MaGazINe NR.3

DOING it the Right Way!O mOdelO de gestOFirst ChoiCe Company is your company a talent Brand? por maria Levy e ana antunes

/// /// /// Genius Cherry De-liDeluxe Talk ..................................................... ......................................................... -cious ...................................................em conversa com m. manueLa CarLos Coutinho marques iBersoL portuGaL sobre as alpercatas paeZ em portugal

Onde tOdOs ganham!

/// Books & Music ....................................................GeoFF CaLVin & mayer hawthorne

Ficha tcnica.eDITORes.madalena proena (mproenca@jasonassociates.com) pedro Brito (pbrito@jasonassociates.com) mbarbaram.com

nota editorial.o tempo passou a correr desde a ltima edio, e o outono j est a com os seus nevoeiros matinais e as folhas cadas no cho. o castanho passou a fazer parte das nossas paisagens e desta nova edio. Com a mudana de estao, faz sentido pensar em temas que urgem fazer parte do nosso quotidiano. por isso, deixemos a paixo arrefecer para apreciar o sentido das coisas, com significados mais profundos. desta forma que a terceira edio da you magazine dedicada ao fazer o bem, bem: como podemos todos contribuir para uma sociedade mais equilibrada, incluindo as empresas e os seus lderes. tambm traamos uma perspectiva sobre a importncia do sentire mostramos um exemplo de comrcio justo atravs de uma equipa de jovens portugueses. no deixamos igualmente de nos debruar sobre as novas tendncias da gesto de talento e partilhamos como importante os gestores investirem no seu employer branding de dentro para fora, e como as redes sociais corporativas esto a potenciar o mosaico organizacional. 0s ingredientes comuns: sentir, fazer, mudar, sonhar!

................................................................................ DesIGN eDITORIal. ................................................................................ ReVIsO De TeXTO.Carla pacheco (translations.cap@gmail.com)

................................................................................ COlaBORaDORes DesTa eDIO.ana Folque antunes, maria Levy, margarida Calado, raquel Lemos, susana Leito.

ana maria Fernandes, antnio pires de Lima, Carlos Coutinho, erich Brodheim, isabel heitor, isabel Viegas, Lus paulo salvado, maria Joo antunes, maria manuela marques, paula Carneiro, peter mottek.

........................................................................ CONVIDaDOs espeCIaIs.

........................................................................ speCIal ThaNks.

Visit us......................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................

ana Folque antunes (por aquele contacto e pela sua maneira nica), andreia plcido e Vnia Vicente (pela ajuda sempre presente), Fernanda rodrigues (pela ateno sempre especial), ins Cruz (pelas gargalhadas no meio do stress e pela profecia), ins proena (You know), Joo Conceio (palavras para qu? por tudo!), Joo Cotrim de Figueiredo (pelo contacto facilitado), Lus de Freitas (pelas dicas sempre pertinentes!), manuela marques (pela disponibilidade e abertura), paula rodrigues (por tornar o nosso trabalho mais fcil, sempre!), pedro Brito (por aquele almoo na vspera), rita horta (por ser aquela amiga e pelo contacto precioso), rodrigo Carvalho (pelas tendncias sempre inspiradoras), rui Correia nunes (porque a ajuda est l sempre), simone Duarte (por ser a inspirao omnipresente), snia nunes (por aquela reunio ter resultado numa coisa ainda maior). e a todos da equipa da Jason associates por tornar cada edio cada vez melhor!

site . http://JasonassoCiates.Com twitter . Jason hero

FaCeBook . Jason hero

......................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................

emaiL Jason assoCiates GeraL@JasonassoCiates.Com emaiL you maGaZine youmaG@JasonassoCiates.Com

t-shirts . http://JasonassoCiates.Com

pode ter acesso a esta revista em formato digital e s edies anteriores em: jasonassociates.com/youmag.

........................................................................ ReVIsTa De DIsTRIBuIO GRaTuITa IMpRessa eM papel ReCIClaDO ReNOVa pRINT 180 e 120 GR. ................................................................................ 2010 JasON assOCIaTes

Fotografia: mbarbaram.com

the one thinG that ChanGes eVerythinG.///existe uma coisa que comum a todos os indivduos, relaes, equipas, famlias, organizaes, naes, economias e civilizaes por todo o mundo: aquela coisa que, se retirada, destruir o governo mais poderoso, o negcio mais bem-sucedido, a liderana mais influenciadora, a maior amizade, o carcter mais forte, o amor mais profundo. por outro lado, se desenvolvida e amplificada, essa coisa tem o potencial de gerar sucessos e prosperidade em todas as dimenses da vida. mesmo assim, das coisas menos percebidas, mais negligenciadas e com um potencial subestimado tremendo. essa coisa chama-se ConFiana. a confiana impacta-nos 24 horas por dia, 365 dias por ano. afecta a qualidade de todas as relaes, de todas as comunicaes, de todos os projectos, negcios e quaisquer outros esforos em que estejamos comprometidos. Define a qualidade do momento e altera a trajectria e o resultado dos momentos futuros da nossa vida, pessoais e profissionais. ao contrrio do que a maioria das pessoas imagina, a confiana no uma qualidade soft e ilusria que se tem ou no; pelo contrrio, a confiana pragmtica, tangvel e um asset que podemos criar, e muito mais rapidamente do que se possa imaginar. ................................................................................................................................. stephen M.R. Covey in the speed of trust ................................................................................................................................. a confiana, os valores e o carcter nunca foram postos to prova como nos dias de hoje. aos 23 anos conhecemos mais pessoas do que os nossos avs a vida toda: natural que a confiana se dilua. as relaes so cada vez mais virtuais e pontuais, e os raros episdios em que possvel estabelecer relaes de confiana so, muitas vezes, sabotados pelos interesses pessoais ou corporativos sem pensar no impacto das suas decises. nas empresas, observamos com bastante frequncia uma enorme falta de confiana, impactando naturalmente a forma como trabalham em equipa, na sua proactividade e no voluntarismo, na forma como colaboram, partilham informao, etc. a confiana um importante alicerce no desenvolvimento socioeconmico das empresas. Criar este alicerce, refor-lo e restaur-lo, deveria fazer parte integrante do papel formal dos lderes da empresa. esta edio dedicada sobretudo ao papel dos lderes na criao destes alicerces, atravs de uma gesto consciente, focada nas suas pessoas e na comunidade... fazer o bem, Bem!

inDex. &Contents.04. synopsis................................................

05. talent Booster 06. super tips

................................................ ................................................

08. Cover issue

................................................

12. Genius Deluxe 14. Cherry talk

................................................ ................................................

16. Golden sentence 18. De-li-cious

................................................ ................................................

20. talent power

................................................

22. about Jason

................................................

25. you talk space

................................................

26. Did.you.know?

................................................

27. escape Flavour 28. Linking you

................................................ ................................................

29. yeah you! 29. remote Control play 30. whats.hot

................................................ ................................................

................................................................................................................... pedro Brito Managing Partner Jason associates

31. Jason.power.yes

................................................

synopsis by pedro Brito (Managing Partner Jason associates).

[04]

LiVros que nos FaZem pensar, LiVros que nos FaZem rir, LiVros que nos FaZem aCorDar, LiVros que nos FaZem tremer, LiVros que nos FaZem Chorar, LiVros que nos FaZem ViVer. so LiVros e so LiVres! so a nossa suGesto.

WInner Of The henrY LOngMAn AWArD BeST BuSIneSS BOOk Of 2009.

Talent is Overrated. by Geoff Calvinpedro Brito

suCesso/GranDes PerfOrMAnceS = excelncia - Concentre-se em fazer as coisas realmente bem-feitas paixo - Faa as coisas por amor e com paixo e no pelo dinheiro Treino - treine, treine, treine... DeLiBeraDamente auto-conhecimento - invista em conhecer-se a si prprio Focus - Concentre-se numa coisa e persiga-a persistncia - nunca duvide de si amigos - tenha amigos por perto que puxem por si Ideias - no tenha medo de partilhar as suas ideias Contexto - Compreenda as oportunidades e limitaes do contexto Fit - no ignore a importncia do fit Memrias - use todas as suas memrias como ponto de partida para inovar Inteligncia - Direccione a sua inteligncia para os objectivos que tem definidos na vida, sem esquecer o contexto ...................................................................................

a Frmula das Grandes Performances pela Jason associates

inspirado em mensagens da Jason associates team, richard st. John e Geoff Calvin.

...................................................................................

variveis que influenciam tremendamente o suCesso. neste livro, encontramos respostas s eternas perguntas sobre como pessoas como warren Buffett, mozart ou tiger woods conseguiram atingir nveis de performance to geniais e, sobretudo, to cedo nas suas vidas... este livro desmistifica o conceito de talento enquanto dom especial e singular no sucesso, e explica como a prtica deliberada influencia em grande parte o nosso xito individual. ............................................................................................. o Talent is Overrated uma leitura obrigatria para todos lderes, pais, professores e para todos aqueles que desejam ter uma perspectiva diferente sobre as razes que, definitivamente, levam ao sucesso e s grandes performances individuais. ............................................................................................. Deixamos uma breve introduo para aguar o apetite: What if everything you know about raw talent, hard work, and great performance is wrong? Asked to explain why few people truly excel, most of

///J o lemos e adormos! Continuamos a acreditar no talento, mas no podemos ignorar outras

us offer one of two answers.The first its hard work.Yet we all know plenty of hard workers, and some have been doing the same job for twenty, thirty, or forty years. Why isnt that enough to make them great? The other possibility is that the elite possess an innate talent for excelling in their field. We assume that Mozart was born with an astounding gift for music, just as Warren Buffett carries the gene for making brilliant investments.The trouble is, scientific evidence doesnt support the notion that specific natural talents make great performers and such talents may not even exist. So whats the real solution to the mystery of high performance? (...) Deliberate Practice - (...) Deliberate practice isnt the kind of hard work that your parents told you about. Its difficult. It hurts. But more of it equals better performance.Tons of it equals great performance. .............................................................................................Geoff Calvin Fortunes senior editor

............................................................................................. enVie os seus Comentrios para: youmag@jasonassociates.com

[05]

Talent Booster

aqui proporCionamos Vrias perspeCtiVas soBre Como as pessoas poDem ampLiFiCar o seu potenCiaL e ConCretiZ-Lo em aCes ConCretas. em toDas as eDies ConViDamos pessoas De mente aBerta, Com experinCias riCas e VontaDe De FaZer ainDa mais para partiLharem os seus pensamentos.

quais so as principais variveis que influenciam uma performance de excelncia a nvel individual?

IsaBel heITOR Directora de recursos humanos da accor hotels ............................................ a Determinao, o empenho e algum taLento so, em meu entender, trs variveis cruciais para uma performance de excelncia. estas, a par da tenaCiDaDe e Da resiLinCia, podem e fazem toda a diferena, principalmente quando necessrio enfrentar e ultrapassar obstculos. acresce que, alm de tudo isso, necessrio ser-se positiVo e honesto. ningum chega a lado nenhum se no acreditar que vai a algum lado. Dificilmente algum chegar excelncia se passar a maior parte do tempo a enganar-se a si e/ou aos outros. o sucesso e a excelncia so muito mais do que alcanar um lugar elevado na estrutura, ter um status, ou estar pejado de smbolos. Performance de excelncia a nvel individual sabermos Desempenhar aLGo muito Bem e que nos Faa FeLiZes a ns prprios e, no mnimo, a mais uma pessoa. s assim ser excelente. ............................................

IsaBel VIeGas Directora e Coordenadora de recursos humanos do Banco santander totta ............................................ Considero que desempenhos de excelncia se atingem quando se conjugam alguns condimentos, muito mais pessoais do que organizacionais: Formao sLiDa quer a inicial, feita em boas universidades, quer o investimento em formao feito ao longo da vida; FoCo os melhores profissionais mostram saber colocar metas e percorrem o caminho para l chegar, sem perder o foco; auto-motiVao estes profissionais tm uma capacidade de se auto-motivar. no carecem de muito feedback das hierarquias, so resilientes e desenvolvem self-rewards, que os mantm com elevados nveis de entusiasmo; o Compromisso Com resuLtaDos o sucesso est cada vez mais ligado capacidade de atingir resultados, de ter um nvel de deliverable muito elevado; CompetnCias De ComuniCao a habilidade, para se fazer ouvir, para vender uma ideia ou para influenciar decises, est muito presente nestes profissionais de excelncia. ............................................

MaRIa JOO aNTuNes Directora de recursos humanos da makro Cash & Carry portugal ............................................ o principal, mas no o nico! o profissional deve ser seleccionado com o perFiL De CompetnCias iDeaL para a funo, isto , possuir as valncias certas para, partida, desempenhar com sucesso a sua funo. mas, claro, no so apenas as competncias certas, a motiVao tem que estar bem viva. o estado de nimo positivo no local de trabalho determinante para a realizao de um trabalho de excelncia. um clima de satisfao ocorre quando temos um Bom amBiente De traBaLho com os nossos pares, equipa e/ou superiores. a ausncia ou ineficincia de reCursos para a exeCuo Da tareFa influencia o resultado final porque, se eu no tiver os meios, tenho dificuldade de a executar com excelncia. no menos importante o profissional sentir ConFiana na Gesto De topo e estar aLinhaDo com a estratgia da empresa. por ltimo, diria que fundamental que o profissional saiba o que esperaDo DeLe, bem como dever obter o DeViDo reConheCimento pelos seus resultados. ............................................

[YOU MAG#3]

paula CaRNeIRO Directora de recursos humanos da Danone portugal ............................................ para mim, os factores mais importantes para uma performance de excelncia esto relacionados com trs aspectos crticos: pLaneamento; feeDBAck e cOAchIng; aVaLiao e reCompensa. um bom desempenho comea sempre pela DeFinio De oBJeCtiVos CLaros. crucial saber-se para onde se vai e focar a nossa energia para percorrer esse caminho. uma vez definidos os objectivos, importante que os LDeres se Foquem em Gerir as suas pessoas, ensinando-as e orientando-as durante o percorrer do caminho, proporcionando um feedback claro sobre os resultados atingidos e a forma como foram obtidos. tambm crucial que cada indivduo, em qualquer nvel da organizao, soLiCite esse feeDBAck de forma a melhorar a sua contribuio.a nica segurana de emprego que existe hoje em dia o nosso compromisso para com a nossa melhoria contnua. por fim, o aVaLiar De resuLtaDos e a reCompensa aliada aos mesmos, so o que garante que o ciclo virtuoso da gesto do desempenho assegurado. ............................................

2

Wa ysso DiCas prtiCas mas proDutiVas, simpLes mas sBias, exiGentes mas eFeCtiVas! so DiCas que partiLhamos Com toDa a ComuniDaDe De taLento porque aCreDitamos em pequenos rituais que poDem impaCtar na FeLiCiDaDe pessoaL e CorporatiVa. e aCima De tuDo, aCreDitamos na partiLha!

super Tips

[06]

///empower boas prticas de uma palavra recorrente nas

empower y our employees.correcta; e isto depende em grande parte do lder da equipa/departamento/empresa. parafraseando marshall Goldsmith em how to keep employees in a Bad economy, se os futuros lderes (os colaboradores de hoje) tiverem a sabedoria de aprender com a experincia dos lderes do presente, e se os lderes do presente tiverem a sabedoria de construir um ambiente que reforce o poder de cada um, ambos partilharo valiosos benefcios. Desta forma, aproveitamos para partilhar quatro formas de incentivar a sua equipa a tomar o ownership: .............................................................

liderana. mas grande parte dos lderes confunde empowerment com delegao. aCID TesT: enquanto lder, permite que a sua equipa assuma mais e maiores responsabilidades quando possvel? daqueles que sente que aquele colaborador ainda no est preparado? para alm de ser oBriGatrio conhecer as competncias, motivaes e interesses das pessoas que lideram, os lderes tm a responsabilidade acrescida de criar um ambiente onde o empowerment possa ser cultivado. isto significa que fundamental que o terreno onde se planta o empowerment seja frtil. De nada serve Dar empowerment s pessoas, se o ambiente as inibe de assumir determinado tipo de comportamentos, como por exemplo: se no existir um ambiente de confiana entre os pares e/ou o lder, seguramente que esta pessoa ir recorrentemente procurar validao/autorizao/direco para todos os assuntos: isto no empowerment e pode ter efeitos contraproducentes aos pretendidos! para que a pessoa se conceda a si prpria um determinado poder de deciso, preciso sentir que o ambiente tem a temperatura

03. Dont

....................................................................

second-guess ........................................................................................................................................

a no ser que seja absolutamente necessrio, no duvide das decises dos outros e, neste caso concreto, da sua equipa.

04. GiVe people

discretion ....................................................................

01. Give power

............................................................. Deixe que aqueles que demonstram capacidade de lidar com responsabilidades assumam nveis desafiantes de resposta nas suas tarefas e recursos.....................................................................

D sua equipa autonomia, sensibilidade e bom senso para tomar sempre as melhores decises. e quando elas no acontecem, d-lhes perspectiva para aprender com os melhores erros. ..............................................................Fonte: hBr: empowering Your employees to empower Themselves marshall Goldsmith

02.on Growth Focus

.............................................................. Crie um ambiente onde as pessoas possam expandir as suas competncias e sejam recompensadas por faz-lo.....................................................................

.............................................................. estas so apenas algumas dicas da Jason associates para os gestores ou lderes. h muitas outras aces que um lder poder desenvolver para criar um ambiente que d poder s suas pessoas. envie-nos as suas ideias. ns adoraramos ouvi-las! .............................................................. enVie os seus Comentrios para: youmag@jasonassociates.com

[07]

...................................................................................

Jason tips by Margarida Calado

Workshop pack for leaders...................................................................................

empowerment pack.

..................................................................................

Fonte: Gallup international/harvard Business review

.................................................................................. o empowerment uma das mais relevantes variveis que influenciam determinantemente o engagement corporativo. este workshop da Jason associates tem como objectivo consciencializar os participantes sobre a diferena entre saber delegar e empowerment, o impacto de distribuir eficazmente tarefas ou ensinar a assumir a responsabilidade por uma misso, e, finalmente, perceber qual o seu papel enquanto lder no que diz respeito ao empowerment. o workshop pretende dotar os participantes de ferramentas e tcnicas muito simples, que apoiam a transformao dos comportamentos dos lderes relativamente forma como do empowerment s suas equipas e extraem valor dessa mudana (para a empresa e para cada elemento da sua equipa).[YOU MAG#3]

Fotografia: Joo Soeiro

Did you know that 25% of your team is actively disengaged and about 45% of your people are undecided about their engagement within the organization?

(consultant Jason associates). ....................................................................... ........... partiLhamos tamBm aqui aLGumas DiCas Da experinCia Dos ConsuLtores Da Jason assoCiates. ................................................................................... Fase 1 Quem so as pessOas que fazem parte da minha equipa?! ................................................................................. Conhea os seus colaboradores, oua-os e observe-os: descubra as suas reas de interesse, desejos, motivaes, necessidades. este passo fundamental para que os desafios lanados sejam adequados e tenham um impacto positivo. ................................................................................. Fase 2 esse colega o que est a desenvolver aquele novo projecto... ................................................................................. Let it bloom!! estimule a partilha e a responsabilidade, pea opinio, aceite sugestes, delegue a operacionalidade das suas prprias sugestes. isto far com que cada colaborador desenvolva o seu contributo em ambas as vertentes, criativa e operacional, permitindo-lhe viver os riscos, as dificuldades e as gratificaes de todo o processo. ................................................................................. Fase 3 Isto star quality work! ................................................................................. Cuide do corao do seu colaborador. e acredite!!! acredite que o seu colaborador capaz e diga-lhe isso mesmo...Vai ver que se vai surpreender. e quando isso acontecer... porque no dizer-lhe isso tambm!? ................................................................................. Fase 4 ele j foi sem mim?! ................................................................................. mostre-lhes o seu apoio e permita-lhes uma exposio gradual s responsabilidades. quando der por si, tem uma equipa mais autnoma, confiante e feliz! permita que lhe peam perdo... e no com licena! ................................................................................. enVie os seus Comentrios para: mcalado@jasonassociates.com

DOING[08]

IT The RIGhT Way .ana maria FernanDes antnio pires De Lima ............................................... ............................................... Ceo da eDp renovveis presidente da Comisso executiva da unicer Lus pauLo saLVaDo ............................................... presidente executivo da novabase

o modelo de gesto onde todos ganham!///o sculo passado foi, em todo o mundo, marcado pordesenvolvimentos econmicos e tecnolgicos. estas mudanas permitiram a muitos pases sustentarem algumas melhorias nas vidas das suas populaes, e muitas empresas ganharam uma importncia e influncia crescentes na sociedade. neste sentido, as companhias so provavelmente as instituies com maior influncia ao nvel mundial; no entanto, a generalidade dos consumidores ou cidados no acredita actualmente nas suas virtudes. pelo contrrio, alguma percentagem significativa da nossa sociedade global percepciona o mundo corporativo como ambicionando apenas a maximizao dos lucros. seja qual for a nossa posio sobre esta matria, facto que a influncia das empresas acarreta uma grande responsabilidade, uma vez que estas no funcionam isoladamente na sociedade e possuem um enorme poder sobre a melhoria da vida de todos os stakeholders. em qualquer dos casos, percebemos que as empresas que emergiram da cultura dos anos 60 comearam a cultivar uma nova forma de capitalismo. este um capitalismo que reconhece o poder do significado e o princpio da interdependncia. um capitalismo que v os seus lderes como comandantes e facilitadores. e um capitalismo que abraa a natureza co-criativa e generativa do negcio, que se encontra direccionado no sentido de realizar o potencial do negcio e do mercado de forma a ser uma fora positiva e poderosa de mudana. adoptar um modelo de conscious business no s o correcto, como o que os clientes comeam a exigir cada vez mais. este modelo sugere que todas as partes se encontram interligadas entre si, afectando-se mutuamente. se os lderes optimizarem e valorizarem a sade destas partes, como a satisfao dos clientes, a felicidade e o envolvimento dos colaboradores, o suporte comunidade e ao ambiente, estaro a contribuir para os elevados lucros a longo prazo da empresa, como refere John mackey, ele prprio Ceo de uma grande empresa, a whole Foods market. assim, criar-se- um modelo de negcio win-win-win, partilhando a viso de maddock e Louis Vitn, sendo os win aquilo que beneficia a empresa, os seus stakeholders e a sociedade e o ambiente

To be conscious means to be awake, mindful.To live consciously means to be open to perceiving the world around and within us, to understand our circumstances, and to decide how to respond to them in ways that honor our needs, values, and goals. Fred kofman, conscious Business

em geral. a nica forma, dizem, de criar valor. poder ser o capitalismo consciente que criar aquele tipo de sociedade que queremos para os nossos filhos e netos crescerem? poder ser, mas exigir esforo, dedicao e inovao, no entanto a viagem valer por inmeras razes, incluindo pelo lucro. Certo que quem vir este modelo como apenas mais uma maneira de fazer dinheiro que tambm o , no estar a perceber o verdadeiro ponto da questo. Como estes autores partilham, poderemos no salvar o mundo, mas importante que os nossos filhos saibam que estivemos do lado certo da equipa a tentar. este o chamado capitalismo consciente, abraado por capitalistas conscientes. ........................................................ Tem vindo a ser regra da Jason associates ter a opinio e experincia de gestores e lderes nacionais acerca das tendncias e prticas na gesto de pessoas. Nesse sentido, convidmos trs gestores de topo de grandes empresas nacionais, e de sectores diferenciados, para comentarem a importncia da gesto consciente no negcio. ........................................................

G

............................................. .. ..... ...............................................................................................................

WhaT Is? Conscious Business... ............................................. .. ..... ...............................................................................................................o conscious business um conceito construdo com base em trs premissas: DeePer PurPOSe: reconhecer que cada negcio tem um objectivo mais profundo, que vai alm da mera maximizao dos lucros; STAkehOLDer MODeL: o negcio consciente foca-se na entrega de resultados a todos os seus stakeholders e trabalha de forma a alinhar e a harmonizar o interesse dos clientes, colaboradores, fornecedores, investidores, a comunidade e o ambiente a

um nvel o mais elevado possvel; cOnScIOuS LeADerShIP: num negcio consciente, a gesto envolve uma liderana consciente e promove-a por toda a organizao. .....................................................

....................................................... quais so, na sua opinio, os maiores desafios que as grandes empresas portuguesas tero de enfrentar para se tornarem organizaes mais conscientes? ....................................................... ana maria Fernandes em primeiro lugar, necessrio compreendermos que, no actual enquadramento, o principal desafio das empresas e dos seus gestores o da sobrevivncia, imediatamente seguido de um forte compromisso com a sustentabilidade, a responsabilidade social, o ambiente e a relao com a sociedade.todas estas so reas absolutamente importantes para o desenvolvimento das empresas, dada a exigncia crescente dos respectivos stakeholders e da sociedade em geral a este nvel; so cada vez mais reclamados diversos retornos que tm de ser satisfeitos, por forma a que a actividade da empresa possa ser bem compreendida e que a mesma possa ser reconhecida como organizao consciente, participativa e atenta s necessidades locais, regionais e nacionais. neste trade-off, e tendo em ateno o enquadramento particularmente difcil que atravessamos, as empresas tm de enfrentar, da forma mais criativa possvel, o desafio da escassez de recursos aos mais diversos nveis financeiro, de capital humano e de mercados, entre tantos outros que se lhe apresentam diariamente.Vivendo tempos de mudana radical de paradigmas, uma empresa que queira sobreviver e dinamizar-se tem de estar consciente desta nova mentalidade e constantemente atenta ao seu enquadramento. De acordo com algumas anlises divulgadas, estima-se que dentro de dez anos, um tero das empresas presentes hoje no fortune 500, devero desaparecer, por se recusarem a entender que o mundo est a mudar e que tudo

precisa de ser preparado tendo isso em conta. Finalmente sobre este tema, gostaria de ressaltar que no so s as empresas privadas ou pblicas que necessitam de ser conscientes: tambm devem s-lo os governos, os partidos, as associaes profissionais e toda a estrutura que compe a sociedade. ....................................................... antnio pires de Lima a construo de um mundo mais sustentvel no est nas mos de determinadas empresas, mas sim na interaco de todos os que integram a sociedade. saber influenciar de maneira efectiva a cadeia de valor de forma a que os padres de sustentabilidade sejam realmente adoptados por todos os elos, um dos maiores desafios das empresas. a mudana cultural e comportamental extremamente difcil e exige perseverana, pelo que necessrio que as empresas tenham uma grande capacidade de resistncia para influenciar positivamente todos os que dela fazem parte e interagem com a sua actividade. outro desafio passa por reconstruir e posicionar o modelo de crescimento e progresso das empresas face aos problemas que se apresentam local ou globalmente. um bom exemplo est no problema das alteraes climticas. necessrio que as empresas procurem solues baseadas na utilizao equilibrada de recursos renovveis e na reciclagem dos restantes. para alcanar este reposicionamento, a interaco com a sociedade tem que ser assumida como fundamental, pois s atravs da partilha de conhecimento e da co-inovao que se podero encontrar solues para contribuir para um mundo mais sustentvel. .......................................................

....................................................... Lus paulo salvado em portugal o conceito de conscious business relativamente recente. s nos ltimos anos, primeiro atravs da academia, e mais recentemente atravs de um punhado de empresas, o conceito tem vindo a ganhar visibilidade. por tradio secular sempre se privilegiou muito os accionistas em detrimento dos restantes stakeholders. s aps o incio da liberalizao da economia portuguesa, i.e. nos ltimos 20 anos, que stakeholders crticos como os Clientes e os Colaboradores viram ampliado o seu estatuto. por isso, considero que o grande desafio para as empresas ainda o da sensibilizao para a importncia do conscious business, sobretudo junto dos seus accionistas de forma a estes perceberem que do seu interesse apoiarem esta evoluo. aps este desafio ultrapassado, h que assegurar que os lderes e a gesto das empresas assumam este objectivo como seu e desenvolvam a capacidade de o concretizar nas suas decises quotidianas. para isso, ser necessrio investir em formao comportamental como forma de contrariar hbitos h muito enraizados nas actuais culturas empresariais. transposto mais este desafio, h que mobilizar todos os stakeholders, com destaque para os colaboradores, para a importncia que todos tm no sucesso deste novo paradigma. trata-se de um ecossistema que depende da harmonizao de interesses por vezes contraditrios e, por isso, nenhuma das partes poder ser ignorada. Finalmente, um ltimo desafio de natureza mais conjuntural. Face actual situao econmica, onde algumas empresas podero ter que enfrentar cenrios de extrema dificuldade, este desgnio poder ser visto como menos prioritrio. .......................................................

[YOU MAG#3]

DOINGWay. IT The RIGhTDe que forma o Lder da empresa poder desenvolver uma liderana mais consciente? ....................................................... amF Cada vez mais esperado de um lder uma orientao prxima e efectiva, no sentido de desenvolver e melhorar a empresa e a prpria sociedade, quer a nvel econmico, quer poltico ou social. a proximidade, a inspirao, a motivao, a capacidade de comunicar e a verdade so hoje caractersticas exigidas aos lderes, sejam eles gestores, lderes partidrios, patres ou sindicalistas. estamos perante um novo paradigma organizacional que torna as empresas menos hierrquicas e mais horizontais. s assim elas podem estar mais conscientes e responder mais eficazmente necessidade crescente de uma melhoria da comunicao entre as diferentes reas que a compem, incluindo a liderana. ....................................................... apL incutindo valores e dando o exemplo. numa sociedade cada vez mais globalizada como aquela em que vivemos hoje, o que se destaca so os princpios, os valores. mas se o lder no for o exemplo, nada passa como autntico. e uma empresa no se distinguir das restantes se no tiver e partilhar valores fortes com todos os seus stakeholders. o trabalho do lder da empresa ser o de trabalhar os valores internamente, junto de todos os colaboradores e da cadeia de valor, para que os mesmos sejam efectivamente sentidos com um todo e faam parte da cultura da empresa. se assim for, a diferena far-se- notar, seja ao nvel ambiental, social ou econmico. ....................................................... Lps o papel do lder decorre da prpria definio do conceito. o primeiro passo mobilizar a organizao para uma viso mais inspiradora e que v muito para alm da mera maximizao de lucros, apelando para um propsito mais abrangente e significante para todos os stakeholders. o segundo, arquitectar um modelo de negcio que permita um alinhamento equilibrado entre os interesses de todas as partes. Finalmente, h que conseguir pr este ecossistema a funcionar para que os benefcios sejam efectivamente apropriados por todos. se os stakeholders ou uma parte deles assim no o percepcionarem, a sustentabilidade do modelo ficar em risco. em todos estes passos, o papel do lder essencial em duas facetas: enquanto dinamizador destes equilbrios e enquanto referencial e exemplo para todos os envolvidos. ....................................................... para John mackey, Ceo da whole Foods market, os lucros so mais facilmente alcanveis se o negcio for baseado em outros significados mais profundos como: produtos com ptima qualidade, satisfao do cliente, felicidade dos colaboradores, excelentes fornecedores e responsabilidade ambiental e comunitria. se este ento o modelo potencialmente dominante no sculo xxi, quais so os primeiros passos que considera que deveremos dar enquanto lderes, investidores, colaboradores ou cidados? ....................................................... amF a preocupao em mapear bem os stakeholders nas organizaes, conhecendo os seus desejos e trabalhando no sentido de ir ao encontro das suas expectativas e objectivos, deve ser a fora motivadora do trabalho de uma empresa. na eDp renovveis, que tenho a honra de presidir, j procuramos diariamente seguir os passos que so a base do sucesso de uma empresa, em diversos nveis: na qualidade dos nossos parques elicos; na responsabilidade demonstrada para com as comunidades quando desenvolvemos, construmos e operamos os nossos parques, segundo a filosofia de que todos devem ter legtimas expectativas de ganho; na qualidade e formao dos nossos colaboradores (70% tem uma licenciatura ou mais); na diversidade das nacionalidades que connosco trabalham e que enriquecem o dia-a-dia de todos; nos feedbacks de satisfao que recebemos dos nossos colaboradores; na negociao com os nossos fornecedores; no respeito e verdade com que tratamos investidores e analistas; nas reas de sustentabilidade e ambiente que so reas que

[10]

exigem bastante das outras; na rea de recursos humanos, que no somente operacional, mas cada vez mais tem em conta certos soft issues como a formao, a gesto de carreiras, a cultura, etc.; na nossa rea de comunicao que, em colaborao com todas as outras reas, se esfora no sentido de comunicar interna e externamente com verdade e rigor. ....................................................... apL saber comunicar e dar o exemplo. eu sou um grande believer na liderana pelo exemplo.ter conscincia social e ambiental palavras-chave em matria de sustentabilidade. o sucesso da unicer depende tambm do modo como interagimos com as diferentes comunidades em que nos inserimos. Cada empresa tem um conjunto de stakeholders especficos associados ao seu negcio, com mais ou menos influncia, que monitorizam a actividade da empresa e efectuam o julgamento das suas aces, seja de forma positiva ou negativa. perceber as expectativas e as frustraes dos diferentes stakeholders, e enquadr-las na estratgia de negcio, fulcral para o nosso desenvolvimento. e um bom relacionamento constri-se atravs da acessibilidade que revelamos juntos desses pblicos. apesar de bvio, esse relacionamento nem sempre fcil e ainda hoje vemos empresas que se retraem e se fecham ao primeiro sinal de problema ou de crise. no de mais afirmar que o cultivo do relacionamento prximo com os stakeholders uma forma de inteligncia competitiva, pois permite que a empresa detecte os sinais prematuros de problemas ou questes, tornando-se um forte aliado da gesto de risco. ....................................................... Lps o papel de cada um diferente. o papel dos lderes criarem as condies para a mudana e o dos investidores apoiarem e suportarem as lideranas neste processo. aos colaboradores competir concretizar o novo modelo em novas realidades empresariais e os cidados tm o papel crucial de privilegiar, enquanto clientes, as empresas mais conscientes. .......................................................

[11]

hOW TO?

Size doesnt matter.um dos pressupostos de uma gesto consciente o de que esta abordagem exige um esforo adicional por parte da empresa, uma dedicao especial das pessoas que a constituem e a conscincia de que, a curto prazo, a prpria rentabilidade da empresa pode ser penalizada. mas, se a sua empresa fosse uma pessoa, com uma idade igual mdia de idades dos seus colaboradores, pensaria no impacto das suas aces a mais longo prazo e no resultado das suas aces de hoje? todos os lderes tm a responsabilidade de agir como se fossem a empresa, pensando no impacto a longo prazo. e, ao contrrio do que se possa imaginar, tambm as pme podem e devem agir neste sentido, acreditando em fazer o bem... Bem! na Jason associates temos procurado este caminho de diferentes formas: lanmos, em 2009, durante cerca de um ano, uma iniciativa de advisory de carreira, quer a pessoas em situao de desemprego, quer a candidatos que procuravam apenas uma orientao profissional, tentando aconselhar e orientar as suas vidas profissionais. uma situao

a sustentabilidade e aconsciencializaodas organizaes so acima de tudo vontades corporativas. Medidas to simples como reciclar papel tm um impacto de tal forma positivo,apesar de no implicarem custos,que contribuir deixou de ser uma questo financeira.e no tenho dvidas que a forma como as empresas gerem a cadeia de relacionamentos constituda por comunidade,accionistas,colaboradores, fornecedores e Clientes vai determinar,cada vez mais, quem so,o que representam,e,no limite,ser o que as diferencia dos concorrentes num mercado cada vez mais homogeneizado. ...................................................................................... peTeR s.MOTTek CeO e Country manager Barclays portugal

[YOU MAG#3]

de win-win-win a Jason associates ganha uma base de dados mais robusta, os profissionais recebem advisory gratuitamente, e as empresas nossas clientes conseguem ter uma leitura mais profunda destas pessoas. reactivamente, temos apoiado organizaes como a Fundao do Gil e a Fundao salvador a fazer aquilo que melhor sabemos fazer: ajudar a tomar as melhores decises sobre talento. todas as empresas, independentemente da sua dimenso, deveriam pensar no que gostariam que a empresa significasse para os clientes, accionistas, colaboradores, mas tambm para a sociedade, famlia e amigos. este significado vai para alm do quanto lucro e dimenso: o Como que cada vez mais conta para as pessoas. .................................................................................... pedro Brito Managing Partner Jason associates .................................................................................... enVie os seus Comentrios para: youmag@jasonassociates.com

( new Ventures Jason associates e consultant Jason associates). reFLexes, no Diramos De Luxo, mas quase. ConsiDeraes sBias que apostam nas pessoas e nos seus taLentos Como Forma De Garantir meLhores resuLtaDos. so as nossas cALLS fOr AcTIOn para quem quer proVoCar GranDes transFormaes De Forma simpLes. Bem-VinDo muDana.

Genius Deluxe by ana Folque antunes e maria Levy

[12]

FIRsT ChOICe COMpaNy . Is yourcompany a talent brand*?as empresas precisam cada vez mais de pessoas com competncias multidisciplinares e menos especializadas, como acontecia num passado muito recente. a gesto da mudana e sobretudo a capacidade de aprendizagem so caractersticas crticas em qualquer empresa que pretenda ser competitiva. por isso, num contexto em que no s haver uma crescente escassez de mo-de-obra activa, como o prprio skill-set se tornar mais exigente, ser a primeira escolha da comunidade de talento relevante. mas isso s ser possvel quando a estratgia de employer Branding estiver a ser efectivamente trabalhada. o employer Branding uma estratgia atravs da qual a empresa potencia a reteno dos seus colaboradores-chave, atrai novos colaboradores, bem como outros stakeholders.

*uma talent Brand Company uma empresa em que todos gostariam de trabalhar pela emoo que provoca, pela existncia de uma proposta de valor vencedora e de uma cultura atractiva. esta imagem tem de ser realista, e no mais do que o reflexo da cultura organizacional, reputao, produtos e servios, assim como a proposta de valor que a empresa entrega aos seus colaboradores. se neste momento estivesse procura de emprego, escolheria a sua empresa para trabalhar? afinal que factores influenciam a sua deciso de escolher trabalhar numa determinada empresa? empresas do mercado.Marketize as mensagens e comunique como se de um produto se tratasse................................................................................

///

are you a first Did you know? ................................................................................ choice company? apesar de a Internet e de o con................................................................................tacto pessoal serem duas excelentes formas de comunicar ao mercado a proposta de valor da sua empresa, todas as empresas possuem o melhor canal de todos: os seus prprios colaboradores.

employer branding as your company iD ...............................................................................o impacto de trabalhar o employer Branding: As pessoas que integram a empresa pela real proposta de valor esto tendencialmente mais motivadas, promovendo melhores nveis de performance; Contratar atravs destes critrios reduz a rotao como resultado de ms contrataes; Empresas que apresentam propostas de valor alinhadas com o interesse e com a motivao do talent target pagam tendencialmente menos do que o resto do mercado.

................................................................................

................................................................................

estas campanhas no procuram criar de raiz uma proposta de valor que no exista na empresa. pretendem, sim, identificar as razes pelas quais os colaboradores gostam de trabalhar na organizao. estas razes so o ponto de partida para a construo de uma campanha de employer Branding.

...............................................................................

Did you ever? ...............................................................................se quer potenciar o employer Branding, comece por comunicar uma ou duas caractersticas que sejam efectivamente diferenciadoras quando comparadas com outras

................................................................................

maria Levy

Fotografia: Joo Soeiro

Building your company employer branding campaign ................................................................................

propomos o seguinte exerccio de reflexo: 1. o que valorizam os colaboradores na empresa? Como se sentem quando determinadas oportunidades lhes so proporcionadas? o que gostam menos e de que forma essas variveis podem ser minimizadas? 2. sabe quem o seu talent target? segmente o seu target, procurando compreender onde esto os melhores talentos. 3. o que procura o seu target? quais as suas necessidades? quais os seus valores? 4. qual o actual posicionamento da sua empresa junto da comunidade de talent target? Desenhe uma campanha, tendo em considerao a coincidncia de interesses e motivaes de ambas as partes.................................................................................

...............................................................................

Did you know? ...............................................................................J pensou que uma empresa com um employer Branding fraco ter de pagar um prmio extra na captao de talentos para a empresa, tornando-a apenas mais apelativa pela componente puramente financeira?

a forma como feita a comunicao interna e externa torna-se fulcral para a reteno e atraco de talento. os departamentos de Comunicao, Marketing e recursos humanos esto cada vez mais envolvidos na implantao de abordagens diferenciadoras para cada tipo de segmento de talento.

...............................................................................

[13]

uma campanha de employer Branding quebra muitas vezes com algumas tradies de interaco com a comunidade de talento:maior empresa empresas no Centro ContaCto pontuaL VenDer a empresa meLhor empresa taLento no Centro ContaCto permanente Comprar a empresa

NeXT sTeps: Crie campanhas de employer Branding internas e externas para promover o engagement corporativo, a atraco de novos talentos e a criao de valor para a empresa. ps ento? J tem resposta? se neste momento estivesse procura de emprego, escolheria a sua empresa para trabalhar? enVie os seus Comentrios para: mlevy@jasonassociates.com

...................................................................................................................................

...................................................................................................................................

O que a nova gerao quer. Generation M: new state of mind....................................................................................

Do you have what it Como tornar-se uma shift happens. ................................................................................... takes?O que os first choice company estima-se que, daqui a quatro anos, a Gerao m (nascidos entre 1980 e Millennials querem. para Millennials? ................................................................................... 2000) preencha uma fatia de quase algumas best practices. 50% dos trabalhadores a nvel mundial*. Juntmos as concluses de Dan ...................................................................................estes jovens so significativamente diferentes da gerao anterior e as empresas que quiserem continuar na guerra do talento, atraindo e retendo para si os melhores, tm uma opo: compreend-los, adaptar-se, e perceber como aproveitar em seu benefcio as contribuies nicas desta gerao. tapscott (que estudou intensivamente os Millennials), com um estudo sobre o tema do institute For the Future para nos ajudar a compreender os drivers de deciso destes jovens. esta gerao exigente em termos de aprendizagem desde o primeiro momento.tm expectativas elevadas logo no primeiro emprego e precisam de sentir que se esto a desenvolver ao ritmo a que esto habituados. assim, acabam por mudar de empresa com frequncia, no porque o prefiram, mas apenas porque sentem que no esto a crescer. terem crescido na era da informao e dos social media acaba por causar um impacto profundo na forma de trabalhar, tendo uma forte cultura de colaborao, valorizando as opinies dos pares pelo menos tanto como as de superiores, e procurando informao de mltiplas fontes....................................................................................

...................................................................................

...................................................................................

...................................................................................

Did you know? ...................................................................................em 2014, 50% dos trabalhadores a nvel mundial sero millennials....................................................................................

In Mentoring Millennials, de Jeanne C. meister e karie willyerd, harvard Business review, maio 2010

muitas empresas j comearam a implementar estratgias criativas para atrair e reter o melhor talento, tendo em ateno estas especificidades. a salesforce.com, por exemplo, compreendendo a importncia das causas para a gerao, paga aos seus colaboradores para fazerem trabalho voluntrio durante um por cento do seu tempo de trabalho. em 2007, os colaboradores salesforce.com fizeram 50 mil horas de aces de voluntariado. De acordo com o seu Ceo, este programa aumentou dramaticamente a capacidade de recrutar e reter colaboradores de elevada qualidade....................................................................................

...................................................................................

are you up for the challenge?

...................................................................................

enVie os seus Comentrios para: aantunes@jasonassociates.com

GeN M ValORes e dRIVeRs LiBerDaDe De esCoLha CostumiZao transparnCia inteGriDaDe CoLaBorao DiVertimento rapiDeZ inoVao

*In Mentoring Millennials, de Jeanne C. meister e karie willyerd, harvard Business review, maio 2010

GeN M O Que pROCuRaM NO TRaBalhO aCesso a mentores; DesenVoLVimento De LonGo praZo e mLtipLas expernCias numa s empresa; sentiDo De Causa querem sentirFotografia: Joo Soeiro

que esto a ContriBuir para aLGo VaLioso; FLexiBiLiDaDe e equiLBrio entre traBaLho e ViDa pessoaL; amBiente De traBaLho teCnoLoGiCamente aVanaDo, reDes soCiais aBertas, que enCoraJam ComuniCao aBerta e transparente.[YOU MAG#3]

ana Folque antunes

Cherry Talk

[14]

ConVersas DesContraDas, DesCompLexaDas e DesFormataDas. so DiLoGos na primeira pessoa e em primeira mo. entre umas BeBiDas, uns CaFs, aLGumas GarGaLhaDas e muitos sorrisos, as paLaVras Vo senDo Como as CereJas entreVista a maria manueLa marques, aDministraDora, responsVeL peLo neGCio muLtimarCa Do Grupo iBersoL.

eM pleNa CIDaDe INVICTa, e aO saBOR De uM alMOO DesCONTRaDO,

MaRIa MaNuela MaRQuesexplica-nos como as peas da vida se vo ligando medida que percorremos o nosso caminho.

............................................................................................... Madalena proena Falvamos h pouco da diversidade de experincias e de como o seu percurso smbolo disso. fcil para a Manuela, interagir nas diversas situaes? Isto , tem uma personalidade vincada, ou foi moldando-se de acordo com as pessoas? ............................................................................................... Manuela Marques eu acho que no alterei ou altero muito a minha forma de ser toda a gente me conhece assim: que sou muito directa, decidida mas h pessoas a quem nos adaptamos. ou momentos aos quais nos adaptamos. Com as mesmas pessoas, por vezes, no somos iguais: podemos ter de nos adaptar pela diferena de situao ou contexto. sou aberta a ideias. no sou de ideias fixas ............................................................................................... Mp at pelo seu percurso, facilitou-lhe ser aberta a outras ideias ............................................................................................... MM sim, e at sou bastante flexvel a ideias, principalmente de pessoas que estejam na rea e no terreno. sabem, com certeza, mais do que eu. em caso de dvida, dou o benefcio a quem est mais perto das questes. no entanto, sou fiel a princpios. nisso, sou muito exigente. ............................................................................................... Mp h princpios que so inabalveis, no h hiptese de se ser flexvel, de aceitar s vezes aqui, outras vezes ali ............................................................................................... MM sim, so inabalveis, no pode ser de outra forma. e so o marco da consistncia, da coerncia, e isso fundamental a todos os nveis e, sobretudo, nas

pessoas que gerem outras, e que gerem negcios ou reas. e isso acho que tem outro efeito, acaba por transmitir alguma confiana, segurana, para quem nos rodeia. ............................................................................................... Mp Tendo em conta as caractersticas da sua personalidade, como sente que as desenvolveu: atribui um lado mais familiar ou uma maior influncia do contexto? ............................................................................................... MM o contexto ajuda a potenciar caractersticas inatas. eu sempre fui assim como sou. sempre fui independente e com iniciativa. alis, lembro-me de uma histria, com 13 ou 14 anos, de ter ido ao hospital sozinha levar pontos na cara por causa de um corte que tinha feito acidentalmente e apareci em casa j com tudo tratado. e quando cheguei, os meus pais no queriam acreditar agora no se nota, mas na altura foram seis pontos e eu no momento achei que estava a fazer o certo, a tratar das coisas, mas os meus pais ficaram surpreendidos, e at zangados, de eu ter ido sozinha. sempre fui assim, independente, com facilidade e vontade de abraar os desafios de liderana. sempre soube muito bem para onde queria ir. quando olho para trs, parece que tudo se encaixou de forma quase perfeita. mas esquecemonos de que isso feito no caminho. acho que criei muito levemente as condies para as situaes acontecerem, nunca naquele sentido de ter um objectivo e de ficar obstinada com ele se me perguntar se eu sou uma pessoa ambiciosa, eu diria que no do ponto de vista material, mas sim do ponto de vista da realizao e da obra feita. sempre adorei trabalhar e assumir maiores responsabilidades.

[15] no estou to preocupada com o fim. estou mais preocupada em dar o mximoaqui, acrescentar valor neste projecto,ficar com a noo dedeixar obra feita.

sempre soube muito bem para onde queria ir.Quando olho para trs,parece que tudo se encaixou de forma quase perfeita.mas esquecemo-nos de que isso feito no caminho.

[Os princpios] so inabalveis,no pode ser de outra forma.e so o marco da consistncia, da coerncia,e isso fundamental a todos os nveis e,sobretudo,nas pessoas que gerem outras, e que gerem negcios ou reas.

[] no vivo em conflito de no saber para onde quero ir ou o que fazer. todas as decises que fui tomando,nunca me arrependi (delas).

e a tal questo de irmos gozando a viagem. Isso muito importante.

e manter a conscincia da autocrtica,da humildade,para crescermos.e depois as coisas vo aparecendo, inevitvel.Irradia-se uma energia e atraem-se outras!

lIFe sTeps

............................................................................................... Mp eu diria que uma pessoa que gosta de desafios e que d o seu melhor? ............................................................................................... MM exactamente. Curiosamente, olhando para trs, parece que delineei tudo. mas no fundo, as oportunidades foram aparecendo e eu agarrei-as. obviamente que tive de fazer opes e de tomar decises. Fui proactiva na maioria delas, no sou nada comodista. acho que tomo, e sempre fui tomando, decises de acordo com o que me fez sentido em cada momento, tendo sempre uma perspectiva de longo prazo. sempre procurei abrir caminhos e construir diferentes alternativas. ............................................................................................... Mp Mas h tambm alguma intuio no meio do processo? ............................................................................................... MM intuio e racionalidade. Diria ambas. acho que iam caminhando, e caminham, as duas lado a lado. Claro que depois tambm h uma parte familiar: os meus pais sempre me apoiaram. muita gente diz at que sou muito parecida com o meu pai, no que se refere ao envolvimento no trabalho. a mim e aos meus irmos sempre nos incutiram o trabalho, as ferramentas. sempre nos disseram que podamos fazer o que quisssemos, desde que tivssemos as ferramentas base: curso, formaes, especializaes, mBa, etc. ............................................................................................... Mp acho que, provavelmente, h momentos em que ns primeiro intumos e depois racionalizamos, tornando as decises e os compromissos mais lgicos isto sou eu a tentar arranjar uma explicao! [risos] ............................................................................................... mm exactamente, um misto. eu tenho aquela filosofia de ...............................................................................................

............................................................................................... Mp Gozar a viagem mais do que o destino! ............................................................................................... mm exactamente! no estou to preocupada com o fim. estou mais preocupada em dar o mximo aqui, acrescentar valor a este projecto, ficar com a noo de deixar obra feita.ter a humildade de procurar novas opes e isso realiza uma grande parte de mim! bvio que depois as coisas vo aparecendo. Claro que importante, e at mesmo fundamental, tomar decises. no fico espera delas! ............................................................................................... Mp sim, muito o lema de sermos actores das nossas prprias vidas. ............................................................................................... mm sim, e h situaes que no planeio, mas que comeo a sentir que altura de mudar, que, l est, j est obra feita! ............................................................................................... Mp acho que o facto se saber para onde quer ir tem muito a ver com a questo de se conhecer bem. ............................................................................................... mm eu acho que sim, ou pelo menos, acho que me conheo. ou seja, no vivo em conflito de no saber para onde quero ir ou o que fazer.todas as decises que fui tomando, nunca me arrependi e portanto, se eu acho que me conheo, nas decises que tomo. nunca olho para trs nem fico a remoer. assumo bem as minhas decises e vivo muito bem com elas. Como falmos, acho que no complico, sou pragmtica e no carrego com pesos estou bem com a vida! ............................................................................................... Mp acho que essa parte de lidarmos bem com as nossas decises nos facilita muito a vida e a relao connosco prprios. ............................................................................................... mm e a tal questo de irmos gozando a viagem. isso muito importante.tendo obviamente em considerao para onde estamos a ir, o que queremos, no perdendo o nosso focus e objectivos.tenho de contribuir para a empresa onde estou e igualmente tentar fazer um caminho onde possa alargar opes, acumular diversidade de experincias.tudo isto vai participar no nosso activo. e sem nunca perder as referncias exteriores: formao, ler, aprender, viver. e manter a conscincia da autocrtica, da humildade, para crescermos. e depois as coisas vo aparecendo, inevitvel. irradia-se uma energia e atraem-se outras! o activo que temos, as experincias que fomos acumulando, o que j passmos, o que fizemos e o que vivemos, isso, ningum nos tira! e isso que interessa! ............................................................................................... enVie os seus Comentrios para: youmag@jasonassociates.com

[YOU MAG#3]

[16]

///The talent for being happy is appreciating and liking what you have, instead of what you dont have. woody allenBrooklyn,1935

Fotografia: sessao.wordpress.com

[YOU MAG#3]

[17]

De-li-cious taLentos em asCenso que nos BrinDam Com a sua CriatiViDaDe e proJeCtos sLiDos.empreenDeDorismo. DeLCias que nos FaZem peDir por mais.

[18]

De paez nos ps, a descontraco levada muito a srio.

entreVista a CarLos Coutinho soBre a representao Da marCa paeZ em portuGaL.Fotografia: Paez

a equipa paez de portugal e o embaixador da argentina de portugal. /// Como surgiu o projecto de distribuio da paez em portugal? Quais foram as caractersticas da marca que vos entusiasmaram? .......................................................................................... a paez shoes nasceu na capital argentina em 2006, pela mo de dois amigos,toms pando e Francisco murray que, aos 26 anos, deixaram para trs os empregos como gestores e se aventuraram num negcio prprio. renovaram o design, as cores e os padres das tradicionais alpercatas argentinas e criaram um calado simples, cmodo, fresco e divertido. hoje, a paez est presente em mais de 15 pases. Chegaram a portugal, no Vero de 2009, atravs de Francisco penim e ricardo ortigo ramos, que conheceram a marca enquanto estudavam ao abrigo do programa erasmus, em Buenos aires. Com 21 e 22 anos, respectivamente, trouxeram a representao da marca para portugal e, no primeiro Vero, venderam mais de 900 pares. aos dois juntei-me eu, Carlos Coutinho, e os trs formmos a empresa Giratenta, Lda. no ltimo Vero, demos um look mais fresco e descontrado ao andar dos portugueses. os valores da marca com que mais nos identificamos so, sem dvida, a filosofia do comrcio justo, o apelo a uma sria descontraco e autenticidade que gostamos de ver e partilhar!

[19]

[YOU MAG#3]

esta marca argentina, alm de inovar e reinventar as familiares alpercatas, mostra preocupaes a nvel da gesto consciente do negcio, atravs de um comrcio justo, bons produtos, e uma genuna preocupao com os colaboradores. Como sentem que esta poltica e forma de estar no negcio vos impactaram? .......................................................................................... a marca j um case study de internacionalizao, dando liberdade a jovens empreendedores no estrangeiro. a marca assenta numa certa irreverncia (bem espelhada no seu logtipo: dois coelhos muito apaixonados) e leveza de esprito, bem combinada com muita e boa energia. Falamos de um sapato de fim-de-semana que, para muito boa gente, tem a formalidade suficiente para ser usado para trabalhar diariamente. para nos entregarmos seriamente ao que fazemos, tnhamos de acreditar no projecto e na marca. .......................................................................................... Como foi recebida a vossa proposta pela marca paez na argentina? Foi fcil confiarem em dois novos bons rapazes? .......................................................................................... Fcil no ser o termo, nada tem sido fcil, mas convenhamos que eles no tinham muito a perder. na altura mal sabiam onde era portugal e que tipo de clima e cultura por c tnhamos. acho que nos ficaram de tal forma gratos por lhes apresentarmos tantas praias, vistas, hbitos e bons costumes, que se renderam a ns e l nos deixaram tentar. ainda bem. .......................................................................................... Como descrevem o conceito e h quanto tempo existe na argentina? .......................................................................................... a filosofia da marca paez assenta no conceito simples com um Giro (Simple with a Twist), ao pegar numa pea aparentemente simples e darlhe um toque diferente. Baseada em valores como a simplicidade, criatividade, conforto e design, a alpercata, usada pelos gachos do meio rural argentino, torna-se assim um sapato urbano, em voga no pas do tango e no s. .......................................................................................... Qual a maior dificuldade que sentiram desde o incio do projecto? .......................................................................................... a alavancagem financeira, o termos de pagar parte das encomendas argentina em avano e nem sempre as cobranas correrem como planeado. para trs jovens sem patrimnio, todos os tostes tm sido muito importantes. Fizemos tambm muitos investimentos em materiais de suporte para as lojas, eventos ligados ao rock portugus, prmios ligados ao surf e ans, e ainda fomos Fashion week de Copenhaga apresentar a marca.tudo isto acarreta grandes custos, mas so investimentos que considermos prioritrios para podermos ter alguma visibilidade e estabelecer a marca.

actualmente, o que mais vos motiva e alegra neste negcio? .......................................................................................... o entusiasmo de quem comprou vrios pares e quer mais, as pessoas que fomos descobrindo e que nos foram apoiando, e a confiana dos nossos principais clientes em ns e na paez. .......................................................................................... em portugal, como foi a recepo deste conceito inovador das alpercatas? .......................................................................................... Foi muito boa, as pessoas tm aderido e, cada vez mais, principalmente em Lisboa e para sul, onde mais divulgmos. algo novo pelo design, conforto e pela resistncia. a adeso dos homens, sobretudo, foi incrvel, esgotmos o stock trs vezes neste primeiro ano e vendemos quase sete mil pares. .......................................................................................... Quais as vossas perspectivas para o futuro? e para o nosso mercado portugus, alguma novidade? .......................................................................................... muitas novidades. J no incio da prxima semana vo chegar as botas paez para o inverno, e tambm sacos e malas; mas sobretudo na prxima primavera temos uma coleco inteiramente renovada: quase 50 novos padres. no mercado portugus, alm da abertura de novos clientes como o el Corte ingls, estamos a planear uma renovao do site que nos permita esclarecer e vender online os nossos produtos. .......................................................................................... actualmente, a resposta de muitos cidados a esta crise global empreender e abrir o seu prprio negcio. Como jovens empreendedores, o que consideram ser fundamental no desenvolvimento de um negcio prprio? Que conselhos dariam? .......................................................................................... Creio que a receita est num misto entre crena e bom senso. no haver bom empreendedor que no passe por dificuldades e perodos de dvidas. ter um negcio prprio assumir responsabilidades em vrias frentes e depois trata-se de uma prova de resistncia e no de velocidade.todos os dias fazemos algo pela paez e vamos abrindo uma porta de cada vez. abdicmos de tirar rendimentos do nosso esforo e trabalhmos muito para reinvestir na esperana de que este projecto nos continue a surpreender. sacrifcios, dedicao, abertura de esprito, o envolvimento de todos, uma causa ou vrias que nos unem e o no termos receio de falhar parecem-me ser os factores mais relevantes para criarmos algo novo e especial. .............................................................................................. para mais inFormaes Da marCa paeZ: www.paezportugal.com osmeus@paezportugal.com .............................................................................................. enVie os seus Comentrios para: youmag@jasonassociates.com

Fotografia:Paez

ter taLento um poDer. querer poDer. ento ter taLento querer. querer FaZer mais, Dar um passo, FaZer aConteCer Faa o (seu) taLento aConteCer!

Talent power by susana Leito (Manager Jason associates)

[20]

segue o seu Gut Feeling?Fotografia: Joo Soeiro

Bruce Willis? e j pensou que o erro de Descartes pode estar presente em ns todos os dias? as tomadas de deciso tambm necessitam de intuio e da to receada emoo. actualmente, so cada vez mais os factos que indicam que a ausncia de emoo destri a racionalidade ao invs de melhorar o processo de deciso. ............................................................................................. muitas pessoas continuam a esboar um sorriso depois de se falar em intuio. para pensar correctamente e tomar as decises certas preciso manter a cabea fria e afastar todos os sentimentos e emoes, certo? nada mais sbio do que os velhos ditados de no deixe que as paixes e os sentimentos interfiram na sua tomada de deciso, correcto? erraDo. De facto, ainda nos dias de hoje, a grande maioria encara expresses como gut,intuio ou sexto sentido de uma perspectiva totalmente antagnica

/// J pensou que ficosentido pode no estar sexto unicamente ligado protagonizada por

racionalidade. quase como se lhe estivssemos a perguntar se a sua tomada de deciso efectuada com base na sorte e no na anlise de factos concretos.

....................................................................

De facto, ainda nos dias de hoje, a grande maioria encara expresses como gut,intuio ou sexto sentido de uma perspectiva totalmente antagnica racionalidade. quase como se lhe estivssemos a perguntar se a sua tomada de deciso efectuada com base na sorte e no na anlise de factos concretos. .....................................................................

[21]

use yOuR INTuITION. Make a DIFFeReNCe!esta interpretao, quase generalizada, prende-se possivelmente com o facto de se entender a intuio como uma caracterstica ligada vertente emocional do indivduo, o que, por sua vez, erroneamente confundido com impulsividade ou, ainda, com factores subjectivos. por seu turno, a imagem do profissional de sucesso est ainda intimamente ligada ao esteretipo do yupie dos anos 80: seguro, assertivo, ambicioso, competitivo, analtico e racional. no entanto, e independentemente se concordamos ou no com este esteretipo, importante realar que nenhuma das caractersticas acima referidas impeditiva da utilizao da intuio, do gut ou do sexto sentido. e mais, na maior parte dos profissionais de sucesso que conheo, possvel identificar desde muito cedo um elevado potencial de liderana, o que, regra geral, est intimamente ligado ao carisma! e neste caso, se pensarmos o que que caracteriza um lder enquanto carismtico, facilmente identificamos como ingrediente de tal definio a vertente emocional, isto : aquela que, entre outras faculdades, permite compreender as necessidades e caractersticas dos demais, com o intuito de os motivar para um objectivo comum. assim, parece-me ser defensvel afirmar que a emoo e a impulsividade no so sinnimos, isto , que o facto de uma pessoa utilizar a sua vertente emocional, em detrimento da utilizao exclusiva da vertente racional, no a torna menos ponderada ou responsvel. ........................................................................................... a aprofundar, consciente ou inconscientemente, de modo a podermos completar o nosso mapa de deciso, ou o chamado filling the gaps da cultura anglo-saxnica. J dizia malcolm Gladwell no seu livro Blink, onde aberto o debate da intuio, que esta forma de chegar a uma concluso seria to boa ou to m quanto melhor ou pior estiver treinada a nossa forma de pensar. segundo o prprio malcolm Gladwell: quando encontramos uma pessoa pela primeira vez, ou entramos numa casa que tencionamos comprar, (...) a nossa mente demora cerca de dois segundos para chegar a um conjunto de concluses. Blink precisamente um livro sobre o que se passa nesses dois segundos. por vezes, na vida real, deparamo-nos com a possibilidade de utilizarmos o nosso gut feeling, isto , com a possibilidade de incorporar sinais exteriores na tomada de deciso, convido-o a reflectir sobre os seguintes: De certeza que j se deparou com a sensao de que algo se passa com um colaborador, colega ou chefia? seguir o gut significa investigar a situao, falando directamente com a pessoa para tentar perceber se estamos perante uma situao pontual ou se se trata de algo mais profundo. s vezes basta fazer uma simples pergunta: sinto que h qualquer coisa que no est bem. passa-se alguma coisa consigo?; E com aquela sensao de que um parceiro, ou um cliente lhe vai ligar para cobrar uma promessa de um resultado ou uma data. e no que muitas vezes o tal telefonema acontece de facto? possivelmente, a tal sensao originada pela nossa conscincia do atraso, quanto ao qual nada havia a fazer. Contudo, seguir o gut neste caso poderia ter ajudado a minorar a sensao de falha, antecipando um telefonema voluntrio; Quando procurou a escola para o seu filho, olhou exclusivamente ao ranking, preo e localizao ou foi in loco sentir o ambiente? este sentir o ambiente mais no do que ter a possibilidade de perceber como as crianas interagem com os professores, a cultura vigente, etc; A escolha de parceiros de negcio aparentemente idnticos em termos de condies forosamente desempatada pela percepo das caractersticas nicas ou de personalidade que connosco faro melhor fit. em suma, seguir o nosso gut feeling , por experincia prpria, um importante ingrediente na tomada de deciso na nossa vida. primeiro estranha-se e depois entranha-se! ........................................................................................... enVie os seus Comentrios para: sleitao@jasonassociates.com

assim, parece-me ser defensvel afirmar que a emoo e a impulsividade no so sinnimos, isto , que o facto de uma pessoa utilizar a sua vertente emocional, em detrimento da utilizao exclusiva da vertente racional, no a torna menos ponderada ou responsvel.

........................................................................................... De facto, utilizar o gut feeling apenas significa que se est atento a sinais exteriores, o que nos permite incorporar e conjugar os mesmos com os factos a analisar para se tomar a deciso. Deciso esta que, em ltima instncia, maioritariamente racional. ou seja, o gut apenas nos indica mais elementos

[YOU MAG#3]

about Jason by raquel Lemos (consultant Jason associates)

[22]

JasONhuB.intranet versus redes sociais Corporativas.Tendncias, dos & donts e business cases sobre o impacto do investimento em solues colaborativas.

Corporate soCiaL networks: facilitating collaboration among whats the catch? ........................................................................................................ Fontes: SelectMinds e university of Virginia teams and departments within organizations is on reDes soCiais CorporatiVas the rise. Much of the current + aumentam o negcio em 11,65% investment in collaboration is in infrastructure. + alavancam a cultura e a comunidadeharvard Business review, 2009 ......................................................................................................

///Technology aimed at

sabe porque que as empresas como a Cisco, mcDonalds e 3m tm investido milhares de dlares em redes sociais internas? a resposta no podia ser mais clara: porque demonstraram ter impacto directo na performance do negcio. estas organizaes aperceberam-se do poder de ligar as pessoas e do potencial da colaborao virtual e real, utilizando este canal como uma forma de inovar, aumentar o engagement corporativo, identificar novas oportunidades de negcio, reduzir custos operacionais, etc. em 2008, por exemplo, a iBm investiu 100 milhes de dlares em 10 negcios em fase de incubao, na sequncia de um processo de crowd-sourcing que envolveu propostas e votos online de cerca de 500 mil pessoas (na sua grande maioria colaboradores). a retalhista americana Best Buy, que no geral tem uma taxa de turnaround dos seus empregados de 60%, v esta percentagem reduzida a uns espantosos 8% a 12% no caso da comunidade utilizadora da sua rede social interna Blue shirt nation. a experincia da Jason associates em projectos de transformao comportamental demonstrou-nos que a utilizao destas ferramentas acelera o envolvimento das pessoas, potenciando o seu sentimento de comunidade e de influncia pessoal. quando estas plataformas as ligam atravs de afinidades pessoais, o impacto na confiana tremendo, promovendo quase que imediatamente comportamentos de voluntarismo, de proactividade e de inovao. em estruturas com uma forte disperso geogrfica, uma excelente forma de amplificar a voz dos colaboradores, promovendo um sentimento de reconhecimento e comunidade. ............................................................................................

+ melhoram a gesto do conhecimento + aumentam a reteno em 5% + aumentam o retorno da inovao em 22% + aumentam a produtividade em 10,33% - significam abdicar de algum controlo - Desafiam o organigrama - Consomem tempo........................................................................................................

Business cases colaborao e partilha de conhecimento ........................................................................................................ starBuCkss partner CaFe ........................................................................................................ Liga mais de 136 mil parceiros franchisados a recursos formativos, e uns aos outros, encorajando a colaborao e a partilha de conhecimentos de forma simples e virtualmente privada; O dilogo est directamente ligado aos objectivos da unidade de negcio, pelo que a uniformizao de melhores prticas passou a ser constante, impactando directamente os resultados de todos.

........................................................................................................

iBms BeehiVe ........................................................................................................

Did you know? ............................................................................................uma subida de 5% no engagement dos colaboradores impacta 3% nos nveis de fidelidade do cliente e no valor gerado para os accionistas? ............................................................................................Fonte: Synovate Loyalty estudo recente realizado num grande banco de retalho

Um tipo de Facebook que permite aos colaboradores ligarem-se entre si, acompanhar a actividade uns dos outros, partilhar listas, publicar fotos e marcar eventos; Permite organizao acompanhar aquilo de que os colaboradores falam; Alto nvel de adeso: Mais de 35 mil registados Mais de 280 mil ligaes entre colaboradores ................................................................................................Fonte: Fleishman hillard

[23]

ampLiao Da sua VoZ maior Co-responsaBiLiDaDe

sentiDo De ComuniDaDe

VaLores e CuLtura reConheCimento engAgeMenT CoLaBorao tomaDa De DeCiso

/ / JasonhuB /

DesenVoLVimento

engagement, Desenvolvimento, produtividade, transformao cultural maior FeLiCiDaDe CorporatiVa = maiores proVeitos

partiLhaDa

resuLtaDos

aBorDaGem SOcIAL gAMe Competio sauDVeL ComuniCao Fotografia: Joo Soeiro reConheCimento LiDerana inoVao

sentimento De pertena

/ / o JasonhuB uma ferramenta / modular que permite enquadrar os objectivos e os desafios das empresas.

interna feeDBAck

1. DesaFios Da empresa

2. aBorDaGem Da Jason assoCiates ................................................................................................... Campanhas De transFormao iniciativas de curta durao que promovem a transformao, ampliao de comportamentos que tenham impacto na forma como os colaboradores inovam, colaboram, lideram, desenvolvem e so desenvolvidos, se alinham com os valores e cultura da empresa, confiam, se voluntariam, etc. ......................................................................................................

3. iGnies De transFormao raquel Lemos ......................................................................................................

JasonhuB: corporate community channel by Jason associates ......................................................................................................hub definition: (a) center of activity; (b) an airport or city through which an airline routes most of its traffic; (c) a central device that connects multiple computers on a single network.

......................................................................................................

para responder aos desafios das empresas mais inovadoras na gesto e no desenvolvimento das suas pessoas, a Jason associates desenvolveu uma soluo baseada em campanhas de transformao que trabalham as emoes e os comportamentos relacionados com a confiana, alinhamento cultural e respectivo cdigo de conduta, colaborao, liderana, desenvolvimento, inovao, comunicao interdepartamental, entre outros, sempre com trs objectivos claros: engagement, Felicidade e sucesso Corporativo. o JasonhuB uma ferramenta tecnolgica que suporta as cerca de 45 campanhas de transformao comportamental. um canal online exclusivo para os colaboradores e/ou parceiros de uma empresa com quatro caractersticas distintas de uma intranet: Todas as iniciativas (campanhas de transformao) funcionam numa lgica de social game (interaco e recompensa pela qualidade da participao);[YOU MAG#3]

um canal em que a comunicao no funciona numa direco top down, mas sim de forma colaborativa; Cada campanha tem um perodo de durao curta, com objectivos muito concretos do ponto de vista das transformaes comportamentais; Os colaboradores esto envolvidos na construo da rede, das iniciativas e das solues. o JasonhuB o resultado de uma parceria entre a Jason associates e a muchbeta (www.muchbeta. com). a relao entre estas duas empresas um excelente reflexo do esprito do JasonhuB. so empresas com personalidades e negcios diferentes e, no entanto, conseguimos entender-nos num idioma s nosso; uma tem sede em Lisboa, e a outra, no porto, mas sentimo-nos mais prximos do que com outras empresas que trabalham na mesma avenida do que ns; e os horrios? no poderiam ser mais diferentes. mas existem afinidades, paixes, interesses pessoais que nos aproximam, que aceleram o processo de confiana e que resultam numa vontade irracional de fazer as coisas acontecer... e acontecem.......................................................................................................

para mais informaes sobre as nossas campanhas de transformao comportamental e/ou sobre o JasonhuB contacte: jasonhub@jasonassociates.com ............................................................................................... enVie os seus Comentrios para: rlemos@jasonassociates.com

about Jason

[24]

JasON heROes///a nossa estratgia simples, contratamos.............................................. heris regulares. Nesta terceira edio da yOu Magazine, apresentamos-lhe os nossos novos heris: ..............................................

ins Cruz Business controller

..............................................

marcos torres Senior consultant

............................................... ser demais dizermos que o marcos torres sempre pertenceu nossa casa? talvez mas quem o viu entrar e chegar, no o viu balancear. Com formao em Gesto, e seis meses a viver em turim, na itlia, ao abrigo do programa erasmus, o marcos foi anteriormente Consultor na rea de human capital da Deloitte durante trs anos, tendo passado, de seguida, pela heidrick & struggles como Senior consultant. na Jason associates, o marcos j um exemplo de profissionalismo e rigor, sem nunca deixar de celebrar todos os momentos do dia! ..............................................

............................................... poderamos dizer que o mundo da ins Cruz gira volta dos nmeros. mas no seria suficiente. para ela, as equaes da vida implicam, alm de uma boa dose de contas, muito optimismo, coragem e sinceridade. terminado o curso de Gesto, ingressou na ernst & young, empresa onde trabalhou mais de trs anos chegando a auditora snior; passou ainda depois pela tabaqueira como analista Financeira. enquanto Business controller da Jason associates, a ins conjuga de forma surpreendente a paixo e a criatividade da actividade de consultoria com o rigor e a disciplina que os projectos exigem. e, no final do dia, tudo bate certo, at as contas! ...............................................

Joana Cambas consultant

..............................................

Daniela pereira Associate

............................................... a Joana acabou de chegar e vem reforar a equipa de Search da Jason associates. ainda no nos atrevemos a tecer comentrios profundos sobre quem , mas fora de vontade tem que se farta. Depois de terminar o curso em psicologia organizacional, a Joana ingressou no mundo da pesquisa de talentos. primeiro na Galileu, mais tarde na Boyden e, depois, na palmon search e assessement. na Jason associates, contaremos com a Joana para apoiar os clientes a tomar as melhores decises em projectos de search, assessments... e no s! ...............................................

.............................................. atravs dos olhos da Daniela pereira fcil sonharmos com um mundo melhor. a tranquilidade e o sorriso so a sua imagem de marca, que os seus olhos sinceros, e porque no poticos, nos transmitem diariamente. Com uma formao em psicologia social e das organizaes, a Daniela rpido se aventurou pelo mundo da gesto de talentos no sheraton porto hotel & spa, seguindo o seu caminho para a consultoria pela power Consulting, e mais tarde na michael page international como Trainee consultant. na Jason associates como Associate, a Daniela vem acrescentar sentido nossa misso de tornar as pessoas mais felizes e as organizaes mais produtivas. caso para dize