Upload
others
View
11
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Projektovanje organizacijeProjektovanje organizacije
7. nedelja
Sistemi merenja učinka(Performance Management Systems)(Performance Management Systems)
7. nedelja
Radne nedeljepon. uto. sre. čet. pet. sub. ned.
(03-09. mart) 1 1 1
(10-16. mart) 2 2 2
(17-23. mart) 3 3 3 8(pet.)
(24-30. mart) 4 4 4(24-30. mart) 4 4 4
(31.03-06. april) 5 5 5 8(čet.)
(07-13. april) 6 6 6 7(pet.)
(14-20. april) 7 7
(21-27. april) Kolokvijumska nedelja
(28.04-04. maj) 8 Kolokvijum. nedelja
neradni dani
Radne nedelje
pon. uto. sre. čet. pet. sub. ned.
(05-11. maj) 9 9 9
(12-18. maj) 10 10 10
(19-25. maj) 11 11 11(19-25. maj) 11 11 11
(26. maj-01. jun) 12 12 12 13(pet.)
(02-8. jun) 13 13
neradni dani
Galbratih-ov Star model
Studija slučajaStudija slučajaApotekarska ustanova Beograd
Analiza bilansa uspeha
2001. 2002. Index
Ukupan prihod 1.830.788 2.425.557 132
u 000 dinara
Ukupan prihod 1.830.788 2.425.557 132
Ukupan rashod 1.868.620 2.454.533 131
Gubitak 37.832 28.976 77
Struktura ukupnih prihoda
R.br. PRIHODI2001. 2002.
IndexIznos % Iznos %
1 2 3 4 5 6 7
u 000 dinara
1 2 3 4 5 6 7
1. Prihodi od obavljanja delatnosti 1.794.280 98,01 2.388.270 98,4 133
2. Finansijski prihodi 168 0,01 94 - 56
3. Neposlovni i vanredni prihodi 36.340 1,98 37.191 1,54 102
UKUPNO 1.830.780 100 2.425.550 100 132
Poslovni prihodi
R.br. POSLOVNI PRIHODI2001. 2002.
IndexIznos % Iznos %
1 2 3 4 5 6 7
u 000 dinara
1. Prihodi od prodaje robe 364.015 20,29 604.228 25,30 166
2. Prihodi od prodaje proizvoda 4.764 0,26 6.080 0,26 128
3. Prihodi od naknade iz javnih prihoda 1.374.554 76,61 1.705.749 71,42 124
4. Ostali poslovni prihodi 50.947 2,84 72.215 3,02 142
UKUPNO 1.794.280 100 2.388.272 100 133
Poslovni rashodi
R.br. POSLOVNI RASHODI2001. 2002.
IndexIznos % Iznos %
1 2 3 4 5 6 7
u 000 dinara
1. Nabavna vrednost prodate robe 1.430.376 80,07 1.935.970 79,20 135
2.Troškovi zarada, naknada i ostala lična primanja
199.901 11,19 314.935 12,89 158
… ... ... ... ... ... ...
UKUPNO 1.786.300 100 2.444.400 100 137
Obrtna sredstva
R.br. OBRTNA SREDSTVA2001. 2002.
IndexIznos % Iznos %
1 2 3 4 5 6 7
u 000 dinara
1. Zalihe 365.070 60,25 339.994 67,20 93
2. Kratkoročna potraživanja i plasmani 228.261 37,67 108.933 21,53 47
3. Gotovina i ekvivalenti gotovina 12.614 2,08 57.03 11,27 452
UKUPNO 605.945 100 506.961 100 83
Pokazatelji likvidnosti
R.br. POKAZATELJI LIKVIDNOSTI2001. Ciljne
vrednosti2001. 2002.
1 2 3 4 5
u 000 dinara
1. RACIO TEKUĆE LIKVIDNOST 1,34 2,05 1 do 2
- Obrtna sredstva 605.945 506.961
- Kratkoročne obaveze 450.162 247.044
2. RIGOROZNI RACIO LIKVIDNOSTI 0,53 0,67 >>>>1
- Likvidna sredstva (obrtna sredstva - zalihe) 240.875 166.967
- Kratkoročne obaveze 450.162 247.044
Pokazatelji efikasnosti
R.br. POKAZATELJI EFIKASNOSTIRacio brojevi
2001. 2002.
1 2 3 4
1. Koeficijent obrta zaliha 4,91 7,02
2. Broj dana vezivanja zaliha 74 52
3. Pokrivenost obaveza prema dobavljačima potraživanjima od kupaca 9% 37%
Pokazatelji efikasnosti apoteka
-Promet,
-Zalihe,
-Koeficijent obrta zaliha,
-Nabavna vrednost,-Nabavna vrednost,
-Prodajna vrednost / Nabavna vrednost,
-Ukupni troškovi,
-Promet / Broj zaposlenih,
-Prihod / Troškovi,
Pokazatelji efikasnosti apoteka
-RZZO / Prihod,
-Nelek / Prihod,
-Galenski proizvodi / Prihod,-Galenski proizvodi / Prihod,
-Dobit / Broj zaposlenih,
-Rashod / Realizacija,
-....
Pokazatelji efikasnosti apoteka
Pro
met
Zalih
e
Ko
ef.o
brt
a za
liha
Nab
avn
a vr
ed
no
st
Pri
ho
di /
Nab
avn
a vr
.
Uku
pn
i tro
ško
vi
Pri
ho
di /
Zap
osl
en
i
Pri
ho
di /
Tro
ško
vi
RZZ
O /
Pri
ho
di
Ne
lek
/ P
rih
od
i
Gal
en
skip
r./
Pri
ho
di
Do
bit
/ Za
po
sle
ni
…Pro
met
Zalih
e
Ko
ef
Nab
avn
a vr
ed
no
st
Pri
ho
di /
Nab
avn
a
Uku
pn
i tro
ško
vi
Pri
ho
di /
Zap
osl
en
i
Pri
ho
di /
Tro
ško
vi
RZZ
O /
Pri
ho
di
Ne
lek
Gal
en
ski
Do
bit
…
Apoteka 1
Apoteka 2
Apoteka 3
Apoteka 4
Apoteka 5
Apoteka 6
…
Standard
Model procesa
Proces transformacijeUlazi Izlazi
Standard
Model procesa
Proces transformacijeUlazi Izlazi
Centri troškova (nabavka, proizvodnja...)
Organizacioni delovi preduzeća u kojima je odnos između ulaza i izlaza jaka iočigledna, ali se izlazi ne izražavaju u obliku prihoda već u formi cene koštanjanazivaju se područja odgovornosti za troškove (centri troškova).
Ostvareno OdstupanjeFleksibilni
budžetOdstupanje
Planirani budžet
Količina proizvoda 1.200 0 1.200 200 (P) 1.000
Troškovi centra
Materijal (0,25€ po kom.)
€ 312 € 12 (N) € 300 € 50 (N) € 250
Radna snaga € 72 € 12 (N) € 60 € 10 (N) € 50
Primer 1: Izveštaj za centar troška
Radna snaga (0,05€ po kom.)
€ 72 € 12 (N) € 60 € 10 (N) € 50
Varijabilni indirektni troškovi (0,03€ po kom.)
€ 33 € 3 (P) € 36 € 6 (N) € 30
Fiksni indirektni troškovi € 2 € 3 (P) € 5 € 0 (N) € 5
Ukupni troškovi € 419 € 18 (N) € 401 € 66 (N) € 335
Mere učinkaProcenat proizvoda bez defekata
0,98 0,01 (N) N/A N/A 0,99
Prosečno vreme po proizvodu (min.)
11 min. 1 min. (P) N/A N/A 12 min.
Centri budžetiranih rashoda (marketing, istraživanje i razvoj,...)
Organizacioni delovi preduzeća u kojima se veza između ulaza i izlaza teškomože sagledati, a uz to se izlazi ne mogu finansijski izraziti, nazivaju sepodručja odgovornosti za budžetirane rashode (centri budžetiranih rashoda).
Proces transformacijeUlazi($)Materijal
Energija
Rad
Informacije
Izlazi(nematerijalni)
Odnosizmeđuulazaiizlazaje
stvarprocene
Centribudžetiranihrashoda(marketing,istraživanjeirazvoj,...)
Karakteristike područja odgovornosti za budžetirane rashode:
1. troškovi se ne mogu planirati i dovesti u vezu sa ostalim rezultatima,
2. kontrola nefinansijskih ciljeva (MBO).
Centri prihoda(prodaja,...)
Organizacioni delovi preduzeća čiji se autputi izražavaju u obliku prihoda, alikoji nemaju uticaj na najveći deo troškova koji su taj prihod uslovili nazivaju sepodručja odgovornosti za prihode (centri prihoda).
Profit centri
Profit centri predstavljaju logičke i funkcionalno zaokružene celine unutarpreduzeća, u kojima se istovremeno utiče i na prihode i na rashode.
Bilans uspeha zasnovan na varijabilnimtroškovima
Tradicionalni bilans uspeha
Prodaja € 2.500 Prodaja € 2.500
Varijabilni troškovi prodatih proizvoda € 1.575 Troškovi prodatih proizvoda € 1.745
Primer 2: Različiti načini prikazivanja ostvarene dobiti profit centra
Varijabilni troškovi prodatih proizvoda € 1.575 Troškovi prodatih proizvoda € 1.745
Varijabilni troškovi prodaje € 325 (€ 1.575 + € 170 = € 1745)
Kontribuciona margina € 600 Bruto marža € 755
Fiksni troškovi proizvodnje € 170 Varijabilni troškovi prodaje € 325
Fiksni troškovi prodaje € 230 Fiksni troškovi prodaje € 230
Ostvarena dobit profit centra € 200 Ostvarena dobit profit centra € 200
Ostvareno Odst.Fleksibilni
budžetOdst.
Planirani budžet
Broj posluženih jela 750 0 750 250 (N) 1.000
Prodaja (prosečno po obroku 2,85€) € 2.500 € 363 (P) € 2.138 € 713 (N) € 2.850
Kontrolabilni varijabilni troškovi
Primer 3: Izveštaj o ostvarenim učincima za restoran
Kontrolabilni varijabilni troškovi
Varijabilni troškovi prodatih proizvoda (1,50€) € 1.575 € 450 (N) € 1.125 € 375 (P) € 1.500Varijabilni troškovi prodaje (0,40€) € 325 € 25 (N) € 300 € 100 (P) € 400
Kontribuciona margina € 600 € 113 (N) € 713 € 238 (N) € 950
Kontrolabilni fiksni troškovi
Fiksni troškovi proizvodnje € 170 € 30 (P) € 200 € 0 (N) € 200
Fiksni troškovi prodaje € 230 € 20 (P) € 250 € 0 (N) € 250
Dobit profit centra € 200 € 63 (N) € 263 € 237 (N) € 500
Ostale nefinansijske mere učinaka
Broj porudžbina 300 50 (P) N/A N/A 250
Prosečna vrednost porudžbine € 8,3 € 3,1 (N) N/A N/A € 11,4
…primeni
Ostvareno OdstupanjePlanirani budžet
Prodaja € ? € 20 (P) € 120
Kontrolabilni varijabilni troškoviVarijabilni troškovi prodatih proizvoda 25 10 (N) ?Varijabilni troškovi prodatih proizvoda 25 10 (N) ?
Varijabilni troškovi prodaje i admin. troš. 15 ? 5
Kontribuciona margina € 100 ? € 100
Kontrolabilni fiksni troškovi ? 10 (P) 60Dobit profit centra € 50 € 10 (P) € ?
Mere učinakaBroj porudžbina 50 20 (P) ?
Prosečna dnevna prodaja € ? € 0,66 (P) € 4,00Broj prodatih jedinica 100,0 40,0 (P) ?
Investicioni centri
Investicioni centri predstavljaju logičke i funkcionalno zaokružene celineunutar preduzeća na koje se pored odgovornosti za prihode i rashode prenose
i odgovornosti za nabavku i korišćenje imovine.
Stopa prinosa na angažovani kapitalStopa prinosa na angažovani kapital
kapital Angažovani
(profit)Dobitak prinosa Stopa =
Investicioni centri
kapital Angažovani
Stopa prinosa na angažovani kapitalStopa prinosa na angažovani kapital
kapital Angazovani
prodaje od Prihod*
prodaje od Prihod
(profit)Dobitak
kapital Angazovani
(profit)Dobitak =
Investicioni centri
kapital Angazovaniprodaje od Prihodkapital Angazovani
…primeni
Dodelite odgovarajući centar kontrole za svaku od narednih organizacionih celina:
1. Apoteka u lancu Apotekarske ustanove2. Poslovnica za prodaju karata Air Serbia3. Kuhinja u obdaništu
4. Ćerka-firma multinacionalne korporacije5. Računski centar na fakultetu
Potrošači
“Da bismo
ostvarili
finansijski
uspeh, kako bi
trebalo da se
predstavimo
našim
vlasnicima?”
Ciljevi InicijativeZadaci Mere
Finansije
Interni poslovni procesi
Balanced Scorecard
“Da bismo
ostvarili našu
viziju, kako bi
trebalo da se
predstavimo
našim
potrošačima?”
Ciljevi InicijativeZadaci Mere
Potrošači
“Da bismo
zadovoljili
naše
stejkholdere,
koje poslovne
procese
moramo
usavršavati?”
Ciljevi InicijativeZadaci Mere
Interni poslovni procesi
“Da bismo
ostvarili našu
viziju, kako
ćemo održati
sposobnost da
se menjamo i
unapređu-
jemo?”
Ciljevi InicijativeZadaci Mere
Učenje i rast
Vizija i
strategija
Četiri perspektive Balanced Scorecard-a:
1. Finansijska perspektiva – BSC zadržava finansijsku perspektivu, jer su finansijske merevredan resurs u sažimanju merljivih ekonomskih konsekvenci preduzetih aktivnosti.
Balanced Scorecard
vredan resurs u sažimanju merljivih ekonomskih konsekvenci preduzetih aktivnosti.
– Ukupan kapital
– Dobit
– Ukupan prihod
– Povrtak na sopstvena sredstva – ROE
– Tržišna vrednost akcija
– Koeficijent obrta zaliha
17.04.14. 333333
Četiri perspektive Balanced Scorecard-a:
2. Perspektiva klijenata – klijenti i segmenti tržišta na kojima će se kompanijatakmičiti i mere učinka kompanije u ovim ciljnim segmentima.
Balanced Scorecard
takmičiti i mere učinka kompanije u ovim ciljnim segmentima.– Zadovoljstvo kupaca– Tržišno učešće– Broj klijenata– Prihod po kanalu prodaje– Profitabilnost klijenata– Prosečno trajanje saradnje sa klijentom
17.04.14. 343434
Četiri perspektive Balanced Scorecard-a:
3. Perspektiva internih poslovnih procesa – prepoznavanje ključnih procesa u kojimaorganizacija mora biti izvrsna (postojeće i nove).
Balanced Scorecard
organizacija mora biti izvrsna (postojeće i nove).– Troškovi škarta– Vreme dostavljanja porudžbine– Poboljšanje trajanja ciklusa– Iskorišćenost kapaciteta– Broj pozitivnih priča u medijima– Trajanje prekida proizvodnje– Smanjenje otpada
17.04.14. 353535
Četiri perspektive Balanced Scorecard-a:
4. Perspektiva učenja i rasta – prepoznavanje infrastrukture koju organizacija moraizgraditi kako bi se stvorili uslovi za dugoročnu rast i poboljšanja.
Balanced Scorecard
izgraditi kako bi se stvorili uslovi za dugoročnu rast i poboljšanja.– Ulaganje u trening po zaposlenom– Stopa fluktuacije– Zadovoljstvo zaposlenih– Kvalitet radnog okruženja– Prosečan radni vek– Prosečna starost zaposlenih
17.04.14. 363636
…primeni
Povežite odgovarajuće mere performansi sa perspektivama Balanced Scorecard-a.
Perspektive BSC Mere performansiPerspektive BSC1. Finansijska (investitor)2. Učenje i razvoj (zaposleni)3. Interni poslovni procesi4. Potrošači
Mere performansi1. Broj među-sektorskih treninga2. Procena zadovoljstva potrošača3. Prosečno vreme isporuke proizvoda4. Prihod od lojalnih kupaca
Hvala na pažnjiHvala na pažnji