เพ็ญจันทร์ แสนประสาน 14 มิย 2557

เพ็�ญจั�นทร์ แสนปร์ะสาน

14 มิ�ย 2557

TCAB : NURSINGTCAB : NURSING

บทบาทองค์กร์พ็ยาบาลเสร์�มิ

ศั�กยภาพ็พ็ยาบาล ซ่�อมิ

พ็�ฒนาการ์ บร์�การ์พ็ยาบาล

ผู้ !ป"วย

สร์!าง พ็ล�งปร์ะชา

ชน

• One of the most exciting combinations of changes that have been developed within

TCAB is the ability to remove hassles and waste from processes on medical-surgical units so that nurses and other clinicians can spend more value-added time caring for patients.

TCAB

• Healthcare organizations are at a crucial crossroad in the challenge to provide improved

care for patients and attract/retain skilled nursing professionals in an environment of complex rapid change and constrained resources. The need for the greatest change in care delivery is at the hospital bedside.

WHY TCAB

WHY TCAB

• This How-to Guide builds on relevant research and published literature and integrates what staff in TCAB hospitals have learned as they strive to significantly increase nursing time in direct patient care, which contributes to patient safety, better outcomes for patients, and greater staff satisfaction with the work environment to support their professional practice

• The second report, Crossing the Quality Chasm,2 examines healthcare redesign and clinical microsystems.

• The third report, Keeping Patients Safe,3 examines the work environment including the structures and processes healthcare workers use in the delivery of care and emphasizes the need to design nurse's environments to promote the practice of safe nursing care. These efforts would result in improved patient care quality and service, promote effective care teams, improve staff satisfaction, increase retention, and enhance efficiency

ความเป็�นมา TCAB

• In 2003, the Robert Woods Johnson Foundation and the Institute for Healthcare Improvement agreed to work together to create, test, and implement changes to dramatically improve care on medical/surgical units and improve staff satisfaction as well.4 The environment selected for this program-medical/surgical units-represents a large population of acute care patients with nurse practice patterns that could easily be generalized to other patient populations. Therefore, in an effort to redesign the work environment of nurses, the Transforming Care at the Bedside (TCAB) initiative was created. The Seton Healthcare Network agreed to take part in phase I of this project

• Specifically, the Seton Healthcare Network was 1 of 3 healthcare institutions from across the United States selected to participate. Our facility, the Seton Healthcare Network, is the leading provider of healthcare services in central Texas, serving an 11-county population of 1.4 million people. The network includes 4 acute care hospitals, 2 rural hospitals, a mental health facility, several strategically placed facilities that provide medical care for well patients, and 3 primary care clinics for the uninsured. In summary, the Seton Healthcare Network comprises 22 facilities, providing a full range of healthcare services to central Texas


• In the summer of 2003, the Robert Woods Johnson Foundation and the Institute for Healthcare Improvement convened a group of healthcare experts and leaders in Boston, along with creative consultants from IDEO. IDEO, a design and innovative consultancy,5 facilitated an innovating process called the Deep Dive.


Deep Dive

• The 5 specific aims of the Deep Dive were* harvest "what is known" and build on validated knowledge about best care practices;* generate new ideas from a brainstorming session;* prototype new concept designs and test new ideas through rapid cycle change;* expand existing models and/or develop new models to transform bedside care; and* develop a conceptual framework, design measurable targets, and create change packages for dissemination.During the Deep Dive process, participants actively shared their healthcare knowledge, made specific field observations of the current conditions, and then brainstormed and modeled their new improvement ideas in a very compressed time.4

• The TCAB initiative focused on one of our 64-bed general medical/surgical units. The average daily census of this unit ranged from 46 to 48 patients, with a turnover rate of 30% per day. The unit received patients from a variety of sources, such as the emergency department, operating room, intensive care unit, and direct admissions. Staff composition of the unit included 60% to 62% registered nurses and 38% to 40% unlicensed staff. Staff was asked to volunteer for the initial core work group. Ultimately, the work group or core team consisted of 8 staff nurses and a team leader, a charge nurse, a nursing director, a pharmacist, and a physician


• What emerged from this meeting became the guiding framework of the TCAB initiative During phase I of the initiative, the framework was spread to the 3 pilot sites, including the Seton Healthcare Network. Phase II consists of spreading the initiative to 10 other healthcare facilities across the United States.


Value-Added WorkActivities that transform material or information into something that the patient cares about

Non-Value-Added

Required

Non Value-Added Pure

waste

Value Added

Types of Work

Non-Value Added Work Pure Waste - Re-testing- Re-work - Waiting for results / consult

Non-Value Added Work but Required- Registration- Payment - Bed Changeover

ต้!อนร์�บ

2-10’- ร์!องเร์&ยน

10%- ผู้�ดพ็ลาด

10%

ลงทะเบ&ยน

5’-10’

- ช&(บ�ง 20%

ซ่�กปร์ะว�ต้�

1’- 3 ช�)วโมิง- ไมิ�ค์ร์บ10%

- ไมิ�พ็อใจั 10%

ร์�บน�ดต้ร์วจัก�บแพ็ทย

10’

- ผู้�ดพ็ลาด 10%

0-10’ 5’-30 ว�น

10’-20 ว�น

15-90 ว�น

1 23

4

ต้!อนร์�บให้!ข้!อมิ ล2-5’

- ร์!องเร์&ยน 5%


ซ่�กปร์ะว�ต้� +ลง

ทะเบ&ยน1 ช�)วโมิง-2

ช�)วโมิง

- ไมิ�ค์ร์บ 2%- ไมิ�พ็อใจั 0- ช&(บ�ง 5%


10


0-15 ว�น

10-60 ว�น

* *

การแก ไข• การ์ต้!อนร์�บ

1 . มิ& Operator = ปร์ะจั/า2. เจั!าห้น!าท&)ต้!อนร์�บลด Work

loader อ0)นๆ3. จั�ดเจั!าห้น!าท&)เพ็�)มิถ้!ามิ& work in

4. ปร์�บแผู้นมิอบห้มิายงาน

• การ์ลงทะเบ&ยน1 . พ็ร์!อมิซ่�กปร์ะว�ต้�2. จั�ดท/าแบบฟอร์มิ3. เต้ร์&ยมิเอกสาร์ล�วงห้น!า4. สร์!างร์ ปแบบการ์ส�มิภาษณ์

ก�อน5. แนะน/าให้�ญาต้�ใกล!ช�ดมิาด!วย

• การ์น�ดต้ร์วจัก�บแพ็ทย

1 .เต้ร์&ยมิค์วามิพ็ร์!อมิแพ็ทย จั�ดว�นน�ดต้ร์วจัให้มิ�

2. Action ร์ะบบน�ดต้ร์วจั

3. จั�ดร์ะบบค์�วผู้ !ป"วยให้มิ�

แผู้นท&)สายธาร์แห้�งค์7ณ์ค์�า(Value Stream

Mapping - VSM)Current Value Stream Map: Medical Patient Required Ortho/Cardiac Consults

5 hrs 20 mins 1 hr 20 - 30 mins 2 hrs 20 - 30 mins 2 hrs 10 mins 4-6 hrs 10 mins

15 mins 1 day 20-30 mins 1 day 15 mins 1 day 15 mins 1 day 10 mins 1 day 20 mins

Total Turn Around Time : 8 - 9 days

4 hrs 20 mins 1 day 210 mins

Value Added Process: 7.4 hrs

Cardiac

O

Reviewed by Ortho

Reg/ConsultantSchedule for Surgery

Nursing Assessment

Clerked by HO

EMD Hyperglycaemia

with #NOF

Admit to Medical Ward

Referred Ortho Reg

Reviewed by Ortho MO,

await senior decision (in OT)

Reviewed by MO

DefinitiveTreamentby Med Registrar

ReschduleSurgery( no ICU)

Pushed to OT

3 hrs

Hip Fracture OpHip Fracture Op มิ&อะไร์ผู้�ดพ็ลาดในกร์ะบวนการ์ข้องเร์า– ต้�วอย�างการ์ด แลผู้ !ป"วยกร์ะด กต้ะโพ็กห้�ก

แนวทางการ์จั�ดท/า

• ปร์ะเมิ�นค์วามิส ญเปล�าจัากกร์ะบวนการ์ท&)เป8นจัร์�ง ส�งเกต้สถ้านท&)จัร์�ง

• อาจัท/าการ์ร์วบร์วมิข้!อมิ ลเป8นช�วงๆต้ามิกร์ะบวนการ์ต้ามิการ์ไห้ลข้องผู้ !ป"วย

• ว�เค์ร์าะห้ข้!อมิ ลท&)มิ&ป9ญห้า• ก/าจั�ดMUDA

Fall prevention :TCAB

• Section One highlights four promising changes designed to reduce serious injuries from falls for hospitalized patients. It also includes references and links to helpful resources.

• Section Two outlines practical step-by-step activities for testing, adapting, and implementing the proposed changes described in Section One.

• Section Three includes case studies with practical, “real-world” examples of medical and surgical units where many of the changes described in this How-to Guide were implemented.

• Section Four includes resources and tools from hospitals engaged in fall prevention work.

Fall prevention :TCAB

TCAB uses a four-step process

• for staff members to uncover opportunities to eliminate waste and enhance patient-centered care. This tool describes the following steps in detail:

• Plan-Use brainstorming sessions to unleash ideas then choose ones to work on.

• Do-Develop an idea by making it tangible and able to be communicated to others.

• Study-Test the idea in a small way and measure whether or not it works, refine it or incorporate other suggestions and feedback along the way.

• Act-Introduce the change on a larger scale and seek wider adoption of the change

• THE importance of transforming healthcare has been extensively explored in 3 reports from the Institute of Medicine (IOM).

• The first report, To Err Is Human,1 outlines interventions that address external forces that influence the healthcare environment and their impact on creating change.

Microsystem level. guided the pilot sites during the initiative Participating institutions and, specifically, staff had to accept these basic truths for success during the initiative. These premises challenged some of our outdated "truths" about healthcare. Premises Design targets, consistent with the key design themes of the initiative, provided direction to staff as they created new ideas or designed projects for implementation (Fig 1).

Microsystem level

• The design targets also served as outcome measures for the initiative. Of even more importance in terms of providing the pilot sites with direction were the key design themes, which originated from the Robert Wood Johnson Foundation strategic objectives for the TCAB initiative.These objectives, and a micro-level approach, these rules stimulated inquiry, motivation, and open-mindedness when creating new ideas for healthcare.

• which are consistent with the IOM's 6 aims for healthcare improvement from a patient perspective, were aggregated into 4 key design themes. These design themes included the following:*

• Reliability: The care for moderately sick patients who are hospitalized is safe, reliable, effective, and equitable;

• * Vitality: Effective care teams continually strive for excellence within a joyful and supportive environment that nurtures professional formation and career development;*

METHODS

METHODS

• Patient-centeredness: Patient-centered care on medical/surgical units honors the whole person and family, respects individual values and choices, and ensures continuity of care; and*

• Increased value: All care processes are free of waste and promote continuous flow

microsystem design

• These themes served as guidelines to core team members as they created new innovations and interventions, also called microsystem design components.

•

• For example, as new interventions or designs were generated, staff members would ultimately have to ask themselves, "Does this idea really give the patients what they want when they want it?" (patient-centeredness).Lastly, the simple rules outlined in the IOM report, Crossing the Quality Chasm,2 provided incentive for the TCAB initiative. These "new rules" guided the pilot sites in developing new systems of care. From both a macro-level approach

and adaptation, with resulting spread of the innovations throughout the organizations

• Educational sessions for core team members focused on the initiative's objectives, aims, premises, simple rules, and design targets.

Method TCAB

• Subsequent meetings focused on developing new innovations or design components for care delivery.

• The educational sessions and meetings (planning phase) had already begun to stimulate new ideas and aroused curiosity among the team members.

• Idealized design. Five-phase process to generate components of innovation. Used with permission of the Robert Wood Johnson Foundation and the Institute for Healthcare Improvement.The business of innovation was guided by IDEO's Deep Dive process. Core team members began by asking, "What do we know?" about a design theme such as vitality and its associated target of "I contribute to an effective care team within a supportive environment that nurtures my professional/career growth."

Method TCAB

• Core staff members were then encouraged to engage in storytelling.

• Staff was encouraged to be open, and both positive and negative stories emerged regarding the design themes

Method TCAB

• All 3 pilot sites used a 5-phase process to generate design components (innovations).

These phases included planning, concept design, prototype testing, pilot testing, targets. Storytelling serves the purpose of stimulating thought and results in rich information that promotes insight among its participants.

• After storytelling, staff members participated in a brainstorming session.

Method TCAB

• Everyone was encouraged to develop as many innovations as possible that would contribute to the particular theme and target. Each innovation/idea was placed on a sticky note and was eventually discussed in some detail in terms of actual implementation. The sticky notes were then arranged on a 4-quadrant grid, with the horizontal axis reflecting time and the vertical axis reflecting resources

Method TCAB

• Deep Dive idea generation. Ideas were generated for each of the rules from the Transforming Care at the Bedside framework. This figure is a combination of idea generation for rules 3 and 10. Ideas fall into 1 of 4 quadrants. The horizontal axis represents cost, which ranges from low cost ($) to high cost ($$$). The vertical axis represents time, ranging from long to short term

Method TCAB

• .Innovations requiring minimal time and resources support were then prioritized and selected for a rapid cycle trial. These types of innovations allowed the team to rapidly experience successes associated with project involvement. Some of the innovations identified included physician/nurse patient rounds, shared documentation, staff photos, shared patient discharge

Method TCAB

• teaching, express admit, discharge teams, and registered nurse status board. After brainstorming sessions, team members engaged in phase 3 or prototype testing of these innovations/design

components.Rapid cycle change is a process that encourages testing creative change on a small scale while determining potential impact.6

Method TCAB

• The process encompasses 4 stages-plan, do, study, and act (PDSA). Two key principles for testing a change exist-testing your intervention or project on a small scale-while relying on multiple change cycles to achieve the overall aim, and collecting data over time to measure the impact of the change.

• 5A PDSA worksheet was completed for each innovation/project that was trialed at the Seton Healthcare Network.

Method TCAB

Tools for Transforming Care at the Bedside

• Publisher: The American Organization of Nurse Executives• Published: 2008 • Get full text or downloads• Tools for Transforming Care at the Bedside • * Indicates required field for print subscription.

We do not share personal information with third parties, except as needed to fulfill requested services. For more information, please refer to our privacy policy.

•

• Related • Review the toolkit: Chapter 7: Deep Dive and Snorkel • Watch the video: Chapter 3: How to Test Changes • This 14-page primer is a practical guide for nurses and other front-line health care sta

ff to follow to apply the principles of Transforming Care at the Bedside (TCAB) in order to redesign work processes and improve patient care at their institution

The worksheet identified

• the project name,

• the project coordinator,

questions related to each step of the cycle. Specifically for the planning phase,

worksheet TCAB

Activity : Exercise in Waste Identification

Waste Category Example of waste Method to cut waste

D Defects rework

O Overproduction

W Waiting

N Not using staff talents

T Transportation

I Inventory

M Motion

E Excessive processing

เคร��องม�อ เคร��องม�อ LEAN LEAN บางอย่�างบางอย่�าง

เค์ร์0)องมิ0อ LEAN

น�ยามิ

Kanban ค์/าในภาษาญ&)ป7"นท&)มิ&ค์วามิห้มิายว�า ส�ญญาณ์ เป8นว�ธ&การ์ส/าห้ร์�บการ์จั�ดการ์“ ”

ส�นค์!าค์งค์ล�ง5ส ว�ธ&การ์ในการ์จั�ดการ์สถ้านท&)ท/างานเพ็0)อลด

เวลาและการ์เค์ล0)อนไห้วท&)ส ญเปล�าข้องพ็น�กงาน การ์ท/าให้!เห้�นป9ญห้าได!อย�างช�ดเจันมิากข้:(น

Kaizen ค์/าในภาษาญ&)ป7"นท&)มิ&ค์วามิห้มิายว�า การ์“ปร์�บปร์7งอย�างต้�อเน0)อง และเน!นไปท&)การ์”ปร์�บปร์7งสถ้านท&)ท/างานท&)ท/าโดยพ็น�กงาน

เค์ร์0)องมิ0อ LEAN

น�ยามิ

การ์ป;องก�นข้!อผู้�ดพ็ลาด

ว�ธ&การ์ออกแบบห้ร์0อปร์�บปร์7งกร์ะบวนการ์เพ็0)อให้!มิ&โอกาสเก�ดป9ญห้าลดลง

การ์จั�ดการ์ด!วยสายต้า

ว�ธ&การ์ท/าให้!ป9ญห้าต้�างๆ ปร์ากฏให้!เห้�น ท/าให้!ต้อบสนองและแก!ป9ญห้าได!อย�างร์วดเร์�ว

การ์แก!ไข้การ์ด แลส7ข้ภาพ็จัากภายในร์ะบบ

ค์วามิสามิาร์ถ้ด!านท&) 1:งานถู�กออกแบบในร�ป็ของการทดลองท��ท�าต่�อเน��องซึ่!�งเป็"ดเผย่ให้ เห้%นป็&ญห้าในท(นท� ส่�วนท�� 1 งานท��เป็�นมาต่รฐาน องค+กรระบ-ว�าจะองค+กรระบ-ว�าจะท�างานอย่�างไร แทนท��ให้ พน(กงานใช้ ว1ธี�ของต่(วเอง ท�างานอย่�างไร แทนท��ให้ พน(กงานใช้ ว1ธี�ของต่(วเอง งานควรจะถู�กออกแบบ แทนท��จะป็ล�อย่ให้ ม�ห้ล(กงานควรจะถู�กออกแบบ แทนท��จะป็ล�อย่ให้ ม�ห้ล(กป็ฏิ1บ(ต่1ท(�วไป็เก1ดข!4นป็ฏิ1บ(ต่1ท(�วไป็เก1ดข!4นส่�วนท�� 2 ห้มาย่ความว�า เราม�ห้น าท��ห้าว1ธี�การให้ม�ๆ เพ��อป็ร(บป็ร-งงานของเราส่�วนท�� 3 ค�อ เราต่ องวางโครงส่ร างงานเพ��อให้ ป็&ญห้าต่�างๆ ป็รากฏิออกมาท(นท�

Steven Spear

ค์วามิสามิาร์ถ้ด!านท&) 2:ป็&ญห้าถู�กจ(ดการในท(นท�ผ�านทางการทดลองแบบรวดเร%วม�ภาษิ1ต่ของล�นท��กล�าวไว ว�า ป็&ญห้าไม�ได แก ท��ห้ อง“ป็&ญห้าไม�ได แก ท��ห้ อง“ป็ระช้-ม ป็&ญห้าต่ องแก ท�� ป็ระช้-ม ป็&ญห้าต่ องแก ท�� GembaGemba””

ค์วามิสามิาร์ถ้ด!านท&) 3:ว1ธี�การแก ป็&ญห้าถู�กเผย่แพร�ออกไป็ เพ��อการป็ร(บใช้ งานผ�านทางการทดลองร�วมก(น

ค์วามิสามิาร์ถ้ด!านท&) 4:บ-คลากรในท-กระด(บขององค+กรถู�กทดส่อบให้ เป็�นน(กทดลอง

การแนวค1ดแบบ การแนวค1ดแบบ LEAN LEAN ส่�าห้ร(บโรงพย่าบาลส่�าห้ร(บโรงพย่าบาลห้ล�กการ์ โร์งพ็ยาบาลแบบ LEAN จัะต้!อง:

ค-ณค�า(Value)

ระบบ ค-ณค�าค-ณค�า จากจ-ดย่�นของล�กค าป็ลาย่ทาง (ผ� ป็:วย่)

ส่าย่ธีารค-ณค�า(Value Stream)

บ�งช้�4ข( 4นต่อนท��เพ1�มค-ณค�าข ามขอบเขต่ของแผนก (ส่าย่ธีารค-ณค�าส่าย่ธีารค-ณค�า ) โดย่ก�าจ(ดข(4นต่อนท��ไม�ส่ร างค-ณค�า

ไห้ล(Flow)

ร(กษิาให้ กระบวนการ ไห้ล ไห้ล ได อย่�างราบร��นโดย่การก�าจ(ดส่าเห้ต่-ของความล�าช้ า เช้�น การท�างาน เป็�นช้-ด และป็&ญห้าทางด านค-ณภาพ

ด!ง (Pull)

ห้ล�กเล��ย่งการด(นงานไป็ท��กระบวนการห้ร�อแผนกต่�อไป็ป็ล�อย่ให้ งานและของใช้ ถู�ก ด!ง ด!ง ต่ามความจ�าเป็�น

ความส่มบ�รณ+แบบ(Perfection)

ม-�งส่�� ความส่มบ�รณ+แบบ ความส่มบ�รณ+แบบ ผ�านทางการป็ร(บป็ร-งอย่�างต่�อเน��อง

1 .1 .ล�กค าจะต่ องย่1นด�จ�าย่เพ��อก1จกรรมน(4น ล�กค าจะต่ องย่1นด�จ�าย่เพ��อก1จกรรมน(4น 2.2. ก1จกรรมจะต่ องแป็ลงส่ภาพผล1ต่ภ(ณฑ์+ก1จกรรมจะต่ องแป็ลงส่ภาพผล1ต่ภ(ณฑ์+

ห้ร�อบร1การในทางใดทางห้น!�งห้ร�อบร1การในทางใดทางห้น!�ง3.3. ก1จกรรมจะต่ องท�าอย่�างถู�กต่ องต่(4งแต่�ก1จกรรมจะต่ องท�าอย่�างถู�กต่ องต่(4งแต่�

แรกแรก

ก�จักร์ร์มิก�จักร์ร์มิท��เพ1�มค-ณค�า ท��เพ1�มค-ณค�า ((Value-Value-added: VA)added: VA)

ปร์ะก�นค์7ณ์ภาพ็ส7ข้ภาพ็ค์น

สภาพ็แวดล!อมิว�ต้ถ้7/ยาข้!อมิ ล

เทค์โนโลย&

ส�)งท&)ท/าว�ธ&การ์

ท/า

บร์�การ์ส7ข้ภาพ็เปล&)ยน

พ็ฤต้�กร์ร์มิส7ข้ภาพ็

เปล&)ยนภาวะส7ข้ภาพ็

ผู้ !ป"วยพ็อใจั

Donabedian 1980, QA Project 2014

พ�ระม1ดความป็ลอดภ(ย่ของ พ�ระม1ดความป็ลอดภ(ย่ของ Alcoa Alcoa ป็ระย่-กต่+มาจาก ป็ระย่-กต่+มาจาก Woletz Woletz และและ AlcoaAlcoa

11กรณ�ม�การกรณ�ม�การเส่�ย่ช้�ว1ต่เส่�ย่ช้�ว1ต่

3030กรณ�ม�การบาดเจ%บท��กรณ�ม�การบาดเจ%บท��

ส่�ญเส่�ย่เวลาส่�ญเส่�ย่เวลา300300กรณ�ม�การบาดเจ%บจากกรณ�ม�การบาดเจ%บจากการร(กษิาทางการแพทย่+การร(กษิาทางการแพทย่+

3,0003,000กรณ�ม�เก�อบพลาด ห้ร�อ ต่ องกรณ�ม�เก�อบพลาด ห้ร�อ ต่ อง

ป็ฐมพย่าบาลป็ฐมพย่าบาล30,00030,000

กรณ�ม�พฤต่1กรรมห้ร�อล(กษิณะท��ไม�ป็ลอดภ(ย่กรณ�ม�พฤต่1กรรมห้ร�อล(กษิณะท��ไม�ป็ลอดภ(ย่

ข้อบเข้ต้การ์แก!ไข้ป9ญห้าท7กค์นแก!ไข้ป9ญห้า

เจัร์จัาต้�อร์องท/าค์วามิเข้!าใจั

(SubTeam)

ท&มิร์ะบบแก!ไข้ป9ญห้าท&มิเล�ก

แก!ไข้ป9ญห้า

กร์ะบวนการ์ปร์�บปร์7งค์7ณ์ภาพ็

แก!ป9ญห้าย7�งยาก

ซ่�บซ่!อนProcess

Improvement

-PCT-Team C&I-COP

-SEC-C&I-PI

ค์น

ไปท&) ไปท&) GembaGemba

พ็ ดค์7ยก�บผู้ !ท&)ท/างานในกร์ะบวนการ์ห้ร์0อพ็0(นท&)ด�งกล�าวพ็ ดค์7ยก�บผู้ !ท&)ท/างานในกร์ะบวนการ์ห้ร์0อพ็0(นท&)ด�งกล�าวน�(นน�(นข้7ดให้!ล:กกว�าป9ญห้าผู้�วเผู้�น ไปถ้:งสาเห้ต้7ร์ากเห้ง!า ข้7ดให้!ล:กกว�าป9ญห้าผู้�วเผู้�น ไปถ้:งสาเห้ต้7ร์ากเห้ง!า ((โดยการ์ถ้ามิว�า ท/าไมิ “ ”โดยการ์ถ้ามิว�า ท/าไมิ “ ” 5 5 ค์ร์�(งค์ร์�(ง))

มิองให้!ไกลกว�าข้อบเข้ต้ข้องแผู้นก มิองให้!ค์ร์บสายมิองให้!ไกลกว�าข้อบเข้ต้ข้องแผู้นก มิองให้!ค์ร์บสายธาร์ค์7ณ์ค์�าท�(งสายธาร์ค์7ณ์ค์�าท�(งสายปร์�บปร์7งกร์ะบวนการ์ก�อนการ์ลงท7นห้ร์0อการ์ข้ยายปร์�บปร์7งกร์ะบวนการ์ก�อนการ์ลงท7นห้ร์0อการ์ข้ยายกร์ะบวนการ์กร์ะบวนการ์

บทสร์7ปข้องว�ธ&การ์แก!ป9ญห้าแบบ บทสร์7ปข้องว�ธ&การ์แก!ป9ญห้าแบบ LEAN:LEAN:

การ์ต้�(งท&มิร์�บผู้�ดชอบ

• ว1เคราะห้+งานท��ม�การเก��ย่วข องก(บห้น�วย่งานใด

• ก�าห้นดผ� ร (บผ1ดช้อบท��เก��ย่วข อง• จ(ดท�าSIPOC

sipoc

• Supplier providers พย่าบาล เป็ล แพทย่+• Inputs เวช้ระเบ�ย่น แบบฟอร+ม• Process กระบวนการเร1�ม-ส่14นส่-ด เจ าของ

กระบวนการ• Output ผ� ร(บผลงานได ร(บอะไร?• Customer ท(4งผ� ร (บผลงานภาย่ในและ

ภาย่นอก

ค์!นห้าDOWNTIME

• ร�วมม�อก(นค นห้าMUDA .

• เก%บข อม�ล เช้�นระย่ะเวลา ค-ณภาพงาน ข(อผ1ดพลาดจากงานจร1ง

• จ(ดท�าข อม�ลก�อนแก ป็&ญห้าในภาพรวมค นห้าMuda เน นVOC

Kaizen การ์จั�ดการ์ข้!อเสนอแนะ

• เล�อกป็&ญห้าท��ส่�าค(ญมาแก ไขโดย่แบ�งเป็�นท�มเล%กๆไม�เก1น3-6 คนอาจใช้ เทคน1คต่�างๆเช้�น

5ส่ CQI, R t0 R, RCA, FMEA ป็ระช้-มทบทวน ECRS และอ��นๆ

ระด(บองค+กรระด(บห้น�วย่งานระด(บบ-คคล

กลย7ทธการ์น/าแนวค์�ด TCAB ส �การ์เปล&)ยนแปลงในองค์กร์1. ต้�(งเป;าห้มิายข้องการ์เปล&)ยนแปลง

1.1 ระด(บองค+กร

กลย7ทธการ์น/าแนวค์�ด TCAB ส �การ์เปล&)ยนแปลงในองค์กร์

เช0)อมิโยงก�บว�ส�ยท�ศันส �การ์ก/าห้นดเป8นย7ทธศัาสต้ร์

“ เป8นโร์งพ็ยาบาลช�(นน/า ท&)มิ&ค์7ณ์ภาพ็ สร์!างส�งค์มิส7ข้ภาวะอย�างย�)งย0น”

กลย7ทธการ์น/าแนวค์�ด TCAB ส �การ์เปล&)ยนแปลงในองค์กร์ว�ส�ยท�ศัน ร์พ็.ข้อนแก�น

ว�ส�ยท�ศัน กล7�มิภาร์ก�จัด!านการ์พ็ยาบาล“ เป8นองค์กร์ช�(นน/า ท&)มิ&ค์7ณ์ภาพ็ สร์!าง

ส�งค์มิส7ข้ภาวะอย�างย�)งย0น”ย7ทธศัาสต้ร์ท&) 1ยกร์ะด�บร์ะบบบร์�การ์พ็ยาบาลให้!เข้!าส �มิาต้ร์ฐานเช&)ยวชาญ

เฉพ็าะโร์ค์ เฉพ็าะกล7�มิท&)มิ&ค์7ณ์ภาพ็ เป8นไปต้ามิมิาต้ร์ฐานว�ชาช&พ็ข้อง

ปร์ะเทศัและสากล

1.2 ระด(บห้น�วย่งาน


ก/าห้นดให้!เป8นแผู้นปฏ�บ�ต้�การ์ข้องท7กห้น�วยงาน

ก/าห้นดห้น�วยงานน/าร์�องICU

ข้ยายค์ร์อบค์ล7มิท7กห้น�วยงาน

1.2 ร์ะด�บบ7ค์ค์ล


ก/าห้นดแกนน/าปฏ�บ�ต้�การ์“3 Generation”

1. Leadership ร์ะด�บห้�วห้น!า (Gen B)

2. แกนน/าร์7�น Gen X

3. แกนน/าร์7�น Gen Y

ผู้ !บร์�ห้าร์ร์ะด�บนโยบาย


ส. 1 : สร์!างผู้ !น/าการ์เปล&)ยนแปลง

ค์!นห้า เสร์�มิศั�กยภาพ็

Transforming Leadership Reliable & Patient center care Transcultural Nursing care Value – added care process Lean process Spiritual care

ต่(วอย่�างของ ต่(วอย่�างของ VA VA และ และ NVA NVA ส่�าห้ร(บบทบาทต่�างๆ ในส่�าห้ร(บบทบาทต่�างๆ ในแผนกของโรงพย่าบาลแผนกของโรงพย่าบาล

แผู้นก บทบาท ต้�วอย�างก�จักร์ร์มิท&)เพ็�)มิ

ค์7ณ์ค์�า

ต้�วอย�างก�จักร์ร์มิท&)ไมิ�เพ็�)มิค์7ณ์ค์�า

ห้!องผู้�าต้�ด ศั�ลยแพ็ทย การ์ผู้�าต้�ดผู้ !ป"วย การ์ร์อค์อยกร์ะบวนการ์ท&)ล�าช!าห้ร์0อท/าข้�(นต้อนท&)ไมิ�จั/าเป8น

เภส�ชกร์ร์มิ ผู้ !ช�วยเภส�ชกร์ การ์ผู้ล�ต้น/(าเกล0อ

ด/าเน�นการ์ก�บยาท&)ค์0นจัากห้น�วยผู้ !ป"วย

ห้น�วยผู้ !ป"วยใน

พ็ยาบาล การ์บร์�ห้าร์ยาแก�ผู้ !ป"วย

ค์�ดลอกข้!อมิ ลจัากร์ะบบค์อมิพ็�วเต้อร์ร์ะบบห้น:)งไปย�งอ&กร์ะบบห้น:)ง

ร์�งส&ว�ทยา เจั!าห้น!าท&)ร์�งส&การ์แพ็ทย

ด/าเน�นต้ามิข้�(นต้อน MRI

ท/าการ์สแกนท&)ไมิ�จั/าเป8นในทางการ์แพ็ทย

ห้!องปฏ�บ�ต้�การ์

น�กเทค์น�ค์การ์แพ็ทย

อ�านผู้ลการ์ทดสอบ

ซ่�อมิเค์ร์0)องมิ0อว�ดท&)เส&ยอย �

ต่(วอย่�างของ ต่(วอย่�างของ VA VA และ และ NVA NVA ส่�าห้ร(บผล1ต่ภ(ณฑ์+ต่�างๆ ในส่�าห้ร(บผล1ต่ภ(ณฑ์+ต่�างๆ ในกระบวนการของโรงพย่าบาลกระบวนการของโรงพย่าบาล

แผู้นก ผู้ล�ต้ภ�ณ์ฑ์ ต้�วอย�างก�จักร์ร์มิท&)เพ็�)มิ

ค์7ณ์ค์�า

ต้�วอย�างก�จักร์ร์มิท&)ไมิ�เพ็�)มิค์7ณ์ค์�า

ห้!องฉ7กเฉ�น ผู้ !ป"วย การ์ถ้ กปร์ะเมิ�นห้ร์0อการ์ร์�กษา

การ์ร์อค์อยเพ็0)อพ็บแพ็ทย

ห้!องปฏ�บ�ต้�การ์ค์ล�น�ก

ช�(นต้�วอย�าง การ์น/าไปผู้�านเค์ร์0)องป9) นเห้ว&)ยงต้ะกอน (Centrifuge) ห้ร์0อน/าไปทดสอบ

การ์ร์อค์อยการ์เค์ล0)อนย!ายเป8นช7ด (Batch) ห้ร์0อเป8นร์อบๆ

เภส�ชกร์ร์มิ ใบส�)งยา ยาถ้ กผู้สมิข้:(นมิาห้ร์0อถ้ กจั�ดเต้ร์&ยมิไว!แล!ว

การ์ถ้ กต้ร์วจัสอบห้ลายค์ร์�(ง

บร์�การ์สน�บสน7นการ์ผู้�าต้�ด

เค์ร์0)องมิ0อท&)ฆ่�าเช0(อโร์ค์แล!ว

เวลาท&)เค์ร์0)องมิ0อน/ามิาฆ่�าเช0(อโร์ค์

เค์ร์0)องมิ0อถ้ กน/ามิาฆ่�าเช0(อซ่/(าๆ แมิ!ไมิ�เค์ยใช!เลยจัากเซ่�ต้มิาต้ร์ฐาน

บร์�การ์โภชนาการ์

ถ้าดอาห้าร์ผู้ !ป"วย

เวลาท&)ใช!ปร์7งอาห้าร์ห้ร์0อเต้ร์&ยมิถ้าดอาห้าร์

การ์แก!งานให้มิ�เพ็ร์าะการ์เต้ร์&ยมิถ้าดอาห้าร์ไมิ�ถ้ กต้!อง

น1ย่ามค�าแป็ลของ น1ย่ามค�าแป็ลของ 55ส่ส่ค์/าในภาษาญ&)ป7"น

ค์/าแปล 1 ค์/าแปล 2 ค์/าอธ�บาย

Seirl สะสาง (Sort)

Sort สะสางส�)งข้องท&)ไมิ�จั/าเป8น วางต้/าแห้น�งข้องส�)งข้องต้ามิค์วามิถ้&)ในการ์ใช!งาน

Seiton สะดวก (Store)

Straighten

จั�ดร์ะเบ&ยบเพ็0)อลดค์วามิส ญเปล�า

Seiso สะอาด (Shine)

Shine ท/าให้!สถ้านท/างานสะอาดท7กว�น

Seiketsu

สร์!างมิาต้ร์ฐาน (Standardize)

Systemize

สร์!างสถ้านท/างานท&)เป8นร์ะเบ&ยบอย�างเสมิอต้!นเสมิอปลาย

Shitsuke

สร์!างน�ส�ย (Sustain)

Sustain สร์!างร์ะบบเพ็0)อสน�บสน7น 4ส แร์กอย�างต้�อเน0)อง

ไปท&) ไปท&) GembaGemba

พ็ ดค์7ยก�บผู้ !ท&)ท/างานในกร์ะบวนการ์ห้ร์0อพ็0(นท&)ด�งกล�าวพ็ ดค์7ยก�บผู้ !ท&)ท/างานในกร์ะบวนการ์ห้ร์0อพ็0(นท&)ด�งกล�าวน�(นน�(นข้7ดให้!ล:กกว�าป9ญห้าผู้�วเผู้�น ไปถ้:งสาเห้ต้7ร์ากเห้ง!า ข้7ดให้!ล:กกว�าป9ญห้าผู้�วเผู้�น ไปถ้:งสาเห้ต้7ร์ากเห้ง!า ((โดยการ์ถ้ามิว�า ท/าไมิ “ ”โดยการ์ถ้ามิว�า ท/าไมิ “ ” 5 5 ค์ร์�(งค์ร์�(ง))

มิองให้!ไกลกว�าข้อบเข้ต้ข้องแผู้นก มิองให้!ค์ร์บสายมิองให้!ไกลกว�าข้อบเข้ต้ข้องแผู้นก มิองให้!ค์ร์บสายธาร์ค์7ณ์ค์�าท�(งสายธาร์ค์7ณ์ค์�าท�(งสายปร์�บปร์7งกร์ะบวนการ์ก�อนการ์ลงท7นห้ร์0อการ์ข้ยายปร์�บปร์7งกร์ะบวนการ์ก�อนการ์ลงท7นห้ร์0อการ์ข้ยายกร์ะบวนการ์กร์ะบวนการ์

บทสร์7ปข้องว�ธ&การ์แก!ป9ญห้าแบบ บทสร์7ปข้องว�ธ&การ์แก!ป9ญห้าแบบ LEAN:LEAN:

โรงพย่าบาลต่ องเป็ล��ย่นจากการระบ-ต่(วบ-คคล การกล�าวโทษิ โรงพย่าบาลต่ องเป็ล��ย่นจากการระบ-ต่(วบ-คคล การกล�าวโทษิ และการท�าให้ อาย่ มาใช้ ว1ธี�การป็ร(บป็ร-งอย่�างเป็�นระบบท��ม�ผล1ต่และการท�าให้ อาย่ มาใช้ ว1ธี�การป็ร(บป็ร-งอย่�างเป็�นระบบท��ม�ผล1ต่ภาพมากข!4นภาพมากข!4นข อผ1ดพลาดส่�วนให้ญ�เก1ดข!4นเพราะระบบ ไม�ใช้�เพราะความข อผ1ดพลาดส่�วนให้ญ�เก1ดข!4นเพราะระบบ ไม�ใช้�เพราะความป็ระมาทเล1นเล�อของบ-คคลป็ระมาทเล1นเล�อของบ-คคลมองกระบวนการ แทนการโทษิท��ต่(วบ-คคลมองกระบวนการ แทนการโทษิท��ต่(วบ-คคลเร1�มต่ นการแก ป็&ญห้าโดย่การไป็ท�� เร1�มต่ นการแก ป็&ญห้าโดย่การไป็ท�� GembaGemba

ต่(4งค�าถูามว�า ท�าไม ให้ ล!กลงไป็เร��อย่ๆ เพ��อบ�งช้�4ส่าเห้ต่-ราก“ ”ต่(4งค�าถูามว�า ท�าไม ให้ ล!กลงไป็เร��อย่ๆ เพ��อบ�งช้�4ส่าเห้ต่-ราก“ ”เห้ง าของป็&ญห้าเห้ง าของป็&ญห้าใช้ ว1ธี�การในเช้1งร-กเพ��อบ�งช้�4ป็&ญห้าก�อนท��จะเก1ดข!4นใช้ ว1ธี�การในเช้1งร-กเพ��อบ�งช้�4ป็&ญห้าก�อนท��จะเก1ดข!4นใช้ กรณ�ท�� เก�อบพลาด เป็�นโอกาส่ย่(บย่(4งป็&ญห้าอนาคต่ท��จะก�อ“ ”ใช้ กรณ�ท�� เก�อบพลาด เป็�นโอกาส่ย่(บย่(4งป็&ญห้าอนาคต่ท��จะก�อ“ ”ให้ เก1ดอ(นต่ราย่ให้ เก1ดอ(นต่ราย่

บทเร์&ยนเก&)ยวก�บ บทเร์&ยนเก&)ยวก�บ LEAN:LEAN:

ผู้ !ป"วยมิาสายจัากน�ดห้มิายผู้ !ป"วยมิาสายจัากน�ดห้มิายได!ผู้ลล�พ็ธจัากห้!องปฏ�บ�ต้�การ์ไมิ�ท�นเวลาผู้�าต้�ดได!ผู้ลล�พ็ธจัากห้!องปฏ�บ�ต้�การ์ไมิ�ท�นเวลาผู้�าต้�ดข้องใช!ห้ร์0อเค์ร์0)องมิ0อเพ็0)อจัะเร์�)มิผู้�าต้�ดห้ายไปข้องใช!ห้ร์0อเค์ร์0)องมิ0อเพ็0)อจัะเร์�)มิผู้�าต้�ดห้ายไปร์ะยะเวลาการ์ผู้�าต้�ดไมิ�แน�นอนร์ะยะเวลาการ์ผู้�าต้�ดไมิ�แน�นอน

ท/าไมิเร์าจั:งต้!องส�งต้�อผู้ !ป"วยในร์ถ้ท/าไมิเร์าจั:งต้!องส�งต้�อผู้ !ป"วยในร์ถ้พ็ยาบาลไปท&)อ0)นพ็ยาบาลไปท&)อ0)น- - เพ็ร์าะไมิ�มิ&เต้&ยงแผู้นกฉ7กเฉ�นเห้ล0อเพ็ร์าะไมิ�มิ&เต้&ยงแผู้นกฉ7กเฉ�นเห้ล0อท/าไมิจั:งไมิ�มิ&เต้&ยงแผู้นกฉ7กเฉ�นเห้ล0อท/าไมิจั:งไมิ�มิ&เต้&ยงแผู้นกฉ7กเฉ�นเห้ล0อ??

- - เพ็ร์าะร์�บผู้ !ป"วยเข้!าห้!องได!ไมิ�เร์�วพ็อเพ็ร์าะร์�บผู้ !ป"วยเข้!าห้!องได!ไมิ�เร์�วพ็อท/าไมิจั:งร์�บผู้ !ป"วยเข้!าห้!องได!ไมิ�เร์�วพ็อท/าไมิจั:งร์�บผู้ !ป"วยเข้!าห้!องได!ไมิ�เร์�วพ็อ??

- - ผู้ !ป"วยออกจัากห้!องแล!ว แต้�ข้!อมิ ลย�งไมิ�ผู้ !ป"วยออกจัากห้!องแล!ว แต้�ข้!อมิ ลย�งไมิ�ได!แสดงว�าจั/าห้น�ายออกไปแล!วจัากร์ะบบได!แสดงว�าจั/าห้น�ายออกไปแล!วจัากร์ะบบ

ภาพท��แส่ดงว�าเป็>าห้มาย่และความค1ดไห้ลข!4นและลงภาพท��แส่ดงว�าเป็>าห้มาย่และความค1ดไห้ลข!4นและลงอย่�างไรในองค+กรแบบล��นอย่�างไรในองค+กรแบบล��น

เป็>าเป็>าห้มาย่ห้มาย่

ความความค1ดค1ด

ข อม�ล

ป็>อน

ข อม�ล

ป็>อน

กล(บ

กล(บ

• ผู้ !บร์�ห้าร์ผู้ !บร์�ห้าร์//ผู้ !น/าร์ะด�บผู้ !น/าร์ะด�บอาว7โสอาว7โส• ร์องปร์ะธานและผู้ !ร์องปร์ะธานและผู้ !อ/านวยการ์อ/านวยการ์• ผู้ !จั�ดการ์ร์ะด�บแร์กผู้ !จั�ดการ์ร์ะด�บแร์ก• ห้�วห้น!างานร์ะด�บแนวห้�วห้น!างานร์ะด�บแนวห้น!าห้น!า• พ็น�กงานค์วบค์7มิพ็น�กงานค์วบค์7มิ//อาว7โสอาว7โส• พ็น�กงานท&)เพ็�)มิค์7ณ์ค์�าพ็น�กงานท&)เพ็�)มิค์7ณ์ค์�า


ก/าห้นดปร์ะเด�นการ์พ็�ฒนาก/าห้นดปร์ะเด�นการ์พ็�ฒนา

Purpose Process Performance Risk

Purpose Process Performance Risk

จั�ดท/า Flow กร์ะบวนการ์ห้ล�ก

จั�ดท/า Flow กร์ะบวนการ์ห้ล�ก

Exercise in

Waste Identifica

tion

Exercise in

Waste Identifica

tion Waste Category Example of Waste Method to cut waste

Waste Category Example of Waste Method to cut waste

ว�เค์ร์าะห้ปร์ะเด�นพ็�ฒนาจัาก MUDA

ว�เค์ร์าะห้ปร์ะเด�นพ็�ฒนาจัาก MUDA

ปร์ะเด�นพ็�ฒนา

จัาก MUDA

ปร์ะเด�นพ็�ฒนา

จัาก MUDA การ์แก!ไข้

Immediate Improvement Performance Improvement ส�งต้�อผู้ !ร์�บผู้�ดชอบ

Immediate Improvement Performance Improvement ส�งต้�อผู้ !ร์�บผู้�ดชอบ

กร์อบกร์ะบวนการ์ ว�ธ&การ์ ส �การ์ออกแบบร์ะบบบร์�การ์พ็ยาบาลกร์อบกร์ะบวนการ์ ว�ธ&การ์ ส �การ์ออกแบบร์ะบบบร์�การ์พ็ยาบาล

แร์กร์�บจัาก ER ข้ณ์ะร์�บให้มิ� ข้ณ์ะด แล ร์ะยะฟC( นฟ วางแผู้นจั/าห้น�าย

แร์กร์�บจัาก ER ข้ณ์ะร์�บให้มิ� ข้ณ์ะด แล ร์ะยะฟC( นฟ วางแผู้นจั/าห้น�าย

กลย7ทธการ์น/าแนวค์�ด TCAB ส �การ์เปล&)ยนแปลงในองค์กร์ต้�วอย�างการ์ก/าห้นดปร์ะเด�นการ์พ็�ฒนา

Purpose Process Performance

Risk

ป็ลอดภ(ย่จากภาวะพร�องออกซึ่1เจน

การเต่ร�ย่มอ-ป็กรณ+ด�ดเส่มห้ะ

- ร อย่ละของความพร อมของการเต่ร�ย่มอ-ป็กรณ+

- เคร��อง Suction ไม�พอ

การเต่ร�ย่มเคร��องม�อVentilator

- ร อย่ละของความพร อมของ Ventilator

- Ventilator ไม�พอ

การด�ดเส่มห้ะ

- ร อย่ละความถู�กต่ องของการด�ดเส่มห้ะ

- ด�ดเส่มห้ะไม�ถู�กว1ธี�

การป็ระเม1นห้ล(งด�ดเส่มห้ะ

- ร อย่ละของภาวะพร�องออกซึ่1เจนห้ล(งด�ดเส่มห้ะ

- ไม�ต่�อออกซึ่1เจน 100%- Open Suction

เร์0)อง การ์ด แลผู้ !ป"วย Respiratory Failure

กลย7ทธการ์น/าแนวค์�ด TCAB ส �การ์เปล&)ยนแปลงในองค์กร์ต้�วอย�าง การ์จั�ดท/า Flow กร์ะบวนการ์ห้ล�ก

แรกร(บจาก ER

ขณะร(บให้ม�

ขณะด�แล

ระย่ะฟA4 นฟ�ส่ภาพ

วางแผนจ�าห้น�าย่

1 การป็ระส่านงาน/ญาต่1ไม�ทราบ2 ข อม�ลการส่�งต่�อขาดการบ(นท!ก3 ความป็ลอดภ(ย่ขณะน�าส่�ง/แพทย่+ พย่าบาลน�าส่�ง

1 การป็ระเม1นแรกร(บ2 การต่(ดส่1นใจช้ า จากขาดความร� /น องให้ม�ท�าไม�ท(น3 ขาดความร� ท(กษิะ ไม�ม(�นใจ

1 ท�างาน routine2 ไม�ส่นใจ voice ผ� ป็:วย่3 ไม�ส่นใจแพทย่+ขณะต่าม round4.จั/าก�ดเวลาเย&)ยมิ5.จ�าก(ดญาต่1ขณะเย่��ย่ม5. ไมิ�อธ�บายยกเว!นถ้ามิ

1 การเต่ร�ย่มญาต่1 และผ� ป็:วย่2 การม�ส่�วนร�วมด�แลของญาต่13 ม�ข อจ�าก(ดจากพย่าธี1ส่ภาพของโรค เก1ดภาวะแทรกซึ่ อน

1 ญาต่1ไม�ม�ส่�วนร�วมในกรณ�อาการแย่�ลงจนเส่�ย่ช้�ว1ต่2 ไม�ได ม�การด�แลขณะอาการแย่�ลง

กลย7ทธการ์น/าแนวค์�ด TCAB ส �การ์เปล&)ยนแปลงในองค์กร์ต้�วอย�างการ์ว�เค์ร์าะห้ Waste

Waste Category Example of Waste

Method to cut waste

D Defects rework(การแก ไขข อผ1ดพลาด)

- ห้(ต่ถูการไม�ถู�กต่ อง- เจาะ lab ซึ่�4า- อธี1บาย่ซึ่�4าๆ พ�ดซึ่�4าๆ- ใส่� ICD ซึ่�4า- ส่(�งย่าผ1ดพลาด / ลอกย่าผ1ด/ต่�อ ventilator ผ1ด /เต่ร�ย่ม set ผ1ด

- ทบทวน 6R- Recheck- ทบทวนแนวทางป็ฏิ1บ(ต่1

O Overprocessing(การท�างานซึ่�4าซึ่ อน)

- lab ICU print ซึ่�4าก(บห้ อง lab- เจาะ ABG ท-ก 6 ช้(�วโมงโดย่ไม�ใช้ ป็ระโย่ช้น+

- จ(ดท�า Protocal/แนวทางป็ฏิ1บ(ต่1

W Waitingการรอคอย่ การรอนาน

- รอจ�าห้น�าย่/รอแพทย่+/ส่�งเวรนาน

กลย7ทธการ์น/าแนวค์�ด TCAB ส �การ์เปล&)ยนแปลงในองค์กร์ Waste Category Example of

WasteMethod to cut

wasteN Not using staff

talents(การใช้ บ-คลากรไม�เห้มาะส่ม)

- พย่าบาลค1ดค�าร(กษิา- พย่าบาลล างเคร��องม�อ- พย่าบาลต่�อเคร��องช้�วย่ห้าย่ใจ- พย่าบาลต่รวจเช้%คเบ1กพ(ส่ด-- พย่าบาล OK ของ- ผ� ช้�วย่เห้ล�อคนไข เช้%ดต่(ว

- แบ�งงาน แย่กงานให้ เห้มาะส่ม

T Transportation(การเคล��อนย่ าย่)

- ส่�งผ� ป็:วย่ท��ม�อาการเป็ล��ย่นแป็ลงไป็ต่รวจว1น1จฉั(ย่ต่�างๆ- การเคล��อนย่ าย่ผ� ป็:วย่ท��ไม�พร อม/อ-ป็กรณ+เคร��องม�อไม�พร อม

- แนวทางการย่ าย่ ความพร อมก�อนน�าส่�ง/ขณะน�าส่�ง

I Inventory(การจ(ดเก%บ การเก%บงานไว ท�า)

- ย่า ของใช้ ห้มดอาย่-- ย่าในรถู Emergency/น�4าเกล�อม� Stock ไว มาก- เคร��องม�อแพทย่+ท��ไม�ได ใช้ งาน/เวช้ภ(ณฑ์+ต่�างๆ ม� Stock ไว มากเก1น

- ต่รวจส่อบโดย่ห้(วห้น า เส่ม�ย่น

การ์ต้�(งท&มิร์�บผู้�ดชอบ• ว1เคราะห้+งานท��ม�การเก��ย่วข องก(บ

ห้น�วย่งานใด• ก�าห้นดผ� ร (บผ1ดช้อบท��เก��ย่วข อง• จ(ดท�าSIPOC

sipoc

• Supplier providers พย่าบาล เป็ล แพทย่+• Inputs เวช้ระเบ�ย่น แบบฟอร+ม• Process กระบวนการเร1�ม-ส่14นส่-ด เจ าของ

กระบวนการ• Output ผ� ร (บผลงานได ร(บอะไร?• Customer ท(4งผ� ร (บผลงานภาย่ในและ

ภาย่นอก

ค์!นห้าDOWNTIME

• ร�วมม�อก(นค นห้าMUDA .

• เก%บข อม�ล เช้�นระย่ะเวลา ค-ณภาพงาน ข(อผ1ดพลาดจากงานจร1ง

• จ(ดท�าข อม�ลก�อนแก ป็&ญห้าในภาพรวมค นห้าMuda เน นVOC

Kaizen การ์จั�ดการ์ข้!อเสนอแนะ

• เล�อกป็&ญห้าท��ส่�าค(ญมาแก ไขโดย่แบ�งเป็�นท�มเล%กๆไม�เก1น3-6 คนอาจใช้ เทคน1คต่�างๆเช้�น

5ส่ CQI, R t0 R, RCA, FMEA ป็ระช้-มทบทวน ECRS และอ��นๆ

ว�ต้ถ้7ปร์ะสงค์:ปลอดภ�ย ค์7ณ์ภาพ็ ส�งมิอบ ต้!นท7น ข้ว�ญก/าล�งใจั

Safety Quality Delivery Cost Morale (SQDCM)

พ็�ฒนาค์7ณ์ภาพ็อย�างต้�อเน0)อง

โดยการ์ท/างานเป8นท&มิ(PDSA)

ท/าให้!เล0)อนไห้ลต้�อเน0)องเค์ร์0)องมิ0อท&)เป8นไปได!: •ท&มิท&)มิ&ผู้ !ป"วยเป8นศั นยกลาง•การ์จั�ดเต้ร์&ยมิ (setup) ท&)ร์วดเร์�ว

•การ์ข้จั�ดค์วามิส ญเปล�า ,ท/าให้!ร์อบเวลาใกล!เค์&ยงก�บ takt time

•การ์ปร์�บร์ะด�บภาร์ะงานให้!ใกล!เค์&ยงก�น

•การ์ปร์�บอ7ปทานให้!สอดค์ล!องก�บอ7ปสงค์

•ร์ะบบการ์ด:ง (Pull systems)

พ็0(นฐานข้องการ์ปฏ�บ�ต้�งานท&)สมิ/)าเสมิอ (Operational Stability)

การ์ฝึEกอบร์มิ , งานท&)เป8นมิาต้ร์ฐาน , เข้!าไปด ในสถ้านท&)จัร์�งแผู้นท&)สายธาร์แห้�งค์7ณ์ค์�า (VSM), การ์จั�ดการ์โดยใช!ห้ล�กการ์

มิองเห้�น (5 ส.)การ์ด แลทร์�พ็ยากร์เช�งร์7ก

ค์7ณ์ภาพ็ท&)ฝึ9งในร์ะบบ

เคร��องม�อท��เป็�นไป็ได : •ระบบท��ป็>องก(นความผ1ดพล(4ง

•การควบค-มท��เห้%นได ช้(ดเพ��อบ�งช้�4ความผ1ดพล(4ง

•แผงไฟส่(ญญาณเต่�อน (andon)

House of Lean

Lean ป็ระจ�าว(น

• ต้ร์วจัสอบกร์ะบวนการ์ (Process Audits/Rounding)

• มิาต้ร์ว�ดสมิร์ร์ถ้นะ• การ์จั�ดปร์ะช7มิท&มิปร์ะจั/าว�น• Kaizen การ์จั�ดการ์ข้!อเสนอแนะ

Lean project

• ว�เค์ร์าะห้กร์ะบวนการ์ (Process Audits/Rounding)ท�(งห้มิดในโร์งพ็ยาบาล

• เล0อกVSM• การ์ต้�(งท&มิร์�บผู้�ดชอบ• ค์!นห้าDOWNTIME• Kaizen การ์จั�ดการ์ข้!อเสนอแนะ

จ(ดท�ากระบวนการบร1การร(กษิาพย่าบาล

• ต่1ดต่ามFlow การไห้ลของผ� ใช้ บร1การท��ม�ท( 4งห้มดในSA

• เข�ย่นเป็�นข(4นต่อนท��ป็ฎิ1บ(ต่1• ต่�อเน��องท(4งกระบวนการผ� ป็:วย่นอกห้ร�อผ�

ป็:วย่ใน• ม�เป็>าห้มาย่ต่อบส่นองผ� ร บผลงาน

ป็ระเด%นเด�ย่วก(น

เล0อกVSM

• จั�ดท/าVSM

เล0อกกร์ะบวนการ์ท&)ส/าค์�ญท&)มิ&ผู้ลกร์ะทบต้�อการ์บร์�การ์ร์�กษาพ็ยาบาลมิากท&)ส7ด

เข้&ยน flow การ์ไห้ลข้องการ์ให้!บร์�การ์ต้ามิท&)ท/าจัร์�งในป9จัจั7บ�น

เล0อกข้�(นต้อนท&)ผู้ !ร์�บผู้ลงานเห้�นว�ามิ&ค์7ณ์ค์�า


ต้�วอย�าง One page Performance Improvement

ต่ อนร(บ

2-10’- ร องเร�ย่น

10%- ผ1ดพลาด

10%

ลงทะเบ�ย่น

5’-10’

- ช้�4บ�ง 20%

ซึ่(กป็ระว(ต่1

1’- 3 ช้(�วโมง

- ไม�ครบ10%- ไม�พอใจ 10%

ร(บน(ดต่รวจก(บแพทย่+

10’

- ผ1ดพลาด 10%

0-10’ 5’-30 ว(น

10’-20 ว(น

15-90 ว(น

1 23

4

ต้!อนร์�บให้!ข้!อมิ ล2-5’

- ร์!องเร์&ยน 5%


ซ่�กปร์ะว�ต้� +ลง

ทะเบ&ยน1 ช�)วโมิง-2

ช�)วโมิง

- ไมิ�ค์ร์บ 2%- ไมิ�พ็อใจั 0- ช&(บ�ง 5%


10


0-15 ว(น

10-60 ว(น

* *

การแก ไข• การ์ต้!อนร์�บ

1 . มิ& Operator = ปร์ะจั/า2. เจั!าห้น!าท&)ต้!อนร์�บลด Work

loader อ0)นๆ3. จั�ดเจั!าห้น!าท&)เพ็�)มิถ้!ามิ& work in

4. ปร์�บแผู้นมิอบห้มิายงาน

• การ์ลงทะเบ&ยน1 . พ็ร์!อมิซ่�กปร์ะว�ต้�2. จั�ดท/าแบบฟอร์มิ3. เต้ร์&ยมิเอกสาร์ล�วงห้น!า4. สร์!างร์ ปแบบการ์ส�มิภาษณ์

ก�อน5. แนะน/าให้�ญาต้�ใกล!ช�ดมิาด!วย

• การ์น�ดต้ร์วจัก�บแพ็ทย

1 .เต้ร์&ยมิค์วามิพ็ร์!อมิแพ็ทย จั�ดว�นน�ดต้ร์วจัให้มิ�

2. Action ร์ะบบน�ดต้ร์วจั

3. จั�ดร์ะบบค์�วผู้ !ป"วยให้มิ�

Mura

Mura จัาก QR ข้องแพ็ทย- Lab เร์�งเวลา 7 ร์อบ

Large Batch- จั/าห้น�ายไมิ�สมิด7ล

Mura การ์จั�ดส�งข้อง- การ์ร์�บข้องมิากพ็ร์!อมิๆก�น- แพ็ทยเย&)ยมิต้ร์วจัเวลาเด&ยวก�น

Mura

Mura จัากการ์จั�ดต้าร์าง- การ์น�ดห้มิายต้ร์วจั- การ์ปร์ะสานการ์ต้ร์วจั- การ์ยกเล�ก ไซ่โล ข้องแผู้นกต้�วเอง“ ”

Mura จัากการ์จั/าห้น�ายผู้ !ป"วย- การ์ร์�บผู้ !ป"วยให้มิ�- ER/OPD ค์�)งค์!าง- ต้!นท7นเพ็�)มิข้:(น- ผู้ !ป"วย/ญาต้�ไมิ�พ็อใจั

มิาต้ร์ว�ด มิาต้ร์ฐานเด�มิ

น/าช�วง ผู้ลการ์ปร์�บป

ร์7งLOS ผ� ป็:วย่ ER 279’ 204’ 27%

กล(บไม�พบแพทย่+ 9.4% 3.0% 68%

เวลาร(บจนพบแพทย่+ 124’ 85’ 31%

ผ� ป็:วย่ไม�พบแพทย่+ 1.8 ต่�อช้(�วโมง

3.2 ต่�อช้(�วโมง

78%

references• 1. Institute of Medicine. To Err Is Human: Building a Safer Health Syste

m. Washington, DC: National Academies Press; 2000. [Context Link]• 2. Institute of Medicine. Crossing the Quality Chasm: A New Health Sy

stem for the 21st Century. Washington, DC: National Academies Press; 2001. [Context Link]

• 3. Institute of Medicine. Keeping Patients Safe: Transforming the Work Environment of Nurses. Washington, DC: National Academies Press; 2003. [Context Link]

• 4. Institute for Healthcare Improvement. Transforming care at the bedside. Available at: http://www.ihi.org/IHI/Programs/TransformingCareAtTheBedside/TransformingCareAtT. Accessed May 6, 2005. [Context Link]

• 5. IDEO. IDEO methods. Available at: http://www.ideo.com/about/. Accessed May 6, 2005. [Context Link]

• 6. Langley G, Nolan K, Nolan T, Norman C, Provost L. The Improvement Guide: A Practical Approach to Balancing Organizational Performance. San Francisco: Jossey-Bass; 1996. [Context Link]

Documents

เพ็ญจันทร์ แสนประสาน 14 มิย 2557