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Vom „Issues Management“ zum „Dialog of interests“Eine Betrachtung und 10 Thesen zur Renovierung einer DisziplinBerlin, 19. Mai 2010

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Vorbemerkung

•Issues Management wird in dieser Präsentation verstanden als als Kernaufgabe der strategischen Unternehmenskommunikation.

•Weitere Implikationen jenseits der Kommunikation werden außer Acht gelassen.

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Die Unangemessenheit

•Hainsworth und Meng weisen schon 1988 implizit auf die Unangemessenheit des Begriffes „Issues Management“ hin.

•„Management“ von Issues betone einseitig die darin enthaltenen Regelungs-, Kontroll- und Steuerungsmechanismen und erwecke einen unangemessenen Eindruck von „Machbarkeit“.

•Dabei ist schon damals klar: Issues können beeinflusst werden, der Erfolg der Beeinflussung ist jedoch von vielen kontextuellen Faktoren abhängig.

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Die Einflussfaktoren

•„Fluktuierendes Miteinander aufmerksamkeits-fordernder Themen“ (Ingenhoff, 2003) durch•immer kürzere Innovationszyklen,•die „Mediatisierung“ der Gesellschaft, •die Fragmentarisierung der Themen- &

Medienlandschaft , und•die Intensivierung des Wettbewerbs.

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Die Reaktion (1)

•Verstärkte Entwicklung von Mechanismen zur Beobachtung und Auswertung von Issues

•Betonung der wichtigen Rolle von Monitoring & Evaluation

•Konzentration auf die Entdeckung von „weak signals“ im schwierigen Kontext

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Das Ergebnis

•Weitere Stärkung des ,Management‘-Begriffs:•Die vermeintliche Übersichtlichkeit (Datener-

hebungen, Planzahlen, etc.) suggerierte eine einfache Beherrschbarkeit des Issues.

•Die Sichtbarkeit scheint Handhabbarkeit zu garantieren!

•Das grundsätzlich autistische Selbstverständnis der Unternehmen und vor allem der Kommunikatoren als „Bewältiger“ bzw. „Spin Doktoren“ blieb so bis heute unangetastet.

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Und dann war‘s 2004

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Das 2.0

•Spätestens seit der Gründung von Facebook vereinen sich zwei Tendenzen (das DIY des Web 2.0 und die Dialogorientierung der Social Media) zu einem unumkehrbaren Prozess.

•Einem durch die schiere Masse von Innovationen ausgelösten Quantensprung.

•Und einem qualitativen Paradigmenwechsel.

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Der Quantensprung

http://socialnomics.net/video/

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Der Paradigmenwechsel

•Neue Tools und Infrastruktur•Ubiquität von Kommunikation

•Demokratisierung des Publikationsprozesses•Echtzeit-Fokus

•Entmachtung der Gatekeeper•„Stilistische“ Neudefinition von

„Kommunikation“ als „Dialog unter gleichen“

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„What people desperately want and need is the spirit of with.“Charles Leadbeater

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Die Reaktion (2)

•Die Chancen stehen zur Zeit nicht schlecht, dass Unternehmen und Disziplin auch auf diesen Paradigmenwechsel in gewohnter Manier reagieren und ihn managen wollen.•Es häufen sich die Angebote und Tools zum

„Echtzeit Monitoring“ von Issues. •Und es persistieren die gewohnten Mechanismen

zur Bewältigung von Krisen.

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Imageanalyse (1): Autobauer

33prmagazin 20087

Als bester deutscher Autobauer kann in diesem Um-

feld Volks wagen gelten. Bei allen Defiziten beweisen

die Wolfsburger mit dem „Blue Motion“-Label wenigs-

tens ansatzweise ein gutes Gespür für kommunikative

Trends und eine deutliche Positio nierung.

Zum einen erscheint das „Blue“ in Ver-

bindung mit „Motion“ sinnvoller als das

„Blue“ in Kombination mit den Schlag-

wörtern „Hybrid“, „Efficiency“ oder „Tec“

bei Mercedes. Denn obwohl der zweite

„MAP Report“ von Getty Images recht

deutlich zeigt, dass weltweit „grün“ mit

Umwelt assoziiert wird, ist es ein konse-

quenter Schachzug, eine der Primärfarben

des Unternehmens mit Nachhaltigkeit

aufzuladen.

Zum anderen zeigt VW mit der Einfüh-

rung einer ganzen Linie unter dem Label

„BlueMotion“, was Nachhaltigkeit bedeu-

tet – nämlich Konsequenz. Umso mehr, als

Volkswagen darüber hinaus offensiv auf

allen Ebenen und zu allen Themen der

Nachhaltigkeit kommuniziert und agiert.

Biodiversity, Wasserverbrauch, Erdgas-

fahrzeuge – als Roadshow, Umweltprä-

dikat und Web special. Volkswagen spielt

kommunikativ auf allen Kanälen und

steht damit immerhin am Anfang einer

Veränderung.

Deutsche zu techniklastig Das ist

im Prinzip der richtige Weg, wenn auch

ein langer. Denn noch wird VW eher mit

abgrenzenden Begriffen verbunden, mit

„Belastung“ und „Vergangenheit“. Und

die Strategie, auf Produktebene Umweltfreundlich-

keit quasi als Sonderausstattung anzubieten, ist ris-

kant, denn die Deutschen messen die Umweltfreund-

lichkeit von Marken nicht an einzelnen Produkten,

sondern am Gesamtbild.

Da wundert es nicht, dass Audi am Ende der Skala

steht und in Sachen Nachhaltigkeit vollkommen ohne

Profil bleibt. BMWs „EfficientDynamics“ besitzt als

(ingenieurs-)technischer Hintergrundbegriff eine we-

sentlich geringere Sichtbarkeit als das Volkswagen-

Label.

Wollen die deutschen Marken die Gunst der Stunde

für sich nutzen, müssen sie Nachhaltigkeit konse-

quent beweisen. Um einen deutlichen Wechsel zu

demonstrieren und die Marke neu zu positionieren,

braucht es mehr als technische Vokabeln: Gefordert

sind stattdessen starke Botschaften, sichtbare Verän-

derungen und ein aktiv kommuniziertes und gelebtes

Engagement jenseits des klassischen Markenkerns.

Warum nicht die vorhandenen Sponsoringressourcen

neu verteilen und mit gespendeten Geländewagen

den Regenwald retten, statt in Monaco die Leit-

planken zu ruinieren?

Es mag sein, dass manche Veränderungen das Aller-

heiligste einer Marke berühren. Aber wie auch der

13. Deutsche Trendtag in diesem Jahr ergab: Eine

Marke darf kein statisches Bild mehr sein. Es geht

vielmehr um fortwährendes und aktives Identitäts-

management. Die Marken identät ist in Interaktion

mit den Erwartungen der Kunden zu leben. Ein-

facher gesagt: Es überlebt, wer sich verändert – und

die Veränderung kommuniziert. !

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Der Fehler

•Dieser Weg ist der falsche.•Denn er schützt vielleicht das geistige Eigentum.•Aber er ruiniert die Reputation und die „license to

operate“.

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Die Reaktion (3)

•Auf Quantensprung und Paradigmenwechsel müssen die Unternehmen vielmehr mit einer nachhaltigen Änderung ihres Selbstverständnisses und ihres Issues Managements reagieren.

•Die Professionalisierung des Monitorings muss einhergehen mit einer „Entprofessionalisierung“ der Disziplin.

•Der Erkenntnisgewinn der Evaluation muss als Basis dienen für einen umfassenden menschlichen und persönlichen Dialog unter Gleichen.

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Die Thesen

•Wie dies aussehen könnte, haben schon 1999 Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger in den 95 Thesen des „Cluetrain Manifests“ beschrieben.

•10 davon sollen als Beispiele für die Notwendigkeit der Neukalibrierung des „Issues Managements“ dienen.

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MARKETS ARE CONVERSATIONS!!!

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Issues Management ist Dialog oder ist nicht!

•Hören Sie zu!•Antworten Sie!•Stellen Sie Fragen!•Verlangen Sie Antworten!•Sie Sind Mitspieler, nicht Schiedsrichter.•Dominanz gewinnt die Schlacht, nicht den Krieg.

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IN A FEW MORE YEARS THE CURRENT HOMOGENIZED“VOICE“ OF BUSINESS - MISSION STATE-MENTS AND BROCHURES -WILL SEEM AS ARTIFICIAL AS THE LANGUAGE OF THE 18TH CENTURY FRENCH COURT.

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Issues Management braucht Persönlichkeit und Persönlichkeiten.•Betrachten Sie Statements & Positionspapiere nicht

als Beitrag zur Diskussion - maximal als Grundlage dafür.

•Diskussionen in Social Media mögen auf abgestimmten Positionen basieren, aber im Dialog müssen die Menschen dahinter, ihre eigenen, authentischen Stimmen, erkennbar werden.

•Seien Sie Sprecher, kein Notar.

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WE KNOW SOME PEOPLE FROM YOUR COMPANY. THEY`RE PRETTY COOL ONLINE. CAN THEY COME OUT AND PLAY?

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Issues Management ist eine Aufgabe für alle Mitarbeiter.•Ihre Mitarbeiter sind (wieder einmal) das beste

Kapital und der perfekte Botschafter in Social Media!•Sie sind authentisch und kennen das drinnen und das

draußen.•Wenn Sie Ressourcenprobleme haben, nutzen Sie

diese Mitarbeiter und keine PR Agentur.•Machen Sie aus der One-Voice-Policy eine

Versatile-Voice-Strategy.

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THERE ARE NO SECRETS! THE NETWORKED MARKETS KNOW MORE THAN COMPANIES DO ABOUT THEIR OWN PRODUCTS.

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Issues Management muss paranoid sein. Fühlen Sie sich verfolgt und entlarvt.•Social Media kennen keine Geheimnisse!•Legen Sie die Fakten lieber proaktiv auf den Tisch.•Dann kommen Sie vielleicht auf Bewährung raus.

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COMPANIES ATTEMPTING TO POSITION THEMSELVES NEED TO TAKE A POSITION. OPTIMALLY, IT SHOULD RELATE TO SOMETHING THEIR MARKET CARES ABOUT.

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Issues Management ist nicht die kleine Schwester der Krisenkommunikation.•Sie sollten nicht nicht nur dann kommunizieren,

wenn ihre Fehler auf den Tisch kommen, sondern sich dort einmischen, wo Ihre Stakeholder Interesse haben.

•Und dort nicht ausweichen. Jeder soll immer wissen, wofür Sie stehen.

•Unterstützungspotenziale gewinnt man vor der Krise, nicht währenddessen. Und durch Verbündete, nicht Mitläufer.

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BOMBASTIC BOASTS - „WE ARE TO BECOME THE PREEMINENT PROVIDER OF XYZ“ - DO NOT CONSTITUTE A POSITION.

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Issues Management braucht innovative, deutliche Kommunikation.•Vermeiden Sie im Krisenfall allgemeine, oft gehörte

und unglaubwürdige Floskeln.•Ein Dialog auf Basis von Schlagworten wird nicht

funktionieren.•Seien Sie so allgemein wie nötig und so konkret

wie möglich.

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DON`T WORRY. YOU CAN STILL MAKE MONEY.THAT IS, AS LONG AS IT‘S NOT THE ONLY THING ON YOUR MIND.

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Issues Management braucht Präsenz jenseits der Issues.•Zeigen Sie sich in Social Media authentisch,

persönlich und facettenreich.•Ihre Kommunikation muss inhaltlich und stilistisch

multidimensional sein um glaubwürdig zu sein.•Nutzen Sie den „Aber auch ...“ Effekt.

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WE‘D LIKE IT IF YOU GOT WHAT‘S GOING ON HERE. THAT‘D BE REALLY NICE. BUT IT WOULD BE A BIG MISTAKE TO THINK WE`REHOLDING OUR BREATH!

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Issues Management kennt keine Pause.

•Eine gewisse Hektik ist durchaus angebracht.•Wer nicht mitspielt mit dem spielt man.•Die Komplexität der Kanäle verlangt ständige und

nicht nur monatliche Aufmerksamkeit.•Es gibt keinen (guten) Grund zu warten.

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YOU`RE TOO BUSY TO ANSWER OUR EMAIL? OH GOSH, SORRY, WE‘LL COME BACK LATER. MAYBE.

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Issues Management braucht heute mehr Ressourcen als früher.•Issues Management im Social Web bedeutet Dialog

an vielen Fronten.•Deshalb braucht es mehr Geld und mehr Personal!

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WE WANT YOU TO TAKE 50 MILLION OF US AS SERIOUSLY AS YOU TAKE ONE REPORTER FROM THE WALL STREET JOURNAL.

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Issues Management denkt demokratisch, nicht elitär.•Nehmen Sie das „Fußvolk“ endlich ernst.•Themenkarrieren beginnen im Social Web.•Die Dokumentationsfunktion der Social Media

machen aus einer Welle leicht einen Tsunami.•Und auch das beste Lobbying und der beste

Journalistenkontakt wiegen auf die Dauer keinen schlechten Ruf auf.

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Das Credo

•Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, plädieren wir für eine Neudefinition (und Umbenennung) des „Issues Managements“ zum „Dialog of Interests“.

•Als Ausdruck der grundsätzlichen Dialog-orientierung des „Corporate Citizens“ unter Gleichen.

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!Carsten Rossic.rossi@kkk-ag.de

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Die in dieser Präsentation enthaltenen Gedanken sind geistiges Eigentum der Kuhn, Kammann & Kuhn AG und unterliegen damit dem internationalen Urheberrecht. Sie sind ausschließlich für den Deutschen Preis für Wirtschaftskommunikation 2010. bestimmt. Jede ganze oder teilweise Vervielfältigung sowie die Weitergabe an Dritte ist nur mit Einverständnis der Agentur zulässig.

Sollte es nicht zu einer weiteren Beauftragung von Kuhn, Kammann & Kuhn kommen, hat der Deutsche Preis für Wirtschaftskommunikation 2010 nicht das Recht, die im Rahmen dieser Präsentation vorgetragenen Ideen ohne Erwerb der Nutzungsrechte zu verwenden.