Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by Controlling Dialog

Niels Pfläging & Gebhard BorckBeyond Budgeting Transformation Network

Seminar beim Controlling Dialog14.11.2008, Heilbronn



>beyond budgetingtransformation network.

Make it real!

Beyond Budgeting in der PraxisDas Führungsmodell für Höchstleistungim 21. Jahrhundert –und wie Organisationen dort hinkommen.


www.bbtn.org






Make it real!

http://www.amazon.de/Handelsblatt-Erfolgreich-flexiblen-Zielen-Budgeting/dp/3593386232/nielspflaegin-21

Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 3Bey

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Industrie, USA

Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!

• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu tief greifendem Wandel

• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell

• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich

Auf die Kohärenz des Management-Modells kommt es an!

Airline, USA

Firmaing,Schweden

Handel, Deutschland

Handel, Schweden

Industrie, Japan

Dienstleistung, Brasilien

Energie, USA

Industrie, USA

Dienstleistung, Schweiz

Industrie, USA

Handel, Deutschland

Quelle: Niels Pfläging

Dienstleistung, Australien

Handel, Schweden

Technologie, USA

Dienstleistung, Brasilien


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Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“,

Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell

Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse

Dynamik und

Komplexität

1890 1980 1990

gering

hoch

2000 2010 2020 2030

1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,

gesellschaftlicher DruckØ Hohe finanzielle

Erwartungen

Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“,

starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

Peters/Watermanveröffentlichen “Auf der Suche

nach Spitzenleistungen”

KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales

Verhalten- Nachhaltige

Wertschöpfung

Heute

„Alles, was fest erschien, löst

sich in Luft auf!“

Die Welt hat sich gewandelt

Heute sind alle Er-folgsfaktoren wichtig!

Hier ging es alleinum Effizienz!

Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das

Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!


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ngUnsere Reise seit 1998, innerhalb derinternationalen Beyond-Budgeting-Bewegung

Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)

Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)

Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-)

…


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ngEine neue Marke. Ein neues Netzwerk.

Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging

Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management!

Make it real!


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ngThe new model is supported by science and practice

Wissenschaften: Führende Akademiker und Vordenker(Auswahl)

Praxis: Führende Unternehmen

(Auswahl)

Complexity theories

Social sciences & HR

Leadership & Change

Strategy & performance management

Manufacturing

Distribution

Services

Government & Not-for profit

• Charles Horngren• Henry Mintzberg• Gary Hamel• Jeremy Hope• Michael Hammer• Thomas Johnson• …

• Stafford Beer• Margareth Wheatley• Niklas Luhmann• Kevin Kelly• Ross Ashby• Joseph Bragdon• …

• Douglas McGregor• Chris Argyris• Jeffrey Pfeffer• Reinhard Sprenger• Stephen Covey• Howard Gardner• Viktor Frankl• …

• Peter Drucker• Tom Peters• Charles Handy• John Kotter• Peter Senge• Thomas Davenport• Peter Block• …


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ngUnsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.

Probleme:

• zu zentralistisch

• zu hierarchisch

• zu funktionell

• zu bürokratisch

• zu kontrollorientiert

• zu innengerichtet

• zu langsam

Quelle: BBRT


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ng

Peripherie

Zentrum

Markt

In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.

InformationEntschei-

dung

Reiz

Weisung

Reaktion!

!

!

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!

!

Zentralistische Steuerung „kollabiert“

bei zunehmender Dynamik.

Quelle: Gerhard Wohland


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ngWas wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!

“Devolviert”/Dezentralisiert!Zentralisiert!

Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen und klassifiziert nach “Ausführenden”

und “Managern”. In der Konsequenz müssen viele Entscheidungen zentral getroffen werden, nachdem sie in der

Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden.

Führung ist an die Schnittstelle zum Kunden “zurückgegeben” (innerhalb

vorgegebener Begrenzungen) –so nah wie möglich an den Kunden heran

und an so viele Personen wie möglich, mit so viel Autonomie wie möglich.


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ngWarum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zumThema “Führung” wenig taugen...

“Man kann nichts Sinnvolles über Führung und Personalmanagementsagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlagewelchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.”

Führen mit flexiblen Zielen


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vs.

Douglas McGregor


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ngDas “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen

Theorie X (0%) Theorie Y (100%)

Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass

Orientierung – Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Verantwortung – Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen

Motivation – Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten

Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft

Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden

Orientierung – Menschen müssen gezwungen oder bestochen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln

Verantwortung – Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden)

Motivation – Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes

Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960


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ngW.L.Gore –Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?

• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren

• „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)

• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands

• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären

• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)

• Hochgradig empowerte Teams

• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eineteambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt undKommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”

• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihreFähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“


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ngDas ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells

Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung

Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams

4. Handlungsfrei-heit

Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“

Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt

3. Leistungs-klima

Zentralisierende HierarchienSchaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten

2. Verantwortung

Erreichen vertikal verhandelter Ziele

Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen

1. Kundenfokus

Restriktiver Informationszugang und Status durch Information

Offene und geteilte Information für alle6. Transparenz

Detaillierte Regelwerke und Budgets

Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen

5. Führung

Nicht das! (Weisung und Kontrolle)

Tu dies! (Beyond Budgeting)

Prinzip

6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation

Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle

Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends

4. Kontrolle

Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination

Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination

6. Koordination

Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen

Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen

5. Ressourcen

Planung als jährliches bürokratisches Top-Down-Event

Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess

3. Planung

Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung

Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen

2. Vergütung

6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsNicht das! (Weisung und Kontrolle)

Tu dies! (Beyond Budgeting)

Prinzip

Inkrementelle, fixierte Jahresziele

Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung

1. Zielsetzung


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„Meritokratie“

„Misstrauensarbeitszeiten“

Anwesenheitskontrollen

Stellenbeschreibungen

Kompetenzprofile

Anreizung/Incentives

Individualziele

Mitarbeiterbeurteilungen

Gehaltsbänder

TrainingsbudgetsPersonalentwicklung

Organigramme

Zielverhandlung

Urlaubsregelungen

„Personalkosten“

Vorschlagswesen

Assessment Center

Wissensmanagement

Fachkarriere


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ngFallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation: Svenska Handelsbanken –Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.

ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Firmaen Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

Quelle: BBRT

Das vorrangige Ziel der Handelsbanken Firmen-Gruppe:“Höherer Return on Equityals der Durchschnitt der vergleichbaren Firmaen in der nordischen Region”

Realisiert durch:• Radikale Dezentralisierung• Besten Kundenservice• Niedrigste KostenAlexander V Dokukin


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ng

Kunden

560 Filialmanager(Profit Center)

11 Regional-manager

(Invest Center)

CEO,Produktfirmen,

Treasury, IT usw.

Schnelle, offene Informations-

systeme

Schnelle, offene Informations-

systeme

Governance und Transparenz

Entscheidungsrahmen mit relativen Zielen, Werten und Begrenzungen,

plus Transparenz

Freiheit und Fähigkeit zu handeln

„Sieger“-Kultur, gepaart mit der Freiheit und Fähigkeit zu agieren

KundennäheEin Netzwerk selbstgesteuerter Teams

mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse

Prinzipien

Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt

Führt zu einem Höchstmaß an KundenzufriedenheitQuelle: BBRT


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Unternehmens-zentrale/Region

Unternehmens-zentrale/Region

Filialen erwerben Res-sourcen über interne Märkte

Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -statt Allokationen, Umlagen und Budgets

Kunden-nachfrage

Kunden-nachfrage

Filialen beobachten

Kundennach-frage

Ressourcen (IT, Personal usw.)

Ressourcen (IT, Personal usw.)

Filialen entscheiden

über benötigte Ressourcen-

niveaus

FilialeFiliale

Filialen sind alleine für effiziente Ressourcen-

nutzung verantwortlich!

Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!Quelle: BBRT


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ng

Management-Kontrollzyklus

Budget

Strategie

StrategischerLernzyklus

Jahresplan

Kontrolle

Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”

Fixierter Leistungs-

vertrag

“Fixierter” Leistungsvertrag

• Bezugsperiode [Fix]

• Ziel [Fix]

• Vergütung [Fix]

• Plan [Fix]

• Ressourcen [Fix]

• Koordination [Fix]

• Kontrolle [Fix]

• Vereinbarung via [Verhandlung]

• Unterschrift: [Manager./Direktor]

Quelle: BBRT

So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!


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ng

Unternehmen.

Keine.


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ngOrganisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Artder “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) –für bessere Entscheidungen

“Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa, die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen, die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann."

Michael Hammer


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ng

Fixierte Ziele

wich-tigster

Wettbe-werber(28%)

Markt(25%)

Plan(15%)

Ist(21%)

Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)

[erwarteterMarkt-Ø: 13%]

Plan

Vergleich:Plan-Ist

Realisiert

Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren!

• Lesart im Plan-Ist-Vergleich:Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung

• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!

Relative, selbst anpassende Ziele

Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)

wich-tigster

Wettbe-werber(28%)

Markt(25%)

Ziel: „ROCE in % besserals Markt-

Durchschnitt”Ist

(21%)

• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung

• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle

• Ziele bleiben stets aktuell und relevant!

[unabhängig von erwartetem

Markt-Ø]

Ziel Realisiert

Vergleich:Markt-Ist



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ngEinfach und relevant: Reporting bei „relativem Leistungsvertrag“ –ganz ohne Soll-Ist-Vergleich, fixierte Ziele, Planwerte!

Zeitverlauf/Trend mit Referenzen

(A) Maximalwert

Kurvenverlauf mit Varianz

KPI

(B) Gleitender Durchschnitt

Zeit (Ist-Zeitraum)

Zeitverlauf/Trend mit Toleranz

Toleranzgrenzen

Zeit (Ist-Zeitraum)

KPI

Wir

Buchhalterisch, vs. Vorperioden

Letz-ter

Monat

Glei-cher

MonatVor-jahr

Glei-cher

Monatvorang.

Jahr

Ø letzte12

Monate

Ø 12

voran-geg.

Monate

IndikatorenoderKontengruppen

Ranking (Ligatabelle) extern/intern

Unternehmen KPI

Wettbewerber A 31%Wettbewerber E 24%Wettbewerber C 20%Wir 18%Wettbewerber B 13%Wettbewerber D 12%Wettbewerber G 10%Wettbewerber F 8%

Regionen KPI

Region G 7%Region E 7%Region B 6%Region F 4%Region A 3%Region D 3%Region C 1%Region H 0%

Zeitverlauf/Trend mit Benchmark

Wir

Wettbewerber A

Zeit (Ist-Zeitraum)

KPI

Snapshot(statisch) mit Benchmarks

KPI 2

WirUnsereUnit B

Unsere Unit A

Wettbe-werber B

Wettbe-werber A

KPI 1



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ng


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ng

VariablerBereich „Deckel”

Bonus-Hürde

100%:Ziel

80% des Ziels

120% des Ziels

Grundgehalt

Leistung als Grad derZielerreichg. (in %)

Gehalt/Bonus

Gängige Praxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag:Führt in jeder Situationzu schädlicher Manipulation!

Bonus-Grenze

Reduktionsanreiz I:Ergebnis noch weiter drücken

Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-

Periode verschieben

Maximierungsanreiz:Ergebnis aus Folge-periode vorziehen

RealisiertesErgebnis #2

Realisiertes Ergebnis #1

Realisiertes Ergebnis #3

Leistung in relat.Bewertung (in %)

Gehalt/Bonus

Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil bei relativer Zielsetzung undLeistungsvertrag:Gibt keinerlei Anreiz zurManipulation.

Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -variable Vergütung unabhängig von fixierten Zielen

Frei von Manipulationsanreizen

Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”

Quelle: nach Michael Jensen


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ngWas Ihr Kunde niemals wissen darf …2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen


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ngWas Ihr Kunde niemals wissen darf …2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen


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ngAllgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting

1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks),niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.

2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni.

3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.

4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung.

5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden.

6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“.

7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -nicht die Philosophie der „Anreizung“.

Quelle: BBRT

Kernidee: Alle Mitarbeiter am Erfolg beteiligen - ohne

„Motivierungsgedanken“!

Organisationen können durch den Abschied von konventionellen Formen des “Pay for Performance” einfachere,

transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren.


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ng


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ng

ProjizierterZeitraum (z.B. 5 Quartale)

RessourcenEinnahmenfluss/Absatz als

„Gesamte (erwartete) verfügbare Ressourcen über den Zeitverlauf“ -Prognosewerte als „begrenzender Faktor“

Bereits zugesagte Investments -aktiv als „dynamisches Portfolio“ steuern

Nicht gebundene Ressourcen –verfügbare „Optionen für eine bessere

Zukunft“ wahrnehmen

Operationale Ressourcen –gesteuert mittels Schlüsselindikatoren („KPIs“),

auf kontinuierliche Verbesserung gerichtet

„Alles relativ“. Ressourcen dynamisch steuern:Typische Vorgehensweise der Organisation neuen Typs, am Beispiel von Sydney Water

Quelle: Sydney Water






Make it real!




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geti

ngEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit

Status des Projekts:

1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten

schon an konkreten Veränderungen


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Bud

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ngEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!

Workshops:

Vorbereitung:• ca. 20% der Mitarbeiter des

Unternehmens• Mitarbeiter aus allen Bereichen.• Mitarbeiter aus allen

hierarchischen Ebenen.• Drei Gruppen wurden gebildet

1. Marktbearbeitung2. Produkt3. Zentrale Dienste

Durchführung:

Phase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechenPhase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechen

Phase 2 - Erkennen & Beschreiben der Ist-Situation

Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur


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ngDas Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.

CEO

PM

IngenieureEntwickler

IT HR Control-ling

FIBU Assis-tenzTelefon-zentrale

CFOVorstand

Produktion

Betriebs-leitungAssis-tenz QM MAWIOEM Vertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge & Instandh.

Einkauf & Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion

Mon-tage AV Logistik

Vorstand International

Admini-strationAssis-tenz OEM Vertrieb

Vertrieb Großanlagen

Techn. HotlineProjekte & Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

Vertriebs Innendienst

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-riebVer-trieb Ver-trieb

Außendienst-zentrale

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Vorstand Vertrieb

Admini-strationAssistenz

Vertrieb Großanlagen

Techn. HotlineProjekte & Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/ CI

Vertriebs Innendienst

Außendienst-zentrale

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1 & 2

Region3 & 4

Region7 & 8

Region5 & 6

Region9 & 10

Region11 & 12

Region14 & 15

Region13 & 14

Region16 & 17

Region18 & 19

Region22 & 23

Region20 & 21

Region24 & 25

Region26 & 27

Region29

Region28

Und wo ist HIER

der Markt?


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ngEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!

ZDMarkt

P 4 P 5

P 6

P 7

P 8

Techn.Dienst

Material-wirtsch.

InfoShop

RegionSüdwest

RegionNordost

RegionSüdost

RegionZentrum

RegionAmerika

…

OrgShop

ProduktZelle 1

P 2

P 3

RegionNord

RegionWest

RegionEuropa

Info Shop• IT• FIBU• ControllingKd.: alle R- und P-Zellen

Org Shop• HR• Geschäftsführung + Assistenz• TelefonzentraleKd.: Alle R- und P-Zellen

Zentrale Dienste Marketing• Übergreifendes

Marketing/CI• SchulungenKd.: Alle Regional-Zellen Techn. Dienst

• Werkzeugbau• Facility ManagementKd.: alle P-Zellen

Materialwirtschaft• Logistik• BeschaffungKd.: Alle P-Zellen

“Markt”

“Sphäre der Geschäftstätigkeit”

Kernaufgaben der Regionalzellen• Reklamationen• Techn. Hotline• Planung & Angebote• Vertrieb• Kundendienst• Vertriebs-Innendienst„Besitzen“ alle Kunden in Ihrer Region Kernaufgaben der

Produktzellen• Produktion• Arbeitsvorbereitung• Qualitätssicherung• Wartung & Instandh.• Interne Logistik• Prozess-Optimierung• Disposition• Entwicklung/ Konstrukt


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ng„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“

Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)

1. Firma D 31%

2. Firma J 24%

3. Firma I 20%

4. Firma B 18%

5. Firma E 15%

6. Firma F 13%

7. Firma C 12%

8. Firma H 10%

9. Firma G 8%

10. Firma A (2%)

Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)

1. Firma D 31%

2. Firma J 24%

3. Firma I 20%

4. Firma B 18%

5. Firma E 15%

6. Firma F 13%

7. Firma C 12%

8. Firma H 10%

9. Firma G 8%

10. Firma A (2%)

Region zu RegionKosten über Umsatz

1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)

Region zu RegionKosten über Umsatz

1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)

P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.

1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%

P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.

1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%

Strategische „Kaskade”

Beitrag zur Wertschöpfung

Führt zu niedrigsten operativen Kosten!

relative Ziele & ent-koppelte Vergütung

kontinuierliche Kontrolle/ Planung

bedarfsgesteuerterRessourcenfluss

Prinzipien

dynamische Koordination


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ng

Konsequenzen?


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Bud

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ng

FixierteProzesse

Das tayloristische Modell –bürokratisch-hierarchisch, statisch,

mit fixiertem Leistungsvertrag

Zentralistische Hierarchie

(„Weisung und Kontrolle“)

Strategie

Kontrolle

FixierterLeistungs-

vertrag

Das Gegenmodell –dezentralisiert, empowernd, dynamik-robust, mit relativem Leistungsvertrag

DezentralisiertesNetzwerk

(„Fühlen undErwidern“)

Dynamische Koordination

Relativer Leistungsvertrag

DynamischeProzesse

Transformation!(R)EvolutionäreVeränderung von Führungsprinzipien,Prinzipien des Lei-stungsmanagements,Von Leistungsvertrag, Werten, Systemen, Kultur, ...

Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.

Quelle: BBRT

Auf die Kohärenz des Modells

kommt es an!


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Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitskala: fortschreitendes Alter der Organisation

Geringer Grad von Dezentralisierung/ Empowerment,fixierte Leistungsver-träge: Im Konflikt mit kritischen Erfolgsfaktoren!

Differenzie-rungsphase

Klassischer Entwicklungsweg: Stagnation im tayloristischen Modell

Pionierphase

Klassischer Entwicklungsweg: Bürokratisierung und funktionale Differenzierung

Integrations-Phase

Transformation - (R)Evolution durch radikale Devolution und Dezentralisierung als Alternative

Erhalt empowerterVertrauenskultur trotz Wachstums als Alternative

Nachhaltige Bewah-rung/Vertiefung des dezentralisierten Modells – über Generationen hinweg

„Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation –Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können


Hoher Grad von Dezentralisierung/ Empowerment mit relativem Leistungs-vertrag: Im Einklang mit kritischen Erfolgsfaktoren!


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ngBeyond Budgeting: Nur etwas für Querdenker? Lichtgestalten? Genies?


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ngDas bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.

• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen

Leistungsindikatoren• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,

keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe

• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“

• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.

• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“

• Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater

• …


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ngDas bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre

• Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft

• Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,heute rund 3.000 Mitarbeiter

• “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business)

• Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)• Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern• Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt• Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter• Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und

Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.

Was es bei Semco nicht gibt!• Organigramme• HR-Abteilung• Rigide Pläne und fixierte Ziele• Feste Arbeitsplätze• Konflikte mit Gewerkschaften

• Anwesenheitskontrollen oder feste Arbeitszeiten

• “Strategische Pläne”• Mission Statement• Teilnahmepflicht an Besprechungen• Massenentlassungen und Kürzungen

• ...

Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004


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ng


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Bud

geti

ng

Die Kunst ist es, den Kurswechsel während der Fahrt zu machen. Wer erst einmal anhalten muss, hat schon verloren!

Beyond Budgeting ist eine alternative Denkart für Organisationen. Jedes Projekt und alle Initiativen im Unternehmen können genutzt werden, um Beyond Budgeting zu beginnen und umzusetzen.


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Bud

geti

ng

3. Eine Vision

undStrategie

entwickeln

4. Die

Visionkommu-nizieren

5. Auf breiter

BasisHandelnauslösen

6. Schnelle

Ergebnisserealisieren

7. Nichtnach-lassen

8. Neue

Ansätze in der Kulturverankern

1. Dring-lichkeitdeutlichmachen

2. Koalitionfür denWandelbilden

Veränderungder Organisation(nach John Kotter)

1.Abschied

3.Beginn

2.Neutrale Zone

Veränderung desIndividuums

(nach W. Bridges)

Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF

Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel imDenken auslösen!

Phasen 5-8: Dann die evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Prozessen) verwirklichen!

Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN






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Business

Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by Controlling Dialog