Introduction to lean & vsm

INTRODUÇÃO AO LEAN E MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

O que vamos ver

Histórico e diferentes fases da administração da produção;O que é lean;Processo;Desperdícios;Mapeamento do Fluxo de Valor;Indicadores;JIT, Kanban, produção puxada

Supremacia absoluta da Inglaterra, capitais acumulados a partir do comércio e da exploração de suas colônias. Declínio da Holanda, seu principal concorrente na época.

Revolução Industrial

Estados Unidos

- Frederick Winslow Taylor – Considerado pai da Administração Científica-Ênfase em tarefas;-Aumento da eficiência através do aumento da eficiência ao nível operacional.

-Henry Ford – Fordismo- Esteira – o trabalho vai até o trabalhador;- Divisão de trabalho – processos de montagem divididos em simples e repetitivas tarefas;-Integração da cadeia de fornecedores – componentes e materiais entregues na linha de montagem;- Redução dos desvios nas partes – Intercambiabilidade.

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Elementos chaves:

Produzir o que é necessário;Quando é necessário;Na quantidade necessária;

Sistema Toyota de Produção

É um termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção.

O que é LEAN?

O que é LEAN?

“Um método de produção que enfatiza a minimização da quantidade de todos os recursos (inclusive tempo) usados nas várias atividades da empresa. Envolve a identificação e eliminação das atividades que não agregam valor no projeto, na produção, na gestão da cadeia de suprimentos, e na relação com os clientes. ”

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Menos pessoas?

Trabalhar mais?

Fazer menos?

O que é Lean?

O que é LEAN?

Não senhor! Lean não é nenhuma destas coisas. Lean é uma filosofia baseada no envolvimento das pessoas, princípios,

valores e práticas que conduzem a eliminação do desperdício.

O que é LEAN?

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1. Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a ótica do cliente

2. Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os desperdícios

3. Fazer o valor fluir pela cadeia

4. De modo que o cliente possa puxar a produção

5. Gerenciando rumo a perfeiçãoFonte: A Mentalidade Enxuta – James Womack & Daniel Jones

Princípios do Pensamento LEAN

Processo produtivo

Processo produtivo

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É um método que abrevia o tempo entre a solicitação do cliente e a entrega do produto através da eliminação de desperdícios.

Solicitação do cliente

Desperdício Entrega do Produto

Tempo

Solicitação do cliente

Entrega do Produto

Tempo (menor)

Processo tradicional

Lean Manufacturing

Desper-dício

Princípios do Pensamento LEAN

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• São os elementos da produção ou dos processos administrativos que não agregam valor ao produto ou serviço;

• Desperdício só adiciona custo e tempo

Coisas a lembrar sobre desperdício:• Desperdício é realmente um sintoma e não a causa raiz do problema• Desperdício evidencia pontos de problema no sistema (Nos processos e nos níveis da cadeia)• Necessitamos achar e eliminar as causas dos desperdícios

O que é desperdício

INVENTÁRIOEXCESSO DE PRODUÇÃO TRANSPORTE

MOVIMENTAÇÃO

PROCESSOS DESNECESSÁRIOSESPERA

DEFEITOS

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Os sete desperdícios

7 Desperdícios Superprodução; Inventário; Defeitos; Processos desnecessários; Espera; Movimentação; Transporte;

Lean = Eliminação de desperdícios

Tipicamente 95% do Lead Time Total não agrega valor!!!

Valor agregado

5%

Não agregam valor Pessoas sub-utilizadas; Energia; Espaço; Complexidade

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Desper-dícios

DEFEITOS

ESPERA

PROCESSAMENTO

MOVIMENTO

INVENTÁRIOTRANSPORTE

SUPERPRODUÇÃO

Conserto retrabalho Qualquer movimentação

para pegar peças ou posicionar. Caminhadas

Qualquer esforço de de peças, mat primaembalagens, etc.

Produzir mais quenecessário antesde ser necessário.

Manter estoque de matprima, produtos aca-bados ou semis aca-bados

Fazer mais trabalho que o necessário.

Qualquer espera porSetúp, manutenção,peças, ajustes, informação,etc..

13/04/23 23

Os sete desperdícios

• Produzir mais que é vendido ou produzir antes do necessário. • É visível como material armazenado. • Superprodução significa fabricação mais do que é: - Requerido pelo próximo processo; - Fazer antes do necessário para o próximo processo, ou - Fazer mais rápido que é necessário para o próximo processo.

13/04/23 24

Super Produção

Automação em excesso

Setups de processos longos

Programação não nivelada

Desbalanço na carga de trabalho

Excesso de detalhes

Inspeções redundantes

CAUSAS:

13/04/23 25

Super Produção

Super Produção

Causas da super produção

Qualquer atividade que consome tempo sem somar valor,

especialmente pela espera (espera de materiais, instruções, setups,

manutenção de equipamentos, organização, etc.).

13/04/23 27

Tempo de espera

Automação em excesso

Setups de processos longos


Desbalanço na carga de trabalho

Manutenções não planejadas

Problemas de qualidade

Comunicação pobre

CAUSAS:

13/04/23 28

Tempo de espera

Representa o material entre operações devido a produção de lote grande

ou processos com tempos de ciclo longos.

Um dos tipos mais freqüentes tipos de desperdício e um do mais caros.

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Inventário (WIP)

Compensação de ineficiências e problemas inesperados

Complexidade do produto


Previsão de mercado pobre

Carga de trabalho desequilibrada

Incertezas na remessas de fornecedores

Comunicações mal entendidas

Sistemas de recompensa

CAUSAS:

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Inventário (WIP)

Significa processar mais as partes do que o cliente realmente requer. Pode ser minimizado perguntando-se por que um passo de processo específico é necessário e por que um produto específico é produzido. Todos os passos desnecessários de um processo devem ser eliminados.

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Processos desnecessários

Produto muda sem mudanças de processo

Requisitos reais do cliente indefinidos

Acomodação do tempo de manutenção

Falta de comunicação

Aprovações redundantes

Cópias extras / Informação excessiva

CAUSAS:

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Processos desnecessários

Excesso Manipulação Material ou para área de produção ou dentro de áreas de produção. Não acrescenta valor ao produto. Em vez de melhorar o transporte, deveria ser minimizado ou deveria ser eliminado (por exemplo formando células)

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Transporte

Layout da planta pobre

Entendimento pobre do fluxo de produção

Grandes lotes, lead times longos, e áreas de armazenamento grandes

CAUSAS:

13/04/23 34

Transporte

Qualquer movimento que não soma valor. Exemplos: procura por ferramentas; caminhar muitos passos para pegar peças ou para colocar peças acabadas; mais movimentos que necessário executar uma operação.

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Movimentação

Pobre efetividade homem/máquina

Métodos de trabalho incompatíveis

Deficiências na consideração de aspectos ergonômicos

Layout pobre

Organização espaço de trabalho pobre

Movimentos extras enquanto ocorre a espera

CAUSAS:

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Movimentação

Requerem recursos adicionais e para sua correção antes de entregar ou

substituir partes que são rejeitadas devido aos defeitos.

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Defeitos

Pequeno ou nenhum controle de processo

Padrões de qualidade pobres ou incompatíveis Falta de ou pouco planejamento de manutenção preventiva de

equipamentos

Instruções inadequadas Projeto do produto (processo não pode produzir a qualidade)

Necessidades dos clientes não entendidas

CAUSAS:

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Defeitos

A falta de envolvimento e participação dos empregados melhorando

operações; qualidade e segurança.

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Pessoas subutilizadas

Cultura das pessoas, políticas, cultura empresarial,

Práticas de contratação pobres,

Baixo ou nenhum investimento em treinamento,

Baixo salário, estratégia de rotatividade alta Administração que pensa em“dirigir” tudo ao invés de envolver os que

conhecem o melhor do processo.

CAUSAS:

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Pessoas subutilizadas

Usar mais energia (pessoas e máquinas) que é necessário para construir o

produto demandado pelo cliente.

Equipamento sobre dimensionado ou com manutenção inadequada,

Equipamento ocioso,

Organização do espaço de trabalho inadequada.

CAUSAS:

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Energia

Usar mais espaço que o necessário para construir o produto demandado

pelo cliente.

Layout pobre Excesso de inventário, especialmente WIP Organização do espaço de trabalho pobre Excesso de equipamentos Equipamentos sobre dimensionados

CAUSAS:

13/04/23 42

Espaço

The Tool Box

Mapeamento de processo

Mapeamento de processo

6-Sigma6-SigmaTPMTPM

Mapeamento do Fluxo de Valor


OEEOEE

TimesTimes

PDCAPDCA

Pull5S

Estrutura Matricial

Outras ferramentas de melhorias

Processo estável

Benchmarking

Padronização

Poka Yoke

5S Organização e limpeza

Gestão Visual

Padronização Trabalho/TPM/processo capaz

ProcessosSolução de Problemas

SMED/Set-upFluxo de produção nivelada

Kanban/Fluxo puxado/FIFO

Não há como manter Gestão Visual sem 5S

Não podemos manter a padronização sem gestão visual

VSM – Estado FuturoKAIZEN

Não há como sustentar o Kaizen sem padronização do trabalho, 5S, Gestão Visual e VSM – (VSM deve nos indicar as oportunidades de Kaizen)

Não há como manter a produção nivelada sem melhorias de set-up

Não há como manter o Kanban sem fluxo nivelado

Passos para a implementação do Lean

Lean/JIT

VSM – Estado Futuro

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Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente.

ESTAMPARIA SOLDACÉLULA DE

MONTAGEM

PROCESSO PROCESSO PROCESSO

CADEIA DE VALOR CLIENTE

PRODUTOACABADO

MATÉRIA-PRIMA

Definição de Cadeia de Valor

Cadeia de valor

família de produto

desenhando o estado atual

implementação

desenhando o estado futuro

1. Decidir que fluxo mapear

2. Entender como funciona o Fluxo de Valor de verdade.

3. Desenhar como o Valor deveria fluir

4. Implementar o Estado Futuro

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13/04/23 47

• Acompanhar a trajetória de produção de um produto desde o início até o final, e fazer uma representação visual do fluxo de material e de informação.

• Identificar os desperdícios e então, desenhar (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir.

Mapeamento do fluxo de valor

nível do processo

planta única(porta-a-porta)

múltiplas plantas

várias empresas

Começar aqui

13/04/23 48

Níveis do Fluxo de Valor

Exemplo: Empresa ABC

Exemplo

Processo de manufatura

Fornecedores ou clientesexternos

Caminhão de entrega

Produtos acabados p/ o cliente

Supermercado

Puxada física

Kanban de Produção

Kanban de Retirada

Posto Kanban

Puxar sequenciado

Fluxo de informaçãoeletrônica

Produtos empurrados

EE Estoque

Primeiro que entraPrimeiro que sai

13/04/23 50

Legenda

Montadora São Jorge

18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 pçs

13/04/23 51

Mapa do Estado Atual

4.600 E2.400 D

1.100 E 600 D

1.600 E 850 D

1.200 E 640 D

2700 E1.440 D


18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 pçs

EXPEDICÃOMONTAGEM 2

T/C= 40 s

EMONTAGEM 1

ESOLDA 2

ESOLDA 1

EESTAMPARIA

E

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 62 s

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 46 s

TR= 10 min

UPTIME =80%

2 turnos

T/C= 39 s

TR= 10 min

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 1 s

TR= 1 h

UPTIME =85%

EPEI = 2 semanas

DIÁRIO

1 1 1 1 1

13/04/23 52

Mapa do Estado Atual

4.600 E2.400 D

1.100 E 600 D

1.600 E 850 D

1.200 E 640 D

2700 E1.440 D


18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 pçs

EXPEDICÃO

Aços São Paulo

Bobinas de 500 pés

MONTAGEM 2

T/C= 40 s

EMONTAGEM 1

ESOLDA 2

ESOLDA 1

EESTAMPARIA

E E

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 62 s

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 46 s

TR= 10 min

UPTIME =80%

2 turnos

T/C= 39 s

TR= 10 min

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 1 s

TR= 1 h

UPTIME =85%

EPEI = 2 semanas

BOBINAS5 DIAS

DIÁRIO

TERÇAQUINTA

1 1 1 1 1

13/04/23 53

Mapa do Estado Atual ABC

4.600 E2.400 D

1.100 E 600 D

1.600 E 850 D

1.200 E 640 D

2700 E1.440 D


Controle da Produção

MRP

Previsão 30/60/90

Pedido Diário

18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 pçs

EXPEDICÃO

Aços São Paulo

Bobinas de 500 pés

Previsão 6 semanas

Fax Semanal

MONTAGEM 2

T/C= 40 s

EMONTAGEM 1

ESOLDA 2

ESOLDA 1

EESTAMPARIA

E E

Programa Semanal

Programa diário de Entregas

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 62 s

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 46 s

TR= 10 min

UPTIME =80%

2 turnos

T/C= 39 s

TR= 10 min

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 1 s

TR= 1 h

UPTIME =85%

EPEI = 2 semanas

BOBINAS5 DIAS

DIÁRIO

TERÇAQUINTA

1 1 1 1 1

13/04/23 54


5 DIAS

4.600 E2.400 D

1.100 E 600 D

1.600 E 850 D

1.200 E 640 D

2700 E1.440 D



MRP

Previsão 30/60/90

Pedido Diário

18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 pçs

EXPEDICÃO

Aços São Paulo

Bobinas de 500 pés

Previsão 6 semanas

Fax Semanal

MONTAGEM 2

T/C= 40 s

EMONTAGEM 1

ESOLDA 2

ESOLDA 1

EESTAMPARIA

E E

Programa Semanal


TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 62 s

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 46 s

TR= 10 min

UPTIME =80%

2 turnos

T/C= 39 s

TR= 10 min

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 1 s

TR= 1 h

UPTIME =85%

EPEI = 2 semanas

40 segundos62 segundos46 segundos39 segundos1 segundo

BOBINAS5 DIAS

7,6 DIAS 1,8 DIAS 2,7 DIAS 2 DIAS 4,5 DIASLEAD TIME =

23,6 DIAS

TEMPO DE PROCESSO = 188

s

DIÁRIO

TERÇAQUINTA

1 1 1 1 1

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13/04/23 56

Para projetar o estado futuro temos que pensar em:

•Produzir no ritmo do cliente – nem mais rápido, nem mais devagar;

•Fazer os produtos fluírem pela fábrica;

•Introduzir a Produção Puxada – produzir lotes pequenos;

•Implementar ferramentas do lean SEMPRE que possível.

Projetando o Estado Futuro

Produzir de Acordo com o Tempo Takt

13/04/23 58

• Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas

Tempo Takt = Tempo Disponível Diário

Demanda média Diária

Tempo Takt

Eficiência Individual X

Eficiência Sistêmica

13/04/23 59

Quão rápido se deve produzir?

Desenvolver um fluxo contínuo onde possível

Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company

13/04/23 61

Processo lote e fila

Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company

Reduz Transporte

Reduz Manuseio

Reduz Estoque

Reduz Defeitos

Reduz Espera

13/04/23 62

Fluxo contínuo

Usar supermercados para controlar pontos onde o fluxo é interrompido

13/04/23 64

• Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão de vendas

Estamparia Solda Montagem

Cliente

Planejamento de Produção

Previsão

Pedido

O que é produção empurrada?

13/04/23 65

• Uma forma de se controlar a produção entre fluxos;

• Controla a produção no processo fornecedor, “sem programação”;

• Produção é realizada baseada em uma demanda real e não baseada em uma previsão de vendas.

Processo 1 Processo 2

O que é produção puxada?

13/04/23 66

• O PCP envia a ordem de produção para o Processo 2 (Cliente);

Processo 1

(Fornecedor)

Processo 2

(Cliente)

Ordem de produção

(Azul)

QUADRO KANBAN

A

R

SUPERMERCADO

Sistema Kanban

13/04/23 67

• O Cliente vai até o supermercado;

Processo 1

(Fornecedor)

Processo 2

(Cliente)

QUADRO KANBAN

A

R

SUPERMERCADO

Sistema Kanban

Processo 2

(Cliente)

13/04/23 68

• Ele “compra” aquilo que precisa para cumprir a ordem de produção (caixa + KANBAN);

Processo 1

(Fornecedor)

QUADRO KANBAN

A

R

SUPERMERCADO

Sitema Kamban

13/04/23 69

• Quando a caixa é consumida por completo, o KANBAN que a acompanhava é colocado no QUADRO KANBAN;

Processo 1

(Fornecedor)

Processo 2

(Cliente)

QUADRO KANBAN

A

R

SUPERMERCADO

Sistema Kanban

13/04/23 70

• O KANBAN no quadro dá autorização para o Processo 1 produzir;

Processo 1

(Fornecedor)

Processo 2

(Cliente)

QUADRO KANBAN

A

R

SUPERMERCADO

Sistema Kanban

13/04/23 71

• Para facilitar a visualização do que precisa ser feito

Quadro Kanban

1,5 DIAS

1,5 DIAS

2 DIAS



Previsão 30/60/90

Pedido Diário18.400 peças/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 peças

EXPEDICÃO

Aços São Paulo

Bobinas de 500 pés

Previsão 6 semanas

SOLDA + MONTAGEM

T/C= 56 s

ESTAMPARIA


TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 1 s

UPTIME =85%

TR <10 MIN.

168 segundos1 segundo

1,5 DIAS 2 DIASLEAD TIME =

4,5 DIAS

TEMPO DAS OPERAÇÕES =

169 s

DIÁRIO

1 3

1,5 DIAS

Pedido Diário

Tempo Total< 168 s

Disponibilidade

solda

Trocassolda

E

D

DIÁRIO

XOXO

E

D

EPEI = 1 dia

Trocas Prensa

13/04/23 72

Mapa do Estado Futuro ABC

13/04/23 73

• Ao entender como o valor flui pela cadeia inteira;

• Pode-se propor a aplicação das ferramentas do Lean no local onde elas darão o maior impacto;

• Trocando-se, assim, o ótimo local pelo ótimo global;

A aplicação das ferramentas deve dar aos clientes • O que eles querem,• Quando necessitam,• Sem atrasos,• Sem desperdícios.


1. Desenhar os ícones representando consumidor, fornecedor e controle de produção

Fornecedor

Consumidor

Controle de Produção

13/04/23 74

Mapeamento do Fluxo de Valor (passo a passo)

2. Desenhar uma caixa de dados abaixo do ícone consumidor, com os requisitos do consumidor mensal e diário

Fornecedor

Consumidor


3. Calcular a produção diária e os requisitos de container

13/04/23 75

Mapeamento do Fluxo de Valor (passo a passo)

4. Desenhar os ícones de recepção e expedição e suas freqüênciasT

Fornecedor

Consumidor


Expedição

13/04/23 76

5. Desenhar as caixas dos processos em seqüência da esquerda para direita; e caixas de dados abaixo

Fornecedor

Consumidor


Expedição

Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag.

13/04/23 77

Diário

6. Desenhar as setas de comunicação e métodos.

Fornecedor

Consumidor


Expedição


Previsão Mensal

Ordens Semanais

Previsão Mensal

Ordens Semanais

Supervisor Produção

DiárioDiárioDiário

Diário

13/04/23 78

Diário

7. Obter os atributos do processo e adicionar símbolos dos operadores e número

Fornecedor

Consumidor


Expedição


Previsão Mensal

Ordens Semanais

Previsão Mensal

Ordens Semanais



Diário

45 s 10 s30 s5 s40 s13/04/23 79

Diário

8. Desenhar os ícones de inventário nos locais onde é armazenado entre os processos. Coloque os dias de inventário na linha do tempo

Fornecedor

Consumidor


Expedição


Previsão Mensal

Ordens Semanais

Previsão Mensal

Ordens Semanais



Diário

45 s 10 s30 s5 s40 s5 dias 10 dias 7 dias 4 dias 4 dias 4 dias

13/04/23 80

• Auxilia a visualizar operações inteiras, e o fluxo.

• Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes no fluxo.

• Fornece uma linguagem comum para tratar processos.

• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis.

• Usada para implementar vários princípios Lean.

• Mostra a ligação entre fluxo de material e informação.

13/04/23 81

Características do VSM

“Uma abordagem sistemática para identificar e eliminar desperdício

(atividades que não agregam valor) por meio de melhoria contínua

pelo fluxo do produto puxado pelo consumidor, buscando a perfeição.

Mapeamento do Fluoxo de Valor é:

13/04/23 82

Definindo o Mapeamento do Fluxo de Valor

13/04/23 83

Mão na Massa

Agenda:

Definir família de produtos;Definir equipes;Mapear estado Atual;Discusão e apresentação de propostas;Mapear estado futuro;Apresentar para direção estado atual e futuro;Apresentar ganhos no estado futuro;Obter aprovação;Trabalhar no leiauteApresentar novo leiaute.Definir datas para as mudanças.......

Indicadores

13/04/23 84

Indicador

O que é um indicador?É um número que constitui o resultado de alguma coisa que estamos medindo.

13/04/23 86

Indicadores

Características de um bom indicador

1.Pertinência dos indicadores para a gestão;2.Credibilidade do resultado;3.Esforço aceitável para apurar os resultados;4.Simplicidade de interpretação;5.Simplicidade para o cálculo;6.Fonte de dados dentro de casa;

13/04/23 88

Indicadores

13/04/23 89

Indicadores

Indicadores

13/04/23 91

Indicadores

13/04/23 92

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

Indicadores

O que é: É ter foco nas medições que serão o resultado da redução e eliminação dos

desperdícios; É criar linha de base, com os objetivos e o progresso.Porque: Para avaliar o impacto das atividades de melhorias do processo.

Métricas do Lean

13/04/23 97

1- Estabelecer as métricas do Lean;O que acompanhar;Como acompanhar;Quem acompanhar;Qual a frequência de acompanhamento;Forma usada para medir;A quem reportar; eLocal de exibição;

2 - Obter métricas;

3-Calcular a linha de base métrica;

4-Selecionar alvos;

5-Criar subsídios visuais;

6-Medir os resultados;

7-Mostrar os resultados; e

8-Revisar os resultados

Métricas do Lean - Como

13/04/23 98

Meses jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13Melhorías Efetivadas % 45,00 50,00 52,00 55,00 60,00 63,00 66,00 70,00 71,00 74,00 77,00 82,00Meta 50,00 50,00 50,00 60,00 60,00 60,00 70,00 70,00 70,00 80,00 80,00 80,00

Indicador de Melhorías EfetivadasComentário

45,0050,00 52,00 55,00

60,00 63,00 66,0070,00 71,00 74,00 77,00

82,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13

Objetivo do Indicador: Medir a Percentual de Melhorías Efetivadas no Período

Forma de cálculo: Melhorías Efetivas x Melhorías Propostas

Início Fim

Dia D - 1°SAnalisando itens passíveis de serem

descartados.Ana, Duda Duda

O aspecto visua é muito bom, contudo há área que podem ser melhoradas. O descarte deve ser visto como uma prática periódica.

2°SDefinir locais para armazenar/guardar

carrinhos, ferramentas, revistas e materias informativos.

Ana, Duda Duda

A definição de locais e sua demarcação são prática que estão nos fundamentos da

gestão visual.

Usar área de armazenagem e montagem de motor.

Ana 16/05/2013 DudaMelhorar o fluxo de

trabalho

Por queOnde Hoje

Plano de Ação 5W2H -

GanhoO que Como Quem Quando

Data da criação do plano: 07/07/13 Responsável: Rubilar Toniazzo Objetivo: Implementar melhorias evidenciadas no MFV Meta: 11/2013

Situação Atual

% Completo

Quanto

Performance : Comparação entre o que esta sendo produzido e com o que deveria estar sendo produzido; Disponibilidade: Comparação do tempo Potencial de operação da máquina, com o tempo em que ela esta realmente produzindo; Qualidade: Comparação do número de produtos dentro das especificações com o número de produtos produzidos.

IROG = (µ1Performance) x (µ2Disponibilidade) x (µ3Qualidade)

IROG = 85% Empresa de Padrão Global

IROG

Sucata

Trabalho em processo -Nível de inventário(problemas escondidos)

VendasNão realizadas

Falta de balanceamento

produtivo

Estoque Escondendo Problemas

13/04/23 103

SucataWIP

Reduza os estoques com as seguintes ações:

•Reduzindo a variabilidade do processo•Eliminando desperdício•Simplificando a produção e o fluxo dos materiais•Obtendo informações corretas

Estoque Baixo Revela Problemas

VendasNão realizadas

Falta de balanceamento

produtivo

13/04/23 104

• Filosofia de gestão de melhoria contínua e forçada pela condução do inventário do sistema de produção.

• Suprimentos e componentes são 'puxados' através do sistema para chegar onde eles são necessários quando forem necessários.

Meta: Meta: Atingir o nível mínimo de recursos necessários para adicionar o valor necessário no sistema de produção.

O que é o Just in Time?

13/04/23 105

• Produzir apenas os produtos requeridos pelo cliente

• Produzir os produtos apenas nas proporções desejadas pelo cliente

• Produzir produtos em perfeita qualidade

• Produzir no menor tempo possível

• Produzir os produtos nas exatas condições exigidas pelo cliente

Objetivo do JIT

13/04/23 106

• Criar fluxo de produção• uma peça por vez;• máquinas ordenadas conforme processo;

• leiaute celular sempre que possível; • funcionários multidisciplinares;

• operações padrão definidas.

Princípios do JIT

13/04/23 107

• Processos são de fácil compreensão e visíveis

• Problemas de qualidade são imediatamente identificados

• Escopo de problemas é limitado devido aos baixos níveis do inventário/estoque

• TQM - Métodos de gerenciamento são muito importantes

A qualidade da execução determina comopodemos reduzir os estoques!

Qualidade suporta JIT

13/04/23 108

• Palavra japonesa para cartão;• Autoriza produção com base no consumo físico;• Pode ser um cartão, uma bandeira, um sinal verbal, etc.;• Usado frequentemente com recipientes de tamanho fixo;• A quantidade do Kanban é em função do lead time do item para

reposição;

Kanban

13/04/23 109

X X X

XX

X

Fluxo do trabalhoFluxo da informação

Locais de Kanban

13/04/23 110

• Uma filosofia que rejeita lotes ou o processo de massa como desperdício.

• Sugere que o produto mova de operação em operação, apenas quando é necessário.

Uma peça por vez

13/04/23 111

• Alinhe todos os passos que realmente criam valor para que eles ocorram em uma seqüência rápida

• Verifique que cada passo do processo seja:

• Capaz – certo da primeira vez;

• Disponível – sempre pronto para operar (TPM);

• Adequado – com capacidade para evitar gargalos.

Fluxo Contínuo

13/04/23 112

• A demanda atual do cliente direciona o processo de manufatura;

• Cria um sistema de produção em cascata;

• O tempo de produção de cada produto é igual ao tempo de consumo.

Produção Puxada

13/04/23 113

• Com a compreensão do lead time e a correta especificação de valor, permite entregar ao cliente o que ele quer quando ele quer:

• No curto prazo: A produção puxada permite reduzir o estoque

• No médio prazo: Produza baseado nos pedidos para dar uma rápida resposta

• No longo prazo: Diagnóstico e prognóstico em um relacionamento estável para evitar surpresas para os fabricantes e clientes.

Produção Puxada

13/04/23 114

Sub

Sub

Fab

Fab

Fab

Fab

Clientes Mont. Final

Vendedor

Vendedor

Vendedor

Vendedor

ProgramaçãoProgramaçãode Produçãode Produção

Instruções de montagem

AA

AACC

AA

BB

VendedorVendedor

Sistema Puxado

13/04/23 115

Lean

• O lean tem foco na eliminação de desperdícios nos processos;

• O lean não se refere à eliminação de pessoas;

• O lean expande a capacidade produtiva através da redução de custos e do tempo de atravessamento entre o pedido e o recebimento do dinheiro;

• Com este método, você entende o que é importante para o cliente.

A partir deste slide o material é voltado para os desperdícios em processos administrativos

TRANSPORTE/MOVIMENTAÇÃO

INVENTÁRIOPROCESSOS DESNECESSÁRIOS

ESPERADEFEITOSEXCESSO DE PRODUÇÃO

TRABALHADORES NÃO CAPACITADOS

Oito Desperdícios Comuns em um Escritório

VARIAÇÃO

Defeitos

Uma falha ou defeito que pode permitir o objeto funcionar, porém imperfeitamente.

Exemplos

Erro de entrada de dados;

Erro de preços;

Perda de arquivos ou registros;

Informação incorreta em um relato ou documento.

Erro de entrada de dados;

Erro de preços;

Perda de arquivos ou registros;

Informação incorreta em um relato ou documento.

13/04/23 118

Excesso de Produção

Produção de algo em excesso ou além do que é requerido.

Imprimindo papelada antes de ser necessário;

Criando relatórios não necessários;

Fazer a papelada antes que a próxima pessoa do processo esteja pronta para isso.

Imprimindo papelada antes de ser necessário;

Criando relatórios não necessários;

Fazer a papelada antes que a próxima pessoa do processo esteja pronta para isso.

Exemplos

13/04/23 119

Espera

Um período de tempo que se espera por algo acontecer ou para fazer acontecer.

Queda do sistema;

Tempo de resposta do sistema;

Aguardo por aprovação;

Atrasos de recebimentos de informação;

Espera de abastecimento;

Espera por instruções.

Queda do sistema;

Tempo de resposta do sistema;

Aguardo por aprovação;

Atrasos de recebimentos de informação;

Espera de abastecimento;

Espera por instruções.

Exemplos

13/04/23 120

Processos Desnecessários

Esforço que não agrega valor ao produto ou serviço do ponto de vista do cliente.

Reedição de dados;

Cópias extras;

Relatos desnecessários;

Revisões excessivas;

Várias assinaturas.

Reedição de dados;

Cópias extras;

Relatos desnecessários;

Revisões excessivas;

Várias assinaturas.

Exemplos

13/04/23 121

Variação

Múltiplas formas para realizar a mesma atividade.

Formas múltiplas da mesma informação;

Mesma atividade realizada por diferentes maneiras;

Dificuldade de prever o tempo de determinada atividade.

Formas múltiplas da mesma informação;

Mesma atividade realizada por diferentes maneiras;

Dificuldade de prever o tempo de determinada atividade.

Exemplos

13/04/23 122

Inventário

Estoque que uma empresa tem além do necessário.

Materiais de escritório;

Catálogos;

Papeladas;

Relatórios.

Materiais de escritório;

Catálogos;

Papeladas;

Relatórios.

Exemplos

13/04/23 123

Movimentação/Transporte

Movimentação de papel, pessoas ou informação que não agrega valor ao produto e/ou serviço.

Excessivos anexos de e-mail;

Impressora, copiadora ou fax muito longe;

Leiaute pobre;

E-mails não distribuídos;

Arquivamento ineficaz.

Excessivos anexos de e-mail;

Impressora, copiadora ou fax muito longe;

Leiaute pobre;

E-mails não distribuídos;

Arquivamento ineficaz.

Exemplos

13/04/23 124

Trabalhadores Não capacitados

Autonomia do trabalhador limitada e responsabilidades básicas;

Comando de gerenciamento e controle;

Ferramentas de trabalho inadequadas.

Autonomia do trabalhador limitada e responsabilidades básicas;

Comando de gerenciamento e controle;

Ferramentas de trabalho inadequadas.

Exemplos

A capacidade, habilidade ou o seu tempo não usado apropriadamente.

13/04/23 125

Normalmente, 95% do lead time é de Valor Não Agregado.

Lean = Eliminação de Desperdícios

Desperdício

95%

5%

13/04/23 126

-127-

Valor para o Cliente

Valor é definido pelo Cliente: Ouça a VOZ do cliente.

IMPORTANTE!Você não será

reconhecido se o cliente não valorizar o

que você está fazendo.

Clientes querem sentir que obtiverm mais do que pagaram.

-128-

Escritório tradicional

Prática Porque as pessoas fazem isso

Propriedade pessoal. Ex; Minha conta, minha carteira.

Tradição, senso de responsabilidade, a percepção das necessidades dos clientes

Difícil de obter ajuda / cobertura; empregado fica à mercê da demanda; pilhas de trabalho

Desvantagens

Nenhuma ou pouca documentação; "conhecimento tribal”

Sem tempo alocado para o processo de documentação.

Processo não padronizado (resultados diferentes), sem backups

Fraca ligação entre processos

limitadacooperação inter-departamento

Longos prazos de entrega; pilhas de trabalho

-129-

Prática Porque as pessoas fazem isso

Pessoal independente da demanda

Muito difícil de trazer ajuda, sem foco em planejamento de demanda / nivelamento

Efeito sanfona, auto estimulação durante períodos de baixa

Desvantagens

Única pessoa, um único processo Organizações funcionais

Fluxo Limitado; pilhas de trabalho, vários contatos de clientes

Escritório tradicional

-130-

Desperdício no escritório

Desperdício é qualquer coisa que consome recursos sem

adicionar valor.

ATENÇÃO! Desperdício se disfarça como mais-valia do

trabalho

Os 8 desperdícios (+1)Defeitos;Excesso de Produção;Espera;Processos Desnecessários;Variação;Inventário;Transporte/Movimentação;Trabalhadores Não Capacitados;Criatividade.

Business

Introduction to lean & vsm