Embed Size (px)
DESCRIPTION
Digitale Omgeving | Van Business ICT Alignment naar (on)gewoon samenwerken Spreker: Boudewijn de Boe | Service Delivery Manager, Corporate ICT | Royal HaskoningDHV Het doel van ICT (Informatie- en Communicatie Technologie) zou moeten zijn het ondersteunen van en bijdragen aan het primaire proces van de organisatie, oftewel de business, op een manier die meerwaarde oplevert. Dit denken in termen van meerwaarde, is opgekomen vanaf de jaren 1990. Nieuwe technologische ontwikkelingen zouden organisaties succesvoller dan ooit moeten kunnen maken. Tegelijk leken ICT-projecten teveel intern gericht en technisch gedreven te zijn in plaats van dat ze gekoppeld werden aan de strategische doelen van de organisatie. Hoge investeringen in ICT leken zich niet terug te verdienen. Hiermee ontstond het vraagstuk van de strategische alignment tussen business en ICT. Een gebrek aan strategische Business ICT Alignment (BICTA) zou namelijk de oorzaak zijn van de uitblijvende return on investment. In deze context was het probleem niet zozeer de verfijning van de techniek zelf, deze was tenslotte door iedere organisatie te kopiëren. Het probleem werd het organiseren van de technische toepassingen om onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie te verkrijgen. Henderson & Venkatraman ontwikkelden het veelvuldig geciteerde Strategic Alignment Model (SAM) als hulpmiddel voor het organiseren van ICT. Het onderwerp alignment is echter tot op de dag van vandaag een probleem voor ICT-managers en er bestaan in de praktijk nog vele problemen in de samenwerking tussen business en ICT. De vraag kan daarom gesteld worden of het SAM wel voldoet als model. Er zijn verschillende problemen te vinden die de doelstellingen van dit model in de weg staan. Mede op basis van die problemen heeft Maes het zogenaamde negenvlaksmodel ontwikkeld, dat gezien kan worden als een uitbreiding op het SAM. Het lost echter niet alle problemen van het SAM op en kent ook enkele specifiek eigen problemen, hetgeen aanleiding geeft verder te zoeken naar een beter model. Het Viable System Model (VSM) van Beer lijkt de gezochte oplossingsrichting te bieden. Aanpak De modellen zullen kort en bondig en in begrijpelijke taal toegelicht worden. De geschetste problemen moeten gezien worden in het licht van het eerder gestelde doel van ICT. Wat zijn de problemen, waarom zijn het problemen en hoe komen we stap voor stap tot een beter model? Conclusie: Modellen zijn altijd simpele weergaven van een weerbarstige werkelijkheid, wat kunnen we ermee in de praktijk? Kunnen we niet “gewoon” samenwerken? Het voorgestelde model sluit dit zeker niet uit, maar geeft nieuwe denkkaders om beter te begrijpen wat een organisatie nu eigenlijk is een hoe ze kan blijven bestaan. Zogenaamde “viable” organisaties zijn in staat zich aan te passen aan een veranderende omgeving maar kunnen ook de uitdagingen van het “hier-en-nu” aan.
Citation preview
VAN BUSINESS ICT ALIGNMENT
NAAR
(ON)GEWOON SAMENWERKEN
Boudewijn de Boe
Citaten
“The purpose of business is to create and keep a customer.”
― Peter F. Drucker
“The single biggest problem with communication is the illusion that it has taken place.”
― George Bernard Shaw
“We are stuck with technology when what we really want is just stuff that works.”
― Douglas Adams
“Come on, come on. Let's work together”
― Canned Heat
Achtergrond
Boudewijn de Boe
Service Delivery Manager Corporate ICT bij Royal
HaskoningDHV
Actief in het speelveld tussen verschillende business
units, interne en externe ICT-leveranciers
Presentatie op basis van eigen onderzoek en
ervaring in de praktijk
Business ICT Alignment
Strategisch Alignment Model (SAM)
Negenvlaksmodel
Viable System Model (VSM)
Naar een nieuw model?
Of gewoon samenwerken?
Praktijkschetsen
Discussie
Inhoud
• Doel van ICT
• Probleem van alignment
Business ICT Alignment
Business ICT Alignment
Het doel van Informatie- en Communicatie Techniek (ICT) is tweeledig:
Ondersteunen van… en
Bijdragen aan de Business
Problematiek rond 1990:
ICT biedt ongekende mogelijkheden
Investeringen verdienen zich niet terug
Het vraagstuk van Strategische Alignment ontstaat:
Niet de verfijning van de techniek zelf, maar het organiseren van de technische toepassingen is cruciaal
En is nog steeds niet opgelost…
• Wat is het SAM?
• Wat zijn de problemen van het SAM?
Strategisch Alignment Model
Het SAM
Business strategie
Organisatie infrastructuur en processen ICT infrastructuur en processen
Business scope
Onderscheidendecompetenties
Businessgovernance
ICT Strategie
Technologie Scope
Systeem-competenties
ICTgovernance
ICTarchitectuur
Processen Vaardigheden
Structuur
Processen Vaardigheden
Business ICT
Exte
rne
do
mei
nIn
tern
e d
om
ein
Strategische fit
Functionele integratie
Bron: Henderson & Venkatraman, 1993
Alignment perspectieven
Business strategie
Organisatie infrastructuur en processen
ICT infrastructuur en processen
Strategie realisatie
Business strategie
ICT infrastructuur en processen
ICT strategie
Technologie potentieel
Business strategie
Organisatie infrastructuur en processen
ICT strategie
Concurrentie potentieel
Organisatie infrastructuur en processen
ICT infrastructuur en processen
Service niveau
ICT strategie
Bron: Henderson & Venkatraman, 1993
Problemen van het SAM
1. Veronderstelt dat ICT een noodzakelijke en voldoende voorwaarde is voor het succes van een organisatie
2. Gaat teveel uit van een eenduidige, doelbewuste en planmatige strategie
3. Geeft een voorstelling van alignment als een sequentieel proces
4. Gaat uit van een volledig gestructureerd proces
5. Heeft geen antwoord op het vraagstuk van meerdere businesses
6. Het interne domein maakt geen onderscheid tussen structuur en operatie
7. Gaat uit van een monopolie van ICT op het leveren van infrastructuur
8. Hanteert als fundament het bestaan van business en ICT als aparte entiteiten
• Wat is het negenvlaksmodel?
• Welke problemen lost het op?
• Welke specifieke problemen kent het model?
Negenvlaksmodel
Het negenvlaksmodel
Strategisch(richten)
Strategisch(richten)
Structureel(inrichten)
Structureel(inrichten)
Operationeel(verrichten)
Operationeel(verrichten)
BusinessBusiness Informatie / Communicatie
Informatie / Communicatie TechnologieTechnologie
vrij naar: Maes, 1999
Het negenvlaksmodel
Alignment Impact
Stu
ren
Ver
mo
gen
bron: Abcouwer, Gels & Truijens, 2006
12 3
4
5
6
OmgevingOmgeving
Strategie(richten)
Strategie(richten)
Structuur(inrichten)
Structuur(inrichten)
Operatie(verrichten)
Operatie(verrichten)
Informatie / communicatie
Informatie / communicatieBusinessBusiness TechniekTechniek
Het negenvlaksmodel
vrij naar: Maes, 2003
5. Heeft geen antwoord op het vraagstuk van meerdere businesses
6. Het interne domein maakt geen onderscheid tussen structuur en operatie
7. Gaat uit van een monopolie van ICT op het leveren van infrastructuur
8. Hanteert als fundament het bestaan van business en ICT als aparte entiteiten
Problemen en oplossingen negenvlak
1. Veronderstelt dat ICT een noodzakelijke en voldoende voorwaarde is voor het succes van een organisatie
2. Gaat teveel uit van een eenduidige, doelbewuste en planmatige strategie
3. Geeft een voorstelling van alignment als een sequentieel proces
4. Gaat uit van een volledig gestructureerd proces
Specifieke problemen negenvlak
Coördinatie tussen vernieuwing en beheer wordt
verondersteld maar niet geborgd
Mist coördinatie tussen verschillende niveaus van
overweging om conflicten te voorkomen
(Wat is het fundament van het negenvlaksmodel
waarop uitspraken gedaan worden: praktijk, theorie?)
• Managen van complexiteit
• Wat is een systeem?
• VSM uiteengezet
Viable System Model
Managen van complexiteit
Basis van het VSM is cybernetica, het reguleren van systemen (“stuurman”)
Organisatie moet kunnen omgaan met invloeden uit de omgeving (verstoringen): complexiteit
Variëteit is de mate van complexiteit: het aantal toestanden dat een systeem kan aannemen
Vereiste variëteit: kunnen omgaan met alle mogelijke verstoringen (“variety destroys variety”)
Managen: optimale middelen verzinnen om voldoende variëteit op te kunnen vangen
Viable organisatie beschikken over de noodzakelijke en voldoende “functies” om te kunnen overleven
Organisatie(Systeem)
Illustratie
Beperkte informatie
verwerkende
capaciteit
Voldoen aan
markteisen met
continue verandering
Omgeving Management
Strategieën complexiteit
Omgeving
Systeem Management
Sub systeem Management
Sub sub systeem
Management
Bron: Beer, 1979; Espejo, 2003
Wat is een systeem?
Een systeem is:
1. Een functionele eenheid, die
2. Opgebouwd is uit een netwerk van kleinere functionele eenheden, en
3. Onderdeel uitmaakt van een netwerk dat een grotere functionele eenheid vormt
In een organisatie: bijv. productieafdelingen, waarde wordt bepaald door bovenliggende eenheid (kan dus besluiten tot stoppen of losmaken)
ICT of accounting is dus (meestal) niet zo’n eenheid want ondersteunend aan het proces
Niet per definitie het papieren organogram
Bron: Wierdsma & Emmering, 2004
Viable: Vijf functies
1. Primaire activiteiten: operationele eenheden die de doelen van de organisatie realiseren en zelfstandig zouden kunnen bestaan
2. Coördinatie van de “interdependenties” tussen de primaire activiteiten (gedeelde resources); voorkomt dat eenheden elkaar in de weg gaan zitten
3. Cohesie: managen, vertalen doelen naar primaire activiteiten, beoordelen innovatievoorstellen
4. Intelligentie: innovatie door nieuwe omgevingen of uitbreiding van bestaande omgeving; invloeden uit de omgeving onderzoeken
5. Beleid: coördinatie tussen innovatie en controle; en op basis van uitkomsten organisatie aanpassen
Bron: Beer, 1979
Het VSM uiteengezet
5. Beleid
4. Intelligentie
3. Cohesie
?
2. Coordinatie
1. Primaire activiteiten
1. Primaire activiteiten
Nieuwe
producten of
omgevingen
Managen hier-
en-nu
Bron: Beer, 1979, Espejo, 2003
• Oplossingen
• Nieuw fundament voor het negenvlak
• Uitgangspunten voor een nieuw model
• Een nieuw model?
Naar een nieuw model?
Oplossingen van het VSM
Probleem VSM
Alignment als een sequentieel
proces
• Integrale benadering: benadering van sturen op
efficiëntie van heel proces; traditionele praktijk toch te
vaak te laat leveren of teveel voorraad
Hanteert als fundament het
bestaan van business en ICT als
aparte entiteiten
• ICT is ondersteunend en niet zelf een “viable systeem”
(dus voorzichtig met klant-leverancier-denken)
• Integreer binnen de functies van het VSM: belangrijke
winst op Coördinatie en Intelligentie (“alles is Business”)
Onvoldoende borging van de
coördinatie tussen vernieuwing en
beheer
• Het VSM kent functie 5 om borging te leveren van
geconsolideerde plannen van functies 3 en 4
• Basis voor Governance modellen
Coördinatie tussen verschillende
niveaus van overweging (e.g.
businesses)
• Informatiemanagement moet onderdeel zijn van functie
2 (coördinatie) om synergie tussen eenheden te
bewaren en informatie-eisen aan management te
optimaliseren
Nieuw fundament voor negenvlak
Negenvlaksmodel is een waardevol model
VSM kan een bijdrage leveren aan de twee doelen:
Managen van de Business ICT Relatie
Managen van informatie als resource (onderbelicht!)
VSM is opgebouwd uit:
Communicatie- en
Informatiekanalen
Theoretisch kader
Informatiemanagement kan bijdragen:
Verbeteren management van de Primaire activiteiten: opdrachten, rapporten, audits (informatiestromen)
Coördinatie van bijv. resources (ERP), gebruik licenties, rekenclusters, capaciteitsmanagement en releases
Oplossend vermogen business verhogen en slim inzetten ICT omgeving
Uitgangspunten nieuw model
1. Bestaat uit een strategisch, structureel en operationeel niveau (feedbackloops, linkje naar ITIL)
2. Bestaat uit een Business, Informatie/Communicatie en Technologie kolom (verschuiving naar links)
3. Integratie binnen operationele eenheden en tussen operationele eenheden (recursie/synergie, pas op met organogram)
4. Spanning: Business & IC/T en Vernieuwing & Beheer (consolideren plannen)
5. Dempen en versterken: business operatie staat centraal (inzetten nuttige automatisering)
Verschuiving naar links
Outsourcing,
xAAS
5. Beleid
4. Intelligentie
3. Cohesie
?
2. Coordinatie
Informatie- en ICT-aspecten
Organisatie-structuur als geheel
1. Primaire activiteiten
1. Primaire activiteiten
Een nieuw model?
Kunnen we niet gewoon samenwerken?
De terechte vraag
Of (on)gewoon samenwerken?
Creëren van teams met de juiste competenties om het “hier-en-nu” te managen:
Technische expertise rondom databases, interfaces, maar ook cloud integratie e.d. om te zorgen dat diensten kunnen functioneren
Functionele expertise van corporate diensten zodat de functionaliteiten en mogelijkheden geborgd worden (HRM, Finance, etc.)
Business expertise met betrekking tot de diensten en producten die de organisatie levert aan haar omgeving
Integreren van “innovatie”
Een vergelijkbare constructie van competenties als bij het managen van het beheer, maar dan met een focus op nieuwe ontwikkelingen (“abstracter”)
Dit orgaan met het “hier-en-nu”-orgaan afstemmen / discussiëren over de haalbaarheid van vernieuwingsvoorstellen
Ook gewoon dingen uitproberen, zolang ze niet operatie verstoren of er verkeerde verwachtingen zijn
Of (on)gewoon samenwerken?
Overleg moet ook plaatsvinden over rollen en invulling ervan
Bespreken (de)centralisatie mogelijkheden in het thuisfront waar expertises samenkomen
Leiderschap?
Lastige figuren?
“Beheer is niet
interessant…”
“Marketing bepaalt…”
“Wat heb ik met ICT te
maken?”
Zie ook: Holacratie
Overlegstructuur
Overeenstemmen van effectieve manieren van overleggen
Operationeel overleg gericht op oplossen van acute zaken zal een hogere frequentie hebben dan meer structurele overleggen die gericht zijn op aanpassingen in processen en architecturen
Innovatief overleg begeeft zich op een meer strategisch niveau: welke richting gaat de organisatie op
Praktijkschetsen
Praktijkvoorbeeld 1
Vraagstukken
Strategisch:
Hoe draagt deze software bij aan het verkrijgen van nieuwe markten / vergroten marktaandeel (internationaal)
Strategische samenwerking met leverancier
Operationeel
Welke gebruikersgroepen hebben we
Hoe ondersteunt het in onze bestaande projecten
Structureel (B/IC/T)
Organisatiemodel: business-gebruikers, experts en infra-beheerders
ICT structureel:
Inrichten infrastructuur die afgebouwd kan worden bij overgang Cloud licenties
IC/T Operationeel
Ondersteunen gebruikers wereldwijd in functionaliteit
Koppeling naar technisch beheer
Coördinatie
Ontzorgen managers door licentieverdeling en kosten toewijzing
Governance
Besluiten over markten wereldwijd
Praktijkvoorbeeld 2
Vraagstukken
Strategisch:
Keuze is gemaakt om deze manier van samenwerken in te zetten
Initieel vernieuwend, nu overal ter wereld gekopieerd
Operationeel
Dagelijkse operatie draait
Inbedden structuur nodig
Structureel
Business standaarden van gebruik definiëren en aanhouden
Functioneel team in het leven roepen met integrale blik op dienstverlening Niet meer elkaar om de kop slaan
met SLA’s maar (on)gewoon
samenwerken
APPLICATIE EXPERTISE
FUNCTIONELE EXPERTISE
BUSINESS EXPERTISE
KLANT / KETEN PARTNER
CHAIR
• Brug slaan van theorie naar praktijk
• Alignment vraagstukken uit jullie organisatie
• Andere handvatten (architectuur, project portfolio, etc.)
Discussie
