Eng O ABI Costi Business 2010

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COSTI & BUSINESS 2010

Dal BPO alla Business Process Utility:

Il trade-off saving/qualità

Gruppo Engineering

Gabriele CornoAD EngO S.p.A. Roma, Palazzo Altieri 26 e 27 ottobre

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Agenda

1. Il Gruppo Engineering

2. La mission di EngO e la BPU

3. La Proposta per gli Intermediari Finanziari

4. Case Study

Costi & Business 2010 – Dal BPO alla Business Process Utility www.eng-o.it3

Il Gruppo Engineering

_ Principale attore in Italia nel settore software e servizi

_ Protagonista del mercato dal 1980

_ Quotato in Borsa da dicembre 2000, nell’indice All Stars per imprese con alti potenziali di crescita

_ Unico operatore con un’offerta integrata in progetti, servizi, consulenza e prodotti

_ Player internazionale nel settore IT:

_ 800 clienti su tutti i mercati

_ oltre 720 M/€ di ricavi

_ EBIDTA oltre 90 M/ €

_ 6.500 specialisti

_ 6 Centri di Competenza trasversali

_ Ricerca & Innovazione a supporto di produzione e strategie di offerta

Chi siamo

Alcuni dati 2009


Il Gruppo Engineering

Approccio internazionale, capacità produttiva globale

Il 10% della produzione interessa progetti o clienti esteri

MaltaMontenegroMozambicoNorvegiaOlandaPoloniaPortogalloRegno UnitoRep. CecaRomaniaRussiaSenegalSerbiaSlovacchiaSloveniaSpagnaStati UnitiSveziaSvizzeraTimor EstTunisiaTurchiaTurkmenistanUcrainaUngheria

AlgeriaAngolaArabia SauditaArgentinaAustraliaAustriaAzerbaijanBelgioBosniaBrasileBulgariaCinaCongoCroaziaDanimarcaEstoniaFranciaGermaniaGreciaIndiaIndonesiaIranKazakhstanLettoniaLibiaLituania

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Agenda




4. Case Study


L’evoluzione del BPO: la BPU (Business Process Utility)

EngO nasce dalla volontà del Gruppo Engineering di traguardare un disegno ambizioso: la giusta miscela della capacità di "ascolto del cliente" con le competenze operativo-esecutive e l’insieme di metodologie, asset ed esperienze.

Le attività a contenuto “Human Intensive” stanno fisiologicamente migrando verso “transazioni informatiche”: informazioni destrutturate (tipiche dei contenuti cartacei) divengono in EngO, informazioni strutturate in grado di essere direttamente elaborate dai sistemi informativi. EngO accompagna i propri partner in questo percorso con l’autorevolezza che deriva dall’essere parte di uno dei principali attori ICT.

• Nell’ambito del modello di erogazione dei servizi, nei prossimi anni si assisterà ad un’evoluzione del Business Process Outsourcing verso la Business Process Utility che, come definito da Gartner, di fatto è un modo di erogare servizi snelli, automatizzati.

• Sempre Gartner nel “Four Steps for BPO Success”, delinea il trend di sviluppo di tali servizi per i prossimi anni


Obiettivi della Business Process Utility

Riduzione del Time to Market Riduzione dei

Costi Operativi

Controllo sull’esecuzione

dei Processi

Incremento della qualità e

generazione di nuovo valore

Consulenza

Nell’ambito del modello di erogazione dei servizi, nei prossimi anni si assisterà ad un’evoluzione del Business Process Outsourcing verso la Business Process Utility che, come definito da Gartner, di fatto è un modo di erogare servizi snelli, automatizzati.

Le attività a contenuto “Human Intensive” stanno fisiologicamente migrando verso “transazioni informatiche”: informazioni destrutturate (tipiche dei contenuti cartacei) divengono in EngO, informazioni strutturate in grado di essere direttamente elaborate da sistemi informativi

BusinessProcess

Utility

Tecnologia


Il modello EngO per la Business Process Utility

Il modello di EngO prevede una transizione graduale e flessibile alla Business Process Utility.

COMPLESSITA’Bassa Alta

Transform

Basso

Alto

CO

STI/

V ALO

RE

CR

E ATO

Creazione del servizio• Esecuzione dell’“as is”

Re-engegnerizzazione• Efficienza indotta da modifiche

di processo e organizzative• Utilizzo di tecnologia a supporto

dell’efficienza dei processi

Trasformazione• Trasformazione di una o più

parti della catena del valore• Certezza del risultato in

termini di business performance

Reengineer

ServiceDelivery

EngOBPU


Approccio progettuale EngO

t0

Miglioramento qualità del servizio

AssessmentProcessi e

Gap Analysis

AssessmentProcessi e

Gap Analysis

Re‐engineeringattività

Re‐engineeringattività

Implementazione nuovo modello

operativo

Implementazione nuovo modello

operativo

CommitmentEngO

CommitmentEngO

Miglioramento SLA Miglioramento SLA

Monitoraggio servizio erogato (BAM)Monitoraggio servizio erogato (BAM)

Mappatura processi vs. best practice Mappatura processi vs. best practice

Applicazione BSC ad attività di Back OfficeApplicazione BSC ad attività di Back Office

Analisi costi di strutturaAnalisi costi di struttura

Diminuzione delle attività ripetitive e a basso valoreDiminuzione delle attività ripetitive e a basso valore

Aumento della produttivitàAumento della produttività

Controllo in tempo reale dei costiControllo in tempo reale dei costi

Business Process Transformation

Riduzione costo del servizio

tempo

BPUBPU

L’applicazione del modello proposto da EngO al mercato si basa su un approccio di Business Process Transformation ed è composto da: Consulenza di Processo (assessment modello operativo e re-engineering attività), Innovazione (implementazione nuovo modello operativo), Tecnolgia come assett abilitanti la BPU (esternalizzazione di tutte le attività operative ed Informatiche a supporto)

BPOBPO


Strategici:• Monitoraggio delle

lavorazioni• Miglioramento SLA

Operativi:• Efficientamento delle

customer operation• Innalzamento degli

standard qualitativi• Business Activity

Monitoring (BAM)• Desktop unico per la

lavorazione delle esigenze

Tecnici:• Punto di accesso unico ai

sistemi• Disaccoppiamento tra i

sistemi operazionali e la logica di usabilità

Front-End Operatore Vantaggi


Back Office

Regia Operativa

Regia Operativa

Assegnazione:• Pratiche• SLA

Assegnazione:• Pratiche• SLA

Operatori di BO automaticiGestione:

• Pratiche• SLA

Gestione:• Pratiche• SLA

Filiali/ClientiFiliali/Clienti

La macchina operativa di nuova generazione abilitante la BPU

Assegnazioni delle pratiche agli operatoriClassificazione delle pratiche per stato di lavorabilitàGestione ottimale degli skill degli operatoriMonitoraggio in real time dello stato del

Back Office in termini di:- Rispetto degli SLA- Carico istantaneo del BO- Backlog presenti o potenziali- Gestione e prevenzione Eventi “rischiosi”:-etc

• Drastico miglioramento degli SLA -• Automatizzazione di pratiche e processi ripetitivi

Flessibilità ed Efficienza

Info & Control:• Reporting• Alerting• Monitoraggio real-time

Info & Control:• Reporting• Alerting• Monitoraggio real-time

Informazioni strutturate (ad es web , contratti elettronici …….) e non strutturate (tipicamente carta) vengono gestite con la BPU in modo univoco

Sistemi gestionalidella Banca

Macchina Operativa EngOS

erviceDesk

ReleaseMgmt

ProblemMgmt

Avail.Mgmt

IncidentMgmt

SLM

ChangeMgmt

IT Service Cont. Mgmt

Capacity Mgmt

OperationalData

Store

Config.Mgmt

-KPI definition-SLA monitoring/management

Comunicazione• Mail• SMS• Fax

Comunicazione• Mail• SMS• Fax

Motore di:• Analisi• Assegnazione• Monitor & Alerting

Motore di:• Analisi• Assegnazione• Monitor & Alerting

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Agenda




4. Case Study


Da banca tradizionale …

Intermediari Finanziari: un modello operativo in evoluzione

Distribuzione

Front Office

Back Office

Fornitori

x

Core

… a lean bank

Y W Z

Attività

Distribuzione

Front Office

Back Office

Fornitori

x

Core

YPartner industriale

Servizi

Governance dei processi

Attività Progetti

Attività di supporto internalizzate Investimenti di sviluppo tecnologico

internalizzato Utilizzo fornitori su specifiche attività:

business process outsourcing tradizionale

Sviluppo di una partnership industriale per la fruizione di servizi e l’evoluzione tecnologica ad essi connessi.

Riduzione significativa dell’organico operativo Mantenimento della governance dei processi

Business Process Utility


… con un Partner innovativoUn Gruppo dinamico …

Business Process Utility: un’opportunità per gli intermediari

Alcune banche hanno dimostrato una costante ricerca di efficientamento della loro macchina operativa

Attraverso la collaborazione con EngO, la BANCA potrebbe avviare un processo di efficientamento dei processi tale da:

– implementare progressivamente la transizione alla BPU con un automazione target anche del 90% circa (livelli superiori potrebbero risultare sub-ottimali)

– liberare risorse per attività a maggior valore aggiunto

– accrescere produttività con struttura di costi variabili e a costi unitari inferiori

– unificare gestione fornitori– ottenere aggiornamento tecnologico

costante e senza investimenti

EngO si configura come partner ideale per la transizione a lean bank in quanto:

– Operatore specializzato: mission aziendale è l’ottimizzazione dei processi attraverso l’applicazione estensiva di information technologies:

– Costi di produzione delle attività di back-office sensibilmente inferiori a benchmark di mercato grazie all’introduzione della BPU (unico operatore a livello nazionale che applica tale metodologia)

– Società facente parte di un gruppo leader nel settore dei system integrator: massima affidabilità nelle fasi di transition, invasività minima e garanzia di stabilità dell’ambiente operativo


Le possibili priorità di intervento

Servizi amministrativi

BO Finanza -Amministrazione

BO Finanza -Regolamento

BO Credito -Mediotermine

BO Credito –Tesoreria Enti

BO SdP – Sistemi di pagamento

BO SdP –Estero/Merci

BO SdP –Carte, portafoglio, utenze

BO SdP - Back Office ciclo passivo (fatture)

Supporto operativo

Logistica operativa

Acquisti

Focalizzazione del cambiamento sugli ambiti di attività maggiormente critici per gli intermediari finanziari per i quali EngO può fornire valore aggiunto

Adozione di un approccio per step progressivi di implementazione del modello

BPU

Gestione documentale

Main Contractor

T


I possibili approcci

• Compressione degli SLA• Automatizzazione• Gestione end-to-end dei processi• Governance e Monitoraggio• Saving molto elevato

EngO Benefici

BPU

Main Contractor

• Governance delle attività già esternalizzate• Monitoraggio• Solidità fornitore• Saving più o meno importanti in base alle

attività• Possibilità di applicare la BPU


Dal possibile modello ASIS … (case study mutui)

MAINFRAMEMAINFRAME

Master WorkflowMaster Workflow

Applicativi Back‐End

CRIF ‐ Sprint

CREDIT BUREAU / SURVEY SUPPLIER / ALTRE RETI ESTERNE

CREDIT BUREAU / SURVEY SUPPLIER / ALTRE RETI ESTERNE

Periti

AssicurazioniRNI

Motori di calcolo:• Scoring•Autorizzazioni• Piani di ammortamento• Premi assicurativi

Motori di calcolo:• Scoring•Autorizzazioni• Piani di ammortamento• Premi assicurativi

Rete commercialeRete commercialeRete commerciale

Fabbrica prodotti• Prodotti • Condizioni• Convenzioni• Commissioni

Fabbrica prodotti• Prodotti • Condizioni• Convenzioni• Commissioni

Gestione enti terzi• Periti •Notai • Reti di vendita

Gestione enti terzi• Periti •Notai • Reti di vendita

Vendita prodotti•Analisi requisiti• Proposta prodotti• Simulazione • Personalizzazioni• Preventivi • Richiesta finanziamento

Vendita prodotti•Analisi requisiti• Proposta prodotti• Simulazione • Personalizzazioni• Preventivi • Richiesta finanziamento

Gestione derogheGestione derogheGestione RinegoziazioniGestione Rinegoziazioni

INTEGRATION LAYERINTEGRATION LAYER

Back‐Office ManagerBack‐Office Manager

INTEGRATION LAYERINTEGRATION LAYER

Uffici Centrali Banca

Uffici Uffici Centrali Centrali BancaBanca

OPERATIONSOPERATIONS

Dati Gestione dati praticaGestione dati pratica

…Promotori

REDACTUMREDACTUM


… alla BPU (case study mutui)

INFR

ASTRU

TTURA

BANCA

Back‐OfficeManager

Back‐OfficeManager

Archivi

User ApplicationUser Application SISTEMA SICUREZZASISTEMA SICUREZZA

SISTEMA DOCUMENTALE

SISTEMA DOCUMENTALE

SupervisoriBack‐officeEngO

Workflow Manager

SLA MONITORSLA MONITORSupervisoriBack‐office EngO

Scanner

Fax server

ContentManagerContentManager

Web

Services java

Web

Services java

Reti commercialiUffici centrali

EngOEngO


Processi

BPU: principali key drivers

Sistema Informativo

Risorse Umane Governance & Monitoraggio

Adozione best practice processi standard Reengineering e razionalizzazione dei processi:

processi di business rivisti in ottica di esternalizzazione

Banca gestisce le fasi del processo core:- Business e vendita- Autorizzative e di governance- Controllo (compliance Banca d’Italia, …)

EngO gestisce la macchina operativa

Proprietà di Engo Gestito da Engo (AM&FM) Integrato con i sistemi legacy della Banca e di

terze parti

L’infrastruttura tecnologica di ENGO è un BPMS che si interfaccia con sistema Banca: garanzia di continuità operativa / irrilevante impatto della transition

Governance e gestione a cura EngO Operation EngO Learn&Training a cura di EngO Eventuale cessione del personale della Banca:

cessione di ramo d’azienda ed integrazione nel modello EngO

Banca mantiene la Governance di Processo mediante il Sistema di Controlli e gli strumenti di monitoraggio messi a disposizione da EngO:

- Service Level Agreement- Strumenti di Monitoraggio dell’ andamento del

Servizio per la Banca- Reportistica SLA- Controllo qualità


Partendo dalla analisi di fattibilità

Per le aree identificate proponiamo un’analisi preliminare finalizzata ad evidenziare i benefici potenziali del modello proposto e definire un piano per la sua attuazione.

Assessment Business case Pianificazione Implementa-zione

Modello operativo Macro-processi Assetto organizzativo Sistemi a supporto Profilo HR Attività in outsourcing

Livelli di servizio (SLA) Volumi di operatività Costi di struttura e del

personale (costi interni / esterni)

Vincoli / requisiti Banca Perimetro processi / attività

da attribuire a EngO Presidi organizzativi interni

alla BANCA Stima risorse interne

“liberabili” Stima costi operativi nuovo

modello (struttura e personale)

Benefici economici e finanziari (delta costi / delta risorse)

Obiettivi

Dim

ensioni

Comprendere l’attuale modello di servizio per la gestione dei processi

Stimare i benefici potenziali del nuovo modello EngO

Pianificare il percorso di cambiamento

Scenari e roadmap di implementazione del percorso di cambiamento

Piano attuativo

GO –NO GO


Macchina Operativa

Estero Finanza Mutui

• Bonifici esteri (euro fuori confini e divisa, clienti non residenti)

• Finanziamenti import/export

• Crediti documentari import / export

~ 4 ~ 5 ~ 6

Area

Organico

Servizi

Aree di potenziale esternalizzazione identificate dal pre-assessment

Da un AS IS tradizionale …

• Regolamento titoli

• Amministrativo Titoli

• Derivati• Supporto

operativo fondi e SICAV

• Istruttoria e proposta

• Perfeziona-mento ed erogazione

• Servizi post erogazione

BO Centralizzato

• Gestione servizi alla Rete: bonifici, Riba, domiciliazioni, Mav/Rav

~ 3

Lavorazioni Accentrate

• Gestione utenze, tributi

• Gestione assegni e portafoglio

• Cassa centrale

• Caveau Titoli, garanzie

~ 2

Controlli Operativi

• Controlli di secondo livello

• Contabilizza-zioni e controlli contabili

• Spunta banche

• Gestione fornitori esterni

~ 1


EngO

Area

Fornitori XYZ

… a un modello con nuove potenzialità…

Servizi

Attività

Full outsourcer̶ Sviluppo piattaforma̶ Gestione transition

Target da definire

Sinergie di scala e fornitura di servizi a costi inferiori ad ipotesi make

TbDOrganico

Progetti

Servizi

Aree di potenziale esternalizzazione

Mantenimento governance processi da parte del gruppo bancario

Estero Finanza MutuiBO Centralizzato

Lavorazioni Accentrate

Controlli Operativi

identificate dal pre-assessment


Area Ulteriordi interventoUlteriori benefici del modello proposto

Minori flussi di cassa negativi attesi per investimenti in IT Canoni outsourcing inferiori al costo dello svolgimento dell’attività in-house Modifica della struttura di costo con trasformazione di alcuni costi fissi in

variabili Benefici da politiche contabili a conto economico nel breve-medio periodo

(contabilizzazione dei costi sostenuti nei confronti dell’outsourcer secondo la metodologia del costo ammortizzato)

Razionalizzazione della catena del valore: focalizzazione sul core business, liberazione di risorse finanziarie e manageriali da utilizzarsi per cogliere opportunità di crescita

Possibilità di beneficiare di economie di scala e/o specializzazione apportabili tali da:̶ ridurre la complessità organizzativa e aumentare la capacità di risposta

alle esigenze del front end̶ rendere più competitivo il profilo di offerta con conseguente potenziale

riduzione parziale dei livelli di pricing applicati alla clientela

BENEFICI ORGANIZZATIVI

BENEFICI FINANZIARI


EngO: Una struttura organizzativa a garanzia della Governance

Steering CommitteeSteering Committee

Responsabile – BANCAResponsabile – EngO

Pool di Subject Matter Expert – invitati su richiesta

Responsabile – BANCAResponsabile – EngO

Pool di Subject Matter Expert – invitati su richiesta

Operating CommitteeOperating Committee

Responsabile operativo –BANCAResponsabile operativo – EngO

Service ManagerProject ManagerResponsabile IT

Responsabile operativo –BANCAResponsabile operativo – EngO

Service ManagerProject ManagerResponsabile IT

Pool di Subject Matter Expert – invitati su richiesta•Service Manager•Project Manager•Responsabile IT•Responsabile di Area•Ecc.

Cantiere ProcessiCantiere Processi Cantiere ITCantiere IT Cantiere

OperationsCantiere

Operations

Project Management

Project Management

……

Service

Management

Service

Management

Team LeaderTeam Leader Team LeaderTeam Leader Team LeaderTeam Leader

OperatoreOperatore

OperatoreOperatore

……

OperatoreOperatore

OperatoreOperatore

……

OperatoreOperatore

OperatoreOperatore

SupervisorSupervisor

Struttura di Governance e execution Progetto Struttura operativa per erogazione del servizio

EscalationNel caso in cui insorgano controversie durante lo svolgimento dei Servizi, si propone il seguente processo di escalation:•Service Manager e Responsabile operativo della BANCA si relazioneranno nel minor tempo possibile e si adopereranno per analizzare e possibilmente risolvere il problema •In assenza soluzione entro un tempo ritenuto ragionevole, escalation verso Operating Committee che si dovrà riunire tempestivamente per ricercare la soluzione•Qualora anche l’Operating Committee non fosse in grado di raggiungere e concordare un accordo sulla soluzione, si ricorrerà allo Steering Committee


EngO: fasi Progettuali

Solution planning e due diligence

Impostazione del progetto e allestimento infrastrutture IT/fisiche

Selezione delle risorse e avviamento piani di formazione

Set Up asset necessari a erogazione del servizio

Service Transition (start-up)

Transizione del servizio presso le strutture ENG-O (in particolare portingdel magazzino dal sistema precedente fornitore al nuovo sistema informativo)

In fase di startup viene avviato il servizio.

Service Improvement

A fronte di una transizione di successo applicazione del know how e degli strumenti operativi ENG-O per il miglioramento e l’innovazione del servizio

1 2 3

M3 M5 M7t

Solution Planninge Due Diligence

M1 M9

Predisposizione nuovo S.IWork Flow e Front End

Fase Pilota

M “n”

GO LIVE

Milestone

M2 M4 M6 M8

Erogazione servizio su S.I.

Test

PORTING MAGAZZINO

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EngO: Case Study la BPU applicata al

Back Office Mutui (MPO)

Gruppo Engineering



Trend di MercatoCase study: Outsorcing del processo mutui

Mercato Italia mutui residenziali Erogazioni 6 mesi 2009, € mld, Dati Assofin

Banca24-7

DeutscheBank

BP Vicenza

CARIGE

0,7 0,7 0,6 0,6 0,5 0,4 0,4 0,3

3,0% 2,9% 2,8% 2,4% 2,1% 1,8% 1,7% 1,5%

ISP BancoPopolare

MPS UCG UbiBanca

Bnl CR Parma

IngDirect

Venetobanca

Modello Gestionale

1,9 1,8 1,8 1,5 1,4 1,41,0 0,8 0,7

4,1

17,8% 8,1% 7,8% 7,8% 6,5% 6,2% 5,9% 4,4% 3,5% 3,1%

Interno (“in-house”) Esternalizzato (“BPO”)

Mercati europei dei mutui utilizzano outsourcing fra 30% e 50% dei volumi erogati contro il 10% dell’Italia

Modelli di outsourcing si stanno diffondendo tra società specializzate e/o nuovi entranti nel mercato dei mutui, con caratteristiche di turn-around gestionale

Operatori tradizionali di medie dimensioni hanno aperto cantieri di studio al fine di snellire gli organici


OU

TSOU

RC

ING

IN H

OU

SE

(A)

(D) = (C)/15Anno 1

Impatto a CE

……

Impatto positivo a Conto Economico

(1) Stimata, a mero titolo esemplificativo, pari a 15 anni

Personale

Indiretti

IT & Ammortamenti

Outsourcing

Totale costo in-house

Costi non eliminabili

Canone IVA incl.

Anno 2

Anno 5

(C)

(D) * 2

(D) * 5

(B)

(A) Necessaria perimetrazione dei costi attribuibili alle attività oggetto di cessione comprensive di costi sostenuti per outsourcing, temporary staff e quota annuale di investimenti IT attesi

(B) Da stimare i costi non eliminabili e quelli da sostenere per il successivo presidio/ monitoraggio dei servizi in outsourcing

La contabilizzazione del costo sostenuto per la ricezione del servizio ‘BPO Mutui’ secondo il metodo del costo ammortizzato ex IAS 39 implica il differimento del costo lungo la durata media del portafoglio mutui (1) con relativo impatto positivo a Conto Economico

Beneficio su cash flow (da stimare con analisi della ripartizione costi interni/costi esterni)

Case study: Outsourcing del processo mutui

Breakeven

Flessibilizzazione costi operativi e window dressing a Conto Economico in fase di sviluppo


Analisi make vs buyCase study: Outsorcing del processo mutui

Istruttoria eProposta

Istruttoria ePropostaVenditaVendita DeliberaDelibera Perfezionamento

ed ErogazionePerfezionamento

ed Erogazione Servizi post-erogazioneServizi post-erogazione

Mortgage Value ChainMortgage Value Chain

La vendita e la delibera creditizia rimangono in capo all’intermediario quali attività core.Il partner partecipa a tali fasi solo in supporto

EngO si prende carico di tutta il ciclo amministrativo del prodotto (istruttoria, proposta, perfezionamento, erogazione e servizi post-erogazione) fino alla chiusura in bonis o in

default del medesimo

: BANCA

: EngO


Analisi make vs buyCase study: Outsorcing del processo mutui

VENDITA PRODOTTO ISTRUZIONE/PROPOSTA/DELIBERA CLOSING SERVIZI

VenditeGestione

documenti / istruttoria

Revisione dati / documenti

DeliberaPerizia e

verifiche pre‐closing

Perfezionamento e stipula

Analisi richiesta di Mutuo

Raccolta documentazione

Scansione documenti/pratica

Pratica mutuo Data entry

O eseguita da Outsourcer per richieste cartacee

Validazione documenti

Check documenti

Check dati

Check anti‐frode

Check anti‐frode di 2°livello

Proposta di delibera

Rating “Rosso” rifiuto richiesta

Analisi merito creditizio

Delibera automatica

Deliberamanuale

Richiesta allineamento RID

Perizia

Richiesta perizia e RNP (Relazione Notarile

Preliminare)

Check collateral del Mutuo

Gestioneperizia

Check RNP

RNP (Relazione Notarile Preliminare)

Proposta di delibera finale

CheckPre‐closing

Deliberafinale

Preparazione doc. per stipula

Organizzazione stipula

Richiestaassegni

Controllostipula

Stampa assegni/doc.

Invio doc. a notaio/cliente

Taskspost‐stipula

Stipula

Autorizzazione erogazione

Controlli post‐stipula

Accounting

Archiviazione e scarico dati

Scansionedoc. stipula

Esempio di processo già in produzione

Fornitore terzo BANCA

Outsourcer


Case study: Outsorcing del processo mutui

WorkFlowWorkFlow

Document Management System

Document Management System

OperatorFront End ScanningScanning

Business logicBusiness logic

SLAManagement

SLAManagement

Back OfficeOperatorFront End

Third partySurveyorThird party

Bank Front End

SI Banca

Data entry& scanningFront End

Data entry& scanningFront End

Architettura logica del sistema

•Mortgage origination: soluzione per il Front Office and Middle Office dei mutui•Sistema documentale (workflow diversi per canale/rete, per prodotto, per rating e per tipologia di retrocessione informazioni alla rete)•SLA Monitor (ambiente di tracking delle pratiche, di accounting e di reporting)•Interfacce:

- Sistema IT legacy Banca- Terze parti

Dettaglio struttura documentale

•La soluzione permette una molteplicità di configurazioni sia della fase di acquisizione delle immagini (sia PDF che MULTITIFF), che come allegati di messaggi di posta elettronica.•Le immagini catturate vengono inviate al primo operatore libero mediante un meccanismo di individuazione dello skill dello stesso come del gruppo di appartenenza.

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EngO:Case Study la BPU applicata al

Data Quality

Gruppo Engineering



Case study: Data Quality Covered Bond

Acquisizione pratiche

Indicizzazione immagini

Geo -referenziazione Flusso dati Caricamento

pratiche

•Acquisizione delle pratiche individuate tramite digitalizzazione1

•Recupero dataset target tramite indicizzazione da immagine delle pratiche individuate

• Georeferenzia-zione cespiti individuati

• Flusso di alimentazione per procedura immobile (GAG) e / Extra GAG (FIDI/Garanzie, Contratti) secondo specifiche tecniche della Banca

• Flusso dati da non inserire in procedura immobili flusso destinato a gestione Covered Bond

• Caricamento pratiche su apposito portale di “Document Management”per le attività di asset monitoring

A.1 A.5 A.6 A.7

Ispezioniipo-catastali

Perizie tecniche

• Recupero dataset target tramite “ispezioni ipocatastali per le sole pratiche non individuate

• Perizia tecnico estimativa (desk-top o drive-by) per le pratiche sprovviste del relativo documento ai fini della determinazione del OLTV e/o CLTV

A.2 A.3 A.4

Attività svolte solo in caso di documentazione mancante o incompleta

Attività automatica in caso utilizzo basedati

di mercato

OPZIONALE

Le necessità di funding stanno determinando una proliferazione delle emissioni di Covered Bond.

Al fine di identificare il portafoglio da segregare e per migliorare la qualità globale dei dati con evidenti riflessi sul pricing del titolo è stato codificato un processo di seguito rappresentato


Case study: Data Quality Covered Bond

Miglioramento “data quality” del pacchetto informativo relativo ai mutui oggetto di conferimento:

- adeguamento a requisiti di compliance normativa

- ottimizzazione valorizzazione del Covered Bond

Miglioramento requisiti regolamentari (TIER 1) oggetto delle comunicazioni di vigilanza (identificazione come “posizioni coperte” e assoggettamento a ponderazioni più favorevoli ai fini regolamentari(1))

Caricamento su Document Management rapida rintracciabilità delle pratiche e relativa consultazione in modalità paperless

Ricostruzione del fascicolo ipotecario, per le pratiche con assenze documentali (la ricostruzione tramite ispezione ipocatastale ha avuto un riscontro positivo in fase ispettiva dell’Organo di Vigilanza)

BENEFICI ATTESI

Note: (1) Es. La ponderazione del 75%, associata a esposizione verso clientela retail, può essere abbassata al 35% in caso di utilizzo efficiente delle tecniche di Credit Risk Mitigation corroborate da una dataset informativo completo

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EngO: Case Study la BPU applicata al

Back Office Finanza

Gruppo Engineering



Case study: Back-Office finanza

Aree Coperte: Gestione anagrafe titoli Gestione titoli Italia ed Estero Gestione liquidazione e regolamento titoli Italia ed Estero Gestione mandati GPM Gestione Banca Collocatrice e Depositaria Gestione Fiscalità

Alcuni numeri: 25 applicazioni utilizzate 14.000 strumenti finanziari 200.000 depositi titoliLivelli di servizio

Processi e Work List

Sistemi di controllo

Sicurezza Privacy

Mezzi e Servizi per l’erogazione

Co m

pete

nze

Pricing

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EngO:Case Study la BPU applicata alla

dematerializzazione ab origine di

contratti (Contratti Elettronici)

Gruppo Engineering



Contratti elettronici e paperless per la BPU

Contratto ElettronicoPeriferia Paperless

• Piattaforma Paperless

• Riduzione documenti cartacei e gestione paperless delle rimanenze

• Piattaforma abilitante a supporto della BPU

•Monitoraggio dei processi e SLA•Gestione automatica delle code di lavoro fra centri di produzione ed operatori•Operatori automatici di back office per grandi volumi di task semplici e ripetitivi con altissima efficienza

• Processi gestiti in logica industriale :

• segmentazione delle attivitàsulla base degli skill richiesti e delle esigenze produttive

• Lavorazione automatiche• Miglioramento SLA

Tecnologie

Organizzazione

Processi

• Dispositivi di smaterializzazione locale o di autenticazione della firma

• Integrazione tecnologie di sportello e di gestione dei documenti con i sistemi esitenti

• Riduzione delle attività operative- Eliminazione attività

operative paper intensive- Eliminazione gestione

archivio cartaceo- Riduzione di attività di

verifica e controllo

• Introduzione servizi e sistemi di creazione o di acquisizione e riconoscimento evoluto dei documenti

Industrializzazione della lavorazione dei documenti, con un costo legato ai volumi e un grado di servizio garantito:

Smaterializzazione documenti

Outsourcing operativo di primo livello

Revisione HUB Logistici: Back Office di nuovagenerazione


Dematerializzazione ab origine di contratti

I volumi di documenti cartacei firmati dai Clienti

Da un’analisi condotta da ABI Lab nell’ambito della gestione documentale, in cui sono stati presi in esame circa 100 documenti bancari, è emerso che ogni anno vengono prodotti in media 120.000 documenti per ogni singolo sportello e che la stima del numero effettivo di fogli cartacei prodotti e conservati a livello di settore è di circa 5,7 miliardi.

Se si considera il sottoinsieme dei documenti cartacei firmati, la maggior parte dei volumi è prodotta nell’operatività di sportello (83%), seguita da documenti generati per la comunicazione banca-cliente (13%). I contratti e, in generale i documenti cartacei firmati per attivare/disattivare servizi, che sicuramente rappresentano la categoria più critica per l’attuazione di procedure di dematerializzazione, costituiscono solo il 4% del volume totale.


Dematerializzazione ab origine di contratti

La produzione ab origine di documenti elettronici firmati digitalmente permette la conclusione a distanza, con pieno valore legale e probatorio, di atti tra privati e aziende (quali contratti, acquisti on-line di beni e servizi, etc.) o con la Pubblica Amministrazione (dichiarazioni, certificazioni, denunce, ricorsi, etc.).

Un documento informatico sottoscritto con firma digitale ha pertanto piena validità legale e probatoria e, in più, può essere lavorato, trasmesso, duplicato e conservato con elevata semplicità; laddove necessario, tale documento può essere opponibile a terzi attraverso l’apposizione della marca temporale.

Non vi sono quindi vincoli nell’adottare la firma digitale per la sottoscrizione di documenti,

In questo scenario, la pressoché totalità dei documenti bancari, che ha caratteristiche di scrittura privata semplice, laddove richieda la firma autografa del cliente, può essere prodotta ab origine su supporti informatici mediante l’utilizzo della firma digitale. Si faccia riferimento, a titolo esemplificativo, alla possibilità di dematerializzare contratti, siglati per attivare un servizio (contocorrente, banca diretta, bancomat, carta di credito, deposito titoli, contratti di finanziamento, pratiche di mutuo, credito al consumo, etc.).


Processo di firma digitale remota

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COSTI & BUSINESS 2010

Dal BPO alla Business Process Utility

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grazie a voi