Eboek (Dutch) -- It's All About Strategy Execution

Inspirerende verhalen over strategie-implementatie

It’s all about Strategy Execution

Michael Smith, VP Group Strategy and Planning, Coca-Cola North AmericaShane Dempsey, VP HR and Communications Europe, Novo Nordisk

Douglas Johnson-Poensgen, VP Business Development, BTAlan Maxwell, VP Human Resources, Lockheed Martin

Jean-Francois Van Kerckhove, VP Corporate Strategy, eBayHervé Borensztejn, SVP Human Resources, EADS

6www.the-performance-factory.comwww.jeroen-de-flander.com

+ gratis download

2

Voorwoord: Jeroen De Flander ................................................................................................................... 2

Verhaal 1 Michael Smith, VP Group Strategy and Planning, Coca-Cola North America ... 5

Verhaal 2 Shane Dempsey, VP HR and Communications Europe, Novo Nordisk ................ 9

Verhaal 3 Douglas Johnson-Poensgen, VP Business Development, BT.................................... 12

Verhaal 4 Alan Maxwell, VP Human Resources, Lockheed Martin ........................................... 14

Verhaal 5 Jean-Francois Van Kerckhove, VP Corporate Strategy, eBay ................................. 17

Verhaal 6 Hervé Borensztejn, SVP Human Resources, EADS ....................................................19

Andere gratis eboeken ................................................................................................................................... 21

Jeroen De Flander – de auteur .................................................................................................................. 22

Strategiehelden – het boek .........................................................................................................................23

/23

Inhoudsopgave

www.the-performance-factory.comwww.jeroen-de-flander.com

3

Voorwoord

6 inspirerende verhalenStrategie-implementatie draait volledig om het realiseren van het potentieel

van jouw strategie - en je niet te beperken tot 50, 60 of 70 procent.

Stel dat je een verhuisfirma leidt. En elke dag verlies je 60 van de 100 dozen die jeverhuist. Hoe lang duurt het voor je bedrijf failliet gaat, denk je? Of beeld je in datje tennisspeler bent. En tijdens elke wedstrijd die je speelt, sla je een op twee ballenin het net. Hoeveel wedstrijden zou je winnen, denk je? Volgens onderzoek dat isgepubliceerd in The Harvard Business Review, realiseren bedrijven maar 40 tot 60procent van het potentieel van hun strategie. De rest gaat onderweg verloren ofraakt niet over het net.

De cijfers zien er niet goed uit – en de afgelopen tien jaar beseften meer en meerondernemingen dat er veel meer nodig is dan een fantastische strategie om denummer 1 te worden in hun sector. Je moet die fantastische strategie ook omzet-ten in fantastische prestaties.

Daar komt strategie-implementatie in beeld. Het is de brug tussen briljantestrategieën en superieure prestaties. Strategie-implementatie is een snel groterwordende stip aan de horizon van topmanagers, mede dankzij Kaplan en Norton,de promotors van de Balanced Scorecard, en de succesauteurs Bossidy en Charan.Maar alleen maar verschijnen aan de horizon is niet voldoende om je strategie inresultaten om te zetten. Elk bedrijf, groot of klein, moet over implementatie-vaardigheden beschikken om een strategie succesvol in praktijk te brengen.

Foto Karel / Jeroen


/23

4

Voorwoord

Strategie-implementatie is dus niet langer het zwarte gat waar de strategie interechtkomt. De meeste managers en ondernemers zijn zich momenteel zeerbewust van het belang van een goede implementatie. Maar om de volgendestap te zetten–het dichten van dat gat–is meer nodig. Weten dat jeorganisatie tussen de 40 en 60 procent van haar strategisch potentieelverliest op de implementatiesnelweg, ergens tussen de stad Strategie en destad Prestatie, is een interessant gegeven. Maar het helpt je probleem nietecht oplossen.

Strategie-implementatie is complex. Het is een mix van verschillendeactiviteiten, en de ideale combinatie is voor elke organisatie anders. Maarzelfs met een andere combinatie moet elk goed proces een aantal essentiëlebouwstenen bevatten. Gelukkig zijn heel wat van die bouwstenen in demeeste organisaties al aanwezig.

Het komt er vooral op aan om deze op de juiste manier in te zetten. En daarheb je de nodige vaardigheden voor nodig. In dit boek komen 6 top-managers aan het woord die je in no-nonsense stijl vertellen hoe zij omgaanmet strategie-implementatie.

Veel leesplezier!

Jeroen De Flanderauteur en directeur the performance factory

“Hoe mooi een strategie ook is, af en

toe moet je naar de resultaten kijken”

--Sir Winston Churchill --


/23

5

Het realisme van Michael Smith, Coca-Cola:

“Wees eerlijk over jouw mogelijkheden”De tijdslijn van je strategieEen managementteam staat voor veel uitdagingen, maar een van debelangrijkste is het eens worden over de tijdslijn van de strategie-uitvoering.Je wilt dat alle leden de belangrijke onderwerpen bespreken met hetzelfdetijdsschema in het achterhoofd. Dit is essentieel omdat elk tijdsperspectiefspecifieke uitdagingen met zich meebrengt. Ik licht de drie tijds-perspectieven nader toe en geef enkele voorbeelden van de onderlingeverschillen.

Het jaarperspectiefDit tijdsperspectief vraagt van het leidinggevende team een grote focus opde uitvoering van de strategie. Het team moet een gemeenschappelijk visieover succes op de verschillende bedrijfsvlakken (merken, kanalen, klanten,consumenten...) hebben.De visie moet ook gedetailleerd en actie-gericht zijn. Wees niet tevreden methet gevoel dat iedereen op een lijn staat. Wees er 100 procent zeker van.Het bepalen van een gemeenschappelijk meetsysteem voor succes is eengoede manier om deze essentiële eensgezindheid te bereiken. Met eengemeenschappelijk beeld van succes, en met eensgezindheid over hetmeetsysteem waarmee je de vorderingen vastlegt, staat je team klaar om zijndoelen te realiseren.Lopen de zaken niet volgens plan? Het gemeenschappelijke beeld van succesen het meetsysteem helpen het directieteam te evalueren of de problemenvoortvloeien uit de kwaliteit van de strategie of die van de uitvoering.Vergeet niet: het maakt voor een organisatie een heel groot verschil of hetmanagement ervoor kiest de strategie te wijzigen of de uitvoering van debestaande strategie.


/23

6

Het perspectief op drie jaarHet tweede tijdsperspectief is het perspectief op drie jaar. De agenda van dedirectie ziet er anders uit. De focus ligt niet op het uitbouwen van eengemeenschappelijk, concreet kortetermijnplan, maar op het bouwen vankerncompetenties om groei duurzaam te verankeren.Wat staat centraal? Het identificeren van competenties om hetconcurrentievoordeel te behouden of te ontwikkelen – zoals marketing,sales of distributie.Ik geloof sterk in het voeren van deze discussie binnen het driejarigetijdskader. Want een organisatie heeft tijd nodig om een bestaandecompetentie verder te ontwikkelen of om een nieuwe op te bouwen. Begindus ruim op tijd en vermijd dat je deze belangrijke discussie overkerncompetenties moet voeren wanneer je nog maar een jaar hebt om ze uituit te bouwen. Dit is immers in de meeste gevallen niet realistisch.De belangrijkste vraag over strategie-implementatie bij een perspectief opdrie jaar is: “Wat heb je nodig om waarde te halen uit de vastgelegdewinstgebieden?” (Het vastleggen doe je in je langetermijnplan.) Met anderewoorden: “Welke competenties moet ik in de komende twee tot drie jaarontwikkelen om mijn langetermijnvisie op een duurzame manier teverwezenlijken?” Het antwoord? Je moet ofwel een of meer bestaandecompetenties verder uitbouwen, of nieuwe capaciteiten ontwikkelen.Ook hier is eensgezindheid over de systemen om je vorderingen te metencruciaal. Die systemen moet je ook vastleggen. Ze helpen je beslissen –wanneer nodig – of je bepaalde competenties verder moet ontwikkelen ofoverschakelen op andere. Het heeft geen zin om competenties op te bouwendie je strategie niet ondersteunen.

It’s all about Strategie

Execution!

“Een kandidaat voor een senior

strategiefunctie moet over een goede dosis ervaring in strategie-

implementatie beschikken.”


/23

7

Perspectief op vijf jaarHet derde en laatste belangrijke tijdsperspectief is het langetermijn-perspectief. Het tijdskader varieert hier van industrie tot industrie. In deretailindustrie is vijf jaar een eeuwigheid bijvoorbeeld, terwijl dit in deautomobielindustrie eerder een middellange termijn is. Maar over welkeindustrie het ook gaat, je hebt specifieke langetermijndoelen nodig en eenmoment met het leidinggevend team om te praten over deze verwachtingenop lange termijn. Dergelijke discussies voeden de competentiediscussies envergemakkelijken belangrijke investeringsbeslissingen. Vergeet niet: delangetermijnvisie is de maatstaf voor de hele organisatie en cruciaal voorsucces op lange termijn.

“De langetermijnvisie is de maatstaf voor de

hele organisatie en cruciaal voor succes op

lange termijn.”


/23


Execution!

8

“Is de strategie een paard, dan eindigen veel organisaties na

de communicatie-cascade met een

zebra”

Stuur de troepen aan de frontlijnWees in staat om een complexe strategie om te zetten in drie tot vijfprioriteiten voor de frontlijn. Niet alles is belangrijk. Het is jouw taak om tebeslissen en de mensen op het terrein te dirigeren.

Ontwikkel een zesde zintuigSuperieure resultaten vereisen een excellente strategie en een feillozeuitvoering. Zorg ervoor dat je beide vaardigheden ontwikkelt. Maarmisschien nog belangrijker: ontwikkel een zesde zintuig om te ontdekkenwanneer jouw strategie goed genoeg is om uit te voeren.

Leer een probleem te plaatsenBeoordeel of een nieuw probleem ligt aan een slechte strategie of aan eenslechte uitvoering. Veel managers passen hun strategie te snel aan wanneerde dingen niet lopen zoals gepland. Nader bekeken is de strategie vaak goed,maar is de kwaliteit van de uitvoering dat niet. Plaats je problemen dus inhun context en dump niet te snel je strategie.

Wees eerlijk over jouw mogelijkheden om competenties te ontwikkelenDe geschiedenis leert dat je ze niet van de ene op de andere dag ontwikkelt.Het kost tijd om competenties te ontwikkelen of op te bouwen, en zekervoordat een specifieke vaardigheid een concurrentievoordeel wordt.Managers zijn vaak te optimistisch en proberen het uitbouwen van nieuwevaardigheden op de lange termijn te combineren met de uitvoering van hetkortetermijnplan. Stel de vraag: “Wat kan ik echt verwachten van mijnorganisatie?”


/23


Execution!

9

Het managementinzicht van Shane Dempsey, Novo Nordisk:

“ Leer je ego opzij zetten”

Doe het niet alleenEen managementteam moet iedereen mee krijgen om de strategie succesvolte implementeren. Je organisatie hoeft niet voor 100 procent enthousiast tezijn over jouw strategie of ambitie – zo zwart/wit is het niet. Maar als je demeerderheid niet achter je strategie krijgt, dan is de uitvoering eenonmogelijke opdracht.Dit draagvlak creëren doe je niet alleen. Je hebt ambassadeurs – drijvendekrachten – in je organisatie nodig om je helpen om alle medewerkers achterje visie te scharen.

Welke competencies heb je nodig?Topmanagers zijn vaak uiterst bedreven in het vertalen van de strategie infinanciële elementen en in het vertalen van voorspellingen in budgetten. Zehebben echter de neiging te vergeten om een stevige HR-strategie uit tebouwen. Specifieker: welke competencies heeft je workforce nodig op korteen lange termijn om de concurrentiestrijd te winnen? Je kan niet bij elkeaanpassing van de strategie iedereen ontslaan en nieuwe mensen aannemen.Je hebt een professioneel langetermijnplan nodig om je personeelsbestandom te vormen. Dit brengt rust en stabiliteit in je organisatie. En hoe meerdruk er op de uitvoering van je strategie komt, hoe belangrijker hetplanningsaspect van de personeelstransformatie wordt. De meeste seniormanagers erkennen dit, maar weinigen weten hoe een professioneleworkforceplanning eruit ziet, laat staan dat ze er zelf een kunnenontwikkelen. Heel wat managers geloven dat een sterke HR-afdeling hetantwoord is op deze uitdaging. Maar een sterke HR-partner met kennis vanzaken is maar een deel van de oplossing.


/23

10

“Ik ben de baas en vanaf vandaag doen we alles als volgt”is

gemakkelijk om te zeggen

Workforce planningBespreek de workforceplanning uitvoerig tijdens de jaarlijkse budgetronde.Dit garandeert een goede afstemming tussen de bedrijfsstrategie en de in tezetten middelen – geld en mensen. Aangezien budgetbesprekingen meestaljaarlijks gebeuren en hierbij alle managers worden betrokken, is deintegratie van workforceplanning in de budgetronde ook een goede garantiedat het HR-onderdeel van strategie-uitvoering niet vergeten wordt. Maaronthoud: forceer de discussies niet. Het is een groeiproces.

Leer luisterenIedereen heeft bepaalde overtuigingen en ideeën. Als manager is het jouwtaak om die allemaal te verzamelen en, samen met het team, te kneden toteen gemeenschappelijke visie. Dit werkt alleen wanneer je in staat bent omop te pikken wat er in de hoofden van anderen zit. Om dit te doen moetenmedewerkers openlijk durven uitkomen voor hun mening -- en moet jij diebegrijpen én er iets mee doen. Leer je ego opzij zetten, want het is een stukgemakkelijker om te zeggen: “Ik ben de baas en vanaf vandaag doen wealles als volgt”, in plaats van te luisteren naar anderen.

Coach en laat je coachenCoachen is het allerbelangrijkste element in teammanagement. Stevigecoachingvaardigheden helpen je om het team en elk individu denoodzakelijke feedback te geven om zo de prestaties naar een hoger niveaute tillen. Jammer genoeg begrijpen heel wat managers niet waar coachingecht om draait. Investeer tijd om het je eigen te maken en een stijl teontwikkelen die bij jouw persoonlijkheid past. Zorg ervoor dat je zelf ookeen coach hebt.


/23


Execution!

11

“Een bedrijf moet elk project toetsen.”

Initiative management is een uitdagingStrategische initiatieven maken geen deel uit van het dagelijkse werk enkomen zelden voor in evaluaties aan het einde van het jaar. Een goedebezetting voor die projecten is dus een grote uitdaging voor hetmanagementteam.Bedrijven moeten de volgende vier elementen optimaliseren om hetprobleem op te lossen:

1. De organisatie moet alle medewerkers het volledige plaatje duidelijkmaken – het verband tussen elk project en het toekomstige succesvan de organisatie.

2. Een bedrijf moet elk project op een pragmatische, consistente maniertoetsen. Het is eenvoudig om nieuwe projecten te lanceren die waardetoevoegen, maar de middelen zijn schaars. Focus dus op die projectendie de meeste waarde opleveren voor de organisatie.

3. De medewerkers moeten merken dat de organisatie de projecten meteen beperkte toegevoegde waarde afschiet en alleen de belangrijksteprojecten uitvoert. Dit bereik je door open communicatie en doorconsequent aan te tonen dat alleen de projecten die écht een verschilmaken voor de realisatie van de strategie een kans krijgen en dat deandere in de kiem worden gesmoord.

4. Het laatste en misschien het belangrijkste element is een degelijk eneerlijk proces om de bijdrage van medewerkers tot die sleutel-projecten te erkennen en te belonen.


/23


Execution!

12

De grondige aanpak van Douglas Johnson-Poensgen, BT:

“Speel geen Monopoly”

Start met een goede strategieHet grootste uitvoeringsprobleem doet zich voor wanneer er een probleem ismet de strategie. Een fantastische uitvoering bouw je alleen op eenfantastische strategie. Zorg ervoor dat het startpunt – je strategie – goedis. Daarvoor moet je vaak een aantal moeilijke keuzes maken. Een typischefout is beginnen met de implementatie zonder deze cruciale keuzes temaken, in de hoop dat de antwoorden later, tijdens de uitvoering, allemaalduidelijker worden. Maar dat is nooit het geval. En dan is het te laat.

Vermijd complexe financiële transfermechanismenEr bestaan nogal wat organisaties die hun eigen munteenheid hebben, netzoals bij Monopoly. Maar in tegenstelling tot het spel vragen complexefinanciële transfermechanismen een leger boekhouders om de internefinanciële stromen in goede banen te leiden.Hoewel die financiële stromen een positieve impact hebben op hetverantwoordelijkheidsgevoel, zijn de systemen vaak een zware last voor deorganisatie. De lasten – lange budgetdiscussies en extra opvolgwerk –wegen al snel zwaarder dan de baten. Een goede raad: beperk de internefinanciële stromen tot een minimum.

Elimineer perverse beloningssystemenOm je strategie te kunnen uitvoeren wil je dat je medewerkers zich op eenbepaalde manier gedragen. Essentieel hierbij is dat jouw beloningssysteemgoed gedrag beloont en slecht gedrag bestraft, en niet omgekeerd. Eenvoorbeeld: wil je uitblinken in klantvriendelijkheid? Beloon je verkopers danniet alleen op hun verkoopcijfers.


/23

13

Wees zoals FedEx: “Hoe zwaar de

uitdaging ook is, we zorgen ervoor dat we

leveren.”

Werk aan denk- en doevaardighedenBlijf op je weg naar de top niet hangen in een silo. Zorg ervoor dat jeregelmatig wisselt tussen jobs die zich oriënteren op het bepalen vanstrategie – zoals strategisch planner – en jobs die zich oriënteren op deuitvoering van de strategie - zoals verkoop of operations. Je verwerft op diemanier waardevolle inzichten die je nooit verwerft als je dezelfde koers blijftvaren.

Verzamel externe inputDe wereld stopt niet aan de voordeur van jouw onderneming. Zorg ervoordat je een brede visie behoudt. Ga na wat andere bedrijven doen, verzamelbest practices, lees boeken en volg de trends in de markt.

Maak het verschilWees zoals FedEx: “Hoe zwaar de uitdaging ook is, we zorgen ervoor datwe leveren”. Profileer je als een manager die zaken voor elkaar krijgt en diezijn beloftes nakomt. Begin vroeg in je carrière met het opbouwen van dezereputatie. Te veel managers verliezen kostbare tijd met het werken aan hunpolitieke praatvaardigheden en vergeten prestaties neer te zetten. Dit werktmisschien op korte termijn, maar het is dodelijk op lange termijn.


/23


Execution!

14

De duidelijke lijn van Alan Maxwell, Lockheed Martin:

“Uitvoering is de lange mars naar de grote droom”

Cruciale rol voor de leidersDe strategie-implementatie is de sleutel tot bijna alles in een organisatie. Zemoet daarom alle aandacht krijgen die ze verdient. Ik vat deuitvoeringsuitdaging vaak samen als het vinden van evenwicht tussen degrote droom en de volharding om die uit te voeren. Uitvoering is niets meerdan de lange mars naar de grote droom. En de cruciale rol voor de leiders inde organisatie bestaat uit: iedereen motiveren om door te blijven gaan; iedereen in hetzelfde tempo te laten voortbewegen zodat niemand

achterblijft of te ver voorop loopt; iedereen bij elkaar houden en interactie creëren; en last but not least: de kracht hebben om onophoudelijk nee te zeggen

wanneer je aan een zijweg komt die er veelbelovend uitziet.

Leer beïnvloeden zonder het hiërarchische voordeelOrganisatiestructuren zijn veel minder hiërarchisch dan vroeger. Hetuitvoeren van een strategie houdt niet op bij de grenzen van een afdeling. Ditmaakt het moeilijker om dingen gedaan te krijgen als je niet iemands baasbent. De angstfactor – iemand doet iets omdat hij bang is om zijn job ofbonus te verliezen – verdwijnt. Een leider moet in staat zijn om mensenachter zich te scharen zonder een zweep te gebruiken. Een jonge managermoet dus leren hoe hij dingen gedaan krijgt van mensen die niet aan hemrapporteren. Dit vraagt een set van zachte vaardigheden. Begin ze vandaagop te bouwen.


/23

15

“Aan de ene kant staat de persoon die de bal gooit, aan de

andere kant de persoon die de bal moet vangen. Al te

vaak staat de eerste speler klaar om de

tweede bal te gooien, niet wetend of de

ontvanger de eerste bal gevangen heeft. ”

Je strategieverhaal - 8 communicatietips1. Een strategieverhaal moet inspireren en enthousiasme creëren.2. Een strategieverhaal moet eenvoudig zijn. Medewerkers moeten in staat

zijn om de rode draad gemakkelijk op te pikken en levendig te herhalenaan de kantinetafel.

3. Medewerkers moeten zich kunnen vinden in een strategieverhaal. Goedestrategieverhalen geven de medewerker een rol.

4. Houd je strategieverhaal consistent. Blijf bij je boodschap en zorg ervoordat anderen dat ook doen. Ben je het na een tijdje beu om hetzelfdeverhaal alsmaar opnieuw te vertellen, dan heb je waarschijnlijk nogmaar 10 procent van je doelgroep bereikt. Blijf dus dezelfde boodschapherhalen.

5. Maak de financiële hefbomen–de manier hoe je bedrijf geld gaatverdienen–transparant.

6. Investeer in communicatie. Ik heb het hier niet over geld, maar over detijdsinvestering van het topmanagement. Even binnenwippen–dedirecteur duikt op om na vijf minuten weer te verdwijnen–volstaat niet.Hij moet de locomotief zijn.

7. De directieleden moeten rolmodellen zijn. Zij geven het voorbeeld.8. Een organisatie moet continu investeren in het opbouwen van goede

communicatie-vaardigheden. Dit houdt in: zoeken naar best practicesbinnen en buiten de organisatie, de juiste trainingen geven en zorgenvoor instrumenten zoals een professioneel intranet.


/23


Execution!

16

“Leer talent herkennen.”

Verschuif van expert naar influencerJouw agenda ziet er behoorlijk anders uit op het hoogste niveau. Je focusverschuift van ‘het werk doen en erkend worden als de expert’ naar hetcoachen van anderen die het werk op de best mogelijke manier doen. Ditvraagt niet alleen een nieuwe set vaardigheden maar ook een andereinstelling. En dat laatste kan moeilijker zijn dan je denkt, want de meestemensen houden van hun erkenning als expert en geven die niet graag op.

Omring jezelf met de bestenJouw rol verschuift van expert/doener naar beïnvloerder/coach/leraar.Omring je dus met de juiste mensen. Leer talent herkennen en maak er eengewoonte van om die mensen in de kijker te plaatsen. Onthoud: jij bentsuccesvol als zij succesvol zijn.

Bouw actieve luistervaardigheden opNiet wat je zegt is het belangrijkst, maar wat je hoort. Veel jonge managerslijken deze cruciale vaardigheid te vergeten. Ze spenderen de meeste tijd aanspreken en negeren het luisteren. Hierdoor verliezen ze twee essentiëlesuccesfactoren van strategie-implementatie: waardevolle feedbackverzamelen en de betrokkenheid vergroten. Maak van je actieveluistervaardigheden dus een van je belangrijkste sterktes en gebruik zealtijd.


/23


Execution!

17

De communicatieaanpak van Jean-Francois Van Kerckhove, eBay:

“Medewerkers moeten het wat en waarom begrijpen”

De 3 voorwaardenEr zijn drie belangrijke voorwaarden voor een succesvolle strategie-implementatie. Voldoe je er niet aan, dan loopt de uitvoering vanaf het begingevaar. Men beschouwt ze vaak onterecht als vanzelfsprekend. Er zijn drievoorwaarden.

#1: Zorg dat je een duidelijke strategie hebt.Het is essentieel dat alle managers het eens zijn over de strategie. Het is ookcruciaal dat ze op een lijn staan en een gezamenlijk beeld hebben van debelangrijkste fundamenten van de strategie. Kernvragen die het topteam zichmoet stellen: Delen we dezelfde verwachtingen en expliciete doelen? Is onze strategie gebaseerd op een expliciet en gedeeld beeld van de

externe omgeving en onze interne competenties?Wat is de beste managementfilosofie om het bedrijf te runnen?

Zonder duidelijke eensgezindheid over deze cruciale elementen zal eenorganisatie schizofreen gedrag vertonen bij het uitvoeren van de strategie.

#2: Geef teams de middelen om de strategie succesvol uit te voeren.Om een organisatie en haar medewerkers klaar te stomen voor succes is hetbelangrijk dat de medewerkers het wat en waarom van de strategiebegrijpen en de macht/vrijheid krijgen om te beslissen over het hoe van destrategie-implementatie. Communicatie, betrokkenheid en accountability zijnessentieel. Onderschat dit niet. Het zijn de onmisbare bouwstenen om depassie te bevrijden en topprestaties te realiseren. Tegelijkertijd betekentempowerment niet zoveel als het noodzakelijke talent ontbreekt.


/23

18

Verzeker je van een objectief beeld op het aanwezige talent en zorg dattalent ontplooid wordt. Dit is een conditio sine qua non.

# 3. Stimuleer gedrag en systemen die‘geen actie ondernemen’afstraffen.Het tegengestelde van effectieve strategie-implementatie is niets doen. Neemhet risico van niet-uitvoering weg door middel van systemen en de cultuur.Bekeken vanuit systemen is het belangrijk om verwatering van deinspanningen te vermijden, organisatorische wrijvingen weg te werken enwaarschuwingssystemen in te voeren. Zo kun je snel handelen bij zwakke ofhet uitblijven van prestaties. Specifieke oplossingen zijn: Focus op specifieke, meetbare prioriteiten die gekoppeld zijn aan de

bedrijfsdoelen. Stel duidelijke verantwoordelijkheden.Werk zoveel mogelijk met kleine, wendbare, betrokken en

verantwoordelijke teams en maak ze zo onafhankelijk mogelijk. Bepaal duidelijke monitoringprocessen voor verantwoordelijkheid.Maak een vlotte toewijzing van middelen mogelijk.

Vanuit een cultureel standpunt is het belangrijk om teamverant-woordelijkheid te stimuleren in een context van samenwerking en openheidte creëren. De bedrijfswaarden moeten dit reflecteren en de evaluatie- enbeloningssystemen moeten dit versterken. Het management is rolmodel.


“Het tegengestelde van effectieve

strategie-implementatie is

niets doen. ”

/23


Execution!

19

De projectaanpak van Hervé Borensztejn, EADS:

“ Projectmanagement moet deel uitmaken van het DNA”

Het woord strategieDe eerste en waarschijnlijk grootste uitdaging, vooral in een economischecrisis, is het in evenwicht brengen van de druk op korte termijn en deambitie op lange termijn. Met andere woorden: het beheren van deverschillende tijdsschalen. Vergeet niet dat bedrijven die vandaag eenbeslissing nemen in sommige industrieën de volgende 10 tot 20 jaargeconfronteerd worden met de gevolgen.Het topmanagement moet ook hun managers helpen om ditkorte/langetermiijnevenwicht te vinden. Deze ondersteuning moet tenminstede volgende drie elementen omvatten:1. Maak de tijdscontradictie zichtbaar in de organisatie. Wees expliciet over

de uitdaging. Dit bewustzijn helpt managers om, telkens als ze eenmoeilijke beslissing nemen, het perspectief op korte én op lange termijnte bepalen. Het helpt hun om de tijdsuitdaging te integreren in hunbesluitvormingsproces. Het neemt de spanning niet weg, maar hetverbetert de kwaliteit en het evenwicht van beslissingen over prioriteitenop korte en op lange termijn.

2. Zorg ervoor dat afdelingen en medewerkers doelen bepalen op korte enop lange termijn.

3. Beloon prestaties die effect hebben op lange termijn. Bied niet alleenaandelenopties aan als beloning. Koppel ze aan duidelijke langetermijn-prestaties die verder gaan dan de beurskoers.


/23

20

“Promoot programma-

management als sleutelfunctie bij je

beste medewerkers. ”

Wat is jouw DNA?Programmamanagement moet deel uitmaken van het DNA van elkeorganisatie die het uitvoeren van haar strategie serieus neemt. Maar net alsbij andere competenties realiseer je dit niet van de ene dag op de andere.Investeer dus in de lange termijn. Enkele tips: Ontwikkel een langetermijnvisie (10-15 jaar) op programmamanagement

zodat je op elk moment over de nodige kwaliteit en kwantiteit beschikt. Geef medewerkers afwisselend een klassieke job en een project. Bouw de rol van projecten programmamanager uit tot een volwaardig

carrièrepad binnen de organisatie. Bouw communities om best practices te delen. Bevorder het leerproces door je programmamanagers te laten rouleren

tussen verschillende projecttypes. Gebruik een buddyprogramma waarin de seniors de juniors gidsen en

helpen in hun ontwikkeling. Promoot programmamanagement als sleutelfunctie bij je beste

medewerkers.

Past het op een A4?Met de huidige IT-kennis kan bijna alles geautomatiseerd worden. Maarhierdoor verdwijnt de behoefte om een proces te stroomlijnen. Hetresultaat? Onnodig complexe activiteiten. Een bedrijf mag niet vergeten hetproces zo eenvoudig mogelijk te maken. Je moet het op een A4 kunnenneerpennen.


/23


Execution!

21

Andere gratis eboeken

Weg met de strategietoeristenNeem deel aan de strijd tegen de strategietoeristen. Dit eboek helpt je om jestrategie in resultaten om te zetten. Het biedt een overzicht van de 6hefbomen – richt, communiceer, coach, vereenvoudig, begin en ontwikkel– die cruciaal om elke strategie tot een groot succes te maken. Download jeexemplaar hier vanaf 3 mei.

It’s all about Strategy Execution (Engelse versie)Dit eboek is hier ook beschikbaar in het Engels .

Strategy Execution in the Aftermath of the CrisisVlerick Leuven Gent Management School en the performance factoryonderzochten samen de impact van de crisis op de implementatiekracht vanbedrijven. Aan dit onderzoek werkten 25 top-CFO’s mee van bedrijvenzoals Toyota, Procter &Gamble, Unilever, Belgacom en Randstad. Je krijgt 34lessen uit de crisis en 20 tips om je voor te bereiden op het herstel.


/23

http://www.slideshare.net/Jeroendeflander/strategy-execution-in-the-aftermath-of-the-financial-crisis-a-cfo-perspective�

http://www.slideshare.net/Jeroendeflander/ebook-its-all-about-strategy-execution�

http://www.slideshare.net/Jeroendeflander�

22

Jeroen De Flander – de auteur

Jeroen De Flander is een internationaal strategie en strategie-implementatieexpert. Hij is een veelgevraagd spreker, workshop facilitator, executivecoach en adviseur.

Zijn boodschap bereikte al meer dan 15.000 mensen in 20 verschillendelanden. Hij werkte samen met meer dan 50 bedrijven waaronder AtosWorldline, AXA, Base, Bridgestone, CEMEX, GDFSuez, Honda, ING, Johnson& Johnson, Komatsu, KPN, Sony, UNIZO en de Vlaamse en Belgischeoverheid.

Jeroen De Flander is mede-oprichter van the performance factory, eenvooraanstaand research-, trainingen adviesbureau gespecialiseerd instrategie-implementatie. Jeroen was in een vorig leven wereldwijdverantwoordelijk voor een adviesgroep van Arthur D. Little, het oudstestrategie-adviesbureau in de wereld.

Zijn boek, Strategy Execution Heroes, bereikte de Amazon bestsellerlijst invijf landen.


/23

Bezoek Jeroen zijn blog op www.jeroen-de-flander.com of via Twitter @jeroendeflander

http://www.jeroen-de-flander.com/�





23

Stuur dit ebook door!Voel je vrij om dit e-book op je blog te zetten of het te e-mailen naar mensen waarvan je denkt dat ze er iets aan hebben. Alvast bedankt. Je mag dit e-book niet veranderen en je mag er geen geld voor vragen.

Strategiehelden – het boek

Een strategie bepalen is cruciaal voor elke organisatie. En hoewel er bibliotheken volstaan met strategieboeken, ze laten je in de steek als het gaat om de uitvoering van destrategie.

Dit is het eerste how-to boek voor succesvolle strategieuitvoering. In klare taal, metvele praktische tips en suggesties, biedt het je een compleet overzicht van alleaspecten die cruciaal zijn om elke strategie tot een groot succes te maken. Bij hetboek zijn nog eens 27 instrumenten en schema’s als download beschikbaar.

Met Strategiehelden zal zowel de aankomend manager als de door de wol geverfdesenior executive zijn voordeel kunnen doen. Ook jij kan een strategieheld worden!

“Tips en suggesties om zaken voor elkaar te krijgen.”Gérard Mestrallet | CEO | GDF SUEZ

“ Dit boek brengt strategie naar het managersniveau en biedt direct uitvoerbare tips die verzekeren dat het 'grote plaatje' geen abstractie van de directie blijft"

Bruno Lanvin | Executive Director, eLab | INSEAD

“Een frisse, nieuwe kijk op strategie-implementatie. De moeite waard!”Michel Hofland | Finance Director | L’Oreal

Strategiehelden - kopen in BelgiëStrategiehelden - kopen in Nederland


/23

http://www.business-economics.be/NL/detail.aspx?PublicatieID=228�

http://www.businesscontact.nl/result_titel.asp?Id=3211�