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Versión: 001 Elaborado por la Dirección de Planeamiento y Gerencia general Página 0 de 38
Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
PLAN ESTRATEGICO
2017-2021
Versión 01
Aprobado por Resolución Rectoral Nº 183-2017-UPS-R de fecha 30 de diciembre del 2016
Versión: 001 Elaborado por la Dirección de Planeamiento y Gerencia general Página 1 de 38
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INDICE GENERAL
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 3
II. METODOLOGIA ............................................................................................ 4
III. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ........................................................ 6
3.1. Ideas rectoras ........................................................................................ 6
3.1.1. Misión ................................................................................................ 6
3.1.2. Visión ................................................................................................. 6
3.1.3. Valores .............................................................................................. 6
3.1.4. Principios ........................................................................................... 6
IV. ANALISIS DEL MACROENTORNO ............................................................ 7
4.1. Análisis del ambiente externo .............................................................. 7
4.1.1. Factor demográfico ............................................................................ 7
4.1.2. Factor político .................................................................................. 10
4.1.3. Factor legal ...................................................................................... 11
4.1.4. Factor económico ............................................................................ 12
4.1.5. Factor social .................................................................................... 14
4.1.6. Factor cultural .................................................................................. 16
4.1.7. Factor tecnológico ........................................................................... 19
4.1.8. Factor ambiental .............................................................................. 21
4.1.9. Factor geográfico ............................................................................. 22
4.2. Análisis del ambiente interno ............................................................. 23
4.2.1. Análisis de la ventaja competitiva .................................................... 23
4.2.2. Análisis de la cadena de valor ......................................................... 24
4.2.2.1. Actividades de apoyo ................................................................ 24
4.2.2.2. Actividades primarias ................................................................ 24
4.2.3. Análisis sectorial .............................................................................. 24
V. ANALISIS DEL MICROENTORNO ............................................................. 29
5.1. Análisis FODA ...................................................................................... 29
5.1.1. Análisis interno ................................................................................ 29
5.1.1.1. Fortaleza ................................................................................... 29
5.1.1.2. Debilidades ............................................................................... 29
5.1.2. Análisis externo ............................................................................... 30
5.1.2.1. Oportunidades ........................................................................... 30
5.1.2.2. Amenazas ................................................................................. 30
5.1.3. Matriz de opciones estratégicas ...................................................... 31
VI. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................................. 34
VII. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA .......................................................... 34
VIII. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL ........................................................ 35
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Metodología de planeamiento estratégico ........................................... 5
Figura 2. Población y densidad poblacional de Loreto por provincia .................. 7
Figura 3. Población de Loreto por años censales y grupo de edad .................... 9
Figura 4. Tasa de crecimiento del PBI ............................................................. 13
Figura 5. PBI de Loreto en 2009 a precios constantes ..................................... 13
Figura 6. Presupuesto anual girado a GOREL para el cumplimiento de su
función en Educación. ...................................................................................... 17
Figura 7. Ubicación geográfica ......................................................................... 23
Figura 8. Cadena de valor ................................................................................ 24
Figura 9. Las cinco fuerzas de Porter .............................................................. 25
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Análisis de fuerzas de Porter .............................................................. 26
Tabla 2. Matriz FODA ....................................................................................... 31
Tabla 3. Análisis de las ventajas competitivas ................................................. 35
Tabla 4. Matriz de resumen de objetivos y acciones estratégicas. ................... 36
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I. INTRODUCCIÓN
El Plan Estratégico de la Universidad, busca afianzar y fortalecer los roles de formación, investigación y administrativos de esta casa de estudios.
El plan estratégico se inscribe en un contexto nacional e internacional de
grandes retos para la educación superior, en medio de una crisis económica
mundial, de expansión del comercio internacional en nuestro país y del
surgimiento de nuevas formas de actividad empresarial en la que las
instituciones buscan nuevas estrategias económicas empresariales que puedan
ser analizadas y aplicadas para enfrentar la crisis con éxito.
El Plan Estratégico se convierte en el instrumento de planeamiento que
permitirá a la Universidad hacer frente a los retos planteados, materializando y
aprovechando sus fortalezas, convirtiendo sus debilidades en oportunidades y
minimizando las amenazas.
Para la elaboración del Plan Estratégico (PE) se realizaron talleres con la
participación de autoridades, docentes, administrativos y estudiantes, en los
que se reafirmaron los principios y valores de la Universidad acordes a los
ideales y normas de conducta que exige una sociedad justa.
Asimismo, las unidades académicas y administrativas analizaron y debatieron
en
diversas sesiones de trabajo sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas con el fin de plantear las acciones estratégicas para alcanzar los
objetivos propuestos en el PEI.
La puesta en marcha del conjunto de planes de acción de cada unidad busca,
de manera coordinada y concertada, la mejora de los procesos y servicios
como factores para lograr mejor visibilidad y posicionamiento de nuestra
organización, en el marco de cumplimiento de las condiciones mínimas de
calidad que exige el ente regulador y supervisor.
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II. METODOLOGIA
a) Declaración de la visión que indica hacia dónde se dirige la Universidad en
el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Se visualizó
con el equipo el estado futuro deseado de la empresa y se redactó.
b) Declaración de la misión, La misión de la empresa es su razón de ser, su
propósito. Preguntamos al equipo qué creen que el estudiante o padres de
familia espera y expresamos en una lluvia de ideas, sin incluir las palabras
calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados,
jerarquizamos las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un
consenso y redactamos la misión con esas ideas.
c) Afirmación de valores y principios, Los valores los definió la alta dirección
que son las convicciones o filosofía respecto a qué nos conducirá al éxito,
considerando tanto el presente como el futuro. Además afirmamos las
normas de actuación, que son nuestros principios.
d) Análisis entorno externo se analizó y definió los entornos político y legal,
económico, social, tecnológico y ecológico, geográfico, que constituyen
elementos relevantes para analizar lo que sucede fuera. Se evaluaron
aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
e) Análisis entorno interno de la empresa consistió en el estudio de los
diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa,
Se utilizó la cadena de valor que es una forma de análisis para identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Se identificó las capacidades valoradas por los estudiantes y que no la
tienen los competidores, identificando así las ventajas competitivas de la
Universidad. Además se analizó el sector con el objeto de conocer cómo
funciona la industria de educación superior en la región.
f) Análisis foda, seguidamente se describió las capacidades internas y las
tendencias del entorno, con el objetivo de construir la matriz foda, que
ayudara a relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
que permitirá formular estrategias para aprovechar fortalezas, prevenir
efectos de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y anticiparse al
efecto negativo de las amenazas.
g) Establecimiento de los objetivos estratégico, nos preguntamos bajo qué
criterios tomaremos decisiones, definimos objetivos alcanzables, mesurables
y cuantificables en un tiempo de cinco años, para alcanzar la misión, estos
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objetivos se establecieron tomando en cuenta los recursos o la capacidad de
la empresa, así como la situación del entorno.
h) Diseño y selección de estrategias Definiremos las estrategias o cursos de
acción para lograr los objetivos y la misión. ¿Cómo vamos a hacerlo? Para
formular la estrategia usamos la Matriz FODA, un marco conceptual para un
análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y
oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organización.
Se evalúo información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se
evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de
la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan
los objetivos, y las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan
tenido o no buenos resultados, se diseñaron una serie manejable de
estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto
anterior, se evaluaron las estrategias propuestas, se determinan las
ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una y se
seleccionaron las estrategias a utilizar.
i) Implementación y control, Y, finalmente, una vez que hemos determinado
las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes
operativos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es
que se van a alcanzar los objetivos estratégicos año por año, es decir, cómo
se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. Se construyó un
resumen de objetivos y acciones estratégicas, definiendo metas,
Figura 1. Metodología de planeamiento estratégico
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indicadores, fuente de verificación unidad responsable, para monitorear su
avance.
III. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
3.1. Ideas rectoras
3.1.1. Misión
Formar con calidad y exigencia académica profesional, emprendedora,
consciente, disciplinados en su desempeño y vida personal, comprometidos
con el desarrollo económico, social-político y cultural del país, con el uso
sostenible de los recursos naturales, para que atreves de ellos se logre la
transformación del país.
3.1.2. Visión
Ser la Universidad líder en la formación integral de profesionales
emprendedores, comprometidos con la disciplina, la excelencia académica,
reconocida por su calidad humana de sus egresados y por su valioso aporte al
desarrollo sostenible de la Región y del país.
3.1.3. Valores
a) Actitud emprendedora, todos deseamos y queremos cambiar las cosas, y
nos preguntamos cómo podría ser mejor nuestro trabajo.
b) Responsabilidad social, todos estamos comprometidos a contribuir
voluntariamente para una sociedad más justa y de proteger el ambiente.
c) Integridad, todos estamos comprometidos con la conducta correcta,
educada, atento, probo e intachable.
d) Creatividad e innovación, todos estamos ligados a la generación y
aplicación de nuevas ideas y encontrar soluciones originales.
e) Multifuncionalidad.- Todos desempeñamos diferentes roles.
3.1.4. Principios
a) Orientación al mercado, nuestros estudiantes y el mercado son las fuerzas
que guían todo lo que hacemos. Buscamos satisfacer sus necesidades e
impresionarlos, haciendo fácil el trabajar con nosotros, entregándoles
servicios que desean y desarrollando una relación positiva con nuestros
proveedores.
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b) Compromiso con la calidad, somos una organización que cree que el éxito
se alcanza con responsabilidad por la tarea bien hecha y con un profundo
compromiso por mejorar constantemente la calidad y el valor de los bienes y
servicios que producimos.
c) Trabajar con eficiencia, operamos con puntualidad, disciplina y orden,
mejorando continuamente la efectividad y eficiencia, eliminando errores,
reprocesos y pérdida de tiempo. Actuamos con sentido de urgencia.
d) Compromiso con nuestros accionistas, estamos orientados a los
resultados. Medimos nuestro éxito en la satisfacción de nuestros estudiantes
y en el valor que le retribuimos a nuestros accionistas.
e) Desarrollo del recurso humano, promovemos un ambiente de trabajo
desafiante y productivo. Recocemos logros y estimulamos la participación y
el trabajo en equipo.
f) Compromiso con la comunidad y la ética, mantenemos un alto estándar
de integridad y conducta ética y un buen comportamiento como ciudadanos
de las comunidades donde operamos.
IV. ANALISIS DEL MACROENTORNO
4.1. Análisis del ambiente externo
4.1.1. Factor demográfico
La población de Loreto (censo de 2007) era de 891.732 personas que
representaban el 3,3% del total nacional. En ese censo se estimó que la
totalidad, incluyendo la omitida, llegaría a 921.518 habitantes. En la actualidad,
la población de Loreto supera el millón de habitantes.
Figura 2. Población y densidad poblacional de Loreto por provincia
Al 2012, según proyección del INEI (2006) debe haber unos 663.500
habitantes urbanos (64,4%) y 366.500 habitantes rurales (35,6%). A partir del
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censo de 1981, la población de Loreto pasó a ser mayoritariamente urbana. Un
ajuste reciente estima que, en realidad, la población urbana ya es de 65,4%
(Barclay, 2012). Loreto, como es lógico, presenta una densidad de habitantes
muy baja, apenas 2,19 hab/km2, es decir, 10 veces menos que el promedio
nacional (21,3 hab/km 2). Su distribución es desigual, concentrada
principalmente en la provincia de Maynas cuya capital es Iquitos (55,3%).
Iquitos concentra el 41% de la población del departamento. La provincia de Alto
Amazonas, cuya capital es Yurimaguas, es la segunda más poblada (11,7%)
gracias a que tiene acceso vial a la red nacional de carreteras. Las dos
provincias que más crecieron, entre los últimos dos censos, fueron Ramón
Castilla (3,6%) y Datem del Marañón (3,4%) debido, según Barclay (2012), no
solo por la creciente inclusión estadística de nativos en el caso de Datem del
Marañón, sino porque ya está conectado al resto del país por carretera. En el
periodo mencionado, la población de Ucayali creció 2,2%. Alto Amazonas
creció lo mismo que las demás provincias (1,6%) y la que menos aumentó fue
Requena (1,4%). Como es obvio, los poblados se distribuyen a lo largo de las
pocas carreteras existentes y de los ríos, especialmente donde estos
confluyen. El censo de 2007 registró la existencia 2.240 centros poblados en
Loreto.
La población de Loreto se ha duplicado en el último cuarto de siglo. No
obstante, la tasa de crecimiento anual del último período inter-censal (1993
2007) ha sido de 1,6%, mostrando una acentuada reducción respecto al
período previo (1981-1993) cuando fue de 3,0%. La tasa de crecimiento de la
población urbana de Loreto (2,7%) ha sido y continúa siendo más alta que la
rural (0,5%) y es, en ese segmento, donde se produjo la desaceleración más
marcada con respecto a los periodos previos, que alcanzaron hasta 5,5% y
4,0% en las décadas de 1960 a 1980, como consecuencia del boom petrolero.
El censo de 2007 reflejó un cambio en las tasas de fertilidad y natalidad en
las áreas urbanas, que incide en la pirámide demográfica. Así, en Loreto, la
población menor de 15 años representa el 38,6% en dicho censo, en tanto que
en el de 1993 representaba el 45,5%. En el otro extremo de la pirámide, la
población de más de 65 años pasó de ser 2,8% a representar el 3,9%. Estos
valores para el Perú son de 30,5% y de 6,4%, respectivamente
Loreto presenta un alto porcentaje de mujeres adolescentes de 15 a 19
años que son madres (30%), más que el doble del promedio nacional. Se
observa también que las mujeres del departamento tienen los menores niveles
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nacionales de espaciamiento entre nacimientos. La edad media al primer
nacimiento es de 19,6 años (Barclay, 2011). Al mismo tiempo, la tasa de
mortalidad en niños de 1 a 4 años en Loreto está entre las más elevadas del
país, con 45 defunciones por mil nacidos vivos. La tasa de mortalidad en la
niñez de Loreto es la más alta del país, 64 por mil (casi 5 veces mayor que la
de Lima). La mortalidad neonatal (1 a 30 días de nacido) de Loreto es de 24
por mil nacidos vivos frente a 13, a nivel nacional. La tasa bruta de mortalidad
en Loreto es de 6,1 por mil.
Sin embargo, se estima que el departamento tiene un sub-registro de
mortalidad del orden del 86% y cercana a 100% en las áreas rurales. En el
censo de ese año, se estimaba una esperanza de vida al nacer de 68,3 años,
siendo esta mayor en mujeres (70,8 años) que en varones (65,8 años).
Figura 3. Población de Loreto por años censales y grupo de edad
La principal dinámica migratoria de Loreto ocurre entre los ámbitos rural y
urbano. La tasa de crecimiento del área urbana es 5 veces más alta que la del
área rural. Servicios como los de educación secundaria condicionan el actual
patrón de asentamiento de la población que, por lo tanto, tiende a residir en
asentamientos mayores. Salud y energía eléctrica son también importantes
factores de atracción hacia los asentamientos intermedios (Barclay, 2011).
Debido a su aislamiento, a diferencia de otras partes de la selva, hasta el
presente Loreto no ha atraído mucha población de otros departamentos con
fines de colonización agropecuaria. Pero, con la apertura de carreteras
conectadas a la red vial nacional en Datem del Marañón y en Alto Amazonas,
esto ha cambiado drásticamente, especialmente en esta última provincia,
alrededor de Yurimaguas. Es de esperar que la proyección de crecimiento
poblacional de Loreto sea drásticamente alterada con esas conexiones y, más
aun, con las que se proyectan. Una excepción a las migraciones por carretera
ha sido la ocurrida usando el río, hace una década, hacia la provincia de
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Mariscal Ramón Castilla donde se estableció una gran colonia de la Misión
Israelita del Nuevo Pacto Universal (Barclay, 2011).
Según el XI Censo Nacional de Población 2007, el total de inmigrantes
hacia el departamento de Loreto asciende a 42.088 personas. El principal flujo
proviene del departamento de Lima con 17 mil 980 personas, seguido de
Ucayali, San Martín, Callao, La Libertad, Lambayeque, Piura, Huánuco, Ica y
Cajamarca. En conjunto, estos diez departamentos representan el 93,1% del
total de inmigrantes para el departamento de Loreto.
4.1.2. Factor político
Existe una efervescencia de movimientos políticos que se traduce en diferentes
locales partidarios en las principales calles de la ciudad de Iquitos. Aun cuando
no se han hecho oficiales muchas candidaturas, por ejemplo, se estima que no
menos de una docena de movimientos políticos se inscriba en los próximos
comicios para elegir al presidente regional que quiera sustituir al actual.
Por lo pronto, tomando información del Jurado Nacional de Elecciones,
actualmente hay 10 movimientos regionales ya hábiles para los comicios de
noviembre del próximo año, entre los que destacan Fuerza Loretana y el
Movimiento Político Regional Unipol, considerados localmente como los más
fuertes. El primero pertenece al actual presidente regional Yván Vásquez –
quien también fue hasta hace algunos días presidente del Colegio Nacional de
Iquitos, el club de fútbol más importante de la ciudad–, y el segundo promueve
el retorno del ex presidente regional Robinson Rivadeneyra, quien también
fuera congresista por Perú Posible.
Paralelamente, existen otros 10 movimientos que están en camino para su
verificación de firmas e inscripción: abundan las propuestas y hasta los
curiosos nombres –como el del Movimiento Independiente Zapatito Amazónico,
por ejemplo–. No obstante, estos movimientos no muestran claramente una
actividad partidaria formal y se les cuestiona el grado de representatividad que
puedan tener. Además están basados en caudillos y, de acuerdo con la prensa
local, están lejos de exhibir cuadros políticos capaces de asumir las riendas del
gobierno regional.
A nivel de los partidos nacionales, el Apra no tiene una activa participación
política local y, de cara a noviembre, más bien se espera que apoye uno de los
liderazgos locales fuera del partido. Por otro lado, si bien Acción Popular ha
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tenido históricamente como bastión esta región –por el legado del belaundismo
que constituye la carretera Marginal de la Selva–, no se espera que el partido
de la lampa acumule un alto caudal de votos en los próximos comicios.
Fuera de las agrupaciones con participación electoral, otra fuerza
importante es el Frente de Defensa de Loreto, que tiene una activa
participación política. Su agenda suele responder –en contra– a iniciativas
legislativas provenientes de la capital. Localmente, se dice que su fuerza radica
en el apoyo de la CGTP y del sindicato de construcción civil local. Ha tenido
fuerza en algunos paros regionales en el pasado y su actual plataforma de
lucha es contra la posible entrega de los centros de comercio y navegación de
Pijuayal y Saramiriza, en el distrito de Pevas, a Ecuador, esto en cumplimiento
de los acuerdos de paz firmados con ese país en 1998.
4.1.3. Factor legal
Se establece, para efectos del Impuesto a la Renta, una tasa del 5% para
los contribuyentes ubicados en los departamentos de Loreto, Madre de Dios y
los distritos de Iparia y Masisea de la provincia de Coronel Portillo y las
provincias de Atalaya y Purús del departamento de Ucayali; que se dediquen a
la actividad agropecuaria, acuicultura, pesca, turismo; así como a las
actividades manufactureras vinculadas al procesamiento, transformación y
comercialización de productos primarios provenientes de las actividades antes
indicadas y la transformación forestal, siempre que dichas actividades se
realicen en la zona. Por otro lado, al resto de contribuyentes que se ubiquen en
la Amazonía, se les aplicará la tasa del 10%, que se dediquen a las actividades
indicadas, incluyendo las actividades de extracción forestal.
Asimismo, los contribuyentes que desarrollen principalmente actividades
agrarias y/o de transformación o procesamiento de los productos calificados
como cultivo nativo y/o alternativo en dicho ámbito, estarán exoneradas del
Impuesto a la Renta. Inclusive, Las empresas dedicadas a la actividad de
comercio en la Amazonía que reinviertan no menos del 30% de su renta neta,
podrán aplicar para efecto del Impuesto a la Renta correspondiente a rentas de
tercera categoría, una tasa del 10% o del 5%, dependiendo de su ubicación.
En cuanto al Impuesto General a las Ventas, hasta el 31 de diciembre de 2015,
la importación de bienes que se destine a consumo en la Amazonía, se
encontrará exonerada del referido impuesto. Asimismo, los contribuyentes
ubicados en la Amazonía gozan de crédito fiscal especial para determinar el
impuesto que corresponda a la venta de bienes gravados que efectúen fuera
de dicho ámbito. Además de ello, las empresas ubicadas en los departamentos
de Loreto, Ucayali y Madre de Dios se encontrarán exoneradas del Impuesto
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General a las Ventas y del Impuesto Selectivo al Consumo aplicable al
petróleo, gas natural y sus derivados, según corresponda, por las ventas que
realicen en dichos departamentos para el consumo en éstos.
El reintegro tributario es un beneficio que consiste en la devolución del
Impuesto General a las Ventas pagado por los comerciantes de la Región
Selva del Perú en las compras que realizan a sujetos afectos al impuesto en el
resto del país. La devolución del impuesto se encuentra sujeta a ciertos
requisitos procedimentales, y sustancialmente es condición que los bienes
adquiridos sean comercializados y consumidos en el Departamento de Loreto.
4.1.4. Factor económico
Loreto es un departamento muy grande, pero su aporte al PBI nacional
es desproporcionadamente bajo, apenas 1,7%, comparable con departamentos
pequeños. De otra parte, a pesar de que en apariencia el petróleo es su
recurso más importante y que, en efecto, es una fuente considerable de
recursos del GOREL a través de regalías, su aporte a la economía regional es
muy bajo, apenas un 5% del valor agregado bruto de 2009. Además, en la
última década, la tasa anual de crecimiento ha sido inferior a la del promedio de
los demás departamentos (Cuadro 26) (INEI, 2010). Aun así, el valor agregado
bruto viene creciendo, pasando de 2,4 mil millones en 2001 a 3,3 mil millones
en 2009. Su valor agregado bruto (VAB) por habitante era de 3.402 Nuevos
Soles en 2008.
Los servicios (públicos y otros) son el principal grupo de rubros que
contribuyen al VAB loretano. Después vienen el comercio y el aprovechamiento
de recursos naturales renovables (agricultura, explotación forestal, caza y
pesca), seguidos por la manufactura (que incluye el procesamiento maderero).
El rubro “agricultura, caza y silvicultura” esconde una realidad poco explícita
pues todo indica que el subsector forestal es el que, en realidad, más aporta a
esta cifra. Más aun porque la madera es asimismo la materia prima principal de
la industria (manufactura) regional. Según Grández (2012c), en 2001 el peso
relativo del sector agropecuario y pesca, juntos, fue de 17,8%, en el PBI de
Loreto a valores reales. En 2011, estos sectores fueron de 13,6%, lo que
significa que la pérdida monetaria real fue de 189 millones de Nuevos Soles.
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Figura 4. Tasa de crecimiento del PBI
La actividad manufacturera es el cuarto sector en orden de importancia, con un
aporte de 12,6% al VAB departamental. Las principales actividades son las de
madera aserrada, triplay, bebidas malteadas, bebidas gaseosas y conservas de
palmito. Le siguen en importancia los embutidos de chancho, el oxígeno
industrial y medicinal y los derivados del petróleo crudo. Otras industrias que se
vienen desarrollando en menor grado son las de fabricación de botes de
aluminio y el ensamblaje de motocicletas.
Figura 5. PBI de Loreto en 2009 a precios constantes
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Los indicadores laborales de 2008 señalan que el 50,1% de la población de
Loreto estaba adecuadamente ocupada. La tasa de subempleo era de 46,7%,
la de desempleo de 3,2% y la de ocupación de 69,7%. En ese año, la población
económicamente activa ocupada era de 437.313 personas, mientras que la
desocupada era de 14.223. Como inactivos se contabilizaron 175.694
personas. El 62% de la población ocupada eran individuos independientes no
calificados y trabajadores familiares no remunerados (CEPLAN, 2010). El
segundo rubro de empleos era de obreros (13,2%) y el tercero era de
empleados públicos (9,7%).
El ingreso promedio mensual de la población económicamente activa
asalariada en 2008 era de S/.1.045 Nuevos Soles. En el año 2007 la población
en edad de trabajar de la ciudad de Iquitos estaba conformada por 283.886
personas, de las cuales el 59,3% pertenecía a la población económicamente
activa (PEA). Esta última estaba empleada en un 93,2%.
Por grupo ocupacional, la mayor parte de la población económicamente
activa se desempeña como vendedor (27,9%), artesano operario (14,9%),
profesional técnico (14,4%) o trabajador de servicios (14,1%), que en conjunto
representan el 71,3% de la PEA ocupada (MINTRA, 2007).
4.1.5. Factor social
Hay diferentes métodos y criterios para monitorear la pobreza. El
comúnmente usado, por ejemplo, en la Encuesta Nacional de Hogares, es el de
la llamada pobreza monetaria. Según esta, los niveles de pobreza y de pobreza
extrema en Loreto vienen disminuyendo, pero aún son sumamente altos. En
2009 se consideraba que el 56% de la población era pobre y que el 27,3% vivía
en la pobreza extrema. Según revisión reciente de ARA (2011a), aunque la
pobreza disminuyó en Loreto, hubo un aumento de la pobreza extrema. Otro
criterio aplicado para medir la pobreza es el de las necesidades básicas
insatisfechas, que toma en consideración algunas pocas variables que se
supone reflejan necesidades básicas estructurales. De acuerdo a esta
metodología, en el año 1993 el 76,4% de la población de Loreto era pobre por
ser parte de hogares con por lo menos una necesidad básica insatisfecha.
En ese periodo, el 60,1% tenía tres deficiencias. En 2005 se estimaba que
la pobreza se había reducido en términos de que el 66,6% de la población
pertenecía a hogares con una necesidad insatisfecha y el 46,5% tenía tres. La
pobreza monetaria en Loreto es significativamente más alta en las áreas
rurales. En 2009, la población rural era el 71,5% de los pobres del
departamento, mientras que en 2010 era el 49,1%, pero hay que tomar en
cuenta que esta es apenas el 34,5% de la población total.
Versión: 001 Elaborado por la Dirección de Planeamiento y Gerencia general Página 15 de 38
Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
En cuanto a salud, la tasa de mortalidad infantil en el departamento fue de
27.6 por cada mil nacidos vivos, siendo la provincia de Ucayali (35.3 por mil
nacidos vivos), la que presenta la mayor tasa de mortalidad infantil. Asimismo,
la desnutrición crónica en niños y niñas menores de 5 años es de 29.1%,
mayor al promedio nacional (28.5%), siendo Loreto el décimo departamento
con mayor nivel de desnutrición crónica infantil en el país.
Respecto al acceso a los servicios básicos, el 62.7% y 72.1% de la
población de la región de Loreto no cuenta con agua ni desagüe,
respectivamente. Las provincias con mayor carencia son Mariscal Ramón
Castilla y Datem del Marañón, donde más del 93% y 96% de la población no
cuenta con agua conectado a una red pública dentro de sus viviendas y más de
97.3% y 95.5% no cuenta con el servicio de desagüe con conexión a una red
pública, respectivamente. Así mismo el 38.8% de la población de Loreto no
cuenta con electricidad, siendo Datem del Marañón (74.8%) la provincia con
mayor población que no tiene acceso al servicio de electricidad.
La seguridad ciudadana ha mejorado, las articulaciones de todos los
actores dan como resultado la disminución de los delitos y faltas registradas.
Así mismo, las extensiones de sembrío de coca a disminuido progresivamente
debido al accionar de DEVIDA, gobiernos regionales, locales y sociedad civil.
La pobreza y pobreza extrema a disminuido 6.8% y 4.72%
respectivamente. La disminución infantil logro disminuir 12.07 puntos
porcentuales, llegando a 8.53% de desnutrición infantil en niños menores de 5
años.
El porcentaje de la población adolescente (15-19 años) alguna vez
embarazada al 2013, disminuyo 15.3 porcentuales, obteniéndose que solo el
10% de población adolescente se encuentra embarazada, así como la tasa de
portadores de SIDA se disminuirá < 3 por cada 100 000 habitantes. El trabajo
articulado entre los sectores 8Gobiernos locales, Educación de las acciones de
sensibilización y prevención en la población vulnerable de 15 a 19 años de
zona rural y periurbana (principalmente para la disminución de estos
indicadores.
Las denuncias por violencia familiar disminuirán progresivamente,
registrándose 280 casos en el 2013, producto de acciones educativo
preventivo, control y seguimiento de las medidas de los jueces, instalación de
servicios, ampliación de la cobertura para el acceso al apoyo legal y
articulación de los diferentes niveles de gobierno.
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Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
El medio ecológico de la Región Loreto es propicio para la propagación de
enfermedades transmisibles como la Malaria, Fiebre Amarilla y Hepatitis B, lo
que determinó que la región sea considerada como una zona endémica. Sin
embargo, en los últimos años, el comportamiento de estas es estacional
asociándolas principalmente a factores climáticos y ambientales. Aunque en las
comunidades indígenas, la malaria y la fiebre amarilla siguen siendo causas
principales de fallecimiento. La Hepatitis B y la Fiebre Amarilla están en
descenso, en la región ya que se han llevado a cabo campañas de vacunación
desde abril del 2007, ya que estas enfermedades son inmunoprevenibles. Otra
de las enfermedades, como, el VIH/SIDA está en aumento en el país y en
Loreto. Esta situación ubica a la región como la cuarta más afectada después
de Lima, Callao e Ica (DIRESA LORETO 2007, 2008). Los casos de SIDA se
concentran mayormente (75 por ciento) en jóvenes y adultos jóvenes en edad
productiva (entre 20 a 39 años de edad) y con más incidencia en hombres (84
por ciento) que en mujeres (16 por ciento).
Según los datos del censo 2007, la enfermedad que más ha afectado a la
población indígena de Loreto es la derivada de parásitos estomacales; la
malaria ocupa el segundo lugar con un 24,3 por ciento, siendo las provincias de
Maynas y Alto Amazonas las más afectadas. En tercer lugar Gobierno Regional
de Loreto 66 lugar, fueron vómitos y diarreas, con un 21,6 por ciento, que
tendría que ver en mucho con los hábitos de manipulación y cocimiento de los
alimentos, así como los hábitos de limpieza. La provincia de Loreto fue la más
afectada.
La desnutrición infantil, es otro aspecto vital que debe mejorarse. Una
adecuada nutrición en los niños tiene efectos positivos en su desarrollo
cognitivo, en su capacidad de aprendizaje y en su posterior inserción en el
mercado laboral.
Aún son lentos los logros en la mayoría de los indicadores de salud infantil
evaluados a nivel nacional, lo que sitúa a la región en una posición frágil
respecto al desarrollo del capital humano. Loreto ocupa entre 24 regiones del
país, ordenados de mayor a menor valor del indicador:
a) El 13° lugar en el indicador de desnutrición crónica.
b) El 8° lugar en el indicador porcentaje de niños con anemia.
c) El 3° lugar en el indicador porcentaje de niños con bajo peso al nacer.
d) El 2° lugar en el indicador tasa de mortalidad neonatal.
4.1.6. Factor cultural
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Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
El sistema educativo de Loreto, al igual que el de nivel nacional, se
organiza en etapas (básica y superior), niveles, modalidades, ciclos y
programas. Dentro de la educación básica hay tres modalidades: regular,
alternativa y la especial, habiendo tres niveles en la regular: inicial (0 a 5 años),
primaria (duración de 6 años) y secundaria (duración de 5 años). El GOREL, a
través de la Dirección Regional de Educación (DREL), es responsable de la
gestión de la educación en Loreto (DREL, 2011).
En Loreto existen 3.880 centros educativos y programas no escolarizados,
de los cuales 3.684 son de gestión pública, 124 privados, 31 parroquiales, 16
de las fuerzas armadas, 12 nacionales en convenio, 5 de instituciones
benéficas o de bien social, 2 cooperativos y 6 de gestión municipal (DREL,
2011). En estos centros educativos, 14.470 docentes impartieron clases
durante el periodo escolar 2010: 7.273 docentes del nivel primario y 4.892
docentes del nivel secundario (incluidos los 38 docentes de alternancia). Otros
2.305 son docentes del nivel inicial, 374 docentes de educación básica
alternativa, 108 docentes de educación básica especial, 108 docentes para
educación técnico-productiva y 387 docentes para educación superior no
universitaria.
Figura 6. Presupuesto anual girado a GOREL para el cumplimiento de su función en Educación.
Según el MINED (2011), un total de 309.032 estudiantes accedieron a la
educación básica regular pública durante el año 2010. De estos, 67,1% fueron
niños y niñas entre 3 a 5 años, además de casi la totalidad de la población
infantil entre 6 y 11 años de edad de Loreto (93,3%), así como el 77,4% de la
población adolescente entre 12 a 16 años y un 46,1% de la población entre 17
y 21 años. Según el censo de 2007, la población indígena entre 6 y 17 años de
edad tuvo una asistencia escolar del 76,3%, correspondiendo la cifra más baja
para la etnia Huitoto Muiname con apenas 41,7% de asistencia escolar y la
cifra más alta a la etnia Chamicuro-Cocama Cocamilla con 100% de asistencia
Versión: 001 Elaborado por la Dirección de Planeamiento y Gerencia general Página 18 de 38
Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
escolar (debido a la pequeña población entre 6 y 17 años de edad existente)
(INEI 2007).
Según el MEF (2012), se giró al GOREL aproximadamente 353 millones de
Nuevos Soles (cuadro 20) para el cumplimiento de sus funciones en el sector
educación durante el año 2011. El presupuesto asignado por alumno fue de
S/.1.172 para educación inicial, S/.1.284 para primaria, S/.118 para educación
técnico-productiva y S/.6.122 por cada universitario.
La tasa de analfabetismo de la población de más de 15 años en el
departamento de Loreto es de 5,7% (INEI 2010), similar a la tasa de 5,50%
observada por Pinedo (2010), siendo mayor en la zona rural (12,4%) que en la
urbana (2,4%) y afectando en mayor proporción a las mujeres (7,9%) que a los
varones (3,2%). En cuanto a la población indígena, el analfabetismo registrado
corresponde a 19,7%, principalmente en la provincia del Datem del Marañón
(18,7%), cuya población es predominantemente indígena de las etnias Wampis,
Awajún, Candoshi-Shapra, Achuar, Shawi y Quechua, siendo ello un claro
reflejo de la deficiencia del sistema educativo regional debido, entre otras
razones, a su lejanía que dificulta el traslado de los profesores y el
abastecimiento de los centros educativos con el material didáctico necesario,
así como la asignación de maestros no bilingües (Pinedo, 2010; Pérez, 2012).
Las tasas de conclusión escolar en el departamento de Loreto son bastante
bajas: en 2010, únicamente 57,6% de la población entre 12 y 13 años había
concluido sus estudios primarios; el 42,4% de la población de 17 a 19 años
concluyó la secundaria y al menos el 5,4% de la población entre 22 a 24 años
de edad cuenta con un cierto nivel educativo superior. En cuanto a la deserción
escolar registrada en 2010, 11.438 niños y niñas del nivel primario se retiraron
de sus centros educativos sin culminar el año escolar, y 5.945 alumnos
interrumpieron su
nivel secundario (MINED, 2011). La asistencia escolar en la población indígena
no es sostenida, pues a partir de 15 y más años de edad se observa menos del
80% de asistencia escolar (INEI, 2007).
Aunque de manera general el rendimiento escolar en el 2010 ha mejorado
según los registros de los años anteriores, tanto en compresión lectora como
en matemáticas (Sanz et al., 2010), es aún insuficiente en relación
a los objetivos de aprendizaje nacionales. Apenas el 5% de los alumnos del 2°
grado de primaria alcanzaron satisfactoriamente los objetivos de aprendizaje,
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Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
según la estructura curricular vigente en comprensión lectora y sólo un 1% en
matemáticas (MINED, 2011).
Es posible decir que la asignación de recursos para la educación es
insuficiente y que se deriva de una gestión que no prioriza el fortalecimiento de
capacidades de la docencia y da una mínima atención educativa en la primera
infancia, con aprendizajes de baja calidad como consecuencia de una
educación deficiente e inequidad en el acceso y en los beneficios de la
educación. Las limitaciones del sistema educativo en Loreto incluyen la
existencia de procesos y currícula educativa fuera de contexto de la realidad
amazónica (en contenido, idioma y periodos de enseñanza) y que guardan
poca relación con las características socio-culturales y las demandas socio-
productivas del departamento de Loreto.
La DREL ha iniciado un proceso de reestructuración orgánica y funcional, cuya
implementación está aún pendiente, como respuesta a la necesidad de mejorar
la educación pública en Loreto.
Este proceso busca promover la participación social en la educación regional,
en la gestión y en la asignación de recursos a través de los presupuestos
participativos, así como lograr la adecuación a la realidad amazónica.
Entre las primeras acciones que promueven el cambio de la educación en
Loreto, el GOREL ha implementado 11 centros de educación de alternancia
ubicados en las cuencas de los ríos Napo, Corrientes, Chambira, Ampiyacu,
Pisqui, Curaray, Pastaza, Tigre y Ucayali, y quebrada Tamshiyacu, los que
albergaron en el año 2010 a 468 estudiantes (293 varones y 175 mujeres) del
área rural. La alternancia surge en Loreto como una respuesta pedagógica
integral que construye una estrecha relación entre la escuela y el medio
socioeconómico y parte de la experiencia e involucra a los miembros de la
comunidad como actores en la formación misma de los estudiantes; busca
conseguir el desarrollo integral de las personas en su propio medio social (los
estudiantes y sus familias son protagonistas de su propio desarrollo y el de su
localidad) a corto, mediano y largo plazo (Barletti, 2012).
4.1.7. Factor tecnológico
La ciencia y la tecnología para Loreto son producidas tanto en el ámbito
internacional, como en el nacional y loretano en: (i) universidades públicas y
privadas; (ii) institutos o centros científicos y tecnológicos públicos y privados y
(iii) empresas privadas, frecuentemente como subproducto de sus actividades.
Preciso es comenzar diciendo que la mayor parte del conocimiento sobre la
Amazonía peruana ha sido y continúa siendo generado a nivel nacional
(grandes universidades nacionales y particulares así como institutos públicos
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Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
como el INGEMMET, entre tantos otros que existen o existieron) e internacional
(principalmente en EEUU, Europa y Brasil) y que, con la relativa excepción del
IIAP y de la UNAP, es mínimo lo generado en Loreto. Una fuente muy
considerable de información valiosa ha sido producida por las empresas
petroleras en términos de conocimientos geológicos, geomorfológicos,
hidrológicos y otros relacionados al tema de los hidrocarburos como los de tipo
climatológico, ecológico y biológico. Por otro lado, también son necesarios
estudios que incluyan los aspectos sociales y económicos que les son
requeridos para los estudios de impacto ambiental.
En Loreto hay 5 universidades: Universidad Nacional de la Amazonía
Peruana (UNAP), Universidad Científica del Perú (UCP), Universidad Nacional
Autónoma de Alto Amazonas, Universidad Peruana del Oriente (UPO) y
Universidad Privada de la Selva Peruana (UPSEP).
Con excepción de la primera, que está un poco mejor dotada, estas
carecen de los recursos humanos, infraestructura, laboratorios y medios
adecuados para hacer un trabajo a la altura de las necesidades de la región. La
UNAP dispone de facultades de agronomía; ciencias biológicas (acuicultura,
biología); ciencias de la educación y humanidades; ciencias económicas y de
negocios (administración, contabilidad, economía, negocios internacionales y
turismo); ciencias forestales (ingeniería forestal, ingeniería en ecología de
bosques tropicales); derecho y ciencias políticas; farmacia y bioquímica;
industrias alimentarias; ingeniería química, ingeniería de sistemas e
informática; medicina humana; odontología, y zootecnia. La UNAP tiene varias
especialidades de postgrado en el nivel de maestría y algunas en el nivel de
doctorado. La UCP, la mayor de las privadas, brinda títulos en obstetricia,
psicología, tecnología médica, estomatología, ingeniería civil, ingeniería de
sistemas de información, ecología, ingeniería ambiental, educación, ciencias de
la comunicación, arquitectura, administración de empresas, contabilidad y
finanzas y turismo y hotelería.
Según el II Censo Nacional Universitario elaborado por el INEI en 2010, en
la Región Loreto el número de alumnos de pregrado ascendía a 10.890,
mientras que el número de postgrado sumaba un total de 509 alumnos,
distribuidos de la siguiente manera: 430 alumnos en Maestría, 69 en Doctorado
y 10 alumnos que cursan su II especialización.
La principal institución científica regional es el IIAP. Se trata de un organismo
autónomo de derecho público interno, creado mediante Ley N° 23374 por
mandato del Artículo 120 de la Constitución de 1979 y ratificado por la Ley Nº
28168 de 2004. Finalmente, mediante el Decreto Legislativo 1013 se establece
que el IIAP es un organismo adscrito al MINAM.
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Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
En 2011, el Instituto cumplió 30 años de trabajo ininterrumpido. Su gestión es
de carácter participativo, propiciando la representatividad de los diversos
actores y los intereses de los pobladores de la Amazonía a través de un
Consejo Superior, conformado por representantes de 21 instituciones públicas
y privadas, todas ellas comprometidas con la investigación y el desarrollo
amazónico. La jurisdicción del IIAP se extiende por todo el ámbito geográfico
de la cuenca amazónica del Perú. Son muy numerosos los estudios e
investigaciones y las publicaciones realizadas por el IIAP, fruto de su propio
personal o de estos asociados con personal de entidades científicas de todo el
mundo. Muchas son de óptima calidad, pero son varios los que consideran que
en demasiados casos la calidad, utilidad y oportunidad de los trabajos son
bastante discutibles. El pueblo, y en especial las autoridades de Loreto, tienden
a considerar el IIAP, que recibe aportes directos del canon petrolero, como una
torre de marfil en la que los científicos viven un tanto alejados de la realidad del
departamento.
Como se ha dicho y como se registra, la literatura sobre Loreto es
muchísima y muy valiosa la información compilada por todos los actores
mencionados. Pero no se debe dejar de mencionar a una serie de ONG tanto
internacionales como nacionales y locales que realizan grandes esfuerzos para
transformar en tecnologías social, ambiental y económicamente viables los
muchos conocimientos existentes sobre los trópicos húmedos en general y
sobre la Amazonía en particular.
En Loreto, como en el resto del Perú, hay una grave crisis de mandos
medios, es decir de técnicos y obreros especializados cuya necesidad es
manifiesta en los sectores petrolero, forestal, industrial y agrícola, entre otros.
Por ejemplo, en los años 1960 fue creada una escuela de peritos o técnicos
forestales de mando medio que fue rápidamente transformada en lo que ahora
es una facultad forestal en la UNAP.
4.1.8. Factor ambiental
Las Áreas Naturales Protegidas por el Estado se han ampliado hasta
representar un 14% del territorio nacional. En este punto es importante indicar
que gracias a la decisión del Estado, al apoyo de las ONG y las agencias
internacionales de cooperación, así como a las demandas de la población para
cuidar los recursos que utiliza, se ha mejorado la percepción pública sobre la
importancia de las Áreas Naturales Protegidas (ANP).
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Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
En los últimos años se ha fortalecido el apoyo a las ANP, como parte de la
estrategia de conservación de muestras representativas de la diversidad
biológica. Sin embargo, las ANP establecidas aún no cubren la diversidad de
ecosistemas y zonas de endemismo de la Amazonía Peruana. Es necesario
realizar acciones que faciliten la participación y cogestión de la población local
en las ANP.
En los últimos años se ha fortalecido el apoyo a las ANP, como parte de la
estrategia de conservación de muestras representativas de la diversidad
biológica. Sin embargo, las ANP establecidas aún no cubren la diversidad de
ecosistemas y zonas de endemismo de la Amazonía Peruana. Es necesario
realizar acciones que faciliten la participación y cogestión de la población local
en las ANP. La población amazónica está iniciando un activo proceso de
conocimiento de su propio medio; en este sentido, se espera poder desarrollar
acciones participativas que contribuyan a impedir el deterioro de sus recursos y
a mejorar su calidad de vida. Las organizaciones locales no han tenido mucho
protagonismo y han sufrido problemas por falta de coordinación.
Se ha aunado y coordinado acciones locales, nacionales e internacionales
frente a hechos concretos de deterioro, en casos como la contaminación por
derrames de petróleo, para la población amazónica se está iniciando un activo
proceso de conocimiento de su propio medio; en este sentido, se espera poder
desarrollar acciones participativas que contribuyan a impedir el deterioro de sus
recursos y a mejorar su calidad de vida. Las organizaciones locales no han
tenido mucho protagonismo y han sufrido problemas por falta de coordinación.
Defender la Reserva Nacional Pacaya Samiria y en la Reserva Nacional
Tambopata. Se necesita
El desarrollo convencional de las actividades entrópicas y en la mayoría de
los casos por la aplicación de políticas provenientes del Gobierno Central,
vinculadas a aspectos de ocupación inadecuada del territorio y
aprovechamiento no sostenible de los recursos naturales han generado
problemas ambientales que dificultan el desarrollo sostenible en que tanto se
invoca en la Amazonía Peruana.
4.1.9. Factor geográfico
Loreto ocupa una superficie de 36´885.195 Has, que representa el 28.7%
del territorio nacional. Está ubicado en la parte Nor-Este del territorio nacional,
comprende principalmente zonas de selva baja o llano amazónico. Limita por el
Norte con Ecuador, por el Nor-Este con Colombia, por el Sur-Este con Brasil,
Versión: 001 Elaborado por la Dirección de Planeamiento y Gerencia general Página 23 de 38
Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
por el Sur con la Región Ucayali y por el Oeste y Sur-Oeste con la Regiones
Andrés Avelino Cáceres, San Martín y el departamento de Amazonas.
Políticamente está organizado por 7 provincias que son Maynas, Alto
Amazonas, Loreto Requena, Ucayali, Mariscal Ramón Castilla y Datem del
Marañon. Su capital es la ciudad de Iquitos, ubicada en la Provincia de
Maynas.
Su relieve es poco accidentado, presenta amplios lechos de inundación,
mayormente tiene un sistema de colinas de poca altura, que da en conjunto un
relieve ondulado de la superficie. Se observan numerosas lagunas conocidas
con el nombre de “cochas”, está formada por una densa vegetación de tipo
tropical con gran variedad a lo largo de los ríos, así como alrededor de centros
poblados rurales.
Figura 7. Ubicación geográfica
4.2. Análisis del ambiente interno
4.2.1. Análisis de la ventaja competitiva
En análisis de este componente, se basó en que debe ser única, muy difícil de
y/o costosa de imitar, y son las siguientes:
a) Ubicación de todos los locales en el centro de la ciudad.
b) Matricula y pensión de enseñanza accesible y por debajo del promedio.
c) Infraestructura moderna y cómoda.
d) Premiación con becas por excelencia académica.
e) Horario de clases en las noches.
Versión: 001 Elaborado por la Dirección de Planeamiento y Gerencia general Página 24 de 38
Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
4.2.2. Análisis de la cadena de valor
4.2.2.1. Actividades de apoyo
Las actividades secundarias que apoyan a las fundamentales, son la
contratación y capacitación del recurso humano, sistemas de información y
soporte técnico, registró contable y tesorería, bienestar universitario,
actividades de prensa e imagen institucional y las de marketing.
4.2.2.2. Actividades primarias
Las actividades fundamentales que son parte activa en el proceso enseñanza
aprendizaje son; la gestión de la calidad del servicio, registro y servicio
académico, formación profesional, investigación, proyección social y
seguimiento al graduado.
4.2.3. Análisis sectorial
Se realizó un análisis de las cinco fuerzas de Porter, que nos brindara
información clave para la toma de decisiones estratégica de los directivos.
Figura 8. Cadena de valor
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Figura 9. Las cinco fuerzas de Porter
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Tabla 1. Análisis de fuerzas de Porter
Fuerza de Porter Aspectos por analizar Análisis Puntuación
0 o 1 Conclusión
Rivalidad entre COMPETIDORES
ACTUALES
Número de competidores directos. Conocimiento de la industria en los últimos años. Características diferenciadoras del servicio respecto a la competencia. Diversidad de competidores Barreras de salidas.
El número de competidores es bajo, existe un número menor de Universidades en la región. El mercado de formación profesional se ha mantenido un crecimiento constante. En general las universidades no tienen muchas características diferenciadoras entre ellas, la idea es intentar desarrollar dichas características. La diversidad no es un aspecto que se observe en mayor grado en este negocio, la mayoría de universidades ofrecen un servicio similar. Las posibles barreras de salida del mercado podrían ser sus costos de salida, ciertas relaciones estratégicas, pero sobre todo serian emocionales.
0
1
1
1
0
A L T O
TOTAL 3/5
Amenazas de COMPETIDORES POTENCIALES
Diferenciación del servicio ofrecido en el mercado actual. Acceso a canales de distribución. Costo de cambio de los clientes Requerimientos de capital para el ingreso a la industria. Efecto de la experiencia en el sector.
Como ya mencione, al menos actualmente no existe un alto grado de diferenciación en el mercado de enseñanza de cultura. El acceso a canales de distribución general no sería mayor problema; conseguir los mejores términos estratégicos puede ser más complicado. El costo de cambio no es significativo, puede elevarse por factores como cercanía, confianza o fidelidad, entre otros. Usualmente las Universidades no cuentan con mucho capital para la inversión inicial, por lo que los requerimientos si serian importantes. La existencia no de vital importancia, pero ayuda en términos de trato, fidelidad y fortalecimiento de
1
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0
0
B A J O
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relaciones con los clientes y proveedores.
TOTAL 2/5
Amenazas de PRODUCTOS SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos al alcance de cliente. Costos de cambio de los clientes. Precio del producto sustituto. Grado en que se satisface la misma necesidad/cumple la misma función. Innovación del producto sustituto respecto al propio.
Existe un mediano número de sustitutos como escuelas e institutos de formación profesional técnico. Deben explotarse cualidades diferenciadoras como precio y cercanía. El costo de cambio puede ser significativo por diferencias en cercanía y precios; además de la diferencia en el servicio para los clientes frecuentes. Usualmente es menor, considerando Universidades de la región. En mercados pueden ser menor pero no se tiene la misma cercanía ni servicio. A pesar de que los mencionados ofrecen servicio similares, no satisfacen las mismas necesidades específicas de título profesional; varían en termino de precios o servicio. En cuanto a innovación, el crecimiento de las escuelas e institutos es una amenaza, pero se mantienen diferencias en aspectos del servicio y precio.
1
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0
A L T O
TOTAL 3/5
Poder de negociación de
PROVEEDORES
Número de proveedores importantes. Disponibilidad de sustitutos para suministros del proveedor. Costos de cambio de proveedor. Amenaza de proveedores de
Los proveedores importantes son los mismos para la mayoría de las universidades, esto quiere decir que el número no es muy elevado. Usualmente los proveedores son del servicio de enseñanza, existen sustitutos que proveen una variedad de suministros pero no es lo común. En este mercado los costos de cambios de proveedor pueden ser bajos, sobre todo por la dependencia que se tienen de los servicios abastecidos por estos.
1
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0
B A J
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integrase hacia adelante. Contribución de los proveedores a la calidad de servicio.
Las Universidades que ofrecen el servicio de formación profesional, no tienen interés en integrase hacia adelante por el pequeño margen de ganancia que significa. Esta es vital, usualmente se recurre a los proveedores por la calidad reconocida de sus servicios que los clientes prefieren, considerando precios.
1
1
O
Poder de
negociación de CLIENTES
Número de clientes y/o tamaño de mercado meta. Disponibilidad de sustitutos en la industria. Costos de cambio de cliente. Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás. Rentabilidad de los clientes.
El número de clientes usualmente es bajo y representado por el conjunto de usuarios potenciales localizados cerca del local. El número de sustituto puede ser bajo, pero estos no satisfacen las mismas necesidades ni lo hacen de la misma manera. El costo de cambio de los clientes no están alto, pero puede elevarse considerando precios o servicio de sustitutos o cercanía de competidores. Esto no es una gran amenaza por la inversión que esto significaría. Seria empezar de cero porque no se realiza una actividad que lo facilite.
0
1
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A L T O
TOTAL ¾
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V. ANALISIS DEL MICROENTORNO
5.1. Análisis FODA
5.1.1. Análisis interno
5.1.1.1. Fortaleza
a) Recurso humano joven, proactivo, con capacidad de autoaprendizaje y
evaluación por cumplimientos de metas.
b) Contamos con el 95% de documentos gestión elaborados y aprobados.
c) Contamos con el aporte de capital de los accionistas, cuando se requiera.
d) Infraestructura propia y moderna, en lugar céntrico, para actividades
académicas y administrativas.
e) Contamos con laboratorios, talleres y aulas equipadas.
f) Contamos con un sistema académico versátil en versión web.
g) Contamos con una escala de pensiones y becas por rendimiento académico.
h) Contamos la infraestructura y equipamiento necesario de tres disciplinas
deportivas.
i) Contamos con pagos virtuales de pensiones, matrícula y otros conceptos.
j) Contamos con plataformas de bolsa de trabajo y biblioteca virtual.
5.1.1.2. Debilidades
a) Contamos con el 50% docente con grado académico de doctor y magister.
b) Plan de estudios no acorde a las demandas actuales.
c) Rotación de docentes de buen desempeño por no brindar la oportunidad de
promoverlos.
d) No contamos con áreas de recreación amplias y ambientes deportivos de
diferentes disciplinas.
e) Contamos con pocos convenios con institutos superiores para realizar
convalidación de cursos de sus titulados.
f) Ausencia de servicios médicos a nuestros estudiantes.
g) No contamos con docentes a tiemplo completo o a dedicación exclusiva.
h) No contamos con centro de idiomas y centro de informática para cursos de
extensión a la comunidad universitaria y público en general.
i) No contamos aun con la totalidad de los responsables de cada una de las
unidades orgánicas aprobadas en el estatuto.
j) No contamos con más carreras que exige el mercado y escuela de
postgrado
Versión: 001 Elaborado por la Dirección de Planeamiento y Gerencia general Página 30 de 38
Fecha de última actualización 30 de diciembre del 2016
k) No contamos con docentes con categoría y a tiempo completo y dedicación
exclusiva.
l) No contamos con docentes investigadores con publicación en revistas
indexadas.
5.1.2. Análisis externo
5.1.2.1. Oportunidades
a) El mercado laboral exige profesionales calificados y éticos.
b) Oferta de becas de pregrado por parte del Pronabec (Estado).
c) Suscripción de convenios con institutos y escuela técnicas de nivel superior.
d) Suscripción de convenios con consultoras, para ejecución de programas de
diplomado y cursos de especialización.
e) Apoyo del estado en el desarrollo de la ciencia y tecnología.
f) Incremento de la educación virtual a distancia.
g) Apoyo del estado y sector privado en proyectos de emprendimiento.
5.1.2.2. Amenazas
a) Recesión en la región Loreto.
b) Incremento de la publicidad de las Universidades privadas que ofrecen
formación presencial o virtual.
c) Sanción del estado por el no pago oportuno de tributos exigible.
d) Universidad pública y privada que ofrecen mayor cantidad de carreras
profesionales.
e) Sanción del municipio e indecopi por las autorizaciones que exige a los
negocios.
f) Sanción del ente supervisor y regulador (Sunedu).
g) Inseguridad ciudadana (robos de bienes y efectivo)
h) Incendio cercano a nuestros locales.
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5.1.3. Matriz de opciones estratégicas Tabla 2. Matriz FODA
OPORTUNIDADES (Aprovechar) AMENAZAS (Enfrentar)
a) El mercado laboral exige profesionales calificados y éticos.
b) Oferta de becas de pregrado por parte del Pronabec (Estado).
c) Suscripción de convenios con institutos y escuela técnicas de nivel superior.
d) Suscripción de convenios con consultoras, para ejecución de programas de diplomado y cursos de especialización.
e) Apoyo del estado en el desarrollo de la ciencia y tecnología.
f) Incremento de la educación virtual a distancia.
g) Apoyo del estado y sector privado en proyectos de emprendimiento.
a) Recesión en la región Loreto. b) Incremento de la publicidad de las
Universidades privadas que ofrecen formación presencial o virtual.
c) Sanción del estado por el no pago oportuno de tributos exigible.
d) Universidad pública y privada que ofrecen mayor cantidad de carreras profesionales.
e) Sanción del municipio e indecopi por las autorizaciones que exige a los negocios.
f) Sanción del ente supervisor y regulador (Sunedu).
g) Inseguridad ciudadana (robos de bienes y efectivo)
h) Incendio cercano a nuestros locales.
FORTALEZA (Explotar) ESTRATEGIAS FO (Potencialidades) ESTRATEGIA FA (Riesgos)
a) Recurso humano joven, con capacidad de autoaprendizaje y evaluación por cumplimientos de metas.
b) Contamos con el 95% de documentos gestión aprobados.
c) Contamos con el aporte de capital de los accionistas, cuando se requiera.
d) Infraestructura propia y moderna, en lugar céntrico.
a) Modernizar, ampliar la infraestructura y adquisición de equipos, mobiliario y materiales.
b) Ejecutar el plan de mantenimiento preventivo y de manera oportuna.
c) Automatizar los procesos administrativos con el uso de software.
d) Realizar mejoras permanentes a los sistemas de información.
a) Charlas y orientación peramente de asesoría en búsqueda de empleo.
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e) Contamos con laboratorios, talleres y aulas equipadas.
f) Contamos con un sistema académico versátil en versión web.
g) Contamos con una escala de pensiones y becas por rendimiento académico.
h) Contamos la infraestructura y equipamiento necesario de tres disciplinas deportivas.
i) Contamos con pagos virtuales de pensiones, matrícula y otros conceptos.
j) Contamos con plataformas de bolsa de trabajo y biblioteca virtual.
DEBILIDADES (Neutralizar) ESTRATEGIAS DO (Desafíos) ESTRATEGIA DA (Limitaciones)
a) Contamos con el 50% docente con grado académico de doctor y magister.
b) Plan de estudios no acorde a las demandas actuales.
c) Rotación de docentes de buen desempeño por no brindar la oportunidad de promoverlos.
d) No contamos con áreas de recreación amplias y ambientes deportivos de diferentes disciplinas.
e) Contamos con pocos convenios con institutos superiores para realizar convalidación de cursos de sus titulados.
f) Ausencia de servicios médicos a nuestros estudiantes.
a) Realizar concurso de selección docente de docentes con categoría y dedicación.
b) Realizar el estudio de demanda de carreras profesionales nuevas y su plan de financiamiento.
c) Actualizar la malla curricular. d) Capacitación e incentivos por publicación
de investigaciones. e) Gestión de nuevos convenios
interinstitucionales.
a) Vigilar el cumplimiento de metas de la dirección de gestión de calidad.
b) Ejecutar un plan de capacitación y cronograma de evaluación docente.
c) Verificación permanente de la información de transparencia publicada acorde a ley
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g) No contamos con docentes a tiemplo completo o a dedicación exclusiva.
h) No contamos con centro de idiomas y centro de informática para cursos de extensión a la comunidad universitaria y público en general.
i) No contamos aun con la totalidad de los responsables de cada una de las unidades orgánicas aprobadas en el estatuto.
j) No contamos con más carreras que exige el mercado y escuela de postgrado
k) No contamos con docentes con categoría y a tiempo completo y dedicación exclusiva.
l) No contamos con docentes investigadores con publicación en revistas indexadas.
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VI. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OE1. Simplificar y agilizar los procesos administrativos
OE2. Mejorar los sistemas de información de procesos académicos y
administrativos
OE3. Mejorar las plataformas virtuales de enseñanza y aprendizaje, bolsa de
trabajo y biblioteca virtual.
OE4. Mejorar los planes de estudio acorde a los avance de la ciencia y
tecnología.
OE5. Velar por el cumplimiento de las condiciones básicas de calidad
OE6. Crear nuevos programas de estudios a nivel de pregrado y postgrado.
OE7. Mejorar la infraestructura y equipamiento de las aulas, laboratorios,
talleres, biblioteca, sala de docentes, y ambientes deportivos.
OE8. Mejorar el mantenimiento de los servicios de agua, desagüe, servicios de
internet más rápido y vía wife a todos los locales.
OE9. Fomentar la realización investigación, registro de docentes investigadores
y documentos de investigación.
OE10. Incrementar el número de docentes a tiempo completo.
OE11.Mejorar los procesos de selección, evaluación y capitación docente.
OE12. Mejorar la infraestructura y equipamiento de los servicios
complementarios básicos. (Tópico de salud, social, psicopedagógico,
deportivo, cultural, servicio de vigilancia)
OE13. Mejorar los servicios de inserción laboral a los estudiantes y graduados
OE14. Incrementar el número de convenios interinstitucionales para reforzar la
formación de los estudiantes y graduados.
OE15. Mejorar y actualizar la transparencia de información institucional según
ley.
VII. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
Según el modelo de estrategias genéricas de Michael Porter, la Universidad
determino que la diferenciación, liderazgo en costo y segmentación, se
formulará por su aplicación y de alcance a nuestras ventajas competitivas.
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Tabla 3. Análisis de las ventajas competitivas
Ob
jeti
vo
es
traté
gic
o
Ventaja estratégica
Característica
del sector
Exclusividad percibida
por el estudiante
Posición de
bajo costo
Masivo
Diferenciación: Nos
distinguimos por premiar
con becas la excelencia
académica, además de
pensiones accesibles y
ubicación céntrica de los
locales. Y cumplir con las
condiciones básicas de
calidad.
Liderazgo en costo: Se
promociona la institución
para incrementar el
número de alumnos, y
disminuir los costos fijos
por unidad y poder
ofrecer una matrícula y
pensión a un precio más
accesible.
Segmento en
particular
Enfoque: Los servicios se dirigen a egresados de
colegios privados o nacionales o titulados y/o
graduados de universidades o institutos, que desean
optar por una de nuestras carreras profesionales y
modelo formación.
VIII. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL
Una vez definido la estrategia, procederemos a su implementación y control, se
ha desglosado lo objetivos articulando con las opciones estratégicas, con el
objetivo de monitorear el cumplimientos de las mismas y generar los
indicadores de medición que constataran con las fuentes de verificación.
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Tabla 4. Matriz de resumen de objetivos y acciones estratégicas.
Objetivo Indicador Acción estratégica Meta Fuente de
verificación Responsable 2017 2018 2019 2020 2021
OE1. Simplificar y agilizar los procesos administrativos
Tiempo estimado de un proceso administrativo.
Automatizar los procesos administrativos con el uso de los sistemas.
20% 50% 90% 100% Nro de quejas y reclamos al
mes.
Gerencia
General
OE2. Mejorar los sistemas de información de procesos académicos y administrativos
Nro de veces que se actualizo los sistemas de información académica, docente, graduados.
Realizar mejoras permanentes a los sistemas de información
20% 50% 70% 90% 100%
Modificación de manuales de usuario.
Gerencia
General
OE3. Mejorar las plataformas virtuales de enseñanza y aprendizaje, bolsa de trabajo y biblioteca virtual.
Nro de veces que se actualizo las plataformas.
Realizar mejoras a los sistemas de información
20% 30% 50% 70% 90%
Modificación de manuales
de plataformas.
Vicerrector
Académico e
investigación
OE4. Mejorar los planes de estudio acorde a los avance de la ciencia y tecnología.
Nro de veces se actualizo el plan estudio en cinco años
Actualizar la malla curricular 20% 50% 90% 100% Informe de
plan estudio modificado.
Vicerrector
Académico e
investigación
OE5. Velar por el cumplimiento de las condiciones básicas de calidad
Nro de veces que se verifico y constato
Vigilar el cumplimiento de metas de la dirección de gestión de calidad
20% 50% 70% 90% 100%
Informe semestral de la gestión de
la calidad
Dirección de
gestión de
calidad
OE6. Crear nuevos programas de estudios a nivel de pregrado y postgrado.
Nro de veces que se elaboró un expediente de un programa de estudio nuevo.
Realizar el estudio de demanda de carreras profesionales y su plan de financiamiento.
20% 60% 100%
Estudio de mercado y
plan de financiamient
o.
Gerencia
General
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OE7. Mejorar la infraestructura y equipamiento de las aulas, laboratorios, talleres, biblioteca, sala de docentes, y ambientes deportivos.
Importe de inversión en compra de equipos y obras civiles de mejoras.
Modernizar, ampliar la infraestructura y adquisición de equipos, mobiliario y materiales.
20% 50% 70% 80% 100%
Fotografías, verificación presencial e inventario.
Gerencia
General
OE8. Mejorar el mantenimiento de los servicios básicos (agua, desagüe, internet más rápido e inalámbrico a todos los locales).
Nro de veces al año que se realiza mantenimiento a las instalaciones
Ejecutar el plan de mantenimiento preventivo y de manera oportuna.
20% 30% 50% 70% 90% Informe de
ejecución de plan.
Gerencia
General
OE9. Fomentar la realización de investigación, registro de docentes investigadores y documentos de investigación.
Nro de informes de investigación en el repositorio institucional.
Capacitación e incentivos por publicación de investigaciones
20% 50% 90% 100%
Informe de investigadore
s y publicaciones
al año.
Vicerrector
Académico e
investigación
OE10. Incrementar el número de docentes a tiempo completo.
Nro de veces que realizo concurso de docentes al año
Realizar concurso de selección de docentes con categoría y dedicación
20% 50% 90% 100%
Informe de resultados de
concurso docente.
Vicerrector
Academico e
investigación
OE11.Mejorar los procesos de selección, evaluación y capitación docente.
Nro de veces que se evaluó y capacito al docente.
Ejecutar un plan de capacitación y cronograma de evaluación docente.
20% 30% 50% 70% 90% Modificación
del reglamento
Vicerrector
Académico e
investigación
OE12. Mejorar la infraestructura y equipamiento de los servicios complementarios básicos. (Tópico de salud, social, psicopedagógico, deportivo, cultural, vigilancia y seguridad)
Importe de inversión en compra de equipos y obras civiles de mejoras.
Modernizar, ampliar la infraestructura y adquisición de equipos, mobiliario y materiales.
20% 50% 70% 80% 100%
Fotografías, verificación presencial e inventario.
Gerencia
General
OE13. Mejorar los servicios de inserción laboral a los estudiantes y graduados
Nro de actividades de inserción laboral al año
Charlas y orientación permanente de asesoría en búsqueda de empleo y becas.
20% 30% 60% 80% 100%
Informe semestral de actividades
Gerencia
General
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OE14. Incrementar el número de convenios interinstitucionales para reforzar la formación de los estudiantes y graduados
Nro de convenios vigentes Gestión de nuevos convenios interinstitucionales.
20% 30% 60% 80% 100%
Convenios suscritos.
Gerencia
General
OE15. Mejorar y actualizar la transparencia de información institucional según ley.
Nro de veces que se actualizo la información en la web
Verificar la información de transparencia publicada acorde a ley.
20% 50% 90% 100% Informe de gestión de
calidad
Gerencia
General
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