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BILL ÜATES
A EMPRESA NA VELOCIDADE
DO PENSAMENTO
Com um sistema nervoso digital
Tradução:
PEDRO MAlA SOARES
GABRIEL TRAN]AN NETO
Assessoria técnica:
SYLV!A MERAVIGLIA-CRIVELLI
OSMPAN�LETRAS
Copyright © 1999 by William H. Gates, 111
Todos os direitos reservados
Publicado por acordo com a editora original, Wamer Books, Inc., Nova York, NY, USA.
Título original: Business at the Speed o[ Thought Using a Digital Nervous System
Capa: Marcelo Serpa
Índice remissivo: Martha Bortowski
Preparação: Francisco José Mendonça Couto
Revisão: Beatriz de Freitas Moreira
Isabel Jorge Cury
Dados lnrernnci�mnis Jc Camltlgação na Puhlic..1ç:lo (clr) (Cúmar.1 Br.·•sileira Jo Livro, sr, Brasil)
99-0814
Gate>, Bill A empresa nn velocidade Jo pens..'lmcnto : com um sis·
rc1na nervoso digital/ Bill Gates; rraduç5o Pedro Mt�i:l Soores, G:1hriel T mnjan Nero ; asscssorin t(-cnica Sylvia Mcr.wiJ.:Iia· Crivelli.- Silo Pnulo : Companhia d:u Lcrms, 1999.
Tímlo oriJ;:inal: Businc.ss :J:t thc spced of rhoughr. ISBN 8S-7164-870-0
J. Internet (R{..-'()c Jc computadores) 2. Mudanç..'l orgnni·
zacional 3. Nc!.r(x:ins - Procc:>S.'lmento Je dr.dos 4. Planeja·
mcnh> esrraré�ico 5. Sis1cmas Jc infunnaçi'io gcrcncit�l 6. Tec· nol�it� da inform<�ção- Adminisrroçãn 1. Tfrulo.
Índices p:lr.'t c."lrálogo sistcmárico: l. Fluxo de informr�ção : AdminiStr.lção da
mo-6S8.4038
infonnnção : Emprcsa.s 658.4038
2. Sisrema ncrvoSt) Jigiral : Adminisrmção dr� infonnnç�o: Empresas 658.4038
3. Tcc1wlo:gir� Jn informação: Adminisrraç:io de Empres.as 658.4038
Todos os direitos desta edição reservados à
EDITORA SCHWARCZ LTDA.
Rua Bandeira Paulista, 702, cj. 72
04532-002- São Paulo- SP
Telefone: (011) 866-0801
Fax: (011) 866-0814
c-mail: coletras@mtecnetsp.com.br
SUMÁRIO
Agradecimentos............................................................................ 7
Introdução ······················'························································· 9
I - O fluxo de informação é sua força vital............................ 19
1 - Administre com a força dos fatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2- Seu sistema nervoso digital pode fazer isso? .......... 38
3 - A criação de um escritório sem papel .................... 53
11 - Comércio: a Internet muda tudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5
4 - Viaje no foguete da inflexão . . . .......... ..................... 77
5 - O intermediário precisa agregar valor .................... 85
6- Entre em contato com seus clientes ...................... 101
7- Adote o estilo de vida Web.................................... 121
8 - Mude as fronteiras da empresa . . .............. ...... .. .. .... 138
9- Chegue antes ao mercado ...................................... 145
III - Administre o conhecimento para aprimorar seu
pensamento estratégico .... . .......................................... . . ... 159
10- As más notícias devem viajar rápido...................... 161
11- Transforme as más notícias em boas ...................... 182
12 - Conheça seus números . .. . ....... .. . ................... ......... 197
13- Transfira as pessoas para o trabalho de pensar ...... 215
14 - Aumente o QI de sua empresa ..................... ........... 22 7
15- Grandes vitórias significam grandes riscos ............ 250
IV - Ponha insight nas operações empresariais .. . . .. . ......... ........ 265
16- Desenvolva processos que atribuam poder ............ 267
17 - A tecnologia da informação facilita a
reengenharia ........... . . . . . . . ................................... . . .. . 279
18- Trate a tecnologia da informação como recurso
estratégico . .. .. . . . .. . . . ... . . .. .. . . . .. . . . . . . ...................... ... . . . . 298
V - Empresas especiais fornecem lições gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
19- Nenhum sistema de saúde é uma ilha.................... 313
20 - Levar o governo ao povo ........................................ 336
21 - Quando a reação rápida é uma questão de vida
ou morte .................................................................. 351
22 - Criação de comunidades de aprendizado
conectadas ................ ........ ........ .............................. 365
VI - Espere o inesperado ......................... ................................. 383
23- Prepare�se para o futuro digital .............................. 385
Apêndice: Construa processos digitais com base em padrões .... 393
Glossário . . .. . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 415
Agradecimentos a clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 7
Indice remissivo............................................................................ 431
AGRADECIMENTOS
Quero inicialmente agradecer a meu colaborador Collins Heming
way por sua ajuda na síntese e no desenvolvimento do material deste livro e pelo gerenciamento geral deste projeto.
Quero agradecer a quatro diretores executivos que leram a últi
ma versão do texto e ofereceram valiosas idéias para tomar o conteú
do mais expressivo para líderes empresariais: Paul O'Neill, da Alcoa;
Ivan Seidenberg, da Bell Atlantic Corporation; Tony Nicely, da
GEICO lnsurance; e Ralph Larsen, da Johnson & Johnson.
Os detalhes sobre o uso de tecnologia por empresas e órgãos
públicos vieram de viagens pelo mundo e de pesquisas feitas por Cal
lins e Jane Glasser. Barbara Leavitt, Evelyn Vasen e Ken Linarelli
fizeram a pesquisa para um ou mais capítulos. O livro ganhou com a
cuidadosa edição de Erin O'Connor durante o desenvolvimento do
texto. Anne Schott atuou como um misto de assistente de pesquisa e coordenadora do projeto.
Quero agradecer a Bob Kruger e Tren Griffin, que fizeram atentos comentários sobre muitos capítulos, à medida que o livro evoluía.
E a Steve Ballmer, Bob Herbold e Jeff Raikes por suas idéias sobre a
organização e o enfoque do trabalho. David Vaskevitch, Rich Tong,
Gary Voth e Mike Murray compartilharam importantes idéias. Por
seus comentários de avaliação, obrigado a Mich Mathews e J ohn
Pinette.
Obrigado também a Larry Kirshbaum, presidente e diretor exe
cutivo da Time Wamer Trade Publishing, e a Rick Horgan, vice-pre
sidente e editor executivo da Wamer Books, por suas precisas opi-
moes. Obrigado a Kelli Jerome, que agora administra o marketing
mundial de ambos os meus livros de uma maneira tranqüila e profis
sional, e a Lee Anne Staller, por sua ajuda nas vendas.
Na Wamer, obrigado também a Harvey-Jane Kowal, editor-geren
te, e a Bob Castillo, editor de produção, bem como a Sona Vogels, edi
tora de texto, por sua assistência editorial.
Com todos os recursos de pesquisa oferecidos pela tecnologia, os
pesquisadores da Biblioteca Microsoft constituíram um auxílio inesti
mável: Laura Bain, Kathy Brost, J ill Burger, Lynne Busby, Peggy Crow
ley, Erin Fields, April Hill, Susan Hoxie, Jock McDonald, Tammy
Pearson, K. C. Rich, Deborah Robinson, Christine Shannon, Mary
Taylor, Dawn Zeh e Brenda Zurbi. Por sua assistência geral, obrigado a Christine T umer e Gordon Lingley.
Esta obra ganhou enormemente com a assistência de muitas pes
soas na Microsoft e de outras intimamente associadas à nossa empre
sa. Há muito mais gente a mencionar aqui. Agradeço a ajuda e o apoio
de vocês.
Finalmente, A empresa na velocidade do pensamento só foi possível
graças ao engajamento, em tempo e energia, de muitos clientes e par
ceiros da Microsoft. Todos nós ficamos encantados e estimulados pela
disposição dos clientes em falar com franqueza a respeito de seus suces
sos e desafios, de suas empresas e de assuntos técnicos. Esses clientes
estão relacionados numa seção especial no final do livro.
INTRODUÇÃO
Os negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos cinqüenta.
Enquanto preparava minha palestra para o primeiro encontro de cúpula de diretores executivos, promovido pela Microsoft na primave
ra de 1997, meditei sobre o modo como a era digital irá alterar fundamentalmente as empresas. Eu queria ir além de um discurso sobre
avanços tecnológicos deslumbrantes e tratar de questões que os líderes empresariais estão sempre enfrentando. Como pode a tecnologia aju
dar a administrar melhor as suas empresas hoje? Como ela irá transformar os negócios? Como ela pode ajudá-lo a ser um vencedor dentro de cinco ou dez anos?
Se a questão dos anos 80 era a qualidade e a dos anos 90, a reengenharia, então a questão da primeira década do próximo século será a velocidade: com que rapidez a natureza dos negócios mudará, quão rápidas serão as transações comerciais e como o acesso à informação
irá alterar os estilos de vida dos consumidores e suas expectativas em
relação às empresas. A melhora da qualidade e o aperfeiçoamento dos
processos empresariais irão ocorrer muito mais depressa. Quando o aumento da velocidade dos negócios é suficientemente grande, a própria natureza das empresas muda. Um fabricante ou comerciante que
responde a mudanças nas vendas em horas, em vez de semanas, não é
mais, na essência, uma firma de produtos, mas uma empresa de serviços que oferece produtos.
Essas mudanças ocorrerão devido a uma idéia muito simples: o
fluxo de informação digital. Estamos na Era da Informação há cerca
de trinta anos, mas a maioria das informações que circulam entre as
empresas permanece em papel, por isso o processo em que os compra,
dores encontram os vendedores continua sem alterações. A maioria das empresas está usando agora ferramentas digitais para monitorar
suas atividades básicas: operar seus sistemas de produção; gerar faturas;
cuidar da contabilidade e dos impostos. Mas esses usos, em geral, ape,
nas automatizam processos antigos.
Muito poucas companhias estão usando tecnologia digital a fim
de criar processos novos para melhorar radicalmente seu funciona,
mento, obter pleno proveito de todas as capacidades de seus funcio,
nários e dar,lhes a velocidade de resposta de que irão precisar para
competir no mundo dos negócios de alta velocidade que está surgin,
do. A maior parte das empresas não percebeu que as ferramentas para realizar essas mudanças já estão disponíveis para todos. Embora a maioria dos problemas das empresas seja essencialmente de informa,
ção, quase ninguém a está utilizando bem.
Um número excessivo de profissionais da alta administração
parece admitir como inevitável a pouca agilidade das informações. As
pessoas acostumaram,se tanto a viver sem informações na ponta dos
dedos que não percebem o que estão perdendo. Um dos objetivos de
minha palestra aos diretores executivos era aumentar suas expectati,
vas. Queria que ficassem estarrecidos pelo pouco que obtêm de infor,
mação acionável em troca de seus atuais investimentos em tecnologia
da informação (TI). Queria que passassem a exigir um fluxo de infor,
mação que lhes desse um conhecimento rápido, e tangível, do que
está realmente acontecendo com seus clientes. Nem mesmo empresas que fizeram investimentos significativos
em TI estão obtendo os resultados que deveriam. O interessante é que
esse hiato não é resultado de uma falta de gastos em tecnologia. Na
verdade, a maioria das empresas investiu nos componentes básicos: PCs
para aplicações em produtividade; redes e correio eletrônico (e,mail)
para as comunicações; aplicativos básicos de negócios. A empresa típi,
ca fez 80% dos investimentos na tecnologia que pode lhe dar um fluxo
saudável de informações, mas, como regra, está obtendo apenas 20%
dos benefícios que são agora possíveis. A diferença entre o investimen,
to e o benefício deriva da incompreensão e da falta de visão do uso
potencial da tecnologia para levar a informação certa, rapidamente, a
todos na empresa.
MUDANÇAS DE TECNOLOGIA E EXPECTATIVAS
O trabalho que a maioria das empresas está fazendo hoje com a
informação teria sido excelente vários anos atrás. A obtenção de
informações ricas era proibitivamente cara, e os instrumentos para
analisá-las e disseminá-las não estavam disponíveis nos anos 80, nem
mesmo no início dos anos 90. Mas agora, às vésperas do século XXI, os
instrumentos e a conectividade da era digital nos proporcionam um
modo fácil de obter, compartilhar e utilizar a informação, de novas e
notáveis maneiras.
Pela primeira vez, todo tipo de informação - números, texto,
som, vídeo - pode ser posto numa forma digital que qualquer compu
tador pode armazenar, processar e enviar. Pela primeira vez, um hard
ware padrão combinado a uma plataforma de software padrão está
criando economias de escala que disponibilizam a empresas de todos
os tamanhos, a custos baixos, poderosas soluções de informática. O
termo "pessoal" na expressão "computador pessoal" significa que cada
profissional do conhecimento dispõe de uma forte ferramenta para
analisar e usar a informação fornecida por essas soluções. A revolução
do microprocessador não só está dando aos PCs um aumento exponencial de poder, como está propiciando a criação de toda uma nova gera
ção de dispositivos digitais inteligentes - handhelds [micros de mão],
Auto PCs, smart cards [cartões inteligentes] e outros a caminho- que
irão disseminar o uso da informação digital. Uma das chaves para essa
disseminação é o aperfeiçoamento das tecnologias da Internet, que
nos permitem conectividade mundial.
Na era digital, o termo "conectividade" assume um significado
mais amplo do que simplesmente pôr duas ou mais pessoas em conta
to. A Internet cria um espaço universal novo para o compartilhamen
to de informações, a colaboração e o comércio. Proporciona um meio
novo a partir da imediação e da espontaneidade de tecnologias como
as da televisão e do telefone, combinando-as com a profundidade e a
amplitude inerentes à comunicação em papel. Além disso, sua capa,
cidade de encontrar informações e reunir pessoas com interesses
comuns é completamente nova.
Esses padrões emergentes de hardware, software e comunicações
reformularão o comportamento dos negócios e dos consumidores.
Dentro de uma década, a maioria das pessoas usará regularmente os PCs
no trabalho e em casa, utilizará rotineiramente o correio eletrônico,
estará conectada à Internet, carregará consigo dispositivos digitais com
suas informações pessoais e comerciais. Novos aparelhos surgirão, de
tal modo que todo tipo de dado - texto, números, voz, fotos, vídeos
-será digital. Utilizo as expressões "estilo de trabalho Web" e "estilo
de vida Web" para enfatizar o impacto de funcionários e consumidores
aproveitando essas conexões digitais. Hoje, em geral nos ligamos à
informação somente quando estamos em nossas escrivaninhas, conec,
tados à Internet por um fio físico. No futuro, os aparelhos digitais por,
táteis irão nos manter em contato constante com outros sistemas e
outras pessoas. E os aparelhos do cotidiano, como medidores de água e
luz, sistemas de segurança e automóveis, estarão conectados também,
registrando seu consumo e sua situação. Cada uma dessas aplicações da
informação digital está se aproximando de um ponto de inflexão: o
momento em que a mudança ocorre e se massifica. Juntas, elas trans,
formarão radicalmente o estilo de vida e o mundo dos negócios.
O estilo de trabalho Web já está mudando os processos na Micro,
soft e em outras empresas. A substituição do papel por processos digi,
tais colaborativos eliminou semanas da nossa elaboração de orçamen,
tos e outros processos operacionais. Grupos de pessoas estão usando
ferramentas eletrônicas para interagir quase tão rapidamente quanto
uma pessoa sozinha poderia agir, mas com os insights de todo o grupo
de trabalho. O compartilhamento de idéias gera equipes altamente
motivadas. Com acesso mais rápido às informações sobre nossas ven,
das, sobre as atividades de nossos parceiros e, o que é mais importan,
te, de nossos clientes, estamos em condições de reagir com mais rapi,
dez a problemas e oportunidades. Poucas empresas pioneiras estão
obtendo resultados semelhantes com a colaboração digital.
Infundimos em nossa organização um novo nível de inteligência
baseada na eletrônica. Não estou falando sobre algo metafísico ou
sobre algum estranho cyborg saído de ]ornada nas estrelas. Mas é algo
novo e importante. Para funcionar na era digital, criamos uma nova
infra�estrutura digital. É como o sistema nervoso humano. O sistema
nervoso biológico dispara nossos reflexos para que possamos reagir
rapidamente ao perigo ou à necessidade. Ele nos dá as informações de
que precisamos enquanto consideramos as alternativas e fazemos esco�
lhas. Enquanto ficamos alertas às coisas mais importantes, nosso siste�
ma nervoso bloqueia as informações não essenciais. As empresas pre�
cisam ter o mesmo tipo de sistema nervoso: a capacidade de funcionar
com controle e eficácia, de reagir com rapidez às emergências e opor�
tunidades, de levar rapidamente informações valiosas às pessoas da
empresa que delas necessitam, a capacidade de tomar decisões rápidas
e interagir com os clientes.
Enquanto eu pensava nessas questões e dava os retoques finais
em minha palestra para a reunião dos diretores executivos, um novo
conceito surgiu em minha cabeça: "sistema nervoso digital". Trata�se
de um sistema digital empresarial equivalente ao sistema nervoso
humano, que proporciona um fluxo de informações bem integrado,
dirigido para a parte certa da organização no momento certo. Um sis�
tema nervoso digital consiste nos processos digitais que permitem a
uma empresa perceber seu ambiente e reagir a ele, detectar os desafios
dos concorrentes e as necessidades dos clientes, e organizar respostas
a tempo. Um sistema nervoso digital exige uma combinação de hard�
ware e software; distingue�se de uma mera rede de computadores pela
precisão, imediação e riqueza das informações que traz aos profissio�
nais do conhecimento, e pelo insight e a colaboração possíveis com a
informação.
Fiz do sistema nervoso digital o tema de minha palestra. Meu
objetivo era entusiasmar os diretores executivos quanto ao potencial
da tecnologia de orientar o fluxo de informação e ajudá� los a adminis�
trar melhor seus negócios. Fazê� los ver que, se fizessem um bom traba�
lho quanto ao fluxo de informação, as soluções empresariais indivi�
duais apareceriam com mais facilidade. E porque um sistema nervoso
digital beneficia todos os departamentos e indivíduos de uma empre�
sa, queria que vissem que somente eles, os diretores executivos, po�
diam dar o passo para a mudança mental e cultural necessária para
reorientar o comportamento de uma empresa em direção ao fluxo de
informação digital é do estilo de trabalho Web. Avançar para essa
decisão significava que eles tinham de se sentir confortáveis o sufi�
ciente com a tecnologia digital para compreender como ela poderia
mudar de modo fundamental seus processos empresariais.
Após a apresentação, muitos diretores executivos pediram-me mais informações sobre o sistema nervoso digital. À medida que pas
sei a dar corpo a minhas idéias e a falar sobre o tema, muitos outros
diretores, gerentes de negócios e profissionais da tecnologia da infor
mação pediram�me detalhes. Milhares de clientes vêm ao nosso cam
pus todos os anos para ver nossas soluções internas, e também eles
querem mais informações sobre por que e como montamos nosso sis
tema nervoso digital, e como poderiam fazer o mesmo. Este livro é
minha resposta a esses pedidos.
Escrevi estas páginas para diretores executivos, líderes de orga�
nizações e gerentes de todos os níveis. Descrevo como um sistema
nervoso digital pode transformar os negócios e tornar as entidades públicas mais sensíveis, energizando os três elementos principais de
qualquer negócio: pessoas, processos e relações com clientes/parcei
ros. Organizei o livro em torno de três funções empresariais que
encarnam esses três elementos: administração do conhecimento,
operações empresariais e comércio. Começo pelo comércio porque o
estilo de vida Web está mudando tudo em relação a essa atividade, e
essas mudanças levarão as empresas a reestruturar sua administração
do conhecimento e suas operações empresariais a fim de se manterem
atualizadas. Outras partes do livro cobrem a importância do fluxo de
informações, a construção de um sistema nervoso digital e as lições
de algumas empresas para outras organizações. Uma vez que o objeti
vo de um sistema nervoso digital é estimular uma resposta conjunta dos funcionários para fomentar sua estratégia de negócios, quanto
mais ágil for o fluxo de feedback digital, melhor e mais rapidamente
uma empresa irá se adaptar às mudanças. Este benefício é fundamen
tal para uma empresa que adota o estilo de trabalho Web.
A empresa na velocidade do pensamento não é um livro técnico. Ele
explica as razões empresariais dos processos digitais e suas utilizações
práticas, que resolvem problemas reais dos negócios. Um diretor exe-
cutivo que leu uma versão adiantada do manuscrito disse que os
exemplos o ajudavam a entender como usar um sistema nervoso digi
tal em sua empresa. Foi suficientemente gentil para dizer: "Fiz uma
lista de comentários para lhe dar, e outra lista de coisas para levar para
minha empresa e implementar". Espero que outros leitores descubram
o mesmo valor prático. Para os que têm maior inclinação técnica, o sitc na Web www.speed-of-tougth.com oferece mais informações so
bre alguns dos exemplos, técnicas para avaliar o potencial dos siste
mas de informação existentes e abordagens sobre a arquitetura e
metodologias de desenvolvimento para a construção de um sistema
nervoso digital. O site do livro tem também links com muitos outros
sites da Web a que me refiro no seu decorrer.
Para tornar o fluxo de informação digital parte intrínseca de sua
empresa, aqui estão doze passos essenciais:
Para as atividades do conhecimento
1. Insista em que a comunicação flua pela organização através de
e-mail, de forma que você possa agir sobre as notícias com a
velocidade do reflexo.
2. Estude os dados de venda online para descobrir padrões e com
partilhar facilmente insights. Entenda as tendências gerais e
personalize os serviços para clientes individuais.
3. Use os PCs para a análise dos negócios e transfira os profissio
nais do conhecimento para o trabalho de pensar em alto nível
sobre produtos, serviços e lucratividade.
4. Use ferramentas digitais para criar equipes virtuais interdepar
tamentais que possam compartilhar conhecimento e aprovei
tar uns as idéias dos outros em tempo real, mundialmente. Use
os sistemas digitais para capturar históricos da empresa para
uso de todos.
5. Converta cada processo em papel em processo digital, elimi
nando engarrafamentos administrativos e liberando os profis
sionais do conhecimento para tarefas mais importantes.
Para as operações empresariais
1. Use ferramentas digitais para eliminar funções isoladas, ou
transformá� las em atividades de valor agregado, administradas
por um profissional do conhecimento.
2. Crie circuitos ágeis de feedback digital para melhorar a eficá�
cia dos processos físicos e a qualidade dos produtos e serviços.
Cada funcionário deve ser capaz de rastrear facilmente todos
os principais parâmetros da empresa.
3. Use sistemas digitais para encaminhar imediatamente as quei�
xas dos consumidores às pessoas responsáveis pelo aprimora�
mento de um produto ou serviço.
4. Use comunicações digitais para redefinir a natureza e as frontei�
ras de seu negócio. Avalie se seus clientes querem uma empresa
maior e mais poderosa, ou uma empresa menor e mais íntima.
Para o comércio
1. Troque informação por tempo. Diminua os ciclos operacionais
usando transações digitais com todos os fornecedores e parcei�
ros, e transforme cada processo do negócio numa entrega just�
in�time.
2. Use a entrega digital de vendas e serviços para eliminar in�
termediários das transações com clientes. Se você for um inter�
mediário, use ferramentas digitais para agregar valor às tran�
sações.
3. Use ferramentas digitais para ajudar os próprios clientes a
resolver problemas, e reserve o contato pessoal para responder
às necessidades complexas e de alto valor desses clientes.
Um bom fluxo de informação vai lhe possibilitar fazer várias des�
sas coisas ao mesmo tempo. Cada capítulo cobrirá um ou mais destes
pontos. A essência de um sistema nervoso digital está, na verdade, na
interligação desses diferentes sistemas - administração do conheci�
mento, operações empresariais e comércio.
Vários exemplos, em particular na área de operações empresa�
riais, vêm da Microsoft. Por dois motivos. Primeiro, porque os clien�
tes querem saber como a nossa empresa, uma proponente da tecnolo�
gia da informação, está utilizando�a para conduzir seus próprios
negócios. Praticamos o que pregamos? Em segundo lugar, porque posso
falar com conhecimento de causa sobre as questões que nossa empre
sa enfrenta na realidade - da aplicação de sistemas digitais aos pro
blemas operacionais. Ao mesmo tempo, visitei dezenas de empresas
pioneiras para encontrar as melhores práticas em cada segmento da
economia. Queria mostrar a ampla aplicabilidade de um sistema ner
voso digital. E, em algumas áreas, outras empresas avançaram mais do
que nós em colaboração digital.
As empresas que terão sucesso na próxima década serão aquelas
que utilizarem as ferramentas digitais para reinventar sua maneira de
trabalhar. Essas empresas tomarão decisões com rapidez, atuarão com
eficácia e irão atingir direta e positivamente seus clientes. Espero que
você se entusiasme com as possibilidades de mudança positiva nos
próximos dez anos. Ao tornar-se digital, você estará na vanguarda de
uma onda de mudança que destruirá a velha maneira de fazer negó
cios. Um sistema nervoso digital permitirá que você faça negócios à
velocidade do pensamento - a chave para o sucesso no século XXI.
•
•·
I
Ü FLUXO DE INFORMAÇÃO É SUA FORÇA VITAL
1
ADMINISTRE COM A FORÇA DOS FATOS
O grande trabalho por trás do discernimento nos negócios
está em encontrar e reconhecer os fatos e as circunstân
cias relativos à tecnologia, ao mercado e outros em suas
formas sempre cambiantes. A rapidez da mudança tecno
lógica moderna toma a busca de fatos um traço perma
nentemente necessário.
Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors
Tenho uma crença simples mas forte: a maneira mais significativa
de diferenciar sua empresa da concorrência, o único modo de
você se distanciar da multidão, é fazer um trabalho destacado com a
informação. O modo como você reúne, administra e usa a informação
determina se vencerá ou perderá. Há mais concorrentes. Há mais
informação disponível sobre eles e sobre o mercado, que agora é glo
bal. Os vencedores serão aqueles que desenvolverem um sistema ner
voso digital de categoria mundial de tal forma que a informação possa fluir com facilidade através de suas empresas para um máximo e constante aprendizado.
Posso prever sua reação. Não, são os processos eficazes! É a qua
lidade! É criar o reconhecimento da marca e ir atrás da fatia de mer
cado! É chegar perto dos clientes! O sucesso depende evidentemente
de todas essas coisas. Ninguém pode ajudá-lo se seus processos são frá
geis, se não há vigilância na qualidade, se você não trabalha duro para
fixar sua marca no mercado, se seu serviço de atendimento aos consu
midores é fraco. Uma estratégia ruim vai fracassar, por melhor que seja
sua informação. E uma execução defeituosa irá entravar uma boa
estratégia. Se você fizer muitas coisas mal, vai acabar fechando seu
negócio.
Mas hoje, independentemente do que tenha a seu favor - fun
cionários inteligentes, produtos excelentes, boa vontade dos clientes,
dinheiro no banco-, você precisa de um fluxo rápido de informações
proveitosas para dinamizar processos, elevar a qualidade e melhorar a
execução dos negócios. Mas a maioria das empresas tem pessoal de
qualidade. Grande parte das companhias quer tratar bem seus clien
tes. Dados bons, acionáveis, existem em algum lugar dentro da maio
ria das organizações. O fluxo das informações é a força vital de sua
empresa porque lhe permite obter o máximo de seu pessoal e apren
der com seus clientes. Veja se tem informações para responder a estas
questões:
• O que os consumidores pensam de seus produtos? Que proble
mas eles querem que você resolva? Que características novas
querem que você acrescente?
• Que problemas estão encontrando seus distribuidores e reven
dedores quando vendem seus produtos ou trabalham com sua
marca?
• Onde seus concorrentes estão ganhando de você, e por quê?
• A mudança na demanda dos clientes irá forçá-lo a desenvol
ver novas habilidades?
• Em que novos mercados emergentes você deveria entrar?
Um sistema nervoso digital não lhe assegura as respostas corretas
para essas questões. Mas vai libertá-lo de toneladas de velhos proces
sos em papel de tal forma que você terá tempo para pensar nessas
questões. Vai lhe dar dados para impulsionar suas idéias sobre elas,
pondo as informações à sua frente para que você veja novas tendên
cias se aproximando. Além disso, um sistema nervoso digital tornará
possível o surgimento de fatos e idéias de dentro de sua organização,
das pessoas que têm informações sobre essas questões - e provavel
mente, muitas das respostas. E o que é mais importante, permitirá que
você faça tudo isso depressa.
RESPOSTA ÀS QUESTÕES COMPLEXAS
Diz uma velha piada do mundo dos negócios que se as ferrovias
tivessem entendido que estavam no negócio de transportes, em vez de
no negócio de aço e trilhos, estaríamos todos voando pela Union
Pacific Airlines. Muitos negócios ampliaram ou alteraram suas mis,
sões de maneira ainda mais fundamental. Um fabricante que fracassou
com a primeira panela elétrica para arroz do Japão transformou,se na
Sony Corporation, líder mundial em aparelhos eletrônicos e das
indústrias de música e cinema. Uma empresa que começou de forma
oportunista fazendo máquinas de solda, sensores de boliche e máqui,
nas de redução de peso passou para osciloscópios e computadores, tor,
nando,se a Hewlett Packard que conhecemos hoje. Essas empresas
seguiram o mercado para obter um sucesso fenomenal, mas a maioria
das companhias não consegue fazer isso.
Mesmo quando você olha para seu negócio atual, nem sempre
está claro onde se encontra a próxima oportunidade de crescimento.
No frenético mundo da fast,food, a McDonald's tem a marca mais
forte, a maior fatia do mercado e uma boa reputação de qualidade.
Mas um analista de mercado sugeriu recentemente que ela desse uma
virada em seu modelo de negócios. Referindo,se à promoção ocasio,
nal da empresa de brinquedos inspirados em filmes, o analista disse
que a McDonald's deveria usar seus hambúrgueres de baixa margem de
lucro para vender uma linha de brinquedos de alta margem de lucro,
em vez do oposto. Tal mudança é improvável, mas não impensável no
mundo atual, de rápidas mudanças nos negócios.
A idéia importante aqui é de que a empresa não tome como certa
sua posição no mercado. Ela deve fazer reavaliações constantes. Uma
empresa pode fazer uma grande descoberta em outro ramo de negó,
cios. Outra firma pode descobrir que deve permanecer fiel ao que
conhece e sabe fazer melhor. O importante é que os diretores tenham
as informações necessárias para compreender sua vantagem competi,
tiva e saber qual poderia ser seu próximo grande mercado.
Este livro vai ajudá,lo a usar a tecnologia da informação tanto
para formular como para responder às questões complexas sobre o que
deveria ser seu negócio e para onde ele deveria ir. A tecnologia da
informação dá acesso a dados que conduzem a insights sobre seu negócio. P ermite-lhe agir rapidamente. E proporciona soluções para problemas que simplesmente não estavam disponíveis antes. Tecnologia da informação e empresa estão se tomando inextricavelmente entrelaçadas. Não creio que se possa falar de uma sem falar sobre a outra.
UMA ABORDAGEM OBJETIVA, BASEADA EM FATOS
O primeiro passo para responder a qualquer questão complexa dos negócios é assumir uma abordagem objetiva, baseada em fatos. Esse princípio, mais fácil de dizer do que de realizar, é ilustrado em meu livro favorito sobre negócios, My Years with General Motors, de Alfred P. Sloan, Jr.1 Se você tiver de ler um livro sobre negócios, leia o de Sloan (mas não largue este que tem nas mãos). É inspirador ver, no relato de Sloan sobre sua carreira, como uma liderança positiva, racional, centrada na informação pode levar a um sucesso extraordinário.
Sloan administrou a General Motors, organização que, durante sua gestão, de 1923 a 1956, tomou-se uma das primeiras organizações empresariais realmente complexas dos Estados Unidos. Ele compreendeu que uma empresa não poderia desenvolver uma estratégia impetuosa ou tomar as iniciativas corretas sem se basear em fatos e insights de pessoas da organização. Desenvolveu sua própria compreensão dos negócios a partir da colaboração pessoal com suas equipes técnicas e de negócios, e fazendo visitas pessoais regulares às instalações técnicas da companhia. Mas seu maior impacto como administrador veio do modo como criou relações eficientes com as revendedoras da GM em todo o país.
Sloan dava grande importância às viagens de reconhecimento. Equipou um vagão privado como se fosse um escritório e viajava pelo país visitando revendas. Com freqüência, visitava de cinco a dez lojas por dia. Queria saber não apenas o que a GM estava vendendo para os vendedores, mas também como eles estavam liquidando seus estoques.
(I) O livro de Sloan foi publicado pela primeira vez em 1941. A atual edição apresenta uma introdução de Peter Drucker (Nova York, Viking, 1991).
Essas visitas ajudaram-no a perceber, no final da década de 20, que o negócio de automóveis estava mudando. Os carros usados iriam constituir o transporte básico. Os compradores de renda média, ajudados por trocas e vendas à prestação, comprariam carros novos e melhores. Sloan percebeu que essa mudança significava que a relação fundamental da GM com as revendas também tinha de mudar, à medida que o negócio de carros passava de uma proposta de venda para uma de troca. O fabricante e o vendedor tinham de desenvolver uma parceria. Sloan criou um conselho de revendedoras para se encontrar periodicamente com os executivos seniores da GM na sede da empresa, e um conselho de relações com os vendedores para resolver as reclamações deles; fez estudos econômicos para determinar as melhores localizações para novas revendas e chegou a instituir uma política de "subvenção para homens capazes" que não tinham capital na mão para montar revendas.2
Contudo, continuou difícil obter informações precisas sobre as vendas. Os dados de vendas da GM eram inconsistentes, ultrapassados e incompletos: "Quando o lucro de um revendedor caía, não tínhamos como saber se isso se devia a um problema de carro novo, de carro usado, de serviço, de peças ou a algum outro tipo de problema. Sem esses fatos, era impossível pôr em prática qualquer política de distribuição sólida", escreveu Sloan. Disse que estaria disposto a pagar "uma quantia enorme", e se sentiria "plenamente justificado nisso", se cada revendedor "pudesse saber os fatos de seu negócio e pudesse tratar dos muitos detalhes ... de uma forma inteligente". Achou que ajudar os revendedores com essas informações "seria o melhor investimento que a General Motors poderia fazer". 3
Para enfrentar essas necessidades, Sloan estabeleceu um sistema de contabilidade padronizado em toda a organização da GM e suas revendedoras. A palavra-chave nesse processo é padronizado. Cada revendedor e cada empregado em todos os níveis da empresa classificavam os números exatamente da mesma maneira. Em meados dos anos 30, as revendas GM, as divisões automotivas e a sede da empresa passaram a fazer análises financeiras detalhadas utilizando os mesmos
(2) Sloan, p. 288. (3) Sloan, pp. 286-7.
A PADRONIZAÇÃO MUNDIAL É DIFICIL EM QUALQUER ERA
Os negócios internacionais da Microsoft cresceram muito rapidamente depois que nos vol
tamos para outros países. Fizemos questão de entrar nos mercados internacionais o mais cedo
possível, e nossas subsidiárias tinham muita energia empreendedora. Dar-lhes liberdade para
conduzir seus negócios de acordo com as práticas de cada país foi bom para os clientes e lucra
tivo para nós. Nossos negócios internacionais subiram de 41% das receitas, em 1986, para
55%, em 1989. A independência de nossas subsidiárias estendeu-se aos seus relatórios financeiros, que
chegavam em formatos diversos, conforme diferentes arranjos comerciais e regras de tributa
ção. Algumas subsidiárias contabilizavam os produtos de nossa fábrica da Irlanda baseadas em
seus custos; outras usavam uma porcentagem do preço de venda como custo. Conciliavam ven
das e lucros reais de formas diferentes. Algumas de nossas subsidiárias ganhavam comissões
sobre vendas diretas da mesma forma como os fabricantes de computadores estavam venden
do PCs em seus países. Outras facilitavam as vendas diretas da empresa-mãe e as reembolsá
vamos com base nos custos corrigidos. A meia dúzia de modelos financeiros diferentes nos
dava muitas dores de cabeças.
Steve Balmer, então vice-presidente executivo de vendas e suporte, e eu tínhamos de ser
bem ágeis para analisar esses números. Enquanto examinávamos um relatório financeiro, Mike
Brown, então nosso diretor financeiro, dizia: "Esta é uma subsidiária do Estilo 6, com custo cor
rigido sobre isso ou aquilo'; querendo dizer que os dados eram diferentes dos outros cinco
modelos. Tínhamos de reprocessar os números para aquela subsidiária de cabeça o mais rápi
do possível, para poder compará-los com outros números.
"Não conhecendo nada melhor'; como Mike gosta de dizer, ele e nosso tesoureiro Jon
Anderson decidiram aproveitar o fato de que todo mundo já usava as planilhas eletrônicas
para outros tipos de análise. Eles criaram um modelo financeiro de lucros e perdas com base
nos custos que não mostrava nenhum dos mark-ups e comissões das subsidiárias. Mike e Jon
mostraram o novo demonstrativo via e-ma i I e obtiveram aprovação rápida. Quando olháva
mos para os demonstrativos de nossas subsidiárias, depois disso, tínhamos muito mais facili
dade de acompanhar o andamento, em especial quando podíamos usar pivot tables [tabelas
dinâmicas] para ver os dados de ângulos diferentes. Não há palavras para elogiar o benefício
de poder comparar todos esses dados online. Um aspecto decisivo é sua capacidade de contro
lar com facilidade as suposições de taxa de câmbio de qualquer ponto de vista, de forma que
os resultados podem ser visualizados com ou sem os efeitos da taxa de câmbio.
Mais tarde, quando estávamos prontos para centralizar nossas transações de vendas em
um único sistema, já tínhamos feito parte de nossa lição de casa. Muitas firmas que centrali
zam seus sistemas de vendas perdem muito tempo decidindo como querem organizar seus
demonstrativos. Uma vez que já tínhamos resolvido isso por computador, pudemos centralizar
nossos dados de vendas com muito mais rapidez e custo menor do que muitas empresas.
números. Uma revendedora, por exemplo, podia avaliar não apenas
seu próprio desempenho, como também compará-lo às médias dos
grupos.
Uma infra-estrutura como essa, que proporcionava informações
precisas, levou a GM a uma organização sensível, que outros fabrican
tes de automóveis demoraram décadas para alcançar. Essa infra-estru
tura, que chamo de sistema nervoso de uma empresa, ajudou a GM a
dominar a indústria automotiva ao longo da carreira de Sloan. Ainda
não era "digital", mas era extremamente valiosa. Conhecer o estoque
das revendas era algo que a GM fazia melhor que ninguém, e a empre
sa conseguiu uma enorme vantagem competitiva ao capitalizar essa
informação. O uso dessa informação estendeu-se para fora da empre
sa. A GM utilizou sistemas manuais de informação para criar a primei
ra "extranet" - rede que funcionava para a GM, seus fornecedores e
revendedores.
É evidente que não era possível, naquela época, haver tanta
informação fluindo pela empresa como agora. Seriam necessários mui
tos telefonemas, um excesso de papel circulando e gente examinando
registros escritos para tentar correlacionar dados e padrões. Seria
imensamente caro. Se quer ter uma empresa mundial hoje, você tem
de rastrear muito mais informações, e fazê-lo muito mais rapidamen
te. Administrar com a força dos fatos - um dos fundamentos dos
negócios de Sloan - requer tecnologia da informação. O que as
empresas podem fazer, o que tem sentido, o que é competitivo- tudo
isso mudou tremendamente.
Atualmente, a GM usa a tecnologia do PC e o padrão Internet
para se comunicar com revendedores e clientes. Sua solução, o GM
Access, usa uma intranet via satélite para a interação entre a sede, as
fábricas e seus 9 mil revendedores. As revendas têm ferramentas onli
ne para a administração financeira e o planejamento operacional,
inclusive para o gerenciamento de pedidos e a análise e previsão de
vendas. Uma ferramenta interativa de vendas combina características
do produto, especificações, preços e outras informações. Os técnicos
da área de serviços têm acesso instantâneo a informações sobre os pro
dutos e peças mais atuais mediante manuais de serviço e boletins téc
nicos eletrônicos, além de planejamento de peças e relatórios de esto-
que online. O correio eletrônico faz a ligação entre as revendas, a sede
da GM e a fábrica. A solução individual do revendedor está integrada
ao site público da GM, em que os consumidores podem obter informa,
ções detalhadas sobre veículos. As tecnologias da Web proporcionam
a base para urna mudança fundamental no modo de adquirir veículos,
posicionando a GM para o comércio eletrônico. A GM disse também
publicamente que precisa reduzir os custos e melhorar suas relações
com os empregados. O fluxo digital de informações pode auxiliar nes,
ses esforços também.
DIFERENCIE SUA EMPRESA NA ERA DA INFORMAÇÃO
Se a administração da informação e a sensibilidade organizado,
nal fizeram urna diferença tão fundamental numa indústria de charni,
nés há setenta anos, que diferença farão impulsionadas pela tecnolo,
gia? Um moderno fabricante de automóveis pode ter urna marca forte
e urna reputação de boa qualidade hoje, mas nunca enfrentou tarna,
nha concorrência mundial. Toda a indústria autornotiva usa o mesmo
aço, tem as mesmas máquinas, processos de produção semelhantes e
praticamente os mesmos custos de transporte. Os fabricantes vão se
diferenciar uns dos outros pela qualidade do projeto de seus produtos, pelo modo inteligente de usar o feedback de seus clientes para rnelho,
rar produtos e serviços, pela rapidez com que aperfeiçoam seus proces,
sos de produção, pela habilidade na comercialização e pela eficácia na
gerência da distribuição e dos estoques. Todos esses ricos processos de
informação se beneficiam com uma abordagem digital.
O valor dessa abordagem fica mais evidenciado em negócios
centrados na informação, como bancos e companhias de seguros. Na
atividade bancária, os dados sobre as relações com os clientes e as
análises de crédito estão no coração do negócio, e os bancos sempre
foram grandes usuários da tecnologia da informação. Contudo, na era
da Internet e da crescente desregulamentação dos mercados financei,
ros, como pode um banco diferenciar,se de outro? Essa diferença resu,
me,se à inteligência na análise de crédito e na administração de ris,
cos e à sua sensibilidade na relação com os clientes. A vantagem de
um banco sobre o outro é, hoje, o cérebro. Não falo apenas das capa
cidades individuais dos funcionários do banco, mas da capacidade
geral do banco de capitalizar as melhores idéias de todos os seus fun
cionários.
Hoje, os sistemas de informação dos bancos têm de fazer mais do
que gerenciar enormes quantidades de dados financeiros. Têm de pôr
mais informações sobre os clientes nas mãos de estrategistas de negó
cios e funcionários das carteiras de empréstimos. Têm de permitir aos
próprios clientes acesso seguro a informações e pagamento online de
contas, enquanto os profissionais do conhecimento do banco colabo
ram em atividades de valor maior. Os atuais sistemas de informação
dos bancos fazem mais que apenas processar números. Tratam de per
mitir que as informações funcionem em benefício do consumidor. O
Crestar Bank de Richmond, Virgínia, oferece operações bancárias,
financiamentos e pagamentos de contas pela Internet, e seus caixas,
em locais remotos como supermercados ou shopping centers, podem
abrir contas e fazer empréstimos para clientes - conectando o clien
te com os sistemas back-end por meio do fluxo de informação digital.
Recentemente, numa apresentação em uma mesa-redonda de
bancos no Canadá, levantaram-se algumas questões sobre a maneira
como os bancos deveriam investir na Internet. Hoje eles têm sistemas
de bancos de dados back-end que armazenam informações, e têm apli
cativos para o pessoal de atendimento a clientes, tanto por telefone
como nos caixas automáticos e agências bancárias. Agora, estão pro
curando adicionar novos sistemas para fornecer dados aos clientes
pela Internet. Eles disseram: "Não queremos arcar com o custo adicio
nal e a complexidade de mais uma interface". Disse-lhes que a solução
era simples: deveriam montar uma grande interface para os clientes
consultarem dados pela Internet e depois usar a mesma interface para
a visualização dos dados internamente. Haveria uma pequena quanti
dade de dados adicionais a que os funcionários do banco teriam aces
so - dados do cliente e antecedentes das interações recentes com os
clientes -, mas a interface seria a mesma. Se montarem o sistema
novo numa plataforma genérica, podem substituir todas as diferentes
maneiras de ver os dados. Ao longo do tempo, quando for interessan
te para os negócios, poderão atualizar o banco de dados back-end com
a nova tecnologia, mas, enquanto isso, a interface da Internet irá simplificar sua vida, em vez de torná-la mais complexa. A nova interface "torna-se" o banco, tanto dentro como fora.
A INFORMAÇÃO A SEU SERVIÇO
Depois da introdução do ENIAC, o primeiro computador de uso genérico, durante a Segunda Guerra Mundial, os computadores logo deixaram claro que eram mais rápidos e precisos do que os seres humanos em muitas aplicações: gerenciando os registros dos clientes das instituições maiores e automatizando quase todos os processos mecânicos que podiam ser divididos em passos distintos, repetitivos. Porém, eles não estavam funcionando em alto nível. Auxiliavam as pessoas, mas não de forma inteligente. É preciso cérebro para entender de física e desenvolver os cálculos das curvas de projéteis de artilharia ou mísseis balísticos; basta um sábio idiota -. um computador - para fazer os cálculos num instante.
As empresas precisam fazer outro tipo de trabalho, aquilo que Michael Oertouzos, diretor do Laboratório de Ciência da Computação do MIT e autor de What Will Be,4 chama de "trabalho de informação". Pensamos geralmente na informação - um memorando, uma imagem, um relatório financeiro - como estática. Mas Dertouzos sustenta convincentemente que há outra forma de informação ativa - um "verbo", em vez de um substantivo estático. O trabalho de informação é "a transformação da informação por cérebros humanos ou programas de computador". O trabalho de informação - projetar um edifício, negociar um contrato, preencher formulários do imposto de renda -compreende a maior parte da informação real com que lidamos, e a maior parte do trabalho realizado em economias desenvolvidas. "As atividades de informação-como-verbo dominam o terreno da informação", diz Dertouzos.5 Ele calcula que o trabalho de informação contribui com 50% a 60% do PIB de um país industrializado.
(4) What WiU Be: How che New World of lnformation Will Change our Lives (San Francisco, HarperCollins, HarperEdge, 1997).
( 5) Dermuzos, pp. 230-1.
O insight de Dertouzos sobre informação-como-ação é profundo.
Quando passaram do simples processamento de números para a for
mulação de problemas empresariais, os computadores começaram a
participar do trabalho de informação. Até mesmo empresas de manu
fatura sempre gastaram boa parte de sua energia em informações sobre
o trabalho, em vez de no próprio trabalho - informações sobre pro
jeto e desenvolvimento de produtos; planejamento; marketing, ven
das e distribuição; faturamento e financiamento; atividades coopera
das com fornecedores; serviço aos consumidores.
Quando me encontro com os responsáveis pelo desenvolvimento
para examinar as especificações dos produtos, ou com as divisões de
produtos da Microsoft para verificar seus planos trienais de negócios,
ou ainda com nossos grupos de vendas para inspecionar seu desempe
nho financeiro, enfrentamos as questões difíceis. Discutimos a indu-
Reflexos nos
negócios
Operações
básicas
Sistema Nervoso
Digital
Interação
com os clientes
Pensamento
estratégico
Um sistema nervoso digital compreende os processos que ligam intimamente
todos os aspectos de ações e pensamentos de uma empresa. Operações básicas
como produção e administração financeira, e mais o feedback dos clientes, são
eletronicamente acessíveis aos profissionais do conhecimento da empresa, que
usam ferramentas digitais para adaptar-se e reagir rapidamente. A disponibilidade
imediata de informações precisas faz o pensamento estratégico deixar de ser uma
atividade isolada para se tomar um processo em evolução, integrado
às atividades normais da empresa.
são de características versus prazo de lançamento, gastos de marketing versus receita, número de funcionários versus retorno, e assim por diante. Mediante a inteligência e a colaboração humanas, transforma� mos dados estáticos de vendas, clientes e demografia em projeto de um produto ou programa. O trabalho de informação é trabalho de pensa� mento. E quando o pensamento e a colaboração são auxiliados signi� ficativamente pela tecnologia da computação, tem�se um sistema ner� voso digital. Ele consiste nos processos digitais avançados que os profissionais do conhecimento usam para tomar decisões melhores. Para pensar, agir, reagir e adaptar�se. Dertouzos diz que o futuro "Mer� cado da Informação" trará "uma grande quantidade de software sob medida e combinações intrincadas de procedimentos humanos e mecânicos" - excelente descrição de um sistema nervoso digital em funcionamento. 6
COMO OBTER OS NÚMEROS COM FACILIDADE
Para fazer a informação funcionar, as pessoas da empresa preci� sam ter acesso fácil às informações. No entanto, até recentemente, estivemos condicionados a acreditar que "os números" deveriam ser reservados para os executivos mais graduados. Uns poucos executivos talvez ainda queiram segurar as informações no interesse da confiden� cialidade, mas em sua maior parte o acesso às informações foi restrito simplesmente porque costumava ser muito difícil obtê�las. Foi preciso tempo, esforço e dinheiro para fazer a informação circular. É como se ainda agora a nossa mente voltasse para os dias em que era extrema� mente trabalhoso escrever um programa sob medida cada vez que alguém queria ver os números de uma nova forma. Era tão caro tirar dados de um computador mainframe, e dava tanto trabalho tentar correlacionar seus dados, que se necessitava pelo menos de um vice� presidente para ordenar a execução do trabalho. Mesmo então, as informações eram às vezes tão inconsistentes ou superadas que vice� presidentes de departamentos diferentes apareciam em reuniões de alto nível com dados totalmente divergentes! A única maneira de
(6) Derrouzos, p. 231.
Ralph Larsen, diretor executivo da Johnson & Johnson, obter dados
sobre qualquer das empresas da J & J no final dos anos 80, por exem
plo, era fazer com que o departamento de finanças preparasse um rela
tório especial. Como veremos no capítulo 18, as coisas hoje estão bem
diferentes na J & J.
Nas redes de computadores de hoje, podem-se encontrar e apre-
A EVOlUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS
Um esforço pioneiro para melhorar o fluxo de informações, pelo menos para o alto esca
lão, foi o Sistema de Informação para Executivos (EIS).Surgido no final dos anos 80, o EIS deu aos
executivos a capacidade de obter informações sobre vendas e outros dados sem ter de esperar
meses por um relatório especial. O EIS era a idéia certa, mas estava limitado aos níveis mais
altos, e não estava conectado com outros sistemas de informação da empresa. O EIS tendia a ser
apenas outro sistema proprietário dentro de um sistema já proprietário. Uma grande indústria
do aço americana descobriu que a informação fornecida pela nova ferramenta levava os exe
cutivos seniores a fazer mais perguntas aos seus subordinados, que, por sua vez, não tinham as
informações suficientes para poder responder a elas!
Com o auxílio de plataformas baseadas em PCS, ferramentas para o desenvolvimento rápi
do de aplicativos e interfaces gráficas aperfeiçoadas, o Sistema de Informação para Executivos
evoluiu para o "Sistema de Informação para Empresas'; também chamado de "sistema de
medição de desempenho" (performance measurement system). Os novos EIS destinam-se a for
necer informações para uma gama mais ampla de gente de uma organização.
À medida que os fornecedores de sistemas EIS mudaram para uma plataforma e ferramen
tas padronizadas, seus papéis evoluíram. O valor que oferecem agora não está em montar o
aplicativo, mas em ajudar as empresas a descobrir o que fazer com ele. Freqüentemente os
usuários têm a idéia tão fixa de que é difícil obter informações que não sabem o que exigir de
seus sistemas de informação. Uma importante fornecedora de EIS, a Comshare, de Ann Arbor,
Michigan, começa fazendo ao cliente perguntas básicas como: "O que você espera do siste
ma?" e "Quais são os resultados que você quer medir?': O aplicativo de análise de vendas da
Comshare vem com noventa questões específicas sobre os tipos de dados que uma empresa
pode querer: desempenho, subdesempenho, desempenho regional e assim por diante.
A Comshare, que oferece um mix de sistemas usando, inicialmente, aplicativos padrão de
desktop ou browsers, auxilia o cliente na análise e conformação da abordagem correta ao pro
blema, e traz consultores para ajudar na reengenharia dos processos empresariais, se necessá
rio. Somente depois da análise e da reengenharia necessária dos processos é que a Comshare
fornece a tecnologia.
sentar dados de modo fácil e barato. Podem-se ver os dados nos míni
mos detalhes e em dimensões diferentes. Podem-se trocar informações
e idéias com outras pessoas. Podem-se integrar as idéias e o trabalho
de múltiplas pessoas ou equipes para produzir um resultado bem pen
sado e coordenado. Precisamos acabar com a idéia de que obter infor
mações e fazê-las circular é difícil e caro. É de simples bom senso fazer
com que todos os dados de sua empresa -tudo, dos últimos números
de vendas aos detalhes do plano de aposentadoria -fiquem à distân
cia de alguns cliques de todos os que puderem usá-los.
Os gerentes médios e os trabalhadores de linha de uma empresa
-e não somente os altos executivos -precisam ver os dados do
negócio. É importante para mim, como diretor executivo, compreen
der como a empresa está se saindo em diferentes regiões, linhas de
produtos ou segmentos de consumidores, e me orgulho de estar a par
de todos esses fatos. Porém, são os gerentes médios das empresas que
precisam compreender onde estão os lucros e as perdas, quais progra
mas de marketing estão funcionando ou não, e que despesas estão
dentro do previsto ou fora de propósito. Eles é que necessitam de
dados precisos e acionáveis porque são eles que precisam agir. Neces
sitam de um fluxo constante e imediato e visões completas da infor
mação certa. Esses empregados não deveriam ter de esperar que os
superiores lhes passassem as informações. As empresas deveriam gas
tar menos tempo escondendo dados financeiros dos funcionários e
mais tempo ensinando-os a analisá-los e a agir a partir deles.
Evidentemente, cada empresa irá estabelecer os limites do aces
so às informações em algum ponto. Toda empresa mantém os salários
confidenciais. Em geral, no entanto, acredito numa política muito
aberta de disponibilidade de informação. Há um valor incrível em dei
xar que todos os envolvidos com um produto, mesmo o membro mais
novo da equipe, compreendam a história, a fixação de preço, como as
vendas se distribuem em todo o mundo e por segmento de consumi
dor. O valor de fazer com que todo mundo tenha uma imagem com
pleta e de confiá-la a eles supera em muito o risco envolvido.
Em muitas empresas, os gerentes médios podem ser sufocados
pelos problemas cotidianos e não ter as informações de que precisam pa
ra resolvê-los. Podem ter pilhas de dados diante deles -literalmente
pilhas de relatórios em papel - difíceis de analisar ou correlacionar com dados de outros relatórios. Um sinal de um bom sistema nervoso digital é quando você tem gerentes médios com maior autoridade, por terem recebido informações específicas, acionáveis. Eles deveriam ser responsáveis pelos resultados de vendas, pela discriminação das despe� sas, custos de vendedores e fornecedores e pela situação dos projetos importantes- manuseando tudo online, num formato que convide à análise, à coordenação com outras pessoas. O sistema deveria notifi� cá�los de fatos incomuns, conforme critérios estabelecidos por eles; por exemplo, se uma despesa está exorbitante. Dessa forma, não pre� cisam monitorar a atividade normal de gastos. Essas capacidades estão à disposição em algumas empresas, mas continuo surpreso com o pequeno número de organizações que usam a tecnologia da informa� ção para manter seus gerentes de linha bem informados e para evitar verificações de rotina.
Fico espantado com o caminho tortuoso que as informações crí� ticas freqüentemente tomam dentro de muitas empresas que estão entre as quinhentas da Fortune. Estou acostumado a mandár os últi� mos dados por e�mail para gerentes,chave e permitir que eles os manuseiem. Na McDonald's, até recentemente os dados de vendas tinham de ser manualmente "tocados" várias vezes antes de chegar às pessoas que precisavam deles. Hoje, a empresa está bem avançada na instalação de um novo sistema de informação que usa PCs e tecnolo� gias da Web para computar as vendas de todos os McDonald's em tempo real. Assim que você pede um Quarterão, um gerente de mar� keting da empresa fica sabendo. Em vez de dados episódicos ou super� ficiais, o responsável por marketing terá dados concretos, factuais para descobrir tendências.
Como veremos na reação da Microsoft à Internet, outro sinal de um bom sistema nervoso digital é o número de boas idéias que brotam dos gerentes de linha e dos profissionais do conhecimento. Quando podem analisar dados concretos, as pessoas têm idéias específicas sobre a melhor maneira de fazer as coisas, o que, por sua vez, as moti� va a continuar.
As pessoas gostam de saber que aquilo que fazem está funcionan� do, e gostam de poder mostrar à direção que aquilo está funcionando.
Gostam de usar tecnologia que as estimule a avaliar teorias diferentes
sobre o que está acontecendo em seus mercados. Adoram rodar simu
lações. As pessoas realmente apreciam a informação, que é um gran
de motivador.
Um último sinal de um bom sistema nervoso digital é saber se
suas reuniões pessoais são bem enfocadas, e se elas efetivamente geram
ações dirigidas. Os pilotos gostam de dizer que boas aterrissagens são
o resultado de boas aproximações. As boas reuniões são o resultado de
boas preparações. Não devem ser usadas simplesmente para apresen
tar informações. Para isso, é mais eficiente usar o correio eletrônico,
que permite às pessoas analisar os dados de antemão, chegando à reu
nião preparadas para fazer recomendações e travar um debate signifi
cativo. As empresas às voltas com excesso de reuniões improdutivas e
excesso de papel não carecem de energia e cérebro. Os dados de que
precisam existem em algum lugar da empresa, de alguma forma - o
que não se consegue é pôr prontamente as mãos nesses dados. As fer
ramentas digitais permitiriam a essas empresas obter a informação
imediatamente, de muitas fontes, para poder analisá-la a partir de
várias perspectivas.
Alfred Sloan disse que sem fatos é impossível pôr em prática uma
política sólida. Sou suficientemente otimista para acreditar que, se
você tem fatos sólidos, pode pôr em prática uma política sólida. Sloan
fez isso várias vezes. No ritmo atual da mudança nos negócios, preci
samos mais do que nunca administrar com a força dos fatos.
O que descrevo aqui é um novo nível de análise de informações
que possibilita aos profissionais do conhecimento transformar um
dado passivo em informação ativa- o que Michael Dertouzos chama
de informação-como-verbo. O sistema nervoso digital permite que a
empresa faça o trabalho de informação com muito mais eficácia, pro
fundidade e criatividade.
L!CÕES PARA AS EMPRESAS
• O fluxo de informação é o principal diferenciador dos negó
cios na era digital.
• A maior parte do trabalho em cada empresa é "trabalho de
informação", expressão cunhada por Michael Dertouzos para
descrever o pensamento humano aplicado a dados para resol
ver um problema.
• Os gerentes médios precisam de tantos dados sobre os negó
cios quanto os executivos seniores, mas com freqüência têm
menos.
• Reuniões improdutivas, ou que envolvem apenas atualização
de situações, são sinal de mau fluxo de informações.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você tem um fluxo de informações adequado para responder
às questões complexas sobre o que seus clientes e parceiros
pensam de seus produtos e serviços? Que mercados você está
perdendo e qual a sua verdadeira vantagem competitiva?
• Seus sistemas de informações simplesmente processam núme
ros na sala dos fundos ou contribuem, diretamente, para a
resolução de problemas dos clientes?
2
SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL PODE FAZER ISSO?
O QI de uma empresa é determinado pelo grau em que
sua infra-estrutura de TI conecta, compartilha e estrutu
ra informações. Aplicações e dados isolados, por mais
impressionantes que sejam, podem produzir sábios idio
tas, mas não um comportamento empresarial altamente
funcional.
Steve H. Haeckel e Richard L Nolan,
"Managing by Wire: Using IT to
Transform a Business"
Tal como o ser humano, uma empresa deve ter um mecanismo
interno de comunicação, um "sistema nervoso" para coordenar
suas ações. Todos os negócios têm por foco uns poucos elementos bási
cos: clientes, produtos e serviços, receitas, custos, concorrentes, entre
ga e empregados. Uma empresa tem de realizar e coordenar os proces
sos de cada área, em especial as atividades que atravessam fronteiras
entre departamentos. A área de vendas precisa saber rapidamente se
a empresa tem estoque ou se pode obtê-lo antes de prometer a entre
ga de um grande pedido. A manufatura precisa saber qual o produto
que está vendendo como água para poder mudar suas prioridades de
produção. Os gerentes de negócios de toda a empresa precisam saber
sobre ambas as coisas e muito mais.
O sistema nervoso de uma organização tem paralelos com o dos
seres humanos. Cada empresa, independentemente do tipo de negó-
cio, tem sistemas "autonômicos", os processos operacionais que preci�
sam estar em andamento para que ela sobreviva. Cada empresa tem
um processo essencial no centro de sua missão empresarial, seja ela o
projeto e a fabricação de produtos ou o fornecimento de serviços.
Cada empresa tem de administrar sua renda e seus gastos. E tem uma
variedade de processos administrativos, como a folha de pagamentos.
Nenhuma firma prosperará durante muito tempo se os produtos não
saírem, ou se as contas e os empregados não forem pagos.
A necessidade de eficiência e confiabilidade impulsionou a cor�
rida para a automatização de muitas operações básicas. Com os admi�
nistradores utilizando quaisquer soluções que estivessem à mão, o
resultado ao longo do tempo foi a proliferação de sistemas incompatí�
veis. Cada sistema independente pode operar com fluência própria,
mas os dados de cada um estão isolados e são difíceis de integrar com
os de outros. O que falta são as ligações entre informações, muito
semelhantes às interligações entre neurônios do cérebro. A extração
de dados dos processos operacionais e sua utilização de modo provei�
toso têm sido um dos problemas mais intratáveis dos negócios. Embo�
ra a automação tenha sido valiosa, a tecnologia atual pode fazer das
operações básicas a pedra angular de um sistema mais amplo de inte�
ligência corporativa.
Uma organização também precisa de bons reflexos empresariais,
ser capaz de reunir suas forças numa crise ou articular uma reação a
qualquer fato não planejado. Você pode receber um telefonema de seu
melhor cliente dizendo que ele está mudando para seu maior concor�
rente; ou esse concorrente pode lançar um produto quente no merca�
do; ou pode ter de resolver os defeitos de um produto ou uma falha na
operação. Os acontecimentos não planejados que pedem uma respos�
ta tática também podem ser positivos. Você talvez tenha uma oportu
nidade inesperada de concretizar uma parceria ou uma aquisição.
Por fim, há o direcionamento consciente das forças musculares
de sua empresa, seja para criar equipes para desenvolver novos produ
tos, para abrir novos escritórios, ou para redistribuir pessoal no campo
a fim de buscar novos clientes. Para serem bem realizados, esses even�
tos planejados precisam de deliberação, análise estratégica, planeja�
mente, execução e avaliação. Você precisa pensar sobre as questões
fundamentais dos negócios de sua empresa c desenvolver uma estraté
gia empresarial de longo prazo para resolver problemas e aproveitar as
oportunidades que sua análise desvendar. Depois, deve comunicar a
estratégia e os planos de execução para toda a empresa, os parceiros e
outras pessoas relevantes fora da empresa. Mais do que tudo, no entanto, uma firma tem de se comunicar
com seus clientes c agir com base no que aprende nessa comunicação.
Essa necessidade primária envolve todas as capacidades de uma
empresa: eficiência operacional e captação de dados, alcance reflexi
vo c coordenação, planejamento e execução estratégicos. A necessidade de se comunicar com eficácia com seus clientes aparecerá freqüentemente neste livro. Vou mostrar como um sistema nervoso
digital ajuda as empresas de sucesso a fazer com que todos os seus pro
cessos se relacionem com essa importantíssima missão de todas as
organizações.
Um sistema nervoso digital serve a dois objetivos principais no
desenvolvimento da compreensão dos negócios. Amplia as capacida
des analíticas do indivíduo, da mesma forma que as máquinas ampliam
suas capacidades físicas, c combina as capacidades dos indivíduos para
criar uma inteligência institucional e uma capacidade unificada de
agir. Reunindo tudo isso no contexto correto: o sistema nervoso digital busca criar excelência empresarial a partir da excelência indivi
dual, em benefício do cliente.
DADOS DISPON(VEIS TODOS OS DIAS
Você pode pensar no sistema nervoso digital como um modo de
dar à sua equipe interna o mesmo tipo de dados para uso nos negócios
diários que dá a um consultor para um projeto especial. Com seus anos
de experiência na atividade c sua expertisc na análise dos negócios, os consultores amiúde vêm com idéias e maneiras novas de olhar as ques
tões. Depois de processar dados de vendas ou demográficos do tipo
ccnsitário, eles invariavelmente surpreendem os diretores com suas análises de lucratividade, suas comparações com os concorrentes e seus insights para processos empresariais melhores.
De outra perspectiva, no entanto, é simplesmente desproposita,
do que alguém de fora da empresa receba mais informações do que
você mesmo utiliza. Com muita freqüência, as informações importan,
tes sobre vendas e clientes são reunidas uma única vez, quando o con,
sultor chega. Você deveria ter essas informações sempre à disposição
de sua equipe normal de trabalho.
Se os consultores obtêm mais insights de seu sistema do que
você, deveria ser graças às habilidades próprias deles e não porque
você prepara informações especialmente para eles, que não estão dis,
poníveis para seus auxiliares. Se um consultor consegue descobrir
tendências em seus dados que você não vê, então há algo de errado
no seu fluxo de informações. Nem todos os seus gerentes terão a
expcrtise ou a amplitude de conhecimento que um consultor traz
para sua empresa, mas deveriam ter acesso a dados da mesma quali,
dade. Deveriam poder chegar ao trabalho todos os dias, ver os dados
mais recentes e analisá,los de várias formas instrutivas. Como vere,
mos no exemplo seguinte, as coisas boas acontecem quando podem
acontecer.
INFORMAÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Pelo fato de a nossa força de vendas diretas só visitar grandes
empresas e parceiros, Jeff Raikes, nosso vicc,presidente de vendas e
suporte, todos os anos tenta melhorar a eficácia de nossas vendas para
clientes pequenos e médios. Em geral, chegamos a esses clientes por
meio de seminários, atividades de marketing cooperado com parceiros
e outros programas de amplo alcance. Jeff examina abordagens varia,
das para atingir nossos clientes menores. Deveríamos fazer mais mar,
keting nas cidades maiores, uma vez que há nelas uma maior concen,
tração de pequenos e médios clientes? Ou deveríamos expandir nossas
atividades para a meia dúzia mais próxima de cidades em cada distri,
to, de acordo com o tamanho da população? Tendo em vista os recur,
sos limitados, qual seria a melhor abordagem?
Na cultura de números da Microsoft encontram,se bons dados
factuais para convencer alguém de quase qualquer proposta, mas nin,
guém tinha uma prova convincente da melhor maneira de proceder
nesse caso. Então alguém lembrou de uma análise de Pat Hayes, ge,
rente de operações da Microsoft para a Região Central. Ele racionali,
zara os orçamentos de viagens entre distritos que tinham a maioria de
seus clientes concentrados numa cidade grande, como Chicago, e dis,
tritos que tinham boa parte de seus clientes dispersos por vários esta,
dos. Seu estudo tinha identificado algumas cidades pequenas com alta
concentração de proprietários de PCS. Seriam essas cidades a melhor
fonte não pesquisada de novas receitas?
Pat e uma equipe pequena ficaram encarregados de determinar as
melhores oportunidades novas de marketing numa região que com,
preendia dezoito estados americanos e o Canadá. O que aconteceu
entre novembro de 1996 e janeiro de 1997 ilustra como as ferramen,
tas digitais típicas que muitos profissionais do conhecimento já pos,
suem podem se integrar com sistemas financeiros back,end para aju,
dar as empresas e melhorar suas vendas.
Como você pode identificar as cidades com o maior potencial de
vendas entre centenas de cidades de tamanhos diferentes? Quais são
os parâmetros certos? Como desenvolver um programa de marketing
que não exija a contratação de dezenas de pessoas e o gasto de milhões
de dólares? Você começa selecionando as informações de que dispõe
para trabalhar.
Pat e outras duas pessoas começaram por separar dados do MS
Sales, nosso sistema de controle de faturamento e suporte a decisões.
Esse banco de dados em PC tem informações de todos os revendedores
do mundo sobre vendas de todas as versões de cada produto que ven,
demos. Mais de 4 mil funcionários utilizam o MS Sales regularmente
para obter suporte a decisões, gerência de cadeia de suprimentos, com,
pensação de força de vendas, fechamento contábil mensal, planeja,
menta do orçamento fiscal, planejamento de pesquisa e desenvolvi,
menta e análise de participação no mercado.
Na Internet, a equipe captou dados do censo norte,americano
que mostravam o número médio de empregados por empresa por cida,
de. De uma firma de consultoria, obteve informações sobre o número
de microcomputadores por cidade. De gerentes de marketing da
região, a equipe reuniu informações sobre seminários e outras ativida,
des de marketing em cada cidade. Por fim, Pat incluiu uma lista do número de parceiros da Microsoft em cada cidade. Essa pesquisa, ini� ciada por duas pessoas usando e�mail, divulgação pela intranet e o telefone para se comunicar, acabou envolvendo dezenas de pessoas em todo o país.
Depois de fundir e selecionar os dados, Pat e sua equipe come� çaram a analisá�los de várias maneiras. Às vezes separadamente, às vezes em colaboração, e sempre com nossas ferramentas eletrônicas, eles tentaram descobrir uma correlação entre números de venda e ati� vidades de marketing em cidades de vários portes. O MS Sales propor� cionou dois conjuntos de dados que se revelaram cruciais: dados do ano anterior, que lhes permitiram calcular o crescimento, e a receita por código de endereçamento postal. Os números da receita no âmbi� to do código postal permitiram uma análise muito granular por área metropolitana. Com o censo e os dados do PC, eles puderam criar dois outros parâmetros importantes: receita por micro e receita por empre� gado de empresa.
No início de janeiro, quando tinham identificado oitenta cida� des como candidatas prováveis para uma nova campanha de marke� ting, Pat e a equipe encontraram�se com Jeff Raikes. Jeff sugeriu que criassem um índice de desempenho e um índice de atividade para ca� da cidade. Os índices proporcionariam a medida comum que vinham procurando a fim de entender a relação entre receita, densidade de mi� cros e marketing. O índice de desempenho seria a porcentagem de to� das as pessoas presentes a eventos da Microsoft que fossem da região dividida pela porcentagem de micros na região. Um número maior que 1 significaria que a cidade estava superando o desempenho de ou� tras cidades; um número menor que 1 significaria que ela estava com desempenho baixo.
Com um conjunto consistente de medidas, o pequeno grupo não precisou de discussões filosóficas sobre se uma cidade estava no Sun Belt ou no Rust Belt, ou se a economia naquela área estava em geral boa e, portanto, nossas vendas deveriam aumentar. Em vez disso, a discussão foi pura matemática. Eles podiam relacionar o desempenho de cada cidade com o das outras, e com a presença ou ausência de ati� vidades de marketing. E o que é mais importante, tinham uma manei�
ra de extrapolar vendas potenciais para aquelas cidades em que não
estávamos fazendo nenhum tipo de marketing. Várias cidades peque�
nas pareciam muito promissoras.
Fiquei sabendo do projeto na reunião de avaliação executiva do
final de janeiro de 1997, quando Jeff apresentou os dados. Estávamos
todos intrigados e lhe demos o sinal verde para realizar um teste e
investir estratégias de marketing em algumas dessas cidades menores.
Antes de gastar muito dinheiro, queríamos saber, numa escala peque�
na, se nossa idéia iria funcionar. Jeff mandou um e�mail para Pat
dizendo�lhe que fizesse um conjunto final de recomendações para um
programa piloto e para planejar uma revisão dele com Jeff dentro de
duas semanas.
No dia anterior à reunião, Pat e um colega estavam trabalhando
nas recomendações finais. Utilizando sua lista do número de parcei�
ros da Microsoft em cada cidade, Pat criara um novo índice de par�
ceiros para indicar o potencial relativo de atividades de marketing
cooperado em cada cidade. Não sabendo onde iam parar, Pat e seu
colega decidiram usar os índices para dividir as cidades em categorias
diferentes e fazer recomendações para cada categoria. Em uma ponta,
tinham uma cidade com alta atividade de marketing que estava com
desempenho alto. Sua recomendação para essa cidade seria diminuir
a atividade e ver se isso fazia cair o desempenho. Se este permaneces�
se bom, a empresa poderia gastar menos para obter os mesmos resul�
tados. Se a atividade de marketing fosse alta e o desempenho baixo,
recomendariam mudanças no marketing ou uma avaliação para ver se
estavam com foco no produto certo. Se tanto a atividade de marke�
ting quanto o desempenho fossem baixos, eles checariam o índice de
parceiros para ver se os tínhamos em quantidade suficiente naquela
cidade para justificar o aumento da atividade de marketing ali. Era
tarde quando chegaram à última categoria, cidades com um índice de
atividade zero, significando nenhum marketing.
No conjunto, nossa receita regional média para firmas pequenas
era de 2,90 dólares por empregado de cliente, mas a receita real por
empregado de firma pequena variava tremendamente. Numa cidade
grande como Dallas, onde temos um escritório distrital e fazemos pro�
gramas de marketing, nossa receita era de 3,44 dólares por emprega�
do. Nas oitenta cidades sem escritório e sem marketing (o índice de
"atividade zero"), nossa receita média era de 0,89 dólar.
De repente, tinham a resposta de que precisavam. Novos progra
mas onde já fazíamos marketing nos dariam incrementos de algum
tipo, mas se novos programas de marketing trouxessem a metade das
oitenta cidades de "atividade zero" para nossa média regional de 2,90 dólares, dobraríamos nossa receita naquelas cidades, passando de 30 milhões de dólares para 60 milhões em um ano!
Pat, que nunca apresentara um plano para Jeff, não tinha como
saber que ele jamais segue uma ordem de itens de modo formal. Jeff
tem o hábito de passar rapidamente pelas apresentações para encon
trar os slides que descrevem as táticas. É capaz de ler mais rápido do
que as pessoas conseguem falar, e sua passada de olhos faz com que vá
direto ao centro da questão. "Não passamos do primeiro slide", diz Pat.
Mergulharam diretamente nas planilhas, respondendo a perguntas de
]eff durante duas horas. Quando ele viu o potencial das cidades de
"atividade zero", disse simplesmente: "Façam isso".
]eff fez uma última sugestão: filtrar as oitenta cidades de novo
com olhos em um retorno sobre investimento de 8 para 1, o mínimo
que achamos que justifica um programa de marketing. Esse limite nos
permitiria eliminar as cidades onde a porcentagem de retorno podia
ser alta mas onde a receita absoluta em dólares seria baixa. A propor
ção 8:1 representa nosso típico gasto de marketing como porcentagem
da receita líquida. "Resolva isso e depois me diga do que precisa", disse
]eff. Num e-mail seguinte, acrescentou: "Não deixe que o orçamento
de marketing e o número de funcionários atrapalhem o projeto. Vá
em frente".
Uma semana depois, Pat mandou por e-mail para Jeff sua propos
ta final de concentrar-se em 45 cidades (depois podadas para 38). Em
última análise, o experimento em marketing era simples: dois eventos
"Grande Dia" em cada cidade onde não fizéramos nenhum marketing.
Cada Grande Dia proporcionaria uma visão geral da estratégia da
Microsoft e de nossa linha de produtos, e com nossos parceiros, apre
sentaríamos várias ofertas de venda. Com a contratação de terceiros
para cuidar da logística e a ajuda de nossos parceiros para os eventos
Grande Dia, o plano acarretava apenas duas novas contratações e um
custo total de apenas 1,5 milhão de dólares. O máximo retomo sobre
o investimento poderia ser um espantoso 20 para 1: um aumento na
receita de 30 milhões com um investimento de 1,5 milhão.
2
2/97 4/97 6/97
Segundo Seminário 17/2//37
I
.-----.,.---,. :
8/97 1 0/97 12/97 2/98 4/98 6/98
O sistema nervoso digital da Microsoft permite aos gerentes comerciais identificar cidades
nas quais há mais probabilidade de aumento de vendas como resultado de novos
programas de marketing. A análise digital levou a um programa que aumentou as vendas
em 57%, mais de 3,5 vezes acima do padrão. O pessoal de marketing pôde identificar em
poucos dias a eficiência de cada esforço de comercialização e, como mostram estes
resultados de uma cidade do Texas, testar com que freqüência os eventos podem ser
repetidos sem redução de faturamento. Os dados digitais mostram também qual material
relativo a um produto deve ser divulgado da próxima vez.
À medida que os eventos se realizavam, usávamos o MS Sales para medir constantemente nosso progresso nas 38 cidades, comparando com números de mercados semelhantes, para ver se nosso programa estava realmente tendo impacto. Os resultados: depois de três trimestres, tivemos um aumento de receita de 57% nas cidades em que realizamos o Grande Dia, contra 16% de crescimento num grupo de controle de dezenove cidades pequenas que cumpriam a exigência do
retomo sobre investimento, mas não participaram do período de teste-e-investimento.
Nossos parceiros nas 38 cidades menores, em geral revendedores com valor agregado e lojistas locais, ficaram gratificados com o pro
grama Grande Dia. Suas vendas cresceram numa quantidade comen
surável com as nossas, e a boa vontade que conseguimos deles estabeleceu uma base sólida para futura cooperação em marketing.
Do DISCO À COR DA CAMISA, O MS SALES INFORMA
O MS Sales, nosso sistema mundial de informações sobre vendas, tem sido responsável por uma boa quantidade de ensinamentos que melhoraram nosso marketing.
Um dos relatórios mais significativos do MS Sales é o Disco, de comparações entre distritos
(Distrid Comparison). Utilizando o Disco, nossa gerente distrital do Nordeste descobriu que os
melhores distritos do ano fiscal de 1996 foram aqueles que fizeram o melhor trabalho de venda do Microsoft Office por meio de nosso canal de parceiros para pequenos negócios. Ela deflagrou uma campanha de mala direta para revendedores no mercado de pequenos negó
cios que aumentou muito as vendas no distrito. Monitorando os resultados no MS Sales, determinou que a mala direta precisava continuar a cada seis ou oito semanas a fim de manter o
crescimento da receita.O distrito Nordeste terminou o ano fiscal de 1997 como o de maior crescimento nesse setor de negócios, e o programa foi repetido em outros distritos, com resultados semelhantes.
A Microsoft Índia usou o MS Sales para medir a eficácia de programas criados para estimular os clientes a comprar versões em co-ROM de nossos produtos, em vez das versões em disquete. Para os clientes, a mudança economizaria muita troca de disquetes para instalar produtos, e para nós, reduziria o custo da mercadoria. A Índia utilizou também o MS Sales para determinar quais as promoções especiais para revendedores que aumentavam de fato as vendas de
determinados produtos. Na França, a grande equipe de vendas da Microsoft analisou quais as contas que tinham
software suficiente para se habilitar ao nosso programa de descontos por grande volume, e foi
àquelas empresas oferecendo-lhes excelentes negócios. Em casos em que os clientes tinham compras descentralizadas, fomos capazes de lhes dizer até a localização de todos os seus Pcs e
ajudá-los a controlar melhor suas compras. Na Argentina, um de nossos profissionais de vendas estava falando ao telefone com a dona
de uma revenda que tentava impressioná-lo com um resultado de vendas um tanto inflado. Enquanto conversava, nosso homem checou rapidamente o MS Sales e descobriu o quanto exatamente a empresa estava vendendo, que era menos do que ela afirmava. Quando mencionou casualmente os números corretos, a mulher ficou surpresa e perguntou como ele obtivera a informação com tanta rapidez.
Ele descreveu-lhe o MS Sales e repassou todos os dados que podia obter do programa. E acrescentou: "Isso não é tudo. Ele sabe também que você está usando uma camisa pólo ver
melha': O telefone ficou em silêncio. "Como ele sabe?'; perguntou ela finalmente.
Foi apenas sorte na adivinhação.
Continuamos a nos basear nesses primeiros esforços para identi�
ficar novas oportunidades de mercado. Expandimos o programa de
marketing para outras regiões e outros países. Reconhecemos o valor
dos números que coletamos para usar uma única vez e assim continua
mos a coletá�los e colocá-los em nosso sistema de vendas. Qualquer
pessoa que esteja trabalhando em qualquer análise de vendas pode ver
os dados e fazer comparações históricas.
Enquanto o projeto de Pat Hayes estava em andamento, outro
membro do grupo de Jeff estava trabalhando separadamente em um
"mapa de oportunidades" para novos negócios potenciais por diferen�
tes produtos. Jeff juntou o trabalho sobre produtos com o de Jeff sobre
bases de receita. Agora temos uma ferramenta que possibilita que
qualquer pessoa da empresa examine as oportunidades não apenas por
potencial de receita, como também por produto. Hoje, em vez de pro
gramar uma viagem de estratégia da Microsoft por oito cidades onde
a receita total é baixa, podemos determinar se uma cidade precisa de
um seminário sobre o Office, outra sobre Windows NT e uma terceira
sobre Exchange.
FAÇA UM INVESTIMENTO, NÃO CONFIE NA SORTE
O MS Sales, nosso banco de dados de vendas, desempenhou um
papel essencial em nossa solução de marketing para cidades menores.
O MS Sales foi o resultado de nosso compromisso com a montagem
de um sistema de relatório financeiro que capturaria uma ampla
variedade de informações sobre vendas e as colocaria na ponta de
nossos dedos. Ele nos possibilita penetrar nos dados de todas as for�
mas imagináveis: por região, país, tamanho do cliente, área de produ�
to, vendedor(a), até mesmo por códigos postais. Cada empresa preci�
sa de sistemas de informação que possam fornecer rapidamente esse
nível de detalhamento. Ele deve estar à distância de um clique de
botão de seus gerentes de vendas ou das pessoas em campo.
E não foi por sorte que acabamos tendo à mão um número essen
cial como o de receitas por código postal. Fizemos um significativo
investimento ao longo de alguns anos para obter esse tipo de dado e
para que nossos parceiros alimentassem com dados de vendas nossos
sistemas, eletronicamente. Devido ao nosso modelo de vendas indi
retas, é essencial a integração digital dos dados do canal de vendas
em nossos relatórios financeiros. Não posso dizer que sabíamos de
antemão todas as questões que surgiriam, mas tínhamos uma boa
idéia dos tipos de dados de que precisávamos para responder a uma
ampla gama de questões, em todos os níveis de detalhe e de muitos
pontos de vista.
Um sistema baseado em papel não poderia fazer esse trabalho. Da
mesma forma, qualquer sistema sem acesso fácil a planilhas eletrôni
cas para permitir que diferentes teorias sejam testadas não teria fun
cionado. A necessidade de combinar dados de censo e de colaboração
entre lugares distantes do país exigia uma flexibilidade imensa. Uma
vez que boa parte dos dados de vendas chegam até nós via Internet
num formato que podemos usar imediatamente no MS Sales, o proces
so é barato, de tal forma que nossos parceiros têm condições financei
ras de usá-lo. Ao compartilhar a análise dessas ferramentas devida
mente com nossos parceiros, também levantamos discussões de
negócios com eles em um nível mais estratégico.
Os problemas realmente difíceis dos negócios têm sempre muitos
aspectos. Com freqüência, uma decisão importante depende de uma
pesquisa improvisada por uma ou duas informações auxiliares e de
uma análise rápida prévia, de vários cenários possíveis. São necessá
rias ferramentas que combinem e recombinem facilmente dados de
muitas fontes. É preciso acesso à Internet para todos os tipos de pes
quisa. Pessoas dispersas no espaço precisam poder colaborar e manu
sear os dados de diferentes maneiras. A certa altura, Steve Balmer,
então vice-presidente executivo e agora presidente da empresa, esta
va criticando os planos para o projeto de Pat Hayes por e-mail da
Europa. Um banco de dados back-end era importante para nossa solu
ção, mas mais importante era nossa decisão de montar nossa infra
estrutura em torno de um fluxo de informação total. Todas as decisões
importantes eram tomadas em reuniões pessoais ao estilo antigo, mas
o programa não teria sido possível sem a formidável preparação possi
bilitada por nosso sistema nervoso digital.
UM NOVO PAPEL PARA OS GERENTES DE DISTRITO
Na Microsoft, nossos sistemas de informação mudaram também
o papel dos gerentes de vendas distritais. Quando o MS Sales entrou
em linha, nossa gerente,geral de Minneapolis examinou uma varie,
dade de números para seu distrito em um nível de detalhamento an,
teriormente impossível. Descobriu que as extraordinárias vendas
entre alguns segmentos de clientes estavam mascarando um desem,
penho sofrível entre os grandes clientes de seu distrito. Na verdade,
seu distrito era o último entre os distritos americanos nessa categoria.
A descoberta disso foi um choque, mas também uma grande motiva,
ção para sua equipe de atendimento a grandes clientes. No final do
ano, Minneapolis era o distrito americano que mais crescia em ven,
das para esse segmento.
A ANÁLISE DE CLIENTES IDENTIFICA AS FRAQUEZAS
O MS Sales não é de forma alguma a única ferramenta que utilizamos para analisar a ativi
dade de vendas. Temos também um banco de dados central sobre clientes, que usamos para
avaliar padrões de compra de clientes individuais, bem como de grupos de clientes. Nosso dis
trito da Califórnia Setentrional usou recentemente o atlas para analisar a posição de produtos
como Microsoft Exchange, Microsoft Office e Windows NT. A equipe gerou relatórios especiais
com tabelas dinâmicas para entender o número de licenças e a penetração no mercado que
estávamos obtendo entre grandes clientes em vários segmentos de clientes.
Manipulando as planilhas eletrônicas para visualizar dados nacionais, regionais e distri
tais, e examinar setores de atividade ou determinadas contas, a Califórnia Setentrional perce
beu que a posição do Microsoft Exchange, nosso gerenciador de mensagens e correio eletrôni
co, era mais fraca em certos tipos de contas do que em outros. O distrito descobriu também que
em certos tipos de contas, o Lotus Notes da IBM tendia a ser o maior concorrente, enquanto nos
outros, os competidores eram diferentes.
Essa informação exata ajudou o distrito a montar programas para que a Microsoft enfren
tasse o desafio do mercado, mandando nossos engenheiros e consultores de sistema para as
contas certas em poucos meses. A informação também ajudou esses engenheiros e consulto
res a se aparelharem, conhecendo melhor o principal concorrente de uma conta, de tal forma
que pudessem responder às perguntas mais difíceis sobre as vantagens comparativas de nosso
produto diante do concorrente.
Hoje, para ser um gerente de distrito da Microsoft é preciso ser
mais do que um líder de vendas que ajuda sua equipe a fechar grandes
negócios, papel tradicional dessa função. Agora, é preciso ser um pen,
sador dos negócios, o que significa que é necessário ter números con,
fiáveis. Antes, mesmo que estivesse preocupado, por exemplo, com a
receita das lojas de varejo de sua área, o gerente não tinha nenhuma
visão desses resultados. Agora, ele pode ver os dados de vendas e ava
liar onde seu negócio está forte, onde está fraco e onde tem grande
potencial, produto por produto, em relação a outros distritos. Pode
testar novos programas e ver seu impacto. Pode conversar com outros
gerentes sobre o que eles estão fazendo para obter fortes resultados. O
papel do nosso gerente de vendas distrital é muito mais amplo agora
do que há cinco anos, graças às ferramentas digitais que criamos e à
facilidade com que as usamos.
FAZENDO NEGÓCIOS NA VELOCIDADE DO PENSAMENTO
Um sistema nervoso digital dá a seus usuários uma compreensão
e uma capacidade de aprender que não seria possível de outra forma,
como no exemplo de marketing que descrevi neste capítulo. Um bom
fluxo de informações e boas ferramentas de análise nos revelaram
novas oportunidades de receita entre volumes de dados potencial
mente impenetráveis. Maximizaram as capacidades do cérebro huma
no e minimizaram o trabalho humano. A equipe tinha apenas dois
membros centrais que acionaram muitas outras pessoas, e todos esta
vam fazendo o trabalho além de seus deveres normais. A mesma infra
estrutura deu,nos as ferramentas certas para executar, avaliar e obter
sintonia fina em nosso programa de marketing.
Para começar a criar um sistema nervoso digital, primeiro você
deve ter uma imagem ideal das informações de que precisa para fazer
seu negócio funcionar e para entender seus mercados e concorrentes.
Pense muito sobre os fatos básicos importantes para seu trabalho e sua
empresa. Faça uma lista de questões-chave a que precisa ser capaz de
responder se quiser competir com eficácia. Descubra quais os dados
que o ajudarão a responder a essas questões e estimule mais perguntas.
Então peça aos seus sistemas de informação que forneçam esses dados.
Se eles não conseguirem isso, você precisa desenvolver um que o faça
-certamente um ou mais de seus concorrentes farão isso.
Você sabe que montou um excelente sistema nervoso digital
quando as informações fluem por sua organização de um modo tão
rápido e natural quanto o pensamento num ser humano, e quando
você pode usar a tecnologia para reunir e coordenar equipes tão rapi
damente quanto pode concentrar um indivíduo numa questão. São os
negócios à velocidade do pensamento.
L!CÕES PARA AS EMPRESAS
• As pessoas de negócios precisam se livrar da noção de que é
difícil obter informações.
• Informações melhores podem expandir o papel dos gerentes
de vendas, de fechadores de grandes contratos a gerentes de
negócios.
• Reunir a informação certa com as pessoas certas melhora tre
mendamente a capacidade de a empresa desenvolver-se e agir
sobre oportunidades estratégicas de negócio.
• A integração de dados de vendas com parceiros não só cana
liza melhor os relatórios como eleva as discussões sobre negó
cios a níveis mais estratégicos.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Os dados importantes são reunidos para usos únicos especiais,
ou os funcionários têm acesso a eles diariamente?
• Faça uma lista das questões mais acionáveis de seu negócio.
Seu sistema de informação oferece dados para responder a
elas?
• Seu sistema digital lhe possibilita apontar com precisão as
áreas de vendas que oferecem as maiores oportunidades ou que
precisam da maior atenção?
3
A CRIAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO SEM PAPEL
É uma questão séria refletir sobre o quanto a estrutura de
nossos processos empresariais tem sido ditada pelas limi
tações de nosso arquivo de J>astas.
Michael Hammer c )ames Champy, Reengineering your Business
Atecnologia digital pode transformar seus processos de produção e
seus processos empresariais. Pode libertar também as pessoas que
trabalham com ela de processos lentos e inflexíveis que usam papel. A
substituição destes por processos digitais libera os profissionais do
conhecimento para fazer trabalho produtivo. O local de trabalho com
pletamente digital é chamado usualmente de "escritório sem papel",
uma expressão que remonta pelo menos a 1973. É uma grande visão.
É o fim das pilhas de papel onde não se encontra o que se precisa.
Nada de manusear volumes de livros e relatórios para achar a informa
ção de marketing ou um número de vendas. Nada de formulários
enviados para o lugar errado, faturas perdidas, lançamentos redundan
tes, cheques desaparecidos ou atrasos causados por trabalho de escrita
incompleto.
Mas o escritório sem papel, tal como a inteligência artificial, é
uma daquelas coisas "para qualquer momento" que parecem nunca
chegar. O primeiro uso da expressão surgiu numa manchete de um
quarto de século atrás, numa publicação especializada para companhias telefônicas. A Xerox Corporation (embora nunca tenha usado
a expressão) fez mais do que ninguém para promover o conceito de es
critório sem papel. Em 1974-75, a empresa estava falando sobre "o
escritório do futuro", que teria computadores e correio eletrônico com
informações online. Entre 1975 e 1987, várias publicações empresa
riais prometiam que o escritório sem papel não estava longe e muda
ria radicalmente o local de trabalho, mas em 1988 eu disse a um repór
ter: "Essa concepção de um escritório sem papel ainda está muito,
muito longe ... Os computadores até agora ainda não conseguem con
cretizar essa visão" .1
Hoje, temos todas as peças no lugar para tornar realidade essa
visão. A computação gráfica e melhores ferramentas analíticas tor
nam fácil integrar dados de vários tipos. PCs de alta capacidade são
ubíquos nos ambiente empresarial e estão em rede. A Internet está
conectando micros de todo o mundo. Contudo, o consumo de papel
continua a dobrar a cada quatro anos, e 95% de toda a informação nos
Estados Unidos continuam em papel, em comparação com apenas 1%
armazenado eletronicamente. A informação em papel cresce com
mais rapidez do que a tecnologia digital consegue eliminá-lo!
Em 1996, decidi verificar em que a Microsoft, grande defensora
da substituição do papel por formas eletrônicas, ainda estava usando
papel. Para minha surpresa, tínhamos imprimido 350 mil cópias de
relatórios de vendas naquele ano. Pedi um exemplar de cada formulá
rio de papel que usávamos. A grossa pasta que baixou na minha mesa
continha centenas e centenas de formulários. Na sede da empresa,
tínhamos 114 formulários apenas no setor de compras. Nosso plano de
aposentadoria 401 (k) tinha oito diferentes formulários: para entrar e
sair do plano, mudar as informações sobre o empregado e mudar os
investimentos ou contribuições do funcionário. Cada vez que o gover
no mexia nas regras, tínhamos de atualizar e reimprimir formulários e
reciclar milhares deles. Mas o consumo de papel era apenas um sinto
ma de um problema maior: os processos administrativos eram compli
cados demais e ocupavam tempo excessivo. Olhei para a pasta de for
mulários e me perguntei: "Por que temos todos esses formulários?
Todo mundo aqui tem um micro. Estamos todos conectados. Por que
(1) James E. LaLonde, "Gates: Computers Still Too Hard to Use", Searcle Times, 12 de
junho de 1988.
não estamos usando formulários eletrônicos e o e�mail para dinamizar nossos processos e substituir todo esse papel?".
Bem, exerci o privilégio de meu cargo e bani todos os formulários desnecessários. Em lugar de todo aquele papel, surgiram sistemas que são muito mais precisos e fáceis de trabalhar e que permitiram aos nos� sos funcionários dedicarem�se a um trabalho mais interessante.
UM CLIQUE PARA INICIAR A JORNADA
Agora, antes mesmo de ser contratado(a), o(a) novo(a) funcio� nário(a) entra numa jornada eletrônica. Recebemos de seiscentos a novecentos currículos de candidatos a emprego todos os dias pelo cor� reio, e�mail ou via nosso Resume Builder, no site da Microsoft na Web.2 Setenta por cento dos currículos chegam via e�mail ou pela Web, 6% a mais do que dois anos atrás; essa porcentagem continua crescen� do. Nosso software acusa automaticamente o recebimento de cada proposta eletrônica. Nosso banco de dados de recrutamento, Restrac (da Restrac de Lexington, Massachusetts) aceita diretamente as infor� mações desses currículos criados em nosso site da Web; as propostas via e�mail são analisadas para que se enviem as informações do candi� dato ao Restrac. Os currículos em papel são escaneados e convertidos em texto que possa ir para o banco de dados. Todos os currículos são eletronicamente comparados com as vagas abertas entre 24 e 48 horas depois de recebidos.
Os especialistas de recursos humanos pesquisam o Restrac em busca de candidatos potenciais, consultando profissionais de recruta� mento pessoalmente ou por e�mail. Usam o software de gerenciamen� to de tempo e tarefas para agendar as entrevistas. Cada entrevistador recebe uma cópia do currículo e qualquer outra informação relevante por e�mail. Depois do encontro com o candidato, cada entrevistador manda seus comentários sobre o candidato para a área de recursos humanos, o gerente de contratações e os outros entrevistadores, por e�
(2) As pessoas enviam seus currículos para resume@microsoft.com. O link para o
Resume Builder é no www.microsoft.com/jobs. No Brasil o link é www.microsoft.com/brasil/
corpinfo/oportunidades.
mail, sugerindo questões de acompanhamento para os próximos entre
vistadores. Esse compartilhamento em tempo real de informações das
entrevistas faz com que os entrevistadores se baseiem uns no trabalho
dos outros, evitando duplicações. Um entrevistador pode sugerir ao
seguinte que examine melhor como a pessoa trabalharia em equipe,
por exemplo. Para pessoas com contratação garantida, os alertas por e
mail ajudam-nos a concentrar nosso tempo em explicar aos candidatos
por que a Microsoft é uma boa escolha para eles.
Digamos que uma candidata chamada Sharon Holloway aceita
nossa oferta de emprego. Sharon é uma nova contratada hipotética,
mas a descrição de como será sua vida na Microsoft é igual para as 85
pessoas que contratamos por semana. Embora nossa intranet seja uma
solução global para os mais de 28 mil empregados da Microsoft em
todo o mundo, neste exemplo vamos supor que Sharon esteja situada
em nosso campus principal, em Redmond, Washington.
Antes mesmo que Sharon seja contratada pela Microsoft, uma
assistente administrativa de seu futuro grupo preenche o formulário
eletrônico Setup de Contratado Novo na intranet da Microsoft para
pedir uma conta de voice-mail, uma de e-mail, móveis de escritório e
um computador com software pré-instalado para estar pronto quando
ela chegar. O mesmo formulário garante que Sharon entre para a lista
telefônica da empresa, receba uma placa com seu nome para a porta
de seu escritório e ganhe uma caixa postal na sala de correios de seu
prédio. O formulário eletrônico único vai diretamente para a área res
ponsável por essas atividades. Os registros eletrônicos garantem que
tudo seja rastreado.
Após uma sessão de orientação com um gerente de recursos
humanos sobre a política geral da empresa em relação ao trabalho e
aos funcionários, Sharon e os outros empregados novos são direciona
dos para o site interno da Microsoft na Web que atenderá à maior
parte de suas necessidades administrativas. Depois, Sharon examina
online o manual dos funcionários (que não existe mais em papel), faz
download de qualquer software que precise além do pacote padrão e
preenche seu formulário W-4 eletrônico.
Em seguida, Sharon usa uma ferramenta de requisição de nossa
intranet chamada MS Market para pedir material de escritório, livros,
um quadro, branco e cartões de visita. O MS Market preenche automa, ricamente seu nome, seu alias para o e,mail, o nome do seu gerente e outras informações padronizadas para o pedido. Sharon tem de adicio, nar apenas a informação específica da compra em alguns campos determinados. Os fornecedores recebem seu pedido eletronicamente e entregam tudo em seu escritório. Pedidos acima de certa quantia exi, gem níveis adicionais de aprovação gerencial antes de serem proces, sados; o sistema eletrônico envia o formulário à pessoa certa para rece, ber um OK eletrônico.
Sharon visita os sites do arquivo, da biblioteca c do boletim da empresa (The MicroNews) para ler mais sobre a Microsoft. Assinando um ou mais dos novos serviços da biblioteca, vê as últimas notícias sobre a empresa e a indústria em versões eletrônicas de publicações como The Wall Street ]oumal, New York Times, Cnet e assim por dian, te. A disponibilidade desses serviços online aumentou o número de nossos funcionários assinantes de 250 para 8 mil só do ]oumal. A biblioteca online tem uma lista de livros, software e vídeos que os empregados podem retirar online para entrega em seus escritórios. Nossos bibliotecários também mantêm páginas atualizadas na Web de notícias e pesquisas para cada grupo de produtos da Microsoft.
Os funcionários novos não seguem uma rota padronizada em nosso site da intranet e não queremos direcioná, los. Contratamos pes, soas intelectualmente curiosas e el'as exploram livremente. Depois que estão com a base estabelecida, mergulham em áreas comerciais ou técnicas que se relacionam com suas funções e interesses. Nossos fun, cionários novos usam o site do modo como deve ser usado: para apren, der e fazer as coisas.
Quando chega o primeiro pagamento de Sharon, ele é deposita, do na sua conta automaticamente, e ela pode ver a confirmação do depósito e os detalhes de seu contracheque numa página segura da intranet. Conforme suas necessidades bancárias, Sharon pode movi, mentar as quantias de seus depósitos diretos, bem como as instituições financeiras com que trata, online.
Para viajar, Sharon faz reservas de avião e hotel online, com uma ferramenta criada pela Microsoft em associação com a American Exprcss. O AXI, disponível 24 horas por dia, sete dias por semana, dá a
Sharon acesso direto a tarifas aéreas negociadas com a empresa e infor�
mações sobre disponibilidade de vôos, uma ferramenta de busca de
tarifas baixas, mapas dos assentos do avião, mapas do lugar de destino
que indicam a localização dos escritórios e de hotéis de preferência da
empresa, informações atuais sobre o lugar de destino e a capacidade de
checar o status do vôo ou solicitar um upgrade. A política de viagens
da Microsoft está embutida no software AXI. Qualquer pedido de via�
gem fora do padrão deflagra um e�mail do AXI para um gerente a fim de
ser verificado. Os gastos de viagem são submetidos digitalmente ao seu
gerente para aprovação eletrônica. Depositamos o reembolso na conta
de Sharon eletronicamente três dias úteis após a aprovação.
APOIO A ESTILOS DE VIDA EM MUDANÇA
Ao contrário do que se diz, os funcionários Microsoft têm vida
fora da empresa. Sharon casa�se e, depois de sua lua�de-mel, solicita
suas férias também online. Quando ela e o marido se mudam para uma
casa nova, Sharon informa o endereço novo por meio de um formulá�
rio online que distribui automaticamente a informação para todos os
setores da organização que precisam de seu endereço, como tesouraria,
benefícios e as empresas contratadas para gerenciar nossos programas
de aposentadoria e opções de ações para funcionários. Ela visita nossa
intranet para obter informações sobre rotas de ônibus e caronas em
seu novo bairro.
Quando Sharon e o marido tiverem um bebê, ela tomará conhe�
cimento, online, sobre benefícios tais como seminários para pais,
licença�maternidade, creches e programas de apoio aos mais velhos.
Sharon apresenta eletronicamente as reivindicações médicas associa�
das ao parto e muda online seus benefícios, a fim de incluir o bebê. A
Microsoft tem um "self�service" de programas que contribuem com
uma certa quantia de dólares em forma de benefícios para seus empre�
gados. Cada funcionário pode montar diferentes cenários hipotéticos
para decidir como os dólares devem ser alocados- com escolhas para
cobertura médica, odonto e oftalmológica, seguro de vida e invalidez,
participação em academias, assistência jurídica- e avaliar como um
UMA CAMPANHA DE DOAÇÕES LEVA AO
PRIMEIRO FORMULÁRIO ELETRÔNICO
O primeiro formulário eletrônico da Microsoft foi destinado à nossa campanha de doações
em apoio à United Way of America, organização sem fins lucrativos voltada para as necessida
des de serviços sociais e de saúde. Queríamos tornar o processo de contribuir filantropicamen
te simples e indolor.
Alguns usuários só querem apertar rapidamente um botão para dar sua contribuição.
Outras pessoas querem se aprofundar e ver uma lista de entidades sem fins lucrativos para as
quais possam doar durante a campanha. Alguns funcionários querem que suas contribuições
sejam direcionadas para certas instituições ou certos campos, como educação ou pesquisa
sobre câncer. Outros querem obter informação sobre atividade voluntária em suas comunida
des e podem clicar sobre links para sites que ofereçam mais informações sobre oportunidades
filantrópicas através da United Way ou outras entidades.
Nosso aplicativo de doação é fácil tanto para a pessoa que quer gastar apenas alguns
segundos como para aquela que deseja passar uma hora passeando por diferentes entidades
antes de decidir o que fazer. E oferece escolhas simples, como doar por meio de deduções no
pagamento, em dinheiro ou em ações.
Nossos esforços para apoiar a United Way nos ensinaram a projetar um formulário fácil de
distribuir por meio de uma rede e fácil de usar. Esse aprendizado valeu para outras aplicações
na intranet desde então. E o aplicativo de doação levantou 20% a mais de dinheiro do que o
sistema em papel anterior!
aumento ou diminuição em um benefício afeta todo o pacote. Sharon
pode estabelecer uma dedução de salário para qualquer combinação
de benefícios que custe mais do que a contribuição da empresa.
Uma ferramenta online é também o meio pelo qual Sharon
gerencia seu plano de aposentadoria, sua aquisição de ações de funcio
nários e suas opções de ações. Ela pode orientar a porcentagem total
de seu salário a ser retida para aposentadoria ou compra de ações e
pode alterar a porcentagem a ser alocada para cada opção de investi
mento de aposentadoria. O site da Fidelity lnvestments na Web pos
sibilita que Sharon acesse informações atualizadas de seu investimen
to, índices de mercado, simulações de empréstimos, e consulte o
histórico de transações. A ferramenta de compra de ações permite que
Sharon veja o número e o preço das ações que comprou, mude a quan-
tidade retida durante o período do contrato, ou cancele sua participação. A ferramenta de opção de ações possibilita que ela aceite um lote de ações a partir de uma assinatura eletrônica segura e veja o sumário de suas opções e o histórico de exercícios. A Salomon Smith Barney, corretora que cuida das opções de ações da Microsoft, está criando um site na Web que permitirá que Sharon simule cenários para ver quantas ações precisa ter para fazer coisas como reformar a casa para a família que cresce. Todos os empregados podem exercer seus direitos sobre suas opções online, a menos que vivam em países que exijam formulários em papel.
Como funcionária e acionista, Sharon recebe o relatório anual da empresa online- nosso demonstrativo financeiro é feito de acordo com as convenções e as moedas de sete países diferentes, e minha carta aos acionistas está disponível em dez idiomas-, e pode dar seu voto por procuração online. A Microsoft foi a primeira empresa a oferecer esse tipo de votação sem papel aos acionistas empregados, um passo que aumentou a participação de nossos funcionários de 15% para mais de 60%.
UMA FERRAMENTA ÚNICA PARA NECESSIDADES
MÚLTIPLAS DE PLANEJAMENTO
Uma das funções de Sharon é o planejamento de produtos. A
maior parte das informações gerenciais e financeiras de que ela precisa estão acessíveis no MS Reports, uma interface única para muitos bancos de dados, como despesas, clientes, contratos e orçamentos. O
MS Reports também pode ser usado para acessar o MS Sales, nosso sistema de relatório de vendas; HeadTrax, nosso sistema de controle de pessoal; e um sistema de administração financ�ira que inclui contabilidade geral, ativo fixo, contabilidade de projetos, informações estatutárias e relatórios de administração. O MS Reports usa as tabelas dinâmicas do Excel para mostrar dados a partir de visões múltiplas, permitindo que Sharon se concentre na análise, em vez de nas estruturas dos dados. Ela pode verificar as projeções de receitas para seu produto em diferentes regiões do mundo inteiro à medida que as pro-
jeções são atualizadas. Pode ver informações históricas sobre campanhas de marketing anteriores, como gastos com pessoal, gastos de capital e despesas de marketing.
Com os dados relevantes do MS Reports para ajudá-la no plano, Sharon usa uma aplicação de orçamento online para adicionar o número de funcionários e as despesas projetadas parà o novo produto, e depois pode rastrear seu orçamento de marketing ao longo do projeto, respondendo a questões como: Qual é meu ritmo de gasto? Onde estou gastando o dinheiro? Como posso realocar recursos para novos projetos?
Sharon pode usar uma ferramenta de planejamento adicional, OnTarget, para rastrear os gastos com mais detalhes. O OnTarget permite a contabilização de cada projeto. Um gerente pode ter acesso aos gastos completos dos projetos através de centros múltiplos de custo ou de vários anos fiscais.
RECOMPENSAS AOS FUNCIONÁRIOS,
SEGUINDO A POLÍTICA DA EMPRESA
Quando Sharon é promovida a gerente, uma de suas novas atribuições é realizar avaliações de desempenho de cada um dos funcionários que a ela se reportam diretamente, de seis em seis meses. Cada funcionário escreve uma auto-avaliação e Sharon acrescenta sua própria avaliação do desempenho ao documento original. A avaliação que Sharon faz de seus funcionários incorpora a avaliação dos colegas, e o e-mail torna fácil obter feedback de pessoas de outras divisões ou mesmo de outros países. Sharon e seu gerente revisam suas avaliações do trabalho de seus funcionários e sua proposta de classificação para eles. Então Sharon encontra-se pessoalmente com cada funcionário para discutir o desempenho e novos objetivos.
Os gerentes da Microsoft costumavam gastar mais tempo preenchendo as avaliações do que fazendo as avaliações propriamente ditas. Nosso aplicativo de avaliação simplifica o trabalho dos gerentes ao mesmo tempo em que garante que eles sigam as políticas da empresa. O aplicativo calcula um aumento de mérito padrão e um bônus para
cada pessoa com base na classificação de Sharon, no nível do cargo do
funcionário e de seu salário atual. Embora seja possível dar um "salto"
em um determinado salário ou bônus, para algum funcionário com
desempenho excepcional, via de regra os gerentes devem manter-se
fiéis às porcentagens definidas pelo programa. À medida que Sharon
aumenta seu número de funcionários, a ferramenta calcula automati
camente a nova média de ganho do grupo. Se ela ficar muito abaixo
ou muito acima da média de mercado, os números podem ser recalcu
lados. Após a avaliação da diretoria, também de forma eletrônica, as
alterações de salários e benefícios são automaticamente incorporadas
ao sistema de banco de dados dos funcionários e do sistema de opções
de ações.
Ao traduzir uma classificação em compensação e ao permitir que
o gerente compare visualmente dados como classificação por desem
penho e por salário, o aplicativo de avaliação ajuda os gerentes a dar
notas aos empregados de modo consistente, de acordo com o desem
penho de cada um e com a política da empresa. Calculamos que ele
também reduz o tempo que os gerentes gastam na administração de
avaliações em pelo menos 50%.
UMA ECONOMIA DE 40 MILHÕES DE DóLARES
O uso da intranet para substituir formulários em papel produziu
resultados extraordinários. Até o momento em que este livro está
indo para as livrarias, conseguimos reduzir a quantidade desses formu
lários de mais de mil para sessenta, em toda a empresa. Entre os gru
pos que começaram com mais formulários, os de compras caíram de
114 para 1; a área de operações reduziu-os para seis; e a de recursos
humanos, para 39. Dos sessenta formulários em papel restantes, dez
são exigidos por lei e quarenta são pedidos por terceiros porque seus
sistemas ainda se baseiam em papel. Os últimos dez são tão pouco usa
dos que ainda não nos preocupamos em torná-los eletrônicos. As
empresas têm um incentivo para persuadir parceiros e governos a
aceitar informações eletronicamente, para que todos possam funcio
nar digitalmente, sem papel.
fio �ci 1(- Ftya�tea I oolo �
.... o 0 � � {!] 13 Slop - H..., s-h F..-
Sha ron Holloway �--------------- 1 Pledge Type & Amount (Minimum annual pledge is S25 00.)
r. Deduct th1s $ amount from each paycheck
r Deduct this% amount from each paycheck
$lsooo _ _J % ._1 __ __.1
(Payroll deductions start January of 1999. There are 24 pay periods).
r One time payroll deduction on January 15: $I j r Iam sending my checkvia interoffice mail for this amount $I �
(Piease send your check to GM! in 812294 made payable to United Way). --
------
�------�
M1crosoftwill match your charitable contributtons 100% up to $12,000/year
What amount of this pledge do you want matched? !iõü'% Continue I
j,.. Sharon Hollo111 ay - Choice '98
[ile f.dit VieY:I !::lelp
_âummary j Medicai/Dental ).1fe lns I BOW j LonglermD1sabihty j FlexSpendingAccoJ,!nl
Emploi!ee ] Spouse/Same Sex .QP and/or Child{renJ ] Employee Life lnsurance
Ad1ust the sltder to select co ver age amounl. O pbon prices are per pay penod amounls.
$10.000 $365.000
� j � � Any increas aboYeyour
Elected Amount $143,000 is pending <
Coverage Amount $143.000 Good Healt approvalby
E lected O ption Price: $5.72 Company.
Aplicativos para intranet dão aos funcionários controle sobre mudanças em benefícios,
planos de investimentos ou mesmo ações comunitárias, colocando a responsabilidade
diretamente nas mãos das pessoas mais motivadas para agir. Ferramentas para
uma administração do tipo self-service dos benefícios permitem aos funcionários
modelar os resultados das mudanças antes de transformá-las em realidade.
Dados carregados no aplicativo Microsoft Giving (no alto) e os formulários
de benefícios de assistência médica vão diretamente para a folha de pagamentos,
liberando a equipe de recursos humanos para trabalhar em assuntos estratégicos
de /Jessoal, como recrutamento e treinamento.
No total, a economia obtida com o uso dos formulários eletrôni
cos que descrevi neste capítulo chegou a pelo menos 40 milhões de
dólares em nossos primeiros meses de uso, em 1997-98. A maior eco
nomia veio da redução dos custos de processamento. As firmas de
contabilidade calculam esses custos - principalmente o tempo de
todas as pessoas que manipulam os papéis- em cerca de 145 dólares
por transação. Em comparação, o processamento eletrônico na Mi
crosoft fica em menos de 5 dólares por transação. No primeiro ano,
somente o MS Market cuidou de 250 mil transações envolvendo mais
de 1,6 bilhão de dólares, e economizando para a empresa pelo menos
35 milhões de dólares em processamento, com os volumes de transa
ções e economia decorrente continuando a crescer significativamen
te. Esses 35 milhões incluem 3 milhões economizados com a realoca
ção de 22 funcionários de compras em todo o mundo. O MS Market
também direciona as compras de funcionários para aqueles fornecedo
res com os quais a empresa negociou os melhores descontos por volu
me, o que nos ajuda a economizar em cada compra.
Só para os planos de aposentadoria, de compras de ações pelos
funcionários e de opções de ações a utilização de formulários eletrôni
cos gerou uma economia adicional de outro milhão de dólares anuais
em mão-de-obra. Houve alguma resistência na redução de pessoal,
mas a maioria das pessoas mudou para tarefas mais importantes que
não executavam antes por conta do excesso de tempo gasto nas roti
nas administrativas. Uma pessoa que passava o dia respondendo a
questões de rotina agora gerencia o conteúdo da página da Web que
fornece todas as respostas. Em um ano, o número de empregados que
usam o sistema online para obter informações sobre sua conta e fazer .
perguntas sobre o plano de aposentadoria da Microsoft dobrou de 24%
para 51%. Em conseqüência, durante o mesmo período, o atendimen
to por meio de representantes de serviços foi reduzido à metade, de
35% para 17%.
A expectativa em relação ao nosso novo sistema de viagens onli
ne é que reduza as despesas gerais desse nosso setor e triplique a pro
dutividade da agência de viagens de uma média de oito para 25 itine
rários completos (incluindo hotel, aluguel de carro e tarifas aéreas)
por agente por dia. O uso regular pelos funcionários de alguns forne-
cederes pré-selecionados economizará milhões de dólares por ano.
Projeta-se que o tempo médio que um funcionário leva para fazer uma
reserva de viagem doméstica deverá cair de dezessete minutos e seis
telefonemas ou e-mails para aproximadamente cinco minutos.
Todas as aplicações e os conteúdos administrativos de que falei
neste capítulo rodam num total de doze servidores, sejam sistemas de
dois ou quatro processadores. O custo total do hardware foi de cerca
de 300 mil dólares. O custo total do desenvolvimento ao longo de dois
anos ficou em cerca de 8 milhões. O suporte constante fica em torno de 765 mil dólares anuais. Embora muito mais baixos que custos com
paráveis em outros sistemas, nossos atuais gastos foram superiores aos
de muitas empresas, pois fomos pioneiros em muitas soluções. Não
havia padrões, por exemplo, para integrar sistemas de terceiros de
forma econômica; produtos de software como nosso Commerce Server
[servidor de comércio eletrônico] já proporcionam essa integração. As
empresas verão os preços caírem em conseqüência da padronização e
da funcionalidade crescente de pacotes de software comercial.
Mesmo enquanto criávamos essas soluções de vanguarda, nosso
orçamento central de TI, que cobre essas e outras aplicações importan
tes, diminuiu 3% entre 1996 c 1999, graças principalmente à padro
nização de dados e à consolidação do número de sistemas de informa
ções disponíveis.
RESPONSABILIDADE TRANSFERIDA AOS VERDADEIROS INTERESSADOS
As ferramentas eletrônicas nos dão outros benefícios além de
reduzir o custo das transações. Por exemplo, ao exigir a assinatura apro
priada antes de processar um pedido, o MS Market evita compras ina
dequadas que poderiam facilmente escapar por meio de um sistema
baseado em papel. A informação de remessa é digitada, em vez de escri
ta à mão, evitando erros de endereçamento. A comunicação com nos
sos fornecedores é documentada, e sabemos os custos de antemão, o
que evita surpresas. Os fornecedores também são pagos com mais rapi
dez, o que os motiva a fazer entregas rápidas. As regras são implemen
tadas desde o início, de forma que, por exemplo, o sistema não aceita-
rá um pedido que tenha um código de orçamento inconsistente. Essa
exigência elimina as horas e horas que nosso grupo de finanças costu�
mava gastar pesquisando registros. Os padrões de compras dos funcio�
nários também podem ser rastreados e usados em negociações com os
vendedores. A lista de vantagens vai longe e parece inesgotável.
A conversão dos sistemas para processos digitais, nas funções de
recursos humanos, compras c serviços aos funcionários, que atingem
toda a corporação, nos deu um mecanismo para mudar nosso modo de
trabalhar. Ao permitir que nossos empregados controlem diretamente
processos como registro de mudança de endereço e realização ou mu�
dança de investimentos de aposentadoria, transferimos a responsabi
lidade diretamente para as pessoas mais motivadas a agir. A adminis
tração dos próprios benefícios possibilita que o pessoal de recursos
humanos possa gastar mais energia em aspectos estratégicos como
recrutamento e treinamento.
Essa questão vital - de como tirar a burocracia do caminho -é uma das questões que a nossa própria equipe de recursos humanos
decidiu encarar. O setor realizou alguns estudos clássicos de reenge
nharia para entender quais os processos de rotina que podem ser auto
matizados e quais exigem suas habilidades profissionais. Eles querem
fazer "trabalho de pensamento, não trabalho manual".
CONTRA A INFLEXIBILIDADE, NÃO CONTRA O PAPEL
Com minha insistência em eliminar o papel, pode parecer que
sou "antipapel". Sou contra formulários em papel, mas até mesmo eu
imprimo longos documentos eletrônicos que quero ler e anotar. A
maioria das pessoas, quando está tentando organizar um documento
longo, gosta de espalhar as páginas sobre a mesa para poder vê-las todas de uma vez, coisa difícil de fazer com um micro! Até que faça
mos maiores progressos na tecnologia de telas planas- e a Xerox, o
Laboratório de Mídia do MIT, Kent State, a Microsoft e outros institu
tos de pesquisa universitários e empresariais nos Estados Unidos e no
Japão estão freneticamente desenvolvendo pesquisas nesse sentido-,
os livros e revistas continuam insuperáveis em termos de legibilidade
e portabilidade.
Oisplays (ou telas) de alta qualidade são uma necessidade para o
futuro rico em informações. A Microsoft mostrou, no final de 1998,
uma tecnologia chamada ClearType que permite a telas coloridas LCD
exibir textos de forma incrivelmente melhor do que antes. A combi
nação disso com um hardware aperfeiçoado será revolucionária. Algu
mas telas do futuro serão flexíveis, permitindo que sejam enroladas ou
dobradas e possam ser carregadas, como um jornal. Outras telas terão
o circuito do computador embutido nelas, de tal forma que um PC
inteiro poderá ser tão fino quanto a tela de um laptop atual. Uma
nova tecnologia possibilita que a tela retenha a imagem depois que a
energia for desligada. Imagine uma verdadeira tinta digital, com que
você possa fazer uma imagem c pendurá-la na parede.
Hoje, os micros são melhores para ler quando se tem documen
tos mais curtos c muita colaboração, ou quando se está pesquisando e
circulando por dados. Pesquisas fáceis e links de hipertexto são os
principais motivos pelos quais as enciclopédias eletrônicas estão supe
rando as impressas em popularidade.
Quanto aos formulários, nos quais você preenche dados que no
fim das contas irão para o computador, a hora de abolir o papel é
agora. Caso contrário, você terá que manter grupos de trabalho cuja
função é pegar os formulários em papel e digitar a informação no sis
tema informatizado. Aí você encontra gente que mede sua produtivi
dade observando como é maravilhoso que seus erros de digitação
tenham caído de 3% para 2%! O uso de formulários eletrônicos desde
o início dos processos não só elimina trabalho extra como assegura
consistência, mensuração fácil e autorização apropriada.
Quando um formulário em papel é confuso, você acaba pedindo
a ajuda de alguém ou indo a algum lugar e pegando uma fila. Em nossa
intranet, cada página contém resumos e detalhes de planos, a possibi
lidade de pesquisar e links com páginas relacionadas e com respostas
às perguntas mais freqüentes (FAQ). Um FAQ bem-feito num aplicati
vo de intranet pode nos fazer economizar duzentos ou mais e-mails de
funcionários buscando informações básicas.
Se alguém julgar alguma coisa confusa num formulário eletrôni
co, ou achar que um dos campos deveria ser preenchido automatica
mente, sempre pode clicar na linha do "e-mail para" e digitar algumas
palavras dizendo: "Ei, isso deveria funcionar melhor". O feedback dos
funcionários resultou em centenas de aperfeiçoamentos, pequenos e
grandes, de nossos formulários na intranet. E não leva um ano para
fazer essas alterações, o que pode acontecer com os formulários em
papel. Com um formulário eletrônico, a maioria das modificações é
feita em alguns dias, ou no máximo em poucos meses.
Uma vez que você não tem controle sobre o papel que vem de
fora de sua organização, sua estratégia deve ser integrá-lo a seus siste
mas eletrônicos. Empresas como a Eastman Software e a Platinum
Software usam software de imagem para escanear documentos e inte
grá-los ao fluxo digital. Pode-se penetrar em vários níveis de detalhe
nos demonstrativos financeiros eletrônicos, até obter uma imagem da
fatura original em papel, e podem-se indexar e pesquisar os documen
tos originais em papel e incluí-los em cenários de fluxo de trabalho
baseados em e-mails. Embora não seja tão bom quanto ter dados che
gando digitalmente, esses passos intermediários permitem que tudo
seja digital internamente enquanto se espera que o resto do mundo
chegue lá.
FEEDBACK DO JEITO ANTIGO
Embora a maioria dos comentários sobre nossos aplicativos da
intranet chegue por via eletrônica, ocasionalmente recebemos feed
back dos usuários em pessoa. Depois de alguns meses de uso, nossa
equipe de MS Market resolvera a maioria das questões que os funcio
nários tinham levantado sobre a utilização da ferramenta de compras.
Só havia um executivo sênior no caminho entre a equipe do MS Mar
ket e a adoção total do programa: o presidente Steve Ballmer, um
sujeito que emana exuberância.
Linda Criddle, gerente de produto do MS Market, resolveu encon
trar-se pessoalmente com Steve para descobrir o que faria dele um usuá
rio do MS Market. Conseguiu uma vaga na agenda de Steve, a quem
jamais encontrara. Conta Linda que, ao dobrar o corredor que levava
ao escritório dele, viu dois artigos de revista emoldurados na parede.
Um, da Upside, mostrava Stcve com um sorriso beatífico e o chamava
de apóstolo da Microsoft; o outro, da F orbes, mostrava Steve numa pose
mais austera e o descrevia como o George S. Patton do software.
Linda, ouvindo a voz de Steve através da fina parede da sala de
reuniões, logo entendeu que ele estava num encontro com um grupo
de produto. Seu tema era que eles não ouviam suficientemente os
clientes e precisavam descobrir o que os verdadeiros clientes queriam,
e saber exatamente como eles usavam nosso software todos os dias. A
cada palavra enfatizada, ele batia na parede. Poucas reuniões com
Steve são completas sem efeitos de som.
Linda conhecia a maioria dos executivos da reunião de um tra�
balho anterior, e quando eles saíram perguntou: "Vocês o cansaram ou
irritaram mais?".
Um deles respondeu: "Acho que a gente pode tê�lo irritado
mais", o que fez todo mundo rir.
Linda seguiu Steve até seu escritório, tentando se apresentar.
Steve estava distraído, com um monte de coisas para fazer antes do
fim do expediente. "Então, que posso fazer por você?", perguntou.
"Na verdade, espero lhe dar o mesmo tipo de aflição que você
acaba de dar aos caras do Office", disse ela.
Isso conquistou a atenção de Steve.
"Sei que você não usa o MS Market", continuou Linda. "Isso não
me ajuda. Diga�me o que você precisa para fazê�lo funcionar." Quan�
do Steve viu que ela não estava ali para justificar as imperfeições da
ferramenta e que pretendia resolver problemas, parou de se concen�
trar no que o frustrava em relação ao MS Market.
"Não quero receber um pedido de compra de 10 milhões de dóla�
res e não saber se outros gerentes o examinaram antes de mim", disse
ele. O MS Market precisava oferecer a capacidade de encaminhar os
pedidos através da hierarquia da administração. "Quero ver toda a
documentação de apoio que acompanha uma ordem de compra, e pre�
ciso ter a possibilidade de aprovar pedidos offline."
Linda obteve a informação de que precisava em menos de dez
minutos.
O dispositivo de encaminhamento já estava em desenvolvimen�
to, e a primeira exigência de Stcve em relação ao MS Market estava
funcionando em duas semanas. O acesso à documentação de apoio foi
acrescentado três meses depois. A última exigência, suporte offlinc,
está na fila para ser resolvida.
Essa pequena história ilustra vários aspectos da abordagem da Microsoft em relação à informação digital. As aplicações eletrônicas
têm de resolver os problemas de nosso pessoal de negócios, c não para
mos enquanto não o fizerem. E todo mundo usa ferramentas eletrôni
cas, a começar por mim. Steve pôde dar a Linda o feedback exato por
que fizera esforços honestos para usar a ferramenta.
Na qualidade de diretor executivo, devo tomar decisões que
envolvem centenas de milhões de dólares, mas também sou o único
dentro da organização que pode aprovar a conta de restaurante de
Steve Ballmer, nosso presidente. Eu achava que todas as empresas
tinham esse sistema de aprovação explícita de despesas. Compreendi
DA ANÁLISE DE VENDAS ÀS CONTAS
DE RESTAURANTE, TUDO PELA INTERNET
Uso nossa intranet da Microsoft para analisar dados de vendas. Faço isso antes de qualquer
reunião de atualização importante ou antes de uma viagem a uma de nossas subsidiárias.
Passo três ou quatro semanas por ano fora dos Estados Unidos em viagens de negócios. Exa
mino os números cuidadosamente para descobrir qualquer problema que tenha de discutir
com meus diretores e gerentes. Não demoro mais de vinte minutos para entender como vai um
país em comparação com o orçamento, com os resultados do ano anterior ou com outros paí
ses. Aprofundo-me em áreas que estão significativamente abaixo ou acima de minhas expec
tativas e assim estou pronto para discutir os números quando chego.
Também olho as apresentações de outros palestrantes da Microsoft quando estou me pre
parando para falar num evento importante do setor. Uso o NetShow, nosso produto de multi
mídia, para ouvir pela rede a gravação de alguma reunião importante que tenha perdido. Não
participo das reuniões trimestrais dos analistas financeiros, por exemplo, mas quando estou
em casa à noite lendo coisas, posso ligar o áudio e ouvi-las. Essas ferramentas mantêm-me em
contato próximo com o que se passa na empresa.
Defino mudanças importantes de pessoal ou reorganizações em reuniões com diretores e,
em seguida, a área de recursos humanos encaminha um formulário para minha aprovação. E
uma boa maneira de checar se houve um entendimento correto do que decidimos. O velho
organograma em papel era um problema: tinha tantos usos que causava confusão.
que estava errado quando fiz uma demonstração de nossa intranet para um grupo de diretores executivos. Paul O'Neill, da Alcoa, maior produtora de alumínio do mundo, procurou,me depois da palestra e perguntou: "É ótimo que seja tudo digital e eficiente, mas por que você tem de ver os relatórios de despesas? Você deve ter melhores for, mas de utilizar seu tempo".
Paul livrou,se da aprovação explícita de despesas da Alcoa há dez anos. A Alcoa tem normas muito claras sobre a autorização de despe, sas. A empresa faz uma auditoria de relatórios de despesa de tempos em tempos, por amostragem. "A contratação de um empregado impli, ca confiança", explicou Paul. "Se descobrimos que você não é confiá, vel, você está fora. Não temos nenhum problema."
Paul sugeriu que podíamos fazer o mesmo, criando uma nova política para simplificar as coisas e usando nosso sistema digital para pôr em prática a política.
Paul tem razão. Vamos transformar nossa abordagem da aprova, ção de um por um em uma revisão mensal combinada com um alerta por e,mail disparado por gastos incomuns. Nosso sistema já nos per, mite uma incursão nos relatórios individuais; vamos expandi,lo para possibilitar um resumo ou uma visão aprofundada de todo o histórico de gastos de um funcionário.
MANTENDO AS PRIORIDADES
A mudança dos formulários de papel para os eletrônicos é um passo vital na evolução de um sistema nervoso da organização moder, na, mas deve,se usar a mudança para melhorar processos importantes, essenciais para seu negócio, em vez de simplesmente dinamizar o que já existe.
Uma vez instalado o sistema nervoso digital, é fácil ir adiante. Uma boa rede, um bom sistema de correio eletrônico e páginas na Internet fáceis de construir são tudo o que se precisa para eliminar os formulá�ios de papel. Pode,se adicionar facilmente qualquer quanti, dade de aplicativos de intranet, uma vez instalada a infra,estrutura.
Nossas ferramentas internas têm dois objetivos: usar software para cuidar de tarefas rotineiras, eliminando desperdício de tempo e
de energia de nossos profissionais do conhecimento; liberar as pessoas
para fazer trabalhos mais complexos e cuidar das exceções. O pessoal
do desenvolvimento interno usa a regra do "ovo quente". Um usuário
deve poder entrar e sair de uma ferramenta administrativa em três
minutos. Essa medida garante que não automatizemos o back,end de
um processo com uma ferramenta complicada.
O bom gerenciamento do conhecimento, nos processos adminis,
trativos e internos, é uma maneira importante de melhorar a eficiên,
cia dos funcionários como um todo. Dar boas ferramentas internas aos
profissionais do conhecimento é como enviar,lhes uma mensagem
sutil, mas importante. As empresas falam sobre recompensar a inicia,
tiva e manter os funcionários concentrados no negócio. Quando
vêem uma empresa eliminar gargalos e tarefas administrativas rotinei,
ras que absorvem tempo em suas atividades, os funcionários acreditam
que a firma valoriza o tempo deles - e quer que o usem de forma ren,
tável. É fácil medir o aumento de produtividade dos operários de uma
fábrica. Difícil é medir o incremento de eficiência dos profissionais do
conhecimento. Mas o bom senso leva a concluir que esses profissio,
nais, quando não são distraídos ou sobrecarregados com assuntos roti,
neiros, tomarão decisões melhores. O benefício é que os empregados
gastam menos tempo mexendo em papéis e mais tempo cuidando das
necessidades dos clientes.
Tenho certeza de uma coisa: seria impossível fazer os empregados
da Microsoft voltar à velha maneira de fazer as coisas. As previsões de
que teríamos um escritório sem papel estavam certas - só que prema,
turas em várias décadas.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• A informação digital possibilita inovações nos processos que
são impossíveis com os sistemas baseados em papel.
• Reúna e conte todos os seus formulários em papel. A partir de
áreas que usam muitos formulários, como compras e recursos
humanos, desenvolva programas para substituí,los por formu,
lários digitais.
• Uma abordagem do tipo self-service pode cuidar de 90% das
necessidades administrativas dos empregados.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você tem formulários eletrônicos para suas aplicações internas
mais importantes?
• Você tem gente fazendo circular as informações, ou seus com
putadores cuidam do fluxo de processos rotineiros enquanto as
pessoas cuidam das exceções e de questões com valor agregado?
• À medida que adiciona aplicativos, você obtém mais sinergia
ou mais complexidade?
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COMÉRCIO: A INTERNET MUDA TUDO
4
VIAJE NO FOGUETE DA INFLEXÃO
No momento em que pegou pela primeira vez uma pedra
ou um galho para usar como ferramenta, o homem alte
rou irrevogavelmente o equilíbrio entre ele e o seu meio
ambiente ... Enquanto o número dessas ferramentas per
maneceu pequeno, seus efeitos demoraram muito tempo
para se espalhar e causar mudanças. Mas à medida que
aumentou, o mesmo ocorreu com seus efeitos: quanto
mais ferramentas, mas rápido o ritmo da mudança.
)ames Burke, Connections
Há pouco tempo, eu tinha uma palestra marcada com o conselho
de direção de uma instituição financeira alemã. A pessoa mais
jovem tinha provavelmente 55 anos de idade, e muitos deles, mais de
sessenta anos. Haviam assistido a várias mudanças na atividade ban
cária e, a partir dos mainframes, haviam passado também por muitas
mudanças tecnológicas. Contudo, o banco ainda não adotara as novas
tecnologias da Internet. No dia de minha palestra, tinham ouvido
uma série de apresentações dos funcionários da Microsoft sobre nossa
estratégia. Quando entrei na sala de reuniões, estavam todos sentados
e de braços cruzados, com aparência de insatisfeitos.
"Muito bem", eu disse, "qual é o problema?"
Um deles respondeu: "Achamos que o bancos estão num comple
to processo de mudança e tivemos apresentações técnicas do pessoal
da Microsoft, mais técnicas do que estamos acostumados a ter". Tirou
os óculos, esfregou os olhos e continuou: "Isso é provavelmente bom,
embora esteja nos cansando". Depois de uma pausa, concluiu: "É bom
que vocês vão tornar todos os seus produtos melhores, mas qual é o
plano total? Para considerá-los fornecedores de longo prazo, precisa
mos que nos dêem uma visão do futuro. Quais são seus princípios de
organização para o desenvolvimento?".
O executivo sênior da Microsoft que encerra um briefing para
clientes não costuma fazer uma apresentação preparada. O que faz é
responder a questões e resumir o que faremos para tratar de qualquer
questão importante que tenha surgido. Assim, diante dos banqueiros
alemães, eu estava pensando: "Puxa, passamos oito horas falando para
este banco e não respondemos às preocupações centrais deste cliente.
Agora tenho de tirar tudo da minha cabeça ... ".
Mas, àquela altura, eu já fizera minha palestra sobre o sistema
nervoso digital umas vinte vezes e vinha trabalhando neste livro
havia quase um ano. Fui até o quadro-branco e comecei a repassar as
principais mudanças que, pensei, iriam ocorrer com a tecnologia no
futuro próximo.
"Vou escrever aqui dez pontos de inflexão que, acho, vão alterar
fundamentalmente todos os tipos de indústrias", disse aos banqueiros.
Meu amigo Andy Grave escrevera sobre os diferentes pontos de infle
xão que tinham mudado vários setores da economia em momentos
diferentes. Aqui eu estava usando "pontos de inflexão" no sentido de
dez mudanças significativas no comportamento dos clientes, todas
relacionadas à tecnologia digital e acontecendo agora. "Vou pergun
tar-lhes se acreditam que cada uma delas ocorrerá. Não importa com
que rapidez, mas digam-me se acreditam que elas vão acontecer em
algum momento. Se não crêem que vão acontecer, então não devem
mudar o que estão fazendo com tecnologia. Mas se acham que vão
ocorrer, e é só uma questão de tempo, então devem começar a se pre
parar hoje mesmo para essa mudança."
"Vocês acreditam que no futuro as pessoas vão usar computado
res no trabalho todos os dias para fazer a maior parte de suas tarefas?
Hoje, muita gente usa computadores ocasionalmente, mas muitos pro
fissionais do conhecimento talvez usem seus micros apenas umas pou
cas vezes por dia. Podem até passar um ou dois dias sem usá-los. Vocês
acham que os aplicativos digitais se tornarão comuns para a maioria
dos profissionais, na maior parte do tempo? Crêem que o papel será
substituído por processos administrativos digitais mais eficientes?"
Eles acreditavam nisso. Sua única preocupação era como fazer a tran
sição do mundo do papel para o mundo digital.
"Vocês acham que um dia a maioria dos lares terá computadores?
Hoje, nos Estados Unidos, cerca de metade dos lares tem PCs. A por
centagem é um pouco maior em alguns países, mas muito menor na
maioria deles. Crêem que um dia os computadores serão tão comuns
nos lares quanto telefones ou tevês?" Eles acreditavam.
"Concordam em que um dia a maioria das empresas e dos lares
terá conexões de alta velocidade com a World Wide Web?" Eles
assentiram com a cabeça.
"Acreditam que o e-mail se tornará um método de comunicação
entre pessoas nas empresas e nas casas tão comum quanto o telefone
e o correio hoje? Atualmente, nem todo mundo usa e-mail, mesmo
tendo um computador. Essa situação vai mudar?" Eles concordaram
que sim.
"Agora, se a maioria das pessoas tem computadores e os usa todos
os dias, vocês acreditam que a maior parte das informações começará a
chegar em forma digital? Acham que as contas dos consumidores vão
chegar eletronicamente? Julgam que farão suas reservas de viagens pela
Internet?" Eles concordaram que essas mudanças estavam a caminho.
"Vocês acham que os utensílios digitais se tornarão comuns? Que
os aparelhos digitais de fotografia, vídeo, tevê e telefone se tornarão
ubíquos? Esperam que outros novos dispositivos digitais irão proliferar
no lar e estarão conectados à Web?" Era só uma questão de tempo,
concordaram.
"Prevêem um momento em que os computadores portáteis se tor
narão agendas computadorizadas?" Descrevi o que significava isso,
uma agenda computadorizada como um novo instrumento que lhe
permite tomar notas como se faz hoje com uma agenda de papel, na
qual você carrega todos os dados pessoais e profissionais de que preci
sa. É outro aspecto do fato de ter todas as informações de modo digi
tal. "Esse será provavelmente o último ponto de inflexão a acontecer.
"A melhor coisa da agenda computadorizada", expliquei, "é que,
por mais coisas que você enfie nela, não fica maior ou mais pesada."
Eles riram. Houve trinta segundos de conversa em alemão antes que
um deles dissesse: "Achamos que você disse uma coisa engraçada, mas
depois percebemos que era profunda".
"Estou fazendo vocês perderem tempo?", perguntei. "Acreditam
que essas mudanças vão acontecer algum dia?" Estávamos começando
a ter um diálogo. Conversaram rapidamente entre eles em alemão. O
banqueiro que falara antes disse: "Contratamos um consultor de administração e estamos tendo a mesma discussão entre nós, e acreditamos
que isso vai acontecer. Quando ocorrer, vai mudar completamente a
natureza da atividade bancária". "Quando vai acontecer?", perguntei. "O que vocês acham?"
Eles tiveram uma discussão mais longa c animada em alemão e
depois disseram que não esperavam ter de tomar aquela decisão ali,
mas acabaram tomando. Primeiro, iam dizer vinte anos, mas depois
decidiram que dentro de dez anos esses pontos de inflexão terão acon
tecido, ou serão iminentes. Os bancos serão uma coisa completamen
te diferente.
"Para se prepararem para essa mudança", falei, "vocês precisam
deixar que o fluxo digital de informação penetre em toda a organização." Falei rapidamente sobre a necessidade de aproveitar as ferra
mentas digitais existentes que eles já têm para seus profissionais do conhecimento, sobre a conexão digital de seus sistemas de conhecimento com os sistemas operacionais e, em última análise, a criação de
uma nova infra-estrutura em torno das tecnologias do PC e da Inter
net. "Se fizerem essas coisas", disse-lhes, "estarão preparados para as
três mudanças fundamentais nos negócios que ocorrerão em conseqüência dos pontos de inflexão digitais":
• Em sua maioria, as transações entre empresas e consumidores,
empresas c empresas e consumidores e governos se tornarão
transações digitais do tipo self-service. Os intermediários evo
luirão para agregar valor ou perecerão.
• Os serviços aos clientes tornar-se-ão a principal função de valor agregado em cada negócio. O envolvimento humano no serviço passará de tarefas rotineiras, de baixo valor, para con
sultoria pessoal de alto valor sobre questões importantes -
problemas ou desejos - para o cliente.
• O ritmo das transações e a necessidade de atenção mais perso
nalizada aos clientes levarão as organizações a adotar interna
mente processos digitais, se já não o fizeram, por motivos de
eficiência. As empresas usarão um sistema nervoso digital para
transformar periodicamente seus processos internos, adaptan
do-se a um ambiente em constante mudança, devido às neces
sidades dos clientes e à concorrência.
Os complexos problemas dos serviços pessoais e corporativos exi
girão computadores potentes de ambos os lados da relação: cliente e
empregado. As novas relações serão ampliadas por vários meios ele
trônicos, como voz, vídeo, uso interativo da mesma tela de compu
tador e assim por diante. Veremos um mundo em que simples apare
lhos digitais de uso pessoal proliferarão ao lado de micros de uso geral
incrivelmente poderosos que darão suporte ao trabalho de conheci
mento em casa e no escritório.
"A vida será muito excitante quando essas mudanças acontece
rem", concluí, "e é provável que a maioria ocorra em uma década. Esse
mundo será radicalmente diferente daquele em que vivemos hoje." A
visão da Microsoft, disse eu, era proporcionar software que conectas
se todos esses aparelhos digitais e possibilitar que as pessoas criassem
soluções digitais baseadas no estilo de vida Web. Só isso.
O conselho de direção do banco germânico tinha uma última per
gunta, que está na cabeça de todos: o que deveriam fazer pessoalmen
te para ficarem prontos para esse novo mundo digital? Deixei-os com
essas idéias: usem essas ferramentas na prática. Os dirigentes das insti
tuições devem usar o correio eletrônico e outras ferramentas eletrôni
cas para se familiarizarem com a nova maneira de trabalhar. Devem
visitar os sites de seus concorrentes na Internet. Devem se tornar usuá
rios e consumidores da Internet. Comprar livros e organizar suas via
gens pela Internet. Disse-lhes que fizessem isso e vissem como era.
No final de 1998, os diretores executivos já estavam explorando
o novo meio. Cerca de 50% dos leitores da revista Chief Executive usa
vam a Internet uma ou duas horas por semana, mas apenas 25% usa
vam diariamente, e 11 o/o jamais a haviam utilizado. Uma imensidão
de consumidores já usa a Internet com muito mais intensidade. Se
pretende liderar a era digital, você precisa se familiarizar o suficiente
com a Internet para poder imaginar o que o estilo de vida Web signi� ficará para sua atividade, mesmo que a mudança leve anos. Você e seus executivos devem descobrir modos de mergulhar nessas novas perspectivas, e fazer retiros empresariais nos quais possam definir a estratégia correta para aplicá�las ao seu negócio.
EVITE A COMPLACÊNCIA
Durante anos, os entusiastas vêm dizendo que a Internet vai acontecer "amanhã". Vocês vão continuar lendo prognósticos de que a grande mudança vai ocorrer nos próximos doze meses. Isso é conver� sa fiada. As adaptações sociais que precisam acontecer levam anos, e a infra�estrutura tem que ser construída. Mas quando as alterações sociais e técnicas atingirem uma massa crítica, a mudança será rápida e irreversível. Chegará um ponto em que o estilo de vida Web irá real� mente decolar, e isso vai acontecer em algum momento dos próximos cinco anos. Como eu disse em A estrada do futuro, sempre superesti� mamos a mudança que vai acontecer nos próximos dois anos e subes� timamos a que irá ocorrer nos próximos dez. Não se deixe embalar pela inação.
Um cenário possível é que você batalhe para montar alguns sites na Internet e depois não veja uma parte apreciável de seus clientes ou parceiros utilizando�a de imediato. Essa situação pode levá� lo a pen� sar erroneamente: "Bem, a Internet afinal não vai mudar nosso negá� cio, então não vamos nos concentrar nela". Só porque não vai acon� tecer da noite para o dia, você pode pensar que nada de fundamental ocorrerá. Então, alguns anos depois, a mudança vai surpreendê�lo de repente e será difícil recuperar o terreno perdido.
É difícil pensar numa categoria de empresa sobre a qual a Internet não terá um impacto ou na qual a Internet já não esteja despontando. Muitas firmas gostariam agora de ter sido a primeira livraria, agência de viagem ou corretora de valores da Internet, captando os primeiros clientes, a propaganda boca a boca e o reconhecimento da marca.
As empresas que chegáram cedo à Internet não estão apenas levando vantagem na curva do aprendizado. Estão também correndo
para redefinir as fronteiras do negócio. A Amazon.com, que se estabe,
leceu como vendedora de livros na rede, começou a vender também
CDs. Nada impede que ela venda outras coisas. O impulso inicial de
sua empresa para entrar na Web pode ser obter economia de custos e
atrair novos clientes. Uma vez intcragindo com os clientes, você tem
uma capacidade incrível de construir um relacionamento para afere,
cer um conjunto mais amplo de produtos. Instrumentos de busca
como o Yahoo! criaram seus próprios sites de navegação. Uma emprc,
sa na Internet não é como uma agência bancária, em que você pode
treinar empregados em apenas alguns produtos. A natureza virtual da
Internet permite qualquer compra que seus clientes queiram fazer.
Acontecerão mais casos como o da Amazon, em que uma firma forte
em uma área online expande sua oferta de produtos. A advertência
para todas as empresas é que mesmo que ninguém de seu setor salte na
frente, quem já está online, tentando ocupar todos os nichos comer,
ciais, pode entrar no seu ramo.
É importante aprender sobre a Internet hoje e descobrir um
microcosmo de clientes que já estão adotando o estilo de vida Web.
Use esse grupo para desenvolver modelos gerais de negócios. Em
uma década, a maioria de seus outros clientes também terá feito a
mudança, e você estará preparado. Os exemplos que se seguem nesta
seção mostram empresas que estão adotando exatamente essa abor,
dagem para se preparar para as mudanças globais que a Internet vai
provocar.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• A maioria das transações se tornará digital do tipo self,service
e os intermediários evoluirão para agregar valor ou perecerão. • O serviço aos clientes se tornará a principal função de valor
agregado em todas as empresas.
• O ritmo das transações e a necessidade de atenção mais persa,
nalizada aos clientes levarão as firmas a adotar processos digi,
tais internamente.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Sua equipe de administração está familiarizada com a Inter
net? Ela reserva tempo para elaborar uma visão sobre como a
Web irá mudar o seu negócio na próxima década? Você está
trabalhando com a sua equipe de TI para implementar essa
visão em nível técnico?
'
5
0 INTERMEDIÁRIO PRECISA AGREGAR VALOR
A tecnologia está reestTuturando e transfarmando negó
cios e consumidores. Não se trata apenas de comércio ele
trônico, correio eletrônico ou arquivos eletrônicos. O "e"
de eletrônico tem a ver com oportunidades econômicas.
William Daley, secretário do Comércio dos EUA
As vésperas do século XXI, uma nova regra fundamental dos negó-
cios é que a Internet muda tudo. No mínimo, as tecnologias da
Internet estão mudando o modo como as empresas, mesmo as peque
nas, relacionam-se com seus empregados, parceiros e fornecedores.
Nem toda firma precisa usar já a Internet para interagir com seus
clientes. Mas num futuro próximo, um site empresarial na Web, onde
os clientes possam fazer negócios com uma empresa, será tão essencial
quanto o telefone e o endereço postal o foram até agora. Atualmente,
a esmagadora maioria das quinhentas maiores empresas da Fortune já
tem sites na Web.
A Internet está diminuindo os custos das transações e da distri
buição, e transformando as relações das empresas com seus clientes.
Provoca mais competição entre os vendedores e mais acesso de clien
tes potenciais aos fornecedores.
Na época anterior à Internet, a única maneira que os consumi
dores tinham de obter mercadorias da maioria dos fabricantes era por
meio de cadeias de distribuidores c revendedores. Hoje, eles podem
fazer negócio diretamente com os fabricantes, ávidos por oferecer ser-
viços pela Internet. Atualmente, qualquer fabricante pode ter na rede
o equivalente a uma loja de fábrica.
Antes da Internet, reunir todas as informações financeiras, opções
de viagem e outros produtos de consumo exigia muito tempo. Uma
grande quantidade de empresas ganhava dinheiro coletando e organi
zando esse tipo de informação para os clientes. Hoje, apesar da imper
feição das ferramentas de busca, os próprios consumidores podem ir à
Internet e encontrar boa parte das informações de que precisam. E
qualquer empresa pode distribuir informações valiosas e baratas por
meio da rede, sem filiais.
O gráfico seguinte mostra a economia típica em custos de tran
sação quando os clientes compram online.
Custo de Processamento de Passagens Aé,.as
AgMt e de�com ussa.oo V!.t e.Ndeo �oH por
f----------'"'""'"'-
Taxa de seguros
Custos bancários por transação
usso.SliTdefone
USSo.271�aut()n'ljtlc.o
US$0,015 Sin�naproprietario<riine
US$0.01 ln!M'Il't
Custos por fatura
"'''"'1-
A Internet elimina grande parte do custo de praticamente quaUJ.uer transação comercial,
como mostra este exemplo de custos para passagens aéreas, operações bancárias, seguros e pagamento de contas.
Em 1995, em A estrada do futuro, usei a expressão "capitalismo
sem força de atrito" para mostrar a contribuição da Internet na cria
ção do mercado ideal de Adam Smith, no qual o comprador e o ven
dedor podem se encontrar facilmente, sem perder muito tempo nem
gastar muito dinheiro. Encontrar o outro grupo interessado é o primei
ro problema na maioria dos mercados. O segundo é compreender a
natureza e a qualidade dos bens e serviços que estão sendo oferecidos.
A Internet permite ao comprador saber, por exemplo, como um pro-
duto é avaliado pelas organizações de consumidores e outras entidades
independentes, bem como comparar preços com facilidade. Os com
pradores também podem externar melhor suas exigências aos fornece
dores, e estes podem direcionar suas vendas às pessoas mais interessa
das e oferecer produtos correlatos.
A Internet é uma grande ferramenta para ajudar os clientes a
encontrar o melhor negócio possível. É razoavelmente fácil para os
consumidores saltar de um site de venda da Web para outro a fim de
achar os melhores preços de algumas mercadorias. Consumidores que
procuram bens como livros e CDs têm pelo menos dois serviços de
comparação de preços em tempo real. Alguns sites de viagem trazem
mecanismos de busca automáticos que encontram as tarifas aéreas
mais baixas. Pelo menos uma firma, a priceline.com, inverte a rela
ção comprador-vendedor, fazendo com que os compradores estabele
çam o preço que estão dispostos a pagar por um carro ou uma passa
gem aérea e façam a oferta aos fornecedores. Ainda não está clara a
abrangência do uso desse modelo, mas ele só é possível com o alcan
ce da Internet.
Com o passar do tempo, o software irá automatizar ainda mais a
comparação nas compras. O ato de pechinchar vai se tornar eletrôni
co, sem desgaste. Existe pelo menos um shopping online que checa
outros sites importantes para verificar o preço dos artigos mais vendi
dos e que reduz automaticamente seus preços para mantê-los sempre
um pouco mais baixos. É uma promoção eletrônica "de sufoco", na
qual o comerciante atrai clientes para sua loja, sem usar tijolo nem
cimento, e pode, ainda assim, ter lucro. Os consumidores poderão,
também, se unir eletronicamente para obter descontos por volume de compra de uma maneira que não era fácil antes. Vai ser uma cena e
tanto: o software que representa o vendedor negociando preços com o
software não de um consumidor, mas de centenas ou milhares deles.
Os atuais grandes mercados de produtos intercambiáveis, como
carvão ou aço, já são bem mediados, e a Internet não deve mudar
muito a relação entre compradores e vendedores, ou o preço. A Web
será mais valiosa em áreas em que a concordância entre compradores
e vendedores é mais difícil, como nos serviços, ou onde os mercados
são pequenos ou dispersos. Como um consumidor pode achar com
facilidade um produto usado - carro, computador, som -, com certas características e numa certa faixa de preço? As pessoas que tentam comprar ou vender coisas difíceis de encontrar, como antigüidades, peças de equipamentos velhos ou itens especiais, irão se beneficiar. A The Gap, por exemplo, está descobrindo que os clientes mais freqüentes de sua loja de roupas online são pessoas que procuram tamanhos que não se encontram normalmente nos estoques das lojas físicas. A empresa pode atender às necessidades desses co!lsumidores sem aumentar custos de estoque em suas lojas de varejo. Os leilões virtuais oferecem uma variedade muito maior de bens do que aquela que poderia ser vendida num leilão em lugar físico, e podem atrair gente de todo o mundo e não somente os consumidores locais. Com sua peculiar capacidade de reunir pessoas, a Web criará mercados que não existiam antes.
Alguns comerciantes da Web vão adotar uma política de preços flexível. Preços flexíveis já fazem parte do mercado normal. Muitas lojas de eletrodomésticos e artigos eletrônicos anunciam garantias de preços, em que prometem vender pelo menor preço que o consumidor possa encontrar no mercado. Essa estratégia permite-lhes dizer que ninguém venderá mais barato do que elas, mesmo que seus preços sejam relativamente altos. Algumas lojas fazem tantas promoções que têm, na verdade, dois preços para a maioria das mercadorias: o preço normal, para o comprador de impulso, e o preço de liquidação, para o comprador paciente. Os negociantes de mala direta publicam amiúde preços diferentes em catálogos diferentes endereçados a diferentes segmentos do mercado. Quando você telefona para fazer uma encomenda, o representante de vendas pergunta primeiro seu número de cliente ou o número do catálogo para saber quanto vai cobrar.
O objetivo dessa manobra de preços e de outras similares é capturar o mercado de consumidores sensíveis a preços com baixas margens de lucro, ao mesmo tempo em que se tentam obter margens mais altas de compradores não tão diligentes ou menos preocupados com o preço. Na verdade, os comerciantes estão estabelecendo seus preços de acordo com a disposição do indivíduo de pagar. Essa idéia pode parecer radical, mas é tão antiga quanto a tributação progressiva. As universidades cobram dessa forma, com um desconto chamado de
"ajuda financeira" que varia de acordo com a renda e os ativos da
família.
As técnicas usadas pelos negociantes de mala direta parecem
rudes em comparação às que se tornarão possíveis com a Internet. Os
comerciantes vão identificar visitantes freqüentes de suas lojas online
e dar-lhes informações e serviços personalizados. Se o Website de uma
loja fica sabendo os preços que um cliente estava disposto a pagar no
passado, ela pode reduzir um preço para estimulá-lo a comprar.
Muitos sites da Web pedem aos usuários informações cadastrais,
tais como nome, endereço, dados demográficos e de crédito. Ao mes
mo tempo em que esses dados possibilitam às empresas oferecer melho
res serviços e suporte aos clientes, e fazer um marketing mais dirigido,
os consumidores deveriam poder pré-aprovar o uso de quaisquer dados
pessoais e o fornecimento desses dados a outras entidades. Hoje, o co
mércio eletrônico baseia-se num código de honra em que a maioria dos
comerciantes pede permissão para usar informações. Estamos traba
lhando numa tecnologia que permitiria que os consumidores definis
sem de antemão o tipo de dado que seus micros poriam à disposição de
outros sistemas pela rede. O software deixará o controle nas mãos do
usuário, como deve ser, ao mesmo tempo em que eliminará a necessi
dade de o usuário digitar repetidamente as mesmas informações.
As compras pela Web aumentarão o número de entregas de pa
cotes, ao mesmo tempo em que reduzirão o número de cartas, folhe
tos e contas. Para mercadorias baratas, a tarifa de entrega talvez eli
mine a economia de comprar pela Web. Os correios e as emp:esas
privadas de entrega têm uma grande oportunidade para adaptar seus
serviços a fim de satisfazer a mudança na demanda da entrega de
pacotes.
Em relação à maioria dos produtos, disponíveis em muitos distri
buidores, os consumidores serão os grandes beneficiários. Quanto a
produtos e serviços singulares, os fornecedores encontrarão mais clien
tes em potencial e talvez cobrem preços maiores. Quanto mais consu
midores adotarem o estilo de vida Web, mais próxima do mercado per
feito de Adam Smith ficará a economia em todas as áreas do comércio.
AGREGUE VALOR ÀS TRANSAÇÕES
Agora que os clientes podem negociar diretamente com os fabri�
cantes e fornecedores de serviços, há pouco valor agregado na simples
transferência de bens ou informações. Vários comentaristas econômi�
cos previram "a morte do intermediário". Com certeza, o valor do tra�
balho de um simples intermediário está chegando a zero. Agentes de
viagem que apenas reservam passagens aéreas estão desaparecendo
rapidamente. Esse tipo de transação, de alto volume e baixo valor, é
perfeito para um site de reservas do tipo self�service na Internet. No
futuro, as agências de viagens precisarão fazer mais do que reservas: terão de fazer da viagem uma autêntica aventura. Um agente que ofe� reça excursões altamente personalizadas pela Itália ou pela região
vinícola da Califórnia, por exemplo, ainda terá grande demanda.
Se você é intermediário, a promessa da Internet de preços mais baixos e serviços mais rápidos pode "desintermediá�lo", eliminando
seu papel de auxiliar a transação entre o produtor e o consumidor. Se
isso está para acontecer, uma nova política é usar a Internet para vol�
tar ao palco. Foi o que fez a Egghead.com (anteriormente Egghead), uma grande cadeia de varejo de software, depois de batalhar durante
anos. Ela fechou todas as suas lojas físicas no país em 1998 e montou
um negócio exclusivamente pela Internet. Todavia, eliminar os gastos com tijolos e cimento é apenas uma tática, não uma estratégia. A Egg� head oferece agora vários programas online que se valem da Internet,
como leilões eletrônicos de cerca de cinqüenta categorias diferentes de hardware e software e de computadores recondicionados. Cobra preços especiais de liquidação em sistemas disponíveis em seu site da
Web e manda uma "Hot List" semanal por e�mail com ofertas exclu�
sivas para assinantes por correio eletrônico. Ainda não está claro se a
Egghead vai prosperar e vencer no teste deste capítulo, que é o de que
o intermediário deve agregar valor, mas a empresa certamente enten�
de o princípio. As lojas de varejo precisam de alguma maneira levar em conta a
Internet. O sucesso da livraria Amazon.com, que existe só na Inter�
net, levou a Bames & Noble a combinar sua bem�sucedida atuação
em livrarias físicas com uma forte presença no ciberespaço, e a unir�se
à Bertelsman, uma importante firma internacional de mídia, numa
joint venture online.
Das indústrias de serviços, a Internet exige que sejam ou forne
cedoras de alto volume e baixo custo ou de forte impacto na prestação
de serviços. Para o modelo de alto volume e preço baixo, usa-se a tec
nologia da Internet para criar uma abordagem do tipo self-service.
Põem-se muitas informações ao alcance dos clientes e criam-se muito
tráfego e transações pelo site da Internet oferecendo o melhor preço.
Uma vez que somente umas poucas empresas em cada mercado serão
as fornecedoras de grandes volumes, a maioria delas terá de encontrar
modos de usar a Internet não apenas para reduzir custos, mas também
para fornecer novos serviços.
Em 1992, a E* Trade Securities foi a pioneira do modelo self-ser
vice na Internet para serviços financeiros. O Forrester Group estimou
que havia 3 milhões de clientes de corretagem online nos Estados
Unidos no final de 1997, e disse que esse número poderia atingir os 14
milhões em cinco anos. Em 1998, pelo menos setenta corretoras ofe
reciam negócios com ações self-service online e esse número conti
nuava a crescer. Os negócios online respondiam por 20% de todas as
transações de varejo. Algumas corretoras online, projetadas para
investidores "experientes" e que não oferecem pesquisa, cobram mui
to pouco por transação. Mas a maioria oferece uma gama de pesquisas
e serviços, num esforço de se diferenciar, e cobra mais.
Esses novos serviços financeiros online criam um desafio interes
sante para as corretoras tradicionais, acostumadas a oferecer seus ser
viços em pessoa ou pelo telefone. A maioria dos dados oferecidos por
elas aos seus clientes está agora disponível gratuitamente na Internet.
Essas empresas estão diante de uma decisão estratégica fundamental:
devem usar a tecnologia para jogar o mesmo jogo das corretoras ele
trônicas? E, se fizerem isso, como se diferenciarão delas? Ou devem
usar a tecnologia para jogar com suas forças tradicionais: equipe alta
mente treinada, acostumada a administrar relações de longo prazo
com clientes? Se adotarem a última estratégia, como podem usar a
tecnologia para ser mais eficientes, e como podem tirar vantagem da
popularidade da Internet?
UMA DECISÃO FUNDAMENTAL
A Merrill Lynch & Company, há muito tempo líder em serviços
financeiros tradicionais, começou uma reavaliação intensa de sua
abordagem dos negócios fazendo�se essas perguntas em 1997. Admi�
nistrou os investimentos de seus clientes por mais de um século reu�
nindo uma vasta quantidade de dados financeiros, analisando�os e
criando planos financeiros de longo prazo. Em 1997, já tinha mais de
1 trilhão de dólares em ativos de clientes. Mas o crescimento de cor�
reteres de baixo custo, agregado aos negócios feitos pela Internet,
entre 1992 e 1997, levou seus gerentes a reconhecer que sua política
atual poderia não se sustentar. Como disse Howard Sorgen, vice�pre�
sidente e diretor executivo de tecnologia da área de clientes privados
da Merrill Lynch: "Nossos clientes estavam mudando. A maneira
como as pessoas obtinham informações e tomavam decisões estava
mudando. Teríamos sido tolos se pensássemos que não devíamos
mudar também".
No centro das preocupações da corretora estava a necessidade de
aumentar a eficiência de seu ativo mais valioso, seus consultores finan�
ceiros (Fcs). Os FCs da Merrill Lynch estavam gastando muito tempo
rastreando dados - cotação de ações, relatórios de pesquisa, contabi�
lidade dos clientes, informações sobre produtos da Merrill Lynch, taxas
de juros e outras informações muito dispersas- e menos tempo atuan�
do como consultores financeiros. Os sistemas de informação da empre�
sa, baseados em mainframe, eram caros e difíceis de usar. O banco de
dados de clientes, as informações sobre produtos, preços, relatórios de
pesquisa - todas as diferentes categorias de dados - estavam em sis�
temas diferentes e incompatíveis. Os FCs tinham vários terminais em
suas mesas, cada um exigindo fluência numa dúzia de aplicativos dife�
rentes, todos com comandos de teclado diferentes, esotéricos.
A melhoria do acesso à informação de seus FCs era essencial para
atingir o objetivo do negócio da Merrill Lynch: ajudar os clientes a
acumular riqueza. A vantagem competitiva da companhia até então
tinha sido seu conhecimento coletivo dos mercados financeiros e as
habilidades que levava a esses mercados em nome de seus clientes. A
vantagem competitiva do futuro da Merrill Lynch, concluíram seus
gerentes, seria aquele mesmo know,how em investimentos, ampliado
pela tecnologia.
A empresa decidiu reorganizar seus sistemas de informação em
tomo do fluxo de informações de que seus consultores financeiros pre,
cisavam. O novo sistema tinha de ser "FC,cêntrico", oferecendo con,
teúdo rico e grandes ferramentas analíticas no desktop para ajudá,los
a desenvolver, implementar c monitorar planos financeiros para seus
clientes. Esse ambiente de desktop teria de ser robusto e incluir capa,
cidades em áudio e vídeo, para que os FCs pudessem ver notícias re,
levantes de todo o mundo e materiais de treinamento em vídeo, e
pudessem colaborar uns com os outros. A Mcrrill Lynch também não
queria reinventar a roda. Para economizar dinheiro e tempo de desen,
volvimento, a companhia queria usar produtos já existentes no mer,
cado onde fosse possível.
Quando se reuniram com o conselho de diretores, os gerentes
pediram, em números redondos, 1 bilhão de dólares em tecnologia
para manter a posição de liderança da empresa em serviços financei,
ros. Um bilhão é uma aposta bastante grande no futuro. Porém, a dis,
cussão do conselho não se centrou nos custos ou no retorno do inves,
timento. A questão era de sobrevivência e prosperidade no futuro. Era
de continuar a diferenciar a Merrill Lynch de seus concorrentes tradi,
cionais e responder ao desafio de um novo tipo de concorrente. O
conselho concordou em que a melhor maneira de competir era dar aos
seus profissionais grandes ferramentas de conhecimento.
A administração recebeu o sinal verde. A única advertência do
conselho foi de que o projeto não se tomasse um empreendimento de
oito anos e 2 bilhões de dólares. Não se tornou: a montagem do Trus,
ted Global Advisor (TGA) ficou pronta em outubro de 1998, por apro,
ximadamente 850 milhões de dólares. Com exigências "FC,cêntricas"
em mente, a equipe de TI devotou um ano à avaliação e projetou um
sistema nervoso digital utilizando micros sobre o qual se baseará o
futuro da companhia em todo o mundo.
O sistema da Merrill Lynch inclui uma nova infra,estrutura de
telecomunicações, atualização de hardware e software de PC, e alimen,
tação eletrônica de dados de mercado. A empresa gastou 250 milhões
de dólares em desenvolvimento de software. Boa parte dos gastos res,
tantes - para o sistema de telecomunicações e alimentação eletrôni�
ca de cotações de ações e notícias, por exemplo - teria ocorrido inde�
pendentemente do software que a Merrill Lynch usasse. Em compara�
ção com a manutenção da infra�estrutura e dos aplicativos existentes,
a diferença real em custo não passou de uns 250 milhões de dólares em
quatro anos. Por pouco mais de 60 milhões por ano, cerca de 3500
dólares por consultor financeiro, a Merrill Lynch retificou completa�
mente o sistema de informações para os 14 700 FCs em seus setecen�
tos escritórios nos Estados Unidos, e para outros 2 mil consultores no
resto do mundo.
O diretor executivo de tecnologia Howard Sorgen mostrou�me
em primeira mão a solução da Merrill Lynch, que representa um uso
profundo de todos os aspectos da tecnologia da informação para levar
as informações aos usuários com rapidez e inteligência.
Percebendo que levaria anos para reescrever os aplicativos anti�
gos em sistemas velhos e integrar todos os sistemas centrais da corre�
tora, a equipe de TI criou um "arcabouço" de PC, uma interface de
usuário comum para a plataforma de TGA que amarra todos os sistemas
da Merrill Lynch - velhos, novos e futuros. Esse "superbrowser" per�
mite que o pessoal da empresa trabalhe com qualquer quantidade de
aplicativos locais, client�server, antigos e Web browser de forma con�
sistente e intuitiva.
Independentemente da origem, os dados relacionados são organi�
zados logicamente em páginas de informação. As páginas são estrutu�
radas em seções, capítulos e livros. Todo mundo entende a metáfora do
livro, e uma abordagem de livros do tipo "fichário com folhas soltas"
oferece flexibilidade na organização das informações. No canto supe�
rior direito da tela do TGA encontra�se um Centro de Informação per�
sonalizável que contém a informação em tempo real que os consulto�
res financeiros precisam monitorar constantemente. O consultor pode
monitorar uma dúzia de ações�chave, junto com notas sobre empresas�
chave, transmissões ao vivo do tipo CNN Live e e�mails importantes
que chegam. As pastas no TGA também são personalizáveis. Um con�
sultor financeiro pode clicar sobre uma pasta Bolsa de Valores e sele�
cionar um número de bolsas para observar: NASDAQ (Sistema Automa�
tizado de Cotações da Associação Nacional de Corretoras de Valores),
Nova York, Tóquio e assim por diante. O consultor financeiro·coloca novas seleções na pasta da Bolsa de Valores e passa a receber informações em tempo real sobre as novas seleções.
A plataforma TGA possibilita a rápida avaliação do desempenho de um portfólio em comparação com os objetivos financeiros de um cliente. Rastrear o progresso em um portfólio costumava consumir muito tempo. Um consultor financeiro poderia ver que o portfólio do cliente estava aquém do objetivo, mas precisaria rodar manualmente vários cenários possíveis para descobrir o que deveria mudar para corrigir o rumo. Avaliar o progresso de trezentos clientes, muitos dos quais poderiam ter várias contas diferentes, era um desafio. O TGA põe automaticamente à disposição várias visões dos dados. O consultor financeiro pode dizer com um rápido olhar se um portfólio está tendo um desempenho satisfatório, c pode jogar com variáveis como fazer o cliente aumentar a poupança, aumentar o risco, diminuir os objetivos e assim por diante, para ver graficamente c!e que modo as várias escolhas afetariam o plano financeiro uo cliente. No futuro, os clientes poderão rodar essas simulações em seus próprios micros.
Para cuidar dos aspectos administrativos de seu trabalho -preencher relatórios de despesas, telefonar para clientes, mandar emails - os consultores financeiros clicam em comandos lógicos que automaticamente acessam os aplicativos adequados, como um processador de textos, uma planilha eletrônica ou um gerenciador de contatos. O consultor financeiro não precisa saber como se chamam esses aplicativos e não precisa se preocupar com o lugar onde os aplicativos estão rodando ou como acessá-los.
O TGA tem interface de usuário sintonizada para cenários comuns. Um consultor financeiro que tem a página News pronta pàra ver novas matérias em tempo real dos serviços de informações pode arrastar um símbolo de corretora (digamos MER, para Merrill Lynch) do registrador de cotações do Centro de Informação para a página News; ela exibe instantaneamente as matérias relacionadas com aquela empresa. Se um consultor financeiro ligou um filtro, por exemplo, para a Ásia, a página de notícias traz apenas as matérias que tenham a ver com a Ásia. Um clique sobre Stock History oferece links com o Microsoft Investor, que traz o histórico do desempenho
das ações da empresa. Se morre a fonte de informações de ações, o
TOA noticia e põe um ponto de interrogação no campo de cotação das
ações ao lado do último número conhecido.
O sistema acompanha os passos do consultor financeiro e registra
interesses especiais. Tal como um auxiliar bem treinado, executa ati
vidades repetidas, sem que lhe peçam. Por exemplo, o consultor finan
ceiro pode instruir o sistema a mostrar automaticamente notícias rele
vantes sobre determinada empresa, fazer um gráfico do desempenho
em trinta dias ou cinco anos de suas ações, mostrar gráficos semelhan
tes para os três principais concorrentes da empresa, exibir a relação de
preço por ação, mostrar as opiniões da pesquisa da Merrill Lynch sobre
a empresa e assim por diante. Cada vez que o consultor financeiro
dica sobre aquelas ações em particular, toda essa informação aparece
em cerca de dois segundos. Num esforço para documentar e seguir os
melhores exemplos, a Merrill Lynch está monitorando cuidadosamen
te como seus consultores financeiros mais experientes usam o sistema.
(OMO ATUALIZAR DEZ ESCRITÓRIOS POR SEMANA
Em um processo que durou pouco mais de um ano, a Merrill Lynch atualizou dez escritórios
por semana. Duas semanas antes da conversão, chegava uma equipe para dar um treinamen
to obrigatório sobre o novo sistema. Eles ensinavam aos funcionários o uso e a funcionalidade
do amplo sistema de ajuda online, que continha cartões de dicas online e demonstrações em
multimídia. No domingo anterior à ligação do sistema, os treinadores realizavam uma sessão
de revisão de três horas. Depois de ligar o sistema, permaneciam mais uma semana no escritó
rio para ter certeza de que estavam todos inteirados.
Na tarde da sexta-feira anterior à mudança, chegava uma equipe de instalação. Durante o
fim de semana, ela arrancava toda a velha infra-estrutura: terminais, micros antigos, cabos, até
mesmo instalações elétricas inadequadas. Instalavam então links de Internet de alta velocida
de e estações de trabalho com Pentium Pro para cada empregado, e um par de servidores de
PC multiprocessados- um para cotações da bolsa, fontes de informações, serviços de arqui
vo e impressão, e o outro para correio eletrônico.
Na segunda-feira de manhã, o escritório era ligado. A taxa de assimilação foi muito mais
alta do que a Merrill Lynch esperava. A experiência pessoal de muitos funcionários com micro
computadores, a intuitividade do sistema e o cuidado no treinamento foram as razões desse
sucesso.
O plano é criar modelos eletrônicos de seus hábitos de trabalho e aprimorar o sistema TOA para todos.
Além de ver boa parte dessas mesmas informações, os executivos seniores usam uma versão do TOA que lhes permite monitorar os dados do desempenho da corretora e outros dados operacionais. Gerentes de filiais, gerentes de marketing, staff do escritório central, profissionais de seguros e pessoal de apoio - cada um desses grupos tem um dife
rente conjunto desse "fichário de folhas soltas". Os profissionais de seguros, por exemplo, têm acesso a tabelas de contratos e regulamen
tos de seguros, enquanto o pessoal administrativo pode obter informa
ções sobre viagens e usar aplicativos de reservas. Todas as pessoas sentem que o sistema está exatamente sintonizado com elas.
UMA MUDANÇA DE PARADIGMA
A nova tecnologia causou uma mudança de paradigma para os
consultores financeiros. O sucesso agora envolve mais do que a lenta acumulação de conhecimento ou saber onde procurar informações
ocultas. Um veterano de vinte anos de empresa diz que, além de diminuir o tempo das pesquisas de horas para minutos, a capacidade do sis
tema TOA de representar graficamente vários parâmetros ( desempe
nho da empresa, relação de lucro por ação etc.) possibilita que um consultor financeiro experiente concentre sua atenção num lançamento e chegue primeiro a um mercado emergente.
Os consultores financeiros têm mais tempo para construir relações mais fortes com os clientes. Eles costumavam confiar em anotações e outros documentos quando conversavam com um de seus trezentos clientes. Quando um deles telefonava, onde estavam as informações de
que precisava? Estavam com ele? Com seu assistente? Agora, os registros de todos os contatos com clientes estão centralizados num arquivo eletrônico. As informações pessoais - o fato de que o cliente tem dois
filhos na faculdade, por exemplo- dão ao consultor financeiro oportunidades de personalizar um telefonema e mandar ao cliente informa
ções pertinentes.
A Merrill Lynch gastou muito tempo refletindo sobre o impacto
que teria ao compartilhar uma versão do sistema com seus clientes.
Houve enormes discussões filosóficas sobre a utilização dessa tecnologia para se aproximar dos clientes. Por fim, decidiu�se que dar mais infor� mações a eles enriqueceria sua relação com o consultor financeiro, em vez de empobrecê� la. Mantiveram�se longas conversações com os clien� tes, e examinou�se a paisagem competitiva. Àquela altura, os consumi� dores estavam descobrindo a Internet, e os negócios através desse veí� culo estavam crescendo. A Merrill Lynch decidiu agir rapidamente.
Criou�se uma versão do TOA chamada Merrill Lynch Online (MLOL) para os clientes, dando�lhes acesso a pesquisas, informações sobre as contas, pagamento de contas e outros fundamentos. A corre� tora esperava ter 200 mil assinantes no primeiro ano, uma média de 550 pessoas por dia, mas de setecentas a oitocentas pessoas se insere� veram diariamente, e a Merrill Lynch atingiu seu alvo em apenas sete meses. Uma surpresa foi a composição demográfica dos clientes atraí� dos para o serviço online. A empresa achava que os mais jovens, acos� tumados com a Internet, seriam os primeiros, mas foram os clientes mais velhos e mais ricos que aderiram.
O sucesso do serviço online estimulou a Merrill Lynch a acres� centar mais dados de mercado, mais informações sobre contas e mais opções de pagamento de contas. Hoje, os clientes podem mandar e� mails para seus consultores financeiros, obter cotações de ações fora de prazo e preços de fundos mútuos diários, ver relatórios de pesqui� sas, pagar suas contas e fazer transferência de fundos. Recentemente, acrescentou�se a possibilidade de aceitar transações.
A Merrill Lynch percebeu que a Internet era tanto uma boa opor� tunidade como uma ameaça. Proporcionava mais informações aos clientes, mas informação não é sabedoria financeira. Uma firma de serviços financeiros deve recomendar que seus clientes usem a Inter� net para informação e comunicação, para que seus consultores passem mais tempo planejando e interagindo com eles. Agora, um consultor pode telefonar para um cliente e dizer: "Você viu aquele relatório de pesquisa na Merrill Lynch Online? Leu o relatório? Bom. Então vamos conversar sobre o impacto dessas questões no seu portfólio".
Clientes informados fazem perguntas melhores. As conversas são mais aprofundadas e vão direto ao ponto. Uma vez que estão mais bem informados e têm mais controle, os clientes têm mais confiança em
suas decisões. É mais provável que um cliente com informação aja conforme os conselhos do consultor, cuja força está em proporcionar insight financeiro a partir daquela informação. Com mais diálogo entre consultores e clientes, estes darão mais feedback sobre as melho, rias ou serviços novos que desejam. A empresa não terá de adivinhar suas necessidades. Em breve, a Merrill Lynch espera oferecer sincronia total entre o consultor financeiro e o cliente: ter ambos olhando para a mesma informação, na mesma tela, ao mesmo tempo. Quando isso acontecer, costuma dizer o pessoal da corretora, terá início a "verdadeira magia".
UMA OUTRA DINÂMICA EMPRESA,CLIENTE
O investimento da Merrill Lynch em tecnologia da informação é uma declaração do valor que atribui a seus profissionais do conheci, mento. Durante o processo de instalação do sistema, o mercado expe, rimentou um forte período de alta, seguido por um de recuo causado pela crise financeira da Ásia. É, portanto, difícil medir diretamente o impacto financeiro do novo sistema. Porém, a empresa pode apontar mais de 1 bilhão de dólares em ativos adicionais investidos pelos clientes da Merrill Lynch Online. Esses fundos talvez não tivessem vindo para a Merrill Lynch sem os novos instrumentos.
Há um acalorado debate entre corretoras online e corretoras de serviços full-service que se repetirá em outros setores empresariais. As empresas puramente online acham que os baixos custos de transação são irresistíveis. As outras acreditam que, quando querem assessoria, os clientes ainda precisam trabalhar com um especialista. Para o cliente, o importante é saber se está pagando por transações ou consultoria, e ter certeza de que obtém um retorno para isso.
Não há dúvida de que a Internet está fazendo crescer as expecta, tivas dos clientes. As setenta e tantas corretoras online estão descobrindo que o modelo self,service de baixo custo faz você lutar para ser um dos poucos a atingir massa crítica. Reconhecendo a necessidade de oferecer algum tipo de valor diferenciado, até mesmo empresas do mercado online de baixo custo estão experimentando combinações
variadas de serviço e preço, tentando encontrar a combinação mági, ca pela qual os clientes estão dispostos a pagar. Cada empresa precisa, rá se adaptar para atrair a atenção dos clientes no mercado apinhado da Era da Informação.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• O estilo de vida Web ajudará a atingir o "capitalismo sem força de atrito" ao pôr comprador e vendedor em contato dire, to, e oferecer a cada um mais informações sobre o outro.
• À medida que a Internet baixar o custo das transações, o intermediário desaparecerá ou evoluirá para agregar valor.
• Somente umas poucas empresas terão sucesso apenas por ter o preço menor; assim, a maioria precisará de uma estratégia que inclua serviços aos clientes.
• Se você assumir uma abordagem baseada em serviços, arme seus profissionais do conhecimento com ferramentas digitais de informação para que possam conectar,se com clientes e gerenciar essas relações.
DIAGNÓSTICO 00 SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Seu sistema de TI permite que os profissionais do conhecimen, to passem a maior parte de seu tempo analisando - e não coletando- informações?
• Você está usando servidores PC para integrar aplicativos de fontes múltiplas, em particular aquelas de sistemas mais velhos e inflexíveis?
• Você tem uma estrutura única de suporte a aplicativos para seus profissionais do conhecimento e seus clientes?
6
ENTRE EM CONTATO COM SEUS CLIENTES
Qual o meu retomo sobre o investimento em comércio
eletrônico? Foi como Colombo no Novo Mundo. Qual o
retomo dele sobre o investimento?
Andrew Grove, presidente da Intel
Com a explosão do comércio eletrônico, não são apenas os inter�
mediários que podem encontrar modos criativos de usar a Inter�
net para fortalecer suas relações com os clientes. Os negociantes que
tratam o comércio eletrônico como mais do que uma simples caixa
registradora digital se sairão melhor. As vendas são o objetivo último,
evidentemente, mas a venda em si mesma é somente uma parte da
nova experiência do cliente online. Algumas firmas usarão a Internet
para interagir com seus clientes de novas maneiras, e farão das vendas
parte de uma seqüência de prestação de serviços para os quais a Inter�
net tem potencialidades únicas.
É importante que os clientes saiam das interações eletrônicas
suficientemente satisfeitos para contar aos amigos. A propaganda
boca a boca é o meio mais eficiente de um produto ou de uma empre�
sa construir sua reputação, e a Internet é o meio feito para esse tipo de
propagação. Se não gostar de um produto ou da maneira como foi tra�
tado por um fornecedor, o consumidor irá provavelmente mandar um
e�mail para todos os seus amigos e colocar uma mensagem numa BBS
muito visitada. Um site chamado Autoweb.com interroga por e�mail
os consumidores sobre os serviços dos revendedores e apaga de suas
listas aqueles que não melhoram seus serviços em conseqüência de
muitas queixas.
Hoje, as principais concorrentes das lojas online são as lojas físi,
cas, que as superam em muito em volume de vendas. Em 1998, as ven,
das online não passaram de um arredondamento de erro no volume
total mundial: apenas 0,5% da venda do varejo das sete maiores eco,
nomias. Mas essa porcentagem vai crescer radicalmente na próxima
década. À medida que o comércio eletrônico se implantar, a verdadei,
ra competição não será mais da loja física com a loja online, mas de
loja online contra loja online.
Entre as categorias de crescimento rápido no comércio online
estão finanças e seguros, viagens, leilões e vendas de computador. Os
clientes de hoje da Internet são os tecnicamente entendidos. Empre,
sas como Cisco Systems, Dell Computer e Microsoft já estão faturan,
do bilhões de dólares em transações anuais pela Internet. Os clientes
de amanhã serão a maioria. A Chrysler espera que seu 1,5% de volu,
me de vendas online salte para 25% em quatro anos. Até mesmo as
estimativas mais conservadoras projetam uma taxa de crescimento
total anual de cerca de 45% nas vendas online. As projeções mais
altas são de mais de 1,6 trilhão de dólares em negócios no ano 2000.
Acho esse número baixo demais.
Numa variante online da lista de casamento das lojas convencio,
nais, o catálogo online de Eddie Bauer possibilita que o cliente ponha
seu nome, seu tamanho e uma lista de produtos que gostaria de ganhar
para que os familiares e amigos possam comprar os presentes deseja,
dos. Basta de tamanhos errados ou gravatas horrorosas. A Geffen
Records promove seus próprios artistas e os de selos associados em seu
site da Web, mas também vende música de outros selos. O site tam,
bém promove camisetas, outras mercadorias para fãs e filmes. Para for,
mar uma comunidade, o site oferece grupos de discussão para fãs e res,
posta 24 horas para indagações por e,mail.
A Dell e a Marriott lnternational chegaram cedo ao comércio
eletrônico, convencidas de que "se você construir um site, eles virão".
O objetivo das empresas era usar o fluxo de informação possibilitado
pela Internet para entrar em contato direto com os clientes e oferecer,
lhes um nível de serviço que naturalmente conduziria a mais vendas.
ENTRE CEDO NA INTERNET
A Dell foi uma das primeiras grandes empresas a entrar no
comércio eletrônico. Fornecedora global de computadores, com mais
de 18 bilhões de dólares de receita, começou a vender seus produtos
online na metade de 1996. Seu comércio eletrônico subiu rapidamen
te de 1 milhão de dólares por semana para 1 milhão por dia. Logo sal
tou para 3 milhões por dia, depois 5 milhões, e continua crescendo.
Os clientes de computadores claramente gostam do ambiente de com
pra sem força de atrito da Web. No momento em que este livro vai
para a gráfica, a Dell recebe mais de 1,5 milhão de visitas por semana
em seu site da Web, e 11% de todos os seus negócios são feitos onli
ne. A empresa pretende que esse número chegue aos 50%, talvez já no
ano 2000.
A empresa suspeita que boa parte é nova, pois a receita dos negó
cios pela Web está crescendo significativamente mais rápido do que a
receita total, mas não perde muito tempo se preocupando com isso.
Ao contrário, fala apenas sobre a "receita possibilitada pela Web",
inclusive sobre o modo como a Web alavanca outros esforços de
venda. A rede dinamiza as transações e também reduz os pedidos de
suporte técnico.
Michael Dell, o fundador da empresa, tem um compromisso bem
documentado com as vendas diretas e o comércio feito com a ajuda do
computador. Quando tinha doze anos de idade, ganhou 2 mil dólares
vendendo selos pelo correio. No colégio, cavou assinaturas de jornais
usando um Apple Ile para criar mailing lists voltadas para recém
casados ou famílias que tinham acabado de se mudar para a cidade.
Ganhou dinheiro suficiente para comprar um BMW. Em 1983, quando
era calouro na Universidade do Texas, pegou o excesso de estoque de
vendedores locais de computadores a preço de custo, fez upgrade das
máquinas e as vendeu pelo telefone por menos do que os comerciantes pediam. Em um ano, largou a escola para montar uma fábrica de
computadores atuando dentro do mesmo princípio de venda direta.
Quando a Internet começou a ganhar ímpeto, Michael interes
sou-se. Sabia que a rede poderia ampliar a relação direta da Dell com
os clientes, do telefone para o desktop. Por fim, percebeu que para
engatar uma quinta, a firma precisava integrar a Internet em sua estra
tégia global de negócios e criou uma unidade dedicada ao comércio e
suporte online. Por começar cedo, no momento em que a Internet estava saindo
do universo de estudantes e tecnólogos para o mercado de massa, a Dell entrou no comércio eletrônico numa época em que muitas empresas estavam falando sobre isso, mas pouquíssimas estavam realmente agindo. A empresa não sabia exatamente como os clientes queriam usar a Internet e nem eles tinham certeza do que queriam. Inicialmente, montou um site que fornecia informações sobre produtos, permitia pedidos simples e solicitava feedback. Assim, aprendeu muito a partir das sugestões dos clientes que chegavam, na sua maioria, online.
Com o tempo, a Dell fez centenas de mudanças em seu site, inclusive três grandes atualizações e muitas mudanças menores, tais como transformar as opções do menu em botões de rádio para torná-las mais
fáceis de selecionar. Passo a passo, a firma acrescentou opções para seus clientes, como a possibilidade de rastrear a situação de qualquer pedido e obter serviços e suporte. Cumulativamente, essas características criaram uma importante mudança nas práticas comerciais da Dell.
NOVO PAPEL PARA A EQUIPE DE VENDAS
Michael Dell caracteriza o comércio direto hoje como "diferentes combinações de face a face, ouvido a ouvido e teclado a teclado. Cada uma tem o seu lugar. A Internet não substitui as pessoas. Tornaas mais eficientes. Ao mudar as interações de rotina para a Web e pos
sibilitar que os clientes ajam por eles mesmos, liberamos nosso pessoal de vendas para fazer coisas mais significativas pelos clientes".
Antes, os consumidores tinham uma maneira simples e conveniente de interagir com a empresa: por meio da pessoa que lhes vendia o computador. Essa pessoa de vendas era treinada para resolver os problemas do cliente. Ao introduzir a nova tecnologia, a Dell tinha de garantir duas coisas: que a nova solução seria tão conveniente quanto a anterior e que seu pessoal de vendas mudaria o modo de fazer negócios.
A DELL REDUZ AS DESPESAS GERAIS DE SERVIÇO E SUPORTE
A Internet elimina muitos custos, não apenas de venda.
A cada semana, cerca de 50 mil consumidores usam o site da Dell na Web para verificar a
posição de seus pedidos. Se apenas 10% desses clientes telefonassem, em vez de usar o servi
ço online da empresa, essas 5 mil chamadas, de 3 a 5 dólares, custariam à Dell entre 15 e 25
mil dólares por semana.
A cada semana, cerca de 90 mil arquivos de software são copiados (downloaded) do site
da Dell. Responder ao mesmo número de pedidos de software por telefone e mandá-los por
correio custaria 150 mil dólares por semana para a Oell.
A cada semana, mais de 200 mil clientes consultam as dicas de solução de problemas onli
ne da Dell. Cada consulta dessas economiza uma possível chamada de suporte técnico de 15
dólares. A economia em um ano chega a milhões de dólares.
Essas opções de self-service não só melhoram a eficiência da Dell como aumentam os
beneficios aos consumidores. Um grande cliente afirma que o sistema online da Dell fez sua
empresa economizar 2 milhões de dólares em um ano em seus próprios custos de suporte
interno.
"Gastamos treze anos construindo uma cultura baseada num ser,
viço aos clientes de alta qualidade. A base disso estava nos telefone,
mas de nosso pessoal de vendas aos clientes. Então, queríamos inserir
outra peça", diz Michael. "A parte mais difícil não foi a tecnologia,
mas a mudança de comportamento, tanto para nosso pessoal de ven, das como para os consumidores. Os princípios foram a simplicidade e a conveniência. Tivemos de montar um sistema na Internet que fosse
tão conveniente que garantisse que os clientes tivessem maior vanta, gero do que falando ao telefone. Essa era a única maneira de afastá, los
do contato face a face ou ouvido a ouvido. Era um grande obstáculo a
vencer."
Ter mais informações online para os clientes não diminuiu o
valor da equipe de vendas corporativas da Dell. Com mais ferramen,
tas de relatórios e cotações online, disponíveis tanto para vendedores
como para consumidores, o pessoal de vendas tinha encontros menos
freqüentes mas de maior conteúdo com os clientes. Tal como a Mer,
rill Lynch, a Dell descobriu que "um cliente instruído é um cliente
melhor". Os vendedores já tinham começado a desempenhar o papel
de consultores, ajudando o cliente a desenvolver planos de migração
de tecnologia, programas de leasing, substituição de ativos, além de
entender suficientemente os negócios do cliente para recomendar for�
mas de aumentar sua lucratividade a partir da tecnologia. As transa�
ções digitais diminuíram o tempo que os representantes de vendas
perdiam processando e checando pedidos e preenchendo formulários
de atendimento a clientes. Eles passaram a ter mais tempo para asses�
sorar, estabelecer um relacionamento com o cliente e vender. E ainda
podem ajudar a resolver dificuldades, quando necessário. Um cliente
pode mandar um formulário de pedido parcialmente preenchido para
o representante e obter ajuda antes de efetivar o pedido.
Uma das características singulares da abordagem da Dell no
suporte aos clientes foi a criação de mais de 5 mil páginas de suporte
Premier, projetadas sob medida para atender às necessidades de seus
maiores clientes. Cerca de 65% dos negócios online da empresa vêm
de usuários individuais e pequenas empresas, e as páginas Premier são
uma maneira de a Dell procurar aumentar seus negócios com os clien�
tes corporativos.
Um grande cliente corporativo, ou de determinado segmento de
mercado, como áreas do governo ou do ensino superior, conecta�se a
uma página segura da Dell, projetada apenas para aquela organização.
A página mostra opções de compra de acordo com as políticas daque�
la organização. Exibe configurações padronizadas de máquinas e pre�
ços negociados anteriormente, e mostra informações e históricos de
pedidos, além de contatos de conta. As organizações podem aprovar previamente compras até qualquer quantia e assim muitos pedidos são
processados imediatamente. Os clientes que trabalham em órgãos do
governo americano podem ver os preços de sistemas que foram apro�
vados por contratos da Administração de Serviços Gerais. Quando o
pedido é enviado, o cliente obtém uma notificação automática por e�
mail e o número do conhecimento aéreo.
Uma segunda página segura contém informações confidenciais
para gerentes de compra ou membros seniores da área de informação
da organização. Essa página oferece dados sobre contas que costuma�
vam chegar aos clientes apenas em relatórios mensais. Uma indústria
de manufatura utiliza sua página para rastrear compras e gastos por
departamento, e uma companhia petrolífera, para rastrear a distribui,
ção de seus ativos em computadores muito espalhados. Essa segunda
página reduziu em cerca de 15% as despesas gerais da Dell no forneci,
mento de informações de conta aos clientes.
MUDE AS PRIORIDADES DE DESENVOLVIMENTO
A Internet mudou a maneira como a DeU desenvolvia aplicati,
vos. A empresa costumava criar ferramentas para seu pessoal usar no
serviço telefônico. Hoje, a DeU avalia se suas ferramentas de suporte
não deveriam primeiro ser desenvolvidas para a Internet. Se é para os
clientes, ganha prioridade de recursos. O último grande projeto de
desenvolvimento interno da Dell para ferramentas de suporte aconte,
ceu justamente quando a Internet estava atingindo um tamanho crí,
tico. A firma usou a ferramenta internamente durante vários meses,
fez algumas mudanças e depois "entregou,a aos clientes".
A Internet afetou também o modo como a DeU usa seus sistemas
back,end. O mainframe da empresa sustentava o sistema de compras
por telefone, que tinha relativamente poucos pedidos dando entrada.
Esse sistema podia processar centenas de milhares de transações por
semana, mas não podia cuidar de milhares de clientes fazendo pedidos
online. E o mainframe geralmente ficava parado no fim de semana
para back,up e manutenção. O sistema da Internet precisava estar dis,
ponível sete dias por semana, 24 horas por dia.
A empresa resolveu o problema acoplando ao mainframe um
conjunto de servidores PowerEdge da própria Dell, equipados com
processadores duais Pentium Pro. Esses servidores rodam banco de
dados e software de gerenciamento de um site da Web para pedidos e
suporte. Usando tecnologia de carga distribuída, a DeU alimenta os
pedidos que chegam pela Web através de um de seus muitos servido,
res front,end. O conteúdo é espelhado em todos os servidores para que
a carga da transação seja distribuída. Quando o tráfego está particular,
mente pesado, a Dell pode adicionar um novo servidor em cerca de
uma hora. Tudo o que a equipe da Internet tem de fazer é criar uma
cópia das últimas informações em um novo servidor, adicionar esse
servidor à rede e depois avisar o sistema de distribuição de carga do novo servidor.
A DeU teve alguns problemas para resolver em seus procedimen, tos para carregar e transferir dados. Certo dia, o software no mainfra, me foi mudado, embaralhando o link de preços com os servidores da Web. Em conseqüência, alguns monitores de PC foram oferecidos no site da Web por "zero" dólar. Chegaram cerca de cem pedidos no curto intervalo entre o aparecimento desse preço fabuloso e a correção do problema. A empresa teve de telefonar para todos esses clientes e ex, plicar o erro. O incidente serviu como advertência sobre o tipo de segurança exigido pelo comércio na Internet, e a Dell aperfeiçoou seu processo de manutenção de software para se assegurar de que o erro não aconteceria de novo.
"Nesse caso, foi só embaraçoso para nós", diz Scott Eckert, dire, tor da DeU Online, organização criada para montar o negócio da empresa na Internet. "Éramos novos na parada e os clientes foram compreensivos. Mas a lição foi clara e nos alertou para o seguinte: à
medida que nosso volume de negócios crescesse, o impacto potencial de qualquer erro seria perturbador. Um ano depois, aquele tipo de erro teria sido inaceitável para um site da Web de alta visibilidade e grande volume. Enquanto algumas pessoas tratam seu site na Web como um folheto de marketing ou simples diversão, nosso site faz negócios. Ele requer mais cuidado ainda do que um sistema de conta, bílidade interna. Qualquer erro ficará instantaneamente visível para o mundo."
O fluxo em tempo real de informações sobre vendas através de seu site na Web e o sistema de processamento de pedidos são impor, tantes para a situação competitiva da DeU. Em vez de ter oitenta dias de estoque, como costumam fazer os fornecedores indiretos (embora a maioria deles esteja tentando reduzir esse número atualmente), a DeU mantém apenas oito dias de estoque, e boa parte disso em peças como chips e discos rígidos. O tempo de manufatura da empresa é de apenas quatro horas. Em geral, as máquinas chegam aos clientes de três a cinco dias depois do pedido.
O modelo da Dell baseia,se nos males do estoque. Quanto mais a empresa o reduz, mais libera capital de giro para outras atividades
geradoras de receita. O estoque reduzido traduz,se numa economia de
centenas de milhões de dólares em ativos. Ao mesmo tempo, a exi,
gência de um ótimo serviço aos consumidores significa nunca ficar sem estoque. Somente a tecnologia da informação pode oferecer meios para manter o equilíbrio entre essas necessidades. "Os ativos físicos costumavam ser uma vantagem efetiva", diz Michael. "Agora, são um risco. Quanto mais perto você chega da informação perfeita sobre demanda, mais perto fica do estoque zero. É uma fórmula sim,
ples. Mais estoque significa que você tem menos informação, e mais
informação significa que você tem menos estoque. Estamos trocando
ativos físicos por informação." Adiantando,se, a Dell está dando os próximos passos no desen,
volvimento do site na Web: personalizando mais serviços em suas pági, nas Premier e fazendo com que os pedidos dos principais clientes dis,
pensem totalmente o papel. Mesmo com a capacidade dos clientes de fazer pedidos online, boa parte do processo de aprovação ainda está baseada em papel. A Dell está planejando dar às empresas um aplica, tivo de pedido que se integraria ao banco de pedidos da própria Dell e ao sistema de compras do cliente. Ferramentas de informação flexíveis dariam aos clientes a possibilidade de fazer perguntas aos sistemas da
Dell e gerar seus próprios relatórios sobre os pedidos.
A empresa já oferece capacidade de transação pela Internet em
36 países e dezoito idiomas, e planeja continuar a expansão de seus serviços internacionais pela Internet para que os clientes interajam
com a Dell Internet de forma consistente em todos os lugares.
EXPERIMENTANDO UMA NOVA INICIATIVA DE SERVIÇOS
A Marriott International, maior empresa hoteleira do mundo,
reconheceu também que a Internet pode fazer mais do que vender hospedagens. Com mais de 10 bilhões de dólares em receitas, a Mar,
riott administra mais de 1500 hotéis em todo o mundo, sob dez dife,
rentes marcas. A empresa pôs em funcionamento seu primeiro siste,
ma de reservas online em 1996. Embora diga que era rudimentar e experimental, o sistema faturou 1 milhão de dólares em negócios até
o final daquele ano. O resultado chamou a atenção dos executivos da
Marriott. Tal como na Dell, eles perceberam um potencial grande mas
não muito claro para os negócios na Internet, e no início de 1997 cria,
ram uma equipe especial para o assunto, o departamento de vendas e
marketing interativos, chefiado por Mike Pusateri.
Desde o início, o departamento contou com forte apoio interno
na empresa e com coordenação coesa entre a equipe de negócios e a de
tecnologia. O vice,presidente sênior de vendas, Rich Hanks, era um
importante defensor da Internet. Foi ele quem criou o departamento,
contratou Pusateri, colocou,o em contato com as pessoas certas e aju,
dou,o a fortalecer sua situação na empresa. O diretor de informações
Carl Wilson, novo na Marriott naquela ocasião, não só trabalhou com
Pusateri em questões técnicas como o ajudou a conquistar mais apoios
entre os executivos.
A pesquisa de marketing da Marriott mostrava com consistência
o alto potencial da Internet para os negócios da empresa. Em 1997, a
Pesquisa sobre Usuários Americanos da Internet, feita pela FIND/SVP,
revelou que um dos tópicos mais comumente pesquisados na Word
Wide Web era o de viagens. De acordo com o Forrester Group, a
segunda maior categoria de compra online era viagem. Além disso,
um estudo da Yankelovich mostrava que as pessoas que buscavam ser,
viços de viagens estavam procurando sobretudo informações sobre
seus locais de destino.
E a Marriott estava justamente no negócio do destino das viagens.
Para a Marriott, concluiu Mike Pusateri, a Internet poderia
criar um gancho de comunicação que proporcionaria um nível mais
alto de serviços, atraindo novos clientes. "As empresas de tecnologia
'pegaram' o fenômeno da Internet há vários anos, mas a maioria dos
outros setores empresariais está apenas acordando para ela", diz Pusa,
teri. "A Internet tem tudo a ver com serviços - oferecer serviços aos
clientes de um modo mais rápido, amigável e pessoal do que eles ou
a empresa jamais experimentaram. E serviços são o negócio da Mar,
riott. Nós nem mesmo somos donos dos tijolos e do cimento na
maioria de nossas propriedades."
COMO POSSO AJUDÁ�LO?
A Marriott foi uma das primeiras empresas a montar uma home
page interativa. Utilizando uma ferramenta de busca sofisticada, pode�
se achar um hotel Marriott com qualquer combinação de itens co�
mo localização, recursos do hotel, comodidades dos quartos e ofertas
de recreação. Você pode reunir rapidamente uma lista de hotéis em
Phoenix que possuem um centro de convenções, terminais de dados
nos quartos e acesso próximo a um campo de golfe. Ou pode encon�
trar todos os hotéis Marriott localizados num raio de quinze quilôme�
tros de carro da filial de sua empresa em Dallas, Texas. Pode�se clicar
sobre um ícone de caixa de sugestões para mandar e�mails para os
departamentos de serviços aos clientes de cada hotel Marriott.
Há links que levam a páginas de lojas, restaurantes e outras atra�
ções próximas dos hotéis. Um sistema integrado de mapas dá acesso a
mais de 16 milhões de negócios e pontos de interesse em todo o
mundo. Você pode obter instruções detalhadas para ir de carro de
onde está até qualquer hotel Marriott, ou de qualquer hotel para
locais próximos, complementadas por mapas rodoviários coloridos. Se
quiser ir a um restaurante chinês, ou encontrar a copiadora mais pró�
xima, o sistema de mapeamento lhe dá até seis ou sete opções num
raio de trinta quilômetros, junto com orientações para chegar ao local
que escolher.
Uma vez encontrado o hotel que responde aos seus requisitos,.
você pode verificar facilmente a disponibilidade de apartamentos, os
preços e fazer uma reserva. Também pode fazer reservas através de
outros serviços populares online de distribuição como TravelWeb e
Microsoft Expedia. O site da Marriott tem links com mais de mil
outras páginas da rede. Em qualquer lugar da Web em que se faça
reserva de acomodações, a Marriott está presente.
UM SITE DA WEB SOB MEDIDA PARA QUALQUER VISITANTE
A Marriott personaliza seus serviços pela Web para cada visitan�
te. O site não é apenas uma lista estática ou links para listas estáticas
que os usuários têm de percorrer penosamente. Todas as informações
são mantidas num banco de dados e apresentadas ao visitante do site
conforme o seu critério de busca. Uma vez que o software back,end
adapta o site dinamicamente à medida que a sessão avança, cada visi,
tante tem uma experiência diferente, direcionada aos seus interesses.
O site da Marriott, que atualmente recebe uma média de 15 mil
hits por dia, gerou mais de 2 milhões de dólares por mês em receitas
relacionadas com a Internet em 1997. É difícil para a empresa saber
que porcentagem dessa receita teria vindo de qualquer maneira pelos
meios tradicionais, mas a Marriott já sabe que o site da Internet está
atraindo mais clientes abastados, que estão optando por ficar em seus
hotéis de classe mais alta. O preço médio do apartamento do cliente
online é mais alto que o do cliente médio da Marriott em geral.
Enquanto outras empresas estão apenas começando a montar
sites interativos, a Marriott está avançando para alternativas mais
sofisticadas, como a multimídia, que dará aos hóspedes em potencial
e planejadores de viagens uma experiência visual dos hotéis. Em
lugar de plantas baixas estáticas, os clientes terão vistas panorâmicas
do saguão e de outras instalações, ou seja, passarão a fazer "reservas
com vista".
A Marriott descobriu, como tantos outros, que quanto mais inte,
rativo é um site, mais negócios faz com seus visitantes. Um site dinâ,
mico cria mais reservas e gera mais negócios. A empresa planeja enri,
quecer seu site na Web e personalizá,lo ainda mais acrescentando a
característica de "perfil do cliente". Digamos que eu queira tirar um
fim de semana tranqüilo a uma distância de carro razoável de Seattle.
Poderei digitar os nomes de dois ou três hotéis da empresa situados em
outros lugares de que gostei bastante. O site me recomendará hotéis
semelhantes próximos de Seattle, e poderá até mostrar comentários
de outros hóspedes que ficaram em um ou mais desses lugares.
"Fomos do monólogo ao diálogo em nosso site da Web: de fa,
lar para os nossos clientes a conversar com eles", diz Mike Pusateri.
"Agora precisamos passar do diálogo ao fórum de debates. A monta,
gem de perfis de nossos clientes vai nos permitir não somente servi,
los melhor, oferecendo sugestões de coisas e lugares que sabemos que
gostam, como também pôr os clientes da Marriott em contato uns
com os outros. É como uma espécie de news group dentro de seu site,
mas o software está fazendo todo o trabalho para nós."
A Marriott acredita que sua abordagem d e valor agregado a dife,
renciará de outras cadeias. O hotel não está interessado em criar uma
feira livre, onde os consumidores escarafuncham o preço mais baixo.
A Marriott nem sempre é a opção mais barata. A firma prefere seguir
o modelo Nordstrom e dar aos clientes outros critérios de escolha
que não o preço, intensificando sua lealdade a partir desses novos
programas. Em vez de evitar os intermediários, a Marriott os está integrando
em seus serviços aos clientes. A empresa proporciona lugares especiais
em seu site para agentes de viagens e organizadores de convenções e
eventos. O acesso permite que esses profissionais prestem serviços
melhores aos seus clientes. Na seção para agentes de viagem de seu
site, a empresa hoteleira dá a eles informações que lhes possibilitam
conectar,se à Marriott na maioria das principais redes de reservas. Os
organizadores de eventos podem procurar hotéis por localização,
comodidades, número de apartamentos e salas de reuniões, além das
dimensões e capacidade dessas salas. O site sugere também locais
apropriados para atividades variadas. Atualmente, o site oferece plan,
tas baixas detalhadas da sala de reuniões. No futuro, a apresentação
será provavelmente em vídeo.
Milhares de organizadores de reuniões e convenções visitam o
site da Marriott pelo simples motivo de que não precisam ir até o local
para ter uma visão adequada do hotel. Tudo o que precisam ver está
na Web. Quanto aos agentes de viagens, a Marriott conseguiu passar
o recado de que essa comunidade é importante para a cadeia hotelei,
ra. Logo depois de entrar em funcionamento, seu site recebeu críticas
elogiosas em publicações da área e os negócios dos agentes no site têm
sido vigorosos desde então.
Você pode se perguntar como a Marriott sabia que tinha organi,
zadores de eventos e agentes de viagem em número suficiente visitan,
do seu site para que valesse a pena o investimento em ferramentas
especiais para eles. A empresa usou a tecnologia para descobrir. Quan,
do lançou o site, incluiu um questionário online e recebeu 7 mil res,
postas em um mês. Um número surpreendente delas veio de agentes
de viagens intermediários. A empresa descobriu também que, entre os
que responderam, a metade era de viajantes de negócios, a outra meta,
de, de lazer, e que os dois grupos tinham interesses radicalmente dife,
rentes. Os viajantes de negócios queriam economizar tempo online.
Os turistas queriam gastar tempo online. A Marriott redesenhou seu
site para ajudar os dois grupos. Um botão vermelho de "reservas" na
home page toma fácil para viajantes de negócios e outros apressados
fazer uma reserva rápida de apartamento. Para os turistas que querem
informações sobre locais de destino sem downloads demorados, a Mar,
riott cortou o número de imagens e acrescentou mapas e orientações.
Para manter,se em contato com os clientes, a Marriott continua
suas pesquisas ant,�ais online e suas análises dos e,mails de clientes, que
chegam agora a mil por dia.
"PEGANDO" A INTERNET
Para tornar a tecnologia abordável e relevante para a administra,
ção da Marriott, Mike Pusateri tomou uma medida incomum: com,
prou vinte WebTVs e as entregou nas casas dos altos executivos da
empresa. Queria que eles compreendessem que a Web estava se tor,
nando ubíqua e que as pessoas iriam aderir em massa. "Como empre,
sa que atende aos desejos e às necessidades dos hóspedes, precisáva,
mos falar a linguagem deles", relembra Pusateri. "Disse,lhes que
dentro de pouco tempo nossos hóspedes estariam exigindo aparelhos
como aquele nos apartamentos de nossos hotéis, para poder surfar na
rede instalados em suas camas e poltronas. Eles me ouviram."
Mike Pusateri sentou,se com executivos,chave e surfou com eles
por sites da Web de que, sabia, iriam gostar. Em seis meses, a Internet
e a World Wide Web tinham se tomado reais para eles. "Os executi,
vos começaram a me procurar no restaurante e dizer que tinham visi,
tado seu site favorito de automóveis, ou tinham aprendido algo sobre
uma doença. Não era mais um fenômeno 'lá de fora'. Era algo com que
podiam se relacionar pessoalmente."
Mike Pusateri formou um Conselho de Política da Web, órgão de definição de políticas no âmbito executivo, com representantes de
tecnologia da informação, vendas, marcas de hotel, franqueados, de, partamento jurídico, recursos humanos e comunicações empresariais. "Reunir todos, especialmente do nível executivo, num conselho orga, nizado, pensando estrategicamente sobre a Internet, foi nosso primei,
ro passo importante", explica Mike Pusateri. Mais tarde, a Marriott
criou também um Conselho da Web, grupo de trabalho informal de
25 a trinta pessoas encarregadas do conteúdo do site em várias áreas.
O grupo se reúne mensalmente para aperfeiçoar a coordenação e com,
partilhar as melhores práticas.
Mike Pusateri e o diretor de informações, Carl Wilson, tinham
estabelecido uma conexão desde o início, e cada um deles fez um
esforço para ver o mundo da perspectiva do outro. Quando assumiu o
posto, Pusateri, o sujeito da área de negócios, trouxera consigo um
consultor semanal para instruí,lo em questões técnicas. Wilson, o
sujeito da tecnologia, recomendou na primeira reunião do conselho
de política que a Marriott tomasse como marco tanto as atividades
comerciais como as infra,estruturas técnicas de outras empresas líde,
res na Internet.
A pedido da Marriott, a fine.com, criadora dos sites da empresa
na Web, agendou reuniões na Boeing, que tem provavelmente a
maior intranet nos Estados Unidos, e na Microsoft, que tem um dos
sites mais ativos da Internet. A equipe da Marriott, inclusive os exe,
cutivos e o pessoal técnico e de comunicações, recebeu uma "lavagem
É BOM O SEU SITE NA WEB?
Muitas empresas estão contratando terceiros para montar seus sites na Web, e muitos ex�
cutivos admitem que não sabem o suficiente sobre tecnologia para julgar se têm ou não um
bom site. Na verdade, é fácil julgar a qualidade de seu site: utiliz�o você mesmo. A experiên
cia é fácil? As informações estão bem organizadas? Você obtém respostas rápidas para suas
perguntas? É fácil juntar mercadorias no carrinho de compras eletrônico, ou é difícil procurá
las e você tem de ficar indo e voltando? Cada empresa que entra em contato eletrônico com
um consumidor tem de montar produtos que funcionem intuitivamente. Você precisa testar
rigorosamente qualquer coisa que ponha na Web para cliente.s. Você só tem uma chance de
causar uma primeira boa impressão.
cerebral" sobre a maneira como as duas empresas usam a Internet. Ois,
cutiram tecnologia, estratégias de migração, coordenação interna, e
com grupos de fora, tais como os franqueados da Marriott. Mais tarde,
o pessoal da fine.com promoveu com os executivos da Marriott uma
discussão muito simplificada, de dois dias, sobre o tipo de iniciativas
que cada uma das unidades de negócios da empresa poderia tomar na
Internet.
No futuro, os hotéis vão conectar à Internet algo mais do que o
simples processo de informar sobre viagens e acomodações. O acesso
à rede fará parte dos próprios apartamentos. A maioria dos grandes
hotéis de hoje tem conexões via modem relativamente simples a par,
tir do quarto e possui, em geral, centros empresariais onde os hóspe,
des podem obter outras instalações próprias para computadores. No
futuro, os hotéis que atendem a viajantes de negócios terão conexões
de alta velocidade em todos os apartamentos, e os hotéis de primeira
oferecerão docking stations e grandes telas de alta resolução para que as
pessoas possam ligar seus equipamentos portáteis e ser tão produtivas
na estrada quanto no escritório.
A CONTEXTUALIZAÇÃO DO SERVIÇO PELA WEB
Por ter fundado um negócio baseado no princípio da aproxima,
ção direta com o consumidor, Michael Dell viu na Internet uma
extensão natural dessa filosofia. E a Marriott descobriu na Web uma
ótima maneira de ampliar sua relação com os clientes. Ambas as
empresas usaram as novas capacidades oferecidas pela Internet para
agregar um valor único.
As duas firmas deram passos semelhantes na disponibilização
bem,sucedida de serviços pela Internet. A coordenação interna foi o
primeiro e essencial passo nessa direção: apoio da empresa à iniciati,
va, liderança administrativa e estreita cooperação dos departamentos
técnicos. Como empresa de tecnologia, a Dell precisava menos de
direção da liderança, mas, tal como a Marriott, também ela criou uma
unidade especial de negócios pela Internet. A Marriott abraçou a rede
com a ajuda do patrocínio de alto nível dentro da empresa, um con,
sultor de negócios e uma bem organizada campanha para educar· e envolver os executivos seniores.
Ambas as empresas foram suficientemente inteligentes para reco
nhecer que o comércio deveria ser uma combinação de interação pela Internet e contato pessoal. Não se trata de optar por um ou por outro.
As pessoas acham que é a tela fria contra o calor da relação face a face e acreditam que a interação pessoal irá vencer. Uma vez que não per
cebem o lugar que a Internet ocupa no espectro marketing-vendas-ser
viços, subestimam as capacidades da Web. As empresas mais espertas
combinarão serviços pela Internet e contato pessoal em programas que darão aos clientes os benefícios de ambos os tipos de interação.
Você deve levar as transações puras para a Internet, usar comunicação online para compartilhar informações e comunicações de rotina, e reservar a interação face a face para as atividades que agregam mais valor. Além de usar a Internet para fazer simples reservas ou pedidos de produtos, os consumidores acham que ela é um meio per
feito para reunir informações, avaliar valor e preço/desempenho de
produtos, conferir a situação dos pedidos, diagnosticar e resolver pro
blemas simples, e para outras tarefas relativamente avançadas. Nesse
cenário, os vendedores tomam-se cada vez mais consultores. À medida que a Internet amadurecer, os clientes não notarão
diferença entre suporte pela Web e por telefone quando precisarem de
ajuda num problema difícil. Enquanto folheia uma página da Web,
eles poderão simplesmente clicar sobre um botão para obter um suporte por rede ou telefone. Para negócios menos críticos, clicarão num botão para mandar um e-mail. Para uma questão que necessita resposta imediata, clicarão num botão para conversar com um agente de atendimento a clientes. Para entender melhor o problema, o agente
do outro lado da linha poderá abrir a mesma página da Web que o
cliente tem diante de si. Ao mesmo tempo, todas as informações sobre o cliente surgirão na tela do agente.
Há duas maneiras de fazer uma conexão de voz. A primeira é usar
a mesma conexão IP da Internet para dados e voz. Com essa conexão,
o agente poderia visualizar a página que o cliente tem diante de si e,
ao mesmo tempo, conversar com o cliente. Embora seja o modo mais simples de obter comunicações simultâneas por voz e pela Web, a lar-
gura de banda limitada disponível hoje para a maioria dos consumido,
res toma a qualidade da voz ruim. À medida que a largura de banda
aumentar, esse recurso será usado em todos os sites da Web.
A segunda maneira é o software verificar se o micro do cliente
pode estabelecer uma conexão telefônica comum. Quando ele dica
sobre um botão para falar com um agente, o PC disca o número de tele,
fone e faz a conexão com um agente por uma linha comum. A beleza
desse método é que se pode obter alta qualidade de voz hoje, mas é
mais complexo coordenar a conexão de voz com a da Web.
Várias empresas estão desenvolvendo soluções baseadas em um
ou outro, ou em ambos os métodos. Como exemplo, a eFusion tem
um botão "aperte,para,falar" que as empresas podem pôr em seus sites na Web. Quando dica sobre o botão, o usuário conecta,se direta,
mente com uma central de chamadas da empresa em que agente e
cliente podem acessar o mesmo conteúdo da Web simultaneamente,
enquanto conversam. Esse sistema funciona com a única linha tele,
fônica instalada na maioria das residências. Os usuários precisam ape,
nas de um PC multimídia comum equipado com qualquer software
de telefone compatível com a Internet, tal como o NetMeeting da
Microsoft. Para dar suporte técnico aos empregados, a DeU está adi,
cionando à sua intranet a capacidade aperte,para,falar, e planeja
acrescentá,la também ao seu site externo na Web. A comunicação
simultânea por voz e Web se tomará corriqueira em muitas transa, ções comuns de consumidores nos campos bancário, hipotecário, de
cartões de crédito e de serviços públicos, à medida que mais e mais
gente adote o "estilo de vida Web", conceito que descrevo no próxi,
mo capítulo.
Quando conexões de larguras de banda maiores entrarem em fun,
cionamento, o suporte pela Web, para empresas e clientes, não será
diferente de outras formas de apoio. As firmas precisarão ser hábeis no
design de seus sites. Clicar num botão para falar com alguém não será
a primeira coisa que um cliente fará na maioria dos sites. A maioria das
empresas projetará seus sites de tal forma que o usuário seja estimula,
do a encontrar sozinho as respostas e a clicar para falar com um repre,
sentante de serviços somente quando esgotar os recursos do site. O site
poderá guiar o consumidor primeiro para uma lista de perguntas mais
freqüentes (FAQ) ou para uma ajuda automática ou para uma página de
solução de problemas como os que já descrevi.
Uma conexão de baixa velocidade poderia mostrar a foto do
representante da empresa, para tornar a conversação mais pessoal. Por
uma conexão de alta velocidade, o cliente poderia ter também um
link de vídeo direto com o representante. Essa integração de tecnolo�
gia de voz e Web causará uma mudança enorme. As empresas já têm
a largura de banda para fazer isso internamente, e é só uma questão de
tempo que essa possibilidade chegue também aos consumidores.
À medida que mais empresas entram no comércio eletrônico,
como pode alguém ficar à frente? As que chegaram cedo, como a Dell
e a Marriott, beneficiam�se disso, de aprender o que funciona e o que
não dá certo, e do reconhecimento da marca. Tiram proveito também
dos programas de relacionamento que asseguram a fidelidade dos
clientes. A Dell utiliza boletins eletrônicos para permanecer em con�
tato com segmentos de clientes, oferecendo notícias dirigidas e pro�
moções para os assinantes. A Marriott permite que seus clientes res�
gatem seus pontos dos Prêmios Marriott via e�mail. Contudo, a maior
vantagem competitiva de sair na frente talvez seja o feedback cons�
tante que ambas as empresas receberam de seus sites e programas. Esse
feedback as ajuda a melhorar continuamente seus processos. O obje�
tivo delas é manter seus programas pela Web várias versões à frente do
que um concorrente novo seja capaz de lançar. Michael Dell define
bem quando diz que a inovação de processos é agora a fonte funda�
mental da vantagem competitiva.
Para ambas as empresas, um site altamente interativo e sob medi�
da para os consumidores foi essencial para conquistar mais clientes a
baixo custo e mantê�los mediante alta satisfação. O atendimento per�
sonalizado interativo que satisfaz desejos e necessidades de consu�
midores, tal como exemplificado pelos sites da Dell e da Marriott,
desempenhará um papel cada vez maior nas vendas online. Enquanto
as lojas físicas investem quantidades substanciais de dinheiro em tijo�
los e cimento para o "ponto�de�venda, ponto�de�venda, ponto�de�
venda" e tentam expor suas mercadorias para qualquer consumidor, os
comerciantes online podem usar informações digitais para ter merca�
dorias sob medida enquanto interagem com cada comprador real. No
caso da Marriott, esse atendimento personalizado interativo atrai mais
gente para seus hotéis. No caso da Dell, ajuda a vender microcompu,
tadores. Em ambos os casos, a capacidade de contatar clientes com serviço personalizado está impulsionando novas receitas.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• Um site bem,sucedido requer a criação de novas sensações para o cliente, aproveitando as potencialidades exclusivas da Internet.
• O sucesso na Web exige, dos altos níveis da direção empresa,
rial, a compreensão da potencialidade da Internet e o apoio
aos projetos iniciais de testar,e,investir.
• A maioria de suas interações com clientes pela Internet irá
envolver mais suporte do que vendas. A natural propaganda
boca a boca da Internet custará muito caro para sua empresa se os clientes tiverem uma má impressão do seu site.
• Um bom site na Web pode ajudar a transformar o pessoal de
vendas em consultores.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Seu sistema digital lhe permite proporcionar uma experiência
personalizada aos clientes que visitam seu site na Web?
• Seu sistema digital possibilita a troca de ativos físicos por
informação?
• Sua infra,estrutura para a Web permite que você incorpore
facilmente suporte de vídeo e telefone no futuro?
7
ADOTE O ESTILO DE VIDA WEB
A conectividade possibilita que você conquiste mais inde
pendência, ao mesmo tempo em que a independência o
motiva a ficar cada vez mais conectado.
Stan Davis e Christopher Meyer, BLUR: The Spread
of Change in the Connected Economy
Se perguntar aos seus amigos por que usam o telefone para se comu
nicar, ou por que ligam a televisão para se distrair ou saber as notí
cias, eles vão olhá-lo de um jeito meio esquisito. Se lhes perguntar se
adotaram "o estilo de vida elétrico", vão achar que você ficou comple
tamente maluco. Nos países desenvolvidos, as pessoas não se questio
nam sobre os aparelhos elétricos, simplesmente os usam. Mas quem
tem agora mais de cinqüenta anos recorda-se do tempo em qu� so
mente algumas famílias tinham televisão. Nossos avós se lembram de
quando boa parte da população rural não tinha eletricidade. Algumas
pessoas ainda vivas nasceram antes da disseminação da eletricidade
até mesmo nas zonas urbanas. O telégrafo interligou pela primeira vez
os cantos remotos do mundo com comunicação rápida há pouco mais
de um século. Demorou mais de cem anos para que o "estilo de vida
elétrico" transformasse a civilização. Quando ruas e casas foram ligadas à rede elétrica pela primeira
vez, o único uso da eletricidade era a iluminação. Ninguém via nela o
potencial de transformar o estilo de vida das pessoas. A luz elétrica era
mais segura, limpa, clara e flexível do que o gás natural, o querosene
ou as velas. Porém, uma vez instalada a infra,estrutura, criaram,se
novos produtos para aproveitar a eletricidade. Refrigeradores, apare,
lhos de som e condicionadores de ar foram aplicações da nova tecno,
logia a necessidades existentes. Os usos mais revolucionários da eletri,
cidade foram o telefone, o rádio e a televisão. Esses novos aparelhos
transformaram a economia e nosso estilo de vida. As pessoas nem
sonhavam com esses aparelhos antes da existência da infra,estrutura.
Uma vez que a Internet é uma infra,estrutura mundial de comu,
nicações que depende da eletricidade, pode,se dizer que sua aceitação
geral é uma extensão do "estilo de vida elétrico". Mas a Internet está
possibilitando um novo modo de vida, que chamo de "estilo de vida
Web". Tal como o elétrico, ele se caracterizará por inovações rápidas
em aplicações. Tendo em vista que alcançou um grande volume, a
infra,estrutura para a conectividade de alta velocidade está dando ori,
gem a novos produtos de software e hardware que irão transformar a
vida das pessoas. Aparelhos inteligentes como o microcomputador
estão se tomando mais potentes e menos caros. Uma vez que são pro,
gramáveis, podem ser usados em muitas aplicações diferentes. Dentro
de uma década, a maioria dos americanos e muito mais gente em todo
o mundo estará levando o estilo de vida Web. Será um ato reflexo para
essas pessoas entrar na Web para saber as notícias, aprender, divertir,
se e comunicar,se. Será tão natural quanto pegar o telefone hoje para
falar com alguém ou encomendar algo de um catálogo. Pela Web você
vai pagar suas contas, administrar suas finanças, comunicar,se com seu
médico ou realizar qualquer negócio. Da mesma forma natural, levará
consigo um ou mais dispositivos pequenos, para estar em contato cons,
tante e realizar negócios eletrônicos onde quer que esteja.
Para muitas pessoas, o estilo de vida Web já é uma realidade. Em
1998, mais de 40 milhões de americanos estavam usando a Web regu,
larmente, 22 milhões a mais do que no ano anterior; o usuário médio
acessa a Web oito ou nove dias alternados por mês, gastando um total
de três horas e meia online a cada mês.
Dá entusiasmo ver como as pessoas que têm o estilo de vida Web
usam a Internet para aprender e comprar de novas maneiras. Quando
a nave Sojourner desceu em Marte, no verão de 1997, o si te da NASA
recebeu 4 7 milhões de visitas em quatro dias, de gente que buscava
mais detalhes do que conseguia dos meios de comunicação tradicio�
nais. Seja lá o que você pense do Relatório Starr sobre o presidente
Clinton, o fato é que a Internet foi o único meio factível para disse�
minar rapidamente o documento de 445 páginas. De 6 a 9 milhões de
pessoas visitaram�no no primeiro fim de semana após sua divulgação.
As empresas estão fornecendo uma ampla variedade de informações e
serviços, sejam as cotações da bolsa em tempo real, resultados de
esportes ou guias de cidades. Pode�se comprar quase tudo pela Web,
de pinturas impressionistas a lancheiras de metal com super�heróis de
histórias em quadrinhos que se tomaram itens de colecionadores. A
Web também é o veículo ideal para a criação de comunidades. Há
sites para procurar crianças perdidas, ajudar quem quer adotar animais
de estimação e todo tipo de atividade imaginável. Os sites que envol�
vem cidadãos estão obtendo um excelente fluxo de tráfego. Um site
mostra todas as indústrias poluidoras dos Estados Unidos, oferecendo
mapas e a possibilidade de pesquisar por nome de empresa ou local.
Atraiu 300 mil usuários nas primeiras cinco horas em que estava no
ar, quase todos por propaganda boca a boca.
Uma mudança tão substancial quanto a mudança para o estilo de
vida Web será até certo ponto geracional. As crianças que crescem
com a nova tecnologia, naturalmente, é que vão nos mostrar todo o
seu potencial. Na maioria dos campi universitários americanos, já exis�
tem condições suficientes para uma cultura Web. O uso do micro�
computador, as redes de alta velocidade e a comunicação online já
estão disseminados. As universidades estão dispensando os formulá�
rios em papel e matriculando alunos pela Web. Eles podem ver suas
notas e até entregar trabalhos pela rede. Alguns professores mantêm
grupos de discussão online. Os estudantes mandam e�mails para ami�
gos e familiares com a mesma naturalidade com que telefonam. Eles
são os verdadeiros profissionais do conhecimento. Seu "trabalho" é
aprender, explorar e descobrir relações inesperadas entre as coisas. Os
assuntos específicos dos cursos acadêmicos importam menos do que
aprender a pensar e analisar. Os estudantes estão desenvolvendo habi�
lidades na Internet que os ajudarão a aprender ao longo da vida. As
empresas têm hoje a oportunidade de aprender, com o uso que os estu�
dantes fazem da Internet, uma maneira própria de organizar e gerir sua
vida. Trata�se de uma orientação sobre a maneira como a população
em geral irá usar a Internet dentro de dez anos.
A adoção de tecnologia para o estilo de vida Web está aconte�
cendo mais rápido do que a adoção de eletricidade, carros, tevês e
rádios, como ilustra o quadro abaixo. O uso se dissemina mediante a
exposição aos PCs no escritório e por meio de amigos e parentes. Muita
gente que usa o PC no escritório instala�o em casa para trabalhar e
depois o utiliza para muitas outras coisas. Gente com mais de cinqüen�
ta anos, que não integraria usualmente a nova tecnologia em seu esti�
lo de vida, é motivada a usar a Internet como forma de manter�se em
contato com amigos e familiares. Um amigo meu recebeu recente�
mente e�mails de duas parentes distantes, com mais de setenta anos,
que "estavam na Internet" para pesquisar sua genealogia. Usos radical�
mente novos da Internet, que nenhum de nós pode atualmente pre�
ver com exatidão, transformarão o mundo de uma forma tão funda�
... Televisão Eletricidade o (1926) (1873)
:2 100 E :s "' c o "'
80
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a. o 20 40 60 80 100 120
Anos transcorridos desde o aparecimento
W. Michael Fox e Forbes magazine
O PC e a Internet estão sendo adotados mais rapidamente do que as tecnologias
que moldaram o século XX. Assim como hoje, nos países desenvolvidos, as pessoas
assumem como normais os estilos de vida criados pela eletricidade e pelos automóveis,
logo elas vão assumir como normal um novo estilo de vida, o estilo de vida Web,
possibilitado pela tecnologia digital.
mental no século XXI quanto os inesperados usos da eletricidade o fize�
ram no século XX - e com muito mais rapidez.
À medida que os consumidores entrarem online, uma das mu�
danças mais fundamentais será o grau em que administrarão suas con�
tas- bancárias, hipotecárias, de serviços públicos e cartões de crédi�
to. Em 1998, somente 1 milhão de um total de 15 bilhões de contas
foram pagas eletronicamente nos Estados Unidos. Havia poucos ser�
viços ao consumidor disponíveis online. Na verdade, ainda que pos�
sam pagar algumas contas online, em quase todos os casos os consu�
midores ainda as recebem em papel. Quando puderem pagar online,
calcula o Departamento de Comércio americano, os custos de proces�
sarnento cairão em mais de 20 bilhões de dólares anuais.
Dentro de poucos anos, o pagamento eletrônico de contas será
oferecido pela maioria das empresas, e as instituições financeiras terão
um único site onde os clientes poderão pagar suas contas mensais. Na
página de seu banco na Web, você clicará sobre o ícone da sua empre�
sa de cartão de crédito, loja de departamentos ou fornecedora de ser�
viço público e irá direto para o site daquela companhia para obter
informações sobre sua conta. Você terá mais informações sobre suas
contas online do que recebe em papel hoje, podendo pesquisar o his�
tórico de sua conta e de seus pagamentos. Em vez de ter de escrever
uma carta, bastará clicar sobre um botão de e�mail para fazer pergun�
tas sobre uma cobrança. Os comerciantes usarão sua página de verifi�
cação das contas para promover produtos e serviços adicionais.
Hoje, você tem de calcular em papel quais as contas que quer
pagar e quanto pode pagar em cada uma. No futuro, o software lhe
permitirá calcular online o efeito dos vários pagamentos em sua conta
bancária. Você fará os pagamentos na data exata do vencimento. E os
sistemas de pagamento de contas se integrarão com software de admi�
nistração financeira.
A PRÁTICA DO ESTILO DE VIDA WEB
No final de 1998, cerca da metade dos lares americanos tinha mi�
crocomputadores e perto da metade desses PCs estava conectada à
Web. As porcentagens são menores na maioria dos outros países. A
redução dos custos das comunicações de alta velocidade, para que as
pessoas possam ficar constantemente conectadas, e a simplificação do
uso de software são essenciais para tornar o estilo de vida Web um
lugar,comum. Acredito que no ano 2001 mais de 60% dos lares ame,
ricanos terão micros e que 85% deles terão acesso à Internet. Para que
atinjam esse nível de uso, os outros países precisarão fazer grandes in,
vestimentas em infra,estrutura de comunicações.
As pessoas subestimam o grau em que hardware e software irão se
. aperfeiçoar. Vejamos apenas um aspecto: tecnologia de tela. Executo
meu correio eletrônico num monitor de vinte polegadas de LCD ( cris,
tal líquido). Ainda não está disponível a um preço razoável, mas em
dois ou três anos estará. Dentro de cinco anos, será possível comprar
um LCD de quarenta polegadas com resolução muito mais alta. A qua,
lidade das telas terá um efeito profundo sobre a quantidade de pessoas
que estarão dispostas a ler no monitor, em vez de em papel.
O custo de um microcomputador também está caindo. Historica,
mente, as inovações se concentraram na criação de um PC mais pode,
roso por um determinado preço. Agora, as inovações estão reduzindo
também os preços. Micros eficientes custam bem menos de mil dóla,
res hoje, e o mercado de preços menores está se expandindo. Em dez
anos, teremos PCs que custarão tanto quanto um típico aparelho de
tevê. Na verdade, a distinção entre aparelho de TV e PC será confusa,
porque até o aparelho conversor que conecta as tevês ao sistema de
cabo terá um processador mais potente do que o existente hoje nos
micros mais caros.
Aparelhos menores irão prevalecer. Nesse grupo, estarão incluí,
dos os micros de mão já encontrados no mercado, as novas pranchetas
eletrônicas (computer tablets), e PCs do tamanho de carteiras, que terão
identificação e permitirão transações eletrônicas, serão comuns. O
telefone, o rádio e a tevê terão novas capacidades na medida em que
se tornarem digitais. Alguns dispositivos você carregará consigo.
Alguns estarão em diferentes ambientes de sua casa. Outros se torna,
rão padrão em veículos. Todos darão acesso a informações como e,mail
e voice,mail, cotações da Bolsa de Valores e outras notícias, previsão
do tempo e a situação de seu vôo. Esses aparelhos estarão conectados
por fios ou por tecnologias sem fio, como freqüências de rádio e infra� vermelhas. Funcionarão de modo independente, mas sincronizarão
automaticamente dados entre si.
UMA MUDANÇA NA EXPERIÊNCIA DA TEVÊ E DO LAR
Esses dispositivos se tornarão parte da vida cotidiana. Ao sair
para o escritório de manhã, seu companheiro digital fará o download
de seu correio eletrônico, que talvez inclua uma lista de compras de
sua esposa. No supermercado, em um quiosque eletrônico você pode obter uma receita nova, que acrescenta à sua lista de compras todos os
ingredientes de que irá precisar. Seu companheiro digital é suficiente�
mente esperto para atualizar todos os dispositivos que precisam saber
seu horário em casa e no trabalho, mas atualiza apenas o aparelho da
cozinha com a receita.
De uma prancheta eletrônica localizada na cozinha ou em seu
gabinete, você verifica a situação da casa. O ícone do aquecedor pode
estar piscando porque o filtro precisa ser trocado. Um vídeo da porta
da frente mostra quem parou por ali quando não havia ninguém em
casa. Câmaras digitais de segurança conectadas à sua rede estão fican�
do mais baratas e serão comuns para reduzir os roubos. Algumas cre�
ches e escolas estão oferecendo acesso protegido por senha a câme�
ras que possibilitam que os pais vejam seus filhos enquanto estão na
escola. Enquanto o jantar está cozinhando, você vai até um site privado
na Web, dedicado às suas extensões familiares, e descobre que todos
estão discutindo numa sala de bate�papo o que fazer na próxima reu�
nião familiar. Eles usaram uma votação eletrônica para escolher uma
meia dúzia de eventos possíveis e lhe pediram para ir em frente e pro�
gramar o maior número que puder. Um agente eletrônico, que sabe
que você já fez reservas para o lugar, sugere várias atividades de lazer
nas proximidades, inclusive canoagem, que estava na lista de sua
família. O agente lhe avisa também que há uma tarifa aérea nova,
mais baixa, para aquele lugar. Você faz digitalmente reservas para o
avião pela tarifa menor e também para a canoagem.
Quando está disposto a assistir televisão, você pode percorrer o
guia eletrônico de programação na tela ou usar outro agente de soft
ware para ver o que está passando. Você informou ao agente quais são
suas preferências e ele recomenda vários programas entre as centenas
disponíveis na tevê digital. Você escolhe ver um rodeio. Enquanto
assiste, usa o menu interativo para participar de um concurso e julgar
a disputa entre os vaqueiros que montam touros. Suas notas contarão
para a metade dos resultados finais. Um comercial anuncia uma mini
van. A maioria dos espectadores vê um anúncio de pick-up, mas dados
pessoais que você forneceu voluntariamente pela tevê indicam que
você prefere um veículo para transportar toda a família.
Usando o menu interativo da tevê, você descobre também que
há um rodeio na cidade onde ocorrerá a reunião familiar. Sua família
queria pelo menos mais uma atividade inusitada ao ar livre, então
você faz reservas também para o rodeio. A atividade é automatica
mente acrescentada à programação do encontro, que você manda
agora por e�mail para toda a família.
O desenvolvimento de uma televisão inteligente e interativa
será o resultado da mudança de uma transmissão analógica (na qual
vídeo e áudio são transportados por sinais elétricos) para uma digital
(na qual vídeo e áudio são transportados na forma de bits digitais). A
transmissão digital está menos sujeita à distorção, é mais fácil de cor
rigir e fornece melhor qualidade de som e vídeo. Melhorar vídeo e
som tem sido o principal objetivo das emissoras de TV digital, em
forma de HDTV (High Definition Television). No final de 1998, 41 emis
soras norte-americanas iniciaram suas transmissões para HDTV.
A televisão digital pode fazer muito mais que apenas melhorar a
qualidade das transmissões. As empresas de cabo e satélite já estão
usando tevê digital para oferecer mais canais. Com o tempo, o maior
impacto da tevê digital será a capacidade de integrar outros dados digi
tais, proporcionando interatividade, agentes inteligentes, propaganda
e ofertas de venda dirigidas, além de acesso à Web. As emissoras ofe
recerão conteúdo mais rico, como conexões com sites relevantes na
Web ou conteúdo inteiramente novo da Web que complementa a
transmissão, download de música ou software da rede, mediante uma
taxa, para um disco OVO do usuário. Muitas das novas características
requerem uma conexão de mão dupla, possível para os novos sistemas
de tevê a cabo. Os sistemas de cabo antigos terão de ser atualizados. As
tevês tradicionais e por satélite terão de usar linhas telefônicas ou
comunicação sem fio sincronizadas com sua transmissão para obter a
interatividade.
Uma nova tecnologia vai simplificar a interface da tevê. Tentar
gravar um ou mais programas em certas horas e dias continua sendo
frustrantemente complexo com um sistema analógico. A gravação do
programa de um canal enquanto você assiste a outro pode exigir a
troca de cabos entre a televisão, o vídeo e o aparelho receptor! No
futuro, a gravação de um programa será tão simples quanto dizer para
a tevê o nome do programa.
O uso da fala para interagir com a televisão, o microcomputador
e outros companheiros pessoais será comum dentro de dez anos. A
tecnologia combinará o reconhecimento da fala e o entendimento da
linguagem natural, de tal forma que o computador possa determinar
sua intenção. A síntese da fala será tremendamente melhor do que as
vozes robotizadas que se ouvem hoje. A tevê e o PC terão uma câme
ra para reconhecer gestos e expressões faciais. Serão capazes de dizer
se é você que está falando com o aparelho ou com outra pessoa (ou
outro aparelho), e determinar sua reação emocional. Se você parecer
confuso, eles oferecerão ajuda interativa sobre o tópico ou questão
corrente. Também se adaptarão ao seu comportamento, seja em rela
ção aos programas de televisão de que você gosta, ou quanto ao padrão
típico de atividades de seu PC. Os computadores que "vêem, ouvem e
aprendem" levarão a tecnologia digital para muitas áreas novas não
viáveis pela interface de teclado ou mouse.
A instalação da televisão digital ocorrerá em três fases: a monta
gem da infra-estrutura, que levará vários anos; a integração das novas
capacidades aos sistemas de transmissão tradicional, por satélite e por
cabo; e finalmente as inovações baseadas na nova infra-estrutura.
Muita exploração e muito feedback dos consumidores serão necessá
rios antes que fiquem claros os melhores usos dessa infra-estrutura.
Grandes redes como NBC, MSNBC, CNN e MTV, bem como algumas
estações locais, estão experimentando usar o conteúdo interativo para
suplementar suas programações normais. Durante a entrega dos Prê-
mios Emmy, em setembro de 1998, os consumidores podiam acessar
informações adicionais sobre as categorias de prêmios e os indicados,
experimentar vídeo e áudio ao vivo, captar entrevistas nos bastidores e participar de jogos, votação de fãs e salas de bate�papo.
Muitas questões técnicas ainda precisam ser resolvidas para pro�
porcionar uma simples experiência de televisão totalmente digital aos
telespectadores. Há muitos padrões incompatíveis de codificação para
diferentes fases das transmissões digitais: uma para as ondas pelo ar,
uma para sistemas a cabo e uma para a ligação entre aparelhos conver�
sores e a própria tevê. E enquanto os fabricantes de PCs entraram em
acordo sobre os formatos de dados para equipamentos conectados
através de um novo padrão chamado Universal Serial Bus (USB) [Bar
ramento Serial Universal] que irá conectar muitos dos novos apare
lhos digitais, os fabricantes de aparelhos eletrônicos têm muitas abor�
dagens diferentes. A largura de banda, ou capacidade de transportar informação de
um sistema de comunicações digital, continua sendo o maior obstácu
lo à ampla adoção do estilo de vida Web em todos os países. Trata�se
também do custo maior. Nas nações desenvolvidas, as empresas
podem arcar com os gastos da largura de banda de que precisam para
fazer seu trabalho digitalmente porque muitas companhias de teleco�
municações estão conectando seus distritos industriais e comerciais
com cabo de fibra óptica. Mas fazer uma ligação de preço acessível
para lares, escolas e bibliotecas, essencial para chegar a uma socieda
de plenamente conectada, demorará mais tempo. Indiscutivelmente,
não veremos todos os benefícios de um estilo de vida Web enquanto
os sistemas de maior largura de banda não estiverem instalados.
Alguns governos, como o de Cingapura, consideram a instalação des�
ses sistemas uma questão de política sociaL Outros, como os dos Esta
dos Unidos, do Reino Unido e da Austrália, podem confiar na con�
corrência entre empresas de telefonia e de cabo para a montagem da
infra�estrutura. Outros países estão partindo do zero. O passo mais
importante para um país conseguir uma infra-estrutura de largura de
banda maior é estimular a competição em telecomunicações.
Por ser relativamente barato adicionar mais cabos entre as prin
cipais regiões do globo, a largura de banda dentro da Internet conti-
nua a crescer rapidamente e não será um fator limitador. A parte difí�
cil e cara é o chamado problema do "último quilômetro": levar a lar�
gura de banda ampliada do final do "grande cabo" dos principais ser�
viços de transmissão aos lares individuais. Os progressos tecnológicos
nos próximos dez anos ajudarão a baratear essa parte. Uma tecnolo�
gia chamada DSL (linha de assinante digital), que utiliza sinais digi�
tais, em vez dos tradicionais sinais analógicos, em linhas telefônicas
comuns já está dando mais largura de banda ao par trançado de fios
de cobre do telefone. Os modems de cabo estão se tomando mais
comuns.
A instalação de cabos de fibra óptica fora de centros comerciais
densamente ocupados apresenta custos muito altos. Uma vez que os
gastos são principalmente derivados de mão�de�obra, provavelmente
não haverá redução substancial de preço ao longo do tempo. Por isso,
tanto os países do mundo desenvolvido como os países em desenvol�
vimento estão esperando os sistemas de comunicações via satélite.
Cinco sistemas de satélites de banda estreita, como os do lridium,
estão sendo construídos para proporcionar transmissões de voz. Outro
modelo, proposto pela Alcatel, forneceria cobertura regional de banda
larga, de alta taxa de transmissão de dados. Um terceiro sistema, da
Teledesic, propiciaria comunicações de banda larga globalmente,
como uma "Internet no céu".
Operando a apenas uns oitocentos quilômetros da Terra, os siste�
mas de satélites de órbita baixa possibilitarão a baixa latência essen�
cial para aplicativos interativos na Internet. No caso dos satélites de
comunicação geoestacionários situados a 35 mil quilômetros, ocorre
um retardo de meio segundo entre a ida e a volta de um conjunto de
dados transmitidos. Por outro lado, como os satélites de órbita baixa
não são estacionários, é necessária grande quantidade deles para
garantir que pelo menos um esteja sempre ao alcance de um receptor
no solo.
Como ocorre com qualquer conceito pioneiro, as pessoas envol�
vidas na construção, lançamento e operação desses sistemas de satéli�
tes têm muito trabalho pela frente. Precisam levantar mais capital,
completar os testes da tecnologia e estabelecer os sistemas corretos de
distribuição. Uma vez em funcionamento, porém, esses sistemas con�
tarão com pequenas antenas que permitirão acesso a escritórios, fábri
cas, plataformas petrolíferas, navios, escolas e lares.
Como as órbitas dos satélites que cobrem adequadamente todas as áreas desenvolvidas cobrirão também todas as outras áreas, os países em desenvolvimento terão à disposição uin recurso adicional. Os benefícios da Era da Informação podem ser estendidos a áreas do mundo que não teriam condições de construir essa estrutura à sua pró
pria custa, sejam essas áreas subúrbios, pequenas cidades no mundo
industrializado ou remotas regiões de terra agrícola. Utilizações sem fins lucrativos também deverão estar disponíveis a baixo custo.
Cientistas de todo o mundo estão explorando novas tecnologias.
E antigas. Recentemente, um engenheiro britânico desenvolveu uma
maneira de mandar sinais de dados e voz em alta velocidade pela cor
rente elétrica das casas, abrindo a possibilidade de que o serviço da Internet poderia chegar um dia aos lares e escritórios pela infra-estru
tura existente de fios elétricos. Tecnologias como DSL, modems de
cabo, satélites de órbita baixa e transmissões por linhas elétricas cau
sam entusiasmo porque não exigem que cavemos e substituamos o "último quilômetro" existente de linha de cobre que já conecta a
maioria das casas no mundo desenvolvido. A instalação da infra
estrutura da Web em todo o mundo é uma tarefa assustadora, mas os
progressos em muitas frentes tornam provável que a velocidade da mudança possa surpreender a todos na próxima década.
SEM LIMITAÇÕES NO TRABALHO E NA VIDA
As implicações sociais do estilo de vida e de trabalho Web são enormes. Muita gente teme que a Internet despersonalize a experiência, criando um mundo com menos calor humano. Houve quem
temesse que o telefone reduziria os contatos pessoais. Assim como
duas pessoas preferem usar o telefone quando poderiam conversar pessoalmente, outras duas sentadas perto uma da outra podem se comu
nicar por e-mail quando seria possível conversar. Qualquer meio pode ser mal utilizado. A evolução dos hábitos pessoais e profissionais na
direção da Web vai continuar. É fácil especular que o estilo de vida
Web, com cada um isolado em seu pequeno mundo, irá fazer a socie
dade se desintegrar. Acredito que o contrário é verdade. Assim como
o telefone e o correio eletrônico aumentaram o contato entre pessoas
que vivem em comunidades diferentes e entre pessoas em constante
atividade, o computador e a Internet nos dão um novo modo de co
municação. Eles não acabam com nada.
Na realidade, a capacidade de usar a Internet para mudar ou re
definir as fronteiras em nossas comunidades e em nosso trabalho está
fortalecendo as conexões pessoais e culturais. A cidade de Amsterdã,
na Holanda, facilita as discussões pela Internet sobre questões como
planejamento urbano, segurança e drogas. Os cidadãos podem conec
tar-se com a polícia via e-mail. Um site egípcio para crianças chama
do Pequeno Hórus, por exemplo, contém mais de trezentas páginas de
informações e ilustrações que cobrem os 7 mil anos de civilização do
Egito. Dá também instantâneos da vida social, econômica e cultural
do Egito de hoje. A parte de excursões inclui dicas sobre lugares co
mumente visitados por crianças. O estilo de vida Web amplia horizon
tes, em vez de estreitá-los.
Com todo esse conteúdo disponível, o seu controle se torna uma
questão à parte, especialmente quando as crianças têm acesso. A
Internet atinge uma audiência global, mas a definição de conteúdo
censurável varia de país para país. Ao mesmo tempo, os autores de
conteúdos ilegais são, em geral, difíceis de rastrear. Nesse ambiente, a
censura é difícil. Diante das características próprias da Internet, a
abordagem mais eficaz do conteúdo combinará o bloqueio de sites,
variável de país para país, com auto-regulamentação e software de fil
tragem de conteúdo da indústria. A classificação dos conteúdos e as
tecnologias de filtragem, como a Plataforma para Seleção de Conteú
dos da Internet (PICS), permitem que os usuários controlem o conteú
do que eles e suas famílias podem acessar.
O estabelecimento de comunidades será uma das áreas de maior
crescimento da Web nos próximos anos. A rede aumenta tremenda
mente o número de comunidades às quais você pode se ligar. No pas
sado, você talvez tivesse tempo para participar da sua associação de
bairro e de uma ou duas organizações sociais às quais se desse o traba
lho de aderir. Um dos aspectos socializadores mais fortes da Web é sua
capacidade de conectar grupos de pessoas que pensam da mesma forma,
independentemente de sua localização geográfica ou fuso horário. Se
você quer participar de um grupo de ávidos jogadores de bridge, ou dis� cutir com pessoas que compartilham suas concepções políticas, ou ainda manter contato com seu grupo étnico espalhado pelo mundo, a Web facilita tudo. Se quer manter�se informado sobre o que acontece em sua cidade natal, a Web pode ajudar. Descobri que os nova�iorqui�
nos transplantados para a costa oeste têm um apetite insaciável por
notícias da Big Apple, e muitos deles satisfazem esse desejo pela Web.
Sites como o da Terceira Idade, que oferece um espaço comunitário eletrônico para idosos, ilustra a força do estabelecimento eletrônico de
comunidades. O site proporciona conselhos sobre família, saúde, tec� nologia, advertências sobre tentativas de golpes para enganar pessoas
idosas e grupos de discussão sobre determinadas questões.
A Web permite que você participe de comunidades em todo o mundo e proporciona a oportunidade de fortalecer as conexões em seu próprio quintal. Em Cingapura, a densidade populacional e o foco do governo em infra�estrutura ajudaram a cidade�Estado a se tornar pro� vavelmente a líder mundial na instalação de cabos de fibra óptica e de
aplicações interativas baseadas nesse sistema. O cabo de banda larga é um serviço público como água, gás, eletricidade e telefone. Quase
todos os serviços públicos estão conectados por cabo, e as autoridades
estimam que mais de 50% das residências têm PCs. Nem todas as comunidades que estão se conectando são centros
urbanos. Parthenay, na França, tem 12 mil habitantes e é uma das
quatro comunidades em três países que entraram online como parte do projeto IMAGINE, apoiado pela União Européia e uma parceria entre cidades e empresas. Os cidadãos estão usando a Web em sua vida
diária para coisas como encomendar alimentos básicos. As famílias de Parthenay ainda vão ao mercado todos os domingos, mas agora levam uma cesta pequena para comprar apenas artigos especiais, dando à
excursão um caráter mais de atividade social. Um Café Filosófico
online estimula as discussões teóricas, e a cada quarta�feira, os criado�
res de gado têm sessões de bate�papo para discutir questões de interes�
se comum. O objetivo do projeto IMAGINE, de três anos, é passar uma
solução integrada para outras trinta comunidades européias. Várias
cidades americanas também estão se conectando. Coldwater, no esta
do de Michigan, no Meio-Oeste, tem todas as suas 4 mil residências
conectadas por um sistema de cabo de alta velocidade que oferece
tevê a cabo, acesso à Internet, tom de discagem e acesso a uma rede
comunitária. Uma família que tinha interesse em bilhar montou um
site na Web sobre o assunto e vendeu 45 mil dólares de dicas sobre o
jogo nos primeiros sessenta dias. A cidade de Lusk, em Wyoming, uma
comunidade de 1500 pessoas onde há cem cabeças de gado para cada
pessoa, está ligada com cabo de fibra óptica. Seus habitantes usam o
computador para tudo, de rastrear rebanhos de gado e estudar o es
tado do pasto até operar um negócio de creme para as mãos feito com
cera de abelha. Um menino de quinze anos, engenheiro de software
certificado, atua como consultor técnico da cidade. As pessoas de
Lusk abraçaram o estilo de vida Web para manter seu estilo fazendei
ro e seus filhos não precisaram ir embora para fazer parte do mundo
externo.
Como vamos achar tempo para levar um estilo de vida Web e
participar de mais comunidades? A Web tornará muitas coisas mais
eficientes do que costumavam ser. Você pode descobrir rapidamente
quanto vale seu carro usado, planejar uma viagem, ou saber tudo o que
precisa antes de fazer uma compra importante. Hoje, essas atividades
são fáceis pela Web. E as pessoas provavelmente irão trocar um pouco
do tempo que gastam atualmente lendo jornal ou vendo tevê pelas
informações ou pela diversão que encontrarão na Web. Um estudo
britânico de 1998 mostrou que cerca de 25% dos adultos ingleses que
usam a Internet assistem televisão menos do que antes.
ALÉM DOS LIMITES ANTIGOS
Boa parte deste livro trata de ter todas as informações que quere
mos na ponta de nossos dedos. A maioria das pessoas quer achar o
melhor preço de um produto ou estar a par de questões importantes
que afetam suas comunidades, locais ou nacionais. Vivemos sem essas
informações porque sua obtenção tem sido muito diffcil. Sem nos dar
mos conta, satisfazemo-nos com o que temos. O estilo de vida Web
não pretende mudar a natureza humana ou os fundamentos da vida de
cada um. Ao contrário, dá a mais pessoas a chance de perseguir seus
interesses de uma forma melhor.
Para os consumidores, o estilo de vida Web terá um impacto
positivo. Com a Web funcionando como a maior coleção de shopping centers, eles terão escolhas que não tinham antes, podendo encontrar
todas as opções para os bens que desejam e, em muitos casos, obtê-los
sob medida. Podem ter o produto final entregue diretamente na sua
porta. A Web produz um mundo verdadeiramente centrado no consu
midor. Uma vez que eles exigem serviços mais rápidos, relações e per
sonalização mais fortes, o estilo de vida Web levará as empresas a
desenvolver um sistema nervoso digital com o objetivo de acompa
nhar o ritmo de seus mercados.
A Web conecta colegas, amigos e familiares de novas maneiras.
Formam-se comunidades em torno de interesses comuns com mem
bros em todo o mundo, e o governo tem o potencial de engajar mais
do que nunca os eleitores. Ao possibilitar que as pessoas façam compras, tomem conhecimento das notícias, se encontrem, divirtam-se e
fofoquem de uma forma que só agora começamos a entender, a Inter
net está se tornando a praça central da aldeia global do amanhã.
Com um estilo de vida Web, as pessoas podem se livrar de mui
tas limitações que estão aí há tanto tempo das quais nem nos damos
conta. O estilo de vida Web não significa aumentar a complexidade a
uma vida já bastante atarefada. As pessoas acabarão nem percebendo
que já estão abraçando de forma natural esse estilo de vida, tal como
aconteceu com o estilo de vida "elétrico" que levam hoje.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• À medida que o preço dos microcomputadores continuar a cair e mais residências se conectarem, a maioria das transações
dos consumidores se fará online.
• O estilo de vida Web muda a natureza da relação entre empre
sas e clientes, e entre governos e cidadãos. Em última análise,
põe o consumidor-cidadão no comando da relação.
• A convergência PC� TV vai criar uma nova experiência para os
usuários e um novo meio de programação e propaganda.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você já começou a interagir com seus clientes pela Internet?
• Já pensou nos sistemas e ferramentas digitais de que vai preci�
sar quando a maioria de seus clientes preferir fazer negócios
via Web em vez de pelos métodos tradicionais?
8
MUDE AS FRONTEIRAS DA EMPRESA
No território de todas as nações civilizadas, onde quer que a linguagem humana seja conhecida, ou onde quer que haja comércio, os fios elétricos que enredam o mundo numa teia de vida pulsante emitem suas vozes em todas as suas variadas línguas.
Um escritor descrevendo, em 1878, os efeitos
do telégrafo (de The Victorian Internet)
Um fluxo de informação digital muda a forma de trabalho de indi
víduos e empresas e a maneira pela qual o comércio é conduzido através das fronteiras organizacionais. As tecnologias da Internet tam
bém mudarão as fronteiras de organizações de todos os tamanhos.
Com essa mudança, o "estilo de trabalho Web" de usar ferramentas e
processos digitais possibilita que tanto organizações como indivíduos
redefinam seus papéis.
Uma empresa pode usar a Internet para trabalhar de forma trans
parente com profissionais como advogados e contadores, que perma
necem "fora" da firma e passam a agir como consultores, em vez de
empregados. Um importante princípio da reengenharia é que as
empresas devem concentrar o foco em suas atividades centrais e ter
ceirizar todo o resto. A Internet permite uma concentração muito
maior do que no passado ao definir quais empregados trabalham den
tro da empresa e quais trabalham fora, num papel suplementar, de
consultoria ou parceria. Nossas atividades centrais na Microsoft são
criar produtos de software em grande escala, trabalhar com outras
empresas de software e oferecer serviços e suporte aos clientes. Tercei,
rizamos várias funções que não entram nessas categorias, desde supor,
te técnico interno para nossos funcionários à produção física de nos,
sos pacotes de software. O estilo de trabalho Web toma possível enfrentar melhor a de,
manda imprevisível. Sua empresa pode, em determinado momento,
precisar muito de determinada qualificação e depois não precisar mais; a melhor alternativa para enfrentar altos e baixos é ter uma equipe fle,
xível. A Internet significa que cada vez mais empresas assumem uma abordagem do tipo "estúdio" na gestão de algumas de suas áreas de
negócios. Os grandes estúdios de Hollywood têm empregados de
tempo integral que cuidam de finanças, marketing e distribuição, e
outros projetos em andamento, mas o lado criativo do negócio, a rea,
lização de filmes, não é muito grande. Quando o projeto de um filme
é definido, um diretor reúne um grande grupo de gente para realizá, lo. Quando termina, o grupo se dispersa. Todos, diretor, atores, equipe
técnica, vão para outros projetos.
A tecnologia da Web toma possível que muitos tipos diferentes
de projetos sejam estruturados como num estúdio. O titular do proje,
to que quer reunir uma equipe entra na Web, descreve o projeto e des,
cobre quem está disponível. As pessoas e organizações com as qualifi,
cações certas podem declarar seu interesse, e o titular do projeto tem
condições de reunir rapidamente uma equipe. As pessoas que procu,
ram trabalho encontrarão mais oportunidades de emprego adequadas
aos seus interesses e exigências, se forem altamente especializadas, por
exemplo, ou se quiserem trabalhar apenas um número determinado de
horas. A Web pode mediar a reunião de recursos para um projeto com
muito mais eficiência do que a abordagem do tipo "meu pessoal vai entrar em contato com seu pessoal".
Apesar do surgimento de fronteiras novas e flexíveis, as grandes empresas não vão se subdividir em firmas de produção por projeto. Elas precisam atingir a excelência na consistente execução interna de
suas atividades essenciais. As grandes corporações continuarão a dis,
tribuir a carga desse trabalho como sempre o fizeram - elas apenas
usarão a tecnologia para fazê,lo com mais eficiência. Cada empresa
fará experiências para descobrir seu porte e estrutura organizacional
ideais, embora a tendência dominante venha a ser a de redução de
tamanho.
Para a Microsoft, a terceirização foi uma maneira de moderar a
expansão de nossa força de trabalho e reduzir as despesas gerais de
administração, mas não deteve o crescimento de nossa força de traba
lho voltada para os negócios. O estilo de trabalho Web, no qual cada
participante ou firma se organiza da melhor maneira possível, possibi
lita que ampliemos nossa teia eletrônica de parcerias e - espero -
evita que cresçamos nas áreas erradas e nos tornemos ineficazes devi
do aos excessos.
As empresas de médio e pequeno porte podem tirar vantagem da
mudança de fronteiras da Web agindo como se fossem maiores sem
aumentar o número de empregados ou escritórios. Urna empresa pe
quena com a expertise certa pode se candidatar a fazer um filme, urna
construção ou urna campanha de publicidade, reunindo rapidamente
outros profissionais ou fornecedores e atuando corno urna grande
empresa virtual para levar o projeto ao seu fim lucrativo. Uma vez que
a equipe pode ser dispensada no final do projeto, a firma pode gerir a
mão-de-obra sem as despesas de administração e a folha de pagamen
to de empresas com muitos funcionários registrados. Firmas menores
podem usar a Web para ganhar escala sem massa permanente.
MUDE O ESTILO DE TRABALHO DOS EMPREGADOS
Alguns empregados de empresas de qualquer porte estão com
preensivelmente preocupados com as implicações do estilo de traba
lho Web. Supõem que, se a empresa decidir se reestruturar conforme
as tecnologias da Web, seus empregos desaparecerão. Não é bem
assim, exceto quando o termo "reestruturar" é tratado como um eufe
mismo para mascarar dispensas. Quando uma firma enxuga, perdem
se empregos; quando terceiriza, os empregos mudam de lugar. O obje
tivo não é eliminar trabalho, mas transferir a responsabilidade para
especialistas externos. É muito mais eficiente para muitas empresas,
inclusive para a Microsoft, ter um terceiro que cuide da instalação e
suporte de suas máquinas de desktop, por exemplo; não só porque as
firmas especializadas nesse tipo de trabalho desenvolvem práticas
baseadas em especialistas mundiais no assunto, mas também porque
podemos fazer licitações competitivas para o trabalho.
Os empregados que reagem com medo à perspectiva da terceiri,
zação estão supondo que o trabalho deve ser feito dentro da empresa,
em vez de fora. À medida que as empresas se redefinem, algumas pes,
soas serão deslocadas. Apesar da compreensível ansiedade, os cmpre,
gados também deveriam considerar as mudanças de fronteiras como
oportunidades para definir suas funções da maneira como quiserem, e
trabalhar para uma organização do tamanho e da personalidade que
preferirem. Ou podem até ver nessa mudança a chance de trabalhar
por conta própria. Não faz muito tempo, um escritor free lance obser,
vou a Microsoft terceirizar cada vez mais os serviços de redação e viu nisso uma boa oportunidade. Hoje, essa pessoa tem um respeitável
negócio que administra uma dezena de redatores free lance, e o pes,
soal da Microsoft gasta seu tempo agora especificando o trabalho que
deve ser feito, em vez de gerir o processo de redação de um bando de
pessoas diferentes. De um modo geral, as mudanças na estrutura orga,
nizacional darão mais poder aos bons empregados.
O estilo de trabalho Web é particularmente apropriado para
advogados, contadores, engenheiros e médicos, que costumam traba,
lhar de forma independente ou em equipes pequenas. Um dos motivos
de os profissionais liberais se organizarem tradicionalmente em firmas
é enfrentar as flutuações da demanda. Agora, em vez de se agruparem
para assegurar a distribuição da carga de trabalho, eles também têm a
opção de ser profissionais independentes e usar a Internet para encon,
trar clientes. As leis e os hábitos irão refrear o ritmo dessa mudança.
Na maioria dos países, médicos e advogados sofrem limitações na
forma como podem oferecer trabalho. Mas mesmo que não possam ir
diretamente a pacientes ou clientes, podem atuar como agentes autô,
nomos e oferecer seu trabalho junto a firmas estabelecidas.
Com a Web, a possibilidade de tornar-se um agente autônomo
não está mais limitada a atletas, artistas, atores e outros grandes
nomes profissionais ou criativos; agora, quase todos os tipos de pro,
fissionais do conhecimento podem fazer isso. O mercado de traba,
lho de "agentes autônomos", inclusive profissionais por conta pró,
pria, empreiteiros independentes e trabalhadores em agências tem,
porárias, já abrange 25 milhões de americanos. A vantagem de tra,
balhar por conta própria é a diversificação: você tem menos proba,
bilidade de ficar sem trabalho se tiver muitos empregadores, em vez
de um só.
Nem todos irão optar pela vida de free lance. Muita gente quer
trabalhar para grandes empresas. São pessoas que gostam da idéia de
pertencer a uma organização, trabalhar em projetos de longo prazo
e ter um relacionamento pessoal e cultural com um determinado
local de trabalho. Elas investem na sua carreira, e a empresa inves,
te nelas. Muitos dos empregos mais interessantes da minha empre,
sa, tais como projetar software, são áreas centrais que não serão ter,
ceirizadas. A maioria das empresas, inclusive a Microsoft, faz um
grande esforço para manter os bons funcionários por muito tempo.
Muitos desenvolvedores e pesquisadores entraram para a Microsoft
porque viram a oportunidade de escrever software ou desenvolver
tecnologias que acabariam sendo usadas por milhões de pessoas.
Como muitos artistas, eles querem que seu trabalho atinja o maior
público possível.
Quem quiser trabalhar para uma empresa grande o fará, e quem
não quiser terá alternativas interessantes. Um estilo de trabalho Web
também facilita a vida de quem tem boas qualificações mas não pode
ou não quer trabalhar em tempo integral. Por poderem encontrar mais
trabalho pela Internet e realizá,lo à distância, essas pessoas irão ter
novas oportunidades, ao mesmo tempo em que a sociedade se benefi,
ciará com a melhor utilização desse imenso fundo de talentos. Muitos
profissionais do conhecimento vão viver onde quiserem e estruturar
seu trabalho a seu modo, e ainda assim darão contribuições positivas
ao mercado de trabalho. No estilo de trabalho Web, os empregados
podem levar a liberdade até os limites que a rede oferece. No que
tange ao estilo de trabalho, a escolha será do trabalhador.
Como administrador, você precisa analisar com atenção as prin,
cipais competências de sua empresa. Revisite as áreas de sua firma que
não estão diretamente envolvidas nessas atividades centrais e avalie
se as tecnologias da Web não podem livrá,lo delas. Deixe outra em,
presa assumir a responsabilidade de gerir aquele trabalho e use as mo,
Ü ESTILO DE TRABALHO WEB ATENUA OS LIMITES GEOGRÁFICOS
Antes da Web, a maioria dos trabalhadores estava confinada pela geografia. Se você quisesse morar em Greenwood, no Arkansas, ou Aiken, na Carolina do Sul, teria dificuldades para trabalhar por período integral ou por meio período na melhor companhia em seu campo de especialização. Se quisesse trabalhar para uma grande empresa, dificilmente viveria perto da melhor região de pesca do país.
A comunicação pela Web está eliminando a exigência de que todos morem perto do trabalho. Dentro de poucos anos, a "telecomutação" não só será mais comum, como sua essência mudará. Hoje, a maioria dos "telecomutadores" executa tarefas que não requerem a presença física no escritório - escrever ou analisar, por exemplo. O e-ma i I e o telefone proporcionam alguma interação com colegas e clientes, mas na maior parte do tempo o trabalho é solitário. No futuro, a videoconferência, a colaboração eletrônica em documentos e a integração entre o telefone e o computador criarão uma telepresença no escritório hoje impossível para quem trabalha em casa.
Essas tecnologias já estão removendo barreiras geográficas no trabalho. Várias empresas de software da Índia estão dando suporte para firmas americanas. Aproveitando-se da diferença de fuso horário, trabalham nos problemas enquanto os Estados Unidos dormem, e têm soluções prontas para os clientes na primeira hora de trabalho da manhã seguinte americana. Há pouco tempo, dois estudantes dinamarqueses de ciência da computação, trabalhando no campus da Microsoft em Redmond, Washington, tornaram-se as primeiras pessoas da história a submeter-se e passar em exames orais transatlânticos, pela Internet, para terminar seu bacharelado. Usando um PC para eliminar a necessidade de estar fisicamente perante seu professor na Dinamarca, os estudantes puderam ficar mais tempo em treinamento teórico e prático nos Estados Unidos.
O NetMeeting, tecnologia de comunicação para PC utilizada pelos estudantes, tem amplas aplicações na "telecomutação': A Pythia, pequena firma de software de Indiana que faz programas para legislação, usa o NetMeeting como parte de seu desenvolvimento de software. A maioria dos clientes e dos engenheiros de suporte da Pythia está nos Estados Unidos, mas seu principal desenvolvedor vive na Grécia. Ele e seus empregados americanos usam a Internet para discutir as características dos produtos. Cada um dos lados utiliza a tela do computador como quadro-branco no qual se desenham fluxogramas e até se escrevem linhas de código.
A Web irá equilibrar cada vez mais as oportunidades para pessoas qualificadas em todo o mundo. Se você tivesse de adivinhar o salário de alguém hoje e estivesse limitado a apenas uma única e educada questão, uma boa saída seria: em que país você vive? A razão é a profunda disparidade na média das remunerações de país para país. Dentro de vinte anos, se você quiser descobrir o salário, a pergunta mais eficaz será: qual a sua instrução?
dernas tecnologias de comunicação para trabalhar estreitamente com
as pessoas- parceiros, não mais empregados- que realizam esse tra
balho. Considere também os funcionários que têm forte especializa
ção mas decidiram que não querem trabalhar em tempo integral. Melhores ferramentas de comunicação podem permitir que você uti
lize as aptidões deles numa base regular. A competição para contratar os melhores profissionais irá aumentar nos próximos anos. As empresas que dão flexibilidade adicional a seus funcionários irão ter vanta
gem nessa área.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• Redefinindo as fronteiras entre as organizações, e entre as pessoas e as organizações, a Web permite que uma empresa se estruture com mais eficiência.
• O estilo de trabalho Web torna possível que os empregados
"telecomutem" e colaborem com empregados e parceiros, re
motamente.
• A Web possibilita que grandes corporações pareçam menores e mais flexíveis, e que firmas pequenas se tornem efetivamente maiores do que são.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Seus sistemas digitais lhe permitem trabalhar de forma trans
parente com profissionais como advogados e contadores que estão "fora" da empresa?
• Seus sistemas digitais o ajudam a se concentrar nas atividades
centrais e terceirizar o resto?
• Seus sistemas digitais o ajudam a distribuir a carga do trabalho com mais eficiência?
9
CHEGUE ANTES AO MERCADO
Ou você corre, ou morre. É o oposto de "a velocidade mata".
Richard McGinn, presidente e diretor executivo da Lucent Technologies
Os clientes querem produtos de alta qualidade a preço baixo, e os
querem imediatamente. As empresas, sejam fabricantes de bens
ou prestadoras de serviços, sejam fornecedoras dessas cadeias de pro
dução, têm de diminuir o tempo de chegada até a comercialização e
ao mesmo tempo manter a alta qualidade e o preço baixo. A tecnolo
gia da informação tem contribuído muito para a maior rapidez, a qua
lidade mais alta e a inflação baixa que caracterizaram os negócios na
última década.
Poucos setores ilustram tão bem a equação "redução do tempo e
aumento da qualidade" como a indústria automobilística. Nos anos
80, os projetos dos carros japoneses pareciam mais atualizados e seus
aperfeiçoamentos mais freqüentes do que nos automóveis americanos,
porque os fabricantes japoneses podiam levar um carro do conceito
até a produção em massa em cerca de três anos. Os americanos leva
vam de quatro a seis anos, e seus custos eram maiores.
A indústria americana reagiu rompendo as barreiras organizacio
nais que tinham afastado as divisões de projeto, manufatura e vendas
umas das outras, e melhorando as comunicações com seus parceiros
externos. Projetistas, engenheiros, fornecedores e pessoal de manufatura e montagem começaram a trabalhar em equipes coesas que se comunicavam eletronicamente, diminuindo em mais da metade o tempo entre o projeto do produto e a chegada à loja do revendedor. Outros melhoramentos de processos da indústria automobilística foram significativamente ampliados pela tecnologia, inclusive o computer-aided design ( CAD) [projeto auxiliado por computador] de carros. A capacidade dos aplicativos CAD de modelar em três dimensões permitiu que os engenheiros projetassem um veículo sem ter de construir um protótipo. Os projetistas podem ver se as peças se encaixam, e mudar partes do projeto sem ferramentaria especial. O uso do fluxo de informação digital para melhorar a eficiência na cadeia de suprimento é abordado no capítulo 12, mas vale a pena notar aqui que os esforços iniciais para criar links eletrônicos entre os fabricantes de carros e os fornecedores já reduziram a taxa de erro na entrega de peças em 72% e economizaram até oito horas por semana, por carro, em custo de mão-de-obra.
Os consumidores se beneficiaram com veículos melhores, produzidos com mais rapidez. As largas passadas da Ford na produção são representativas de toda a indústria automobilística. Em 1990, a empresa levava cinco ou mais anos para levar um carro da concepção ao consumidor, e apresentava 150 defeitos para cada cem carros, ou 1,5
defeito por veículo. Em 1998, a Ford já tinha cortado seu ciclo de produto para menos de 24 meses. Sua taxa de defeitos caiu de 150 para 81 por cem carros. Hoje, a taxa de defeitos da maioria dos fabricantes é de menos de 1 por veículo. Para encurtar os ciclos de produtos, a indústria automotiva está planejando usar também a Internet, para que os engenheiros de um fuso horário - na Índia e no leste da Ásia, por exemplo - possam trabalhar nos problemas durante a noite e mandar respostas para seus companheiros do outro lado do mundo no dia útil segui.nte.1
(I) Entre as fontes utilizadas nesta parre estão The emerging digical economy, Departa·
mento de Comércio dos EUA, abril de 1998, cncontrável também em www.ecommer·
ce.gov/danc3.htm e os Inicial Qualiry Sttldies, de J. D. Power and Associares.
MANTENHA O RITMO DIANTE DA COMPLEXIDADE CRESCENTE
Em alguns segmentos de mercado, a questão não é tanto reduzir
o tempo de disponibilização do produto ao mercado, mas manter esse
tempo diante da complexidade astronomicamente crescente. A Intel,
por exemplo, tem mantido um ciclo de produção consistente de no�
venta dias para seus chips, que movem a maioria dos PCs. Espera man�
ter esse ritmo de produção, apesar da complexidade crescente do
microprocessador. O número de transistores no chip aumentou de 29
mil no 8086 de 1978 para 7,5 milhões no Pentium de 1998, e a capa�
cidade do microprocessador cresceu 10 mil vezes nesses mesmos vinte
anos. Em 2011, a Intel espera entregar chips que terão 1 bilhão de
transistores. Esse aumento exponencial deriva da lei de Moore, segun�
do a qual o poder dos microprocessadores dobra a cada dezoito a 24
meses. Para colocar a lei de Moore em outra perspectiva, se produtos como carros e cereais matinais seguissem a mesma tendência do PC,
um carro médio custaria cerca de 27 dólares e uma caixa de cereal,
cerca de um centavo.
A Intel usa uma variedade de técnicas digitais de administração
e produção para manter seus níveis de eficiência, ao mesmo tempo em
que enfia mais e mais transistores num chip do tamanho de uma unha
de polegar. Na década de 70, os técnicos dos laboratórios da empresa
vestiam guarda�pós e usavam pinças para mover as lâminas de silício
de um passo do processo para o seguinte. Hoje, trabalham num am�
biente cem vezes mais limpo do que a melhor sala de cirurgia, e usam
as "roupas de astronauta" que você talvez tenha visto nos comerciais
de tevê da Intel. As roupas verdadeiras são brancas. Só ganham cores
metálicas brilhantes, diz a Intel, quando chegam perto de uma pessoa
de marketing. E agora são robôs que manipulam grande número de
lâminas durante os passos do processo.
Cada geração de chips requer novas e grandes fábricas, que
custam mais de 1 bilhão de dólares cada. Em 1998, a Intel introduziu
uma estratégia inovadora de "cópia exata" para manter um nível uni�
forme de eficiência e qualidade em todas as suas fábricas de chips.
Para evitar as centenas de processos de ensaio e erro quando um chip
muda do setor de desenvolvimento para as diferentes unidades fabris,
5 milhões 1000
D Placas
4 milhões O Defeitos por milhão - 800
t-- f--- f--
3 milhões t-- t- r-- � I-- f- 600
t-- I-- - f--- 1-- I-- r-- ,.---- I-- f-
2 milhões t-- I- - 1-- 1-- - '----- - - - f--- f-- 400
- f-- - 1-- 1-- i- 1-- r- r- - I-- f-
1 milhão - - 1-- f-- f- f-- - f-- f- I-- f- 200
- - 1-- f-- f- f-- - f-- f- f--
n o o
'88 '90 '92 '94 '96 '98
Fonte: SIEMENS Electronics
A empresa alemã Siemens AG usa ferramentas digitais de projeto e ferramentas de
simulação de pré-produção para ajudar a reduzir o tempo até a comercialização e
aumentar a qualidade de produção de controladores lógicos programáveis (programmable
logic controllers), os PLCs, minúsculos dispositivos que operam muitas máquinas
industriais. O contínuo feedback dos resultados de produção, levado às ferramentas de
projeto, permite um constante aperfeiçoamento. Na década que vai de 1987-88 a
1997-98, a Siemens reduziu seu tempo de fabricação em 2,5 vezes e os defeitos, em dez
vezes. O uso de ferramentas digitais para reduzir o tempo até a comercialização
e aumentar a qualidade terá forte impacto em qualquer indústria.
logo no início do processo a Intel envia os gerentes das instalações de
manufatura para a unidade de desenvolvimento, garantindo que o
processo de produção fique bem afinado para uma produção confiável
em grandes volumes. O processo perfeito é copiado exatamente em
todas as fábricas, o que permite à Intel pôr rapidamente as novas uni
dades online, com as melhores práticas de alto volume já em funcio
namento.
A fim de reduzir os processos de ensaio e erro no trabalho de pro
jetar, Albert Yu, vice-presidente sênior, do grupo de produtos de mi
croprocessador, também lançou um programa chamado Development
2000, ou 02000, para que cada engenheiro de projeto se beneficie das
melhores práticas de toda a organização. Ao estudar seus processos na
criação dos chips do Pentium e do Pentium Pro, a Intel descobriu que
mais de 60% dos problemas que os projetistas encontraram já tinham
sido resolvidos por outra equipe. É muito provável que qualquer
empresa de projeto ou fabricação em larga escala com processos ma
nuais de funcionamento encontre uma quantidade semelhante de so
breposição ou trabalho repetido.
Para que os projetistas começassem a se basear em trabalhos
anteriores, em vez de começar tudo de novo a cada vez, a organização
de Yu criou um banco de dados dos métodos mais conhecidos para
resolver problemas técnicos, e usou uma interface de browser para
garantir o acesso de sua meia dúzia de locais diferentes de desenvolvi
mento. A Intel também desenvolveu ferramentas de software para
ajudar a verificar, desde o início, a correção do projeto de um circui
to, rastrear defeitos de fabricação e identificar problemas no processo
de manufatura. Juntas, as ferramentas de software envolvidas no pro
grama 02000 auxiliaram a Intel a quase dobrar a velocidade com que
tem aumentado a fabricação de novos produtos desde 1994. A empre
sa está no processo de cumprir o objetivo do 02000 de conseguir pro
dução em larga escala já a partir do primeiro projeto de um chip, em
vez de passar por várias repetições do projeto para aperfeiçoá-lo.
A diminuição do tempo de disponibilização do produto ao mer
cado impulsionada pela tecnologia não afeta somente as indústrias de
alta tecnologia ou de manufatura. Na publicação de livros, as ferra
mentas de informação diminuíram o ciclo de produto, do manuscrito
à publicação, pela metade, de dezoito para nove meses. Este livro foi
do manuscrito final à publicação em menos de cinco meses.
"PRIMEIRO" DEVE SER UM MANTRA CORPORATIVO
Embora os bancos sempre tenham sido grandes usuários da tec
nologia da informação, não têm a reputação de inovadores ou de che
gada rápida ao mercado com novos programas e serviços, por terem
seus negócios extremamente controlados. O Bradesco, maior banco
do Brasil, com 20 milhões de clientes, é uma exceção notável. Quase
desde sua criação, essa instituição financeira fez do princípio de "che�
gar primeiro ao mercado" praticamente um mantra.
Com quase 2200 agências, o Bradesco tem 68,7 bilhões de dó la�
res em ativos e atende 3 milhões de pessoas por dia. Foi a primeira
empresa privada brasileira a usar computadores, em 1962, e foi o pri�
meiro banco a oferecer caixas automáticos (ATMs) e home banking,
em 1982. A história de inflação no Brasil forçou os bancos a manter
informações contábeis atualizadas o tempo todo. Ainda hoje, a maio�
ria dos bancos americanos e do resto do mundo não mantém as infor�
mações sobre as contas tão atualizadas como os bancos brasileiros. O
Bradesco é conhecido por outros bancos como "o banco para se ven�
cer no Brasil" porque usa tecnologia para desenvolver soluções inova�
claras para os clientes com mais rapidez que seus concorrentes. O Bra�
desco lhes oferece não apenas os serviços tradicionais de um banco,
mas qualquer serviço relacionado com finanças - tudo em nome de
conservar a fidelidade dos clientes.
Para manter�se à frente da competição, seis meses já é muito
tempo para levar uma idéia nova até o mercado; assim, o Bradesco
concentra�se em ciclos curtos de desenvolvimento - semanas e me�
ses, não mais. O banco também quer lançar um produto novo para
toda a sua base de clientes ao mesmo tempo, o que exige um cuidado�
so planejamento logístico.
Para um pequeno cliente pessoa jurídica, o Bradesco desenvolveu
um aplicativo de gerenciamento de caixa para auxiliar nos créditos
e débitos. Atualmente, 4100 firmas estão usando o aplicativo. Para
outro cliente, o Bradesco criou um cartão de salário que possibilita
que os empregados sejam pagos diretamente nos caixas automáticos,
sem necessidade de ter uma conta bancária. O cartão está sendo usado
por cerca de 1300 empresas, e foi projetado para atender 2 mil firmas
e 1 milhão de empregados.
Em cada caso, o Bradesco foi o primeiro banco a oferecer aquele
tipo de serviço.
Em 1996, tornou�se a primeira instituição financeira do Brasil
e a quinta do mundo- a usar a Internet para oferecer serviços ban�
cários. No verão de 1998, tornou�se o primeiro banco do mundo a ofe�
recer serviços online para deficientes visuais. Um sintetizador de voz
lê em voz alta o conteúdo da página da Web para o usuário. Em 1998,
350 mil de seus 440 mil clientes online usaram os serviços pela Inter,
net, em vez do serviço original do próprio banco, e o número de clien,
tes pela Internet cresceu 12% ao mês. Os serviços bancários online
pegaram mais rápido no Brasil do que em qualquer outro país. O site
do banco, BradescoNet, dá acesso a uma ampla gama de serviços
financeiros.
Além dos serviços bancários regulares, o Bradesco oferece tam,
bém dez opções de investimento, inclusive fundos mútuos via Inter,
net, e está se associando a muitos de seus parceiros para desenvolver
lojas na Web através do BradcscoNet ou do site de um parceiro. Cada
parceiro- o número já passava de vinte empresas no final de 1998
-oferece um catálogo de produtos, e o banco faz o resto. Os clientes
selecionam os produtos que querem comprar como fariam em qual,
quer loja online. A diferença é que o pagamento é feito por uma trans,
ferência imediata de fundos da conta do cliente do banco para a conta
da firma associada. Graças a essa conexão direta com a conta bancá,
ria do cliente, ele não precisa dar um número de cartão de crédito
online. O BradescoNet possibilita que seus usuários comprem tudo, de
chocolates a telefones celulares, paguem suas contas de telefones e
serviços públicos e até mesmo impostos como o IPVA.
Um exemplo do desejo do Bradesco de chegar antes ao mercado
foi sua entrada na Internet quando a maioria das pessoas a considera,
va um "parque de diversões". Enquanto outros bancos se preocupavam
com a possibilidade de a Internet substituí, los, o Bradesco abria cami,
nho. "Ouvimos freqüentemente queixas de empresas, principalmente
do setor de serviços financeiros, de que a tecnologia permite que pres,
tadores de serviços não financeiros ocupem seus lugares e ofereçam
serviços diretos aos seus clientes", diz Alcino Rodrigues de Assunção.
"Não aceitamos isso. No Bradesco, tomamos uma posição ativa. A
tecnologia nos ameaça se ficarmos sentados e deixarmos que os outros
a utilizem. Ela nos ajuda, se a usamos, para avançar rapidamente e
projetar serviços em que o banco se torne o intermediário de valor
agregado para nossos clientes."
Na posição de primeiro grande site comercial da Internet no Bra,
sil, o BradescoNet tem a oportunidade de se tornar um site de entra,
da- um portal- que é o ponto de partida para os consumidores bra
sileiros acessarem a Internet. Existe maneira melhor de manter a fide
lidade dos clientes?
Contudo, o banco reconhece que precisa usar seu sistema nervo
so digital de forma ainda melhor no futuro. Hoje, o Bradesco coleta
muita informação sobre seus clientes através de seus diferentes serviços, tais como poupança, cartões de crédito, empréstimos, seguros e
assim por diante. O objetivo é cruzar as informações de todos esses
tipos de transações para criar um perfil completo do cliente do banco. Com esse perfil demográfico, o banco poderá oferecer serviços mais
direcionados ou vender os serviços novos que sua tecnologia lhe possibilita criar com tanta rapidez. Ao identificar os pagamentos de seguro de automóvel, por exemplo, o banco poderia oferecer também
financiamento para a compra de carro a clientes que os financiam em
outro lugar. Para clientes com grandes registros de pagamentos numa
ampla gama de transações, o banco poderia fazer promoções especiais
sempre que tiver novas ofertas, tais como empréstimos hipotecários a
juros baixos.
Esse histórico dos dados do cliente é um dos ativos mais valiosos
do banco. Cada transação financeira já é armazenada. Cabe ao banco
criar os sistemas que utilizem melhor os dados sob a forma de conhe
cimento. Tendo baseado originalmente sua infra-estrutura em tomo de aplicações verticais, o Bradesco planeja ter uma visão horizontal através das fronteiras departamentais a fim de compreender melhor seus clientes como usuários de todos os serviços do banco. Serão
necessários alguns anos até que o banco consiga consolidar todas essas
informações sobre os clientes, mas, quando o fizer, terá condições de
criar e disponibilizar, rapidamente, serviços ainda mais personalizados.
CONQUISTA DE TEMPO NO CICLO DE PRODUTO
É provável que em nenhuma outra área o ciclo de produto tenha diminuído mais do que na indústria de PCs, e as mudanças provocadas pela diminuição do tempo de chegada ao mercado são uma indicação
de que outros setores empresariais serão afetados. Nessa situação, um
melhor fluxo de informação digital não somente tomou as coisas melhores, como passou a ser uma exigência para obter sucesso.
Em poucos anos, o ciclo de produto da Compaq Computer caiu de dezoito para doze meses e, ao final de 1998, de seis a nove meses para empresas e quatro meses para produtos aos consumidores. Mas com seus sistemas de informação antigos, a Compaq precisava de 45
dias para reunir suas informações mundiais sobre vendas em um único conjunto de números para completar seu planejamento de produto. Quando finalmente comunicava suas necessidades aos fornecedores, a empresa já estava a meio caminho dos quatro meses do ciclo de vida de produtos importantes. Numa indústria em que o ciclo de produto é
soberano, a empresa tinha de ter um planejamento dinâmico para per� manecer competitiva.
A Compaq implementou um sistema de Enterprise Resource Plan�
ning (ERP) [Planejamento de Recursos Empresariais], usando software SAP como base. Na manufatura, um bom sistema ERP rastreia o funcionamento diário da empresa e dá aos administradores a capacidade de controlar o modo como o sistema de manufatura responde. Na Compaq, o sistema aumenta sua capacidade de programar com precisão a produção, utilizar plenamente a capacidade, reduzir o estoque e cum� prir datas de entrega.
Tendo iniciado os projetos de ERP há vários anos, quando funcionava com sistemas financeiro e de planejamento pequenos, dispersos pelas fábricas internacionais, a empresa agora tem ligadas em SAP todas as suas unidades, inclusive a fábrica que veio com a aquisição da Tandem, e 39 das suas 46 subsidiárias de vendas em todo o mundo. Paralelamente, a Compaq implementou um sistema de planejamento para produção que consolida fornecimento, demanda e capacidade de manufatura em um poderoso banco de dados concebido pela SAP.
Essa consolidação dá à empresa a consistência mundial de todos os dados necessários para planejar as vendas e a fabricação. Com ela, o ciclo de planejamento encolheu de 45 dias para uma semana. Em geral, são necessárias informações de vendas de uma semana para obter uma real fotografia do mercado para planejamento de vendas a longo prazo. Contudo, a Compaq continua a diminuir seu ciclo de fabricação e agora está em via de implantar o recurso de "pull" para
programar entregas diárias de materiais pelos fornecedores. Em breve, reduzirá o recurso de abastecimento "pull" para turnos de oito horas, e, finalmente, para uma programação de quatro horas.
Ao mesmo tempo em que encurta seu ciclo de planejamento regular, a Compaq está implementando também sistemas de tempo real para possibilitar reações a mudanças na demanda não planejadas. Usando as mesmas fontes de dados, a empresa quer ter uma visão ins� tantânea, três vezes por noite, com diferença de oito horas- à meia� noite de Estados Unidos, Europa e Ásia, respectivamente -, das informações sobre sua capacidade de fornecimento e sobre a posição de pedidos com os quais já está comprometida. Com dados em tempo real, em vez de semanais ou diários, a Compaq quer poder ver e res� ponder a demandas inesperadas. Se, por exemplo, a empresa receber um pedido inesperado de 7 mil desktops, seus planejadores querem poder trabalhar com os fornecedores para determinar em tempo real se ela pode obter todos os componentes críticos e atender o pedido.
Para desenvolver esse tipo de reflexo empresarial, a Compaq está mudando seus sistemas Electronic Data Interchange (EDI) [Intercâmbio Eletrônico de Dados] existentes para a Internet, usando protocolos e padrões da Internet. Onde a complexidade do sistema EDI limita a res� posta a um intervalo semanal, uma solução de comércio eletrônico baseada na Internet oferece à empresa a capacidade de desenvolver uma resposta em tempo real, baseada no evento. Quando chega um pedido, o fornecedor pode ver a nova demanda na extranet ao mesmo tempo que o planejador da Compaq.
John White, que foi diretor executivo da Compaq por mais de quatro anos, até 1998, compara a instalação de seu sistema ERP à troca das asas e motores de um jato em pleno vôo. É preciso manter a empresa funcionando enquanto o novo sistema é instalado. Enquan� to a Compaq estava fazendo a transição, a receita da empresa aumen� tava de 7 para 35 bilhões de dólares, e ela absorvia a Digital Equip� ment Corporation, que acabara de começar sua conversão para o sistema SAP com uma abordagem ligeiramente diferente.
White recomenda que uma empresa manufatureira ponha todo o pacote do ERP em uma área que poderia ser definida por região, subsi� diária de vendas ou fábrica, em vez de perturbar a organização várias
vezes para instalar individualmente compras, financiamento, manufa�
tura e planejamento.
Uma empresa tem duas alternativas diante do ERP. Uma é com�
prar todos os módulos do software de um único fornecedor, obtendo a
vantagem da integração. Outra é comprar cada módulo do fornecedor
que oferecer o melhor produto. Na atual onda de adoções, a facili�
dade de integração levou muitas empresas a ficar com um único for�
necedor de ERP. À medida que mais padrões se desenvolvam para re�
presentar as informações empresariais de um modo formal, o uso de
diferentes pacotes se tornará mais factível.
Outra consideração a ser feita é sobre o quanto de personalização
se põe no ERP. Alguns pacotes permitem isso de tal maneira que,
mesmo com a chegada de novas atualizações, seu trabalho personali�
zado ainda vai funcionar. Em outros casos, você terá de retrabalhar
constantemente seu código para se adaptar a novas versões. Faz parte
da revolução em software de componentes, discutida no apêndice,
separar e manter seus módulos customizados sem gastar muito cada
vez que sai nova versão do sistema ERP.
Ambas essas áreas - um fácil intercâmbio de dados entre paco�
tes e a preservação de personalizações por meio das várias versões -
representam o estado da arte no trabalho entre desenvolvedores de
aplicativos e a Microsoft. Juntos, estamos propondo padrões em cada
tipo de indústria para que as empresas possam extrair o máximo de
seus grandes investimentos em ERP.
MAIOR POTÊNCIA RESULTA EM MENOR TEMPO
Uma maior potência de computação é necessária para que as
empresas possam cumprir seus objetivos de execução em tempo real.
Nos antigos sistemas de microcomputadores, eram necessárias de oito
a dez horas para rodar um ciclo de planejamento. Usando seu próprio
sistema de PCs de topo de linha, a Compaq já conseguiu diminuir esse
tempo para 25 minutos. Mas para obter resposta instantânea a deman�
das inesperadas, a empresa precisa de bancos de dados residentes na
memória processando em tempo real. Novos produtos de software de
servidor de PC com 64 bits oferecem essa capacidade, permitindo que
a Compaq represente em memória o maior problema possível de
negócios que possa calcular mediante qualquer combinação de 8 mil
números de peças, 46 geografias de vendas, seis instalações fabris
importantes e doze centros de distribuição.
Essas novas capacidades são bons exemplos do entrelaçamento
entre tecnologia e negócios, e dos novos processos que a tecnologia
possibilita. Sem processadores potentes e fluxo de informação digital, simplesmente não seria possível para a Compaq encurtar seus ciclos.
Se demoram de oito a dez horas para processar os números e canse, guem atualizar ou acessar o banco de dados durante esse tempo, como seus sistemas de informação podem dar respostas na velocidade neces,
sária, numa época de entregas just,in,time?
A tecnologia publish,and,subscribe [divulgar e assinar] é outro componente crítico do futuro da Compaq. É a ponte entre o ERP e os
sistemas de planejamento. Permite que a empresa extraia dados de um
modo confiável e próximo do tempo real. Assim que se confirmam as mudanças nas posições de pedido ou estoque, o sistema de dados lança
as mudanças num servidor de rede, que então envia a informação
automaticamente para os PCs do pessoal de negócios que se inscreveu
para ser notificado. A tecnologia dá à Compaq a capacidade de repro, duzir informações para as pessoas que precisam delas, ao mesmo tempo
em que evita grandes cargas no banco de dados central. Mais ainda, a tecnologia publish,and,subscribe pode gerar eventos
nas estações de trabalho de todos os envolvidos numa área de negó,
cios, inclusive fornecedores na extranet. O comprador e o fornecedor
da Compaq não terão de monitorar constantemente o si te da extranet para ficar de olho em mudanças. Se aquele pedido de 7 mil compu,
tadores entrar, tanto os compradores como os fornecedores receberão
um alerta em tempo real em seus PCs.
ENCOLHA AINDA MAIS O TEMPO DE COMERCIALIZAÇÃO
Os processos digitais tornam possível para qualquer empresa
diminuir tremendamente seu tempo de chegada ao mercado, embora
alguma quantidade de tempo e energia sempre seja necessária para
entregar bens físicos. Nicholas Negroponte, do MIT, descreve que a
diferença entre transportar bens físicos e transportar informação equi
vale à diferença entre transportar átomos (produtos físicos como car
ros e computadores) e bits (produtos eletrônicos como análises finan
ceiras e transmissão de notícias). Os produtores de bits podem usar a
Internet para reduzir seu tempo de entrega a praticamente zero. Os
produtores de átomos ainda não podem teletransportar seus objetos
físicos pelo espaço, mas podem usar a velocidade do bit - coordena
ção digital de todos os tipos - para diminuir enormemente o tempo
de reação. Quase todo o tempo de produção de alguma coisa está na
coordenação do trabalho, não na produção em si. O governo britâni
co fez um estudo e descobriu que é preciso quase um ano para tirar o
minério de alumínio do solo e entregá-lo como lata numa prateleira
de supermercado - quase todo esse tempo é gasto na espera entre as
etapas dos processos baseados em papel.
Bons sistemas de informação podem acabar com boa parte desse
tempo de espera. E os fabricantes de produtos físicos vão descobrir que
os serviços online - outro esforço baseado em bits, em vez de átomos
- farão parte do "produto" e da experiência do cliente tanto quanto
os bens físicos que entregam. A velocidade da entrega e a interação
com o cliente possibilitadas pela Internet transformam efetivamente
os produtos em serviços. As empresas de produtos de hoje precisam se
comparar não ao melhor de seus concorrentes, mas à melhor de todas
as empresas prestadoras de serviços. As empresas de produtos precisam
que suas culturas empresariais e suas infra-estruturas sustentem pes
quisa, análise, colaboração e execução rápidas, e têm de tratar seus sites na Web não como elegantes acessórios, mas como parte integran
te do desenvolvimento e do refinamento dos produtos.
Em última análise, o que mais afeta as empresas na questão de
"velocidade" é seu aspecto cultural. É a mudança das percepções inter
nas na empresa sobre a rapidez com que todos devem mover-se. Todos
precisam perceber que, se não atenderem à demanda do cliente com
rapidez suficiente, sem sacrificar a qualidade, um concorrente o fará.
Uma vez adaptado o quadro mental à necessidade de ação, a tecnolo
gia digital possibilita os reflexos rápidos.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• O tempo até o mercado está diminuindo para todas as empre,
sas, vendam elas produtos físicos ou informação. Utilizar a
informação digital para chegar primeiro ao mercado pode
melhorar radicalmente sua posição competitiva.
• Com freqüência, "velocidade" é uma questão mais cultural do
que técnica. É convencer a todos de que a sobrevivência da
empresa depende de que todos andem o mais rápido possível.
• A utilização de um pacote de Planejamento de Recursos
Empresariais (ERP) o ajudará a instilar o rigor e a padronização
de que precisa em seus dados financeiros.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você usa um fluxo de dados digital para garantir giro mais
rápido, melhor qualidade e preços mais baixos?
• Você tem links eletrônicos entre produção, fornecedores, ven,
das e outras atividades que garantam urna compressão de seus
ciclos de planejamento?
• Você tem sistemas digitais que lhe permitam reagir a mudan,
ças na produção no mesmo turno de oito horas?
III
ADMINISTRE O CONHECIMENTO PARA APRIMORAR SEU PENSAMENTO ESTRATÉGICO
10
As MÁS NOTÍCIAS DEVEM VIAJAR RÁPIDO
As empresas de alto desempenho são diferentes. Preocu
pam-se muito com o fracasso. Isso faz com que prestem
muita atenção ao que está acontecendo em seu mercado.
Guillermo G. Marmol, da McKinsey Company
Tenho um instinto natural para perseguir notícias desagradáveis. Se estão aí, quero saber tudo. As pessoas que trabalham para mim
descobriram isso. Às vezes, recebo um e-mail que começa assim: "De acordo com o ditado que diz que as más notícias devem viajar mais rápido do que as boas, eis aqui uma pérola".
Muita coisa dá errado em qualquer organização, mesmo nas boas. Um produto fracassa. Você é surpreendido pela deserção súbita de um cliente para outro fornecedor. Um concorrente aparece com um produto que atrai um mercado novo e amplo. Perder uma fatia de mercado é o tipo de má notícia que toda organização pode entender.
Outras más notícias podem ter a ver com o que está acontecendo internamente. Um produto talvez atrase demais, ou não traga o faturamento esperado, ou você não consegue contratar o número suficiente de pessoas certas para realizar seus planos.
Uma qualidade essencial do bom administrador é a determinação de enfrentar qualquer tipo de má notícia, de buscá-la, em vez de negála. Um administrador eficaz quer saber o que está indo mal antes de saber o que está indo bem. Você não consegue reagir adequadamente a uma decepção, em nenhuma circunstância, se ela não chegar suficientemente cedo.
Você deve concentrar seu foco nas más notícias para começar a
pensar na solução. Assim que você percebe o problema, todos em sua
organização devem ser catalisados para entrar em ação. Pode�se ava�
liar uma empresa pela rapidez com que empenha toda a inteligência
disponível para enfrentar um problema sério. Uma medida importan�
te do sistema nervoso digital de uma empresa é a rapidez com que seu
pessoal descobre as más notícias e reage a elas. A tecnologia digital
acelera os reflexos empresariais em qualquer emergência.
Nos velhos tempos, a reação de uma organização às más notícias
era necessariamente lenta. Com freqüência, os líderes empresariais ficavam sabendo dos problemas só depois que se tomavam sérios, pois
a única maneira de passar informações era interrompê�los com um
telefonema. Antes de tratar do problema, as pessoas tinham de desen
terrar informações de arquivos de papel ou andar pelos corredores até
descobrir alguém que estivesse informado a respeito da situação.
Depois que a informação estava na mão, por mais tardia ou incomple�
ta que fosse, desencadeava�se uma frenética troca de telefonemas e
fax. Cada passo do processo consumia tempo. Não havia meio de reu�
nir informações e histórias dispersas para obter um quadro completo.
Mesmo com uma combinação de telefone e fax, é difícil reconhe�
cer as várias etapas de um problema antes que ele apareça nos resulta�
dos de vendas. Mesmo com os mainframes armazenando dados de
clientes num local centralizado, a extração de informações a tempo é
tão difícil que os dados armazenados raramente têm alguma serventia
numa crise. Embora a aurora da Era da Informação signifique que
podemos mandar informações mais rápido, a maioria das empresas
não reúne as informações�chave sobre questões dos clientes em um só
lugar. Em comparação, um sistema nervoso digital bem projetado
opera como um primeiro sistema de alarme.
CONQUISTAR O MUNDO E FALIR
A Internet não foi sempre a prioridade na estratégia da Micro�
soft. Sua chegada mudou nosso negócio e produziu o maior evento
não planejado a que tivemos de responder. Na verdade, em 1995
SUSPENDA A DESCRENÇA, MAS NÃO PARA SEMPRE
Há vários anos, a Microsoft fazia parte de um pequeno grupo de empresas que estavam
investindo pesadamente na televisão interativa, na expectativa de que o mercado iria se
desenvolver com muita rapidez. Estávamos trabalhando com a Tele-Communications Inc. (TCI)
e a Southwestern Bell, e, no final de 1995, tínhamos um projeto piloto em Tóquio com a Nip
pon Telephone and Telegraph.
À medida que avançávamos, começamos lentamente a perceber que os custos eram mais
altos e os benefícios aos usuários mais baixos do que tínhamos imaginado. A televisão intera
tiva não iria acontecer tão cedo quanto esperávamos, ou da maneira como supúnhamos. Mas
por que demorou tanto para que nos déssemos conta disso?
A resposta, simples, é que a natureza humana nos fez relutar em avaliar a má notícia. O
mundo estava demorando demais para passar da televisão analógica para a digital, os custos
não tinham baixado o suficiente e não havia novas aplicações suficientes para manter o entu
siasmo dos provedores das redes quanto à construção da infra-estrutura. Contudo, não reco
nhecemos esses obstáculos, ou não quisemos admitir que eles estavam lá.
Você tem de ser capaz de fazer suposições arriscadas para iniciar um novo empreendimen
to. Até certo ponto, tem de eliminar sua descrença e dizer: "Vamos encarar esse novo negócio.
Vamos fazer o melhor': Mas, de vez em quando, é preciso também reavaliar as premissas cen
trais para decidir se há realmente um mercado para seu novo produto ou serviço. É uma tare
fa ingrata. Você gostaria de ser a pessoa indicada para convocar uma reunião e dizer que a idéia
é remota demais para valer o investimento?
Olhando em retrospecto, havia dúvidas sérias entre os membros de nosso grupo de tevê
interativa sobre o progresso e a direção. Entre outros indicadores, o número de pessoas que
saíram do grupo deixa claro que pelo menos algumas delas sabiam que estávamos fora dos
trilhos.
Por fim, Craig Mundie, o vice-presidente sênior da divisão, convocou a reunião da "má notí
cia': Decidimos transferir algumas tecnologias associadas ao projeto de tevê interativa, tais
como criptografia e software para multimídia, para produtos que poderíamos colocar no mer
cado. Craig manteve a responsabilidade por duas tecnologias para formatos pequenos, e as
combinamos no Windows CE, nosso produto para micros de mão. E retivemos um pequeno
grupo de trabalho no projeto original, basicamente para posicionar-se e esperar pela chegada
da tevê digital, o que aconteceu dois anos depois.
Para entrar num novo negócio, você tem de acreditar - pelo menos durante algum
tempo. Mas também tem de ficar alerta para as más notícias e ser suficientemente ágil para
se adaptar, se a oportunidade assumir uma forma nova.
"vários especialistas previram que a Internet iria acabar com a Micro,
soft. Isso era a má notícia em escala colossal. Usamos nosso sistema
nervoso digital para reagir àquela crise.
A 24 de agosto de 1995, lançamos o Windows 95, o produto de
software mais ambicioso a chegar ao consumidor em geral, com o
maior estardalhaço da história do computador. A cobertura pela irn,
prensa foi enorme: centenas de artigos nos meses que antecederam o
lançamento. Fornos descritos corno invencíveis à medida que nos dis,
tanciávarnos de nossos concorrentes no desktop. A revista Windows
disse: "Neste ano- por bem ou por mal- a Microsoft ganha a guer,
ra". Um editorial da revista Time afirmou que a Microsoft era "o cen,
tro gravitacional do universo da informática". O próprio lançamento
do Windows 95 foi alvo das principais notícias nas maiores cadeias de
telejornais.1
Contudo, passados uns dois meses, a cobertura da imprensa des,
pencou em outra direção. A Internet tinha entrado no domínio públi,
co, e a percepção era a de que a Microsoft não fora convidada para a
nova festa. Matérias na imprensa diziam que nós "não a tínhamos
entendido". A Internet significava nosso fim. Pequenos e ágeis con,
correntes iriam acabar com a Microsoft. Rick Sherlund, um analista
da Goldrnan Sachs & Cornpany e velho especialista em Microsoft,
gerou manchetes quando, na metade de novembro, rebaixou a classi,
ficação de nossas ações porque não tínhamos urna "estratégia convin,
cente para a Internet". Paul Saffo, pesquisador do Instituto para o
Futuro, um think tank de Menlo Park, Califórnia, resumiu as opiniões
de muitos observadores quando disse: "A maré virou,se contra tudo o
que a Microsoft construiu".2 No final do outono, o fenômeno da
Internet tinha eclipsado o Windows 95 corno história do ano do setor
de informática.
A 7 de dezembro de 1995, realizamos nosso primeiro Dia de
Estratégia para a Internet, quando anunciamos publicamente pela pri,
(I) Mike Elgan, "The Day that Windows 95 ships is sure to be Y-day for Microsoft",
Windows 6, nQ 1 (janeiro de 1995), p. 61; Elizabeth Yalk Long, To Our Readers; T1111e, 45, nQ
23 (5 de junho de 1995), p. 44.
(2) Dow Jones News Service report (16 de novembro de 1995). Publicado em uma série
de jornais.
meira vez o rol de tecnologias que estávamos desenvolvendo para
integrar o suporte à Internet aos nossos principais produtos. Um ano
após esse anúncio, tínhamos "habilitado para a Internet" esses produ,
tos e lançado vários outros, voltados para a Internet. Agora, lideramos em várias importantes áreas da Internet e temos uma participação que
cresce rapidamente no campo de browsers, acompanhada de perto por
todo o mercado. Nenhuma empresa vai dominar a Internet, mas a
Microsoft voltou para desempenhar um papel importante.
Nossos clientes e a imprensa perguntam,me com freqüência co,
mo viramos o rumo do navio com tanta rapidez.
Antes de mais nada, nunca estivemos tão desatentos à Internet
como poderia parecer para observadores de fora. Não foi como se
alguém dissesse "Internet" e não soubéssemos como se soletrava a
palavra. Tínhamos várias tecnologias para a rede em nossa lista de
coisas a fazer. Já em 1991, tínhamos contratado J. Allard, especialista
no assunto, para nos assegurar que desenvolveríamos as tecnologias
certas para a interoperacionalidade. E a Microsoft foi membro funda,
dora ou antiga de várias associações da Internet. Na metade de 1993,
embutimos suporte para o protocolo de rede básico para a Internet em
nosso produto Windows NT, tanto no servidor como no desktop.
Naquele momento, também estávamos num avançado estágio de
desenvolvimento de um serviço online, que se tornou o MSN.
Tínhamos um site da Internet montado num corredor do Edifí,
cio 2 para testar nossa conectividade. Como chamariz, para que
pudéssemos testar a compatibilidade de nossas tecnologias para Inter,
net com uma variedade de sistemas externos, colocamos uma peque,
na atualização do MS, DOS à disposição no si te. J. arrastava todos, de
um novo gerente de produtos a Paul Maritz, nosso vice,presidente de
plataformas, até o Edifício 2 para exibir a atividade e entusiasmar as
pessoas em relação ao potencial da Internet. Num período de dez
semanas, os clientes carregaram duas vezes mais download da atuali,
zação do MS,DOS desse site do que da CompuServe, um nível de ativi,
dade que nos sinalizou que algo grande estava em fermentação.
Mas admitamos: em 1993, não estávamos concentrados na Inter,
net. Ela era nossa quinta ou sexta prioridade. Nosso site na Internet
consistia em três máquinas sobre uma mesa dobrável no corredor de).
Allard, com instruções escritas à mão para se conectar. O cabo ama�
relo de rede que J. tinha conseguido com nosso grupo corporativo
subia pela parede de seu escritório e descia até a máquina da Internet
no corredor. Quatro fios vinham da tomada do escritório de outra pes�
soa para ligar o equipamento sobre a mesa. Todos os fios estavam pre�
sos com fita crepe. Não demorou muito para que um bombeiro apare�
cesse, decidido a fechar o site da Microsoft por perigo de incêndio.
Uma semana de prorrogação permitiu que J. transferisse as máquinas
para nossas instalações de TI, onde começou a transformar nosso frá�
gil suporte para Internet num completo programa empresarial.
Nessa época, não tínhamos uma estratégia geral de Internet para
a empresa. Não percebemos que aquela rede para acadêmicos e técni�
cos iria se transformar na rede comercial global que é hoje. Estávamos
concentrados em aplicativos de banda larga, como videoconferência
e vídeo por demanda. A Internet tinha então uma capacidade tão
limitada de transportar informação digital que a consideramos um
pequeno estágio no caminho. Para nossa surpresa, tudo convergiu, e a
Internet atingiu ampla massa crítica.
O súbito crescimento da popularidade da Internet mudou todas
as regras, e continuou se acelerando. As pessoas estavam dispostas a
agüentar as deficiências da rede porque ela punha à disposição vas�
tas quantidades de informação e permitia comunicação fácil. Os pro�
vedares de conteúdo correram para aproveitar a oportunidade, crian�
do uma corrente positiva e um crescimento exponencial. Somente
em 1993, o uso da Internet dobrou, atingindo mais de 25 milhões de
pessoas.
O ímpeto para a resposta da Microsoft à Internet não veio de mim
nem dos outros executivos seniores. Veio de um pequeno número de
empregados dedicados, que viu os eventos se desenrolando. Por meio
de nossos sistemas eletrônicos, eles conseguiram atrair todos em favor
de sua causa. A história deles exemplifica nossa política, desde o iní�
cio, de que gente inteligente em qualquer lugar da empresa deveria ter
o poder de impulsionar uma iniciativa. É uma política óbvia, de bom
senso, para as empresas da Era da Informação, nas quais todos os pro�
fissionais do conhecimento deveriam participar da montagem da estra�
tégia. Não poderíamos levar a cabo essa política sem a tecnologia que
0 PC ORIGINAL PARA INTERNET
A idéia de uma ferramenta de capacitação a partir da informação não é nova. Remonta à
"máquina memex" do Dr. Vannevar Bush, descrita em 1945. Bush, diretor do Escritório de Pes
quisa e Desenvolvimento Científico dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial,
previu o desenvolvimento de um aparelho no qual você poderia arquivar todos os seus livros,
registros e comunicações, e ter acesso a quaisquer desses dados numa tela. O memex poderia
armazenar centenas de anos de materiais, incluindo notas manuscritas, registros datilográfi
cos e fotos. Uma"indexação associativa" criaria e manteria links entre itens, para que se tornas
se fácil localizar e correlacionar, no labirinto de dados, informações umomentaneamente
importantes':
O memex de Bush, uma grande mesa com um sistema de armazenamento de microfilmes
operado por alavancas, lembra hoje a imagem de uma desajeitada engenhoca manipulada
pelo Mágico de Oz por detrás de uma cortina. Mas sua análise do problema- nosso modo de
gerenciar informações era inadequado- e sua solução- um aparelho que armazenasse e
organizasse todas as informações- eram ambas fundamentalmente corretas. Ele descreveu,
nos termos mecanicistas da tecnologia de 1945, o que viria a ser o PC multimídia conectado à
Internet. Bush chegou mesmo a predizer um equivalente das atuais ferramentas de procura
(search engines) da Internet, que operaria "estabelecendo caminhos úteis em meio à enorme
massa de registros comuns':
Os avanços tecnológicos deformaram a previsão de Bush, fazendo-a parecer antiquada
assim que se tornou realidade.
O memex de Vannevar Bush, embora baseado na tecnologia de microfichas da década
de 40, antecipou a idéia de um PC conectado à Internet, capaz de armazenar
vasta quantidade de dados e com links para acesso a todas as informações relacionadas
a um assunto.
usamos. De muitas formas, a tecnologia moldou a política. Será que as pessoas da minha empresa se sentem livres para me mandar e�mails porque acreditamos numa organização plana? Ou será que temos uma organização plana porque as pessoas sempre puderam mandar e�mails diretamente para mim? Todos na Microsoft sempre tiveram um PC e acesso ao correio eletrônico. É um aspecto famoso de nossa cultura empresarial, e está moldado na maneira como pensamos e agimos.
REUNIÕES FÍSICAS E ELETRÔNICAS
No melhor estilo Microsoft, J. Allard, Steven Sinofsky (então meu assistente técnico) e umas poucas pessoas foram os instigadores de nossa resposta à crescente popularidade da Internet. Em janeiro de 1994, J. escreveu um memorando no qual traçava as oportunidades e os perigos apresentados pela Internet. Por coincidência, naquela semana Steve foi à Universidade de Cornell, numa viagem de recru� tamento. Enquanto esteva lá, preso por uma tempestade de neve, aproveitou para verificar como a universidade usava seus computado� res. Formado por aquela universidade em 1987, onde trabalhara para o grupo de TI quando era estudante, Steve ficou impressionado com as mudanças revolucionárias que Cornell tinha sofrido desde sua visita no ano anterior.
Em seu relatório de viagem por e�mail, Steve mostrou�se maravi� lhado com o grau em que a escola estava "plugada". Cerca de um ter� ço dos estudantes tinha micros, alguns departamentos proporcionavam acesso a PCs e havia quiosques com micros em espaços públicos. O uso de e�mails pelos estudantes estava perto de 100%. Muitos instrutores comunicavam�se com os alunos online, e os estudantes importunavam seus pais para ter suas próprias contas de e�mail. Uma ampla variedade de informações, inclusive boa parte do catálogo da biblioteca de Cor� nell, estava disponível online. o estudante podia ver seu horário esco� lar, suas notas anteriores, suas contas pendentes, informações sobre auxílio financeiro e um catálogo da comunidade universitária online. Muitos professores comunicavam�se com estudantes online e usavam serviços de chat online para colaborar uns com os outros. Havia um
"enorme movimento" para tornar todos os tipos de informação dispo� níveis aos estudantes via Web. Steve chegou a ver uma videoconferên� cia em tempo real pela Internet.
O que o espantou foi o quanto essa tecnologia tinha se integra� do na vida do campus em tão pouco tempo e como os estudantes a tinham absorvido totalmente. Ele disse que para os estudantes "os ser� viços online eram tão disseminados e esperados quanto um serviço comum de telefone" e que "esse ritmo de mudança no acesso à infor� mação é mais rápido do que o de qualquer tecnologia que eu tenha visto em minha vida, inclusive o próprio computador pessoal". Os es� tudantes estavam até se queixando de que não podiam se matricular online.
J. e Steve fizeram uma série de recomendações sobre o que a Microsoft deveria fazer para participar dessa revolução. Enquanto Steve voltou�se para os usuários e as mudanças culturais, J. penetrou nas implicações técnicas de uma variedade de produtos da empresa. Observou que estávamos atrás de muitos concorrentes no que se refe� ria à Internet, mas disse que "nossa agilidade e nossa criatividade nos permitirão recuperar terreno rapidamente", desde que houvesse "comunicação eficiente entre os grupos da Microsoft que sofrerão o impacto desses esforços". J. via "muita sinergia potencial" entre os grupos, embora também sublinhasse "o potencial para o desastre" se não conseguíssemos coordenar nossas atividades em toda a empresa. Fez uma ampla lista dos grupos da Microsoft que, achava, deveriam cooperar naquele esforço.
Os memorandos de Steve e J. circularam rapidamente por e�mail entre muita gente da Microsoft, deflagrando uma tempestade de fogo de ponderações eletrônicas. O número de questões a serem levadas em consideração era enorme. Como nossos sistemas operacionais deve� riam dar suporte à Internet? O que "pronto para a Internet" ou "habi� litado para a Internet" significava para o Word, o Excel e os nossos demais aplicativos? O que significava para nossos produtos de e�mail?
De que novos produtos precisávamos? Quais tecnologias de Internet deveriam ser apresentadas como produtos novos e quais deveriam ser
incorporadas aos nossos produtos existentes? Que tecnologias devería� mos licenciar? Deveríamos voltar nosso foco inicial para as maneiras
como as empresas poderiam usar as tecnologias de Internet internamente ou para o amplo uso pelos consumidores?
Com algumas idéias, todos concordavam imediatamente. Em outros casos, a resposta era um e-mail estridente dizendo que estava tudo errado. Em diferentes momentos, as pessoas insistiam comigo e com outros executivos seniores para acelerar o passo. Colocamos mais terminais de Internet a fim de que as pessoas pudessem experimentá-la e usá-la. Mandamos que os gerentes a explorassem, desenvolvessem suas impressões e chegassem a suas próprias conclusões sobre o que tinha e o que não tinha mérito na Web. Todos tínhamos sites preferidos que recomendávamos aos outros. Examinar o site de nossos concorrentes tomou-se algo que fazíamos todas as manhãs. Eu ainda faço isso. Tenho um micro em meu escritório preparado para circular por um certo número de sites, inclusive de nossos concorrentes, para poder ver como as diferentes empresas estão usando a Web para promover seus produtos e interagir com os clientes.
Essas explorações independentes conduziram a dezenas e dezenas de grandes idéias. Rapidamente, por e-mail, as pessoas ofereciam suas opiniões, desenvolviam as questões, ponderavam as opções. A quantidade de e-mails foi fantástica. As discussões por correio eletrônico levaram a muitas reuniões de grupos pequenos - com freqüência ruidosas, informais, nos corredores- para definir recomendações. "Corredores e e-mail": foi assim que aconteceu. À medida que os tópicos se expandiam, grupos menores formavam cadeias de e-mail para examinar subconjuntos. Não demorou muito para que um grande número de pessoas de diferentes partes da organização estivesse participando. Eu estava empenhado em longas trocas de e-mails com dezenas de pessoas, abrangendo desde nossa estratégia de negócios para serviços online até nossa abordagem técnica para tratar os hiperlinks.
MANTER O FOCO, AGIR DEPRESSA
Mantivemos nosso plano de desenvolvimento e objetivos práticos relativos à Internet em nossa rede, visíveis para todos os que se interessassem. Gerentes de todos os níveis checavam a lista periodicamente e acompanhavam o andamento. Quando o trabalho de algu-
ma área parecia estar atrasando, as pessoas se reuniam para concen,
trar,se nela. Para que uma grande empresa se mova rápido, em especial numa
oportunidade de muitas cabeças como a Internet, é preciso ter cente, nas de pessoas participando e apresentando idéias. Mas também é pre,
ciso mantê, las concentradas no foco, ou nunca se tomará uma decisão
ou se chegará a algum resultado. Nosso sistema nervoso digital infor,
mava e impulsionava nossa tomada de decisões. O correio eletrônico
gerava o pensamento e a análise, e assim as equipes agiam rapidamen,
te para desenvolver pontos de vista e recomendações fortes. Quando
as cadeias de e,mail ficavam suficientemente longas e já tínhamos
questões e recomendações suficientes para examinar, saíamos em reti,
ro para tomar as decisões finais. Então estabelecíamos prioridades e assegurávamos a coordenação entre os principais grupos. Em 1994,
fizemos três retiros clássicos com vários meses de intervalo. Depois do primeiro, em 6 de abril, mandei um e,mail para o pessoal, dizendo: "Vamos fazer uma grande aposta na Internet".
Devotei minha Semana de Pensamento de abril de 1994 à Inter,
net e a tópicos de multimídia. (Numa Semana de Pensamento, deixo
de lado todas as outras questões para me concentrar nos problemas
técnicos e de negócios mais difíceis da empresa.) Realizamos nossa pri, meira verificação de progresso em agosto de 1994. Uma vez mais,
foram os empregados novos que dirigiram o espetáculo. J. Allard, que
na época era gerente de programas, sem nenhum funcionário, condu,
ziu a reunião com a assistência de Steve Sinofsky e outras pessoas que
tinham expertise em áreas importantes. Como disse J., "não havia títu, los" na lista de apresentadores e todos se sentiam como se fossem "alu,
nos entrando na sala do diretor" quando a reunião começou. Um jovem passou em casa antes da reunião para pôr sapatos e camisa social a fim de ficar mais "adequado", para depois descobrir que seus colegas
e alguns executivos estavam de camiseta e sandálias Birkenstock. Uma das maiores preocupações da época era se poderíamos con,
verter nossas informações internas sobre produtos e vendas de seu for,
mato de banco de dados num formato HTML legível pela Internet. Boa
parte da enorme quantidade de informações sobre produtos era apro, priada para os clientes, e achamos que seria ótimo adicioná,la ao
nosso site da Web no momento em que decolávamos. Uma pessoa
presente à reumao achava que os desafios técnicos da conversão seriam muito difíceis. O próximo a falar- o que se vestira para a reu� nião- disse que já tinha desenvolvido um conversor. Fora um proje� to de fundo de gaveta, desenvolvido à revelia: seu gerente lhe dissera que a Internet jamais faria parte do trabalho de seu grupo. Na época da reunião, a pequena equipe já tinha convertido milhares de arqui� vos com informações sobre produtos para HTML, e muitos desses ar� quivos já estavam começando a entrar online. Fiquei satisfeito de ver tanta iniciativa.
No começo de 1995, meses antes de lançar o Windows 95, cada equipe da Microsoft tinha definido sua área da Internet e começou o desenvolvimento. Em pouco tempo, estávamos produzindo acessórios para a Internet, integração com a rede e novos produtos para ela.
Num memorando de maio de 1995 chamado "A gigantesca onda
da Internet", resumi nossas orientações e decisões estratégicas e anun�
ciei uma reorganização da empresa para estabelecer nossos objetivos
relativos à Internet em cada segmento da empresa. Certifiquei�me de
que toda a empresa entendia a importância de nosso foco na Internet:
"Os desenvolvimentos na Internet nos próximos anos determinarão o
curso de nossa indústria por um longo tempo. [ . . . ] A Internet é o
desenvolvimento mais importante desde o lançamento do PC da IBM
em 1981. [ ... ]Uma vez que a Internet está mudando com tanta rapi�
dez, teremos de revisar nossas estratégias de tempos em tempos e ter melhor comunicação intergrupal do que nunca. Nossos produtos não
serão as únicas coisas a mudar. O modo como distribuímos informação e software e a maneira como nos comunicamos com os clientes e lhes
fornecemos suporte irão mudar". 3
Quando divulgamos publicamente nossa estratégia para a Inter� net, em dezembro de 1995, mandamos ao diabo os torpedos, e prosse�
guimos a toda a velocidade. Como eu disse várias vezes depois, se
fecharmos, não será porque não concentramos nosso foco na Internet;
será porque nos concentramos demais nela.
(3) Bill Gates, memorando interno da Microsoft, "The Internet Tida! Wave" (26 de
maio de 1995). O memorando, distribuído eletronicamente para todos os gerentes, inclufa
links de hipertexto para artigos e pesquisas sobre a Internet e para mais de vinte dos melhores
sites da Web.
Mic:toso#t.
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O feedback eletrônico dos clientes tem levado a Microsoft a atualizar e refinar
constantemente o design, a organização e o conteúdo do site da corporação na Web, o
www.microsoft.com. Ele tem sofrido mais de uma grande revisão por ano, inclusive as
quatro acima. O site original (no alto, à esquerda) parecia-se muito com o "Death Star"
e foi rapidamente substituído. Um outro (acima, à direita) levou longe demais a idéia de
um design de página enxuto, exigindo que o usuário clicasse muitos links para obter
informações. Versões mais recentes (embaixo) mostram importantes notícias ao longo do
lado direito e as principais referências do site no lado esquerdo. O conjunto apresenta um
visual organizado, que facilita ao usuário encontrar o que está procurando.
0 E-MAIL FAZ A DIFERENÇA
Foi durante essa crise em conversas frente a frente que chegamos à maioria de nossas decisões importantes. Mas essas decisões eram sempre informadas, antecipadamente, pelo intercâmbio realizado por
e-mail. A colaboração eletrônica não substitui as reuniões pessoais. É
uma maneira de garantir a realização de alguns trabalhos antecipados, para que as reuniões pessoais sejam mais produtivas. O tempo da reu
nião é tão precioso que é preciso ter certeza de estar lidando com fatos e boas recomendações, baseadas em análises sólidas, não em indícios
circunstanciais. É preciso ter certeza de que a reunião vá produzir
A PRESENÇA DE NOSSA EMPRESA NA WEB ESTAVA MELHOR, MAS •.•
Na metade dos anos 90, não estávamos apenas montando produtos relacionados com a
Internet. Como, outras empresas, também estávamos aprendendo a usar a Web para promover
nossos produtos e serviços. Na noite de 2 de novembro de 1995, passei várias horas percorren
do a home page da Microsoft na World Wide Web e depois disparei um e-mail para treze exe
cutivos seniores cujos grupos tinham uma boa quantidade de conteúdo na rede. O tema era
"Marketing da Microsoft na Internet" e minhas preocupações principais eram: desenho com
plexo das páginas, inconsistências entre as páginas e uso exagerado de grandes e vistosas ilus
trações cujo download retardava o acesso às verdadeiras informações.
"Ainda que a presença de nossa empresa na Internet esteja melhor, continuo achando que
está aquém do que precisamos fazer. Ela não reflete nosso desejo de mostrar às pessoas que
nos preocupamos com a Internet. [ ... ] Nosso site ainda é muito fraco. Temos enormes bit
maps com uma grande mistura de cores. É como se alguém achasse que a qualidade de uma
página de Web se medisse pela sua qualidade artística, em vez de sua utilidade informativa.
Precisamos de alguém com a mentalidade de um editor de primeira página de jornal que
tenta pôr o máximo possível de informações na página, em vez de criar um labirinto de pági
nas em que você entra e é obrigado a ir sempre em frente."
Mandei os executivos seniores olharem o site do Boston Globe."Eies usam imagens peque
nas para que as coisas andem numa velocidade decente. Sempre prendem você com algum
texto extra - não somente um nome de botão- ao contrário do que acontece em nosso
site, fazem você querer avançar até o próximo nível."
Eis aqui algumas de minhas reações específicas a uma seleção de páginas da Microsoft:
"Vejam quantos cliques são necessários para achar o caminho até alguma informação
sobre o Office que a} é uma promoção sobre a qual você deveria pensar, ou b} estimula-o a
querer o produto por causa do que está nele ... O melhor material está na verdade, de modo
confuso, num I ugar chamado 'notícias; 'melhores histórias; o primeiro lugar que acho que tem
realmente algum conteúdo .. . Ponham muito mais em cada página, coisas substanciosas
sobre os produtos. Algumas notícias para valer. Algum entusiasmo sobre as ofertas ...
"Não há nada que prenda você nas páginas de consumidor. Não se sabe que acabamos de
lançar alguns produtos fantásticos. Não se sabe que ganhamos críticas elogiosas de nossos
produtos ... Não consegui nem obter as informações mais detalhadas que queria."
Nesse caso, as más notícias vieram diretamente do patrão. E funcionaram. Um mês depois,
quando realizamos nosso Dia de Estratégia para a Internet, os piores problemas já tinham sido
resolvidos.
decisões práticas, que não se fique simplesmente sentado, especulan
do e filosofando.
Está claro que nossos concorrentes nesse espaço também usam
ferramentas eletrônicas. Na indústria high-tech, o e-mail é considera
do trivial, como o microcomputador. Achamos tão trivial que, no
final de 1996, quando previ em minha coluna de jornal que o e-mail
estaria em uso pela maioria das empresas no final de 1997- previsão
que se tornou realidade -, dois colunistas de informática zombaram
de mim. "Bill Gates prevê o passado", foi basicamente o que disseram.
Nós, da indústria de microcomputadores, usamos e-mails há quinze ou
vinte anos, mas esses críticos não perceberam que, ainda em 1996,
menos da metade das empresas do mundo usava correio eletrônico.
Todavia, ter uma massa crítica de empregados ligados por e-mail não
é suficiente hoje. A não ser que todos os profissionais do conhecimen
to usem o correio eletrônico várias vezes por dia, as empresas não
obterão dele valor suficiente para que valha a pena. Em comparação,
numa empresa em que o e-mail é parte integrante da cultura, as pes
soas mandarão em média de cinco a dez mensagens por dia e recebe
rão de 25 a cinqüenta; usuários muito freqüentes mandarão ou rece
berão bem mais de cem mensagens por dia.
Nós, da indústria do PC, às vezes esquecemos que nossas ferra
mentas são um dos motivos do avanço tão rápido de todo o setor.
Podemos andar todos tão depressa a ponto de ver e reagir a uma emer
gência do cliente, ou ao que o concorrente está fazendo. Mas para a
Microsoft, com o nosso tamanho, ser capaz de fazer manobras do
mesmo modo - e às vezes melhor - que nossos concorrentes meno
res é um testemunho da energia e da capacidade de nossos emprega
dos e nossas equipes. A iniciativa e a responsabilidade pessoais são realçadas num ambiente que favorece a discussão. O e-mail, componente-chave de nosso sistema nervoso digital, faz exatamente isso.
Ajuda a transformar os gerentes, de filtros de informação em "fazedo
res". Não há dúvida de que o correio eletrônico achata a estrutura hie
rárquica de uma organização. Estimula as pessoas a se manifestar. E
estimula os administradores a ouvir. Eis por que, quando os clientes
perguntam qual a primeira coisa que devem fazer para obter mais valor
de seus sistemas de informação e promover a colaboração em suas
empresas, eu sempre respondo: "e-mail".
ATENÇÃO ÀS MÁS NOTÍCIAS
As más notícias podem ser realmente frustrantes. Quando você
recebe a notícia do fracasso de um produto, há a tentação de pensar:
"Ah, não quero saber mais nada sobre isso! Acho que vou para casa
agora. Acho que vou trabalhar em outra coisa". Quando se perde um
cliente, vem a tentação de dizer: "Aquele cliente não é muito compe
tente. Simplesmente tomou a decisão errada". As reuniões em que os
colegas tentam explicar o fracasso de um produto ou a perda de um
cliente são as piores. Mas são preferíveis à ausência de reuniões, ao
silêncio e à inatividade, quando ninguém lhe diz que alguma coisa
negativa está acontecendo. Se um concorrente lançar um produto
superior, ou se você perder um cliente, resista à tentação de não pensar
no assunto. Ignorar as más notícias é uma das fórmulas para o declínio.
Only the Paranoid Survive é o título do livro de Andrew Grove,
presidente da Intel, sobre a necessidade de uma empresa ficar alerta às
mudanças e ao que ele chama de "pontos importantes de inflexão" no
mercado. No livro, Andy fala sobre a importância de os gerentes
médios de uma empresa, "com freqüência, os primeiros a perceber que
aquilo que dava certo antes não está mais funcionando muito bem",
confrontarem os administradores seniores com más notícias. Senão,
diz ele, "a administração de uma empresa às vezes demora a perceber
que o mundo está mudando em cima deles, e o líder é, amiúde, o últi
mo a saber".
Como exemplo de um ponto de inflexão importante, Andy des
creve a lenta resposta da Intel à crise relacionada às primeiras versões
de seu chip Pentium no final de 1994. Certos chips tinham um peque
no defeito de engenharia. A Intel reagiu ao problema considerando-o
como um bug relativamente insignificante que iria afetar apenas um
número muito pequeno de usuários. Porém, os clientes não tiveram a
mesma reação. Usuários altamente técnicos se preocupavam com
"pequenos" erros computacionais. E os consumidores em geral que a
Intel estava então cortejando ficaram alarmados com a mera sugestão
de que algo poderia estar fundamentalmente "errado" com seus
micros. A Intel sofreu um "bombardeio implacável", como descreve
Andy- em boa parte, resultado da manifestação conjunta de clien-
tes pela Internet -, antes de oferecer uma substituição gratuita da peça para quem a quisesse. Poucos clientes aproveitaram a oferta da empresa, mas a ira do público aplacou-se imediatamente.
Ele mesmo engenheiro, Andy confessa que foi um dos últimos a compreender que sua empresa agora tinha de reagir a uma crise dos consumidores como um fabricante de produtos de consumo o faria -
não em um mês, como aconteceu, mas numa questão de dias. "Foi necessária uma artilharia de incessantes críticas para me fazer perceber
que algo mudara, e que precisávamos nos adaptar ao novo ambiente ... A lição é que todos nós precisamos nos expor aos ventos da mudança. Precisamos nos expor aos nossos clientes, tanto os que ficam conosco
como aqueles que podemos perder por nos prendermos ao passado. Precisamos nos expor aos empregados de escalões mais baixos, que, quan
do estimulados, nos dirão muito do que precisamos saber."4 Alguns especialistas dizem que as empresas resistem às mudanças
porque não foram projetadas para a mudança. A hierarquia se impõe no caminho. A cultura empresarial considera a inovação arriscada e suspeita. O "fracasso digno" (a experimentação) é punido. Uma reação similar pode acontecer contra as más notícias. O pessoal de escalão mais baixo talvez hesite em levar as más notícias adiante, e muitos gerentes nem querem ouvi-las. A estrutura e a cultura empresariais podem, sem dúvida, constituir uma verdadeira barricada.
Uma mudança na atitude empresarial, estimulando e estando atento às más notícias, tem de vir do alto. O diretor executivo e outros executivos seniores têm de insistir em receber más notícias, e criar um apetite por más notícias em toda a organização. O arauto da maré baixa deveria ser recompensado, não punido. Os líderes empresariais precisam querer ouvir os alertas do pessoal de vendas, dos desenvolvedores de produtos e dos clientes. Você não pode simplesmente desligar o alarme e voltar a dormir, se quiser que sua empresa sobreviva.
A maioria das excelentes empresas de informática que Tom Peters e Robert Waterman citaram em 1982, em seu belo livro In
search of excelence, 5 enfrentou sérias crises desde a publicação do
(4) Andrew S. Grove, Only che Paranoid Survive (Nova York: Doubleday Dell, 1996), pp.Zl-3.
(5) (Nova York: Wamer Books, 1982).
livro. A IBM viu ambos os seus negocws, de mainframes e mini�
computadores, solapados pelos PCs nos anos 80 e 90. A Digital Equip�
ment Corporation superou a IBM com seus minicomputadores, mas
acabou perdendo terreno depois para os ainda menores PCs, que a Di�
gital (e muitas outras empresas) tinham desconsiderado como brin�
quedos. A Wang também não viu a revolução do PC chegando, e per�
deu o mercado de processadores de textos para companhias que
forneciam software para PC em vez de se preocupar com sistemas de
hardware dedicados.
Essas empresas falavam com seus clientes. Tinham gente compe�
tente, sensível, trabalhando para elas. A equipe de fundo�de�quintal
da IBM tinha lançado o micro IBM em 1981, estabelecendo um padrão
que tornou o PC uma ferramenta para os negócios. Mas a empresa con�
tinuou por duas décadas a enxergar os micros através das lentes de seus
sistemas de computação maiores. Essa visão distorceu e retardou sua
resposta a uma transformação tecnológica fundamental. Depois de
permitir que a Compaq saísse na frente com um sistema de PC de 32
bits, a IBM viu sua fatia do mercado de micros cair de 55% para 15%
em dois anos. Sua participação está agora abaixo dos 10%. A Digital,
apesar da reputação de produtos e serviços de alta qualidade, batalhou
ao longo da era do PC até que a Compaq, uma fabricante de micros, a
comprou em 1998. A Wang foi à falência antes de voltar em forma de
integradora de sistemas.
Os exemplos da indústria da informática são apenas os mais
recentes sobre a relutância em receber más notícias. Em 1920, a Ford
detinha 90% do mercado de carros baratos e respondia por 54% da
produção automotiva total do país. A posição da Ford parecia inven�
cível. Contudo, os avanços técnicos da General Motors e de outras
empresas automobilísticas forçaram Henry Ford a tomar a drástica
medida de fechar sua principal fábrica durante um ano inteiro, a fim
de reaparelhá�la para novos projetos. Hoje, a Ford ainda é líder mun�
dial na produção e qualidade de carros, mas nunca recuperou sua posi�
ção anterior a 192 7 no setor. Alguém dentro da Ford viu as mudanças
chegando na década de 20. Um engenheiro que apresentou um proje�
to novo foi despedido por sua ousadia. A alta cúpula não quis ouvir a
mensagem.
Na aviação comercial, a Douglas Aircraft, com sua série DC, esta, va muito à frente da Boeing logo após a Segunda Guerra Mundial. A Douglas estava tão concentrada em atender todos os pedidos de DC, 7
movidos a hélice que não entrou com rapidez suficiente nos motores a jato. A Boeing construiu o jato 707 por pura especulação, sem um pedido na mão, e nunca mais parou. Hoje, a Douglas faz parte da Boeing.
A relutância em ouvir as más notícias e agir não é um fenômeno exclusivo dos negócios. A história está cheia de exemplos muito mais graves. Escreveram,se muitos livros sobre o motivo pelo qual os Esta, dos Unidos não estavam preparados para o ataque a Pearl Harbor, que jogou o país na Segunda Guerra Mundial. Segundo o historiador Gor, don Prange, os militares americanos não conseguiram superar seu "despreparo psicológico". A comunicação das más notícias da guerra em potencial também foi deficiente. Vários telegramas sucessivos advertiram os almirantes e generais americanos no Pacífico sobre a probabilidade iminente da guerra. Contudo, os telegramas cifrados contribuíram para o envio de ordens confusas às forças no Havaí. Nas últimas 24 horas, oficiais de baixo escalão com pistas torturantes sobre o lugar e o momento do ataque corriam para lá e para cá, carregando pastas de papel ao longo da cadeia de comando. Ninguém conseguiu juntar todas as peças de informação a tempo.6
Não faz nenhum bem ser receptivo a más notícias se não for pos, sívellevá,las ao comando de sua organização para, em seguida, tomar alguma medida urgente. Hoje, a tecnologia digital lhe garante rapidez na entrega das novidades e logo pode pôr sua organização em campo.
AÇÃO COM BASE NAS MÁS NOTÍCIAS
A velocidade com que uma firma pode reagir numa emergência é uma medida de seus reflexos empresariais. As pessoas de uma orga, nização vão se sentir desprezíveis e ameaçadas pelas más notícias, mas
(6) Gordon Prange, At Dawn We Slept (Nova York: McGraw Hill, 1981). Prange men
ciona o "despreparo psicológico" na p. 641. Veja nos capítulos 54 a 59, pp. 439-92, a longa
cadeia de falhas de comunicação e a "descrença fundamental" que ocorreu nos Estados Unidos
no fim de semana de 6 e 7 de dezembro de 1941.
isso não tem importância desde que se sintam assim enquanto grupo. Num ato de liderança, criei um sentimento de crise sobre a Internet em 1994 e 1995. Não deixar as pessoas paralisadas ou infelizes, mas estimulá�las a agir. O líder precisa criar um ambiente em que as pes� soas possam analisar a situação e desenvolver uma boa resposta.
Gosto de boas notícias como todo mundo, mas elas também me deixam cético. Fico imaginando quais seriam as más notícias que não chegam até mim. Quando alguém me manda um e�mail sobre uma conta que ganhamos, sempre penso: "Há uma porção de contas sobre as quais ninguém me mandou e�mail. Será que isso significa que per� demos todas?". Essa reação pode parecer injustificada, mas descobri que há um impulso psicológico nas pessoas para mandar boas notícias quando há novidades ruins em fermentação. É como se quisessem diminuir o choque. Um bom sistema de correio eletrônico assegura que as más notícias viajem depressa, mas seu pessoal deve estar dispas� to a mandá�las. Você precisa estar permanentemente receptivo a elas, e tem de agir com base nelas. Às vezes, penso que minha função mais importante enquanto diretor executivo é ouvir as más notícias. Se você não agir em relação a elas, seu pessoal acabará deixando de trazê� las à sua atenção. E isso é o começo do fim.
Em três anos, todos os produtos que minha empresa faz estarão obsoletos. A única questão é se seremos nós que os tornaremos anti� quados, ou se outro o fará. Nos próximos dez anos, se a Microsoft con� tinuar na liderança, teremos superado pelo menos três grandes crises. Por isso, temos de fazer sempre o melhor. Pergunte a qualquer pessoa que tenha trabalhado na Microsoft, e ela lhe dirá que, se temos algu� ma qualidade cultural, é a de sempre nos considerarmos como fracas� sados. Vejo�nos como possíveis perdedores hoje, como sempre vi todos os dias, nos últimos vinte anos. Se não mantivermos essa perspectiva, algum concorrente vai comer nosso almoço. Insisto para que fiquemos em cima das notícias, assim como persigamos desenvolvimentos de longo prazo no front da pesquisa, e que usemos as "más notícias" para nos impulsionar a incluir características inovadoras em nossos produ� tos. Um dia, alguém vai nos pegar tirando um cochilo. Um dia, um ávido oportunista vai tirar a Microsoft do mercado. Só espero que isso aconteça dentro de cinqüenta anos, não nos próximos dois ou cinco.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• A capacidade de uma empresa de reagir a eventos não planeja�
dos, bons ou ruins, é o principal indicador de sua capacidade de
competir.
• Estrategicamente, uma importante função do diretor executi�
vo é procurar as más notícias e estimular a organização a rea�
gir a elas.
• Os empregados devem ser estimulados a compartilhar tanto as
más notícias quanto as boas.
• Quanto mais plana a hierarquia de uma empresa, maior a pro�
habilidade de que seus empregados comuniquem as más notí�
cias e ajam com base nelas.
• A iniciativa e a responsabilidade pessoais florescem num am�
biente que promove a discussão.
• Recompense o fracasso digno: a experimentação.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Seus sistemas digitais permitem que você fique sabendo das
más notícias em qualquer lugar da empresa, comunicando�as
rapidamente?
• Seus sistemas digitais lhe permitem reunir os dados necessá�
rios e ter equipes trabalhando em soluções rapidamente?
• Você tem condições de reunir equipes virtuais de departamen�
tos e lugares separados?
11
TRANSFORME AS MÁS NOTÍCIAS EM BOAS
As empresas destacadas de serviços se diferenciam com
base em dimensões de qualidade importantes para seus
clientes - dimensões que explícita ou implicitamente
garantem os resultados.
]ates Heskett, W. Earl Sasser e Christopher W. L.
Hart, Service breakthroughs
Se você aceitar as notícias desagradáveis não como negativas, mas como uma prova da necessidade de mudança, não será derrotado
por elas. Estará aprendendo com elas. Tudo depende de como você encara os fracassos. E creia�me, sabemos muito sobre fracassos na Microsoft. Nos anos 80, nossa planilha eletrônica Multiplan não con� seguiu nenhum avanço contra a Lotus 1�2�3. Passamos a segunda metade da década de 80 trabalhando num projeto de banco de dados chamado Omega, finalmente abandonado em 1990. Baseamos nossa estratégia de longo prazo para sistema operacional na construção con�
junta do os/2 com a IBM, mas esse projeto acabou em 1992, depois de
termos gasto centenas de milhões de dólares e horas incontáveis do tempo dos desenvolvedores. No começo dos anos 90, tivemos de can� celar nosso assistente digital pessoal do tipo Newton porque a tecnolo� gia não era suficientemente boa. Em 1993, tivemos um projeto que achamos que iria revolucionar as máquinas de escritório tais como copiadoras e fax, mas o "Microsoft at Work" nunca funcionou. Na metade da década de 90, nossos shows na Internet em estilo televisivo com o Microsoft Network foram um fiasco.
O peso de todos os nossos fracassos poderia me deixar deprimido
demais para ir trabalhar. Ao contrário, porém, eu me levanto todos os
dias entusiasmado com os desafios e com nossa capacidade de usar as
más notícias de hoje para ajudar a resolver os problemas de amanhã.
O que aprendemos em nossa tentativa de planilha Multiplan aju�
dou�nos a desenvolver o Excel, uma planilha gráfica que, quando che�
gou ao mercado em 1985, era o produto mais avançado da época e
ainda está à frente da concorrência. Muito do que aprendemos com o
projeto de banco de dados Omega serviu vários anos depois, quando
lançamos o Microsoft Access, que se tornou o banco de dados de
desktop mais popular. Aquele sistema operacional moderno, de classe
internacional, construído do nada, que inicialmente seria a versão 3.0
do os/2, tornou�se o Windows NT. Nossas experiências iniciais com
equipamentos pequenos e dispositivos para escritórios ajudaram�nos a
entender as exigências· técnicas de um mercado crescente que servi�
mos agora com nosso sistema operacional Windows CE. E nossos
investimentos em mídia pela Internet ensinaram�nos que nossos
clientes achavam que nosso papel nessa área deveria ser o de fornece�
dores de software de uso prático, como Expedia (viagem), MS Investor
(finanças) e Sidewalk (lazer).
O aprendizado com nossos erros e a melhoria constante de nos�
sos produtos são um motivo importante de nosso sucesso. Ouvir os
clientes é uma parte essencial desse esforço. Você tem de dar ouvidos
constantes ao que os clientes dizem sobre os problemas com seus pro�
dutos e ficar atento ao que eles querem, extrapolando essa informação
para suas exigências futuras.
Em software, os clientes sempre querem mais. Se você melhora a
confiabilidade de um software, eles dizem ótimo, mas e a escalabilida�
de? Se você melhora a escalabilidade, eles querem mais integração. Nossos clientes estão sempre aumentando a aposta.
Ouvir os clientes significa escutar suas queixas quanto às falhas
de nossos produtos atuais. Mas é surpreendentemente difícil fazer com
que as más notícias de nossos clientes cheguem aos nossos grupos de
desenvolvimento de produto. A maioria das empresas tem uma longa
e ineficiente cadeia de gente e papel entre os cli�ntes e as pessoas que
podem resolver seus problemas. Quando os dados finalmente chegam
ao grupo de desenvolvimento de produto, com freqüência não é fácil
para eles digerir sua importância e dar-lhes prioridade adequada. To
dos os atrasos reunidos significam que os aperfeiçoamentos não ocor
rem tão rapidamente quanto deveriam.
Recomendo o seguinte método para integrar as queixas e os dese
jos dos consumidores no desenvolvimento de um produto ou serviço:
• Concentre o foco em seus clientes mais insatisfeitos.
• Use a tecnologia para coletar informações úteis sobre as expe
riências infelizes dos clientes com seu produto e para descobrir
o que querem que você ponha no produto.
• Use a tecnologia para transmitir rapidamente as notícias às
pessoas certas.
Se fizer essas três coisas, você transformará a desgastante expe
riência da má notícia em um estimulante processo de melhoria de seu
produto ou serviço. Os clientes insatisfeitos são sempre uma preocu
pação. São também a sua melhor oportunidade. A adoção de uma pos
tura de aprendizado, em vez de defensiva e negativa, pode fazer das
queixas dos consumidores sua melhor fonte de melhorias significati
vas de qualidade. A adoção da tecnologia certa lhe dará o poder de
captar as reclamações e convertê-las com rapidez em produtos e servi
ços melhores.
GARANTIA AOS CLIENTES PARA VALER
Hotéis e empresas aéreas geralmente oferecem uma "garantia de
satisfação". Se você não estiver contente com o serviço da firma, rece
be um desconto ou um upgrade, válido para a próxima vez. A garan
tia de satisfação é, na verdade, uma ferramenta de vendas destinada a
fazer com que você volte.
Uma abordagem radicalmente diferente vem dos hotéis Promus,
com base em Memphis, Tennessee. A Promus, que gerou 5 bilhões de
dólares em receitas em 1997, possui uma família de hotéis. Os mais
conhecidos são os Hamptons Inns, Embassy Suites e Doubletree Inns.
Foi a primeira cadeia de hotéis a garantir que não cobrará por sua hos-
pedagem atual se você tiver qualquer queixa de sua estada. E qualquer
funcionário da Promus pode fazer valer essa garantia - uma recepcio� nista, uma camareira, um engenheiro de manutenção-, qualquer um.
Por motivos óbvios, os clientes adoram a garantia da Promus. Debbi Fields, presidente e diretora executiva da Mrs. Fields, uma cadeia de lojas de biscoitos e produtos de forno, ficou num Hampton lnn certa vez e mencionou na saída que não havia sabonetes nem toalhas em seu apartamento quando chegara. A recepcionista rasgou sua conta e lhe disse que a hospedagem era gratuita. Ela ficou tão impres� sionada que fez do Hampton lnn o hotel de sua firma e, por fim, aca� bou no conselho de direção da Hampton/Promus.
Uma garantia desse tipo não é apenas uma fórmula para o cliente sentir-se bem, embora isso faça muito sentido. Do ponto de vista do negócio, o maior motivo para oferecer tal garantia é criar um ambiente em que as reclamações impulsionem a melhoria dos serviços. O fun� damento está exposto no livro Service Breakthroughs: Changing the Rules
of the Game: uma garantia estimula "toda a organização a concentrar o foco no que o cliente define como bom serviço, não nos pressupostos dos executivos sobre o que seja um bom serviço". Dados confiáveis sobre o sistema de fornecimento de serviços de uma empresa ajudam a identificar as falhas e a garantia "injeta invariavelmente um senso de urgência em todas essas atividades. O resultado final, evidentemente, é fidelidade inabalável do cliente".1
Uma garantia sem questionamento de uma empresa de serviços como a Promus faz com que as reclamações signifiquem alguma coisa. Os clientes gostam da garantia imediata - mesmo que sejam um pouco céticos em relação à dificuldade que terão para que você a cumpra -, e quando você cumpre o prometido, ganha um cliente realmente gratificado.
Outro aspecto igualmente importante é que a garantia cria um incentivo financeiro para resolver logo o problema. Uma vez que custa ao hotel dinheiro imediato, o problema não é negligenciado, arquivado ou esquecido. A relação entre as reclamações e o pagamento imediato é a política mais cristalina no que se refere à qualidade do
(1) )ames L. Heskett, W. Earl Sasser e Christopher W. L. Hart, Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game (Nova York, Free Press, !990), pp. 94-5.
serviço. Uma vez que cada empregado tem poder para fazer valer a
garantia, todos estão ligados na qualidade. Os empregados do hotel,
que fazem ou desfazem a qualidade e podem administrar a garantia,
têm mais orgulho de seus empregos e valorizam o hotel. A pressão dos
colegas entra em jogo nos diferentes grupos para que todos cumpram
sua parte. E se você pretende atribuir a todos os funcionários do hotel
o poder de conceder uma estada gratuita ao hóspede - muito poder
para o pessoal de serviço-, então é melhor que os treine muito bem
para que façam um bom trabalho. Quando a Promus propôs pela primeira vez essa política, alguns
franqueados disseram: "Vocês estão malucos. Os caloteiros vão se
aproveitar. Eles vão acabar conosco". Então a Promus inaugurou a
política em seus próprios hotéis e em alguns franqueados. Aconteceu
que os reembolsos foram muito menores do que se previra, atingindo
em média 0,3% das receitas. A Promus descobriu também que a
"intenção de voltar" era 50% maior entre os clientes que invocavam
a garantia do que entre os outros.
Os franqueados aderiram rapidamente ao programa.
A TECNOLOGIA SUSTENTA AS GARANTIAS
Como você pode pôr dinheiro num negócio desses e não falir?
Com tecnologia. A Promus utiliza a tecnologia da informação para
rastrear as experiências dos clientes insatisfeitos e convertê-las em
melhorias contínuas dos serviços - e para prevenir o uso exagerado
de sua garantia.
As reclamações são rastreadas centralmente no banco de dados
empresarial da cadeia; assim, a administração da Promus pode ver de
onde estão vindo. Identificam-se rapidamente os hotéis que recebem
a mesma queixa repetidamente (digamos, recepcionistas mal-educa
dos ou quartos sujos) e trabalha-se com os gerentes para resolver o
ponto fraco. A mesma tecnologia dá à Promus uma maneira de ras
trear quaisquer clientes que possam se sentir tentados a se aproveitar
da generosidade da empresa. Ela pode identificar rapidamente quem
vai de hotel em hotel reclamando do serviço e obtendo estada gratui-
ta. Quando isso acontece, manda uma carta educada ao cliente, lamentando o fato de que a cadeia de hotéis não possa estar à altura de seus padrões de qualidade e convidando-o a se hospedar nos hotéis de um concorrente.
O banco de dados central de clientes também permite que a Promus rastreie o trajeto dos clie_ntes favoritos da cadeia, os hóspedes habituais. Se você é uma pessoa de negócios que se hospeda constantemente em quatro ou cinco hotéis da Promus e de repente pára de fazê-lo, receberá uma promoção especial para atraí-lo de volta.
0 SISTEMA DE RESERVAS FICA MAIS ESPERTO A CADA TRANSAÇÃO
Os franqueados da Promus têm agora acesso a dados da receita da empresa que os aju
dam a determinar o preço de seus apartamentos e o modo de oferecê-los. Usando dados de
reservas de toda a cadeia e uma medida de hotel chamada "receita por quarto disponível"
(RevPAR), o Sistema 21 da Promus prevê qual o melhor preço que os franqueados podem obter
por qualquer apartamento, em qualquer noite.
Monitorando a disponibilidade corrente e o número de dias que sobram antes da data da
reserva, o Sistema 21 compara esses dados com o histórico de uso. Se as reservas estão lentas,
o sistema põe à disposição mais quartos a preço menor; se as reservas estão em alta, segura
mais quartos ao preço padrão. O software pode comparar o custo de oportunidade entre uma
reserva para duas noites hoje com a probabilidade de uma reserva de quatro dias a começar
de amanhã. Pode alertar o recepcionista de que as reservas serão poucas nesta noite e reco
mendar que um hóspede habitual seja promovido para um apartamento melhor. O sistema
assessora a recepção quanto a todos os tipos de decisões nas reservas.
Em um negócio em que os funcionários do balcão enfrentam amiúde "caçadores de preço"
que insistem que podem obter um preço melhor do outro lado da rua, o Sistema 211ibera fun
cionários e clientes da necessidade de regatear sobre preços de apartamentos. O pessoal da
Promus pode chegar ao preço mais baixo possível sem sacrificar a lucratividade. Os clientes
recebem a garantia de que estão obtendo o melhor preço para aquele dia e situação.
Cada reserva e cada transação vão para o banco de dados central, fazendo com que a Pro
mus e os franqueados aumentem seu conhecimento agregado e tomem decisões mais inteli
gentes."Eie dá a nossos franqueados uma base mais instruída a partir da qual é possível tomar
decisões momento a momento sobre reservas, em vez de simplesmente chutar ou adivinhar';
diz Tim Harvey, diretor de informação da Promus. "Queremos que cada franqueado receba os
benefícios do aprendizado de toda a empresa."
O banco de dados dos clientes, com cerca de 30 milhões de regis
tros, atualizado todas as noites, ajuda a Promus a personalizar a esta
da. Todos- o hotel, o agente de viagens e a central de reservas
podem ver as preferências individuais do cliente. Quando você chega
a um hotel Promus, o recepcionista sabe que você prefere um aparta
mento de não-fumante, uma cama normal, em vez de king size, ou que
sua alergia requer travesseiros especiais.
A Promus projetou e está implementando uma infra-estrutura de
ponta a ponta para o fluxo de informação. Essa infra-estrutura possi
bilita que a cadeia de hotéis utilize suas informações não apenas para
fazer reservas ou dar suporte às garantias, mas também para ampliar seu uso para os sistemas operacional e de gerenciamento de receita
que permitem aos empregados e gerentes tomar decisões melhores e
aperfeiçoar as operações dos hotéis. Graças ao modo abrangente com
que auxilia os franqueados em suas operações do dia-a-dia, a Promus
chama o sistema de gerenciamento de "um gerente de hotel numa
caixa". Os custos de treinamento para recepcionistas - um posto
com 100% de rotatividade anual- caíram de 11 mil para 3 mil dóla
res por empregado. Em vez de gastar duas semanas em treinamento
formal dentro da sala de aula em Memphis, os novos recepcionistas
passam apenas duas ou três horas em treinamento nos próprios hotéis,
aproximando a Promus de seu objetivo de "Desempenho no Primei
ro Dia".
Os funcionários de cada hotel têm uma única maneira de reali
zar todas as suas muitas tarefas, do cronograma da sala de conferências à contabilidade e ao registro de entrada; o processo de fechamento de
conta foi reduzido de vinte telas para três. Os gerentes de cada hotel
têm agora acesso a informações operacionais e sobre a receita que os
ajudam a rastrear dados que costumavam estar disponíveis apenas aos
executivos da empresa em Memphis. Um franqueado que possui dez
Embassy Suites, por exemplo, pode entrar num PC todas as manhãs e
ver como cada um de seus hotéis se saiu na noite anterior, qual a posi
ção deles em relação ao planejamento e quais não cumpriram as
metas. Se os números de um hotel não parecem muito bons, o franqueado pode mandar um e-mail aos seus gerentes para envolver todos
na criação de planos com o objetivo de melhorar a ocupação e a recei-
ta. O pessoal operacional da Promus pode ver as mesmas informações
e colaborar no esforço, oferecendo auxílio aos hotéis que estão fican
do para trás. À medida que as necessidades do negócio mudarem, a arquitetu
ra de PCs permitirá o desenvolvimento de novos aplicativos a um custo modesto, para integrar ainda mais as informações e as atividades
nos escritórios e nas franquias da Promus.
CAPTE AS MÁS NOTÍCIAS E CONVERTA-AS EM BOAS
A maioria das firmas de varejo tem uma posição diferente em
relação às garantias das firmas de serviços com seus "estoques perecíveis" de apenas tantos quartos ou assentos para uma determinada data. A Microsoft oferece aos seus clientes a garantia habitual de trinta dias ou seu dinheiro de volta. Porém, tal como a Promus, reconhecemos a importância de usar a tecnologia para captar e transformar o mais rápido possível o feedback dos clientes em melhorias.
Começamos a coletar dados sobre os problemas dos clientes para
os engenheiros de suporte em 1985, e demos os primeiros passos para criar uma espiral de feedback regular em 1991. Primeiro, usamos um
sistema telefônico e depois desenvolvemos diferentes ferramentas
para colher dados de fontes como e-mails, news groups da Internet e a Web. Depois começamos a consolidar os dados. Estamos agora em
nossa terceira geração de ferramentas de feedback de clientes. A equipe especificamente encarregada de usar essas ferramentas para converter más notícias em boas é a de aperfeiçoamento de produtos (PI), nos serviços técnicos da Microsoft.
O setor de aperfeiçoamento de produtos é a voz do cliente. Esse grupo passa o dia peneirando muita má notícia e também algumas boas. Seu foco está exclusivamente no que nossos clientes estão dizen
do e que talvez não queiramos ouvir - mas devemos. Eles analisam o
feedback dos clientes e interferem em favor deles para corrigir e mudar as características dos produtos, a fim de melhorar a experiência
dos clientes com nosso software. Embora constituam um grupo de
suporte ao cliente, não estão no negócio de suporte aos clientes. Estão no de aperfeiçoamento de produtos.
A equipe de aperfeiçoamento de produtos tem uma ferramenta
para gerenciamento e análise de incidentes que dá sentido a 7 milhões
ou 8 milhões de dados crus de clientes por ano. Seis milhões vêm de
incidentes de suporte, a maioria por telefone, mas também pela Web.
Um milhão chega pelo Premier, nosso dispositivo mais sofisticado de
suporte para empresas. O resto dos dados vem de uma variedade de ou�
tras fontes. Os engenheiros de suporte registram os problemas notifica�
dos por telefone no banco de dados no mesmo momento. Os proble�
mas transmitidos online vão direto para o banco de dados. Os e�mails,
já eletrônicos, são facilmente convertidos em formato estruturado para
entrar.
Desse banco, os dados são extraídos em amostras aleatórias esta� tisticamente válidas para cada produto e examinados para determinar
sua acuidade e classificação. Uma vez que cada problema é avaliado
quanto à freqüência e ao trabalho envolvido em solucioná�lo a cada
vez que emerge, as questões mais difíceis sempre vêm à tona- seja
por tópico e produto, como a quantidade de problemas de rede expe�
rimentados pelos usuários do Windows; ou por tópico e grupos de pro�
dutos, tais como se o gerenciamento de arquivos é uma preocupação
em todo o Microsoft Office.
Nem todo feedback dos clientes é negativo. Recebemos também
muitos "desejos" de clientes. Em relação a alguns deles, não podemos
fazer nada, como o do sujeito que queria um encontro com a atriz San�
dra Bullock. Alguns até poderíamos satisfazer, mas decidimos pela
negativa, como o das pessoas que pedem para visitar minha casa. E
depois há aqueles que nos deixam amarrados, como o sujeito que gos�
taria de fazer com que o Microsoft Flight Simulator o levasse pelo
computador à ilha de Fij i. Descobrimos finalmente que os números
que ele estava pondo no programa vinham de um mapa que havia na
sua cortina de banheiro e que não tinham nenhuma relação com as
coordenadas terrestres.
Damos muito mais atenção aos desejos de clientes relativos a
novas características dos produtos, que chegam de consumidores e de
nossos representantes de vendas e gerentes de contas, pela Web, por
e�mail, por fax e correio, ao ritmo de 10 mil por mês.
Analisando os dados agregados, a equipe de PI estabelece listas de
problemas prioritários e recomenda a cada equipe de desenvolvimen�
to várias soluções, inclusive funções novas para os produtos. Esse feedback estruturado chega às nossas equipes de desenvolvimento suficientemente cedo para que correções apropriadas ou novas funções sejam incluídas no próximo lançamento. Por exemplo, soltamos o Internet Explorer 4.0 em setembro de 1997. Dois meses depois, lançamos uma pequena atualização principalmente para incluir caracterís
ticas que tornavam seu uso mais fácil para pessoas com deficiências
físicas. Mas aquela atualização trazia também, entre outras correções, as soluções para seis dos dez problemas principais que tínhamos identificado a partir das reclamações dos consumidores naquele breve
intervalo entre os dois lançamentos. Agimos tão rapidamente porque todas as manhãs a equipe de PI
fazia um relatório para analisar os problemas mais graves e de solução
mais demorada e apresentava seus resultados à equipe do Internet Explorer, que designava desenvolvedores para resolvê-los. Em conseqüência das correções, nosso volume de chamadas de suporte caiu em 20% depois da distribuição do upgrade.
Em larga escala e a longo prazo, esse tipo de monitoramento e
resposta existe para todos os nossos principais produtos. O processo é
constante e repetitivo.
Usamos também nossa intranet corporativa para disseminar informações a todas as partes interessadas, integrando páginas da Web com e-mail. Qualquer funcionário pode ir ao nosso site na Web a fim
de ver a situação atual de queixas e pedidos dos clientes quanto aos nossos produtos. Quando um produto é lançado, o PI divulga relatórios sobre a reação imediata dos consumidores. Relatórios mais detalhados são divulgados mensalmente, organizados por grupos principais
de produtos. Esses relatórios, mensais, abrangem os sintomas de um problema, uma solução de curto prazo, recomendações para uma solu
ção de longo prazo e qualquer resposta do grupo de produto. Os assinantes da Microsoft recebem um e-mail com links para os novos rela
tórios à medida que são feitos. Outros funcionários verão os relatórios
mais atuais quando navegarem pelo site da intranet. Os visitantes mais freqüentes são os gerentes de programas, desenvolvedores e tes
tadores de produtos variados. Escritores de artigos online visitam
habitualmente o site a fim de desenvolver temas voltados às questões
mais importantes para os clientes, e a equipe de tecnologia de supor-
te utiliza o site para avaliar as ferramentas de que os clientes podem
precisar. A situação das questões dos clientes é incluída na revisão tri
mestral dos principais produtos que vão para os diretores.
"AJuDA'' EM MENSAGENS DE ERRO
Poderíamos eliminar muitos pedidos de ajuda dos clientes à Microsoft resolvendo coisas
simples como mensagens de erro. É bem chocante o modo como são confusas ou enigmáticas.
Eis uma de minhas prediletas, que talvez um usuário em mil consiga entender: "O cliente DHCP
não pôde obter um endereço IP. Se quiser ver mensagens DHCP no futuro, escolha 'sim'; senão,
escolha 'não' ':
Adoro esse "senão, escolha não� A mensagem supõe que todo mundo sabe o que signifi
ca DHCP- um método para alocar endereços de computador numa rede -,mas que nin
guém entende a diferença entre sim e não. Eu não sabia o que essa mensagem significava na
primeira vez que a vi e, como a maioria dos usuários, escolhi "não"- jamais gostaria de vê
la novamente. Mostrei essa mensagem de erro numa apresentação recente com slides, quan
do falava que precisávamos procurar a simplicidade em nossos produtos de software, e algu
mas pessoas acharam que eu estava com um problema técnico no meio da palestra! Nós
reparamos essa mensagem em nossa última versão do Windows.
Você já viu alguma vez a mensagem de erro que diz que o sistema não pode associar um
arquivo com o aplicativo certo? Essa é realmente frustrante. Se o sistema não sabe que arqui
vos vão com quais programas, como você irá sabê-lo? E em quantas mensagens de erro dife
rentes você tropeçou quando tentou sem sucesso conectar-se a uma página da Web? Com base
nessas mensagens, alguém poderia descobrir qual o verdadeiro motivo da falha?
O problema não está apenas no fato de as mensagens serem confusas. É que o sistema
como um todo não é esperto o suficiente para ajudar o usuário diante do problema. Em vez de
simplesmente alertar o usuário de algum erro inescrutável, o software precisa resolver o pro
blema automaticamente ou induzir o usuário a dar os passos necessários para solucioná-lo.
Agora temos wizards [assistentes], por exemplo, que ajudam os usuários a resolver problemas
de impressão ou indicam atalhos para certos procedimentos, e planejamos oferecer mais assis
tentes no futuro.
AJUDANDO OS USUÁRIOS A ATRAVESSAR OS
PROBLEMAS COM SEGURANÇA
Em anos recentes, a Microsoft e outras empresas de software vêm
passando de uma base de clientes tecnicamente sofisticados para con-
sumidores que se preocupam menos com a magia técnica e mais com
a facilidade básica de uso. À medida que o software se torna cada vez
mais disseminado nas empresas, mais e mais empregados não necessa
riamente entendidos em questões técnicas usam computadores. E mui
tas empresas que jamais considerariam estar no negócio de software
ficam cada vez mais envolvidas em virtude da manutenção de páginas
na Web e da comunicação eletrônica com os clientes. Para os consu
midores menos sofisticados, não é suficiente que estejamos meramen
te prontos para ajudar a resolver problemas ou fornecer ferramentas
inteligentes para solucionar problemas. Eles querem, antes de mais
nada, que tornemos as coisas simples. Um dos objetivos atuais das
empresas de muitos setores é usar a espiral de feedback dos clientes
para embutir mais inteligência em todos os aspectos de seus produtos,
a fim de que haja cada vez menos ocasião para "más notícias".
À medida que entram no comércio eletrônico, muitas empresas
terão de começar a usar ferramentas eletrônicas para fornecer o tipo
de suporte ao cliente que buscamos na Microsoft. Todas precisarão
reconhecer que os consumidores, ao menos no futuro próximo, vão
hesitar quando pensarem em comprar qualquer produto ou serviço
eletrônico. Será difícil a instalação? Vai funcionar do jeito que espe
ro? Se tiver problemas, como obterei ajuda? E os usuários associam
uma experiência a outra. Se tiverem problemas para instalar seu ser
viço básico online, vão relutar em instalar um banco online. Se tive
rem problemas para realizar comércio eletrônico em um site, vão
supor que os problemas são produto da tecnologia do comércio eletrô
nico em geral, não de um site ruim da Web.
A CRIAÇÃO DE UMA ESPIRAL DE FEEDBACK DOS CLIENTES
O uso de uma garantia para concentrar o foco da atenção da
empresa nos clientes e da tecnologia da informação para assegurar
uma resposta rápida aos problemas dos clientes é uma estratégia que
funciona para a Promus Hotels e irá funcionar igualmente para qual
quer outra empresa de serviços. O uso da tecnologia da informação
para encaminhar instantaneamente as reclamações dos clientes aos
grupos de desenvolvimento de produtos, como fizemos na Microsoft,
é uma estratégia que funcionará para qualquer fabricante de produtos.
Venda você seguros ou imóveis, ou faça caminhões ou cereais mati,
nais, o princípio da utilização de sistemas digitais para prender os
clientes ao seu negócio principal é essencial se quiser prosperar na
economia de hoje.
Você pode coletar informações dos clientes mesmo que não
tenha um sistema digital, mas não pode analisá,las rapidamente. E
não pode tornar a informação não,digital parte integrante do preces,
so de desenvolvimento de um serviço ou produto. Os sistemas não,
digitais não lhe darão a possibilidade de encaminhar as informações
diretamente aos desenvolvedores de produtos. Os sistemas digitais dão
às empresas a capacidade de fazer todas essas coisas e de transformar,
se em organismos adaptativos de aprendizado. O serviço ao cliente
passa de atividade suplementar a parte integrante do desenvolvimen,
to do produto.
O processo tem de começar com uma decisão da empresa de pôr
o cliente no centro da solução. Uma vez feito isso, a informação digi,
tal lhe permite criar uma espiral consistente que liga as necessidades
dos clientes às reações de sua empresa. A Promus pode fazer seu pes,
soal se concentrar nos problemas que mais preocupam os hóspedes. E
na Microsoft, podemos pôr nossos engenheiros de software a trabalhar
nos problemas que estão dando mais dores de cabeça aos clientes, em
vez de naquelas questões que os engenheiros acham tecnicamente
"interessantes".
SEMPRE RETORNE AO CLIENTE
Se você aceita o feedback eletrônico dos clientes, precisa estar
preparado para responder com rapidez. Quando manda uma carta
para uma empresa, o consumidor não espera uma resposta antes de
uma semana. Mas, quando manda uma pergunta por e,mail, sabe que
a mensagem chega em questão de minutos, se não segundos. O proto,
colo das empresas é responder a e,mails dentro de poucas horas, ou
SOBRE AQUELES LONGOS TELEFONEMAS
As espirais de feedback eletrônico mudarão a natureza dos padrões de suporte aos clientes existentes. Na Microsoft, à medida que lançamos nossos sistemas de suporte online, descobrimos que nosso site na Web está resolvendo a maioria das questões fáceis dos clientes. O
suporte por telefone cuida agora das chamadas mais difíceis. Estamos recebendo cada vez
menos telefonemas por unidade de produto vendido, mas cada chamada está levando mais tempo.
De início, você pode ficar desanimado com essa tendência, porque telefonemas longos significam normalmente que seus problemas de suporte devem estar piorando. Mas, nessa situação, chamadas mais longas são um bom sinal. Seu site na Internet está cuidando das questões
de clientes novos e intermediários, e os problemas mais difíceis vão para sua equipe de suporte, que tem o treinamento e a experiência necessários para resolvê-los. A Dell Computer experimentou o mesmo fenômeno à medida que oferecia mais suporte online. Acredito que a tendência a um menor número de telefonemas, porém mais longos, aparecerá em muitas empresas que oferecem suporte online, independentemente do produto. Em conseqüência, você pode precisar de pessoal de suporte mais experiente ao telefone do que no passado, mas eles estarão ajudando os clientes de forma mais profunda.
até a manhã seguinte. O prazo de alguns dias é "lento". Se demorar
semanas para responder, os consumidores irão procurar um fornece,
dor mais ágil. Como o e,mail é bem mais fácil de mandar do que uma
carta pelo correio, você provavelmente receberá muito mais respostas
também. Assim, quando pedir um feedback eletrônico, assegure,se de
que tem a equipe e o sistema interno a postos para cuidar das respos,
tas prontamente.
Escute seus clientes e faça das más notícias que eles trazem uma
oportunidade para transformar suas falhas nas melhorias concretas
que eles querem. As empresas que investem cedo em sistemas nervo,
sos digitais para captar, analisar e capitalizar o input dos clientes irão
se diferenciar das concorrentes. Você deve examinar as reclamações
dos clientes com a mesma freqüência com que verifica as finanças da
empresa. E seus sistemas digitais devem ajudá,lo a converter as más
notícias em produtos e serviços melhores.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• Acolha as más notícias para saber onde mais precisa de melhorias. • Seus clientes mais insatisfeitos são sua melhor fonte de apren�
dizado. • Implemente políticas e estruturas empresariais que amarrem as
queixas diretamente a uma solução rápida.
DIAGNÓSTICO 00 SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você pode captar e analisar o feedback de seus clientes eletro� nicamente para descobrir como eles querem que melhore seu produto ou serviço?
• Seus sistemas digitais lhe permitem encaminhar rapidamente o feedback dos clientes para os funcionários que podem solu� cionar o problema?
• Você pode responder prontamente ao feedback eletrônico dos clientes?
• Você pode orientar as perguntas simples de seus clientes para seu site na Web e reservar seu suporte por telefone para questões difíceis?
12
CONHEÇA SEUS NÚMEROS
Para atingir o nirvana, você precisa ter informações perfeitas sobre cada pedido de cliente (novo e antigo) e cada ativo de seu negócio (tanto ativos fixos como componentes variados de estoque). E adivinhe. A única maneira de
garantir, manter e colher essas informações é por meio do
uso agressivo da tecnologia da informação.
J. William Gurley, "Abovc the Crowd"
Se você levar seu carro a um posto Jiffy Lube para trocar o óleo e
pedir lOW-40, um bom óleo para dirigir em tempo quente, o téc
nico de serviços irá, antes de mais nada, certificar-se em seu terminal
de computador de que o fabricante recomenda lOW-40 e não outro
tipo de óleo para aquela marca e modelo. Na verdade, o técnico pode lhe dizer todas as recomendações do
fabricante sobre os intervalos entre serviços e sobre as peças do veículo de que o ]iffy Lube pode cuidar: óleo, filtros, faróis, limpadores de pára-brisa, fluido de transmissão, graxa - até o número de peças que levam graxa. Tudo a partir de um sistema de ponto-de-venda situado
no posto de serviços.
Os carros entram e saem rapidamente. Um posto ]iffy Lube típico atende 45 carros por dia e tem condições de fazer isso com mais
rapidez e eficiência graças ao novo sistema. Os técnicos não precisam
mais procurar coisas em manuais impressos, e o sistema ajuda os
gerentes a calcular o número de empregados necessários para cuidar
do movimento padrão por hora e por dia da semana. Isso reduz as
horas extras e, o que é mais importante, as filas. Nesse negócio, quan,
do vêem uma fila, os clientes vão embora. O velho sistema em papel
era um gargalo de produtividade.
Três meses depois de sua visita, você recebe um lembrete para a
próxima troca de óleo, um dos 300 mil lembretes que a J iffy Lube
manda por semana. Ter um histórico dos serviços prestados ao clien,
te que permita esse contato oportuno é um pré,requisito para fazer
negócio em muitos setores da indústria de serviços hoje em dia. O sis,
tema da J iffy Lube monitora o número de quilômetros rodados entre
as visitas e, depois de um par de atendimentos, aprende os hábitos de
direção do cliente. Saber a freqüência e a natureza de cada interação
com o cliente significa que uma empresa pode aproveitar as oportuni,
dades para vender outros produtos.
A J iffy Lube era a líder mundial entre os centros de lubrificação
rápida - mas não dava lucro - quando a Pennzoil Company a com,
prou, em 1991. Em 1997, a empresa rendeu 25 milhões de dólares, o
maior ganho de sua história, e um aumento de 14% em relação a 1996,
sobre um faturamento bruto de 765 milhões de dólares. A }iffy Lube
atendeu 21 milhões de carros, um aumento de 1 ,2 milhão sobre 1996.
Na condução desse negócio está um fluxo diário de informações
de cada posto para a sede e vice,versa. As informações sobre serviços
aos consumidores de cada um dos seiscentos postos de propriedade da
empresa e dos mil franqueados são transmitidas para a sede da J iffy
Lube em Houston todas as noites. A fusão com a Quaker State's Q
Lube fará com que o total de postos aumente para mais de 2100. Os
dados entram em servidores múltiplos, inclusive no banco de dados
dos clientes de 120 gigabytes, que passou recentemente de um main,
frame para um servidor PC. A sede faz uma análise imediata de várias
medidas operacionais - número de carros atendidos, custos, receitas,
lucros reais versus projetados- e das tendências de vendas. A partir
das cinco da manhã, dados atualizados sobre desempenho estão dispo,
níveis para todos os gerentes de postos do país, que podem entrar no
banco de dados para obter esses números. Os gerentes usam essas
informações diariamente para ver a situação atual da receita, o preço
médio dos atendimentos, o tempo exigido para fazer cada tarefa e o
throughput [rendimento] total do dia.
A administração da empresa pode ver comparações dos históri
cos de dados de todos os postos Jiffy Lube. Franqueados de vários pos
tos podem ver a atividade consolidada de todos eles. Os gerentes
regionais, que supervisionam dez postos cada um, usam os dados ope
racionais para ajudar os gerentes de postos a incrementar seus negó
cios e a ser mais lucrativos e eficientes. O sistema é bastante flexível.
Se um gerente regional cria um relatório especial - digamos, para
detectar fraudes ou anormalidades -, ele pode ser enviado eletroni
camente a diferentes postos para análise local.
Em geral, o gerente da Jiffy Lube não é um especialista em pesqui
sa de mercado, e assim a sede faz a análise de marketing e das tendên
cias. As informações que utilizam incluem estatísticas, mapas e perfis
dos clientes. Os dados mostram as vendas por diferentes bairros, inclu
sive naqueles em que o posto Jiffy Lube não é tão eficaz quanto pode
ria ser; ou as regiões estatisticamente maduras para uma promoção.
Se os clientes estão trocando o posto ] iffy Lube do bairro por
outro mais distante, o sistema dá à empresa a oportunidade de inves
tigar o motivo, que pode ser conseqüência do fluxo natural do tráfe
go, ou um sinal de problemas específicos daquele posto.
A ] iffy Lube está começando a utilizar seu sistema de informação
para ajudar nas promoções. Um gerente que olha a previsão do tempo
numa terça-feira à tarde e decide fazer uma promoção de limpador de
pára-brisas em um determinado mercado, pode ter o sistema atualiza
do com os detalhes promocionais e os preços para os postos locais na
manhã de quarta-feira, bem cedo. No futuro, as informações de fol
low-up o ajudarão a determinar se a promoção foi lucrativa o suficien
te para fazê-la em outro lugar, ou se um especial de serviços de trans
missão teve mais sucesso.
Um software de ampla análise e mapeamento demográficos tam
bém ajuda a Jiffy Lube a descobrir e desenvolver possíveis locais para
postos. O programa levanta a planta dos postos existentes da Jiffy
Lube, dos postos concorrentes e de novos locais em potencial, confor
me a demografia dos lugares que já tiveram êxito. A empresa pode
sobrepor um mapa com dados do mercado para ver onde uma quanti
dade apreciável de possíveis clientes não tem um posto de serviços
J iffy Lube por perto. Esse tipo de análise fortalece a relação da empre-
sa com seus franqueados, pois lhes oferece dados sobre custos de terre
nos, proximidade de outros postos e outras variáveis que eles normal
mente não teriam.
Atualmente, as informações sobre cada cliente estão armazena
das em um banco de dados em cada posto Jiffy Lube. Dependendo do
tamanho, cada posto de serviços tem um banco de dados de 8 mil a 50
mil clientes. A empresa pretende consolidar seus 18 milhões de regis
tros sobre veículos e 85 milhões sobre serviços num banco de dados
nacional conectado em cada posto. Os clientes em breve poderão
entrar em qualquer centro de serviços Jiffy Lube dos Estados Unidos,
e o posto saberá todo o histórico de serviços daquele veículo. A qual
quer serviço feito, os dados serão atualizados num único lugar e fica
rão disponíveis para os postos de todo o país.
A capacidade de realizar esse tipo de serviço ao cliente mudou o
modo de fazer negócios da J iffy Lube. A empresa não fica sentada,
esperando que os clientes cheguem, mas aprende tudo o que é possí
vel sobre os clientes e os mercados, e se adapta. A J iffy Lube descobre
que tipo de promoção tem melhor resposta dos clientes e depois amar
ra as promoções às informações demográficas sobre os clientes. O
resultado são promoções mais orientadas. Ela pode mandar um deter
minado tipo de promoção para clientes com uma certa renda que
moram num raio de quatro quilômetros de um determinado posto, por
exemplo.
A empresa também compila dados sobre as preferências de clien
tes individuais e assim pode mandar lembretes de serviços e outras
promoções via e-mail para aqueles que preferem usar meios eletrôni
cos em vez de papel. O envio de lembretes por e-mail permite que a
Jiffy Lube personalize as promoções e corte custos, ao mesmo tempo
em que melhora a conveniência com os clientes.
A empresa está pensando também em ter um site na Web onde
o cliente, seja um indivíduo ou um gerente de frota, poderá obter um
histórico dos serviços feitos no veículo e as recomendações do fabri
cante. O site na Web oferecerá detalhes sobre as promoções correntes
e estimulará uma visita ao posto Jiffy Lube mais próximo. A firma tem
a infra-estrutura montada para fazer tudo isso porque baseou seu fluxo
de informações em tomo de dados dos clientes.
CONHEÇA SEUS NÚMEROS PARA MOLDAR SEU NEGÓCIO
"Conhecer seus números" é um preceito fundamental dos negá� cios. Você precisa reunir os dados de seu negócio a cada passo e em cada interação com seus clientes e parceiros. Depois, precisa entender o que os dados significam. Não estou dizendo que você deva ser con� duzido puramente por preocupações de caixa. O que digo é que deve entender objetivamente todos os aspectos de sua empresa. Se está pensando em trocar lucros de curto prazo por ganhos de longo prazo, por exemplo, precisa saber do modo mais exato possível o custo dessa troca. As empresas podem usar os dados que coletam para melhorar a
eficiência de seu principal negócio, fortalecer suas relações com clien� tes e parceiros, ampliar seus mercados de novas formas e desenvolver serviços melhores e produtos novos.
O exemplo da Jiffy Lube ilustra as duas principais dimensões do uso de dados sobre clientes. A primeira é agregar dados para estatísti� cas que rastreiem tendências e padrões sobre os quais se possam basear análises, planejamento e decisões. A segunda é coletar informações detalhadas sobre o cliente individual para poder oferecer serviço per� sonalizado. A maioria dos exemplos deste capítulo ilustra ambos os modos de usar dados sobre clientes - com freqüência, a partir do mesmo conjunto de dados. Ao criar um fluxo de informação digital do início ao fim, as empresas podem criar malhas firmes entre a adminis� tração de conhecimento, as operações empresariais e o comércio.
Para utilizar ambos os tipos de dados com eficácia, você precisa captá�los digitalmente no início e analisá�los de forma digital a cada momento crítico de seus processos empresariais. "Cada momento crí� tico" inclui não somente o que acontece dentro de sua empresa, mas também o que se passa com seus clientes e fornecedores. Saber os números pode ajudá� lo a transformar todas as suas relações comerciais e dar�lhe uma importante vantagem competitiva.
A COLETA DE DADOS
Para ter certeza da acuidade, tenha seus dados em forma digital
no ponto de origem. A entrada digital de dados na origem reduz o tra�
balho de redigitá�los e elimina praticamente os erros. Quando um
novo cliente entra num posto Jiffy Lube, o técnico anota as suas infor�
mações num formulário de papel sobre uma prancheta e depois os
digita novamente no terminal da estação de serviços. No futuro, a
)iffy Lube vai usar micros de mão que irão simplificar o processo. A
digitação no terminal leva apenas um minuto, mas aumenta as chan�
ces de erro enquanto o cliente está esperando.
Na Microsoft, realizamos melhorias imediatas e imensas assim
que trocamos o processo de receber pedidos por fax para recebê�los
digitalmente. Nosso aplicativo para pedidos digitais, chamado Micro�
soft Order Entry Tool (MOET), evoluiu rapidamente para um site avan�
çado na Web de comércio eletrônico mundial. O MOET toma fácil para
nossos distribuidores fazer pedidos digitalmente, criando pedidos onli�
ne ou carregando�os em arquivos de lote (batch files). Uma vez que o
MOET tem todos os números de peças e confirma todos os pedidos, os
erros caíram de 75% para zero, e o pedido do distribuidor é apreçado
automaticamente. Os distribuidores também podem encontrar datas
de entrega, outros produtos e serviços no site do MOET. Hoje, esse site,
que processou 3,4 bilhões de dólares de receita em 1998, disputa lado
a lado com o site de pedidos da Cisco Systems a posição de site da Web
que processa as maiores receitas do mundo.
Depois que capta e verifica um pedido, o MOET o envia eletroni�
camente para o sistema regional de manufatura apropriado. Nossas
fábricas usam as informações do MOET para gerar automaticamente
cronogramas de produção e economizar o tempo que costumava ser
gasto na criação manual desses cronogramas. Não teríamos como obter
esse benefício paralelo se não tivéssemos os dados em forma digital.
Ter os dados em forma digital desde o início pode deflagrar toda
uma gama de eventos positivos. A Coca�Cola Company, cujos siste�
mas de informação são descritos com mais detalhes no próximo capí�
tulo, está tão decidida a obter os números corretos que coleta dados
diretamente das máquinas automáticas via telefone celular ou sinais
infravermelhos. Essas máquinas, já em uso no Japão e na Austrália,
transmitem informações como o número de latas vendidas, a situação
das moedas e qualquer problema de vazamento. Um programa de repo�
sição no escritório de engarrafamento local analisa os dados e produz
uma nota de entrega que diz aos motoristas quais os produtos e locais
que precisam ser repostos no dia seguinte. Na Austrália, esse procedi
mento informatizado reduziu o número de máquinas sem estoque em
qualquer dia de 20% para menos de 1%, o que aumentou as vendas da
Coca-Cola. Os motoristas também estão felizes: são pagos por caixa e
sua produtividade cresceu 50%. Essa eficácia no gerenciamento de
estoques e rotas faz com que a Coca-Cola esteja a caminho de dobrar
os seus negócios no Oriente Médio e no Extremo Oriente nos próxi
mos três ou cinco anos, sem aumentar o número de engarrafadores.
O aproveitamento das vantagens de ter dados digitais na fonte
pode até criar novas oportunidades de negócios para um mercado
maduro como o de refrigerantes. Nas novas máquinas automáticas de
Coca-Cola, há painéis que usam tecnologia interativa para exibir
comerciais, previsão do tempo e até mapas de metrô. No Texas, um
programa piloto permite que os consumidores usem um cartão de cré
dito ou de banco para pagar pela Coca-Cola enquanto abastecem o
carro num posto de gasolina. Uma vez que as pessoas que pagam no
posto, em sua maioria, não entram no prédio, o si_stema digital permi
te que uma venda junto à bomba de gasolina crie todo um segmento
de novos clientes para a Coca-Cola.
ACELERAÇÃO E EXPANSÃO DO PROCESSO DE VENDAS
A Siemens Information and Communication Networks, parte do
gigante global da tecnologia Siemens AG, é um dos líderes em siste
mas de telecomunicação para uso empresarial interno, conhecidos
como PBX (private branch exchange). Cada cliente seleciona elementos
de uma variedade de opções de equipamentos de PBX para criar um sis
tema interno de telefonia adequado a suas necessidades. A Siemens
criou um processo de vendas totalmente digital que oferece rapida
mente cotações, capta e ajusta informações de pedidos que entram,
garante a compatibilidade das peças e conduz as informações dos pedi
dos até o processo de fabricação da empresa.
No começo dos anos 90, a configuração complexa dos produtos
da Siemens exigia que uma pessoa de vendas reunisse uma grande
quantidade de detalhes intricados antes de apresentar uma cotação.
Cada preço envolvia o setor de engenharia, que tinha de assegurar a
compatibilidade de todas as peças de um pedido. Qualquer mudança
no pedido era complexa, desperdiçando tempo de vendas e levando
amiúde a um reinício na manufatura que atrasava a entrega do produ
to ao cliente.
Para resolver esses problemas, a Siemens montou uma equipe de
cerca de duzentas pessoas, representando vendas, engenharia de sis
temas, assistência aos clientes, manufatura, logística, finanças e tec
nologia da informação, para desenvolver um novo conjunto de fer
ramentas a fim de tornar o processo de vendas mais rápido e mais fácil.
A equipe criou uma série de aplicativos para PC chamados CRAFT
(customer requirements and fulfillment tools). O CRAFT possibilita que o
pessoal de vendas desenvolva e apresente uma variedade de cotações
aos clientes, sem necessidade de cálculos detalhados ou análise de en
genharia. Os engenheiros que costumavam trabalhar na configuração
de pedidos podem agora gastar seu tempo desenvolvendo produtos
novos. Com o CRAFT, uma pessoa de vendas, em vez de gastar várias
horas, pode compilar um pedido em menos de uma hora, com maior
precisão. Menos tempo com a ferramenta significa que o pessoal de
vendas tem mais tempo para ocupar-se dos clientes. Os aplicativos
oferecem um conjunto de critérios de seleção que exibem graficamen
te quais componentes combinam, reconciliando qualquer incompati
bilidade das peças enquanto a pessoa de vendas cria o pedido, de tal
forma que um pedido final pode ser registrado, configurado e reserva
do em tempo real.
Usado por quatrocentos a quinhentos representantes de vendas
em todo o país, o CRAFT passa suas ordens diretamente para o sistema
de manufatura. Esse caminho direto reduz os erros nos pedidos do
setor de vendas e, por sua vez, diminui o número de pedidos de troca,
economizando custos significativos. Antes, os pedidos de troca chega
vam durante o processo de produção, às vezes quando o produto esta
va quase na rua. Os descontos não estão mais ligados a uma opção
específica; em vez disso, estão integrados ao pedido total e são auto
maticamente ajustados à medida que peças são acrescentadas ou tira
das do pedido. Os empregados da fábrica têm melhores condições de
planejar itens com antecedência e recebem dados muito mais consis
tentes com mais rapidez. Os dados imediatos reduziram o tempo de
produção de um sistema pequeno de cinco ou seis dias para menos de
três. Os pedidos de emergência podem ser atendidos em menos de 24
horas. O CRAIT contribuiu para um crescimento significativo nas ven
das sem aumentar o número de representantes de vendas.
Os CLIENTES MOVEM A EMPRESA
Os dados digitais dão também benefícios de alto nível às empre
sas. Captar e analisar dados digitais em tempo real pode criar um ciclo
de informações entre a empresa, seus parceiros e clientes que acaba
por remodelar todo o seu comportamento. Marks & Spencer, uma rede varejista britânica com mais de trezentas lojas no
"'"'Reino Unido
e outras quatrocentas no resto do mundo, faz rodar as informações sobre os clientes para responder imediatamente às preferências dos consumidores e realizar o tipo de serviço personalizado impossível de
obter numa cadeia de supermercados comum. A Marks & Spencer
está se ligando de forma tão próxima aos padrões de compra dos clientes que esses padrões estão conduzindo os processos dos negócios em tempo real.
A rede vende um mix peculiar de produtos que inclui principal
mente roupas, artigos domésticos e alimentos sofisticados em vários
países de língua inglesa. Nos Estados Unidos, opera a Brooks Brothers.
A receita total em 1998 foi de 8,2 bilhões de libras esterlinas. Seus 15% de lucro representam quase cinco vezes a margem do varejista
americano médio, de 3,2%, registrada pela revista Forbes em 1998.1 A
empresa atribui parte desse sucesso à sua capacidade de usar a informação para tomar a cadeia de suprimento altamente sensível às ne
cessidades dos clientes.
Há poucos anos, a situação da informação na empresa não era tão
boa. Como na maioria dos varejistas, os compradores da Marks &
Spencer encomendavam e alocavam bens às lojas conforme seus jul-
(I) Luisa Kroll, "Annual Report on American Indusrry: Retailing", Forbes, 161, ng I
(12 de janeiro de 1998), pp. 198-204.
gamentos sobre as preferências dos consumidores. Seu sistema de
informação ajudava apenas numa análise básica de dados históricos.
Era impossível prever vendas com a precisão que poderia evitar a falta
de estoque, ou o excesso de estoque que levasse a liquidações. Ambas
as coisas diminuíam a lucratividade.
Seu sistema de ponto-de-venda típico dos anos 80 podia infor
mar diariamente que a cadeia tinha vendido, digamos, 3 mil ternos
azul-marinho, 10 mil baguetes francesas e 300 mil sanduíches de ros
bife, mas não podia dizer à loja quem comprara esses sanduíches e ter
nos, o que mais os clientes compraram ou como pagaram pelas com
pras. O sistema não podia alertar a empresa se os clientes estavam
levando algo para substituir as mercadorias esgotadas que pretendiam
originalmente comprar, ou se as compras dos clientes habituais eram
coerentes com seus padrões típicos de consumo. O sistema não podia
ajudar a loja a detectar mudanças no padrão de consumo enquanto se
efetuavam as vendas no horário comercial.
E quando os concorrentes começaram a ficar mais agressivos nos
preços e a ampliar o horário de funcionamento - alguns para até 24
horas por dia-, o velho sistema de processamento por lote (batch) da
Marks & Spencer não permitiu que ela mudasse os preços em tempo
real nem ampliasse o horário de atendimento para além das nove da
noite. Na década de 90, à medida que abria lojas em diferentes fusos
horários, começou a ficar sem tempo ocioso para processar os dados de
vendas de toda a empresa. Por fim, à medida que a clientela do seu for
necedor de sistemas definhava, a Marks & Spencer passou a suportar
cada vez mais o custo do desenvolvimento. Quando teve de comprar
equipamentos de segunda mão para se aparelhar, começou a procurar
um caminho melhor.
Decidida a não ficar presa de novo a um único fornecedor de sis
temas, a Marks & Spencer está dotando suas trezentas lojas no Reino
Unido com tecnologia de PC que permita as melhores cotações de
compra em todos os aspectos de suas soluções de hardware e software.
Cada loja tem agora um servidor com quatro processadores e quaren
ta a cinqüenta PCs Pentium II de última linha atuando como disposi
tivos de ponto-de-venda. Cada um desses equipamentos roda um
banco de dados de preços completo: assim, os clientes podem comprar
qualquer coisa em qualquer lugar da loja, até meias no setor de ali�
mentos, se quiserem. Uma vez que as estações de trabalho processam
as vendas com mais rapidez do que as máquinas antigas, a empresa
precisa de menos delas por loja. Os PCs não estão encontrando proble�
ma em acompanhar os milhões de libras esterlinas de receita diária
que as maiores lojas faturam: 15 mil transações por minuto em todas
as lojas. Se ocorre alguma falha no sistema, as caixas continuam fun�
cionando.
A Marks & Spenccr experimentou o novo sistema no pico da
estação do Natal de 1996 e terminará de instalá�lo no resto do mundo
em 1999.
CONHEÇA OS CLIENTES PELOS SANDUfCHES QUE COMPRAM
Com sua nova infra�estrutura digital instalada, a Marks & Spen�
cer está começando a captar uma variedade incrível de dados sobre os
padrões de consumo dos clientes. Os dados de cada loja são enviados
eletronicamente para o principal centro de dados, em Londres. Quan�
do estiver em pleno funcionamento, o fluxo dinâmico de informações
permitirá uma análise das compras no momento em que ocorrem, em
vez de esperar o processamento noturno. A empresa poderá ajustar o
estoque ao longo do dia em toda a cadeia. Antes, a firma estocava suas
lojas com sanduíches sofisticados conforme as vendas do dia anterior,
e tinha de fazê� los durante a noite. Seus quatrocentos fornecedores de
alimentos em todo o mundo poderão fazer menos produtos inicial�
mente, e depois completar os pedidos em resposta a relatórios de
venda recebidos da Marks & Spencer durante o dia. As lojas não terão
artigos esgotados ou de sobra, e os clientes contarão com produtos
mais frescos. O sistema receberá inclusive informações automáticas
dos serviços locais de meteorologia, podendo fazer sugestões de esto�
ques de alimentos apropriados: sopas, talvez, se a previsão for de tem�
po ruim, ou carne para churrasco, se o dia se anunciar ensolarado.
Uma aplicação semelhante de tecnologia da informação possibi�
lita que a Marks & Spencer trabalhe em conjunto com seus mais de
trezentos fabricantes de roupas. Quando a empresa lança um mesmo
vestido em duas cores diferentes, digamos vermelho e azul, sabe rapi, damente qual dos dois vai vender melhor e em que mercados. Os for,
necedores trabalham na base do just,in,time: fazem quantidades me, nores iniciais e depois afinam a produção com as vendas efetivas.
Outras indústrias usaram técnicas just,in,time para componentes
de manufatura e peças mecânicas. A Marks & Spencer é a primeira a
aplicar técnicas de estoque just,in,time a alimentos perecíveis e rou,
pas prontas.
O crescente banco de dados específicos sobre consumidores inclui não somente o tipo de mercadoria que certo cliente comprou
em determinado dia, mas o que mais ele comprou em outros departa, mentos e a hora do dia das compras. Essas informações podem ser
agregadas para criar iniciativas de marketing altamente direcionadas.
Sabendo que os consumidores ingleses compram morangos e creme ou
café e biscoito juntos, a firma pode promover e vender os produtos assim relacionados em locais de exibição da loja. Ou pode usar os
dados no nível individual para tomar o serviço aos clientes um con, vite antecipado a fazer mais compras. Sabendo que você gosta de bons
vinhos e frutos do mar, a loja local pode lhe mandar um cartão ou,
algum dia, um e,mail convidando,o para uma degustação de vinhos e
lhe mandando receitas de frutos do mar. Sabedora de que você prefe,
re roupas de determinada grife, a loja pode avisá,lo quando chegar a
nova coleção daquela maison.
UM PONTO DE PARTIDA OBJETIVO
O lado comercial de qualquer empresa começa e termina com a análise detalhada de seus números. Se não entender o que está acon, tecendo, de fato, com seus negócios e tomar decisões baseadas em
dados eventuais ou em puro instinto, você acabará pagando um preço
alto. A Microsoft é uma empresa de produtos, e eu me preocupo pro, fundamente com o desenvolvimento deles. Mas quem quer que tenha
participado de uma reunião sobre orçamento com o comitê executivo
da empresa sabe que insistimos em ter números precisos e análises elu, cidativas desses dados. Os números lhe dão a base factual para as dire,
ções a que você leva seus produtos. Dizem em termos objetivos o que os clientes gostam ou não. Ajudam�no a identificar as principais prioridades deles, para que possa agir com rapidez, tática ou estrategi� camente.
Não há substituto para a compreensão dos números. Às vezes, meu amigo Steve Ballmer, presidente da Microsoft, surpreende os membros de um grupo de produto porque sabe seus projetos de preços e números de vendas - e os dos concorrentes - melhor que as pes� soas que lhe estão apresentando um plano. Ele tem uma maneira de entrar na sala e fazer imediatamente aquela pergunta para a qual a equipe não tem resposta, pois fez sua lição de casa e pensou muito sobre as questões que resultam dos números. Steve dá alta prioridade a decisões baseadas em fatos.
Os gerentes de negócio de qualquer empresa precisam fazer a análise numérica. Outros grupos podem ajudar, mas as pessoas que tra� tam com os clientes e com problemas de concorrência precisam estar atentas a seus negócios todos os dias, de todas as formas possíveis. E as análises sempre deveriam levar à ação, não somente a mais análises. Devem conduzi�lo passo a passo a uma decisão e à ação. Você precisa pensar, agir, avaliar, adaptar�se.
Começar com números digitais não faz só eliminar a redundân� cia de ensaio e erro. Também põe em movimento modos excelentes de processar os dados depois. Ser digital desde o começo insufla eficá� cia na manufatura, no despacho, na cobrança e em outros processos operacionais. Obter os dados digitalmente também é a única maneira de obter informações com rapidez suficiente para responder às neces� sidades dos clientes antes que seus concorrentes o façam.
Essa necessidade de informações boas e oportunas para conduzir os empregados a uma ação rápida é um motivo por que os "números em papel" me incomodam tanto quanto os formulários em papel. Um valor de vendas impresso ou um número impresso sobre tendência dos consumidores são dados estáticos. Você não tem a possibilidade de entrar e ver detalhes, ou mandar o número e seu contexto por e�mail para alguém a fim de discuti� lo. Você não pode analisar o que está por trás dos números. Com um número impresso que parece esquisito, você tem de achar alguém e dizer: "Estou olhando esse relatório e este
número me surpreende". Com muita freqüência, a anomalia tem uma
explicação fácil: um cliente fez ou desistiu de um pedido grande. Não
há nada que se possa fazer aí, mas mesmo assim você quer saber rapi
damente por que os resultados do mês parecem tortos. Se detecta uma
tendência num relatório em papel, é difícil circular o papel e fazer as
pessoas trabalharem juntas para analisá-lo. Ao longo do tempo, você
deixa de prestar muita atenção nisso porque é difícil de investigar.
Quando os números estão em forma eletrônica, os profissionais
do conhecimento podem estudá-los, anotá-los, olhá-los com qualquer
quantidade de detalhes e do ponto que quiserem, e distribuí-los para
trabalhar em grupo. Um número num pedaço de papel é um beco sem
saída. Um número em forma digital é o começo de pensamento e ação
significativos.
AMPLIE SEU NEGÓCIO
A entrada no mundo digital muda seu negócio. Sem um sistema
moderno de informação, uma empresa de óleo lubrificante não teria
chance de expandir seus serviços usando promoções oportunas para
induzir os consumidores ou oferecendo promoções especiais a deter
minado tipo de cliente. As máquinas inteligentes da Coca-Cola são
um bom exemplo de "começo digital" e também da criação de um
novo modelo de negócio. As máquinas da Coca-Cola estão se trans
formando em lojas autogeridas, capazes de anunciar seus próprios pro
dutos, oferecer suas próprias promoções e pedir seus suprimentos ou
mercadorias. Nada disso seria possível sem um ponto de partida digi
tal. As máquinas inteligentes que se comunicam a partir de locais
remotos se tornarão cada vez mais comuns.
UMA TEIA DE PARCERIAS
A tecnologia digital possibilita também que uma empresa crie
uma teia de parcerias que sirva melhor aos seus clientes. Você pode
criar uma firma virtual em que se integrem comércio, administração
de conhecimento e sistemas operacionais. Seus parceiros se integram
melhor com você, se beneficiam mais de seu sucesso e são natural
mente levados a responder aos mesmos padrões de comportamento
precisamente rastreados dos clientes. Quando seus sistemas de infor
mação forem projetados com o intuito de promover um fluxo de
informações para seus clientes e a partir deles, os processos de toda a
cadeia de suprimento se alinharão naturalmente em direções eficien
tes. A entrega just-in-time pode ser uma realidade para qualquer tipo
de negócio.
O fluxo de informação digital torna possível que uma empresa
crie uma organização sem limites, mas é preciso uma nova mentali
dade e uma nova cultura empresarial para transformar os fornecedo
res de "eles" em "nós". No modelo tradicional de negócios, os forne
cedores eram amiúde apenas tolerados pelo que forneciam, mas não
eram tratados como parte integrante de todo o processo necessário
para servir aos clientes. A velha expressão "cadeia de suprimento"
implica ligações numa relação linear, que vai retrospectivamente do
varejista à distribuição, ao transporte e à fabricação. A abordagem
atual é a de uma "rede de valor", uma teia de parcerias possibilitada
pelo fluxo de informação digital. Cada um que toca no produto deve
agregar valor, e a comunicação se faz tanto para a frente como para
trás. 2 As empresas da rede de valor não estão restritas aos seus luga
res nesta cadeia, presas pelas correntes pesadas de um processo, mas
podem interagir e fazer negócios com múltiplos participantes, à
medida que precisem.
A Wal-Mart mudou o modo como as grandes empresas viam seus
fornecedores. Deu à Procter & Gamble acesso aos seus dados de ven
das, para que esta pudesse fazer o que faz de melhor - gerenciar esto
que e distribuição -, e concentrou-se no que sabe muito bem fazer
vender muitos produtos. Esse grau de abertura é a única maneira de
obter benefícios plenos do livre fluxo dos números. A Wal-Mart,
segundo a Forbes, reduziu seus gastos em 2 bilhões de dólares median-
(2) A expressão "rede de valor" foi usada para descrever uma série de idéias diferentes.
O sentido particular de uma rede de computadores de parceiros é desenvolvido no livro de Don
Tapscott, Paradigm Shift: the New Promise of lnformation Technology (Nova York, McGraw Hill,
1993 ).
te um melhor gerenciamento de estoques. Boa parte dessa economia
veio de seu impulso contínuo de usar a informação para trabalhar
melhor com seus parceiros de suprimento. A Marks & Spencer de�
monstrou que compartilhar informações não reduz apenas os custos,
mas o tempo de reação para umas poucas horas, em qualquer lugar do
mundo.
Jack Welch, diretor executivo da General Electric, foi uma das
primeiras pessoas a falar sobre a "ausência de limites" (boundaryless
. ness), a idéia de que as soluções para os problemas dos negócios deve�
riam abranger todos os que estão no caminho crítico, seja dentro ou
fora dos limites formais da empresa. Não surpreende que aGE, a maior
companhia industrial diversificada dos Estados Unidos, tenha come
çado a criar para suas doze unidades de operação o que se tornará pro
vavelmente a maior extranet do mundo. Uma extranet é um site pri
vado de Internet que possibilita que várias empresas compartilhem
informações e realizem negócios com segurança. A GE espera fazer mais de 5 bilhões de dólares, ou 14%, de seus projetados 35 bilhões em
compras de capital pela extranet até 2001, comparado com menos de
1% em compras eletrônicas atualmente. A plena capacidade, a extra
net poderia envolver até 40 mil parceiros de negócios. Além de ser um
sistema para transações diretas, a extranet da GE incluirá software que
permite colaboração em tempo real. Os funcionários e parceiros da
empresa poderão ver e ditar os mesmos documentos eletrônicos e dis
cuti-los ao mesmo tempo pela Internet.
Numa rede de valor, as empresas podem liberar o capital que de
outra forma estaria amarrado em estoque, e reduzir tremendamente
os custos do gerenciamento de estoque, como fez a Wal-Mart. AGE
espera economizar entre 500 e 7 50 milhões de dólares com a extra
net mediante a redução de erros, a alavancagem de contratos e ou
tras eficiências. As empresas também podem melhorar a qualidade. Cerca de 70% do valor dos produtos da Ford vêm de componentes
fornecidos por fabricantes independentes de peças, e a rede digital da
empresa possibilita que ela trabalhe rapidamente com esses fornece
dores para resolver questões de qualidade das peças. Numa rede de
valor, as empresas podem responder com mais rapidez e precisão ao
mercado.
MAIS TRABALHO DE INFORMAÇÃO DIGITAL
Se o fato de conhecer os números e criar uma rede de valor traz tantos benefícios, por que mais empresas não fazem isso? Por que mais empresas não desenvolvem seus números agregados digitalmente para rastrear tendências? Por que não descobrem coisas específicas sobre um determinado cliente?
O motivo principal é que muito poucas empresas começam com input digital. Os supermercados estiveram entre os primeiros a se tor� nar digitais no ponto de origem. O uso original de leitores ópticos era para acelerar o atendimento na caixa, mas o valor mais importante tornou�se o gerenciamento de estoque e a análise de tendências. Porém, começar com dados digitais exige diligência. Se os pacotes de seis latas de refrigerante estão em promoção por 1,99 dólar, a caixa pode digitar "dois" pacotes, mesmo que um seja de Pepsi e outro de guaraná. O preço total estará correto, mas os números do estoque de ambas as bebidas ficará errado.
A conexão de dados digitais entre empresas que usam compu� tadores baseados em mainframe e redes privadas também tem sido cara demais. Ainda que os benefícios do intercâmbio de dados sejam óbvios, menos de 5% de todas as empresas dos Estados Unidos usam o velho padrão EDI. Às vezes, apenas um lado da transação é eletrônico: "EDI para fax" é um método comum. E a maioria desses 5% está usan� do EDI apenas para pedidos de compras e faturas. Não estão trocando dados de vendas e de logística para otimizar o gerenciamento de esto� que e transporte. Os custos e a complexidade técnica têm afastado as pessoas, mas o PC e a Internet fornecem uma infra�estrutura que torna o intercâmbio de todos os tipos de informações digitais extremamen� te econômico. Quanto mais homogênea a plataforma de software, me� nos complexas as questões de conectividade e maior a possibilidade de formar uma rede de valor.
O número de pessoas que utilizam dados digitais no escritório ainda não é suficiente. Os sistemas em papel existentes levam as pes� soas a supor que os dados são difíceis de conseguir e personalizar. Por não serem digitais, elas têm de trabalhar com pilhas de papel por on� de não podem navegar nem conseguem analisar. Não conseguem des� cobrir padrões em seus dados. Não podem transformar as informações do papel em ação. Muito poucas empresas estão usando ferramentas
digitais internamente ou com seus parceiros. Isso significa que quem age rapidamente para criar um sistema nervoso digital tem a oportu� nidade de saltar à frente de seus concorrentes.
Para fazer a transição a uma empresa virtual madura, o diretor executivo precisa, antes de mais nada, olhar para as pilhas de papel nas mesas de seus profissionais do conhecimento e perguntar�se: como os sistemas digitais poderiam eliminar essas pilhas? Como parte desse exame, pense que os processos de seus negócios podem ir muito além de suas paredes e abranger toda a teia de seus parceiros e clientes. Você precisa desenvolver processos sustentados por um fluxo de informações ágil e confiável, que permitirá que o cliente conduza suas respostas e as de todos os seus fornecedores como se fossem uma única entidade. Se você perceber que seus esforços para conectar�se com seus parceiros e clientes estão mais concentrados em custos ou em apenas manter as coisas andando, e menos em montar soluções, agregando valor, avalie sua base técnica. Você precisa recuar e adotar uma nova abordagem.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• Conhecer seus números é mais do que equilibrar suas contas a cada mês. É ser capaz de usar a informação para marketing e vendas, além de propósitos financeiros.
• Um número num pedaço de papel é um beco sem saída; um número em forma digital é o começo de pensamento e ação significativos.
• Números rápidos e precisos tornam possível que as ações dos clientes provoquem uma resposta imediata em sua empresa e de seus parceiros.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Seus sistemas digitais captam os dados de seu negocto no ponto de origem e em cada interação com seus parceiros e clientes?
• Você consegue integrar os números dos parceiros com os seus? • Você possui um completo banco de dados de clientes do qual
possa tirar plena vantagem?
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TRANSFIRA AS PESSOAS PARA O
TRABALHO DE PENSAR
Consideramos essa pilha de dados um ativo com o qual
podemos aprender. Quanto maior a pilha, melhor- se
você tiver as ferramemas para analisá-la, sintetizá-la, e
se tornar mais criativo.
Britt Mayo, diretor de tecnologia da informação,
Pennzoil
Aconseqüência inevitável de melhores sistemas de informática é o
uso mais inteligente do tempo das pessoas. Com software inteli
gente explorando continuamente seus dados de vendas, rastreando
tendências e notando o que está ou não vendendo, a Marks & Spen
cer pode usar seus quinhentos ou seiscentos compradores com muito
mais eficiência. Em vez de afogar-se em gordos relatórios em papel do
dia anterior para tentar determinar se as vendas vão bem, os compra
dores podem gastar seu tempo com mais eficácia para capitalizar sobre
o que os dados imediatos estão lhes dizendo. Se as vendas seguem
como o esperado, não há necessidade de intervenção humana, mas o
novo sistema monitora os dados de vendas e assinala as mercadorias
cujas vendas estão abaixo ou acima de limites preestabelecidos. Rela
tórios de exceção são criados automaticamente, e os compradores cui
dam apenas dessas exceções.
"Com a instalação desses sistemas inteligentes, podemos transfe
rir as pessoas de trabalhos repetitivos, automáticos, para atividades
mais produtivas", diz Keith Bogg, diretor da divisão de TI e logística da
Marks & Spencer. "Elas usam a inteligência para tratar somente das
exceções, deixando que os computadores tomem decisões sobre todo
o resto. Podemos deslocar essas pessoas para fazer seleção de novos
produtos, análise de mercado e outras atividades de valor agregado,
em vez de pajear o estoque diário. Os compradores estão utilizando o
tempo com muito mais eficiência, dando-lhe muito mais valor do que
antes."
O uso de software para cuidar dos dados rotineiros dá-lhe a opor
tunidade de acrescentar o toque humano onde ele realmente importa.
Há uma diferença bem grande entre receber uma nota claramente
escrita por uma pessoa e uma carta padrão gerada por computador, ou
receber um telefonema sobre algum produto novo ou evento especial
de uma pessoa e de um computador. É de um valor incrível ter uma
pessoa trabalhando com um cliente insatisfeito com algo realmente
importante ou que tem necessidades especiais. Em um hotel, por
exemplo, o software inteligente pode diminuir enormemente o tempo
de registro de entrada e saída, e solicitar feedback de rotina, liberan
do o tempo dos funcionários. Quanto as pessoas apreciariam mais a
estada em um hotel se houvesse mais meia dúzia de pessoas trabalhan
do como zeladores, em vez de recepcionistas?
Mas o comércio eletrônico traz novos desafios. Numa loja física,
uma pessoa de vendas pode usar pistas como as perguntas, o estilo de
vestir e a linguagem corporal do cliente para melhor avaliar seus inte
resses. Porém, numa loja da Internet ninguém vê o cliente, e o obje
tivo é deixá-lo fazer o máximo de compras sozinho. Os donos de lojas
na Web têm um mistério interessante para desvendar: baseados no
comportamento de navegação e no histórico de compras do cliente,
como construir um modelo do comprador? Isso exige uma sofisticada
capacidade de analisar dados.
AMPLIANDO O ALCANCE DA ANÁLISE HUMANA
Ferramentas analíticas digitais como as que a Marks & Spencer
usa, que possibilitam que as pessoas concentrem o foco apenas nas
exceções, em vez de na rotina, estão mudando também a natureza do
trabalho. As ferramentas são tão poderosas que alguns dos emprega�
dos da empresa tiveram inicialmente medo de ser substituídos por
computadores. Há uma resistência natural a transferir qualquer fun�
ção de decisão para uma máquina. Contudo, quando um banco de
dados fica grande e complexo demais, o computador pode fazer a pes�
quisa inicial e classificar muito melhor do que um ser humano. Somos
simplesmente incapazes de reconhecer padrões numa grande quanti�
dade de dados. E os dados disponíveis - em bancos de dados, siste�
mas de arquivos, sistemas de mensagens e sites na Web- estão cres� cendo exponencialmente. A única maneira de obter o valor pleno de
todos esses dados é usar ferramentas de computador para chegar a eles
e filtrá�los a fim de ter informações úteis para a ação.
O uso de algoritmos de software para descobrir padrões úteis em grandes quantidades de dados chama�se mineração ou garimpo de
dados (data mining). O primeiro grande passo no garimpo de dados foi
o processamento analítico online ( OLAP), que torna todos os tipos de
indagações muito mais eficientes. Os dados coletados originalmente
para a contabilidade e a escrituração foram reconhecidos como uma
mina potencial de informações para a modelagem, as previsões e o apoio à decisão. As empresas começaram a criar depósitos de dados corporativos, ou armazéns de dados (data warehouses), para satisfazer a
essas novas demandas por análises. Subconjuntos de dados sobre um
aspecto ou departamento de um negócio são chamados amiúde de
empórios de dados (data marts).
A editora HarperCollins usa um sistema de OLAP em PCs para
rastrear as vendas de livros em tempo real, e poder imprimir livros
suficientes para atender apenas à demanda dos distribuidores. Dessa
forma, não fica com grandes estoques de exemplares não vendidos,
que as editoras em geral têm de aceitar como devolução. Depois de um
ano apenas de operação, o novo sistema ajudou a HarperCollins a
reduzir a devolução de exemplares não vendidos de seus títulos mais populares de mais de 30% para cerca de 10%. Cada ponto percentual representa uma economia de milhões de dólares.
O sistema OLAP permite que a empresa faça perguntas como: qual
foi a lucratividade deste título nesta semana com este distribuidor?
Mas o OLAP precisa de um ser humano para dirigir a indagação, e, tal
As FERRAMENTAS DIGITAIS CORTAM E PICAM
Na maioria das empresas, as pessoas precisam ver as informações de várias maneiras. Os
executivos seniores querem ter uma visão consolidada das vendas, depois uma visão por
região, depois por país. Os gerentes de vendas querem ver números por vendas de equipes e
indivíduos, ou por contas de clientes. Os gerentes de produtos querem ver os números por
canais de vendas ou aprofundar-se para ver quais unidades de produtos de estoque estão ven
dendo bem ou mal. Pessoas diferentes precisam ver vendas mensais e anuais, vendas efetivas
versus orçamento, mudanças ano a ano em vendas, e vendas em dólares americanos e outras
moedas. O departamento de finanças de uma empresa costuma produzir um grande número
de relatórios separados para atender a essas várias necessidades.
Com freqüência, todos esses relatórios podem ser produzidos digitalmente usando uma
planilha eletrônica. Controles gerais permitem que se comece no nível de resumo e se clique
em qualquer item a fim de aprofundar níveis sucessivos de detalhe. Outra capacidade, conhe
cida como tabela dinâmica (pivot table), possibilita que os dados sejam vistos de múltiplas
maneiras. Se você está vendo as vendas por vendedor e quer mudar para uma visão por clien
te, basta arrastar a etiqueta do cliente para a posição apropriada na coluna. Quando essas
capacidades são combinadas com modelos (templates) que montam os dados subjacentes em
formatos padronizados, os resultados são relatórios digitais flexíveis e eficientes que cada pes
soa pode personalizar para atender a necessidades específicas. Esses relatórios também
podem ser enviados por correio eletrônico para outras pessoas, para análise e discussão.
As tabelas dinâmicas são particularmente poderosas quando combinadas com um arma
zém de dados (data warehouse) da empresa. Cada um dos bancos de dados do armazém
usualmente tem capacidades limitadas de relatório, restringindo a criação ao pessoal mais téc
nico. Em geral, as pessoas não têm certeza de quando vão precisar de detalhes adicionais,
então fazem indagações (queries) demais aos bancos de dados, que podem levar de vinte a
trinta minutos para rodar. Conectadas a cada um dos bancos de dados, as tabelas dinâmicas
ampliam o seu acesso ao armazém de dados para todos os usuários da empresa, e uma inter
face de planilha eletrônica permite que eles façam indagações resumidas e as refinem depois,
passo a passo, para obter mais detalhes. Com poucos dados envolvidos em cada novo forneci
mento de dados, a resposta é rápida. Essa interface pode estender-se a uma fonte dinâmica de
dados, tal como informações do mercado acionário em tempo real.
Para a pessoa de negócios, as ferramentas digitais significam análises mais rápidas e mais
profundas. Para os contadores, significam menos tempo produzindo relatórios e mais tempo
auxiliando nas análises de negócios e explorando as exceções. Para os que gerenciam dados
dos negócios, significam informações muito mais rápidas e de melhor qualidade, terminando
os fechamentos mensais em alguns dias, em vez de em semanas. Com o mesmo número de
funcionários, os departamentos de finanças podem assumir atribuições que envolvam dados
novos, tais como planejamento de longo prazo e análise de uso de pessoal ou ativos fixos.
O que as ferramentas digitais fazem que os relatórios em papel não conseguem é dar a
todos a capacidade de fazer a próxima pergunta. Uma vez que nunca sabe qual será essa ques
tão, você precisa de ferramentas que o ajudem a explorar sozinho as respostas.
como os bancos de dados tradicionais, não consegue encontrar nos
dados respostas a questões menos definidas mas importantes, tais como: qual de meus clientes irá preferir provavelmente o produto A
em vez do produto B? O que distingue meus clientes satisfeitos dos
insatisfeitos? Que clientes, em meu banco de dados, são "semelhantes" a outros clientes desse mesmo banco? O resultado de indagações não
específicas como essas atolaria o usuário de um sistema OLAP e não teria sentido. Formas sofisticadas de garimpo de dados usarão software para navegar em um ambiente rico de informações, ajudando os usuá
rios a responder questões sem exigir deles que sejam especialistas em estatística, análise de dados ou bancos de dados.
Entre os desafios que a mineração de dados pode ajudar a enfrentar estão: prever a probabilidade de os clientes comprarem uma determinada mercadoria, com base em idade, sexo, demografia e outras afinidades; identificar clientes com comportamento de navegação se
melhante; identificar preferências de clientes específicos a fim de proporcionar um serviço individual melhor; identificar a data e o horário
constantes em seqüências de páginas da Web visitadas com freqüência, ou episódios freqüentes de padrões de chamadas telefônicas; descobrir todos os grupos de mercadorias compradas juntas com alta freqüência. Essa última técnica geralmente é valiosa para comerciantes que desejam descobrir padrões de consumo, mas a correlação entre dois códigos de cobrança para o mesmo procedimento permitiu que uma empresa de saúde australiana descobrisse uma fraude de dupla cobrança de mais de 1 O milhões de dólares.
O garimpo de dados também é uma ferramenta valiosa na previ
são de vendas e no compartilhamento dessa análise com parceiros e
clientes. Está sendo usada em indústrias, bancos, telecomunicações, sensores remotos/geologia planetária e em lojas interativas na Web.
Ao reconhecer padrões de atividade do consumidor num site da Web,
por exemplo, o Microsoft Site Server Commerce 3.0 pode prever os
interesses do comprador e personalizar a experiência online de cada
visitante. As lojas da Web podem fazer anúncios, promoções e ofertas
de outros produtos sob medida para cada visitante. As técnicas de data
mining também podem fazer que uma loja online não mande e-mails
em massa para seus clientes com ofertas que provavelmente não lhes
interessam, evitando um custo freqüentemente ignorado: o preço de
amolar os clientes com informações irrelevantes.
Entre as aplicações menos típicas mas interessantes do garimpo
de dados estão a detecção de fraudes, a análise de registros de filhos
adotivos para ajudar a criar serviços sociais melhores e a observação
pormenorizada dos jogadores de basquete da NBA. Com essa ferramen
ta, o time de basquete do Utah Jazz obteve um perfil completo de
todas as tendências de Michael Jordan, dos Chicago Bulls, inclusive
uma jogada isolada em que ele dá dois ou três dribles antes de avan
çar para saltar. Mas a análise só funciona junto com a capacidade de
executar. Mesmo conhecendo o perfil de Jordan, o time de Utah não
conseguiu evitar que ele desse aquele drible para fazer a cesta da vitó
ria no jogo que deu o campeonato de 1998 à equipe de Chicago.
O uso mais comum do data mining nos negócios é no marketing
de banco de dados, no qual as empresas analisam dados para desco
brir as preferências dos clientes e depois fazem ofertas orientadas
para conjuntos específicos deles. Por exemplo, a American Airlines
utiliza as informações sobre os 26 milhões de membros de seu progra
ma de usuários freqüentes - tais como as locadoras de carros, os
hotéis e os restaurantes que usam - para desenvolver esforços de
marketing orientado que economizaram mais de 100 milhões de dó
lares em custos.
Essa economia vem da capacidade de criar modelos mais precisos
de clientes e reduzir a quantidade de correspondência. Uma campa
nha de mala direta para algo como um cartão de crédito, por exemplo,
geraria normalmente um retorno de 2%. Em 1997, o Mellon Bank
USA tinha o alvo de conquistar 200 mil contas novas, número que exi
giria o envio de 10 milhões de ofertas a possíveis clientes. Em vez
disso, o banco usou técnicas de garimpo de dados para produzir 3 mil
modelos dos clientes mais prováveis. Um subconjunto dos modelos foi
refinado para criar um número menor que, segundo os testes, geraria
uma taxa de resposta de 12%. Essa taxa possibilitou que o banco en,
viasse apenas 2 milhões de malas diretas para obter os desejados 200
mil clientes. Além de reduzir os custos, a lucratividade média do
cliente obtido foi três vezes maior do que a comum, porque a minera,
ção de dados tinha selecionado os clientes cujas necessidades combi,
navam melhor com os serviços do Mellon Bank.
Esse exemplo ilustra dois aspectos importantes do data mining. O
primeiro é a pura escala: a quantidade de dados envolvidos e o núme,
ro de modelos explorados estão muito além das técnicas tradicionais
de análise estatística. O segundo é que até mesmo especialistas alta,
mente treinados podem se beneficiar dessa técnica, como mostra o
exemplo do Mellon Bank, pela capacidade de uma equipe de fora de
obter resultados seis vezes maiores em um quarto do tempo dos méto,
dos costumeiros usados por um dedicado departamento interno de
análise estatística. Um objetivo importante é tornar o uso das ferra,
mentas tão fácil que o usuário final da empresa, e não um especialis,
ta, possa aplicá,las.
A mineração de dados vai se tornar uma exigência para a intera,
ção online. Lars Nyberg, presidente e diretor executivo da NCR, des,
creveu para mim o menu padrão que o caixa eletrônico de seu banco
lhe abre: se ele quer instruções em inglês ou espanhol, a que contas
quer ter acesso, que tipo de transação quer fazer e se, quando termi,
nar, quer fazer outra transação. No final, o caixa eletrônico exibe um
anúncio com um número de telefone para chamar se quiser um
empréstimo hipotecário daquele banco. A maioria dos usuários de cai,
xas eletrônicos usa um menu como esse.
Contudo, Lars retira a mesma quantia da mesma conta quase
sempre que usa o caixa eletrônico. Já tem um empréstimo hipotecário
de seu banco e lhe paga mensalmente um certo dinheiro por ele.
Quando passa seu cartão do banco, por que a máquina não lhe per,
gunta na língua que ele usa normalmente: "Lars, você gostaria de fazer
a retirada de sempre de sua conta principal?". E por que ela não pro,
move um serviço que ele ainda não utiliza, um que se encaixe em seu
perfil de cliente? Um serviço assim especializado seria melhor para ele
e para o banco. As informações necessárias para criar essas perguntas mais relevantes estão em algum lugar, em um computador. Na verda�
de, a NCR faz os caixas eletrônicos para o banco de Lars, e está desen� volvendo uma importante prática em data mining. Lars está ansioso para resolver esses tipos de problemas para seus clientes.
A mineração de dados faz parte do customer relationship manage�
ment (CRM) [gerenciamento de relações com o cliente], no qual a tec� nologia da informação ajuda as empresas a gerenciar as relações com os clientes de forma pessoal, em vez de seguir o modelo do marketing de massa. Ela é acionável para atingir o cliente individual quando há um canal para entrega personalizada, seja um caixa eletrônico ou um site na Web, ou ainda marketing direto via promoções e ofertas por e� mail. Com os padrões revelados pelo garimpo de dados, você pode apresentar seus produtos para um cliente de uma maneira que prova� velmente irá aumentar seu valor para ele e o dele para você.
Essa personalização tem implicações profundas na propaganda em toda a mídia, inclusive televisão e revistas. Quando a tevê digital se disseminar e os livros eletrônicos forem o modo preferido de ler
revistas e jornais, quase toda a publicidade mudará da propaganda de massa para a personalizada. Os anúncios que aparecem na tela serão diferentes conforme o perfil do telespectador.
Em vez de ter de atingir cada residência com mídia de massa para anunciar um carro ou outra mercadoria, as empresas poderão utilizar a demografia mais eficiente para atingir seus clientes em potencial. Se, por exemplo, alguém já comprou certo tipo de carro e você acha
que chegou o momento em que essa pessoa estará no mercado em busca de um carro novo, será possível orientar seu anúncio diretamen� te para esse consumidor. Uma grande indústria automobilística pode� ria fazer anúncios para o público em geral a fim de manter sua marca em evidência, mas concentraria sua propaganda no melhor recorte demográfico.
Já estamos vendo um pouco de personalização na Web. Se o usuário dica sobre um instrumento de busca, por exemplo "San Francisco", ou indica que quer comprar um livro relacionado com viagens ou outros tópicos determinados, junto com a informação vem um anúncio sobre aquele lugar. Um anúncio relativo ao contexto,
que você pode associar com uma preferência do cliente ou algo que
ele está tentando fazer, vale muito mais do que um anúncio genérico
de massa.
A capacidade de personalizar anúncios significa que diferentes
bairros ou até mesmo residências diferentes na mesma área poderiam
ver anúncios diversos. As grandes empresas podem se tornar mais
eficientes com sua propaganda, e as pequenas, pela primeira vez,
podem pensar em anunciar na tevê e em revistas; hoje, muitos veí
culos são caros demais para qualquer produto, exceto os verdadeira
mente de massa. Até mesmo a mercearia da esquina teria potencial
para pagar um anúncio na tevê voltado para as pessoas que moram
perto da loja.
Os anúncios orientados deveriam agradar mais aos consumido
res, por se tratar de propaganda mais relevante para eles. Algumas
pessoas podem se preocupar com o fato de os anunciantes terem mui
tas informações sobre elas, mas como digo no capítulo 7, o software
tornará possível que o consumidor revele apenas os dados que quiser.
Dar acesso aos padrões de audiência não é exorbitante, por exemplo.
A maioria dos assinantes de uma publicação especializada - seja de
esportes, ciências, jardinagem ou automóveis - dá aos anúncios a
mesma atenção que aos artigos. Se você assiste televisão da mesma
maneira, com foco em um ou dois assuntos principais, provavelmen
te não faria objeção a ver anúncios voltados para esses interesses.
As novelas de televisão (soap operas)- prato principal do horá
rio diurno da televisão americana - são assim chamadas porque os
anunciantes eram tradicionalmente os grandes fabricantes de sabão,
correndo atrás da audiência, largamente feminina. Assim, a idéia de
marketing televisivo orientado não é nova. Porém, as dimensões
agora são radicalmente diferentes. Hoje usa-se o garimpo de dados
para colher informações e a tevê digital e os livros eletrônicos para
atingir uma audiência mais estreita de modo mais pessoal. A combi
nação provocará uma revolução no modo como se pensa a publicida
de e o marketing. Com a personalização, aumenta muito a importân
cia de compreender exatamente quem você quer atingir com seus
produtos e serviços.
EXTRAINDO O MÁXIMO DO GARIMPO DE DADOS PARA TODOS
Atualmente, a maioria dos sistemas de mineração de dados é bem
cara, indo de 25 mil a 150 mil dólares para uma empresa pequena ou
média, até milhões de dólares para uma empresa como a Wal,Mart.
Uma companhia de seguros gastou mais de 10 milhões de dólares por
uma solução de data mining há cinco anos. O diretor executivo disse
que sabia que poderia obter a mesma solução por bem menos dinhei,
ro com a tecnologia atual, mas os resultados valeram os milhões inves,
tidos. Essa observação dá uma idéia do valor do garimpo de dados, mas
esses altos preços refletem a velha ordem mundial de complexidade de
software, na qual somente as maiores organizações, usando muito pes,
soal ou contratando vendedores especializados, poderiam fazer bom
uso dos dados.
Com o crescimento da concorrência em nossa economia baseada
na informação, os dados sobre clientes tornam,se um ativo cada vez
mais importante. Cada empresa e cada profissional do conhecimento
de uma empresa têm a obrigação de obter o máximo dos ativos de
dados da firma. Esses novos usuários não podem fazer face a grandes
orçamentos de banco de dados ou contratar especialistas em bancos
de dados. Felizmente, à medida que a capacidade de mineração de
dados se tornar disponível em plataformas de PC de alto volume, os
preços cairão muito e seu uso explodirá em empresas e departamentos
de todos os tamanhos. Em breve, todas as empresas poderão fazer as
sofisticadas análises antes reservadas a empresas que podiam gastar
muito dinheiro. O garimpo de dados se disseminará, tornando,se uma
capacidade padrão da infra,estrutura de informações de todas as
empresas.
O maior valor da mineração de dados será em ajudar as empresas
a determinar o produto que devem desenvolver e como atribuir,lhe o
preço correto. Elas poderão avaliar uma variedade de opções de emba,
lagens e preços para ver quais são as mais atraentes aos consumidores
e mais lucrativas. Essas características são especialmente interessantes
para empresas que vendem produtos de informação. Ao contrário de
carros ou cadeiras, produtos como seguros, serviços financeiros e livros
têm muito mais custos ligados ao desenvolvimento do que à produção,
e seu valor é mais determinado pelo cliente do que pelo custo físico
dos bens. O segredo do sucesso com produtos de informação é a real
compreensão do perfil e dos hábitos de consumo de seu cliente mais
provável.
As seguradoras, por exemplo, têm produtos muito lucrativos com
alguns clientes e menos lucrativos - ou não dão lucro nenhum -
com outros. A diferença relaciona,se às perdas causadas pelas recla,
mações dos segurados. A mineração de dados pode oferecer à compa,
nhia aqueles perfis e localização de clientes em que as perdas são
muito altas ou muito baixas. A seguradora pode decidir se fará marke,
ting pesado e praticará preços atraentes para pessoas de uma faixa etá,
ria ou região com ficha boa, ou se aumentará os preços e fará menos
marketing para grupos com ficha ruim. Quando se tem esse tipo de
variabilidade, vale a pena fazer muito garimpo de dados para ajudar a
desenvolver a estratégia do produto. Os bancos têm oportunidades
semelhantes de usar a mineração de dados para atingir clientes novos.
As pessoas estão atualmente mais dispostas a trocar de banco e há
muitas novas empresas de serviços financeiros. Os bancos terão de
fazer muito mais marketing para conquistar clientes e esse marketing
só valerá a pena se descobrirem quais são os clientes mais valiosos.
Mas sempre é preciso se perguntar o que é factível. Se os perfis de
seus clientes são bastante similares ou se sua base de clientes é peque,
na, a mineração de dados não se justifica. Um empório que vende pro,
dutos especiais para uma pequena clientela do bairro provavelmente
não precisa de garimpo de dados. Uma rede nacional de supermerca,
dos precisa.
O poderoso potencial do data mining ajudará as empresas a deci,
dir como conquistar novos clientes, qual o seu público,alvo, como
personalizar e apreçar seus produtos e como atrair consumidores dis,
tintos. São necessárias a criatividade e a habilidade humanas para usar
essas informações a fim de criar novas abordagens de embalagens e
preços, para ver a semente de novos produtos nos padrões do retorno
informatizado e descobrir novas e intrigantes ofertas. Quanto melho,
res as ferramentas que tiverem nas mãos, mais criativas as pessoas
poderão ser. Os administradores precisam investir em ferramentas
avançadas, que realcem o trabalho das pessoas. Você deve investir o
equivalente a 3% ou 4% do salário de seus profissionais do conheci
mento para que eles tenham as melhores ferramentas, que os liberam
para dirigir a energia mental no sentido de descobrir respostas criati
vas aos padrões e tendências identificados pelo computador. O uso da
informação para desenvolver produtos e serviços inovadores, e para
colaborar mais de perto com parceiros e clientes, será sempre um
empenho singularmente humano. À medida que o software extrair
cada vez mais minério da mina da informação, as pessoas sempre terão
trabalho para transformá-lo em ouro.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• O software analítico possibilita transferir recursos humanos da coleta rotineira de dados para serviços e suporte ao cliente com valor agregado, onde o toque humano faz uma profunda diferença.
• Aplique inicialmente a análise de software aos aspectos do negócio sobre os quais você tem mais condições de interferir nos resultados.
• Considere que a mudança da propaganda de massa para a publicidade orientada mudará sua abordagem do marketing.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você pode fazer análises sofisticadas do padrão de consumo de seus clientes e usar os resultados para analisar tendências ou prestar serviço personalizado?
• Você pode determinar que grupos de clientes são os mais e os menos lucrativos: por renda, faixa etária, localização ou outros dados demográficos?
• Seus sistemas digitais permitem que as pessoas deixem de tratar da rotina para cuidar das exceções?
• Seus funcionários têm acesso fácil e digital aos números? Eles podem ir de resumos a informações detalhadas? Eles podem ver números em diferentes dimensões e circular através dessas dimensões?
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AUMENTE O QI DE SUA EMPRESA
A capacidade de uma organização de aprender, e traduzir rapidamente esse aprendizado em ação, é a vantagem
competitiva definitiva.
Jack Welch, presidente da General Electric
Há alguns anos, descobrimos que não tínhamos algumas plantas
dos prédios de nosso campus em Redmond. Precisávamos delas como base para nosso próximo estágio de construção. Nosso velho chefe de patrimônio e construções tinha acabado de se aposentar e tivemos de telefonar-lhe para ver se ele sabia onde estavam as plantas. Ele nos mandou falar com um eletricista que felizmente ainda trabalhava para um de nossos fornecedores externos. De fato, ele tinha as
plantas e, mais do que isso, era a única pessoa no mundo que tinha todas as plantas de todos os nossos prédios.
As sociedades tradicionais confiam amiúde em uma ou duas pessoas para lembrar sua história e suas tradições, mas as organizações modernas precisam de uma maneira melhor de registrar e passar adiante seu folclore. No entanto, na Microsoft, estávamos, em larga medida, dependendo também da tradição oral. Ali estávamos, a maior criadora de espaços para escritórios da região de Seattle, entrando num período de construção em que ergueríamos entre 45 e 90 mil metros quadrados de escritórios por ano, e toda a nossa "base de conhecimento" de informações essenciais estava na cabeça de umas
poucas pessoas e em algumas pilhas de plantas que nem tínhamos em nossos arquivos.
Alarmado com esse incidente, o grupo de patrimônio e constru,
ções da Microsoft decidiu que precisávamos de um repositório digital
para preservar e ampliar todo o conhecimento que tínhamos acumu,
lado em duas décadas de construções. Pusemos todas as plantas, dia,
gramas e outras informações similares em arquivos CAD e criamos um
padrão CAD para nossos fornecedores a fim de implementar o avanço.
Mudamos os documentos eletrônicos existentes nos sistemas dos for,
necedores para nosso sistema interno. Então criamos um site de extra,
net para ser acessado por nossos fornecedores enquanto fizessem parte
de um projeto. Todos tinham acesso a registros de problemas e solu,
ções desde as fases preliminares da construção. Uma vez que recon,
quistamos o controle da informação, podemos fazer concorrências
mais amplas para nossos projetos a fim de obter melhores preços e
mais flexibilidade.
Nossos planejadores financeiros e de negócios usam o site da
extranet para preparar uma expansão de instalações ou a abertura de
uma nova subsidiária. O pessoal da Microsoft pode se instruir sobre
questões e custos relacionados com grandes projetos de construção, e
os grupos internacionais podem usar a experiência imobiliária de
nosso campus principal quando planejam o desenvolvimento de seus
escritórios. As plantas baixas também são postas em nossa intranet
para que os planejadores de espaços de prédios separados de nossa sede
possam vê,las quando discutem mudanças importantes. Os funcioná,
rios consultam a página de plantas baixas para saber onde ficarão seus
escritórios depois de uma mudança. Na verdade, com exceção de uma
breve lufada de visitantes à página de alimentação, quando estávamos
mudando os fornecedores do restaurante, a página de planta baixa tem
sido o lugar mais visitado de nossa intranet.
A DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO
Nossa biblioteca eletrônica imobiliária e uma semelhante sobre
leis de marcas e patentes são exemplos da administração do conheci,
mento (knowledge management) empresarial. Como conceito geral
reunir e organizar informações, disseminá, las para as pessoas que as
necessitam e refiná, las constantemente por meio de análises e colabo,
ração -, a administração do conhecimento é útil. Mas, tal como
aconteceu com a reengenharia, esse conceito passou a significar pra,
ricamente qualquer coisa que alguém queira associar a ele. Artigos
novos sobre o assunto, análises e até publicações da "categoria" apare,
cem periodicamente. Consultorias e sites da Web devotam,se ao
tema, e surgiu uma revista de "administração do conhecimento" na
metade de 1998. Ao conversar com uma empresa de banco de dados,
os repórteres descobrem que a administração do conhecimento é a
última moda em banco de dados. Ao falar com uma empresa de soft,
ware para grupos de trabalho (groupware), descobrem que administra,
ção do conhecimento significa a nova geração de groupware.
Assim, para começar, deixemos algumas coisas bem claras.
Administração do conhecimento, tal como utilizo aqui, não é um pro,
duto nem uma categoria de software. Nem se origina na tecnologia.
Inicia,se com objetivos e processos empresariais, e o reconhecimento
da necessidade de compartilhar informações. A administração do
conhecimento não é mais do que o gerenciamento do fluxo de infor,
mação, a obtenção da informação certa para as pessoas que precisam
dela a fim de que possam agir com rapidez. Ela se reporta à idéia de
Michael Dertouzos de que informação é verbo, não um substantivo
estático. E a administração de conhecimento é um meio, não um fim.
O objetivo é aumentar a inteligência institucional, ou o QI da
empresa. Nos mercados dinâmicos de hoje, uma empresa precisa de
um QI empresarial alto para ter sucesso. Com essa expressão, não me
refiro simplesmente à presença de muita gente inteligente na empre,
sa, embora isso seja um bom começo. O QI empresarial é uma medida
da facilidade com que sua empresa pode compartilhar informações
amplamente e do quanto as pessoas da organização podem se basear
umas nas idéias das outras. Significa compartilhar tanto o conheci,
mente histórico como o atual. As contribuições para o QI da empresa
vêm do aprendizado individual e da polinização cruzada das idéias de
diversas pessoas.
Os funcionários de uma organização com alto QI empresarial
colaboram efetivamente de tal forma que todas as pessoas essenciais
de um projeto estão bem informadas e energizadas. O objetivo último
é que uma equipe desenvolva as melhores idéias de toda a organização
e depois atue com a mesma unidade de propósito e foco que uma pes
soa sozinha e bem motivada dedicaria a essa situação. O fluxo de
informação digital pode ocasionar essa coesão de grupo.
Os altos executivos de uma empresa precisam acreditar no com
partilhamento do conhecimento, ou até mesmo um grande esforço de
administração do conhecimento fracassará. Os líderes devem mostrar
que não estão fechados numa torre de marfim, isolados de todos, mas
que estão dispostos a participar junto com os empregados. Jacques
(Jac) Nasser, presidente de operações automotivas da Ford, manda um
e-mail, todas as tardes de sexta-feira, para 89 mil empregados da Ford
no mundo inteiro, compartilhando as notfcias da semana - as boas e
as más - com todos. Ninguém filtra o e-mail. Ele fala sem rodeios
com os funcionários. E também lê as centenas de respostas que rece
be todos os meses, e designa um membro de sua equipe para respon
der a todas que precisem de acompanhamento.
Não mando relatórios semanais, mas envio e-mails aos funcioná
rios do mundo inteiro sobre tópicos importantes. Tal como Jac Nasser,
leio todas as mensagens que eles mandam para mim, e passo itens para
pessoas a fim de que tomem providências. Acho que as mensagens
espontâneas são um meio excelente de manter-se a par das atitudes e
questões que afetam quem trabalha na Microsoft. Usamos também o
Windows Media Player, que faz fluir continuamente áudio e vídeo
pela rede da empresa ou pela Internet, a fim de transmitir eventos da
imprensa e da indústria aos funcionários. Uma vez que a máquina do
cliente não tem de fazer download de todo o conteúdo antes de rodá
lo, reduzem-se tanto o tempo de espera como os requisitos de armaze
namento do micro do usuário.
Depois de estabelecer uma atmosfera que estimule a colaboração
e o compartilhamento do conhecimento, os líderes empresariais pre
cisam definir projetos específicos desse compartilhamento em toda a
organização, e torná-lo parte integrante do próprio trabalho, não um
enfeite supérfluo que possa ser ignorado sem problemas. Os líderes
precisam garantir uma recompensa para as pessoas que compartilham
conhecimento. O velho ditado de que "conhecimento é poder" às
vezes faz com que as pessoas acumulem e escondam esse conhecimen-
to. Elas acreditam que isso as toma indispensáveis. O poder não vem
do conhecimento acumulado, mas do conhecimento compartilhado.
Os valores de uma empresa e seu sistema de recompensas deveriam
refletir essa idéia.
A administração do conhecimento pode ajudar qualquer empre
sa em quatro áreas importantes: planejamento, serviço aos clientes,
treinamento e colaboração em projetos. Se você ainda não fez ne
nhum trabalho explícito de administração do conhecimento em sua
empresa, pense em escolher uma ou duas áreas para lançar projetos
desse tipo. Você pode usar o sucesso de seus projetos nessas áreas para
estimular projetos semelhantes em outras. Dentro de poucos anos,
todas as principais empresas terão atingido níveis de compartilhamen
to do conhecimento digitalmente carregados equivalentes aos que
descrevo neste capítulo.
APOIO AO PLANEJAMENTO DE MARCA QUE
ULTRAPASSA AS FRONTEIRAS
Nenhuma empresa tem uma marca mais conhecida do que a
Coca-Cola, que fabrica quatro dos cinco refrigerantes mais vendidos
no mundo. Cerca de dois terços das vendas da empresa e quase 80%
de seus lucros vêm de mercados internacionais. A Coca-Cola usa a
tecnologia para criar um fluxo de informações que dá apoio ao plane
jamento dos negócios e ao gerenciamento mundial da marca. E não
somente para suas bebidas gaseificadas: a empresa tem mais de 160
marcas de bebidas que incluem sucos, chás, café, bebidas esportivas e
lácteas em quase todos os países do mundo.
A Coca-Cola foi uma das primeiras empresas a estabelecer comu
nicação mundial, com seu próprio sistema de e-mail, na década de
80. Em 1997, o diretor executivo Bill Herald dirigiu o primeiro estu
do estratégico de tecnologia da informação para assegurar-se de que
sua tecnologia estava alinhada com a estratégia dos negócios. No
decorrer do estudo, a empresa percebeu que, apesar de seus antigos
investimentos, tratava com muita freqüência a tecnologia da informa
ção como uma despesa a ser controlada, em vez de uma alavanca de
melhores negócios. Em conseqüência dessa conclusão, o pensamento da Coca,Cola passou do "quanto podemos economizar" para "quanto podemos crescer compartilhando as melhores práticas mundiais a fim de não ter de reinventar a roda". Dessa revisão saíram iniciativas para padronizar mundialmente o ambiente de desktop, os aplicativos, o sis, tema operacional de rede, o sistema de banco de dados e toda a arqui, tetura de tecnologia da empresa.
O sistema mundial de fluxo de informação consolidou os preces, sos de pesquisa, planejamento de marca e marketing global. O marke, ting superou as finanças no uso da tecnologia da informação. Onde a análise de custos era anteriormente o principal motivo para a coleta de informações, agora essa posição é ocupada pela análise de mercado e de consumo.
Se a empresa quer entender por que o pessoal do Bronx bebe só metade da Coca,Cola consumida em Staten Island, ou comparar o consumo da bebida na França e na Bélgica, os profissionais de marke, ting usam sua ferramenta analítica, Informação para Marketing, ou lnform, para examinar dados como composição étnica, penetração no mercado de refrigerantes adoçados com açúcar ou gaseificados, rele, vância da marca e outros dados demográficos. A ferramenta Inform integra dados das fontes de vendas e marketing da própria empresa com dados de fontes de pesquisa como a Nielsen, grupos de foco e de renda per capita fornecidos pela ONU. Mostra o que está acontecendo por país ou por múltiplos países, e por informação de marca: partici, pação no volume, mapas de preferências, por que os consumidores consomem e compram certas marcas.
Os dados de vendas estão disponíveis no lnform por mercado, dis, tribuidor, período de tempo ou localização. Ele incorpora mais de mil pesquisas sobre a maneira de determinar níveis de preferência de empresa ou marca em um certo país. O lnform pode dizer também que tipos de pessoas de uma vila específica da África do Sul são bebedoras diárias de Sprite e qual foi seu consumo total diário em março passado.
Todas essas informações possibilitam que a Coca,Cola faça melhores planos de marketing em muitos países e desenvolva novos produtos, mais orientados. A Coca,Cola do Japão, por exemplo, pro, duz mais de 25 novos refrigerantes e produtos de chá e café por ano.
Precisa de boas ferramentas de informação para planejar esses produtos e avaliar seu sucesso.
Embora o planejamento de marca seja feito há décadas, as dife
rentes empresas da Coca-Cola costumavam coletar dados de pesquisa de modos diversos. Alguns dados eram quantitativos, outros qualitativos, e alguns, uma mistura de ambos os tipos. Essa heterogeneidade resultava em variações enormes nos planos de marca nos duzentos países em que se vende Coca-Cola. Agora, os planos de marca saem dos
dados do Inform. Um novo sistema de planejamento contém 150 per
guntas para todos os planos de marca, e organiza as informações con
forme processos de repetição. Qual é a renda per capita? A porcenta
gem de renda disponível gasta em bebidas? A penetração no mercado de refrigerantes gaseificados? O Inform assegura que cada planejador
pense nessas questões levando-o aos dados relacionados. Esse acesso
instantâneo aos dados permite que o usuário faça rapidamente um
plano de marca. O planejador raramente tem de pedir pesquisa manual. E aprende com pesquisas anteriores e com o conhecimento acumulado da empresa.
Um planejador no Zimbábue que queira saber qual a melhor maneira de lançar a Sprite em seu país pode descobrir que o mesmo produto foi lançado na Tailândia seis meses antes. O marqueteiro zim
babuano pode examinar os resultados do lançamento anterior e até
mandar um e-mail para o planejador tailandês para discutir os detalhes. Quando o planejamento fica completo, ele e seu material de
apoio são armazenados juntos em um lugar. O lnform garante que cada planejador cubra as mesmas etapas abrangentes na montagem de um
plano de marca, mas o objetivo de cada um é adicionar seu pensamen
to peculiar ao que aconteceu antes. A Coca-Cola quer aperfeiçoar continuamente a qualidade do pensamento em todo o seu sistema.
O compartilhamento da informação também dá suporte às campanhas de publicidade globais da empresa- cerca de 250 anúncios por ano, cinqüenta somente para a marca Coca-Cola. O processo global da empresa usa uma metodologia padronizada para testar os anúncios por
mercado. Usando o lnform, um gerente de marketing de marca pode
pesquisar o fundo global de anúncios testados para encontrar anúncios apropriados aos atributos de uma determinada população, grupo ou
país,alvo. Em geral, o gerente de marketing pode até decidir fazer uma
alteração para tomar o anúncio localmente relevante.
Os empregados novos ou transferidos entram rapidamente no
ritmo porque ferramentas de informação como o lnform disseminam
o conhecimento na organização. As pessoas não dependem de conhe,
cer gente dos grupos de pesquisa ou de uma determinada cidade. As mesmas informações e os mesmos modelos de planejamento estão dis, poníveis no mundo inteiro. A empresa pode transferir um gerente de
marca da França para a Argentina e esperar que a qualidade inicial de
trabalho seja muito mais alta do que poderia ser no passado.
"Usamos nosso sistema de informações sobre consumidores para
possibilitar disciplinas empresariais e gerenciar rotinas mundiais", diz
Tom Long, vice,presidente e diretor de marketing estratégico da
Coca,Cola. "Usamos nossas informações para termos práticas melho,
res a partir do que fazemos sempre: planejamento de marca, planeja,
menta de negócios, testes de propaganda e análise de imagem. A tec,
nologia nos permite pegar gente nova, indicar,lhes onde estão as
informações e fazê,los produzir um bom plano."
O lnform foi desenvolvido em 1995,96, e os funcionários da Coca,Cola começaram a usá,lo amplamente em 1997. O número de
seus usuários cresceu de quatrocentos profissionais da sede para mais de 2500 gerentes,gerais, pesquisadores, gerentes de marca e profissio,
nais de marketing de nível médio em todo o mundo, em 1998.
O resultado do sistema de informação não foi a redução de pes,
soal, mas pessoal mais inteligente, que se preocupa em prever o mer,
cado, em vez de simplesmente reagir a ele. Na verdade, graças ao In,
form, a Coca,Cola passou a incentivar mais o pensamento humano. A informação possibilita que os bons funcionários brilhem. Cria res,
ponsabilidades e elimina as desculpas. "A ferramenta de planejamen,
to de marca não vem com cérebro embutido ... você obtém excelentes
informações, às quais agrega valor", diz Tom Long. "Isso elevou nossas expectativas quanto ao uso do conhecimento. Passamos da descrição
à explicação. É o porquê explicativo do comportamento dos consumi, dores que o pessoal de marketing tem de descobrir agora para obter
resultados repetidamente. O lnform nos leva até esse foco. E nós leva,
mos a informação a novos níveis de insight."
ACELERE A RESPOSTA AO CLIENTE
Quando os clientes precisam de respostas a questões importantes
sobre produtos, as empresas muitas vezes têm de fazer um grande esfor
ço para obtê-las. A Produtos Farmacêuticos Yamanouchi, terceiro
laboratório do Japão, com faturamento de 3,9 bilhões de dólares, e a
Microsoft fizeram dos sistemas de informação baseados na Web um
componente-chave no melhoramento da qualidade e da rapidez nas
respostas às questões técnicas complicadas dos clientes.
O pessoal de suporte aos produtos do Yamanouchi pode respon
der imediatamente a cerca de metade das questões que chegam de
médicos e farmacêuticos. Para descobrir a resposta às perguntas mais
difíceis, eles usam seu PRoduct INformation CEnter Supporting System,
ou PRINCESS, baseado na Web. Usando armazenagem óptica para al
guns documentos e um mecanismo de pesquisa em tempo real, o
PRINCESS possibilita ao pessoal de suporte fazer sofisticadas pesquisas
eletrônicas sobre produtos e palavras-chave. Eles transferem para
especialistas dos produtos as questões urgentes a que não conseguem
responder. As indagações menos urgentes são enviadas por e-mail aos
especialistas, que têm de um a sete dias para responder. Os resultados
são retransmitidos ao cliente e a postos no PRINCESS para uso futuro.
Para garantir o acompanhamento, cada questão é rastreada eletroni
camente.
Em 1998, o Yamanouchi pôs esse sistema de informação sobre
produtos à disposição de seus representantes de vendas em seu site
interno na Web, melhorando seu acesso às informações, sua capaci
dade de dar apoio aos clientes e reduzindo a carga do centro de aten
dimento por telefone. O passo seguinte, óbvio, seria tomar a base de
conhecimento diretamente disponível para médicos e farmacêuticos,
mas por ora essa divulgação poderia ser considerada pela lei japonesa
"propaganda" farmacêutica ilegal. O governo japonês está estudando
a liberação desse tipo de divulgação.
As informações recolhidas pelo centro de atendimento permiti
ram que o Yamanouchi oferecesse mais informações imediatas sobre a
administração de certos remédios a médicos e farmacêuticos, e leva
ram o laboratório a providenciar uma experiência extra de um medi-
camento. A longo prazo, o Yamanouchi tem grandes expectativas de
colaboração em geral entre todos os seus escritórios no Japão, na Euro,
pa e nos Estados Unidos. A empresa acredita que um dia talvez seja
possível implementar um sistema que notifique automaticamente as
pessoas certas de acordo com as circunstâncias e estabeleça tarefas e
prazos conforme a informação recebida.
Tal como o Yamanouchi, a Microsoft usa uma ferramenta basea,
da na Web para garantir respostas rápidas às complexas questões que
chegam a nossos grupos de produtos, vindas de representantes de ven,
das, engenheiros de suporte e gerentes de contabilidade de todo o
mundo. Essas questões podem segurar a decisão de compra de um
cliente ou deter um avanço, por isso Rich Tong, vice,presidente de
grupo de aplicativos da Microsoft, orientou suas equipes durante
vários anos para um objetivo bem definido: 90% de todas as questões
do campo devem ser respondidas dentro de 48 horas. Os gerentes de
produto da Microsoft levam uma vida frenética fazendo apresentações
para clientes, realizando pesquisas, rastreando e dando apoio a vendas,
falando com a imprensa, criando materiais de marketing e trabalhan,
do com gerentes de programas para definir futuros lançamentos de
produtos. Mesmo com a pressão da alta administração e a capacidade
de dividir as questões entre membros da equipe, foi um desafio fazer
com que os gerentes de produto respondessem dentro de 48 horas.
Agora, um representante de vendas pode ir ao site da Web lnfo,
Desk, pegar um produto ou um problema de uma lista dropdown e
apresentar a questão. Ela é introduzida num banco de dados, junto
com a informação do contato do representante. Ele também pode
apresentar questões quando está no site de um cliente ou viajando.
Imediatamente, recebe retomo por e,mail, com um número de regis,
tro e o nome da equipe que vai cuidar da questão.
Quando uma questão chega, o banco de dados aciona o sistema
de mensagens para mandar um e,mail ao gerente de produto apropria,
do. Se este não responder dentro de 48 horas, ele e seu gerente rece,
bem lembretes periódicos por e,mail até que alguém responda. Qual,
quer gerente pode interrogar o lnfoDesk para ver questões abertas, até
mesmo para rastrear questões que podem ter sido encaminhadas uma
ou mais vezes. Quando se pede a outro membro da equipe que contri,
bua para uma resposta, ele recebe um e,mail e um link para o site da Web a fim de ter informações adicionais. O lnfoDesk oferece também estatísticas ao gerenciamento de perguntas. Se uma equipe se queixa que está recebendo muitas questões, por exemplo, Rich ou qualquer de seus assessores pode ver rapidamente se os números mostram que eles estão recebendo realmente mais questões por pessoa.
Além de obter uma resposta, cada representante de vendas rece, be um questionário online sobre rapidez, qualidade e eficácia dessa resposta para as vendas. As respostas precisam satisfazer a força de vendas. Você não pode se safar com uma resposta rápida mas ruim. A maioria dos comentários que retornam é positiva. Quando não o são, os gerentes têm a informação de que precisam para assegurar que um gerente de produto faça um serviço melhor da próxima vez.
O lnfoDesk é mais do que um lugar onde as pessoas de vendas devem apresentar questões. Uma seção de respostas às perguntas mais freqüentes (FAQs) diminui o número de questões repetidas; links para outros recursos e informações internos proporcionam uma rica reser, va de conhecimento para nossa força de vendas. O lnfoDesk tem agora cerca de 20 mil perguntas e respostas num banco de dados de três anos. Esse tesouro de informações não só nos ajudou em questões específicas como também ajudou a rastrear tendências. A análise das perguntas nos permitiu aperfeiçoar nosso site na Web, criando even, tualmente uma nova categoria ou gerando novas páginas para ques, tões como a do ano 2000. Ele nos é particularmente valioso no ras, treamento de atividade de campo durante o beta,teste de produtos. As perguntas do campo nos levaram a fazer mudanças nos produtos ou melhorar a documentação, e nos ajudaram a resolver questões de licenciamento e preço antes que o produto se tornasse amplamente disponível.
TREINAMENTO SEM ABORRECIMENTO
O treinamento é a forma mais básica e às vezes mais negligen, dada de compartilhamento do conhecimento que precisa funcionar numa empresa. Às vezes, no entanto, parece impossível para pessoas
ocupadas encontrar tempo para as aulas. Descobrir os cursos disponí�
veis pode ser difícil. Matricular�se em um curso demanda tempo. O
treinamento exige amiúde que você deixe o escritório por muito
tempo, e o horário das aulas nunca leva em conta um problema ines�
perado nos negócios.
Uma ferramenta de administração de treinamento online bem
projetada pode eliminar esses obstáculos. Um catálogo de cursos onli�
ne e um sistema de adesão online eliminam os aborrecimentos de
registrar�se. As pessoas podem ver as descrições dos cursos, as datas e
horários em que são oferecidos; descobrir se um curso está lotado e de
quanto tempo é a lista de espera; e pedir para serem notificadas por e�
mail quando serão oferecidos os cursos em que estão interessadas.
Quando se registram online, as pessoas podem acrescentar um curso
às suas agendas eletrônicas com o clique de um botão. Quando o curso
termina, cada participante pode receber um questionário eletrônico
para avaliar sua eficácia. Livres dos aspectos administrativos do trei�
namento, os professores e instrutores podem se concentrar no conteú�
do dos cursos. Usamos um sistema assim na Microsoft, e muitos colé�
gios e universidades estão adotando sistemas semelhantes para cuidar
da matrícula básica.
Um aspecto ainda mais significativo é que os sistemas online per�
mitem que um funcionário faça cursos de treinamento em sua escriva�
ninha, no seu ritmo e quando seu horário permite. Uma tecnologia
streaming de multimídia é uma grande ferramenta para o treinamento
em ritmo próprio. A tecnologia streaming possibilita o uso de informa�
ções de áudio e vídeo pelas redes das empresas ou pela Internet. As
apresentações podem usar slides de PowerPoint para complementar o
vídeo e o áudio. O formato de mídia streaming é o mais apropriado
para cursos que têm vida longa e platéia ampla na empresa. Outra boa
tecnologia de treinamento é o bate�papo online, que torna a sessão ao
vivo interativa e pode ser gravado para empregados que queiram ver a
sessão mais tarde. A capacidade de anotar eletronicamente as apre�
sentações de multimídia com comentários de assistentes posteriores
cria um conteúdo vivo.
As empresas de treinamento também estão usando mídia strea�
ming para dar aulas pela Internet. A usWeb, empresa especializada em
treinar pessoas para usar tecnologia nos negócios, desenvolveu o Site
Cast para transmitir seminários interativos. Os alunos podem ver as
sessões e participar por meio de tecnologias de bate-papo e podem
reprisar as sessões quando quiserem.
O treinamento online tem sido realmente popular na Microsoft.
Em 1998, a participação online aumentou cinco vezes mais do que a
participação em salas de aula e o número de seus participantes foi mais
do que o dobro dos que compareceram em salas de aula. Esse aumen
to indica que as pessoas querem aperfeiçoar seus conhecimentos e
habilidades de trabalho, mas simplesmente não tinham tempo para
fazer isso antes. A mídia stTeaming possibilita que nossos especialistas
em produtos e executivos da sede apresentem informações e treinem
qualquer funcionário, em qualquer lugar do mundo.
GERENCIAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
O fluxo de informação digital pode realmente auxiliar na colabo
ração exigida para aperfeiçoar produtos. Ao longo de anos de testes
comparativos internos e externos, a Nabisco criou os mais avançados
processos de desenvolvimento, que produziram algumas das marcas
mais populares de salgadinhos e biscoitos do mundo e deram à empre
sa o primeiro ou segundo lugar em quase todas as categorias em que
compete. Em 1997, sua receita foi de 8, 7 bilhões de dólares.
Historicamente, cerca de um terço dos novos produtos da Nabis
co se torna sucesso estrondoso, um terço se sai bem e outro terço fica
abaixo da expectativa. Esses resultados são melhores do que a média
do setor: apenas 20% dos produtos lançados a cada ano nas pratelei
ras dos supermercados têm êxito. Mas com a competição crescendo e
com quarenta ou sessenta projetos de novos produtos em andamento
-cada equipe com cerca de oito pessoas centrais e outras trinta inte
ressadas -, a Nabisco percebeu que precisava usar a tecnologia da
informação para ter uma vantagem competitiva em seu processo de
desenvolvimento de produtos.
Muitas idéias para novos produtos alimentícios são estimuladas
por pesquisas de mercado, por aquilo que a concorrência está fazendo
e pelos avanços da ciência dos alimentos. O difícil é determinar o que
fazer com as idéias depois que surgem. Era o processo de peneirar e
refinar que a Nabisco queria aperfeiçoar.
A empresa não precisava de um novo processo de desenvolvi
mento de produto, mas de tecnologia da informação que lhe permitis
se manter seu desenvolvimento e aumentar tremendamente sua taxa
de sucesso. A tecnologia precisava proporcionar parâmetros bem defi
nidos, melhorar as comunicações entre os membros das equipes e pos
sibilitar que as pessoas tomassem decisões com todos os fatos disponí
veis. Para cumprir esses requisitos, a Nabisco criou o Journey, sistema
eletrônico de desenvolvimento de produto. Usando e-mail no desktop
e e-mail e tecnologia de banco de dados no servidor, o Journey orga
niza as informações do projeto que costumavam ficar em arquivos de
pastas ou espalhadas pelos discos rígidos dos membros da equipe e nas
cabeças das pessoas. Um rigoroso conjunto de elementos de seguran
ça confere ou nega autorização para ver o projeto.
Digamos que a Nabisco esteja investigando a exeqüibilidade de
lançar um novo biscoito de gengibre e limão. O pessoal central do pro
jeto representa as áreas de desenvolvimento de produto, manufatura,
marketing, vendas e finanças. Outras vinte pessoas têm interesse no
projeto: gerentes, pessoal do campo, das finanças, equipes trabalhando
em idéias relacionadas e assim por diante. Sempre que um membro do
projeto quer se comunicar com os outros membros da equipe central,
ou com o grupo maior dos interessados, ele o faz pelo Journey.
Quando entra no projeto gengibre-limão, o gerente de produto
pode examinar todas as informações relacionadas com ele clicando
sobre o botão apropriado. Pode ver análises financeiras e pesquisas de
mercado; pode ver as atualizações com uma lista cronológica, até o
último minuto, de todos os fatos importantes passados, presentes e
futuros. Pode ver atividades correntes: o biscoito está entrando em sua
primeira rodada de testes com grupos de foco hoje; o setor financeiro
será completado nesta sexta-feira; o de P&D está testando um recheio
com mais limão. Um fórum de discussão eletrônica pode incluir um
debate sobre tópicos quentes do momento, como "estratégia de propa
ganda", "quanto mais de limão?" e "conteúdo de gordura". Todos os
outros documentos de apoio do projeto também estão armazenados.
Além disso, seria fácil adicionar outro comando para invocar um soft
ware de colaboração do projeto com todas as características para aces
sar gráficos de Gantt ou outras exibições visuais de quais tarefas
dependem de outras, ou análises detalhadas da duração do projeto e
da atribuição de recursos.
Recentemente, durante o desenvolvimento de um produto, a
equipe de manufatura relatou um problema: o produto desenvolvera
uma textura indesejável durante os testes de fomo. Em vez de realizar
um diálogo limitado, tradicional, entre eles ("tentem ajustar a tempe
ratura do forno"), a área de manufatura introduziu o problema no
fórum para discussão. O Journey notificou imediatamente toda a equi
pe do projeto por e-mail marcado como "urgente". A área de P&D
envolveu-se e ofereceu uma solução: adicionar um novo ingrediente
para alterar a textura. Outro membro da equipe lembrou a todos que
a adição de um novo ingrediente iria acarretar alterações na embala
gem. O setor de embalagem entrou na discussão e fez a mudança. No
final, o problema foi resolvido em poucos dias, ao contrário das sema
nas ou meses que poderia levar o velho processo seqüencial para achar
a solução.
ORIENTAÇÕES FIRMES PARA PROSSEGUIR OU PARAR
Além de servir de repositório para documentos do projeto e
informações relativas às suas atividades, o Journey incorpora as regras
que orientam os esforços de desenvolvimento de novos produtos da
Nabisco: como a companhia define o sucesso financeiro, que tipos de
tarefas e volumes as padarias da empresa têm condições de enfrentar,
que nota um produto tem de obter nos testes com consumidores, quais
devem ser os custos de fabricação. O Journey avalia se é preciso com
prar equipamento novo e se esse equipamento pode ser reutilizado
para outros produtos. O aplicativo tem a inteligência para monitorar
a obediência de um projeto às regras, fazê-lo avançar de estágio em
estágio, avisar a todos sobre o próximo passo e fazer com que alguém
revise imediatamente o produto se ele não obtiver nota de aprovação
em algum ponto crítico. Se o biscoito de gengibre e limão não conse-
guir a nota mínima no teste do consumidor, o Joumey notifica o pes,
soal do projeto para que se faça uma revisão imediata. Quando a nova
revisão é posta no sistema, ele avisa as pessoas que precisam lê,la para
que possam decidir se o projeto deve avançar para o próximo estágio.
Antes do Joumey, uma equipe entusiasmada poderia encontrar
uma maneira de deixar de lado as notas ruins do teste de consumo ou
fazer ouvidos moucos para as advertências da padaria de que seria
muito complicado fabricar o produto. Hoje, o aplicativo proporciona
barreiras firmes, quantitativas, que todas as equipes precisam vencer
antes de dar o passo seguinte. Há exceções. A Nabisco pode dar luz
verde, por exemplo, a um projeto que terá um volume total de vendas
baixo mas será forte em algumas regiões.
Uma vez feito o projeto, o Joumey serve de arquivo central, man,
tendo toda a sua documentação na memória da empresa. Se no futu,
ro alguém tiver a idéia de fazer um biscoito de limão, basta entrar no
cérebro da empresa para descobrir toda a documentação de tentativas
anteriores, organizada por tópicos.
No primeiro ano e meio de funcionamento do sistema, os orça,
mentes da Nabisco para experiências diminuíram em um terço. A
empresa conseguiu eliminar projetos marginais antes que entrassem
na fase de experiência e se concentrou num número menor de produ,
tos com perspectivas melhores. Eileen Murphy, diretora sênior de
desenvolvimento de novos produtos, define: "Qualquer bom progra,
ma de produtos novos deveria ser uma competição darwiniana em que
os projetos competem por recursos internos escassos. Alguns vivem e
evoluem, outros morrem, superados por projetos mais fortes. O Jour,
ney mudou as regras da competição: em vez de ser baseadas parcial,
mente em fatos e parcialmente na capacidade de persuasão do líder da
equipe, passaram a ser baseadas essencialmente em fatos- os mesmos
tipos de fatos para todos os projetos".
UMA BOLA DE CRISTAL INESPERADA
Um benefício inesperado do Joumey é que a Nabisco tem agora
as informações de que precisa para criar uma "visão completa de port,
fólio" de novos projetos de desenvolvimento. Os diretores podem ver
com rapidez e facilidade o que têm na fila e determinar se a empresa
tem o mix certo de produtos para curto e longo prazos. Reunir ou
atualizar um plano agregado de dezoito meses em andamento costu
mava ser uma tarefa imensa, que exigia que alguém checasse com
todas as equipes de projetos, rastreasse números e juntasse todas as
informações manualmente. O Joumey faz isso automaticamente, ge
rando um relatório pela Web que estabelece os marcos do projeto
numa linha de tempo. Além dessa visão geral, os gerentes podem
obter informações específicas aprofundando-se nos projetos.
Com o Joumey, a Nabisco conseguiu identificar brechas nas
linhas de produtos dois ou três anos antes, em tempo de acelerar pro
jetos ou ter novas idéias para preencher o vazio e manter o portfólio
de produtos equilibrado. Sua capacidade de oferecer uma visão exten
siva dos planos de produtos foi uma descoberta inesperada e feliz. "As
brechas entre produtos causam um impacto direto em nossas receitas",
explica Eileen Murphy. "Com o Joumey, podemos agir com antece
dência para nos posicionarmos bem a fim de capitalizar sobre as
potenciais mudanças do gosto dos consumidores."
Agora, quando a Nabisco faz as três perguntas-chave de qualquer
nova idéia de produto- o consumidor quer isso? podemos fazer isso?
podemos fazer com lucro?-, o Journey ajuda a empresa a ter certeza
de que as respostas são "sim" antes de ir em frente.
INVISTA EM SEU MAIOR ATIVO
Além de perceber os benefícios financeiros e gerenciais do Jour
ney, a Nabisco viu aumentar o moral de seus empregados. Um funcio
nário pode passar muito tempo apenas tentando descobrir o que está
acontecendo e cuidando que outras pessoas também sejam avisadas.
Andar a esmo é uma das maiores frustrações de um emprego. Usando
um aplicativo como o Joumey, os membros de uma equipe podem
descobrir o que está acontecendo com uns poucos cliques de mouse.
Podem saber os problemas e dar sugestões que não se perderão. Podem
ver como todas as peças de um projeto se encaixam. Todos, não
somente o líder do projeto, podem ver o quadro inteiro. Esses benefí�
cios são difíceis de medir, mas ajudam muito na motivação dos fun�
cionários.
Para recrutar e conservar pessoas inteligentes, você precisa faci� litar a colaboração delas com outras pessoas inteligentes. Isso compõe
um local de trabalho estimulante e cheio de energia. Uma cultura
colaborativa, reforçada pelo fluxo de informação, torna possível que
as pessoas inteligentes de toda a empresa fiquem em contato umas
com as outras. Quando você consegue que uma porção de gente com
QI alto trabalhe em harmonia, o nível de energia vai lá em cima. A
estimulação mútua traz novas idéias, e empregados menos experientes
são puxados para um nível mais alto. A empresa como um todo traba�
lha com mais inteligência.
Contudo, a administração do conhecimento não funcionará,
exceto se for um objetivo que informe todos os processos e planos de uma equipe, e exceto se os funcionários forem recompensados por
compartilhar informações. No final de cada compromisso de consul�
toria, exigimos que os consultores da Microsoft enviem as soluções
tecnológicas a uma localização central na Web, chamada InSite, para
o benefício dos outros funcionários técnicos, e pregamos o uso do
lnSite para reduzir o tempo de preparação e o risco nas consultorias.
Na avaliação de desempenho, os gerentes de produtos recebem notas
pela rapidez e pela qualidade das respostas de suas equipes às pergun�
tas do campo, e o pessoal de vendas recebe nota pela maneira como
mantém informações atualizadas em nossos sistemas de rastreamento
de clientes. Na Coca�Cola, a administração do conhecimento é leva�
da em consideração no desempenho da função, e os gerentes seniores que avaliam planos de marketing também examinam os recursos cola�
borativos, como o lnform, que entraram no projeto. A Nabisco faz
avaliações de desempenho de "360 graus", nas quais os empregados
são criticados por todos em volta deles. Se alguém não está comparti�
lhando informações ou não está se baseando em informações de ou�
tros, esse fato aparece na avaliação.
Exercite sua engenhosidade para recompensar as pessoas que
fazem um investimento de informação na empresa. A Texas lnstru�
ments concede o prêmio Não�Foi�lnventado�Aqui�Mas�Eu�O�Fiz�
Mesmo,Assim para estimular o compartilhamento de informações. Algumas empresas usam incentivos como uma noite na cidade, vale, presente numa loja de departamentos, ou micros de mão para estimu, lar as pessoas de vendas a acrescentar dados úteis aos sistemas de ras, treamento de clientes. Nós demos camisetas pólo InSite para as primeiras centenas de autores contribuintes que ajudassem a prover o site com conteúdo técnico de qualidade e prêmios financeiros para as dez melhores contribuições - atribuídos pelos empregados, que podem dar notas para a utilidade delas com um botão de voto eletrô, nico no site da Web. A Nabisco tem o programa Compartilhamento de Sucesso, que recompensa o compartilhamento de informações todos os meses, e um prêmio anual do presidente para realizações de equipe. Os vencedores ganham reconhecimento e dinheiro. O amplo reconhecimento e até um modesto prêmio monetário podem ajudar muito a criar um espírito de compartilhamento em qualquer empresa.
O maior incentivo para nosso pessoal de vendas manter nosso banco de dados atualizado talvez seja o conhecimento de que os dire, tores, inclusive eu, examinam periodicamente as informações sobre clientes fornecidas pela força de vendas e que as avaliações de orça, mento se baseiam nessas informações. O pessoal de vendas sabe que suas informações estão sendo usadas. Eles não consideram perda de tempo a manutenção do banco de dados, mas um modo de ajudar nos, sos negócios a progredir.
Pense na administração de conhecimento como um investimen, to em capital intelectual que, em última instância, levará a um QI
empresarial mais alto - uma capacidade melhorada de sua empresa obter os melhores pensamentos e ações coletivos. A idéia de capital intelectual é mais do que um conceito de administração. É o valor intrínseco da propriedade intelectual de sua empresa e do conheci, mento que seu pessoal tem. A gestão apropriada desse capital aumen, ta seu QI empresarial e pode ter um impacto importante sobre a apre, dação de sua firma. Os analistas financeiros estão olhando cada vez mais para além dos ativos físicos de uma empresa e de sua presença atual no mercado, e examinando como ela administra sua proprieda, de intelectual e seus recursos intelectuais. Esses analistas estão apos, tando que empresas com capital intelectual bem administrado serão
líderes de mercado nos próximos anos, independentemente de onde
estejam hoje, e as estão avaliando conforme esse critério.
TECNOLOGIA APLICADA ÀS NECESSIDADES DO CONHECIMENTO
Qualquer aplicativo sofisticado de administração de conhecimen�
to implicará vários componentes. Os sistemas dos exemplos deste
capítulo usam combinações diferentes de tecnologia de análise numé�
rica (bancos de dados), documentos de informação sobre produtos ou
marketing (arquivos) e software de redirecionamento formal e checa�
gem de tarefas (e�mails e aplicativos de fluxo de trabalho, workflow),
e a maioria inclui capacidades de pesquisa ad hoc {tecnologia da Web).
Quando os projetos aqui citados começaram, o mundo dos bancos de
dados estava separado do mundo do e�mail, que estava separado do
mundo da Web. Cada um desses projetos baseou�se na tecnologia mais
fundamental para suas necessidades e fez um bom trabalho de integra�
ção das outras tecnologias.
No futuro, não será necessário pensar em qual componente
começar. A tecnologia de software está reunindo a riqueza dos bancos
de dados, documentos e aplicativos de fluxo de trabalho para tomar
as soluções muito mais fáceis de montar. Por enquanto, assegure�se de
que a solução que você cria ou compra tem suporte para padrões de PC
e Internet, para que ela possa facilmente conectar�se e funcionar com
outras tecnologias, à medida que suas necessidades evoluem. Certifi�
que�se, por exemplo, de que os dados numéricos e não�numéricos pos�
sam ser acessados juntos. Com muita freqüência, dados objetivos, tais
como os de vendas mensais, estão num formato rígido, e você não
consegue obter simultaneamente os números e os dados subjetivos
como transcrições de grupos de foco ou o post�mortem de projetos. Se
você não consegue juntar as informações, desenvolvem�se canais de
comunicação separados, e é preciso mais energia para rastrear os dife�
rentes tipos de dados.
O compartilhamento mundial de informações que a Coca�Cola
pratica, ou o fluxo coerente de desenvolvimento de produtos da
Nabisco simplesmente não poderiam ocorrer sem o fluxo de informa�
Eu DIGO COMPUTADOR, O COMPUTADOR DIZ BATATA
Qualquer solução de administração de conhecimento deveria incluir a capacidade de os
usuários pesquisarem facilmente as informações, seja por dados numéricos específicos, por
todos os documentos e arquivos relacionados com um projeto ou tópico específico, ou por uma
ampla variedade de informações da World Wide Web.
Hoje, há demasiadas maneiras de pesquisar, e nenhuma é suficientemente eficaz. A maio
ria dos métodos de pesquisa na Web localiza apenas documentos que estão no formato Web.
Os usuários têm de usar diversas ferramentas de pesquisa se a informação que procuram esti
ver em processador de texto, planilha eletrônica, banco de dados ou arquivos de e-mail.
As pesquisas na Internet geralmente produzem resultados de mais ou de menos. Primei
ro, você obtém milhares de respostas. Então repete a pesquisa com um pouco mais de precisão
e recebe quase nada. Se quiser saber algo sobre o chip de computador mais rápido existente,
pode acabar com informações sobre o serviço de entrega rápida de batata chips.
A Microsoft e outros fornecedores de sistemas estão trabalhando numa tecnologia que irá
catalogar o material mediante uma variedade de mecanismos de armazenagem - Web,
arquivo, banco de dados e e-mail- para que uma única pesquisa ofereça uma probabilida
de muito maior de que você encontre rapidamente o que procura. A Microsoft também está
apoiando o padrão industrial chamado XML (eXtended Mark-up Language), uma versão atua
lizad.a do padrão HTML (HyperText Mark-up Language) da Internet.
A linguagem HTML diz ao PC como distribuir o conteúdo numa página da Web para exibição
e impressão; a XML faz isso e também mostra a natureza do conteúdo. O novo padrão oferece
um modo de indexar dados para recuperação e para outros tipos de manipulação. Por exem
plo, pode rotular "Bill Gates" como um nome de cliente e "One Microsoft Way" como endere
ço comercial. Outros aplicativos podem agir sobre os metadados (dados que descrevem outros
dados), por exemplo, copiando as informações sobre o cliente em campos apropriados de um
registro que precisa ser atualizado em outro aplicativo.
A XML resolve ambos os problemas, de pesquisar informações em diferentes mecanismos
de armazenamento e integrar aplicativos em sistemas distribuídos. A flexibilidade da XML cria
o risco de que as pessoas encontrem incompatibilidades ao descrever dados de modo diferen
te. "Bill Gates" é formalmente um "nome" ou um "cliente"? Esse perigo de definições incom
patíveis é a causa de estarmos trabalhando com os maiores fornecedores de soluções em ati
vidades como varejo, finanças e saúde para conseguir um acordo entre todos os setores sobre
definições de classificação.
Quando o software puder entender melhor a linguagem natural, teremos outra maneira
de aperfeiçoar a pesquisa. Um software experimental que entende perguntas em linguagem
natural, analisando frases usuais em padrões significativos, já pode dar dois terços a menos de
respostas que os mecanismos de busca atuais, com uma probabilidade maior de acerto ...
Avanços contínuos significam que, no futuro, falaremos ou digitaremos questões no com
putador e ele, entendendo o contexto, dará a resposta mais provável encontrada em todos os
diferentes mecanismos de armazenamento. Se você pesquisar na Web sobre a velocidade dos
chips, o resultado será sobre computadores, não batatas.
ção digital. A Coca-Cola queria fazer uma mudança fundamental nos
negócios e em sua cultura, de uma empresa que tinha uma visão glo
bal, mas era dirigida localmente, para uma corporação que tem visão
global e é dirigida globalmente. O uso de e-mails e outras ferramentas
digitais de colaboração integra as pessoas com mais rapidez na organi
zação e fez com que todos os profissionais do conhecimento da empre
sa tivessem consciência de que têm um público global. O fato de ser
"dirigida globalmente" não significa que um gerente em Atlanta tome
todas as decisões por um gerente em Nairóbi, Quênia. Significa que o
gerente de Nairóbi tem o mesmo acesso às informações que o gerente
na sede americana, e que as mesmas ferramentas de análise e comuni
cação o tomam parte de uma unidade mundialmente integrada. As
mentalidades feudais estão dando lugar a uma consciência do contex
to global. O processo de gerenciamento de marca decolou realmente
quando as ferramentas digitais saíram dos gabinetes dos executivos e
caíram nas mãos de equipes mundiais de marketing. A tecnologia deu
poder às equipes locais na Coca-Cola, mas não de forma a criar
incompatibilidades e incoerências dentro da empresa. E a informação
digital permitiu que a empresa mudasse os planejamentos e relatórios
de trimestrais para contínuos.
"Administração do conhecimento" é um termo elegante para uma
idéia simples. Você está administrando dados, documentos e esforços
das pessoas. Seu alvo deve ser melhorar o modo como as pessoas traba
lham juntas, compartilham idéias, às vezes brigam, e aproveitam uns as
idéias dos outros, e depois agem em harmonia com um propósito
comum. O papel do diretor executivo na elevação do QI empresarial de
uma empresa é criar uma atmosfera que promova o compartilhamento
do conhecimento e a colaboração, priorizar as áreas em que isso é mais
valioso, proporcionar as ferramentas digitais que tomam esse compar
tilhamento possível e recompensar as pessoas por sua contribuição para
um fluxo pleno de informação.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• Promova o compartilhamento do conhecimento mediante políticas, recompensas e projetos específicos que criem uma cultura de compartilhamento do conhecimento.
• As equipes devem ter a capacidade de agir com a mesma uni
dade de propósito e o mesmo foco que um indivíduo bem motivado.
• Cada projeto novo deve basear-se diretamente no aprendizado de qualquer projeto semelhante empreendido em qualquer lugar do mundo.
• O treinamento deve ser posto à disposição do empregado tanto em sua escrivaninha como em sala de aula. Todos os recursos de treinamento devem estar online, inclusive sistemas que forneçam feedback sobre o treinamento.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você tem um repositório digital onde preserva e aumenta o conhecimento acumulado de sua organização?
• Seus sistemas digitais permitem que os dados numéricos e nãonuméricos sejam acessados juntos?
• Os empregados, parceiros e fornecedores podem ter acesso ao conhecimento empresarial apropriado mediante comandos simples?
• Seus sistemas de informação garantem que ocorram avaliações pertinentes à medida que avança o desenvolvimento dos produtos?
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GRANDES VITÓRIAS SIGNIFICAM GRANDES RISCOS
Se você acha que estamos apostando a empresa, espero
que continuemos a fazer isso. E tenho certeza de que
faremos.
T. Wilson, diretor executivo da Boeing, 1972-88
Para ser um líder de mercado, você precisa ter o que o escritor e
consultor Jim Collins chama de "Grandes Objetivos Audaciosos e
Cabeludos". Não pode ficar olhando apenas para o estado passado ou atual do mercado. Tem de olhar também para onde ele provavelmente irá e para onde talvez possa ir sob certas circunstâncias, e depois
pilotar sua empresa baseado nas suas melhores previsões. Para ganhar
muito, você precisa, às vezes, assumir grandes riscos. Grandes apostas significam grandes fracassos, além de sucessos.
Contei alguns dos fracassos da Microsoft no capítulo 11 e expliquei como as lições aprendidas nos ajudaram a mudar nossos produtos e estratégias. Hoje, com a perspectiva adquirida, é fácil acreditar que o sucesso atual da Microsoft estava predeterminado. Contudo, na época
em que fizemos nossas grandes apostas - inclusive a fundação da primeira empresa de software para microcomputadores -, a maioria das
pessoas nos viu com escárnio. Muitos líderes do setor hesitaram em mudar para tecnologias novas com medo de acabar com o sucesso de suas tecnologias existentes. Eles aprenderam uma lição dura. Se você
desiste de assumir riscos cedo, desiste do mercado mais tarde. Mas, se
apostar muito, basta que apenas alguns dos riscos dêem certo para
garantir seu futuro.
Entre os audaciosos objetivos atuais da Microsoft estão fazer o
desempenho do PC superar o de todos os sistemas existentes, desen
volver computadores que "vejam, ouçam e aprendam" e criar softwa
re para dar poder aos novos dispositivos de uso pessoal. Essas iniciati
vas são a resposta da Microsoft à convergência digital, na qual to
dos os aparelhos usarão tecnologia digital e precisarão funcionar uns
em harmonia com os outros. Tenham ou não êxito essas iniciativas,
uma coisa está clara: precisamos assumir riscos a fim de ter um futuro
duradouro.
Assumir riscos é um fato natural num setor industrial emergente.
A indústria da informática está num nível de desenvolvimento equi
valente ao da automobilística na década de 10 e ao da aviação na de
30. Essas indústrias passaram por mudanças técnicas e empresariais
radicais, e freqüentemente caóticas, antes de atingir a maturidade; o mesmo fenômeno está acontecendo com a indústria de computadores.
A expressão "indústria madura" implica menos assunção de riscos, mas
indústrias bem desenvolvidas, que se aproximam da paridade na maio
ria das áreas. Assumir o risco de que a tecnologia da infonnação possa
mudar as regras é a melhor maneira de criar inovações para produtos e
mercados. Um diferenciador competitivo fundamental será o modo
como as empresas utilizam o estilo de trabalho Web.
APOSTANDO A EMPRESA A CADA VINTE ANOS
Um dos maiores complexos industriais do mundo, a Boeing tem uma tradição de apostar no lançamento de produtos de aviação ino
vadores a cada duas décadas. Nos anos 30, apostou em um novo bom
bardeiro que se tomou o B-1 7, famoso na Segunda Guerra Mundial.
Nos anos 50, apostou na construção do primeiro avião comercial de
passageiros inteiramente a jato dos Estados Unidos, o 707, e em 1968,
fez o primeiro jumbo, o 747, sem encomendas suficientes que garan
tissem o investimento. Se algum desses projetos fracassasse, a Boeing
teria provavelmente falido.
Nos anos 90, a aposta da empresa foi no 777, avião de passagei
ros de nova geração. Primeiro avião a ser projetado inteiramente por
meios digitais, o 777 foi também o primeiro jato Boeing a usar total�
mente a tecnologia fly�by�wire, em que computadores dirigem os sis� temas de controle, eliminando os pesados cabos usados pelos sistemas
mecânicos. E foi o primeiro Boeing construído com grandes fornece�
dores internacionais, necessitando de colaboração digital - tanta
que a empresa precisou de um cabo de fibra óptica que atravessasse o Pacífico até o Japão para dar conta do tráfego eletrônico. Esse proble� ma de conhecimento de larga escala exigiu muito pioneirismo para tomá� lo um enorme risco - com um potencial igualmente enorme
de recompensa.
Entre os objetivos essenciais do projeto estava reduzir os erros e as alterações em 50%. A equipe do 777 conseguiu isso. O modelo digi� tal identificou mais de 1 O mil pontos de interferência, onde as peças não se encaixavam adequadamente e os projetistas puderam resolver os problemas antes do início da produção. Sem um design digital,
essas interferências não seriam descobertas até que o avião estivesse
PROJETO AUTOMATIZADO EM VEZ DE DESPERDfCIO AUTOMATIZADO
Dois fatos convenceram Phil Condit de que a Boeing precisava se tornar digital. Ambos
aconteceram quando Condit, atual diretor executivo da empresa, estava gerenciando o proje
to do 757, na metade dos anos 80. O primeiro foi um pedido de capital para uma máquina
automatizada de milhões de dólares para fazer shims [calços], peças finas de metal introduzi
das entre as peças para garantir um encaixe bem ajustado. A máquina poderia fabricar rapida
mente montes desses calços. Condit rejeitou o pedido para o que chamou de "desperdício
automatizado': Não faria mais sentido, especulou, se a Boeing pudesse projetar aviões que não
precisassem de calços?
O segundo fato ocorreu mais ou menos na mesma época. A empresa já estava usando
design digital em projetos pequenos. Em um deles, um regulador numérico estava arqueando
tubos hidráulicos de titânio para que ficassem com determinadas formas baseadas num
design digital. Os primeiros tiveram de ser refeitos porque não encaixavam no modelo em
tamanho natural. Porém, poucos dias depois, alguém trouxe uma correção do modelo para
Condit. Feita a correção, os tubos projetados pelo computador se encaixaram perfeitamente.
Eles estavam certos; o modelo é que estava errado. Quando viu que peças digitalmente proje
tadas serviam para verificar a acuidade de modelos físicos, em vez do oposto, Condit percebeu
que era necessária uma nova abordagem.
sendo fabricado. Perto do final do projeto do 7 4 7, a Boeing estava gas,
tando 5 milhões de dólares por dia em engenharia, principalmente em
alterações. A empresa não teve esses custos com o 777. Quando o
novo avião foi construído, ferramentas de alinhamento a laser desco,
briram que uma asa estava perfeitamente alinhada e a outra estava
fora de alinhamento por apenas dois milésimos de polegada, e que, ao
longo dos 63 metros da aeronave, a fuselagem estava desalinhada
entre três e oito milésimos de polegada. Essa perfeição quase total de
alinhamento se traduz em melhor desempenho aerodinâmico, mais
eficácia de combustível e menos trabalho a refazer durante o processo
de montagem.
O fluxo de informação digital mudou a relação de colaboração da
Boeing com os fornecedores japoneses que faziam seções da fuselagem
e outros componentes. Sem ferramentas digitais, ela tinha de criar
todos os projetos em Seatde e mandar cópias para o Japão. A empre,
sa só ficava sabendo dos problemas depois que as peças estavam feitas
e entregues. Para o 777, a Boeing fez o design conceitual e mandou
esses desenhos por via eletrônica para o Japão, onde os engenheiros
locais puderam então fazer o design detalhado. Os japoneses podiam
checar rapidamente com seu pessoal de manufatura as dificuldades da
fabricação da peça e alertar imediatamente a Boeing sobre quaisquer
problemas. A colaboração eletrônica redefiniu os papéis dos parceiros
e dinamizou o processo para todos os envolvidos.
Mas embora o uso de processos digitais no design do 777 tenha
funcionado bem, a fase de projeto representa somente 20% do traba,
lho que entra na produção de uma complexa aeronave moderna. O
uso da informação digital na Boeing estava apenas começando. O pró,
ximo passo foi atacar os outros 80% - processos de produção que
vinham dos dias do B, 1 7. Esse sistema de produção compreendia pelo
menos mil sistemas de informática feitos sob medida e interligados -
alguns datavam de 1959- usando "todas as linguagens conhecidas de
computador", segundo diretores da empresa. As ineficiências do siste,
ma permitiam que peças erradas fossem fabricadas e, o que é pior, que
peças certas não fossem feitas.
Em 1997,98, quando explodiu a demanda pelo 737, o avião
mais popular da Boeing, o sistema de produção engarrafou. Para
complicar as coisas, a Boeing, numa feroz guerra de preços com a sua
rival Airbus no setor comercial, estava fazendo a reengenharia de
seus processos de produção fundamentais, ao mesmo tempo em que
tentava manter baixos os custos de produção. Os clientes da aviação
tomam decisões puramente econômicas. Eles conhecem os custos de
manutenção e combustível da frota existente, e os fabricantes de
aeronaves têm de lhes oferecer um avião que baixará seus custos. Se
você o fizer, substituirá os aviões velhos; se não, ninguém comprará
seu produto.
O desafio da Boeing - criar aviões melhores ao mesmo tempo
em que mantinha seus preços de produção competitivos - só podia
ser vencido com novos processos e novas maneiras de usar a tecnolo
gia da informação, com a adoção do estilo de trabalho Web do come
ço ao fim.
O projeto de um avião novo é uma enorme tarefa de integração.
Para começar, cada aeronave é estruturalmente complexa. Acrescen
tam-se os sistemas de propulsão, ar condicionado, sistemas elétricos,
sistemas hidráulicos, aviônica e outros. O maior debate é territorial:
quais sistemas vão passar pelos muitos espaços restritos. As ferramen
tas digitais permitem aos engenheiros da Boeing ver coisas tão "sim
ples" como erros de localização de cabos elétricos e hidráulicos e coi
sas tão complexas como o conjunto do design da nova estação
espacial internacional, que só será fisicamente montada no espaço.
As ferramentas digitais tomam possível resolver problemas multidi
mensionais, multivariáveis, tais como determinar o impacto estrutu
ral do calor ou frio extremos, reunindo uma variedade de especialis
tas que entendem de seu pedaço, mas não necessariamente do dos
outros. O trabalho a fazer continua complexo. Não se trata de sim
plesmente apertar um botão e conseguir grandes projetos de aerona
ves. As ferramentas digitais possibilitam que os engenheiros identifi
quem conflitos e comecem as discussões a partir da formulação das
questões corretas.
Um novo processo digital também irá orientar toda a cadeia de
produção da Boeing, da obtenção de matérias-primas, engenharia das
peças, definição de aeronave e feitura das peças ao controle de confi-
guração e montagem. O novo sistema, que 25 mil funcionários já
estão usando, proporciona uma única fonte de dados sobre os produ�
tos, em vez de treze sistemas independentes. A meta é que todos os
100 mil funcionários da produção o empreguem.
O que torna muito especiais os esforços da Boeing é o grau em
que ela planeja integrar dados digitais de ponta a ponta, incluindo a
integração com seus parceiros e a escala absoluta dos processos inte�
lectuais e industriais que ela está digitalizando. A empresa já opera o
maior sistema mundial de encomenda de peças baseado na Web e está
usando ferramentas digitais para organizar equipes virtuais, como é o
caso de sua colaboração com a Lockheed Martin em relação ao novo
caça F�22. Tudo considerado, a Boeing acredita que seus esforços cor�
tarão de 30% a 40% dos custos de produção.
A rede de PCs está no centro do plano da Boeing para o fluxo de
informações em toda a empresa. Quando o 777 foi projetado com o
aplicativo de dcsign conhecido como CATIA, oito mainframes na área
de Puget Sound, no estado de Washington, e vários outros no Japão,
Canadá e outros lugares dos Estados Unidos deram suporte para 10
mil estações de trabalho especializadas, em uso pelos projetistas e
engenheiros de produção para definir c fabricar o avião. Uma tecno�
logia que será implementada em futuro próximo vai permitir o acesso,
via PC, aos dados situados em qualquer lugar. Até mesmo os clientes
poderão acessar alguns dados, obtendo um co personalizado de todas
as peças e sistemas do avião que compraram.
O diretor executivo Condit oferece um conselho às outras indús�
trias que se defrontam com a questão de se tornar digitais: se é para ser
digital, vá até o fim. Se você tentar manter o velho sistema em papel
junto com um novo sistema digital, terá muito esforço e custo não
produtivo, as pessoas não vão se comprometer de fato e todos vão sim�
plesmente voltar a usar os velhos sistemas. Parte do "vamos em fren�
te" é um ato de fé e parte, confiança nas pessoas que criaram o siste�
ma novo, mas "você tem de tomar a decisão dura de tirar as muletas
de todo mundo".
O uso de informações digitais na Boeing escende-se não apenas ao projeto
e fabricação de aviões, mas também à instalação de sistemas nas
aeronaves. Numa fábrica, óculos especiais para captar realidade virtual mostram aos
operários de que forma cabos hidráulicos e elétricos devem ser dispostos ao longo
do corpo do avião. A Boeing está apostando que sistemas digitais de ponta a ponta
terminarão por cortar de 30% a 40% dos custos de construção dos aviões,
economia necessária para que a empresa tenha sucesso no mercado ferozmente
competitivo dos aviões comerciais.
ACELERAÇÃO NA PESQUISA DA CURA DO CÃNCER
Ao mesmo tempo em que dá vida nova a indústrias existentes, a
informação digital também está ajudando a criar novas indústrias. Um
bom exemplo se verifica no campo da pesquisa genética, de alto risco,
em que as companhias têm de gastar imensos recursos, durante anos,
sem nenhuma garantia de sucesso. Num campo de conhecimento
puro como a pesquisa genética, o fluxo de informação digital pode
dobrar a velocidade de pesquisa e melhorar o potencial de êxito. A
pesquisa genética está centrada no ONA, uma molécula complexa que
costuma ser descrita como a base da vida. Os genes no ONA controlam
todos os processos vitais na célula, tais como a assimilação de nutrien�
tes e a respiração celular, ou a construção das estruturas físicas da célu�
la. Mediante um processo chamado de "codificação", os genes orien�
tam o tipo e a quantidade de proteínas criadas; são as proteínas que
realizam os processos químicos na célula. Porém, se o ONA é danifica�
do ou alterado, pode gerar instruções defeituosas, produzindo a quan�
tidade errada ou formas alteradas de várias proteínas e causando dese�
quilíbrio nas reações químicas dentro da célula. A célula sofre e o
organismo como um todo fica doente ou morre.
A pesquisa genética, tal como a ciência em geral, progride por
meio de uma série de conexões inesperadas. Quanto mais informações
os cientistas têm sobre o trabalho de seus colegas, maior a probabili� ·
dade de preencher os vazios do conhecimento e ligar os pontos entre
dados aparentemente desconexos. Os cientistas estavam entre os pri�
meiros grupos a usar ativamente a Internet para compartilhar infor�
mações, há mais de duas décadas. E os geneticistas de hoje estão fazen�
do um uso especial das propriedades excepcionais de colaboração da
Internet.
A intensidade dessa colaboração digital é espantosa. Os cientis�
tas estão constantemente trocando idéias e criticando uns o pensa�
mento dos outros via e�mail. A Internet permite�lhes encontrar tra�
balhos científicos relevantes, que estão sendo produzidos com rapidez.
Eles podem ficar em dia com o que os concorrentes estão fazendo e
onde estão as últimas novidades. Quando a ICOS, uma empresa de bio�
tecnologia de cujo conselho participo, publicou uma nova pesquisa
genética na Internet, ela imediatamente atraiu o interesse de um pes�
quisador que estuda degradação dos ossos e de outro que estuda a
capacidade das mulheres levarem a bom termo a gestação. Sempre
que vou à ICOS, os cientistas estão conversando sobre sua colaboração
com um colega de Nova York, outro de St. Louis e um terceiro da In� glaterra.
Dentro de uma empresa de biotecnologia, as ferramentas de cola� boração melhoram o intercâmbio de informações entre o pesquisador do DNA, o sintetizador de ONA e o químico, que precisam trabalhar juntos para descobrir novos genes e compostos que reajam com os pro� dutos dos genes para criar drogas úteis. Os geneticistas bons no isola� mento de novos genes ou na identificação de genes mutantes não são, em geral, as mesmas pessoas especializadas em descobrir as funções dos genes. Ambas as especialidades são necessárias para desenvolver me� dicamentos, e as ferramentas digitais ajudam em ambas. Elas auxiliam os cientistas na fase de pesquisa e os químicos, na de análise. Estes podem comparar graficamente a estrutura química de possíveis drogas com compostos químicos conhecidos, a fim de presumir o comporta� mento químico provável da nova descoberta. Um composto com es� trutura semelhante à de outro com efeitos tóxicos c�nhecidos, por exemplo, seria imediatamente eliminado da pesquisa.
Uma das conexões mais interessantes ocorreu quando a ICOS des� cobriu que o excesso de atividade de um gene chamado Atr pode desempenhar um papel importante em muitos tipos de câncer. A ICOS
estava tentando achar uma maneira de tornar as células do tumor mais suscetíveis aos raios X, para que estes se tornassem mais eficazes no tratamento do câncer. Os raios X danificam as células ao romper o DNA. As proteínas codificadas pelo Atr fazem parte do mecanismo da célula de perceber quando o DNA é danificado e assim começar o con� serto. Se a ICOS conseguisse inibir o Atr em tumores, poderia diminuir a velocidade do mecanismo de conserto e tornar os tumores mais sus� cetíveis à destruição pelos raios X.
Quando a empresa começou esse projeto, sabia�se relativamente pouco sobre o mecanismo de recomposição do DNA nas células huma� nas. Mas conhecia�se o gene que fazia com que as células do levedo tivessem problemas para restaurar o DNA danificado por radiações. A ICOS e seu colaborador no Reino Unido usaram um padrão sofisticado de pesquisa e análise de um dos bancos de dados na Internet para des� cobrir o gene humano equivalente, Atr, no cromossomo 3 dos 23 cro� mossomos humanos.
Enquanto isso, o Instituto Vollum, do Centro de Ciências da Saúde do Oregon, em Portland, tinha descoberto um fragmento de cromossomo humano que continha muitos genes. Esse fragmento evi� tava que as células originais, indiferenciadas do corpo, conhecidas como "células�mães", se desenvolvessem e se transformassem em célu� las musculares. Os cientistas identificaram a localização do gene res� ponsável no cromossomo 3 e foram à Internet, onde encontraram os dados da pesquisa da ICOS. As duas organizações trabalharam então juntas, descobrindo que o Atr era, de fato, o gene que fazia com que as células continuassem a proliferar como indifcrenciadas, em vez de se tomarem células especializadas do corpo, como as de músculos ou nervos. As duas equipes visitaram um site da Internet que tinha um banco de dados sobre tumores e descobriram que um excesso de cópias de Atr é encontrado no câncer de seio e de próstata e no carcinoma pulmonar de pequenas células. A conclusão: uma superprodução de Atr pode causar ou estimular muitos tipos de câncer.
A Internet mediou essa atuação recíproca de uma forma que nenhum outro meio poderia fazer. Sem a Web, os pesquisadores do DNA talvez levassem anos para se comunicar, se é que isso acontece� ria. No passado, as conexões eram uma questão de sorte. A Internet cria uma "lousa" mundial na qual os cientistas podem trabalhar jun� tos. A ICOS estava tentando encontrar o gene "porteiro" que faz uma célula com DNA rompido se restaurar antes de se reproduzir. Ao cola� borar com o Instituto Vollum, os pesquisadores tiveram um inespe� rado insight: inibir o Atr poderia fazer mais do que simplesmente enfraquecer tumores - poderia revertê�los de tumores em células comuns.
É muito cedo para saber se o trabalho sobre o Atr levará a um agente anticancerígeno importante. A ICOS fez o gene Atr e purifi� cou�o, mas agora a empresa tem de encontrar um inibidor eficaz do Atr, que seria o agente anticancerígeno. É como ter o pé da Cindere� la e tentar achar em 100 mil pares o sapatinho que lhe servirá.
0 SUCESSO OU O FRACASSO DE UMA
EMPRESA DE BIOTECNOLOGIA
Saber quais projetos não se deve empreender pode representar o sucesso ou o fracasso de uma empresa de biotecnologia. A informação digital ajuda a eliminar os custos enormes de pesquisas desnecessárias e melhorar a tomada de decisões nos estágios iniciais - um efeito importante, pois cada passo sucessivo em P&D e produção tende a ser mais caro que o anterior. Os sistemas digitais permitem que a empresa de biotecnologia jogue os dados com mais freqüência, e mais apostas equivalem a uma chance maior de fazer descobertas médicas. Com uma troca melhor de informações entre os cientistas sobre coisas tais como a toxicidade inerente de compostos, a freqüência de acertos a cada rolar dos dados também aumentará. As empresas de biotecnologia precisam aperfeiçoar a qualidade dos candidatos a produto em cada trilho, e se um deles quebrar, é preciso tirá-lo do caminho o mais rápido possível para que outro candidato passe. As ferramentas de informação podem reduzir enormemente o número de partidas em falso e melhorar a eficácia da filtragem, aumentando o número de candidatos prováveis a medicamento nos trilhos.
Alvos potenciais para drogas genéticas
1993 1998 2003
Taxas de síntese e testes
50 000/
1993 1998
Ferramentais digitais estão garantindo um avanço exponencial na busca da cura do
câncer, identificando e individualizando genes que causam a maior parte dos tumores.
Em apenas dez anos, ent.Te 1993 e 2003, pesquisadores que se valem de ferramentas
digitais terão identificado a maioria dos 100 mil a 150 mil genes humanos, se não todos.
As ferramentas digitais também ajudam os cientistas a descobrir compostos que reagem
quimicamente com genes especificas e a testar aqueles que combatem a toxicidade,
encurtando rapidamente a busca de eficazes agentes de combate ao câncer. Um grande
laboratório farmacêutico, que testava 50 mil compostos por ano em 1993 e mais de 50
mil por mês em 1998, espera atingir os 50 mil por dia em 2003.
À medida que mais e mais cientistas usam o e-mail e a Internet,
as fronteiras entre pesquisa e desenvolvimento e aplicações comer
ciais estão desaparecendo. As ferramentas eletrônicas ajudam a geren
ciar ensaios clínicos, acelerar pesquisas de patentes e automatizam boa
parte do processo de documentação exigido pela FDA. As empresas
estão começando a mandar requerimentos digitais à FDA. Em dois
casos, elas simplesmente apresentaram uma estação de trabalho física
para que as autoridades da FDA pudessem examinar os dados e verifi
car os relatórios - um certo exagero, talvez, mas melhor que pilhas
de papel. Os requerimentos digitais em disquetes, CDs ou fita digital
ainda são facultativos, mas irão provavelmente substituir os pedidos
em papel até 2003. Uma extranet instalada pela empresa farmacêuti
ca para uso de seus pesquisadores e dos fiscais da FDA, aproveitando e
mail, videoconferência e discussões online, melhoraria tremendamen
te a interatividade e a velocidade das inspeções. As informações disponíveis na Internet, junto com ferramentas
baratas, permitem que firmas pequenas de biotecnologia possam com
petir com mais chances com empresas muito maiores. Elas nem pode
riam existir sem a tecnologia barata dos computadores. Ao mesmo
tempo, o fluxo digital de informação possibilita que as empresas gran
des disponham de seus recursos intelectuais mundiais. Assim, a empre
sa pequena pode jogar como as grandes, e a grande pode mover-se com
a mesma agilidade das pequenas.
Tecnologia da informação na ciência significa obter o máximo
dos cérebros de cientistas talentosos. No passado, eles, mais do que
outros profissionais do conhecimento, passavam a maior parte de seu
tempo coletando dados, e somente uma pequena parte, analisando-os.
Agora que ferramentas melhores permitem que os pesquisadores apli
quem a maior parte de sua inteligência aos problemas difíceis, em .vez de à coleta e verificação de dados, podemos imaginar que teremos
muito mais progressos. Como demonstra a caça ao Atr, o estilo de tra
balho Web também tomou possíveis novas linhas de pesquisa. As
comparações entre seqüências de DNA seriam impossíveis no papel,
mas no computador a análise de dados fica muito simples.
Graças à natureza das pessoas que contratam e à natureza de seu
trabalho, as empresas de biotecnologia são grandes exemplos da apli-
cação do estilo de trabalho Web. Por serem novas, muitas delas já
puderam partir do zero com ferramentas digitais. Se perguntarmos aos
seus empregados o que é singular em seu estilo de trabalho, eles sacu,
dirão os ombros e dirão que não estão fazendo nada especial, apenas
usando PCs, LANs e a Internet. Para eles, as ferramentas eletrônicas
fazem parte do cotidiano.
As ferramentas digitais e a capacidade dos cientistas de aprovei,
tar o trabalho dos outros por meio da colaboração pela Internet serão
um fator importante no controle ou cura de algumas das moléstias
mais terríveis que ainda afetam as pessoas em todo o mundo.
UMA BASE COMUM NO TRABALHO INTELECTUAL
À primeira vista, indústrias aeronáuticas parecem ter pouco em
comum com empresas de biotecnologia. Porém, no nível básico, ambas
possuem processos físicos complicados - fabricar aeronaves e filtrar e
produzir fisicamente produtos químicos - que exigem o uso de infor,
mação digital para dinamizar as operações empresariais. Ambas as in,
dústrias enfrentam exames intensos de agências reguladoras preocupa,
das com a segurança a curto e longo prazo. Os fabricantes de aviões e
os grandes laboratórios usam o comércio eletrônico para criar relações
próximas com fornecedores e parceiros em lugares muito dispersos.
E na era digital, quando o trabalho de informação está no cen,
tro de quase todos os negócios, há muitas semelhanças em um nível
mais profundo. O âmago de ambos os negócios é intelectual. Para a
Boeing, o desafio intelectual está em coisas como projetar uma asa
que tenha o máximo de força ascensional e o mínimo de resistência,
e que tenha custo barato de fabricação. A empresa está criando enor,
mes máquinas sofisticadas contendo centenas de milhares de peças
que precisam unir,se e trabalhar juntas impecavelmente. Para uma
empresa de biotecnologia, o desafio intelectual está na criação de
combinações para atingir uma desordem altamente específica, geral,
mente genética, sem causar danos colaterais. A empresa está criando
partes químicas extremamente pequenas que devem se combinar com
precisão com as centenas de milhares de outras partes químicas ativas
que compõem o mecanismo biológico do corpo humano. As tarefas
intelectuais exigem a colaboração de gente de toda a empresa, de par,
ceiros e de outras pessoas de fora da organização. A administração do
conhecimento é de fundamental importância.
Tendo em vista a natureza dessas atividades, as empresas envol,
vidas precisam assumir grandes riscos. Uma única aeronave bem,suce,
di da pode garantir anos e anos do futuro de uma empresa - o 7 4 7
celebrou seu trigésimo aniversário em 1998. Um único medicamento
de sucesso pode gerar lucros enormes para um laboratório e financiar
muitos de seus esforços de pesquisa. Os riscos são igualmente enormes.
A Boeing gastou 1 bilhão de dólares no 747, sem garantia de lucrati,
vidade. Uma empresa de biotecnologia pode gastar facilmente entre
250 milhões e 350 milhões de dólares antes de ter um produto pron,
to para o mercado.
Em muitos setores industriais, o uso adequado de informação
digital talvez seja a única maneira de uma empresa se diferenciar da
concorrência. Nas empresas de alta tecnologia, a informação digital é
a única maneira de abrir novos caminhos. Para definir e resolver pro,
blemas de conhecimento que não foram enfrentados antes, as grandes
vitórias exigem grandes riscos - e um sistema nervoso digital para
maximizar as chances de êxito. De uma perspectiva mais ampla, o
modo como essas empresas integram as ferramentas digitais é um
excelente gabarito para o modo como todas as empresas, grandes e
pequenas, usarão o estilo de trabalho Web a fim de gerenciar seu tra,
balho no futuro. Essas empresas estão trocando tempo - e risco -
por informação.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• Para ganhar muito, você precisa, às vezes, assumir grandes riscos.
• O risco apoiado pelo fluxo de informação digital talvez seja a
melhor maneira de criar novidades em produtos e mercados.
• Na manufatura, você troca estoque por informação. Nos seto,
res que envolvem propriedade intelectual, você troca risco por
informação.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você está se tornando completamente digital, ou apenas em
parte? Você pode conectar digitalmente seus sistemas de admi
nistração do conhecimento, operações empresariais e comér
cio para criar um ambiente digital uniforme?
• Seu sistema digital permite que você leve o teste de produtos para a parte do mundo mais apropriada, ao mesmo tempo em
que mantém controle e inspeção adequados?
IV
PONHA INSIGHT NAS OPERAÇÕES EMPRESARIAIS
16
DESENVOLVA PROCESSOS QUE ATRIBUAM PODER
O homem simplesmente não foi feito para qua/tJuer siste
ma mecânico.
Thomas Peters e Robert Waterman Jr., In Search of
Excellence
As empresas possuem o equivalente dos processos vegetativos,
aqueles processos humanos básicos, como a respiração, que nos
mantêm vivos. Um dos processos "vegetativos" de uma empresa é a
função que define sua razão de ser - seu processo de fabricação, por
exemplo. Essa função tem de ser tão eficiente e confiável quanto os
batimentos do coração. Um segundo tipo de processo vegetativo nos
negócios é o administrativo: receber pagamentos e pagar contas e salá
rios, por exemplo. Os processos administrativos são tão essenciais para
uma empresa quanto a respiração. Se os processos operacionais bási
cos de seu negócio falharem, você vai à falência.
Tendo em vista que os processos operacionais são tão importan
tes - e tão caros -, a maioria das grandes empresas começou a investir pesadamente, há vários anos, em sua automação. Mas com demasiada freqüência esses processos foram automatizados em separado,
independentemente dos outros processos da empresa. A eficiência
total teria de ficar abaixo do nível ótimo. Até há pouco, por exemplo,
na fabricação de algumas peças de aviões, somente 10% do metal ori
ginal acabava realmente numa aeronave. O processo de manufatura
fora otimizado em tantos estágios separados ao longo do caminho, em
vez de no conjunto, que havia uma enorme quantidade de desperdí
cio projetado.
Refiro-me a operações empresariais tais como sistemas financei
ros e administrativos em outros capítulos. Aqui, quero me concentrar
nos processos de produção. Se uma empresa quiser ser competitiva
hoje em dia, é necessário mas não suficiente que tenha um processo
automatizado de produção. Um bom sistema nervoso digital pode
ajudá-lo a transformar seus empregados de linha de montagem em
profissionais do conhecimento, e seus processos de produção centrais
em vantagem competitiva.
Em primeiro lugar, você precisa usar a tecnologia da informação
para compreender melhor o funcionamento interno do próprio pro
cesso a fim de torná-lo mais eficiente e mais sensível às mudanças de
circunstâncias. A Entergy Corporation, de Nova Orleans, por exem
plo, aumentou o tempo em funcionamento e a lucratividade de suas
usinas nucleares e de combustível fóssil com um novo sistema gráfico
de controle de processo que possibilita aos seus operadores afinar
melhor a eficácia e analisar as tendências de desempenho em tempo
real. Eles podem realmente espiar dentro dos sistemas de geração para
entender com precisão como o mecanismo está funcionando e deter
minar se um pequeno reparo ou um ajuste feito hoje pode economizar
um conserto caro e uma paralisação demorada mais adiante. Um sis
tema de programação inteligente que utiliza PCs faz com que os itens
de maior prioridade sejam consertados primeiro. O sistema de contro
le de processo mostra de fato aos operadores o custo da eficiência
reduzida - se a temperatura da caldeira está dez graus abaixo do que
deveria para uma produção ótima, por exemplo. Ao anexar um núme
ro em dólares aos·parâmetros operacionais, a Entergy está transfor
mando seus operadores em pessoas de negócios, dando-lhes as infor
mações de que precisam para fazer suas unidades funcionarem com
eficiência e muito mais responsabilidade para tomar decisões. E uma
vez que os custos de produção das usinas da Entergy estão disponíveis
eletronicamente, minuto a minuto, a empresa pode aumentar seus
lucros mudando a produção constantemente para aquelas unidades
que estão produzindo a energia mais eficiente do ponto de vista dos
custos.
Depois, você precisa ser capaz de extrair dados de seu processo de
produção para informar seus outros sistemas empresariais. A Stepan
Company, que produz tensoativos, os agentes usados na maioria dos
produtos de limpeza, desenvolveu um sistema de controle de proces
sos que triplicou sua produção e economizou milhões de dólares gra
ças ao uso mais eficiente de seu equipamento. Mas os ganhos extraor
dinários em eficiência não são tão valiosos para a Stepan quanto a
flexibilidade de seu sistema de controle de processo para atender
mudanças nos pedidos de seus clientes e a base que ele oferece para a
integração com os outros sistemas da empresa. A Stepan utilizou sua
infra-estrutura de PCs para montar todos os "ganchos" necessários a
fim de permitir que a administração incorpore dados de produção a
outros processos, tais como o planejamento de recursos para a manu
fatura e pedidos para estoque.
No futuro, todas as instalações da Stepan terão software comum
de pedido, estoque e programação, e os gerentes da sede de Northfield,
Illinois, poderão ter uma visão de conjunto de toda a capacidade de
produção das onze fábricas da empresa. Quando um cliente solicitar
uma mudança, a Stepan poderá fazê-la de uma vez em todas as suas
fábricas e efetuar entregas simultâneas do produto para o cliente no
mundo inteiro. Além disso, tudo, de clipes de papel a enxofre, será
pedido automaticamente - o enxofre e outros ingredientes essen
ciais, de acordo com a mudança nos níveis dos tanques. Os vendedo
res acessarão o banco de dados de compras para planejar melhor as
entregas. Os clientes terão acesso, via Web, à disponibilidade dos pro
dutos e à possibilidade de fazer pedidos. Por sua vez, as informações
sobre pedidos estarão conectadas em tempo real ao sistema de estoque
da Stepan, para garantir a disponibilidade de componentes químicos
suficientes nos locais certos para atender as encomendas.
Por fim, é da maior importância que você passe os dados de seu
processo de produção a seus trabalhadores de linha, para que possam
melhorar a qualidade do próprio produto. Se você proporcionar a tec
nologia certa para ajudar os trabalhadores da produção a fazer análi
ses oportunas, eles transformarão os dados em informação acionável
que o ajudará a aperfeiçoar projetos e reduzir defeitos. O desenvolvi
mento de um sistema nervoso digital possibilita-lhe atribuir poder ao
maior número possível de empregados. O fluxo de informação é a chave.
CENTENAS DE PEQUENAS EMPRESAS NA FÁBRICA
A General Motors lançou a Satum Corporation em 1985 para criar não apenas uma nova marca de carro, mas uma nova maneira de fazer automóveis e atribuir poder aos trabalhadores. O objetivo era ter uma firma em que direção e operários trabalhariam juntos para atin, gir objetivos comuns e todos se preocupariam tanto com a qualidade que não haveria necessidade de um departamento separado para garanti,la. O sonho produziu resultados. A Satum ganhou o prêmio J. D. Power de qualidade e satisfação dos clientes durante oito anos consecutivos, e está atraindo um séquito de donos de carro.
Os empregados da Satum são chamados de membros de equipe. Toda a força de trabalho de 8500 pessoas pertence a uma equipe e usa um distintiv'? com um nome que a identifica. A atitude geral é: "Faço parte de uma operação maior. 'Nós' é mais importante do que 'eu'". As equipes são unidades firmes e autônomas. Algumas não têm mais que quatro membros, outras, até sessenta, mas a maioria é composta por doze ou quinze pessoas. Cada equipe tem uma função específica, tal como montar motores ou portas, e cada membro da equipe é treina, do para fazer aproximadamente trinta tarefas diferentes naquela área, para que não fique cansado de fazer sempre a mesma coisa. As equipes contratam seus membros e têm autoridade para despedir alguém que se atrase sempre ou faça um trabalho ruim. Com 20% de sua remune, ração amarrada à qualidade, à satisfação dos clientes e às vendas, a equipe funciona um pouco como um pequena firma independente.
Observe que nada do que eu disse até agora sobre a Satum envol, ve tecnologia. Se você não acredita que cada trabalhador tem o po, tencial de contribuir para o sucesso de sua empresa, nem toda a tec, nologia do mundo lhe atribuirá poder. Mas, uma vez que você assuma que cada empregado deve ser um profissional do conhecimento, a tec, nologia ajudará cada um deles a pôr todas as suas capacidades para tra, balhar a favor da empresa.
COMO SE LIVRAR DAQUELA "COISA ANTIGA"
Tal como muitas fábricas, a Saturn tem um sistema de Aquisição
de Dados e Controle Fiscalizador (SCADA) para orientar seu comple
xo de manufatura e montagem de 1,9 bilhão de dólares e 372 mil metros quadrados de espaço fabril em quase mil hectares de terreno.
O sistema SCADA, baseado no aplicativo de controle e monitoramen
to de fábrica CIMplicity, do Fanuc da GE, monitora mais de 120 mil
pontos de dados diferentes, de uma variedade de sensores, motores,
transformadores e interruptores de eletricidade. Cada dispositivo é
checado pelo menos uma vez por segundo.
Quando a fábrica da Saturn foi montada, o CIMplicity rodava em
mais de cem minicomputadores VAX/VMS, com dados entrando de
controladores lógicos programáveis (PLCs). Os trabalhadores não gos
tavam dos misteriosos códigos do sistema e dos terminais de caracte
res. Se quisessem registrar um painel de porta arranhado, por exem
plo, tinham de digitar algo como "EPSV 1006" e entrar com códigos
especiais correspondentes àquele determinado problema de qualidade. Os trabalhadores resolviam o defeito, mas não necessariamente regis
travam a solução, e a Saturn estava perdendo dados históricos importantes sobre garantia de qualidade.
No começo dos anos 90, a empresa saltou para os PCs e o ainda
recente sistema operacional Windows NT. Isso significou trabalhar com o Fanuc da GE a fim de mudar o CIMplicity para o novo sistema,
bem como instruir a Microsoft sobre o que um sistema operacional
precisava fazer num ambiente complexo de manufatura. Naqueles pri
meiros dias, nossos engenheiros de desenvolvimento passaram muitas
noites ao telefone com os engenheiros da Saturn.
Hoje, o sistema de manufatura da Saturn tem dezenove servido
res PC na Produção e três numa plataforma de testes, mais cerca de setenta minicomputadores VAX antigos. O software da Saturn inclui o CIMplicity, uma variedade de aplicativos e ferramentas de desenvolvi
mento de servidor PC, e sistemas operacionais de PC que rodam em
cerca de 3500 micros e quinhentos laptops. Até mesmo os sensores
PLC estão sendo substituídos por PCs.
Um expedidor pode ver todas as operações físicas da fábrica
numa única tela, ou voltar sua atenção para o nível de qualquer sen
sor. Se um interruptor falha na coluna C, condutor 500 do nível do
mezanino, por exemplo, o expedidor pode detectar a falha imediata
mente e mandar um eletricista consertá-la. Todos os 120 mil pontos
de dados são analisados a cada seis segundos e entregues a expedido
res em formato gráfico.
As PESSOAS FAZEM A DIFERENÇA
Uma mudança tão simples quanto dar a todos os empregados
computadores gráficos fáceis de usar produziu enormes efeitos na
Saturn. Qualquer pessoa da divisão pode entrar na seção de manufa
tura da intranet da empresa e ver uma lista detalhada dos, digamos,
dez maiores problemas de qualidade que ocorreram nos testes finais
dinâmicos de veículos nas últimas duas horas. Por meio de uma inter
face de Web, o trabalhador pode recuperar dados de um banco de
dados, carregá-los automaticamente numa planilha eletrônica e usar a
tabela dinâmica para analisá-los por peça e tipo de problema: arrema
tes, painéis de porta, transmissão, pintura, solda, montagem, instala
ção etc.
Ao analisar dados históricos com essas ferramentas - sem ter de
gastar tempo e dinheiro contratando um programador para fazer um
relatório especial -, um trabalhador da equipe de motor conseguiu
detectar uma solda defeituosa e economizou para a Saturn 1,5 milhão
de dólares por mês em custos de consertos.
De três a seis módulos internos de computador controlam tudo
na Saturn, dos freios aos air-bags. Um engenheiro examina os testes
de diagnóstico desses módulos pela intranet da empresa. Recentemen
te, foi possível detectar, menos de duas horas depois da primeira ocor
rência, um determinado tipo de falha no módulo de controle do siste
ma de câmbio. A Saturn entrou em contato com o fornecedor, que
reprogramou rapidamente os módulos e devolveu-os sem interromper
a produção.
A Saturn faz também uma auditoria de qualidade pura de seus
veículos tirando cerca de uma dezena de carros da linha de montagem
por dia. O sistema carrega, num micro de mão com Windows CE, um
esquema tridimensional específico da marca e do modelo do carro.
Usando esse esquema como guia, os inspetores examinam o carro e
observam todas as irregularidades e falhas. Se há um problema com o
pára-lama dianteiro esquerdo, por exemplo, eles clicam na tela do PC
para ter uma visão ampliada daquela peça. Um menu permite que
anotem o problema.
Depois de cada auditoria, os inspetores ligam seus micros de mão
na rede para sincronizar automaticamente os arquivos com o banco
de dados original. Esses engenheiros e outros trabalhadores analisam os
dados do dia e os comparam com resultados históricos diários e sema
nais. Uma peça que costuma ser arranhada durante a montagem pode
indicar um problema de trabalho da equipe ou um problema inerente
à peça que a torna difícil de instalar. Essas auditorias de qualidade per
mitiram que os inspetores trabalhassem com a manufatura para resol
ver o encaixe e acabamento da porta da tampa de combustível de um
determinado modelo e o mau ajuste da luz do teto de outro.
Todos esses dados de garantia de qualidade, sejam das inspeções
do fim da linha de montagem, sejam das auditorias de qualidade, são
remetidos à Engenharia de Produtos pelos sistemas de informação em
PC da Manufatura. Todos, dos gerentes de fábrica aos operários da
linha de montagem e engenheiros de projeto, têm acesso aos dados,
de tal forma que as equipes possam trabalhar juntas para melhorar a
"montabilidade", ou seja, a facilidade e a propriedade com que as
peças se ajustam. A expertise dos operários combina-se com a dos
engenheiros para chegar a um projeto melhor. Os trabalhadores da
Saturn estão qualificados para falar porque têm acesso inteligente às
informações.
UMA REDEFINIÇÃO DO PAPEL DOS OPERÁRIOS DE LINHA
As três empresas de que falamos neste capítulo demonstram o
valor do fluxo aperfeiçoado de informação mesmo em fábricas que já
estavam automatizadas. É essencial pôr ferramentas de diagnóstico de
alta qualidade nas mãos das pessoas que fazem o trabalho e montar sis-
temas de produção em torno do fluxo de informação. Idealmente, as
ferramentas integram todos os passos da produção, não os tratando
apenas como uma série de tarefas isoladas. Michael Hammer gosta de
dizer que o "tarefeiro" é o último vestígio da velha era industrial.
Numa empresa moderna, cada trabalhador tem de se envolver em
todos os passos do processo. Um conhecido meu tinha um tio que pas,
sou 25 anos numa indústria automotiva em Flint, Michigan, aplican,
do faixas de cromo e outros arremates em automóveis. Era um bom
emprego nos anos imediatamente posteriores à Segunda Guerra Mun,
dial, mas seguia o método clássico da era industrial: quebrar o proces,
so em tarefas pequenas, separadas, e designar cada uma delas para uma
pessoa que a fazia sem parar, "da melhor forma". Compare essa visão
com a maneira como os operários da Saturn trabalham hoje.
Na nova organização, o trabalhador não é mais um dente da
engrenagem, mas uma parte inteligente do processo total. Os soldado,
res de alguns trabalhos com aço têm de saber agora álgebra e geome,
tria para calcular ângulos de solda a partir de desenhos gerados por
computador. As empresas de tratamento de água treinam operários de
linha de montagem em medidas de produção e matemática compu,
tadorizadas. As novas copiadoras digitais requerem que os técnicos
tenham uma compreensão de computadores e da Internet, e não ape,
nas habilidade com uma chave de fenda.
Os seres humanos continuam sendo essenciais nos processos ope,
racionais que não podem parar de se aperfeiçoar, e têm de se adaptar
constantemente às mudanças. Uma linha de produção flexível preci,
sa de gente - pessoas bem informadas, com poder. À medida que
consolidamos as tarefas em processos, damos mais responsabilidade
aos trabalhadores. Os computadores eliminarão alguns empregos, mas
vão tirar o tédio e o cansaço de muitos outros.
Fazer com que enfrentem processos inteiros possibilitará que as
pessoas tenham um trabalho mais interessante e desafiador. O traba,
lho (tarefa) unidimensional será eliminado, automatizado ou integra,
do num processo maior. Esse trabalho repetitivo é exatamente o que
computadores, robôs e outras máquinas fazem melhor e para o qual os
trabalhadores humanos estão mal aparelhados, e que desprezam quase
por unanimidade. Gerenciar um processo em vez de executar tarefas
toma alguém um profissional do conhecimento. E é o bom fluxo de
informação digital que permite que os profissionais do conhecimento
desempenhem seus singulares papéis.
Da perspectiva corporativa, surge outro benefício dos bons siste,
mas de informação relacionados com o trabalhador. Somente infor,
mações atualizadas e precisas tomam possível ligar a remuneração
diretamente ao desempenho, à qualidade e à satisfação do cliente.
Você não tem de esperar até o fim do mês para ver como todos se saí,
ram e fazer então os ajustes. Não é necessário um departamento espe,
cial de "Pontos para Bônus" para avaliar o desempenho independen,
te de cada equipe. Você precisa obter informações sobre desempenho
diretamente de cada equipe todos os dias. Sem feedback eletrônico, a
conexão entre remuneração e desempenho - uma prática que cada
vez mais empresas querem instituir- não funciona bem.
Ao criar um bom fluxo de informação, a Satum está se preparan,
do também para a "personalização de massa", que combina a eficiên,
cia da produção em grande volume com a capacidade de fazer exata,
mente o modelo que o cliente quer. Mais do que a maioria dos
fabricantes de carros, a Satum já faz vários carros sob medida. Pode,
se imaginar o dia em que o cliente, no showroom do revendedor ou
em casa, utilize um PC para encomendar pela Internet exatamente o
carro e os opcionais que ele quer, e recebê, lo dentro de poucos dias. O
"feito sob encomenda", que se tomou cada vez mais popular na indús,
tria de microcomputadores, está fadado a se tomar uma parte impor,
tante de outras indústrias de manufatura, de carros a roupas e móveis.
As linhas de fabricação, no entanto, têm de ser inteligentes para
cuidar de muitos trabalhos personalizados em máquinas complexas.
Uma vez que a linha de montagem não tem marcha à ré, o chassi e a
carroceria do carro têm de estar sintonizados com o motor e o sistema
de câmbio certos. Se aparecer um problema - por exemplo, se a tinta
púrpura de um pedido especial não ficar perfeita em um dos painéis -,
você precisará do tipo de sistema de programação dinâmico que a
Satum usa para manter as coisas andando. Seu sistema pesquisa em
todas as peças da linha, encontra o primeiro conjunto de painéis que
se ajusta à encomenda e redistribui esses painéis para o carro púrpura.
O carro para o qual se destinavam os painéis originais é reprograma,
do para mais atrás na linha, onde os painéis na cor exigida por ele
(digamos, branco) estão estocados. Um problema com um trabalho
sob medida segura a linha de montagem da Satum por apenas quinze ou vinte minutos, não pelas horas que seriam necessárias se a empre,
sa não tivesse seu software de programação dinâmica.
O aplicativo de programação dinâmica é uma grande tacada não
somente porque resolveu um problema importante, mas também por,
que serviu de base para aplicativos semelhantes em outras áreas da fábrica. Com uma única infra,estrutura, ferramentas e software co, muns, o grupo de TI da Satum não tem de desenvolver sistemas de
informes a partir do zero para dar aos operários certos dados. Em vez
disso, o grupo reúne componentes padronizados que deixam os traba,
lhadores extrair por si mesmos a informação certa. Cada novo aplica, tivo pode ser montado em menos tempo e por menos dinheiro. Eis
por que, nos últimos cinco anos, os projetos de TI da Satum cresceram quatro vezes, enquanto o pessoal e o orçamento do setor aumentaram
apenas a metade disso.
O que a Satum fez será senso comum no futuro, mas a maior
parte do mundo industrial ainda não trabalha dessa forma. Até recen,
temente, os custos do hardware e dos sistemas para essas possibilida,
des em manufatura eram proibitivos. As interfaces eram misteriosas demais. Era impossível coletar dados sobre defeitos e analisá,los rapi,
damente. Aparelhos pequenos e portáteis tomarão a coleta de dados
ainda mais fácil. Tal como a Satum, a Boeing converteu seu processo
de anotação de problemas baseado em papel num formulário digital
para micros de mão, diminuindo o tempo de solução das questões de
qualidade durante a fabricação de aeronaves. Outras empresas estão
usando micros de mão para substituir relatórios de estoque em papel,
cortando pela metade o tempo da coleta de dados, melhorando a acui,
dade e permitindo que os relatórios sejam postos na intranet em pou,
cas horas, em vez de na semana geralmente necessária para consolidar relatórios em papel. As redes sem fio farão com que esses aparelhos possam ir praticamente a qualquer lugar e mandem de volta as infor, mações ainda mais cedo.
Os diretores da Satum foram os primeiros de uma grande com,
panhia industrial a vir até nós no começo dos anos 90 e dizer que
queriam projetar todos os seus processos empresariais em tomo de
ferramentas de PC, do chão da fábrica para cima. Nossa reação foi
"uau". Eles vieram a nós graças à percepção do rumo para onde está
vamos indo, não devido ao que já tínhamos em nosso catálogo de produtos na época. O hardware de PC cresceu em potência, e o mes
mo aconteceu com nosso sistema mais avançado e nosso software
para micro de mão. A Saturo nos proporcionou uma grande quanti
dade de informações sobre os requisitos de sistemas de software in
dustriais. As peças se juntaram como resultado de uma forte relação
entre duas empresas, e entre tecnologia e processos de manufatura
modernos.
A maioria das empresas está disposta a dar ferramentas de infor
mação para seus muito bem pagos profissionais de colarinho branco,
que fazem trabalho de informação para ganhar a vida. A Entergy, a
Stepan e a Saturo estão provando que montar sistemas em tomo do
fluxo de informação e dar ferramentas de informação para os operários
também pode proporcionar um valor enorme. A Entergy está revisan
do metodicamente seus processos empresariais essenciais, e levando as
informações e a tomada de decisões para o nível operacional. A Ste
pan usa a informação para gerenciar suas fábricas como um todo a fim
de se adaptar à mudança de necessidades dos clientes. A Saturo usa a
tecnologia para combinar a expertise de seus operários com a de seus
engenheiros de projeto, para ligar a remuneração diretamente ao
desempenho e para estabelecer o palco para a personalização de massa
num cenário de linha de montagem. As três empresas estão aplican
do técnicas de administração de conhecimento às operações empresa
riais para analisar produtividade, qualidade e taxas de erro a fim de
aperfeiçoar os processos centrais. As ferramentas digitais trazem mais
inteligência para suas operações empresariais.
Dê a seus trabalhadores empregos mais sofisticados junto com
melhores ferramentas e descobrirá que eles se tomarão mais sensíveis
e porão mais inteligência em seu trabalho. Na era digital, você preci
sa transformar em profissionais do conhecimento todos os empregados
possíveis.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• Quanto mais operários entenderem o funcionamento interno
dos sistemas de produção, com mais inteligência estes poderão
funcionar.
• Dados em tempo real nos sistemas de produção permitem-lhe
programar a manutenção antes que algo quebre.
• Ligar a remuneração à melhoria de qualidade só funcionará
com feedback em tempo real dos problemas de qualidade.
• Os operários de tarefa desaparecerão. Suas funções serão auto
matizadas ou combinadas em tarefas maiores, que exijam tra
balho de conhecimento.
• Veja como os dispositivos portáteis e as redes sem fio podem
levar seus sistemas de informação para a fábrica, o depósito e
outras áreas.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Os operários de linha podem ter acesso em tempo real aos
dados para poderem melhorar a qualidade do produto?
• Você pode integrar seus sistemas de manufatura com outros
sistemas de sua empresa para, por exemplo, extrair dados dos
processos de produção a fim de realizar controle de estoque ou
coordenar produção com vendas?
17
A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO FACILITA A REENGENHARIA
Não vejo a tecnologia da inf(JT'TTl(lfão como um sistema sufi
ciente em si mesmo. Considero-a uma grande facilitadora.
E, o que é uúvez mais importante, ela é um motivo para se
perguntar constantemente: por quê, por quê, por quê?
Paul O'Neill, presidente e diretor executivo
da Alcoa
Desde que Michael Hammer e }ames Champy apresentaram o conceito de reengenharia, em 1994, empresas do mundo inteiro
vêm reexaminando seus processos. Elas estão tentando tirar a complexidade organizacional e as ineficiências internas da maneira de fornecer valor aos clientes. Quando li o livro de Hammer e Champy, A
reengenharia da empresa, três de suas idéias realmente se destacaram para mim. A primeira é que você precisa se distanciar periodicamente para olhar com rigor seus processos. Eles resolvem os problemas certos? Podem ser simplificados? A segunda é que, se você dividir um trabalho em muitas partes pequenas e envolver muita gente, ninguém pode ver o processo inteiro, e o trabalho vai se embolar. A terceira, muito próxima da segunda, é que o excesso de passagens de mão em mão cria muitos pontos prováveis de falhas.1
Como acontece freqüentemente com um conceito novo, as idéias simples mas profundas de Hammer e Champy sobre o processo
( 1) Michael Hammer e )ames Campy, Reengineering the Corporation: a Manifest for Busi
ness Revolulion, edição revista (Nova York, HarperBusiness, 1997).
de reengenharia precipitaram um dilúvio de seminários, sessões de
treinamento, cursos universitários, artigos de revista e livros do tipo
"eu também" de vários especialistas. 2 No processo, muitas pessoas de
negócios usaram o termo "reengenharia" para justificar quase qualquer
mudança organizacional. Há poucos anos, uma grande empresa de
informática começou uma tentativa de "reengenharia" despedindo
quase todo o departamento de pessoal, não deixando ninguém para
racionalizar o resto do que era, na verdade, uma medida de downsi,
zing. Sem gente entendida em pessoal para orientar a mudança, a
empresa deu vários passos errados. Cancelou os contratos de free lan,
ces e os mandou embora antes que fizessem mais trabalhos, embora a
empresa já tivesse pago por seus serviços. E gente muito considerada e
recém,promovida foi despedida porque eram agora as pessoas menos
graduadas em seus novos cargos. É difícil considerar esse comporta,
mente um enxugamento racional, e com certeza não se tratava de
reengenharia. Certa vez, Michael Hammer disse em conversa que "às
vezes a reengenharia significa quase tudo, exceto reengenharia".
Embora algumas pessoas extrapolem a idéia ou a utilizem para masca,
rar as dispensas, a idéia de reexaminar seus processos de tempos em
tempos para tomá,los mais eficazes e eliminar as ineficiências é hoje mais importante do que nunca.
A criação de um processo novo é um projeto de grande impor,
tância. Você deve ter uma definição específica de sucesso, um início e
um fim específicos em termos de tempo e tarefas, marcos intermediá,
rios e orçamento. Os melhores projetos são aqueles em que as pessoas
têm uma idéia clara dos clientes. Isso vale também para os projetos de
processos. O cliente pode estar dentro ou fora da empresa, mas a idéia
é a mesma: como a pessoa vai usar o produto ou o processo que você
está desenvolvendo? Em que medida ele será melhor que o anterior?
Você precisa ter também uma compreensão em todos os níveis de
concessões (traàeoffs). Todo projeto tem t:raàeoffs. Nos projetos de
(2) Uma busca na Internet pela palavra "reengenharia", em outubro de 1998, levou a
189 940 documentos, que variavam de artigos sobre o problema do cálculo de data no ano
2000 a um seminário descrito como "o lado sério da diversão". O número de documentos era
bem maior do que o de outros importantes tópicos de negócios - sete vezes maior do que os
relacionados à administração do conhecimento, por exemplo.
software, a direção sempre quer que o produto seja rico em funções,
pequeno e feito da noite para o dia, com muito pouco dinheiro. Quer
isso tudo e, portanto, os tradeoffs têm de ser entendidos explicitamen�
te. Se você é bom em fazer um produto cheio de funções e precisa fazê�
lo maior, não quer que a direção venha lhe dizer para sacrificar algu� mas características a fim de mantê�lo pequeno. Se você comprime os
custos, não quer que a direção diga que deveria gastar o que fosse pre
ciso para incluir mais detalhes. O mesmo vale para um projeto de cria
ção de um processo digital.
Você precisa ser flexível diante dos requisitos que vão surgindo,
sem invalidar seus objetivos originais com mudanças assustadoras.
Precisa ter um processo de decisão bem definido para avaliar as mu
danças, inclusive uma provisão para reavaliar os objetivos originais de
seu projeto.
A RENOVAÇÃO DO PROCESSO DE ENTREGA DO PRODUTO
Há alguns anos, uma grande distribuição do Windows NT quase
foi suspensa no dia em que estava pronta para ser despachada. Não por
causa de um defeito de última hora ou de outro problema no desen
volvimento do produto, mas porque faltavam caixas. A arte do reci
piente pousara na mesa de alguém no dia em que essa pessoa saíra de
férias. E ali ficou até que a caixa deixou de aparecer na manufatura na
data marcada. Isso aconteceu dois dias antes do prazo de entrega, e a
caixa exigia normalmente dez dias de produção. Somente um esforço
diuturno de nosso pessoal de operações na fábrica produziu caixas sufi
cientes - com a tinta não-seca - para cumprir o prazo.
Depois desse incidente, o gerente do grupo responsável pelos
materiais de marketing reuniu todo mundo para analisar o que acon
tecera de errado. O grupo consistia em quase uma dezena de pessoas de
duas divisões internas e dois fornecedores externos. O gerente fez uma
pergunta- uma pergunta comum, que gosto de fazer na Microsoft:
"Por que tem tanta gente nesta sala?". Em qualquer reunião, quero
somente a presença dos que realmente decidem. Todos os outros deve
riam estar em outro lugar, resolvendo outros problemas. Se há mais de
três ou quatro pessoas na sala, pode ter certeza de que o grande núme,
ro de pessoas envolvidas é uma parte importante do problema.
Esse gerente desafiou o grupo a simplificar o processo e procurar
problemas de coordenação semelhantes nos outros produtos da divi,
são. "Procurem um padrão e resolvam,no para tudo", disse ele.
No curto prazo, o grupo estabeleceu o princípio da "confirmação
afirmativa", ou seja, que a passagem de tarefa não estava completa
enquanto a próxima pessoa na linha não dissesse "está comigo". Nin,
guém mais jogaria coisas em cima da mesa dos outros.
O grupo também reduziu o número de passagens de mão em mão
de cinco para três. Essa redução pode não parecer grande coisa, mas
qualquer coisa que possa eliminar manipulações reduz as chances de
erro e ajuda a garantir a qualidade. Em 1997, a DeU Compu ter inau,
gurou uma fábrica com a linha de produção redesenhada para cortar
pela metade o número de vezes em que um disco rígido era manipu,
lado. A empresa teve uma redução de 40% nas taxas de rejeição des,
ses componentes na manufatura e uma redução de 20% nas falhas
totais de PCs.
Na Microsoft, as pessoas de todas as divisões responsáveis por
entregar componentes à manufatura começaram a ter reuniões sobre
práticas melhores. O diretor de operações na Irlanda, onde temos
nossa fábrica européia, veio conversar pessoalmente sobre os proble,
mas que as práticas americanas tinham criado para sua organização. Ao
longo do tempo, identificamos vários problemas de processo na prepa,
ração de materiais para manufatura. Certa vez, por exemplo, tínhamos
usado fontes especiais nas caixas de nossos produtos, não percebendo
que aquelas fontes não estavam disponíveis em todo o mundo. Isso fez
com que vários de nossos produtos fossem lançados com atraso para a
alta estação de vendas da Austrália. Foi um golpe duro.
Os responsáveis por processos em todas as divisões reuniram,se
para definir um processo de produção global que aproveitaria as ferra,
mentas digitais para melhorar a coordenação. Criamos um aplicativo
para rastrear todos os componentes de produto, de caixas a rótulos,
artes,finais e código real do software. Com informações sobre todos
esses componentes na rede, os gerentes de produto e outros funcioná,
rios podem descobrir facilmente a situação de seus processos de mon,
tagem. Temos um único e bem definido processo eletrônico de produ
ção que, entre outras vantagens, garante que, quando aperfeiçoamos
qualquer passo desse processo, ele seja usado em toda a organização.
Nessa mesma época, começamos a terceirizar nossa manufatura.
Essa mudança significou que tínhamos de fornecer materiais comple
tos para a fabricação. O processo tinha de ser ainda mais claro, inde
pendente das pessoas. Um dos objetivos era: "A área de operações não
deve ser sempre o herói, o tempo todo". As ferramentas digitais que
melhoraram a coordenação interna possibilitaram então a coordena
ção da fase final do processo - a montagem efetiva do produto -
com um fabricante externo. Além do aplicativo que rastreava compo
nentes do produto internamente, desenvolvemos outra ferramenta
para os fornecedores a fim de determinar a situação de entrega dos
componentes. Os fornecedores, inclusive a fábrica terceirizada, tam
bém usam essa ferramenta para fazer o download de materiais digitais
e requisitar eletronicamente materiais não-digitais. Nesse caso, nossas
ferramentas digitais não só nos permitiram resolver o problema inter
no, como possibilitaram que uma empresa especializada em manufatu
ra assumisse um novo trabalho para nós.
Uma pergunta que surgiu foi por que, algum dia, nós chegamos a
fabricar nossos produtos? Antes de termos processos digitais, não tí
nhamos escolha. Hoje, nossas ferramentas de informação são suficien
temente sofisticadas para nos permitirem a terccirização da fabricação
e ainda termos confiança de que nossos produtos estão sendo feitos
conforme nossas especificações. Mantemos uma equipe central de
profissionais dentro da empresa e usamos a Web como modo principal
de coordenar o trabalho com os fornecedores externos.
Depois de cinco ou seis meses, essas equipes tinham não somen
te resolvido os processos que já tinham causado problemas, como tam
bém tinham descoberto e desmontado bombas-relógio em outros pro
cessos, antes que detonassem. As novas ferramentas ajudam a
identificar conflitos potenciais no processo e permitem que todos os
participantes trabalhem juntos para resolvê,los antes que tenhamos
colisões e omissões. Para uma empresa, qual o valor de problemas que
nunca ocorrem?
UM PROCESSO QUE ORGANIZA SUA SOLUÇÃO
A história do desenvolvimento de um aplicativo interno da Mi� crosoft chamado HeadTrax é um bom exemplo da simbiose entre ne� cessidades da empresa e tecnologia para facilitar processos novos, im� possíveis no mundo pré�digital. O HeadTrax é um aplicativo de fluxo de trabalho que processa as mudanças de pessoal. Uma mudança de pessoal pode significar uma contratação, uma promoção, uma transfe� rência ou uma mudança no departamento.
Nossos esforços com o HeadTrax mostram que, às vezes, é preci� so uma série de passos iterativos para entender o problema que você está tentando resolver e chegar ao processo e à tecnologia certos. A compreensão incompleta do objetivo é uma preocupação importante em todo projeto de tecnologia, e por isso é melhor, em geral, atacar processos pequenos e ir se baseando neles. Por melhor que seja seu plano, você descobrirá muitas vezes que não compreendeu tudo que deveria sobre as necessidades dos usuários. Se você passar dezoito meses preparando uma solução completa e perceber que ela não fun� ciona bem, ou que as necessidades da empresa mudaram durante esse tempo, então está numa situação bem triste. Uma abordagem melhor é usar as ferramentas de software que lhe permitem obter algo traba� lhando menos de seis meses e depois aperfeiçoá�lo à medida que rece� be feedback dos usuários.
A primeira versão de nosso aplicativo de fluxo de pessoal parecia ótima até que os formulários eletrônicos de aprovação começaram a cair nas caixas de correio eletrônico de nossos vice�presidentes. Alguns executivos adoram poder cuidar da maioria das alterações de pessoal online, mas outros não queriam verificar cada mudança, pre� ferindo ver apenas os formulários de aprovação para contratações ou transferências de alto nível. Os executivos de divisões grandes sim� plesmente não davam conta do volume. O velho sistema em papel tomava mais fácil delegar, então tivemos de acrescentar essa capaci� dade ao sistema digital. A segunda versão do aplicativo tinha funcio� nalidade completa, mas o fluxo do processo deixava algo a desejar. Às vezes, aprovações importantes eram delegadas a níveis mais baixos, e pequenas mudanças acabavam caindo ocasionalmente no colo eletrô�
nico de um vice�presidente. Trabalhando com a Andersen Consul�
ting, percebemos que tínhamos doze processos diferentes de aprova�
ção em quinze grupos principais. Reduzimos os doze para três, que
hoje constituem a versão 3.0 do HeadTrax. Hoje, os gerentes dão origem a todas as movimentações de em�
pregados online. Qualquer superior pode "empurrar de volta" um
pedido para que seja alterado e reenviado digitalmente. Ou pode apro�
var a alteração com mudanças para que ela continue seu caminho.
Todas as pessoas envolvidas no pedido recebem e�mail com link para
o pedido modificado a fim de poderem examiná�lo. No passado, a
maioria das rejeições, por recursos humanos, de pedidos de mudança
de pessoal se devia a questões menores ou erros de codificação. O
HeadTrax praticamente acabou com esse tipo de rejeição.
A função "work on behalf", que possibilita que um gerente dele�
gue a responsabilidade de aprovação de qualquer tipo de pedido de
pessoal para outras pessoas, revelou�se a mais importante do aplicati�
vo. Um vice�presidente pode autorizar um assistente administrativo a
aprovar mudanças rotineiras de pessoal ou cargo, e gerentes a aprovar
pedidos de remuneração ou promoção de suas equipes. O work on
behalf dá aos executivos um modo de criar exceções que economizam
tempo e de manter o processo de aprovação em andamento. Se uma
divisão de mil pessoas muda os centros de custo, ou se equipes intei�
ras são transferidas durante uma reorganização, um assistente adminis�
trativo pode realçar os grupos em massa e fazer todas as mudanças no
organograma com o clique de um único botão.
Uma função de rotina acrescenta mais flexibilidade. O gerente que
faz o pedido pode adicionar alguém à espiral de revisão antes que o pedi�
do vá para o setor de recursos humanos se, por exemplo, um diretor qui�
ser examinar um tipo particular de alteração, tal como promoções.
O HeadTrax é útil também no trabalho não administrativo. A
partir de qualquer nome de empregado que você digite, o aplicativo
exibe toda a hierarquia organizacional, para cima e para baixo, de
todo o pessoal. Possibilita também a criação automática de organogra�
mas e vistas personalizadas dos quadros segundo vários aspectos, tais
como nome completo, número de telefone, da sala, do departamento
e assim por diante.
Agora que está feito, o HeadTrax parece uma solução óbvia, um
aplicativo que qualquer empresa média ou grande pode usar. É mais do
que um simples meio de eliminar a papelada relacionada com pessoal
das mesas dos executivos. É um mecanismo que põe as mudanças de
pessoal em nossos sistemas de contabilidade e orçamento sempre que
há uma alteração organizacional, assegurando a sincronia de todos os
nossos sistemas.
Tendo em vista que é um sistema novo, é difícil saber os números
exatos da economia em tempo e energia que o HeadTrax nos trouxe ao
eliminar papéis incompletos, ou que faltavam, e horas de digitação de
dados. Mas no final de 1998 esse aplicativo estava processando cerca
de 8 mil transações por mês. As aprovações que não precisam mais da
revisão de recursos humanos, e que constituem 90% de todos os pedi
dos relacionados com pessoal, são visíveis no sistema dentro de 24
horas. As aprovações de recursos humanos demoram mais devido a
processos que não estão amarrados à tecnologia - por exemplo, uma
entrevista de saída de alguém que está deixando a empresa.
O HeadTrax melhora a responsabilidade ao permitir que os
gerentes de negócios ou de recursos humanos examinem, a qualquer
momento, a situação de todas as mudanças de pessoal importantes.
Ao examinar a situação do número de funcionários de seu grupo, um
diretor pode ver como vai o processo de preenchimento de vagas. Se
descobre que um de seus subordinados diretos tem muito mais funcio
nários do que outros gerentes de seu departamento, pode investigar se o gerente de contratações precisa gastar mais tempo no recrutamento
ou precisa de ajuda de nosso grupo de recrutamento.
Os gerentes de recursos humanos reconheceram que ficar dando
OK para cada mudança rotineira de pessoal não era o melhor modo de
usar seu tempo. Em vez disso, desenvolveram uma ferramenta eletrônica para ações de rotina e par� coleta de dados a fim de analisar ten
dências em questões de pessoal. Um diretor de recursos humanos pode
fazer uso da capacidade de auditoria do HeadTrax, examinando todas
as mudanças rejeitadas para ver se há um padrão que aponte para a
necessidade de mais instrução dos gerentes no que se refere a questões de pessoal, ou uma necessidade de funcionalidade adicional no apli
cativo. Recursos humanos pode, ainda, analisar se uma unidade ope-
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O HeadTrax permite aos administradores gerenciar eletronicamente todas as alterações no quadro de pessoal. Um recurso esJJecial do programa possibilita-lhes delegar a outras
pessoas as aprovações, proporcionando flexibilidade sem complicar o processo. Com freqüência, a implementação de um processo digital traz à tona processos relacionados
que podem ser automatizados. Como o HeadTrax teve êxito no gerenciamento de alterações no quadro de pessoal regular, percebemos que ele também poderia ajudar a
administrar o pessoal temporário.
racional tem uma rotatividade maior do que outras, e se há um padrão
nos motivos que as pessoas dão para deixar a organização. O HeadTrax
não só dinamiza o processo, como permite que nosso pessoal de recur
sos humanos redefina seu papel. A capacidade de ver imediatamente
estatísticas sobre coisas como taxas de transferência ou rotatividade
vale muito mais do que os baixos custos ou a economia de tempo.
Identificar o objetivo principal de um processo é uma maneira de
começar a resolver os seus problemas. Seja para processos de produção
ou para os internos, o objetivo deve ser sempre um tipo fundamental
de simplificação: ter o menor número de pessoas envolvidas no menor
número de manipulações. É extremamente difícil otimizar um proces
so em papel. A tecnologia digital toma possível que você desenvolva
processos muito melhores, em vez de ficar preso a variações dos velhos
processos em papel, que lhe dão apenas melhorias marginais. A ver�
dadeira inovação vem da combinação de soluções inteligentes com o
fluxo de informação digital.
PROCESSOS DIGITAIS PARA RESOLVER PROBLEMAS DIFÍCEIS
Um dos processos mais espinhosos na Microsoft é a contratação,
a administração e o pagamento de pessoal temporário. Para uma empresa com muitos projetos, em que o trabalho atin�
ge picos na época do lançamento de produtos, a administração ade�
quada de pessoal temporário é vital. Esses trabalhadores nos ajudam a
manusear tudo, desde o desenvolvimento e os testes até o marketing
e o apoio administrativo. Cinco grupos diferentes precisam ser coor�
denados em nosso uso de mão�de�obra temporária: 1) os próprios tra�
balhadores; 2) as 11 O agências para, as quais eles trabalham; 3) os
gerentes, que os utilizam em várias divisões; 4) o grupo interno, que
cuida de nossas relações com as agências e verifica as taxas por hora
dos trabalhadores temporários; 5) a área de compras corporativas, que
paga de fato as contas.
Nosso problema era multifacetado. Não se tratava apenas da papelada envolvida na contratação de serviços de muitas agências
diferentes. Tínhamos também dificuldades para garantir um processo
de contratação consistente, obter as pessoas certas pelo preço por hora adequado, não usá�las para muitos projetos consecutivos ou por
muito tempo em um projeto determinado, e decidir quando passá�las
para tempo integral.
Uma política de contratações desenvolvida alguns anos atrás
estabeleceu diretrizes restritas para o uso de trabalhadores temperá�
rios. Todos tinham de ser contratados por meio de agências e ninguém
entre o pessoal temporário poderia trabalhar por mais de 340 dias em
qualquer combinação de projetos sem uma interrupção de pelo menos
31 dias no serviço. Mas a papelada tomava difícil ter certeza de que os gerentes - muitos dos quais eram novos na empresa ou no papel de contratadores de temporários- seguiam as diretrizes. Dada a predis�
posição de nossos gerentes de contratação de agir quando as coisas
precisam ser feitas, a única maneira de atender às necessidades dos
departamentos e evitar erros era jogar muita gente em cima do proble�
ma. Processos com excesso de mão�de�obra não deixam nenhum de
nós feliz.
Ademais, o processo com papel não resolvia o problema de orça�
mento para os diretores. Uma vez que quase todo mundo podia con
tratar temporários com pouca avaliação, e que os temporários traba�
lhavam amiúde em muitos projetos, os diretores das divisões não
tinham como saber o número total de contingente em atividade ou o
número de horas que estavam trabalhando. Não podíamos prever, de
forma consistente, os custos do pessoal temporário. A contabilização
do número de trabalhadores, horas e custos que os gerentes de divisão
estavam recebendo do departamento de finanças chegava tarde, ou
era apenas estimativa, em vez de horas e custos reais. Os pagamentos
mostravam enormes altos e baixos mês a mês.
De início, achamos que o problema estava no processo do depar
tamento de finanças, mas, quando analisamos os dados, percebemos
que ele também estava recebendo informações precárias. Nosso pro�
cesso de pagamento tinha muito poucos controles. Apesar de muitas
assinaturas - os gerentes assinavam os cartões de ponto dos tempo
rários, que os entregavam às suas agências, que nos mandavam faturas,
que o departamento de compras pagava -, não havia, na verdade,
controle financeiro. Um gerente não tinha como verificar a taxa por
hora ou o número de horas faturadas. Uma fatura poderia ser apresen
tada sem um cartão de ponto assinado. Um gerente poderia concordar
em dar um aumento para um temporário, mas a administração de pes
soal temporário talvez não recebesse a informação. Ou um trabalha
dor temporário podia ganhar um aumento em um projeto, e seu
aumento ser aplicado incorretamente em outros projetos. Não tínha�
mos como deter a duplicação de contas.
Fazendo um recuo, as equipes da empresa olharam para todo o
processo, do começo ao fim, para determinar como a informação digi
tal poderia nos ajudar a administrar a complexidade.
A questão mais importante é saber se o gerente, para começar,
tem autoridade para contratar temporários. Em nosso sistema com
papel, não havia maneira de garantir a revisão da gerência da decisão
inicial de obter mais recursos. Uma vez tomada a decisão de ter um
empreiteiro, os administradores não tinham informações suficientes
para saber se eles estavam seguindo as regras da empresa. Por exem�
plo: o gerente teria verba para o trabalho? Estaria disposto a autorizar
horas extras para o projeto? Além disso, o gerente de contratações
não tinha como saber com facilidade o preço apropriado da hora para
determinado trabalho, ou que pessoal qualificado poderia estar dispo�
nível. A menos que ele já tivesse uma pessoa específica em mente,
não tínhamos um modo fácil de identificar um recurso potencial,
fosse uma firma, uma agência de temporários ou um empreiteiro inde�
pendente. Precisávamos de uma maneira de calcular automaticamen�
te, desde o início, o preço total do serviço para fazer um orçamento
adequado.
Decidimos que precisávamos de um novo software, flexível, para
solucionar o problema. Para um empreiteiro individual, tínhamos de
ter um contrato escrito e previamente assinado. Uma vez aprovado o
contrato da pessoa, seu card�key, telefone e acesso à rede tinha de estar
disponível dentro de 48 horas. Os usuários precisavam criar com faci�
lidade pedidos múltiplos idênticos para posições similares, situação
típica de quem está se preparando para um grande projeto. Durante o
tempo de trabalho do empreiteiro, os gerentes precisavam verificar, de
um modo simples, as horas trabalhadas, o preço pago e a quantidade
de dinheiro restante no pedido de compra. Quando a data de término
se aproximava, o gerente de contratações devia ser avisado automati�
camente. Ele precisava poder prorrogar automaticamente o contrato,
mas somente se houvesse verba sobrando e o empreiteiro tivesse tra�
balhado menos de 340 dias consecutivos para a Microsoft. Quando a
data final chegasse, o acesso da pessoa à rede, ao e�mail, ao telefone e
aos prédios tinha de ser suspenso.
Nosso novo processo tinha de dar suporte às mudanças sem deter
o trabalho. Se o gerente que devia aprovar não estivesse disponível
quando um contrato estivesse pronto, o gerente de contratações tinha
de poder reencaminhar a aprovação para outra pessoa com autorida�
de para tanto. Se o gerente ou centro de custo mudasse durante o ser�
viço, tínhamos de poder realocar com facilidade o custo. A agência
deveria poder dar aos temporários um pequeno aumento de salário a
seu critério, mas, para um aumento maior, precisaria obter a aprova
ção do gerente de contratações.
CENTRALIZAR OU NÃO?
Uma abordagem seria criar um único e enorme aplicativo mono
lítico para cuidar de todos esses requisitos. Fizemos isso uma vez, com
um programa destinado a possibilitar que uma dezena de nossas orga
nizações internas de serviços - biblioteca, segurança, alimentação,
viagem, loja da empresa, cartão de crédito da empresa e outras- ras
treasse e respondesse a pedidos dos funcionários. No fim, esse projeto
tomou-se um dos poucos que jogamos fora. As necessidades dos vários
grupos eram tão diferentes que as regras da empresa eram complexas
demais para que um único aplicativo cuidasse de tudo. Passamos tanto
tempo tentando fazer o sistema funcionar que, quando terminamos, os
requisitos tinham mudado. Aprendemos uma lição importante: muito
poucos aplicativos empresariais precisam de um ponto de vista "cen
tral". Liberamos cada grupo para criar seu próprio sistema de solicita
ções. Ao diminuir a escala da solução, eliminamos muita complexida
de e tempo de desenvolvimento. Hoje, todos os grupos internos de
serviço têm seus próprios aplicativos de "solicitação", que aperfeiçoam
periodicamente. Eles são ótimos exemplos de processos sem papel que
economizam tempo e tomam mais fácil rastrear o fornecimento de um
serviço excelente.
Evitamos longos ciclos de desenvolvimento para aplicativos in
temos. Tempo demais anula amiúde os benefícios, porque as necessi
dades mudam ao longo do caminho. Os processos menores e descen
tralizados são geralmente melhores. Somente uns poucos aplicativos,
como nosso sistema de relatório financeiro, exigem centralização.
Quando empreendemos outras soluções internas, mantemos as equi
pes e os projetos pequenos, tendo em mente o lema de nossas equipes
de desenvolvimento de produtos: "A entrega do produto é uma carac
terística".
Ao enfrentar a questão do pessoal temporário, queríamos evitar
uma abordagem monolítica, mas, ao mesmo tempo, não queríamos
ficar com uma meia dúzia de aplicativos separados que não se encai
xassem para criar uma solução total. Nossa estratégia, então, foi criar
uma série de aplicativos modulares que estavam projetados desde o
início para interligar seus dados digitais.
As ferramentas principais são o MS Market, um programa de compras empresariais em nossa intranet; o MS lnvoice, um site priva
do na Internet, ou "extranct", que possibilita que as agências e outros
setores mandem faturas eletronicamente; e nosso sistema SAP R3, que
cuida de todas as transações financeiras back-end. Uma vez que já tínhamos o HeadTrax para gerenciar pessoal, passamos a usá-lo como interface para o usuário, independentemente de qual aplicativo real
mente "possuía o código" nos bastidores. O usuário simplesmente clicaria sobre determinada função no HeadTrax, e o aplicativo correto
seria iniciado. O processo de contratação começa com a compra digital no MS
Market, que descrevi no capítulo 3. Os passos da criação, contratação
e administração de pessoal temporário são muito semelhantes aos dos
controles eletrônicos que o HeadTrax já oferece para gerenciar o pessoal fixo. O MS Invoice oferece a apresentação eletrônica de faturas,
bem como controles para ajudar tanto o gerente de contratações
quanto os fornecedores a permanecerem dentro do orçamento. Em ·cada fatura, o gerente de contratações tem um link para ver a quantia restante da ordem de compra. Os fornecedores podem ver se suas contas estão de acordo com as faturas. Se um fornecedor tenta apresentar uma fatura maior que a quantia restante do pedido de compra, a apresentação é rejeitada. Se ele dá ao trabalhador temporário um
aumento, o gerente da Microsoft pode aprová-lo ou negá-lo com um clique.
Os leitores astutos podem se perguntar por que estamos usando
faturas, eletrônicas ou não. Afinal, as empresas líderes industriais conseguiram eliminar completamente as faturas. O exemplo clássico é a
Ford, que as eliminou em suas encomendas. Quando a recepção acei
ta uma entrega de peças, a pessoa dá entrada do recebimento de mate
riais eletronicamente, deflagrando um pagamento automático ao fornecedor. O fabricante tem as peças; o fornecedor tem o pagamento. Quem precisa de fatura, mesmo digital?
Experimentamos um método semelhante, mas descobrimos uma
série de diferenças quando se trata de serviços, em vez de bens físicos.
Na manufatura, cada item tem um número de peça. É mais difícil criar
uma relação de um para um com o tempo de um trabalhador tempo� rário, quando o que você está "recebendo" são horas gastas em um
projeto. É difícil para o fornecedor relacionar um pagamento eletrôni�
co a um determinado trabalhador em determinada semana sem uma
referência separada, o número da fatura. Ainda estamos para ver um
sistema de pagamento sem fatura para serviços que funcione para nos�
sos fornecedores. A grande questão para nós era tornar o processo temporário plenamente digital, de tal forma que as informações ficas�
sem facilmente disponíveis.
A experiência diz que um processo ruim consumirá dez vezes
mais horas do que o próprio trabalho exige. A literatura especializada
apresenta muitos modos de a reengenharia reduzir processos de trinta
dias para três, ou de dez para um. Um bom processo elimina o desper� dício de tempo e a tecnologia acelera o trabalho restante. Nosso novo
aplicativo para trabalho temporário vai acelerar o processo, mas essa
melhora não será o benefício mais importante. A melhoria da super�
visão do processo de contratação e a garantia de que todos seguem as
diretrizes e o orçamento para contratações são grandes benefícios para
a empresa. Ainda mais importante é que podemos comparar o desem�
penho, entre um trabalho e outro, e manter uma relação melhor com
esses empregados temporários.
MELHORIAS PASSO A PASSO
Esteja preparado para testar novos processos e soluções tecnoló�
gicas. Ninguém pode prever todos os possíveis problemas e nuances
de um processo ou aplicativo novo. As pessoas precisam usá�lo antes
de poder determinar o que realmente funciona ou não, e os usuários
vêem invariavelmente novas maneiras de estender o alcance de um
aplicativo depois que põem as mãos nele. Ao compreendermos como
o HeadTrax funcionava para o pessoal de tempo integral, percebe�
mos que poderíamos acrescentar o pessoal temporário. Depois que
vimos como era ótimo para as mudanças de pessoal, nos demos conta
de que poderíamos adicionar a capacidade de rastrear informações
históricas, a fim de comparar mudanças na quantidade de pessoal ano
a ano para propósitos de orçamento. A função fará parte do próximo
lançamento.
A complexidade é a morte de todos os projetos de reengenharia,
em especial daqueles que envolvem tecnologia. De acordo com um
artigo do Wall Street ]oumal, uma pesquisa que o Standish Group
lnternational fez em 1996 com 360 empresas revelou que 42% dos
projetos corporativos de tecnologia da informação eram abandonados
antes da conclusão. A complexidade era a culpada usual, segundo o
artigo, que chamava o desperdício de "assombroso" e acrescentava que
"quanto maiores os projetos, com mais freqüência e de modo mais
caro tendem a fracassar". 3
Projetos de duração de apenas três ou quatro meses terão taxas de
fracasso muito menores. Com projetos curtos, você é forçado a fazer
concessões importantes, que o conduzirão à simplicidade e ao foco.
Você acabará adotando objetivos que podem ser alcançados. Se os
projetos curtos fracassarem - e isso acontece com alguns, por várias
razões -, suas perdas de tempo e dinheiro serão muito menores. É muito mais fácil psicologicamente cair fora e redirecionar sua equipe
de desenvolvimento, porque as pessoas não passaram um ano de sua
vida trabalhando num projeto que redunda em interrupção e fracasso.
Até mesmo projetos que cumulativamente levam vários anos
podem ser realizados como uma série de projetos menores com pontos
de verificação definíveis. Essa abordagem permite que os projetos
avancem paralelamente, e lhe dá o benefício de um processo digital
mais rápido em muitas áreas, mesmo que fique entalado em uma ou
duas. A Dayton Hudson, quinta maior cadeia varejista dos Estados
Unidos, queria reduzir o ciclo de comercialização em suas 1100 lojas
de departamentos- o tempo que leva entre encomendar um item e
tê-lo nas prateleiras. A empresa dividiu cada processo em passos sepa
rados - design, cor e seleção de tecido, seleção de fornecedor e assim
(3) Bernard Wysocki Jr., "Pulling rhe Plug: Some Firms, Ler Down by Cosrly Compu
rcrs, Opr ro De-Engineer", WaU Street]ournal, 30 de abril de 1998.
por diante - e depois implementou cada um deles com rapidez e de
forma independente. Os processos digitais resultantes foram conecta
dos, reduzindo o ciclo dos produtos americanos de 25 para menos de
dez dias em suas lojas: Dayton's, Hudson's, Target, Mervyn's e Mar
shall Fields.
Os projetos empreendidos depois que seu ambiente digital esti
ver estabelecido terão mais sucesso. Se seu ambiente é principalmen
te de papel, um novo aplicativo digital estará fora das atividades nor
mais do negócio, e a curva de aprendizado normal do aplicativo
poderia dar muito trabalho para pouco retorno. Porém, se o ambien
te é digital, o aplicativo se propagará rapidamente. Você pode alavan
car o treinamento para muitos aplicativos. Os trabalhadores que se
tornam adeptos do uso da tecnologia também se tornam muito exi
gentes no que se refere ao bom funcionamento de novos programas.
Quando você tem uns poucos programas funcionando bem, as pessoas
dizem: "Ei, por que nosso sistema de pessoal não é como o de vendas?
Por que não podemos avançar do resumo de dados para mais detalhes
aqui? Não vê que seria fácil pôr alertas eletrônicos para as pessoas
ali?". Elas vão lhe indicar outros aplicativos ou páginas da Web às
quais você poderia facilmente se conectar, e você acabará com uma
solução mais completa.
Aproveitando seus investimentos técnicos existentes, você pode
criar novos aplicativos digitais que, por custo apenas marginal, lhe tra
rão enorme retorno. Você já precisa de e-mail para comunicações espe
cíficas. Precisa de acesso à Internet para obter informações sobre o
mundo em geral. Precisa de sites externos na Web para promover sua
empresa junto a clientes e parceiros. E precisa de sites internos da
Internet para as informações da empresa. Por que não usar essas tecno
logias para todos os processos empresariais? Aproveite tanto a tecnolo
gia quanto o know-how de seus funcionários.
ENGAJE-SE NO PROCESSO DE MUDANÇA
Em 1998, em nosso segundo CEO Summit - reunião de cúpula
de diretores executivos -, reunimos um painel de diretores executi-
vos e diretores de informação para falar sobre a interseção de neces,
sidades empresariais e de tecnologia. Uma das questões formuladas
aos participantes da mesa era: o que causa os grandes fracassos tecno,
lógicos? Ralph Larsen, diretor executivo da ]ohnson & ]ohnson, disse
que a causa mais freqüente dos "fracassos espetaculares" é que as pes, soas de negócios simplesmente entregam grandes projetos para seu
departamento de TI ou para consultores externos "e depois fogem por,
que se trata de um trabalho muito duro". Ralph completou: "Você
não pode em absoluto fazer isso. Todos os sucessos que você vê se devem ao forte engajamento da área de negócios, não da TI. Respon, sabilidade da área de negócios com forte apoio da TI. O projeto não pertence aos consultores ou à área de TI. Não pertence a ninguém
além de ao dono do negócio".
É impossível fazer adequadamente a reengenharia de um proces,
so usando tecnologia sem a supervisão de alguém que possa fazer a ponte entre as equipes de negócios e de tecnologia. Esse responsável
pelo processo não precisa ser o diretor mais graduado ou a pessoa com
mais conhecimento técnico do lado dos negócios de sua organização, mas tem de compreender a necessidade dos negócios e como a tecno,
logia será usada no trabalho real. Essa pessoa precisa ser suficiente,
mente respeitada dentro da organização para que suas decisões
valham. É a pessoa que mais provavelmente terá insight para desen, volver processos mais novos e simples e negociar concessões entre os requisitos da tecnologia e os dos negócios.
A resposta de Ralph obteve forte apoio dos diretores de informa, ção que estavam no painel. Patricia Higgins, da Alcoa, disse que a única vez que viu grandes excessos de custos em um projeto de reen,
genharia foi quando o lado dos negócios não estava no comando.
"Nunca use tecnologia da informação nova simplesmente para substi,
tuir velhos processos ou mesmo sistemas legados de TI"
, disse ela.
"Aproveite sempre a oportunidade para rever e enxugar o processo, perguntando,se quais são as prioridades de sua empresa." Muitas
empresas descobrem que os custos acontecem quando você não refaz
seus processos como parte das novas soluções. Invariavelmente, você acaba tendo de trazer outra pessoa mais tarde para fazer a reengenha, ria das soluções a fim de fazê,las funcionar.
Quem deve ser o responsável pelo processo de reengenharia? Qualquer líder empresarial que estiver com a maior dificuldade hoje ou que será o maior beneficiado amanhã deve se responsabili� zar pelo desenvolvimento do novo processo e da tecnologia que o sustenta.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• Ataque os problemas de processos de várias perspectivas, e use tecnologia para criar processos enxutos que não eram possíveis antes. Reavalie todos os processos periodicamente.
• Recrie os processos para ter fluxo de informação ótimo, e resolverá seus problemas empresariais importantes.
• Os problemas dos processos resumem�se à simplificação: ter o menor número de empregados empenhados no menor núme� ro de manipulações.
• Os líderes empresariais, e não somente a TI, devem ser respon� sáveis pelas decisões que envolvem tecnologia.
• Um processo ruim consumirá dez vezes mais horas do que o trabalho exige. Um processo bom eliminará o desperdício de tempo; a tecnologia acelerará o resto do verdadeiro trabalho.
• A complexidade é a morte de todos os processos de reenge� nharia, em especial daqueles que envolvam tecnologia.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Seus sistemas digitais permitem o desenvolvimento rápido de uma solução inicial seguida de melhorias efetuadas ao longo do tempo? Tornam fácil para todos os empregados rastrear a situa� ção? Facilitam ver tendências que pedem ação da direção?
• Você pode montar um grande processo a partir de vários pro� cessas menores, independentes, e ligá�los para criar um siste� ma eficiente?
• Você está usando o fluxo de informação digital para simplifi� car um processo inteiro, do começo ao fim?
• Você evita longos ciclos de desenvolvimento criando soluções menores, modulares, projetadas desde o início para permutar dados digitais?
18
TRATE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO RECURSO ESTRATÉGICO
A tecnologia da informação tem sido até agora uma pro
dutora de dados, em vez de informação, e muito menos
uma produtora de novas e diferentes questões e estraté
gias. Os altos executivos não têm usado a nova tecnolo
gia porque ela não tem oferecido as informações de que
eles precisam para suas próprias tarefas.
Peter Drucker
Tendo em vista que o manejo da informação é essencial à empre
sa, os diretores executivos deveriam se empenhar em TI tanto
quanto em qualquer outra função importante. No entanto, muitos
líderes empresariais têm ficado distantes dessa área. Os sistemas de
informação são amiúde considerados complexos demais e inadminis
tráveis. Tornar a TI relevante para a estratégia empresarial parecia um
problema intratável. As discussões pareciam sempre atolar-se em
siglas. Quaisquer que fossem as palavras do diretor executivo, a verda
deira mensagem era simplesmente que os antigos sistemas eram com
plexos demais, caros demais e inflexíveis demais para atender necessi
dades novas ou em transformação.
Com as mudanças tecnológicas dos últimos anos, o diretor exe
cutivo tem agora a oportunidade de redirecionar esse setor de sua
empresa. Mas esse redirecionamento requer três coisas dele. Primeiro,
deve considerar a tecnologia da informação como um recurso estraté
gico para auxiliar a empresa a obter mais de seu pessoal. A TI não deve
ser vista apenas como um centro de custos. Em segundo lugar, o dire
tor executivo precisa aprender o bastante sobre tecnologia a fim de
poder fazer perguntas boas e difíceis ao diretor de informação (CIO), e
ser capaz de saber se está recebendo boas respostas. Nesse aspecto, a TI
não é diferente de vendas, finanças ou manufatura. Em terceiro lugar,
ele precisa trazer o diretor de informação para as deliberações e o esta
belecimento de estratégias da administração da empresa. É impossível
alinhar a estratégia de TI com a dos negócios se o seu diretor estiver
fora do circuito.
O conhecimento dos diretores executivos sobre tecnologia varia
amplamente, de Paul O'Neill, da Alcoa, que começou sua carreira
escrevendo software para a Administração de Veteranos, a muitos
outros, como Ralph Larsen, da Johnson & Johnson, que não tem
nenhuma formação em tecnologia. A experiência técnica de Paul fez
com que ele não se intimidasse com a tecnologia e soubesse desde o
início que os sistemas de informação de uma empresa devem ser tra
tados de modo holístico. A inexperiência de Ralph fez com que ele se
obstinasse em aprender. Durante dois anos, nos fins de semana, ele
tratou de aprender sozinho a usar vários aplicativos de PC, pois sabia
que sem um entendimento melhor da tecnologia não teria a credibi
lidade de que precisava para convencer as 180 empresas da Johnson
& Johnson, em 55 países, a padronizar seus sistemas de informação.
Naquela época, final dos anos 80, Ralph e os outros executivos da
empresa estavam se afogando em papel. Não informação: papel. Se
quisesse informações, tinha de pedir ao grupo de finanças que prepa
rasse um relatório especial. Ralph e a J&J passaram por "um processo
doloroso tentando fazer com que todos entendessem que um conjun
to comum de sistemas era absolutamente essencial para nossa sobrevi
vência competitiva".
Quando os novos sistemas finalmente entraram em funciona
mento, Ralph encontrou um executivo e perguntou-lhe: "Você rece
beu meu recado?". O executivo respondeu não. Ralph disse: "Mandei
lhe um e-mail". O executivo: "Bem, eu não uso computador". Ralph:
"Então você nunca mais vai ter notícias de mim, porque esta é a única
maneira como vou me comunicar com os diretores por escrito". No
dia seguinte, o executivo tinha um computador em sua mesa.
John Warner, diretor administrativo da Boeing, também usou a
estratégia de "sigam o líder". As primeiras pessoas que entraram no
novo sistema de e�mail da empresa foram, pela ordem, o diretor exe
cutivo, os dois presidentes de operações e o próprio John. Ele sabia
que, se os diretores estivessem no correio eletrônico, todos da empre
sa também iam querer estar. A Boeing achava que levaria anos até que
o e-mail se tornasse estratégico, mas descobriu o oposto poucos meses depois da instalação do sistema. Em 1996, quando um diretor em Seat�
tle estava tentando coordenar uma equipe de vendas na Europa para
fechar uma grande encomenda, os operários da manutenção cortaram
acidentalmente a energia do servidor de correio. Como era feriado de Ação de Graças nos Estados Unidos, foram precisos vários dias para fazê-lo voltar a funcionar. A Boeing conseguiu a encomenda, mas, a partir de então, pôs em funcionamento para o sistema de e-mail as
mesmas capacidades de back-up e suporte de seus outros sistemas.
O importante nesses exemplos é que o diretor executivo deve
reconhecer que a tecnologia tem importância estratégica semelhante
à de outras iniciativas empresariais importantes e abrir caminho. Você
não precisa ser um especialista em tecnologia. Na verdade, se sabe
muitas siglas relacionadas com tecnologia, está no caminho errado.
Para saber como ela pode ajudar seu negócio, você precisa começar
apenas por uma compreensão básica dos computadores. Não importa
o modo como obtém isso. Sei de alguns executivos que recebiam visi� tas semanais de consultores que lhes ensinavam as coisas que precisa�
vam saber sobre tecnologia. Outra maneira de aprender é ter uma boa relação com seu diretor de informação.
0 DIRETOR DE INFORMAÇÃO DEVE PENSAR NOS NEGÓCIOS
Quando pediram que Patricia Higgins se tornasse CIO da Alcoa e
que JoAnn Heisen assumisse a direção de informação da Johnson &
Johnson, ambas as mulheres tiveram a mesma reação inicial: recusar
o convite. Ambas consideravam a TI uma organização de apoio de
"fundo de escritório" que não estava integrada nos negócios. Patricia
ocupara várias posições em empresas de comunicações, e seu último
emprego fora de presidente do setor de comunicações da Unisys.
JoAnn fora tesoureira e chefe da contabilidade da J&J durante vários
anos. Sua única interação com o grupo de tecnologia fora contestar o
valor, para os negócios, de seus pedidos de gastos. JoAnn perguntou a
Ralph: "O que você está fazendo comigo? Será que CIO significa
Career Is Over [fim de carreira]?".
Mas ambas as mulheres se convenceram de que seus diretores
executivos queriam dar uma visão de negócios ao cargo de diretor de
informação e redefinir seu papel. Esse método de colocar gente de
negócios nesse cargo é uma tendência crescente. Patricia tornou�se
uma "assessora e treinadora" das unidades de negócios para que elas
pudessem usar a informação como trunfo estratégico, de modo que
suas receitas e lucros continuassem a crescer. J oAnn era a pessoa com
boas habilidades pessoais que Ralph queria para superar a "desconexão
total" entre os grupos de negócios e de TI na J &] . "Os gerentes de
negócios estavam frustrados com o nível do serviço, e nosso pessoal
técnico sentia�se desrespeitado e ofendido", diz Ralph. "Eu precisava
de alguém que pudesse falar com todos."
De início, JoAnn achou que tinha a obrigação de aprender a fa�
lar o "informatês". Depois percebeu que o pessoal de TI precisava ser
capaz de falar a linguagem dos negócios. Esse insight foi o começo de
sessões em que ela apresentava os problemas da empresa e pedia que a
equipe técnica descrevesse, em linguagem simples, sem jargão, como
a tecnologia poderia ajudar a resolvê�los. JoAnn, descrita às vezes
como o relatório anual ambulante da J&J, assegurava�se de que o pes�
soal de TI entendesse as questões dos negócios, seus objetivos, as
mudanças na área de saúde e os produtos que estavam na linha de pro�
dução da J &] . Depois lançava o desafio: como eles poderiam dar
suporte aos esforços em andamento e como poderiam apoiar o cresci�
menta futuro da receita? Esse diálogo foi o primeiro passo importante
para redefinir o papel da tecnologia da informação na J&J.
Uma vez que os diretores de informação nem sempre tiveram o
melhor acesso aos diretores executivos, alguns deles insistem, hoje,
em reportar�se diretamente à direção das empresas. Isso não é neces�
sariamente crítico, mas seja da forma que você organizar sua direção,
o importante é ter uma relação de trabalho próxima entre a pessoa
mais graduada da área de tecnologia e a equipe de direção da cmpre� sa, e o di�etor executivo precisa participar de suas discussões.
Na Alcoa e na Johnson & Johnson, o CIO situa�se na mais alta comissão de direção, e nas empresas operadoras também estão junto aos conselhos de direção. A Carlson Companies, uma líder interna� cional em hospitalidade, viagem e serviços de marketing, tem o dire� tor de informação em suas comissões de planejamento estratégico, executiva e de dotações de capital. A Carlson reúne periodicamente um conselho de TI no qual o chefe de planejamento se encontra com os diretores de tecnologia das várias divisões. A empresa realiza duas reuniões formais por ano nas quais o diretor executivo e outros mem� bros da direção explicam a estratégia dos negócios e o que ela signifi� ca para a TI a todos os 7 50 funcionários de tecnologia da informação. O pessoal sênior de tecnologia reúne�se duas vezes por ano para tro� car as melhores práticas de suporte aos objetivos da empresa.
Porém, se seu diretor de informação se reporta ao diretor finan� ceiro, eu sugeriria que você desse uma outra olhada em sua organiza� ção. Se isso acontece, a TI é possivelmente considerada um item de despesas gerais, e o foco está provavelmente no corte de custos. A TI
deve ser vista em termos das oportunidades de negócios que ajuda a criar, e deveria passar para o lado dos negócios. Se você tem um dire� tor financeiro com sensibilidade para os negócios, essa subordinação talvez funcione. Senão, é melhor tentar um outro arranjo. Na Micro� soft, ambos se reportam a Bob Herbold, nosso diretor de operações, que tem muitos anos de experiência em ambas as áreas.
Desde a fundação da Microsoft, sempre apliquei tecnologia antes de aplicar mão�de�obra para tentar resolver os problemas. A integra� ção de nosso mundo de TI com os objetivos da empresa começa nos planos empresariais, de marketing e de vendas de nossos diretores: Steve Ballmer, Bob Herbold, JeffRaikes e outros. Depois de examinar seus planos, John Connors, o diretor de informação da empresa, criou um plano inicial de TI. John aperfeiçoou seu plano mediante uma série de reuniões com Bob, os vice�presidentes de todas as linhas de negó� cios e os chefes de TI. Esse plano, que contém agora todas as iniciati� vas tecnológicas e os custos financeiros, vai para o exame de Steve e um plano consensual chega então a mim.
Para a TI, como para todas as nossas unidades, esses planos anuais
são atualizados na metade do ano. Além disso, John encontra-se com
a comissão executiva mais quatro vezes por ano para discutir questões
tópicas. No ano fiscal de 1998, os tópicos foram a fusão planejada dos
sistemas técnicos de todas as nossas propriedades na Internet; a estra
tégia de longo prazo para nossa infra-estrutura física de rede; progres
sos na disponibilidade e confiabilidade de nossos principais produtos
para sistemas; e os pontos fortes e fracos de nossos produtos para sis
temas centrais em ambientes corporativos de larga escala.
As recomendações de John sobre a maneira de melhorar nossos
produtos para empresas vêm de outra complicação de sua função: ele
tem de usar nosso software antes que qualquer pessoa fora da Micro
soft o faça. John está encarregado de usar nosso grande ambiente de TI
como se fosse um laboratório do mundo real. Chamamos esse método
de "comer nossa própria comida de cachorro". É uma forma deselegan
te, mas afetuosa para designar um trabalho sério. Se não podemos
fazer nosso negócio andar com nossa própria tecnologia, não vamos
impingi-la aos nossos clientes. Antes de lançar o Microsoft Exchange,
nosso produto para e-mail, por exemplo, uma das exigências era de
que precisava estar em uso interno, servindo os 14 mil funcionários
que tínhamos então.
Essa exigência de usar versões beta dentro da empresa - e a
composição de nosso corpo de diretores, muitos dos quais sabem mais
sobre tecnologia do que o próprio John- são desafios notáveis para
nosso CIO. Ele provavelmente recebe mais recursos do que a maioria
dos diretores de informação, mas também tem mais gente olhando por
cima de seu ombro. As expectativas em relação ao seu trabalho são
enormes.
É evidente que nenhum CIO tem vida fácil. Trata-se de um cargo
em que você recebe um "R" se falhar e apenas um "C" se tiver suces
so - afinal, esse negócio foi feito para funcionar, não é? Uma vez,
depois de uma avaliação particularmente difícil de TI, John foi para
casa e expressou sua frustração para sua esposa. "Ela me disse que meu
emprego era como ajudar a projetar peças de carro para Henry Ford",
lembra John. "O feedback que dou ao pessoal da produção vai melho
rar a vida dos clientes em todo o mundo. Ela relembrou-me de que
tenho um emprego realmente divertido, e que me candidatei a ele voluntariamente."
Nos últimos anos, quando alteramos nossa estratégia para incluir a Internet, J ohn mudou nossos recursos de TI para acompanhar a alteração. Suas prioridades têm sido desenvolver os aplicativos que necessitamos para usar a Internet como veículo de comunicação com parceiros e clientes, e ampliar nossa largura de banda para dar conta do enorme crescimento do tráfego na rede de clientes, parceiros e funcionários do mundo inteiro.
Tivemos poucas desconexões reais entre negócios e TI ao longo dos anos. As que ocorrem ocasionalmente resultam de pessoas que não entendem as exigências de TI existentes em programas decorrentes de novas iniciativas dentro de uma divisão. Com isso, elas podem anunciar uma data de lançamento de produto antes de ter a liberação da TI. Com um programa de licenciamento online, os sinais errados nos forçaram a uma solução técnica menos que perfeita (uma gambiarra), que a TI teve de segurar enquanto projetava o sistema apropriado para o lançamento da próxima versão. Às vezes, a pressão dos clientes e do mercado cria o mesmo dilema. Um serviço chamado Windows Update, que possibilita que os clientes obtenham na Web atualizações e soluções para problemas com software, tinha de estar disponível sete dias por semana, 24 horas por dia, ou ter "disponibilidade 7x24", com muito pouco tempo para preparar. Felizmente, a equipe de John tinha feito bastantes projetos 7x24 para nossos outros sites na Internet antes de 1998, quando começou o novo serviço, e tinha a expertise para fazer o trabalho de base a tempo.
Uma boa equipe de TI pode enfrentar ocasionalmente um projeto inesperado, mas o diretor executivo tem de exercer a liderança para que a área não fique sobrecarregada. Ele precisa se assegurar de que todos os diretores concordam com as cinco ou oito maiores prioridades de TI de cada ano e compreendam que alguns projetos terão de ficar para depois. Quanto mais sabe sobre as capacidades da TI, mais o diretor executivo pode ajudar nas negociações quando surgem outros projetos urgentes. Sem a determinação de prioridades pelo diretor executivo, o CIO e o pessoal de TI vão tentar fazer coisas de mais. Acabarão fazendo todas mal.
PONHA A RESPONSABILIDADE NO LUGAR CERTO
O custo inicial de qualquer infra-estrutura informatizada é alto. A TI é e continuará constituindo uma grande parte da estrutura de custo da empresa. Em trinta anos, terá crescido de 5% do gasto total com equipamentos para mais de 50% no ano 2000. Em alguns setores, como nas corretoras de seguros e de valores mobiliários, a TI constitui mais de 80% do custo de todo o equipamento usado. As empresas têm de aproveitar esses investimentos ao máximo a fim de ter sucesso. Com freqüência, espera-se que o diretor de informação justifique o custo da infra-estrutura, mas essa atribuição de responsabilidade está deslocada. Tendo em vista que a infra-estrutura beneficia todas as funções da empresa, o diretor executivo é, em última instância, o responsável pelas decisões de gasto em TI. O diretor de informação é responsável por assessorar o diretor executivo, implementando a infra-estrutura, uma vez tomada a decisão, e montando os aplicativos em cima disso. O CIO também deve passar a compreensão, o aprendizado e o pensamento sobre os negócios para os níveis técnicos e organizá-los para dar suporte às necessidades da empresa. Mas esse conhecimento só pode ser transferido para a equipe de TI se o diretor de informação estiver autorizado para isso.
Se a TI não "pega" as questões do negócio e o diretor executivo não integra o CIO nas decisões empresariais importantes, então a falha é do diretor executivo. Se a TI não "pega" as questões, mas o diretor executivo inclui o diretor de informação no planejamento estratégico, então a culpa é do CIO. Talvez seja por isso que o cargo de CIO seja considerado às vezes o fim da carreira e, às vezes, uma etapa para chegar ao posto de diretor executivo. Alguém que pode ver como pôr a tecnologia a serviço das necessidades dos negócios é de grande valor para a empresa; quem não consegue isso, não está ajudando muito.
Uma das exigências é uma infra-estrutura digital moderna. Às vezes, o diretor executivo tem de enfrentar presidentes de divisão ou de subsidiárias acostumados a tomar decisões independentes sobre tecnologia, e que sempre dirão que suas necessidades são "diferentes". As principais empresas de consultoria podem oferecer assessoria nessa
área. Uma metodologia incorporada num aplicativo chamado IT
Advisor ajuda a administração a avaliar sua situação de TI para que
possa evitar ou sair do "abismo de TI". Uma empresa que caiu nesse
abismo está diante de um crescimento rápido de gastos com TI, custos
de manutenção desproporcionalmente altos, complexidade cada vez
maior e pouco retorno sobre tudo isso. Projetado pela Microsoft junto
com a McKinsey Company, o IT Advisor auxilia as empresas a avaliar
os ativos atuais de TI, os processos de gerenciamento de TI e seu
desempenho com base em 69 critérios. Você pode ver em que situação
está sua empresa no que se refere à eficácia da TI e ter uma boa idéia
de onde concentrar suas energias, se for preciso, para sair do abismo.
O objetivo é atingir o ponto mais alto da TI, no qual você tem uma
infra-estrutura robusta e flexível, gastos e organização de TI voltados
para soluções dos negócios e vários aplicativos de primeira linha. Se
quiser ter uma rápida idéia de onde está sua empresa atualmente, dê
uma olhada no IT Advisor interativo no site deste livro: www.speed
of-thought.com.
Outra maneira de avaliar sua infra-estrutura é olhar para a por
centagem de seus recursos de TI que está gastando na compra e geren
ciamento de computadores, proporcionando suporte e fazendo rodar
aplicativos internos da TI. Se mais de um terço de seus recursos da área
vão para essas tarefas de rotina, suas operações de TI são ineficientes,
provavelmente porque sua infra-estrutura é complexa demais. Quan
do tentava descobrir como melhorar a prestação de serviços aos cida
dãos, o estado da Austrália do Sul fez um estudo que mostrava que
estava gastando 55% de seus recursos de TI em administração. Em
comparação, empresas com organização eficiente de TI gastam apenas
30% nos processos rotineiros. O estado australiano calculou que uma
infra-estrutura mais eficiente poderia liberar até 25% a mais de recur
sos de TI, que poderiam ser gastos na criação de soluções para melho
res serviços. Mudaram então para uma infra-estrutura de PCs, padroni
zaram sua plataforma de mensagens e terceirizaram a manutenção
com preço fixo, para manter os custos sob controle.
A Carlson passou por processo semelhante ao terceirizar a manu
tenção de seus aplicativos legados. Tal como a Austrália do Sul, ela
3í IT Advisor Tool - Welcome to lhe IT Ad�i•or - Microso�t Internet E�plor�r provided by ITG l!il� E)
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O IT Advisor é uma ferramenta online que ajuda as empresas a avaliar suas capacitações
em TI. Respondendo a uma série de questões sobre seu conjunto de aplicativos, sua
infra-estrutura técnica e sua organização e recursos de TI, a empresa pode verificar se
está emperrada no passado, se caiu no "abismo" de altos custos de TI combinados com
baixos resultados de TI, ou se está usando a TI para ganhar vantagem competitiva.
O aplicativo, acessível no www.speed-of-thought.com, fornece orientação a respeito
de como as empresas podem operar seus departamentos de TI para se tornarem líderes
na aplicação de soluções digitais às necessidades empresariais.
queria liberar os desenvolvedores internos para criar soluções de negó
cios. Contudo, uma situação é diferente das outras. Um estudo da
Johnson & Johnson mostrou que a própria empresa já era mais efi
ciente em manutenção de mainframe do que seria uma firma de fora
e não viu motivos para terceirização.
Como mostram os exemplos acima, a terceirização funciona bem
quando o fornecedor de fora traz um conjunto de práticas melhores
que estão acima da expertise de sua empresa ou de seu foco primário
de desenvolvimento. Porém, não recomendo terceirizar o desenvolvi
mento de aplicativos estratégicos. Falei com uma empresa que estava
pensando em terceirizar todos os seus esforços de TI e perguntei-lhes o
que sobraria de seus negócios. O que fariam se o fornecedor fizesse um
mau trabalho ou simplesmente fosse embora um dia?
É evidente que você precisa avaliar cuidadosamente seus custos
de TI, mas, em última análise deve julgar sua infra-estrutura em termos
do valor que lhe traz. Se você vai gastar dinheiro de qualquer forma,
não seria melhor gastar em soluções, em vez de na simples manuten
ção da máquina? Uma boa infra-estrutura vai cortar custos de base,
mas o diretor executivo sempre deve se perguntar o que ela possibili
ta, em vez de quais custos reduz. É uma questão de ênfase. A cada ano,
a empresa deve procurar gastar uma porcentagem menor dos recursos
em funções de rotina, e uma porcentagem maior em novas soluções
para os negócios.
Quando examinar os custos de projetos, tome particularmente
cuidado para evitar a armadilha de atribuir o custo subjacente de
melhoria de infra-estrutura à primeira aplicação que vai aproveitá-la.
Essa abordagem pode fazer uma solução valiosa parecer financeira
mente inexeqüível. Em vez disso, pergunte quanto custarão a segunda
e a terceira aplicações. As soluções adicionais devem ter custos meno
res. Um bom sistema de mensagens, por exemplo, é caro; mas as apli
cações adicionais ao fluxo de trabalho baseadas nesse sistema deve
riam ser relativamente baratas.
O treinamento também deve ser incluído nos custos de infra
estrutura. Com freqüência, as empresas investem muito dinheiro em
hardware e software e esquecem os fundos para treinar as pessoas que
os usam. Cada aplicação bem-sucedida em tecnologia envolve doses
generosas e constantes de treinamento. Inclua seus custos no orça
mento anual. É o melhor investimento que poderá fazer.
Não é coincidência que a maioria das empresas que descrevi
neste livro resolveu orientar a TI para empreender projetos específicos
que ajudem a aumentar a receita por meio de melhorias nos produtos,
redução nos custos de produção, entregas mais rápidas e melhores ser
viços ao cliente. Essas empresas aprenderam uma lição valiosa: o obje
tivo da TI é fazer dinheiro! Em vez de se preocupar em manter baixos
os custos de TI, avalie o custo em termos de eficácia para a base dos
negócios. O segredo do sucesso na era digital é o êxito da TI. O segre
do do sucesso em TI é uma infra-estrutura moderna, flexível, baseada
em padrões de PC e Internet.
L!CÕES PARA AS EMPRESAS
• O diretor executivo deve entender de TI tanto quanto
entende de outras funções da empresa. A responsabilidade
pelo uso estratégico da TI deve ser delegada ao diretor de in
formação.
• O diretor executivo deve considerar a tecnologia da infor
mação um recurso estratégico para ajudar a empresa a gerar
receita.
• O diretor de informação tem de ser parte integrante do desen
volvimento da estratégia da empresa e deve poder articular em
linguagem simples o que a TI pode fazer para ajudar na execu
ção dessa estratégia.
• Trate os gastos com treinamento como parte de seus custos de
infra-estrutura.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• A cada ano que passa você gasta uma porcentagem menor de
recursos na manutenção do funcionamento de sistemas e uma
porcentagem maior em novas soluções?
• Você tem vários aplicativos de primeira linha?
• Quanto custa acrescentar soluções novas à sua infra-estrutura
atual?
v
EMPRESAS ESPECIAIS FORNECEM LIÇÕES GERAIS
19
NENHUM SISTEMA DE SAÚDE É UMA ILHA
Ser atencioso com o doente não substitui o diagnóstico correto.
Alfred Sloan, presidente da GM
Anos atrás, um novo funcionário da Microsoft foi chamado a seu estado natal porque sua mãe sofrera um pequeno derrame. Quan
do estava suficientemente bem para deixar o hospital, a sra. Jones
(nome fictício) ficou na casa de uma filha, enquanto o filho concluía os preparativos para mudá-la para o Noroeste, para que ela ficasse perto dele. A sra. Jones recuperou-se sensivelmente, mas nunca mais foi capaz de viver por conta própria. Seus períodos de boa saúde eram entrecortados por internações hospitalares, para tratar de problemas que foram se tornando cada vez mais agudos.
Os acontecimentos médicos dos dois últimos anos de v1da da sra. Jones demonstram os melhores e os piores aspectos da assistência médica norte-americana. Ela recebeu bons cuidados, inclusive diversos tratamentos moderníssimos, de três diferentes hospitais e mais de uma dúzia de médicos em dois diferentes estados. Quando suas condições físicas se degradaram, sua família de classe média conseguiu encontrar instalações convenientes, que ofereceram diferentes graus de assistência. O Medicare e o seguro privado pagaram a maior parte das contas; ela e sua família completaram o restante. Seus muitos médicos, enfermeiras e outros técnicos de saúde agiram com profissionalismo e mostraram-se invariavelmente amáveis. A sra. Jones conservou a dignidade até o fim, ao morrer durante o sono.
Apesar de tudo, o sistema esteve longe da perfeição. Quando a sra. Jones deixou o hospital rumo à cidade da filha, a 48 quilômetros de distância, um lapso de comunicação entre os médicos fez com que a medicação fosse mantida a carga total, quando a sra. Jones deveria ter recebido uma dose progressivamente menor. Quando ela chegou ao Noroeste, efeitos colaterais da alta dose exigiram sua imediata hospitalização. Como os registros sobre o caso não estavam com ela, diversos exames caros tiveram de ser refeitos. O mesmo aconteceu quando ela trocou de hospital um ano depois. Sua internação final, de três semanas, apesar de não ter exigido nenhum procedimento cirúrgico, custou 25 mil dólares. Certa ocasião, seu médico, que estava de saída, confundiu-a com outra paciente e, por telefone, disse ao colega que o substituiria que as recentes internações da sra. Jones eram um "abuso do sistema". Isso ocorreu menos de uma semana antes da morte da paciente.
Esse e outros problemas ocorreram apesar de a sra. Jones contar com pessoas da família para enfrentar o labirinto de opções de serviços médicos e sociais. Seu filho e sua nora revezaram-se, gastando muitas horas, em filas e no telefone, nos contatos com as diversas agências. E levou um ano até que eles conseguissem convencer certo hospital de parar de cobrá-los por serviços que tinham sido totalmente pagos.
Devido aos muitos hospitais, médicos, clínicas, farmácias, serviços de saúde e agências públicas e privadas envolvidos, a papelada era inacreditável. "Durante períodos de intensa assistência à mamãe, os papéis se empilhavam à taxa de uns 2,5 centímetros por mês", afirmou seu filho.
Em viagens de trabalho, ele passou a levar uma pasta adicional contendo a papelada recente relacionada ao tratamento da mãe. Às voltas com seu próprio trabalho, tratava de organizar as contas, usando etiquetas adesivas coloridas: azul para uma conta submetida ao Medicare; amarela, se, após passar pelo Medicare, ela tivesse sido submetida a uma companhia particular de seguros; vermelha, se ele a tivesse devolvido por causa de erros; e verde, se a conta tivesse circulado pelo sistema e ele estivesse pronto para assinar um cheque para complementar a importância devida.
Considere a quantidade de pessoas que esse papelório envolveu. Para cada médico e enfermeira que cuidaram da sra. Jones deve ter havido uma dúzia de pessoas na contabilidade, em um punhado de diferentes organizações - o consultório do médico ou a administração do hospital, a farmácia, a agência social, o Medicare, a companhia
de seguros. Era como uma campanha militar à moda antiga. Para cada soldado no front, vinte pessoas atrás das linhas cuidando da logística.
A maior parte dos especialistas estima que de 20% a 30% do
custo anual de 1 trilhão de dólares do sistema de saúde dos Estados
Unidos estão relacionados à papelada. Nos hospitais, esse número
poderia chegar aos 40% a 50%. Uma simples internação de uma semana pode gerar nada menos que cem folhas de papel. Para aumentar o custo, uns 13% do 1 bilhão a 2 bilhões de solicitações formuladas a cada ano nos Estados Unidos são devolvidos por erros.1
A burocracia e a complexidade continuaram presentes mesmo quando o setor de saúde norte-americano passou para uma "assistên
cia administrada", num esforço para reduzir custos, prevenir fraudes e
assegurar atendimento coerente e adequado. No modelo de assistência administrada, uma organização, seja o Medicare ou uma empresa
de seguros privada, faz um contrato com um grupo de médicos para
fornecer serviços de saúde específicos por valores prefixados - 1000
dólares por uma apendicectomia, 15 dólares por uma vacina contra gripe e assim por diante. Segundo o 1998 Source Book of Health In.su
rance Data, mais de 160 milhões de pessoas nos Estados Unidos estavam inscritas em algum plano de assistência administrada no início de 1997, último ano para o qual havia estatísticas disponíveis.
Os médicos gostam da idéia de controlar custos, mas vêem-se soterrados por regulamentos e desconfianças de advogados de burocra
tas. Temem que suas opções clínicas estejam sendo limitadas e que o atendimento aos pacientes possa sofrer com isso. Eles também enfrentam complicados assuntos relativos à própria atividade, lidando com fichas de pacientes como se fossem registros de negócios e freqüentemente hesitando em compartilhá-las com médicos concorrentes. Além
disso, têm sido grandemente resistentes aos computadores, embora
(I) Kambiz Foroohar, "RX: Software", F orbes, 7 de março de 1997, p. 114.
muito dessa aversão possa ser atribuído à ineficiência e ao custo dos
primeiros programas de software concebidos para a área médica.
Curiosamente, a assistência administrada que muitos médicos
adoram odiar pode se converter no estimulador básico capaz de esten
der sistemas de informação para a área do tratamento de saúde e de
devolver aos médicos o controle do atendimento aos pacientes.
Quando se coloca diante de médicos uma boa quantidade de informa
ção clinicamente útil, eles vêem os benefícios disso e pedem mais.
Enquanto isso, os pacientes estão percebendo a crescente quantidade
de informação disponível para eles na Web e o sentido de controle e
responsabilidade que a informação de qualidade lhes dá, ajudando-os
na manutenção da própria saúde. ·
Os benefícios clínicos também têm estimulado os diretores exe
cutivos de empresas da área de saúde a exigir melhores sistemas de
informação, às vezes contra a resistência de seus conselhos de admi
nistração, que freqüentemente estiveram concentrados em cortes de
custos durante as fusões dos últimos anos. Até agora, a assistência à
saúde aplicou somente de 2% a 3% de seu faturamento em tecnologia
da informação, comparados a, digamos, 15% do setor bancário. Embo
ra assistência médica seja um campo high-tech, a tecnologia tem sido
dirigida para sistemas de diagnóstico auto-referidos, e não para fluxo
de informação.
Freqüentemente, os aplicativos de informação utilizados não são
projetados para funcionar com outros aplicativos congêneres, apesar da
necessidade de tantas áreas de compartilhar dados: laboratório, farmá
cia, radiologia, banco de sangue, aparelhos de monitoramento médico,
produção de gráficos e contabilidade. As organizações têm sido obriga
das a construir interfaces especiais entre cada aplicativo e os demais.
Uma entidade típica de assistência de saúde pode ter centenas dessas
interfaces- uma delas gerencia atualmente 1800 diferentes interfa
ces. Essa complexidade é uma das razões pelas quais uma entidade des
sas demora habitualmente dois anos para comprar um novo sistema e
outros dois para instalá-lo- o que é lento demais por qualquer padrão.
Hoje a situação é mais estimulante. O governo dos Estados Uni
dos aprovou uma legislação exigindo a definição de um padrão para
transações eletrônicas financeiras e administrativas, inclusive regis-
A WEB COLOCA VOC[ NO CONTROLE DE SUA PRÓPRIA SAÚDE
Eu pessoalmente gastei muitas horas na Web lendo sobre assuntos de saúde de interesse
de amigos e de minha família. O grau de detalhamento em matéria de informação médica na
Web é atordoante. Mas há também grande quantidade de charlatanismo na Internet e, por
isso, não creia em tudo o que encontrar por lá. Avalie as credenciais das pessoas ou organiza
ções que fornecem as informações.
Com o passar do tempo, a disponibilidade de tantos dados aperfeiçoará profundamente a
possibilidade de as pessoas conseguirem informação médica e se tornarem mais responsáveis
pelas decisões relativas à própria saúde. Hamilton Jordan, chefe de equipe do presidente Carter,
lutou contra o câncer muitas vezes. Da primeira vez, quando estava a ponto de desistir, um amigo
lhe disse: "Ninguém tem mais interesse em sua saúde do que você mesmo" e convenceu-o a
assumir seu caso. Para aquele primeiro câncer, que ele acredita ter sido causado pela exposição
ao desfolhante conhecido como agente laranja, usado na Guerra do Vietnã, Jordan foi pesquisar
em bibliotecas. Uma década mais tarde, enfrentando câncer de próstata, ele usou a Internet para
se tornar um expert em sua doença e desempenhou papel ativo no tratamento dela.
O presidente da Intel, Andy Grove, teve experiência semelhante quando enfrentou câncer
de próstata há muitos anos. Investigando na Internet para localizar a informação disponível a
respeito das várias abordagens médicas para o problema, rapidamente verificou que não havia
estudos comparativos válidos. Como bom cientista, ele escreveu seu próprio estudo compara
tivo a partir dos dados brutos!
Jordan, com uma história familiar de câncer de próstata, escolheu a cirurgia. Grove, com
outra história e em circunstâncias diferentes, preferiu uma combinação de radioterapia geral
e localizada. O importante é que, com bom aconselhamento médico e sua própria pesquisa,
ambos tomaram decisões conscientes em relação à própria saúde.
A Internet oferece, porém, mais do que informação médica. Permite que pacientes com o
mesmo mal se mantenham em contato, compartilhem suas experiências e se sintam menos so
zinhos. A comunidade de doentes é mundial e fóruns online facilitam o intercâmbio entre eles.
O Fred Hutchinson Cancer Research Center, em Seattle, está testando um novo modelo
para a criação de uma comunidade na Internet. O centro está usando a realidade virtual para
criar uma sensação de "estar ali" para pacientes e suas famílias. A experiência virtual parece
ser excepcionalmente valiosa na fase anterior à ida do paciente ao centro, estimulando um
grande sentido de conforto e familiaridade. Um doente e sua família podem visitar o centro
pela Internet e fazer um passeio virtual tridimensional nas instalações. Podem assistir a apre
sentações sobre diferentes tópicos e visitar outros pacientes e suas famílias em áreas comuns.
Posteriormente, uma pessoa da família pode combinar uma conversa online com um membro
específico da equipe que ela irá conhecer. Essas experiências virtuais não substituem, mas
melhoram o contato direto.
tros de pacientes em computadores (CPRs). Muitas organizações estão
trabalhando para estabelecer padrões técnicos de alcance nacional
para a interoperabilidade de aplicativos médicos. O Microsoft Health,
care User Group, que tem a simpática sigla de MS,HUG, está traba,
lhando para criar aplicativos médicos que usam a tecnologia de com, ponentes padrão Windows e nova tecnologia de Internet para plug and
play [ligue,e,use] com os demais.
Um melhor manejo da informação em entidades médicas será
uma exigência no futuro. Algumas organizações de saúde, reconhe,
cendo que as necessidades de seus pacientes não podem esperar, estão
mostrando forte liderança nesse campo. Estão provando que um siste,
ma nervoso digital pode trazer inestimáveis contribuições em todas as
áreas de atendimento a pacientes: de serviços de emergência a trata,
mento hospitalar, acompanhamento de casos e análise de tendências
de longo prazo.
REAÇÃO INSTANTÂNEA EM EMERGÊNCIAS
Mais de oitenta serviços de pronto,socorro e corpos de bombei,
ros em seis países estão conseguindo a capacidade de reação imediata
que ajuda a salvar vidas graças a sistemas baseados em PCs. Ligados a
satélites do Global Positioning System (GPS), esses sistemas localizam
a ambulância mais próxima da casa de um paciente e mapeiam a rota
mais rápida para que ela chegue lá. As duas maiores companhias de
serviços de emergência em âmbito nacional dos Estados Unidos, a
American Medical Response (AMR) e o Rural/Metro Ambulance Ser,
vice, usam PCs para recomendar aos controladores o melhor posicio,
namento dos veículos de emergência remanescentes assim que algu,
mas das unidades tenham sido despachadas para missões de socorro.
O Rural/Metro, em San Diego, pode calcular quantos de seus
quinhentos equipamentos antifogo e quais tipos de veículo são neces,
sários para enfrentar um determinado incêndio. Um caminhão com
escada pode ser exigido para um incêndio em um prédio de muitos
andares, por exemplo, ou um equipamento próprio para resíduos peri,
gosos pode ser necessário para um incêndio numa fábrica. O Denver
Fire Oepartment usa um sistema baseado em PC para exibir as plantas
de andares de edifícios importantes e a localização de hidrantes, bem
como para alertar os bombeiros a respeito de quaisquer pessoas com
incapacidades físicas que vivam nas imediações de um incêndio e que
devam ser evacuadas. Talvez nenhuma empresa de serviços de emergência no país este
ja usando mais a tecnologia PC do que a Acadian Ambulance and Air
Med Services, de Lafayette, Louisiana, que está montando um completo fluxo de informação com base no software VisiCAD for Fire/EMS,
da TriTech Software Systems. (Não confundir essa sigla CAD, de com
puter-aided dispatch, ou seja, despacho com ajuda de computador, com
o conhecido CAD, de computer-aided design, ou projeto com a ajuda de computador.) Com 1200 funcionários e 90 milhões de dólares de fatu
ramento anual, a Acadian é a maior empresa independente de ambu
lâncias dos Estados Unidos. A partir de um simples centro de despacho em Lafayette, a Acadian serve 26 condados numa área de 44 mil
quilômetros quadrados de cidades, vilarejos, lavouras de cana-de-açú
car, arrozais e terrenos pantanosos da parte sul do estado. Num dia
típico, a empresa administra de quinhentas a seiscentas chamadas,
envolvendo ambulâncias e helicópteros de ajuda médica.
Usuários do sistema de software de resposta de emergência ba
seado em PC dizem que ele regularmente reduz em sessenta a noven
ta segundos o tempo de atendimento imediato das chamadas do tele
fone de emergências 911. Numa atividade em que a vida e a morte
podem depender de minutos ou segundos, isso é um significativo avanço. Mas a maior vantagem está em como esse sistema permite aos
paramédicos prestar socorro aos feridos ou doentes enquanto ainda
estão em deslocamento e após terem chegado ao local. Com a ambu
lância já a caminho, o software fornece ao controlador uma série de
perguntas sobre a emergência, que devem ser feitas a quem chamou o
911. O controlador encaminha as respostas à equipe, enquanto esta
se dirige ao local, e indica ao solicitante as técnicas de primeiros
socorros a serem aplicadas enquanto a ambulância não chega. O
sistema até mesmo lembra o controlador de perguntar se no local há
um cão de guarda ou outro perigo potencial para a equipe de aten
dimento.
Um novo sistema do tipo caneta eletrônica, funcionando em laptops Fujitsu a bordo de ambulâncias, ajuda a garantir que os paramédicos da Acadian sigam as etapas do tratamento padrão. O PC mostra um esquema do corpo humano dividido em sete regiões. O paramédico toca, no esquema, a parte do corpo com algum problema. Baseado na ocorrência, por exemplo se é uma condição médica como uma parada cardíaca ou um trauma como uma perfuração próxima ao coração, o PC oferece diferentes orientações de tratamento.
Substituindo os relatórios em papel que os paramédicos usavam no pass;;tdo, o sistema permite à equipe da ambulância criar rapidamente uma ficha para o novo paciente. Ele alerta para informações padrão, converte em texto nomes de hospital escritos à mão com a caneta eletrônica e automaticamente completa o campo de endereço do hospital. Se a vítima participar do programa mensal de assinaturas da Acadian, o sistema preenche a ficha com informações médicas de registros já armazenados no disco rígido do laptop.
Tratamentos intravenosos (lv) e alguns outros procedimentos exigem a assinatura de um médico quando a ambulância chega ao hospital. A assinatura é obtida com uma caneta eletrônica num campo especial do monitor do PC. Se posteriormente for dado input para um novo tratamento, outra assinatura de um médico será necessária, assegurando a supervisão médica de todos os procedimentos.
Uma vez concluído um relatório, ele é descarregado por acesso remoto na rede da Acadian. A tecnologia criptográfica protege as informações confidenciais do paciente. O sistema alerta diariamente a equipe sobre quaisquer arquivos que estejam incompletos. Se um arquivo não estiver completo e não tiver sido descarregado para a rede dentro de cinco dias, um "relatório de atraso" é automaticamente despachado por e-mail ao supervisor da tripulação, que faz o acompanhamento do caso.
O sistema de registros com caneta eletrônica aperfeiçoou entre 60% e 90% o nível de precisão de relatórios.
Ao final, a Acadian planeja integrar seus sistemas de informação de tal modo que a entrada inicial de dados feita pelos paramédicos será encaminhada para a contabilidade e o input das horas de trabalho daqueles profissionais alimentará diretamente a folha de paga-
menta. A mesma infra-estrutura coordenará automaticamente o trei
namento, o licenciamento de paramédicos, exigências da OSHA (Occu
pational Safety and Health Administration) c assim por diante; requi
sitará suprimentos para os veículos, de acordo com o uso; e permitirá
uma manutenção mais inteligente dos próprios veículos, que são os
equipamentos mais caros que a Acadian possui.
Mas esses aperfeiçoamentos operacionais são apenas uma parte
da história. Os dados coletados pela Acadian estão ajudando a empre
sa a tornar-se ainda mais eficiente no tratamento de pacientes. Os
paramédicos enfrentam o dilema de fazer uma IV no local c retardar a
partida para o hospital, ou rumar primeiro para o hospital, mesmo que
a trepidação do veículo em movimento possa tornar mais difícil a
aplicação intravenosa. Analisando dados coletados nos novos PCs
com caneta eletrônica, a Acadian verificou que a taxa de sucesso era
idêntica nos dois modos c transformou em procedimento-padrão as
IVs em trânsito, reduzindo alguns minutos no tempo de chegada ao
hospitaL
As análises dos dados também permitiram à Acadian fornecer
treinamento específico a paramédicos que tinham baixa taxa de suces
so com IV ou com o procedimento de intubação (inserção de um tubo
na garganta do paciente para ajudar em sua respiração). As análises
também indicaram que as ambulâncias não precisavam mais levar dois
tipos de medicamento cujo prazo de validade invariavelmente vencia
e sempre eram jogados fora sem terem sido usados. Com os antigos relatórios em papel, a análise desses aspectos era
no mínimo difícil. Mesmo com supervisores checando as papeletas, só
se conseguia precisar os aspectos mais obviamente merecedores de atenção, tais como substanciais demoras ou um raro erro importante
cometido por uma equipe. As quinhentas ou seiscentas papeletas diá
rias simplesmente iam sendo empilhadas, úteis apenas como registros
históricos de casos individuais, não para analisar tendências. Em
breve, a Acadian disporá de suficientes dados históricos próprios para
detectar e reagir adequadamente a quase qualquer tendência médica:
não precisará esperar por estudos nacionais de longo prazo.
A Acadian e outros serviços de pronto-socorro também estão se
dedicando ao próximo passo, a transferência de dados digitais do
paciente para o hospital receptor. Em Birmingham, Alabama, dez
hospitais começaram a empregar o TraumaNet, um software que per,
mite a um paramédico transmitir eletronicamente dados básicos do
paciente a partir da ambulância. Os dados vão para um Trauma Com,
munications Center, que encaminha a ambulância para o hospital
que tenha disponível o adequado tratamento de emergência e, além
disso, envia os dados da pessoa atendida, de forma que o hospital
possa se preparar para a chegada do paciente. O objetivo principal é
usar sistemas digitais para fornecer uma imagem holística do estado
do paciente enquanto a ambulância estaciona à porta da sala de
emergências.
CAPTURA DA FICHA DIGITAL COMPLETA DE PACIENTES
Uma vez no hospital, o paciente se beneficia de sistemas que for,
necem à equipe médica mais informações sobre sua história, armaze,
nam os detalhes do atendimento até ali feito e aliviam médicos e
enfermeiras de excessiva papelada, de modo que eles possam gastar
mais tempo concentrados no doente. Um bom exemplo de como um
hospital pode estabelecer uma integração de todas essas informações
sobre o paciente é encontrado no Children's Hospital and Regional
Medical Center, em Seattle. O Children's Hospital é um hospital
pediátrico sem fins lucrativos de 208 leitos, vinculado à Escola de
Medicina da Universidade de Washington. Dispõe de 180 médicos e
cem residentes, mais outros 240 residentes que se revezam vindos de
outros programas. Ligado a mais de cinqüenta clínicas que atendem
pacientes regulares não internados do Alasca, de ldaho, Montana,
Washington e Wyoming, o Children's também recebe referências
pediátricas desses cinco estados.
Quando um paciente é internado, faz,sc num PC o input de toda
a informação de identificação, que fica armazenada num banco de
dados central. Mais de 1500 PCs estão instalados por todo o hospital,
em cada andar, em cada departamento e bem perto de cada leito.
Onde quer que alguém no hospital interaja com o paciente, esse con,
tato é registrado no banco de dados central. Qualquer membro da
equipe, ou mesmo um médico de uma das clínicas especializadas liga,
das ao Children's, pode fazer o input dessa informação. Se uma enfer, meira precisa notificar um médico sobre o estado de um paciente,
pode chamá,lo por pager e ele, por sua vez, pode acessar um PC dire,
tamente no hospital ou por via remota, por uma conexão dial,up, e
examinar a condição do doente.
De cada tratamento, teste, medicação e procedimento adminis,
trados no Children's faz,se um input no CareVISION, um sistema de
gerenciamento de informações sobre pacientes da HealthVISION Cor,
poration. Um arquivo CareVISION fornece ao hospital uma ficha
digital completa do paciente e do que o hospital fez por ele. Desen,
volvido em estreita colaboração com os clínicos do Children's que tra,
balharam como parte da equipe de projeto, o sistema CareVISION po,
de armazenar dados tão específicos como a freqüência com que uma enfermeira visita um paciente, muda sua posição no leito e lhe dá
banhos. Um médico pode clicar o nome de um paciente para ver sua
ficha, aprofundando essa pesquisa ao nível de detalhe que julgar
necessário. Todos os registros de laboratório e outras informações, que
antes eram parte de um fluxo de papel de cem páginas por semana por
paciente, são agora armazenados digitalmente num banco de dados.
Tudo é capturado eletronicamente, de modo que o hospital tem uma
imagem completa, instantaneamente disponível, de cada momento e
de cada maneira com que o paciente foi tratado. Em breve, o hospital acrescentará um módulo de apoio a deci,
sões, para alertar a equipe médica, em tempo real, sobre conflitos e duplicações de tratamentos. Por exemplo, ao dar o input da receita de
um remédio para uma criança, o médico poderá ser avisado pelo siste,
ma de que esse medicamento interage adversamente com outro remé,
dio que a criança está recebendo, ou de que ela é alérgica à droga. Ou
o médico poderá pedir uma radiografia e o sistema dizer: "Pedimos uma radiografia ontem. Quer realmente pedir outra?".
Assim como a Acadian Ambulance analisa seus dados para iden,
tificar tendências e desenvolver adequados tratamentos de emergên,
cia, o Children's usa seu sistema para desenvolver "os melhores proce,
dimentos" no atendimento aos pacientes. A expressão do setor para
isso é caminhos clínicos e significa definir processos ótimos de trata,
mento para doenças específicas. A maioria dos hospitais sempre teve caminhos clínicos para tratar certas doenças, mas eles eram registra�
dos em papel e freqüentemente terminavam numa estante, onde pou� cas pessoas podiam ter acesso a eles e usá� los. Mesmo quando eram
empregados, os caminhos clínicos registrados em papel tornavam difí�
cil coletar e avaliar dados para seu aperfeiçoamento.
No Children's, os dados de tratamento são capturados automati�
camente, dando às equipes especializadas em caminhos clínicos meios
para rastrear tendências c construir caminhos cada vez melhores. As
equipes então programam novos caminhos padrão no sistema Care� VISION e passam�nos aos médicos que estão junto aos leitos adminis�
trando tratamentos. Quando um médico prescreve certo remédio ou tratamento, o sistema checa duas vezes se a prescrição é compatível com o caminho clínico do hospital para aquele problema. O sistema alerta os médicos para novos procedimentos que, sem isso, poderiam ser omitidos.
Essa possibilidade de esmiuçar dados para desenvolver melhores
práticas médicas é especialmente importante no Children's Hospital
em sua condição de organização de ensino. Para apoio a residentes e
estudantes, o CareVISION conterá prescrições pré�selecionadas que seguirão as linhas essenciais dos melhores procedimentos atuais do
hospital. Se o residente não tiver familiaridade com o conjunto de
prescrições, o sistema pode lhe enviar por e�mail informações básicas,
para leitura posterior. As referências online conterão os últimos dados
explicando os prós e contras, em termos de custo e eficiência, de dife� rentes tratamentos. Se um residente fizer o input de uma prescrição inadequada, o CareVISION impedirá que ela siga seu curso, enviará
informações adicionais ao residente sobre os motivos pelos quais ela foi bloqueada e possivelmente alertará o médico responsável para
áreas em que o residente talvez necessite de mais treinamento.
A integração do novo sistema com o sistema anterior de conta� bilidade protege o investimento do Children's na tecnologia já cxis� tente e assegura estrita confidencialidade sobre o paciente e critérios
de segurança. Ele torna mais fáceis os reembolsos, uma vez que uma
ampla documentação fica disponível para os fornecedores de seguros.
Como o sistema registra digitalmente todos os dados de atendimento
ao paciente, o hospital pode promover auditorias de contas e produzir
detalhados relatórios de gerenciamento.
Como o sistema é baseado em padrões, o Children's poderá
modificá,lo ou ampliá, lo em qualquer aspecto que deseje. O hospital
planeja incorporar a ele imagens digitais, o que permitirá aos médi,
cos, de onde quer que estejam, examinar imagens de problemas de
pacientes.
O Children's sabia que implementar um sistema de informações
de alta qualidade centrado em atendimento de saúde levaria tempo,
custaria caro e envolveria algumas surpresas. Mas sabia também que o
custo e o risco de não passar para um sistema digital seriam bem maio,
res. "Sim, é caro. Não, não é tão fácil como deveria. E, sim, fazer esta
coisa funcionar bem está nos consumindo um bom tempo", diz John
Dwight, diretor de informação do Children's. "Mas realmente não
tínhamos alternativa. Os hospitais simplesmente serão incapazes de
sobreviver no atual mundo da assistência de saúde se não investirem
em sistemas de informação digital que lhes permitam rastrear e anali,
sar dados relativos ao atendimento. Trata,se de ou monitorar melhor
nosso atendimento, ou sair do negócio."
ATENDIMENTO A CASOS EM CURSO
A tecnologia dos PCs e da Web favorecem não apenas o atendi,
mento de pacientes em hospitais mas também o cotidiano da prática
médica. O Sentara Health System de Norfolk, Virgínia, um fornece,
dor de assistência de saúde que atua no sul desse estado e no norte da
Carolina do Norte, está usando a Internet para colocar os médicos em
contato com pacientes, estejam estes recebendo tratamento no hospi,
tal ou em casa.
O Sentara criou um aplicativo baseado em intranet chamado
Spin Web que assegura à sua rede de 2 mil médicos e 5 mil funcioná,
rios, via Internet, acesso instantâneo a fichas de pacientes e a outros
sistemas de informação hospitalares. Do consultório ou de casa, o
médico conecta,se aos servidores PC da Sentara para verificar o esta,
do clínico atual dos pacientes e para ler resultados de exames labora,
toriais, resumos de altas de doentes e outras informações sobre eles,
materiais de referência médica e informações relativas a seguros. Um
cirurgião pode conectar�se à noite, antes de uma operação, para infor�
mar�se sobre a situação de um paciente. O Spin Web também permite
ao médico rever, editar e assinar eletronicamente documentos relati�
vos ao paciente num PC instalado em lugar distante. O e�mail permi�
te a comunicação entre médicos e entre o Sentara e os médicos.
Esses recursos evitam que o médico tenha de dirigir até o hospi�
tal, freqüentemente a partir de uma área rural, cada vez que uma etapa
da rotina do tratamento de seu paciente esteja completada. Poupa
também o trabalho administrativo do encaminhamento de toda a
papelada.
Para uma grande quantidade de pacientes de alto risco- diabé
ticos, por exemplo -, o Sentara fornece informações sobre como
lidar com a doença e monitoramento diário. Hoje, assistentes sociais
fazem check�ups preventivos nesses doentes com freqüência diária, às
vezes até mais de uma vez por dia, verificando níveis de açúcar no
sangue e outros indicadores críticos. Usando o Spin Web, em breve o
paciente poderá conectar�se à Internet e enviar seus próprios relató�
rios diários, que seguirão tanto para o assistente social quanto para o
médico. O aplicativo Spin Web será inteligente o bastante para ele
próprio fazer recomendações preliminares ao doente. Se o nível de
açúcar no sangue estiver abaixo de certo nível, o Spin Web poderá
instruir o doente a beber um copo de suco de laranja. Por outro lado,
o assistente social e o médico podem fornecer atendimento curativo
e preventivo ao paciente, a partir de qualquer lugar. O sistema tam�
bém permitirá ao Sentara captar informações sobre tendências. Num
caso de diabetes, por exemplo, poderia ficar claro que o nível de açú�
car no sangue do paciente é alto todos os dias em torno das 4 da
tarde, chamando a atenção do médico para recomendar uma mudan
ça na dieta.
Aplicativos baseados na Internet, como o Spin Web, estão am�
pliando o acesso à informação aos muitos médicos e pacientes rurais
do Sentara. Quando alguém está sendo atendido por um especialista
numa cidade das proximidades, este pode acompanhar as condições
do doente por relatórios disponibilizados no si te do Spin Web. Muito
em breve, se um paciente necessitar de tratamento longe da área, o
Spin Web fornecerá, online, os registros clínicos dele para qualquer
outra equipe médica autorizada. Um cartão de emergência médica
conterá um número de telefone de chamada gratuita para o qual outra
entidade de assistência de saúde poderá ligar e assim ter acesso ao site
do Sentara. Em minutos, a equipe da outra localidade saberá tanto
sobre a história clínica do doente quanto o médico local.
RASTREAMENTO DE RISCOS MÉDICOS OCULTOS
Além de melhorar tanto o atendimento imediato quanto o diá�
logo médico�paciente nos casos em curso, a tecnologia da informação
pode ajudar no aperfeiçoamento da assistência, graças ao registro e à
análise a longo prazo de sintomas, doenças e tratamentos. A Força
Aérea dos Estados Unidos é líder no emprego de coleta e análise de
dados para monitorar e proteger de riscos médicos seus contingentes
no exterior.
Muitos militares que serviram nas guerras do Vietnã e do Golfo
queixavam�se, no retorno, de doenças que os médicos não conseguiam
identificar. Os veteranos do Vietnã acreditavam que suas indisposi�
ções eram causadas pela exposição ao agente laranja, um herbicida
usado pelos Estados Unidos para o desfolhamento de florestas duran�
te aquele conflito. As especulações sobre as causas da "síndrome da
Guerra do Golfo" iam da inalação de vapores de combustíveis a rea�
ções tardias a várias vacinas ou à possível exposição a armas químicas
iraquianas. Para aumentar a confusão, pelo menos um estudo susten�
ta que a quantidade de doenças incomuns relatada pelos veteranos do
Golfo não era maior do que a referida por soldados que não serviram
na frente de combate. Sem um rastreamento regular de sintomas no
campo de batalha e posteriores, e de eventos que poderiam ter causa�
do esses sintomas, ninguém pode dizer com absoluta certeza se tais
doenças seriam atribuíveis à guerra ou a outras causas.
Preocupado com o fato de que uma possível doença associada à
Guerra do Golfo se tornasse séria em meados da década de 90, o gene�
ral�brigadeiro Klaus Schafer, médico�chefe do Comando de Combate
da Força Aérea dos Estados Unidos, tomou uma decisão: "Não estou
disposto a deixar que a síndrome da Guerra do Golfo ou do agente
laranja atinja meus soldados. Quero saber em que ambiente os estou
colocando e o que está acontecendo a eles". Schafer dirigiu,se à ins,
tituição médica oficial do Departamento de Defesa, o Military Health
Service (MHS), e pediu ajuda para o desenvolvimento de um sistema
de registros digitais que pudesse ser operado em campo e que lhe per,
mitisse coletar dados relacionados à saúde nos ambientes para os
quais estavam indo seus homens. Embora tivesse achado uma ótima
idéia, o MHS disse que seriam necessários dois ou três anos para que a
organização tivesse condições de ajudar a desenvolver um sistema
desse tipo.
Seria demorado demais. O general Schafer e seu principal oficial
de sistemas de informação, tenente,coronel Edward Kline, juntamen,
te com um grupo de especialistas, voltaram,se, então, para programas
de software para PC de uso comum, computadores portáteis e servido,
res de baixo custo. A meta era rastrear e analisar o que os militares
chamam simplesmente de "doenças extracombate", uma ampla cate,
goria de diagnóstico que abrange problemas de saúde que não os feri,
mentos sofridos em batalhas. O resultado foi um aplicativo chamado
Desert Care, que permite à Força Aérea diagnosticar doenças com
precisão e perceber tendências patológicas na área de atuação dos sol,
dados. No monitoramento das condições médicas das tropas, o Desert
Care pode também revelar possíveis atividades não evidentes do ini,
migo que impliquem riscos para a saúde.
Do início ao fim, o desenvolvimento do sistema levou cerca de
quatro meses e custou apenas 200 mil dólares. No momento, o Desert
Care está sendo empregado no Sudoeste Asiático - golfo Pérsico e
Oriente Médio-, dando suporte aos 28 mil homens da Força Aérea
que se revezam lá anualmente. Após um ano, o sistema seria "institu,
cionalizado" para toda a Força Aérea, em todos os palcos de opera,
ções, fornecendo informação e apoio médico a milhares de outras pes,
soas e dezenas de outros ambientes. O Exército e a Marinha estão
interessados em adotar o Desert Care em seus próprios palcos bélicos,
com o que o impacto do sistema pode se ampliar.
PROTEÇÃO DE PESSOA E DE TODOS OS EFETIVOS MILITARES
Antes do Desert Care, a indisposição de um soldado era apenas
um sintoma isolado registrado em algum lugar. A indisposição era tra
tada com remédios, registrada num sistema à base de papéis e rapida
mente esquecida. Hoje, quando um médico da Força Aérea trata o
pessoal em serviço, ele também dá input dos dados num computador
portátil. Essas informações são enviadas por e-mail diariamente aos
Estados Unidos, onde se juntam a relatórios que chegam de todos os
palcos de operações. Muitas equipes de estatísticos acadêmicos e mili
tares no país analisam os dados para estabelecer normas, construir
uma imagem ampla daquilo que está acontecendo em termos médicos
e detectar quaisquer padrões de doenças que possam emergir. Se outras
pessoas na mesma base ou localizadas, digamos, a um raio de quinhen
tos quilômetros relatam sintomas semelhantes, a Força Aérea fica
sabendo dos casos imediatamente e pode reagir com presteza. A meta
é conseguir "proteção à força", para permitir à organização militar res
posta rápida a um ataque químico ou biológico.
O Desert Care mostrou rapidamente sua eficiência, embora num
episódio trivial, ao captar um padrão de indisposições que indicavam
uma falha nos critérios de higiene na manipulação de alimentos na
cozinha de determinada base. Sem o apoio digital, a Força Aérea tal
vez precisasse de semanas para descobrir a existência desse problema
e impor normas mais rígidas de higiene.
O Oesert Care também estabelece uma grande quantidade de
dados básicos que serão úteis no tratamento dos militares que retor
nam após servir no exterior. Suponha que um soldado procure o Cen
tro Médico da Base Andrews da Força Aérea, em Maryland, um ou
dois anos depois de ter voltado do Kuwait e se queixe de intermiten
tes ataques de vertigens e depressão. Os médicos poderão consultar os
dados e descobrir o que acontecia na área durante o tempo em que ele
serviu lá. Outros soldados manifestaram esses sintomas quando esta
vam no Kuwait? Outros veteranos estão sofrendo hoje sintomas seme
lhantes? O pessoal em serviço recebeu vacinação contra o antraz antes
de ser enviado ao Kuwait? Se qualquer evento puder ser correlaciona
do a esses sintomas ou a problemas semelhantes numa certa época ou
num certo lugar, o Desert Care dará aos médicos todas as condições
para saber o que fazer.
O general Schafer planeja tornar o sistema ainda mais poderoso
para identificar problemas médicos verificados em uma área. Ele pre
tende introduzir, tão logo se tornem comercialmente disponíveis, ana
lisadores portáteis de DNA que permitirão às equipes médicas, a partir
de amostras de sangue e urina, fazer diagnósticos imediatos de doen
ças atribuíveis a bactérias e vírus. O Desert Care se tornará então uma
ferramenta não apenas de tratamento, mas também de diagnóstico no
palco de operações. Os médicos de campo também estarão equipados
com câmeras digitais para fazer fotos de lesões de pele ou outros sinais
e sintomas, e incorporarão essas imagens no registro eletrônico geral
de saúde, tanto para ajuda a diagnósticos futuros nos Estados Unidos
quanto para a verificação retrospectiva de casos.
Esse rastreamento de tendências médicas a longo prazo para pes
soal militar amplamente disperso pelo mundo fornece um bom mode
lo para aplicações civis. Com registros digitais poderemos estudar
doenças numa grande variedade de grupos populacionais, para ajudar
a descobrir correlações de longo prazo entre fatores como ambiente,
predisposição genética, idade e sexo, sem precisar desenvolver estudos
especializados. Pelo menos um hospital do Meio-Oeste norte-ameri
cano está testando o monitoramento a longo prazo de populações de
pacientes para determinar os tratamentos mais eficientes na preven
ção dos males mais sérios.
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA COMPLETO
DE ASSISTÊNCIA MÉDICA
Imagine que exista em sua comunidade um modelo de assistên
cia médica construído com base nos componentes que descrevi neste
capítulo. Um sistema de pronto-socorro inteligente e flexível leva
você rapidamente ao hospital e todas as informações críticas de sua
história médica e de sua situação clínica atual são imediatamente
armazenadas nos computadores desse hospital. O médico usa um
monitor sensível ao tato, um teclado, uma caneta eletrônica e (muito
em breve) um sistema de reconhecimento de voz para indicar seu tra,
tamento. Instruções digitais são enviadas aos laboratórios e à farmá,
cia. Instrumentos baseados em PCs despacham eletronicamente os
resultados dos exames laboratoriais. Esses e outros relatórios são onli,
ne, para fácil consulta por qualquer médico no hospital ou longe dali.
Surgem automaticamente alertas para eventuais conflitos potenciais
de tratamento ou desvios em relação ao caminho clínico estabelecido.
Relações de itens de despesas bem como contas são preparadas auto,
maticamente. Sistemas de processamento de transações detectam
fraudes ou abusos e, ao longo do tempo, aprendem adequadas medidas
de combate. Em vez de consumir metade de seu tempo preenchendo
papéis, os médicos e as enfermeiras gastam,no praticamente todo tra,
tando de você e dos outros pacientes. Os resultados de exames e con,
tas chegam a você em linguagem simples e compreensível. Todas as
informações sobre seu tratamento e medicação são automaticamente
avaliadas a longo prazo para prevenir reações adversas.
Sua rotina de cuidados com a saúde é programada automatica,
mente. Você pesquisa dados médicos na Internet e desenvolve intera,
ções mais bem informadas e interessadas com os assistentes sociais,
independentemente de se comunicar com eles por e,mail na Internet
ou em visitas combinadas. Você usa o e,mail para fazer perguntas de
rotina a seu fornecedor de assistência médica e para receber lembretes
sobre programas de saúde em curso ou sobre medicamentos cujo prazo
de validade está em via de terminar. Ao trocar de plano de saúde, toda
a sua história médica segue com você em vez de perder,se ou de vol,
tar a seu poder muitos meses depois. Ela fica com você por toda a vida.
Os médicos usam sua história para identificar tendências na pressão
sanguínea, níveis de colesterol e outros fatores, para pesquisar padrões
que possam revelar um eventual problema sério em evolução. A siste,
mática análise médica de toda a comunidade chama a atenção das
autoridades para quaisquer tendências perigosas em termos de saúde
pública, bem mais prematuramente e com precisão muito maior do
que vinha sendo possível até aqui.
Se as entidades de assistência médica escolherem o caminho
baseado nas tecnologias de PC e da Web, estas não precisam ser ter,
rivelmente caras. As estimativas para a criação de um sistema inte,
MEDICINA À DISTÂNCIA PARA MELHORAR
O TRATAMENTO E O TREINAMENTO
Tecnologias de vídeo baseadas em PC também estão mudando a face atual da medicina. O
serviço de urgência médica da Acadian planeja conectar médicos localizados no continente,
através de TVS baseadas em PCs, com mais de uma centena de para médicos de pronto-socorro
que trabalham em plataformas de petróleo no golfo do México. A telemedicina deverá aper
feiçoar tanto o diagnóstico quanto o tratamento no local, diminuindo muito os vôos de heli
cóptero, que hoje custam às empresas petrolíferas de 4 a 12 mil dólares por viagem.
Os governos estaduais na Austrália usam a telemedicina para fornecer atendimento a
áreas remotas do país e mesmo para certas regiões do Sudeste Asiático. A Malásia planeja
empregar a tecnologia de televisão em PCs como base de um programa de "tele-saúde" para
todo o país. A meta é assegurar não apenas atendimento preciso mas programas de preven
ção a longo prazo, para ajudar os cidadãos a evitar o infarto cardíaco ou outras doenças asso
ciadas ao estilo de vida que se tornaram comuns no Ocidente.
Nos Estados Unidos, o Columbia HCA está empregando o vídeo via Internet para dar treina
mento médico aos profissionais de saúde, e assim se tornou o primeiro hospital a transmitir
uma cirurgia cardíaca ao vivo pela Internet. Os médicos demonstraram técnicas cirúrgicas ao
longo da transmissão e uma apresentação paralela de slides ofereceu detalhes técnicos. O
vídeo pode ser reprisado a qualquer tempo na Internet, com o que cirurgiões de todas as clíni
cas e hospitais de Colúmbia podem entrar em contato com técnicas avançadas que, de outro
modo, não estariam disponíveis para eles.
A Internet também vem sendo usada para transmitir importantes conferências médicas a
pessoas que não podem comparecer pessoalmente aos eventos. As primeiras transmissões, na
primavera de 1998, foram duas conferências do Hospital Johns Hopkins a respeito de cuidados
clínicos e outros assuntos relacionados a pacientes com HIV. Milhares de participantes online
manifestaram-se positivamente a respeito da idéia, estimulando o Johns Hopkins a programar
a cobertura por vídeo de muitas conferências próximas sobre a AIDS - uma das quais será
transmitida em três idiomas-, bem como de conferências sobre outros temas.
grado de dados de pacientes, envolvendo médicos, hospitais e fome,
cedores de assistência administrada, variam largamente. A revista
Medicine & Health avalia que o custo para um grande hospital, uma
organização de assistência médica ou outro sistema de saúde pode
ficar entre 5 e 50 milhões de dólares anuais durante a fase inicial
de funcionamento. As cifras elevadas pressupõem o uso continuado
de sistemas incompatíveis, o emprego de equipamento de diagnósti�
co altamente especializado e o contínuo desenvolvimento de siste�
mas médicos como projetos gigantescos e monolíticos.
Os PCs permitem uma abordagem passo a passo, empregando�se
mais software comum. Os exemplos de sistemas de dados de pacientes
oferecidos neste capítulo, todos desenvolvidos independentemente,
cobrem juntos a maior parte dos aspectos do tratamento médico de
curto e longo prazos. Como todos eles foram construídos para a plata�
forma PC, seria simples ligá� los entre si, sem a necessidade de uma cara
integração de sistemas. Os PCs estão sendo empregados atualmente
como a interface de equipamentos especializados como ultra�som,
tomógrafos e analisadores de sangue e de tecidos, reduzindo os custos
deles e permitindo a integração dos respectivos dados. Os PCs são sufi�
cientemente poderosos para manejar centenas de milhares de solicita�
ções de atendimento por hora ou pesadas cargas de consultas a fichas
de pacientes, e podem interligar sistemas de base já existentes se as
organizações precisarem deles para isso. Tudo considerado, os aplica�
tivos descritos neste capítulo, se implementados como solução única,
custariam menos que os 5 milhões de dólares citados pela Medicine &
Health.
Não se trata de uma quantia desprezível, mas é relativamente
pequena se comparada à que a maioria das organizações de saúde gasta
hoje com sistemas baseados em papel e com aplicativos para compu�
tadores individuais. Com a papelada consumindo de 20% a 40% dos
mais de 1 trilhão de dólares anuais de faturamento do setor de assis�
tência médica, a despesa atual com esse item gira entre 200 e 400
bilhões de dólares anualmente - mais do que o produto nacional
bruto de muitos países.
A falta de sistemas de informação nos consultórios médicos
representa o maior obstáculo para aperfeiçoar o atendimento aos
pacientes. Somente cerca de 5% dos médicos nos Estados Unidos
usam sistemas informatizados em seu trabalho clínico. Informatizar
um consultório médico talvez custe de 10 a 50 mil dólares, mas o pro�
fissional pode rapidamente recuperar o investimento. Uma clínica de
cinco médicos em Hammond, Louisiana, investiu cerca de 50 mil
dólares em sistemas que facilitaram para eles o registro de dados dos
pacientes; no primeiro ano, a clínica economizou 60 mil dólares ape
nas em despesas de transcrição de dados. 2
Devido à inércia, será preciso um grande engajamento dos forne
cedores de assistência médica para reformatá-la em direção à informa
ção digital. A tecnologia está disponível hoje. O investimento em
infra-estrutura e ferramentas compartilháveis permitirá não apenas
uma enorme redução de custos mas também um melhor atendimento
a todos os pacientes. A mudança será impulsionada por dois grupos:
pacientes preparados, que insistem em mais informação e mais inves
timento no que se refere à própria saúde; e profissionais de saúde apre
ciadores da Internet, que usam essas novas ferramentas para fornecer
melhor atendimento. Juntos, eles usarão um sistema nervoso digital
para transformar as ilhas da assistência médica num único continente
de atendimento integrado.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• O estilo de vida Web permite aos pacientes descobrir mais a
respeito da própria saúde e a assumir maior responsabilidade
por ela; e propicia um novo modo de pacientes e médicos se
comunicarem entre si.
• A assistência administrada proporcionou o incentivo econô
mico para que os sistemas de informação se estendessem à prá
tica clínica, mas o real benefício dos sistemas digitais é um
atendimento médico aperfeiçoado.
• Os sistemas digitais possibilitam a criação de uma imagem
holística do estado de saúde e das necessidades do paciente ao
longo de todo o ciclo da assistência: serviços de emergência,
atendimento hospitalar, manutenção de saúde e análise de
tendências.
(2) Fred Bazwli, "Auromaring Parienr Records", Windows in Healthcare, verão de 1998, pp. 20-8.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você está projetando seus sistemas médicos sob a concepção
de dados de pacientes fluindo sem interrupções dos serviços de
emergência ao hospital e ao médico?
• Os sistemas digitais permitem a seus profissionais consumir
menos tempo com papelada e mais tempo com os pacientes?
Os seus sistemas digitais ajudam os médicos na tomada de
decisões clínicas?
• Você consegue facilmente fornecer dados do paciente para um
outro serviço médico, se por acaso esse doente necessitar de
assistência em outra localidade?
• Você está se preparando para o dia do futuro próximo em que
os pacientes insistirão em comunicar-se pela Web?
20
LEVAR O GOVERNO AO POVO
Devemos autorizar os cidadãos a agir por si mesmos, sem
precisar percorrer caminhos burocráticos. Isso às vezes é
difícil de ser entendido pela burocracia. Os órgãos públi
cos precisam enxergar-se como uma ajuda para os cida
dãos e não como escritórios que os controlam. E sabe de
uma coisa? É prazeroso ajudar cidadãos a resolverem
seus problemas.
Bill Lindner, secretário do Departamento dos
Serviços de Administração do Estado da Flórida
Ogoverno, talvez mais do que qualquer outra organização, pode
beneficiar-se da eficiência e do melhor serviço que derivam dos
processos digitais. As nações desenvolvidas estarão na vanguarda,
criando procedimentos sem papel para reduzir a burocracia. As nações
em desenvolvimento poderão aumentar o número de novos serviços
sem jamais ter de lidar com incômodos métodos baseados em papel.
No entanto, a maioria das administrações públicas está bem atrás das
empresas no uso das ferramentas da era digital. As empresas que evo
luem para o mundo digital vêem-se emperradas por muitos formulá
rios em papel, pois os governos ainda não estão online.
A razão para esse atraso é menos a falta de dinheiro do que a fal
ta de um foco organizacional. Como os processos de administração
pública envolvem intensamente papéis- e pessoas-, "eficiência",
no passado, significava uma redução nos serviços. Não é incomum que
poderes legislativos proíbam agências públicas de fechar quaisquer
escritórios, o que simplesmente as força a resistir ao "fazer mais com
menos". Ao mesmo tempo, há poucas medidas para criar incentivo
motivacional ou econômico para o fornecimento de melhores servi
ços. Os cidadãos não podem levar suas empresas para uma outra agên
cia da Receita Federal ou para um outro escritório de licenciamento.
Os órgãos públicos acabam por focalizar exclusivamente suas próprias·
necessidades organizacionais internas e suas estritas atribuições, em
prejuízo das necessidades gerais de cidadãos e empresas. Como exem
plo, considere a papelada envolvida na contratação de um empregado
doméstico nos Estados Unidos. O empregador tem de saber que cinco
agências públicas estão envolvidas, cada qual com seu próprio conjun
to de formulários. Essa complexidade explica, mais do que o desejo de
evitar o pagamento de impostos, por que é baixo o nível de obediên
cia às normas. Nesse e em muitos outros casos, para o cidadão ou a
empresa médios, o governo permanece como um intimidador nó de
agências e regulamentos descoordenados entre si.
Mas os processos digitais e o estilo de vida Web dão ao governo
a oportunidade de reinventar-se em tomo de eleitores, em vez de em
tomo da burocracia. Os governos podem dar cinco passos importan
tes para ajudar a tomar a era digital uma realidade em seus países. Os
dois primeiros passos supõem aperfeiçoar os serviços públicos; os
demais implicam criar uma infra-estrutura que permita aos empreen
dimentos do país competir na era digital.
1. Colocar funcionários públicos no e-mail e eliminar o arquiva
mento de papéis. Assegurar-se de que toda informação com
partilhada no interior do governo seja digital.
2. Colocar online os serviços públicos, com uma interface proje
tada para o usuário. Publicar tudo na Internet.
3. Atrair investimentos de empresas de tecnologia e estimular o
comércio eletrônico, às vezes com incentivos financeiros, mas
mais freqüentemente com projetos cooperativos. Criar um sis
tema para a autenticação eletrônica de empresas e cidadãos.
4. Desregulamentar as telecomunicações e estimular grandes
investimentos na infra-estrutura desse setor.
S. Aumentar as aptidões dos cidadãos, usando a tecnologia como
parte de sistemas de educação e treinamento em todos os
níveis (o que será discutido no capítulo 22).
SUBSTITUIÇÃO DO FLUXO DE PAPÉIS POR PUBLICAÇÃO DIGITAL
Assim como as empresas podem fazer melhor uso de ferramentas
de produtividade e do e-mail para conseguir o maior número possível
de benefícios dos investimentos em tecnologia, o governo também
pode. Em nações desenvolvidas, muitos funcionários públicos já têm
PCs em suas mesas. E as nações em desenvolvimento podem estabele
cer uma infra-estrutura de PCs por um custo modesto. O simples uso
do e-mail promove a cooperação entre órgãos públicos e permite aos
funcionários públicos serem mais rápidos no atendimento das demandas. Alguns legisladores norte-americanos estão começando a usar o
e-mail para se manter em contato com os eleitores, por exemplo; e o
Parlamento nacional da Austrália está empregando o fluxo digital para garantir o acompanhamento de demandas dos eleitores.
Os governos precisam estabelecer políticas para usar o fluxo de
informação digital em lugar do papel. Publicar na Internet deveria ser
o padrão básico; documentos impressos deveriam ser a exceção, não a
regra. A economia seria imensa. Somente o governo dos Estados Uni
dos gasta anualmente 1 bilhão de dólares imprimindo documentos
que já estão disponíveis na Web. A maior parte das cópias desses
documentos- 30 milhões de cópias do Registro Federal, 1 milhão de
cópias de relatórios de audiências ·públicas e 65 mil cópias do Orça
mento nacional- destina-se a funcionários públicos cujos escritórios já estão online. A maioria dos exemplares vai parar em depósitos de lixo da capital do país.
Outro exemplo: divulgando online números de telefone, endere
ços para correspondência e localização de escritórios de funcionários
públicos, a Flórida economiza anualmente 295 mil dólares em custos
de impressão e distribuição, e elimina uma taxa de 30% de erros pro
vocada por mudanças de pessoal que não podem ser registradas numa
lista telefônica anual impressa. Multiplique essa simples ação pelos
cinqüenta estados norte�americanos e o governo federal, e você che�
gará a uma gigantesca economia.
Os regulamentos norte�americanos para a contratação e a demis�
são de empregados pesam 490 quilos de material impresso e a descri�
ção dos biscoitos para o pessoal das Forças Armadas demanda quinze
páginas. A publicação na Web de todos os manuais do governo pode
reduzir custos e tomar as informações muito mais acessíveis. Os siste�
mas digitais também são melhores para especificações complexas. Os
requisitos de uma concorrência pública para a fabricação de um avião
de carga pesam 3,5 toneladas de impressos, dados que caberiam facil�
mente num par de CDs.
EsTABELECIMENTO DE UMA FACE ACESSÍVEL PARA O GOVERNO
A opção online faz mais do que simplesmente reduzir custos com
papelada. A tecnologia Web possibilita aos governos oferecer um
único ponto de contato para o público, uma única "face" online para
estruturar as informações segundo o que é importante para o cidadão.
Em muitas municipalidades suecas, por exemplo, páginas na Web
organizam uma variedade de serviços relacionados entre si, de vários
níveis governamentais. Os cidadãos podem rapidamente localizar
autoridades tributárias, escritórios nacionais de seguros e agências de
passaportes. Podem ter acesso a detalhes de reuniões e de documentos
públicos. Podem mesmo conseguir, em tempo real, horários de baldea�
ção entre veículos de transporte público, graças a um sistema baseado
em sensores existentes nos veículos em trânsito, seja via Internet ou
em "quiosques eletrônicos". Estes são simplesmente PCs concebidos
para uso público. Nos Estados Unidos, o estado de Ohio mantém um
site na Web para que as pessoas saibam de todas as vagas de emprego
nos setores público e privado.
O estado australiano de Victoria está adotando essa concepção
de "tudo num só lugar" com seu sistema online MAX!. O MAX! é orga�
nizado em tomo de "eventos da vida" que mudam o status legal de
uma pessoa ou impõem a exigência de um registro público: casamen�
to, entrada na idade adulta legal, mudança de endereço. Por exemplo,
ao mudar de residência você preenche o formulário de informação
dessa alteração num PC ou num quiosque público. O aplicativo Web
automaticamente atualiza os registros das quatro agências estaduais que devem ser informadas do fato. Os cidadãos precisam saber apenas
o que querem fazer, e não as localizações e os procedimentos das dife
rentes agências. O MAX! está gerenciando 20 mil entradas de dados
desse tipo por mês, e esse número vem crescendo.
Para promover o desenvolvimento econômico pela atração de
empresas que estão considerando a possibilidade de se estabelecer em
outro lugar, o Conselho de Hampshire, no Reino Unido, colocou num
único site da Web todos os recursos significativos do condado, como
setores de escritórios, instituições educacionais e atividades recreati
vas. Se você decidir estabelecer um site desse tipo para atrair pessoas
a fazerem perguntas sobre sua área, assegure-se de facilitar-lhes, por e
mail, a formulação de perguntas e o recebimento de respostas.
ACESSO POSSÍVEL A CADA CIDADÃO
Como a Internet oferece o melhor modo de interação com o
governo, todos os cidadãos necessitam de acesso, mesmo que eles pró
prios não disponham de um PC. Quiosques eletrônicos que funcionam
como caixas automáticos de banco assegurarão que cada cidadão possa
participar em condições de igualdade no novo modo de se relacionar
com a administração pública. Situados em agências de correio, biblio
tecas, escolas e outros prédios públicos, os quiosques podem ajudar os
governos a aperfeiçoar os serviços, ao mesmo tempo em que reduzem
o custo do fornecimento deles. O governo nacional da Austrália, por exemplo, substituiu seu sistema de cartões em quadros de avisos por quiosques digitais que mostram ofertas de emprego. Além de oferece
rem informações mais completas e atualizadas, os quiosques permitem
à administração fornecer rapidamente serviços de apoio a desempre
gados em áreas onde houve uma súbita redução nos postos de traba
lho - por exemplo, pelo fechamento de uma fábrica-, economizan
do o tempo que seria exigido para montar um escritório completo de
atendimento.
Sistemas online, acessíveis por quiosques ou PCs, são mais úteis
para os cidadãos e mais econômicos para a administração pública
quando têm múltiplas funções. Os governos deveriam avaliar todas as
operações que exigem dos cidadãos a permanência em filas ou o
preenchimento de formulários de papel (nome, endereço, número da
cédula de identidade). Eles deveriam coordenar as agências envolvi�
das para desenvolverem em conjunto um único sistema para manejar
todas as operações. O governo irlandês, usando o serviço postal do
país, o An Post, foi bem longe nesse ponto. Os quiosques An Post pro�
cessam pagamentos de serviços públicos, emitem passaportes, expe�
dem licenças de veículos, pagam benefícios, oferecem planos de pou�
pança e de investimento, vendem bilhetes de loteria e até mesmo
selos. Cada quiosque é uma miniprefeitura, abrangendo o trabalho de
alguns órgãos públicos. Com muitas das mil instalações do An Post
localizadas em cidades longínquas, de menos de 2 mil habitantes, os
quiosques servem a 1 ,26 milhão de pessoas por semana- cerca de um
terço da população irlandesa - e gerenciam anualmente mais de 9
bilhões de dólares em operações. A atualização ou o acréscimo de
novos aplicativos ao sistema é muito fácil.
Para operações desse tipo com a administração pública, bem
como para transações comerciais, a segurança é um pré-requisito. A
segurança tem duas dimensões: a proteção de dados pessoais enquan
to estes transitam pela rede e a autenticação das pessoas envolvidas.
Existe tecnologia criptográfica poderosa o suficiente para proteger a
confidencialidade de qualquer operação eletrônica numa rede, mas os
controles dos Estados Unidos sobre a exportação dessa tecnologia res
tringem às empresas norte-americanas sua integração nos produtos
que fabricam. Como essa restrição frustra usuários honestos sem con�
seguir evitar que a tecnologia criptográfica caia nas mãos de crimino�
sos, a indústria de software está trabalhando para mudar a posição do
governo dos Estados Unidos. Na prática, a criptografia que pode ser
integrada é tão poderosa que na maior parte dos casos a segurança dos
dados em trânsito não é o elo fraco da cadeia. Os dados eletrônicos são
tão seguros quanto dados em outras formas.
A autenticação do usuário é igualmente importante. Você não
deseja que um impostor tenha acesso a seus registros na administração
pública, da mesma forma que não desejaria que alguém não autoriza
do pudesse ver sua conta bancária. A necessidade de autenticação
explica por que governos que usualmente fazem operações online
limitam-nas a operações nas quais a intromissão de alheios não cons
tituiria um problema, tais como renovações de licenças, registros de
automóveis ou o pagamento de impostos e multas. Não creio que uma
pessoa vá reclamar porque alguém queira fazer passar-se por ela para
pagar suas taxas rodoviárias.
Contudo, se alguém fingisse ser você e tivesse acesso à sua devo
lução de imposto ou a seu voto, haveria um estardalhaço público. Car
tões inteligentes, cujos usuários podem "passá-los" num PC ou num
quiosque, são uma solução para problemas de identificação, tal como
os cartões magnéticos para saques em caixas eletrônicos. Combinados
com um número de identificação pessoal ou uma senha similar - e,
em alguns casos, impressões digitais ou gráficos de voz -, os cartões
inteligentes identificarão com segurança usuários que procuram aces
sar informações pessoais sobre benefícios, impostos ou extratos de
contas, ou iniciar uma operação qualquer. Na Espanha, um novo sis
tema de quiosques permitirá a qualquer pessoa localizar informações
gerais sobre benefícios sociais a partir de um menu em um monitor
sensível ao toque, mas o interessado precisará de um cartão inteligen
te para acessar qualquer informação pessoal, como a situação e o valor
de uma pensão.
Embora tais cartões sejam equivalentes aos cartões bancários usa
dos em todo o mundo, algumas pessoas se preocupam com o fato de
que, com sistemas desse tipo, o governo poderia coletar excessiva
informação sobre os cidadãos. Algumas nações têm leis sobre privaci
dade que impedem que num só cartão ou banco de dados estejam colo
cadas todas as informações referentes a um cidadão, e é provável que
em alguns países surjam dois tipos de cartão: um para operações finan
ceiras com empresas ou o governo e outro para a assistência à saúde.
O acesso a informações generalizadas e a capacidade de colocar
grande quantidade de informações num cartão inteligente levarão as
sociedades a repensar a questão de como a informação pode ser usada.
Um empregador potencial teria o direito de ver a ficha policial de um
candidato a trabalho? Ou apenas organizações como escolas, que con-
tratam pessoas que lidam diretamente com crianças, teriam esse direi
to? De que modo solicitações legítimas serão distinguidas das feitas
pelo vizinho bisbilhoteiro, que quer a informação simplesmente por
curiosidade? Em última análise, essas são questões políticas e não te
mas tecnológicos.
Cada país deverá decidir sobre os tipos de informação pessoal que
serão permitidos para registro nos cartões inteligentes. Mesmo que o
uso destes seja limitado exclusivamente à identificação, a eficiência
do processo e a eliminação das fraudes compensam o investimento.
Combinados com sistemas das empresas que imediatamente encami
nham ordens de pagamento relativas a reembolsos médicos e outras
diretamente para um banco de dados de uma central de contabilida
de, os cartões inteligentes tornam muito difícil fazer solicitações frau
dulentas ou em duplicata. Em Londres, atribui-se a duzentos quiosques
experimentais de um sistema semelhante ao do An Post uma redução,
no primeiro ano, de 7 50 mil libras em fraudes de pagamentos de bene
fícios. Quando estiverem instalados em todas as 1500 agências postais,
a expectativa é de que os quiosques economizem 150 milhões de libras
por ano.
EFICIÊNCIA DO GOVERNO PELO MODO DIGITAL
À medida que os governos adotem sistemas digitais, o software vai
aperfeiçoar processos por ter uma lógica de fluxograma especial para
funções-chave. Criaram-se recentemente soluções de software para os
poderes legislativo, judiciário e executivo de qualquer governo.
Os legislativos de muitos estados norte-americanos estão usando
sistemas eletrônicos para administrar o processo de desenvolvimento
de projetos de lei. Esses sistemas podem economizar os 3 a 5 milhões
de dólares que a maioria dos estados gasta a cada dois anos com a
impressão de projetos de lei e revisões. Sistemas baseados em PCs
podem administrar eletronicamente o processo, identificar mais facil
mente eventuais contradições - no interior de um projeto, entre
múltiplos projetos ou em leis existentes ou seções da Constituição
nacional ou da estadual - e fornecer uma trilha de auditoria de cada
mudança, para garantir que a lei finalmente aprovada seja, palavra por
palavra, aquilo que os legisladores pretendiam. Esses sistemas facili�
tam a atualização de páginas da Web, que muitos estados estão usan�
do para manter o público informado sobre a situação da legislação c as
reuniões dos comitês das casas legislativas.
No que se refere ao poder judiciário, os sistemas de fluxograma
baseados em PCs estão permitindo aos tribunais nos Estados Unidos c
no Canadá começar a abertura de processos de forma eletrônica. Um
tribunal típico de condado tem de colocar nos registros processuais
cerca de 500 mil a 1 milhão de documentos por ano, manualmente ou
por funcionários que dão input às informações básicas dos processos
em sistemas proprietários de administração judiciária. O condado de
Leon, na Flórida, está desenvolvendo um sistema pelo qual os advo�
gados podem dar entrada em petições diretamente por e�mail, ter
todas as informações transferidas eletronicamente para o sistema de
administração de processos e receber um número de processo via um
e�mail de resposta. Em seguida, uma vez que os arquivos do tribunal e
a maior parte dos documentos apensados aos processos são registros
públicos, o condado planeja tornar públicos os documentos na Web,
para torná�los disponíveis ao próprio tribunal e aos cidadãos.
O software também pode ajudar a agendar as audiências. Alguns
tribunais federais e estaduais norte�americanos usam sistemas de work�
flow digitais para administrar a convocação de advogados, testemu�
nhas, policiais e outras pessoas para as audiências e as sessões de jul�
gamento. Por reduzir o tempo que os policiais passam no tribunal
aguardando a chamada para seus casos, o aplicativo garante à polícia
mais tempo nas ruas.
O poder executivo também pode se beneficiar de software capaz
de resolver problemas exclusivos de administração. A Flórida, por
exemplo, exige que os órgãos públicos aluguem espaço do próprio
estado, se disponível. As agências governamentais podem entrar onli�
ne para especificar a quantidade de espaço de que necessitam e a loca�
lização, por exemplo, de quinhentos metros quadrados em Miami, e
ver o que há disponível em imóveis do próprio estado. O Departamen�
to de Saúde da Flórida usa PCs para alocar e consolidar custos como
aluguéis de imóveis e tempo de trabalho de pessoal em programas
financiados por diferentes subsídios ou alocações de tributos. O siste,
ma compara eletronicamente as despesas com a contabilidade do pro,
grama e destaca quaisquer discrepâncias. O departamento pode canso,
lidar suas despesas mensais em algumas horas, em vez de três ou quatro
semanas de serviço manual, e diferentes condados e departamentos
internos obtêm uma única conta cobrindo múltiplos programas.
O governo estadual da Austrália do Sul publicava habitualmente
5 mil cópias por semana de sua relação de cinqüenta páginas indican,
do vagas de empregos públicos. A divulgação oficial era retardada até
que o livreto pudesse ser impresso e distribuído por centenas de escri,
tórios estaduais em lugares distantes. Os prazos de recebimento de ins,
crições eram adiados, para garantir tempo suficiente para que candida,
tos de lugares remotos pudessem enviar por papel seus formulários.
Hoje, um aplicativo de workflow baseado no Microsoft Exchange
administra todo o processo. A indicação de vagas existentes primeiro
segue para revisores legais e dezenas de administradores de recursos
humanos de várias agências, que têm a primeira oportunidade de
preencher essas vagas. Se um administrador de RH reservar uma vaga
para um funcionário público que quer se transferir, o gerente de recru,
tamento é automaticamente notificado por e,mail, de modo que nin,
guém perde tempo se candidatando. Os lugares distantes recebem ele,
tronicamente a lista. Se a vaga não é preenchida internamente e por
esse motivo deve ser oferecida num anúncio público, o gerente de
recrutamento recebe um e,mail relacionando os jornais e as datas em
que o anúncio será feito. Embora o estado espere economizar com o
novo sistema entre 50% e 80% dos custos de produção anual de 350 mil
dólares australianos, o principal benefício será a velocidade com que o
estado poderá preencher vagas mantendo, ao mesmo tempo, igualdade
de oportunidades para pessoas localizadas em escritórios distantes.
Com os novos sistemas digitais, os governos podem abrir ao
público seus sistemas de informação e de operação com empresas. O
Ministério das Finanças da Alemanha está desenvolvendo sistemas de
gerenciamento de documentos e de arquivos eletrônicos de registros
públicos. O projeto incluirá encaminhamento e arquivamento auto,
máticos de documentos, que serão publicados automaticamente em
sites Web internos ou públicos, segundo sua classificação.
Outro exemplo é o processo online de concorrências públicas do
estado norte�americano de Massachusetts. O estado divulga online
todas as propostas estaduais de compras, todos os documentos neces� sários para as respostas dos interessados e os resultados de todas as con� corrências. O sistema online de compras de Massachusetts não apenas administra de modo mais barato todo o processo de concorrência, mas
também ajuda outras entidades públicas a adquirir produtos e serviços
a custos menores. Na maioria dos estados, as cidades, vilas e distritos
escolares podem, por lei, conseguir os menores preços que o estado
consegue de seus fornecedores. Num mundo baseado em papel,
porém, é virtualmente impossível descobrir o "preço estadual" da
maioria dos bens. Hoje, uma cidade ou um distrito escolar de Massa�
chusetts podem saber rapidamente qual o melhor preço para determi�
nado produto ou serviço no site mantido pelo estado na Web.
CONSTRUÇÃO DE SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA PELO MODO DIGITAL
Países menos desenvolvidos talvez acreditem que a opção digital para a administração está fora de seu alcance, mas o fato é que, não
havendo nenhum sistema, pode�se começar do zero com sistemas no�
vos, que serão menos caros do que processos manuais. Já os países
desenvolvidos contam com sistemas mais antigos, que freqüentemen�
te precisam ser integrados para possibilitar uma transição. Exemplos
de liderança em todo o mundo tomam claro que muito da inovação está acontecendo em administrações menores - nações e municipa�
lidades, condados e pequenas províncias, bem como nos níveis esta� duais de nações maiores. Administrações públicas de menor porte,
sendo menos fragmentadas e menos complexas, podem testar e imple�
mentar soluções numa escala menor. Para administrações de maior porte, a lição é promover projetos
menores, para desenvolver competência especializada c também ava�
liar a reação dos cidadãos; e desenvolver projetos cujo foco básico beneficie diretamente as pessoas, particularmente aqueles capazes de
eliminar a complexidade organizacional das relações do público com
o governo. O condado de King, em Washington, meu estado natal,
está provavelmente à frente de muitas administrações públicas na
quantidade de informação que divulga online. Mas o condado ainda
não formara a informação ou as operações com a necessária simplici
dade. Para conseguir uma licença de construção na área rural do con
dado de King, o candidato precisa pinçar informações em muitas fon
tes: lista telefônica, ligações telefônicas para o escritório do condado,
dois ou três folhetos impressos e o site do departamento na Web -
um site que não faz menção a requisitos diferentes para uma licença
de uso da terra e uma licença sanitária. Um único site na Web bem
estruturado, com toda a informação e com links para todos os passos
necessários à obtenção de uma licença de construção, removeria a
maior parte da complexidade e poderia automatizar algumas etapas do
processo. Uma reunião com um especialista em licenciamento prova
velmente ainda seria necessária, mas o interessado chegaria a ela pre
parado para concentrar-se em aspectos importantes, e não em etapas
do processo das quais ele pudesse ter se descuidado.
Os governos em geral deveriam investir no treinamento de admi
nistradores em reengenharia de empresas, como muitos fizeram, para
ajudar a estimular opções online consolidadas. Mecanismos competi
tivos podem incentivar projetos para aperfeiçoar a eficiência de pro
cessos internos e melhorar o fornecimento de serviços. Na Flórida,
diferentes órgãos públicos competem por um número limitado de pro
jetos de tecnologia inovadora, o que introduz um espírito empresarial
nas solicitações orçamentárias. O estado compensa esses investimen
tos com a política de fornecer alguns serviços de tecnologia de in
formação de seu departamento central apenas a órgãos que pagam
valores fixos por operação, ou que fazem assinaturas mensais. Essa
estratégia de "pague quando usar" assegura que o estado esteja usando
seus dólares de tecnologia de informação em projetos que outras agên
cias governamentais realmente desejam e que mostram sólida relação
custo-benefício.
As importâncias cumulativamente economizadas advindas dos
novos sistemas digitais representariam uma parcela substancial de
cada orçamento de administração pública. O Pentágono, por exem
plo, descobriu recentemente que estava gastando mais dinheiro para
processar e aprovar vouchers de viagem - 2,3 bilhões de dólares -
do que gastava nas viagens em si - 2 bilhões. Por um investimento
razoável e em grande parte feito uma única vez, um sistema online de
controle economizaria bilhões de dólares de custos a cada ano. "Um
bilhão aqui, 1 bilhão ali, e muito em breve estaremos falando de di
nheiro de verdade", como costumava referir-se o senador Everett
Dirkson, do Illinois, a respeito das despesas da administração federaL
Bilhões de dólares economizados fariam grande diferença num orça
mento nacional que aloca anualmente 27 bilhões em vales-refeição,
25 bilhões em seguridade social e 13 bilhões em moradia para os ne
cessitados. Todos esses programas têm sistemas administrativos basea
dos em papel altamente dispendiosos, que facilmente consomem 30%
das verbas. Sistemas digitais adequadamente implementados pode
riam reduzir essa despesa para um nível abaixo dos 10%.
Tomando-se mais conscientes do papel da Web, os cidadãos não
estão mais querendo aceitar a idéia de que os serviços públicos devem
ser lentos ou confusos. Nenhum consumidor ficaria numa fila duran
te duas horas para obter algum serviço de uma empresa privada. Por
que deveria um encanador permanecer duas horas numa fila num
órgão público e perder duas horas de rendimentos, quando, usando a
Internet, ele poderia conseguir sua licença ou pagar seus impostos em
alguns minutos e chegar a tempo em seu local de trabalho?
A administração pública em si, estruturando a oferta de serviços
básicos pela Internet, criará um enorme incentivo aos cidadãos para
se deslocarem rumo a um estilo de vida Web. Se o governo, geralmen
te a maior "empresa" de qualquer país, for um líder no uso da tecno
logia, automaticamente melhorará as aptidões técnicas da nação e
impulsionará a mudança para um mercado de informação. Por decre
to ou por incentivo, ele pode atrair para isso todas as empresas que
fazem negócios com ele.
A desregulamentação das telecomunicações é provavelmente o
maior passo isolado que um país pode dar para criar uma economia
digital. A substituição dos monopólios das telecomunicações pela
ampla competição, em todo o mundo, incentivará a inovação no for
necimento de serviços pela Internet e reduzirá as tarifas, que são altas
e desestimulam o uso da rede em muitos países.
O governo que tiver políticas "amigáveis" em relação à Internet
e investir numa cultura high-tech terá consideráveis benefícios. A
Costa Rica seguiu esse caminho e ganhou uma disputa regional por
uma fábrica da Intel para a produção de chips. No primeiro ano de
operação plena, a fábrica obteve 700 milhões em faturamento de
exportações, mais do que a banana ou o café, os principais produtos
agrícolas do país.
Construir uma economia baseada em informação fará todas as
empresas do país mais competitivas. A era da informação se beneficia
do maior número de participantes. Quanto mais e mais países aderi
rem, a importância crescerá para todos eles. O comércio mundial será
feito digitalmente.
Nenhum governo pode estabelecer uma opção totalmente digital
de uma hora para outra, mas cada administração pode começar já a
dar os primeiros passos firmes que favorecem os cidadãos e os fazem
sentir que o governo está trabalhando a favor deles. O princípio con
dutor prático deveria ser de que os cidadãos nunca mais precisariam
preencher múltiplos formulários ou ir a múltiplos lugares para conse
guir informações. Como disse um funcionário do governo numa con
versa sobre seu novo site na Web, que permite às pessoas acessar onli
ne um século de arquivos do condado: "As pessoas percebem quando
você está tentando ajudá-las. Elas sabem a diferença entre uma agên
cia governamental que está tentando ajudá-las e uma que está apenas
atrapalhando o trabalho".
LICÕES PARA OS GOVERNOS
• Os governos podem usar a Web para criar uma face única
para o público, ocultando a complexidade da organização de
partamental interna e aperfeiçoando enormemente seus ser
viços.
• Tornando-se mais conscientes do poder da Web, os cidadãos
não mais aceitarão a idéia de que os serviços públicos devem
ser apenas quase bons. Quiosques públicos fornecerão serviços
às pessoas sem acesso doméstico à Internet.
• Os governos deveriam publicar informações na Web como
padrão e imprimir documentos apenas excepcionalmente.
DIAGNÓSTICO 00 SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você possui um sistema de e-mail abrangendo toda a adminis
tração, para ajudar a melhorar a eficiência das comunicações
e aperfeiçoar a coordenação entre os órgãos públicos?
• Você usa a Web para divulgar informações governamentais e
fornecer serviços públicos eletrônicos diretos a cidadãos e
empresas?
• Você está dando início a projetos de tecnologia que benefi
ciam diretamente os cidadãos?
21
QUANDO A REAÇÃO RÁPIDA É UMA QUESTÃO DE VIDA OU MORTE
A guerra é de tal ordem que a consideração suprema é a velocidade.
Sun-tzu, A arte da guerra
Uma vitória da tecnologia. É assim que a maioria das pessoas se
recorda da Guerra do Golfo, de 1991. Mísseis balísticos voavam
centenas de quilômetros para atingir alvos extremamente fortificados
e aviões "invisíveis" Stealth despejavam "bombas inteligentes" em
pontes e centros de comunicações. Por 38 dias, durante a Operação
Tempestade no Deserto, os contingentes norte-americanos e seus alia
dos controlaram o espaço aéreo. Realizando 2500 vôos por dia com
um mínimo de perdas, as forças aéreas aliadas permitiram o "gancho
de esquerda" que empurrou os iraquianos para fora do Kuwait e encer
rou a guerra após apenas cem horas de operações terrestres.
Contudo, a aeronáutica de alta tecnologia da Guerra do Golfo
contava com um apoio às missões que era decididamente de baixa
tecnologia. No golfo Pérsico, as instruções para as missões eram escri
tas num antiquado quadro de informes, exatamente como se fizera em
cada combate aéreo passado. Os comandantes de esquadrão tinham
de identificar manualmente quais pilotos tinham voado em quais mis
sões e quem estava disponível para a próxima. Os pilotos recebiam ao
vivo briefings sobre perigos nas áreas dos alvos, as melhores rotas de
ida e de volta, as posições das tropas inimigas e a possibilidade de mís
seis terra-ar, baterias antiaéreas e outras contingências. Então eles se
retiravam para um mínimo de três horas de planejamento da missão,
mas isso geralmente durava sete ou oito horas. Tinham de localizar
num fichário os mapas que interessavam, fotocopiá-los e colar as par
tes. Depois, precisavam calcular distâncias com um transferidor, dese
nhar as rotas e os níveis de perigo com lápis de cor, estudar fotos,
transcrever dados de informação para os mapas e calcular a elevação
de obstáculos.
Somente após completar esse trabalho em papel é que os pilotos
partiam para suas perigosas missões.
O planejamento manual de vôo podia causar erros de navegação
de cerca de 1,5 a três quilômetros, margem muito alta quando se está
tentando localizar um alvo isolado, sem muitos pontos de referência
terrestres. E, se novas informações surgissem, o plano de vôo devia ser
esquecido e todo o processo precisava ser reiniciado do zero. Um sis
tema computadorizado por unidade (cerca de 24 aeronaves) estava
disponível para ajudar os pilotos a automatizar alguns aspectos do pla
nejamento de vôo, mas aqueles computadores só permitiam o acesso
de um usuário por vez, eram difíceis de manejar e freqüentemente dei
xavam de funcionar, criando gargalos no apoio às missões.
Depois da Guerra do Golfo, a Força Aérea dos Estados Unidos,
como todos os serviços envolvidos no conflito, realizou uma conferên
cia de avaliação. Na lista das maiores prioridades, para o caso de uma
futura guerra aérea de grande intensidade, estava a necessidade de
melhor planejamento de vôo para pilotos destinados a missões perigo
sas. Enquanto alguns militares da ativa queriam resolver essa necessi
dade com os sistemas de informática tradicionais, membros da Reserva
da Força Aérea e da Guarda Aérea Nacional, que tinham experiência
civil, imediatamente disseram: "Devemos fazer isso com PCs".
Os reservistas voltaram-se para diversos desenvolvedores de soft
ware comercial, bem como para o Georgia lnstitute of Technology,
cujos pesquisadores já estavam familiarizados com os modelos mate
máticos e as fontes de dados geográficos exigidos para um sistema car
tográfico sofisticado. O resultado foi o Falcon View, um sistema de pla
nejamento de missões baseado em PC, desenvolvido em dezoito meses
ao custo de cerca de 2,5 milhões de dólares. O Falcon View reduz de
mais de sete horas para menos de trinta minutos o tempo que se con-
sumia com o antigo processo manual de planejamento de missões para
um vôo padrão. Ele aumenta a exatidão do planejamento pelo uso de
dados digitais precisos e de ferramentas de cartografia aeronáutica. E
é barato e fácil de usar, tanto que a Força Aérea disseminou seu em
prego por todo o mundo.
O Falcon View tornou-se tão familiar aos pilotos que eles come
çaram a pedir recursos adicionais. Suas solicitações levaram a Força
Aérea a engajar-se num programa chamado Cyber Warrior, para for
necer tecnologia da informação a todas as fases das missões para pilo
tos e aeronaves, da programação à disseminação de informações e aos
relatórios sobre os vôos. O serviço rapidamente desenvolveu um sis
tema de programação inteligente que rastreia as missões dos pilotos,
os níveis de treinamento, a disponibilidade dos homens e informa
ções especiais, como, por exemplo, se determinado piloto deve ser
indicado para uma missão noturna para satisfazer exigências de trei
namento. O comandante pode fazer uma pesquisa rápida para encon
trar candidatos para próximas missões e os pilotos podem verificar em
computadores laptop se estão na programação de vôos. Um sistema
de avaliação de missões cumpridas, baseado em PC, ajuda os esqua
drões a reconstituí-las para aperfeiçoar o planejamento para a próxi
ma missão.
RUMO À ASSUSTADORA IMENSIDÃO AZUL
Em vez de trabalhar com um mapa impresso e um conjunto de
lápis de cor, o piloto de hoje utiliza um computador laptop contendo
mapas digitais do mundo todo, imagens digitais e atualizações sobre
informações militares e um kit de desenho eletrônico programado
para aviadores militares. Ele pode imediatamente situar pontos de
referência terrestres como pontes ou rios, planejar sua rota, checar
parâmetros de segurança, verificar informações sobre sistemas de ar
mas e carregamento de munição, conectar-se a uma fonte meteoroló
gica da Web e preparar mapas e planos de vôo. Antes de partir para a
missão, o piloto pode estudar áreas montanhosas ou cidades para ante
ver o que observará do alto e ter uma boa idéia da posição das forças
inimigas. Se quiser saber a elevação de uma montanha, simplesmente
dica-a em seu mapa digital e vê surgirem dados precisos sobre sua lati
tude, longitude e altitude, informações que, antes, ele tinha de penei
rar de mapas impressos.
Os pilotos de caça introduzem os arquivos Falcon View de pré
missão nos computadores de bordo para utilizá-los ao longo do vôo.
Além de fornecer dados de rotina de vôo, como consumo de combus
tível e informações relativas a decolagens e pousos, o Falcon View pos
sui uma variedade de recursos especializados para a aviação militar.
Ele é usado nos sistemas de armas dos aviões, para a focalização compu
tadorizada de alvos e para controlar a detonação de armas- se uma
bomba é configurada para explodir no solo ou, por exemplo, seiscen
tos metros acima dele. O programa faz cálculos que levam em conta a
altitude e a velocidade do avião, a velocidade e a direção do vento, e
até alteração de peso e de equilíbrio da aeronave após despejar sua
carga bélica.
O Falcon View pode significar a diferença entre uma missão bem
sucedida e uma missão impossível. Durante uma estada no palco béli
co da Bósnia, um piloto levou consigo sua cópia do Falcon View para
uma base na Itália que ainda não tivera acesso ao software. As forças
da OTAN tinham procurado por três dias uma certa ponte na Bósnia e
não haviam conseguido encontrá-la nem em seus mapas nem do ar. O
piloto acionou o Falcon View e localizou imediatamente a ponte. Eles
a explodiram naquela mesma tarde. O Falcon View exibe imagens de
satélite com precisão de cinco metros. Na resolução de dez metros do
antigo sistema, a ponte não era visível.
Durante a Guerra do Golfo, às vezes a Força Aérea precisou
enviar de dez a doze caças F-16 para acertar um único alvo. Com os
níveis mais altos de precisão assegurados pelo Falcon View, ela pode
hoje enviar um número menor de aviões para atingir um alvo. A meta
é um avião para cada alvo. O maior grau de precisão dado pelo Fal
con View permitirá a aeronaves mais recentes, como o bombardeiro
B-2, atacarem nada menos que dezesseis alvos numa só missão, ca
pacidade que representa grande economia em vidas e em dinheiro.
Segundo o tenente-coronel responsável pelo projeto Falcon View, "o
povo norte-americano não está querendo aceitar uma única baixa e,
por isso, cada mínimo avanço que possamos demonstrar, em precisão
e segurança, vale muito".
O Falcon View é extremamente útil, mas um piloto de caça não
pode levar no vôo um laptop. Este certamente não ficaria firme em
seu colo durante manobras com gravidade negativa. No entanto, à
medida que a Força Aérea for atualizando os computadores da aviôni,
ca em seus caças e que uma nova geração dessas aeronaves for se
somando à atual, o Falcon View se tornará totalmente integrado aos
sistemas do cockpit e dos monitores de imagens. Os aviões mais novos
terão monitores móveis de mapas conectados aos sistemas de navega,
ção do GPS; esses monitores mostram a localização precisa do avião e
sua posição em relação a outras forças amigas no ar e no solo. Cone,
xões de dados em tempo real manterão o Falcon View atualizado com
as mais recentes informações vindas via satélite do Comando e do
Controle. Fotos, mapas e outros dados relevantes, atualizados, permi,
tirão ao piloto fazer correções de último minuto. Se tropas terrestres
do inimigo se deslocarem de um a outro lado de uma colina enquan,
to o piloto estiver a caminho, informações de último instante lhe
darão a oportunidade de alterar o curso do vôo para atacar aquelas tro,
pas ou evitar fogo antiaéreo em seu trajeto rumo a outro alvo.
As tripulações de cargueiros já têm os recursos do Falcon View
instalados. Basta simplesmente ligar um laptop aos sistemas de bordo
para conectá, lo a um link de dados em tempo real de sistemas no solo
e a outros aviões. As tripulações podem replanejar missões, zonas de
despejamento de cargas ou tropas e pontos de encontro em vôo, e
ainda receber informações táticas, como leituras de radar de outras
aeronaves. Os aparelhos de resgate podem receber informações preci,
sas sobre a área e a localização de pilotos de aviões que caíram. Para
aeronaves que transportam alimentos e suprimentos destinados a
populações civis de lugares como Haiti, Somália, Bósnia e norte do
Iraque, o Falcon View fornece imagens das zonas de despejamento e
calcula os efeitos do vento para o encarregado de liberar os paletes de
carga pela cauda da aeronave.
Depois que Ron Brown, secretário do Comércio, e outras 34 pes,
soas morreram em 1996 num desastre de avião croata, causado por
dificuldades de navegação, a disseminação do Falcon View tornou,se
obrigatória em todas as aeronaves do Air Force Oistinguished Visitar, inclusive as do presidente. Por uma estranha coincidência, a viúva de Ron Brown, Alma Brown, era uma das muitas personalidades que acompanharam o presidente Clinton em sua viagem à África em 1998
e estava num avião da Força Aérea que teve problemas com as turbinas. Na África, há poucas pistas de pouso longas o bastante para jatos pesados, e são bem distantes entre si. O Falcon View imediatamente identificou o mais próximo aeroporto adequado e permitiu a navegação do avião até o pouso em segurança.
MAIS SABEDORIA A CADA MISSÃO
Outro empolgante aspecto de um aparato militar digital é sua capacidade de aumentar notavelmente os índices de aprendizado. Em vez de precisar participar de três guerras e perder centenas de aviões e milhares de homens para descobrir os procedimentos e táticas mais eficazes, hoje a Força Aérea pode examinar os registros de umas poucas missões e aprender o mesmo tipo de lição com antecedência muito maior. Em conflitos aéreos anteriores, inclusive os da Guerra do Golfo, os relatórios das missões eram freqüentemente não conclusivos. Nas sessões de avaliação, os combatentes tendiam a recordar as ações segundo apenas sua visão estrita das situações vividas e suas lembranças eram habitualmente obscurecidas pela névoa da batalha. Era difícil para os comandantes reconstituir o conjunto de uma batalha para saber como melhorar da próxima vez.
Nas atuais sessões de avaliação de missões, pilotos e comandantes estudam cuidadosamente os dados digitais de planejamento de vôo do Falcon View e os comparam com vídeos gravados pelos aviões durante uma missão. Uma sessão dessas pode envolver os planos de vôo, quatro vídeos e um sistema de relatório de missão baseado em PC. A tripulação pode rever toda uma missão e verificar quem atirou e quando, se uma bomba foi despejada cedo ou tarde demais, qual avião estava no lugar errado no tempo errado e qual manobra heterodoxa, mas brilhante, salvou o dia.
A capacidade do Falcon View de rastrear, registrar e exibir dados
de missões está ajudando a Força Aérea a desenvolver melhores pla�
nos de vôo e táticas dos pilotos, para o aumento da segurança deles e
o incremento do poderio bélico. Na aviação militar, há uma máxima
que reza: se você conseguir completar com sucesso suas primeiras dez
missões de combate, poderá completar com sucesso as próximas cem.
Foi assustadora a quantidade de pilotos abatidos no Vietnã ao longo
de suas dez primeiras missões. Com a possibilidade do registro e da exi�
bição de missões, os pilotos hoje podem cometer seus erros ensaiando
as dez missões no solo, diante de um PC, e assim realizá�las em treina�
menta em vez de em combate, quando as conseqüências de erros são
fatais. É a simulação de vôo levada a um nível mais sofisticado.
O próximo grande passo será conectar digitalmente as estrutu�
ras do Comando e do Controle da Força Aérea, em seus escalões
superiores de tomada de decisões, com os pilotos. Velocidade é a
essência da cadeia de comando. A rápida transmissão de ordens pode
salvar muitas vidas. Considere uma missão que implica levar um caça
ou um bombardeiro a um lugar a oito horas de distância. Com os
novos recursos, você poderia fazer contato com o avião em vôo e
desenvolver planos de informação e de alvos enquanto o aparelho
viajasse a seu destino. Informações atualizadas estariam disponíveis
para o piloto no monitor do avião à medida que ele se aproximasse
do alvo. Você conseguiria no mínimo uma vantagem de oito horas
para a execução da missão. Como demonstrou a Guerra do Golfo, a
precisão de tempo de uma missão no ar pode fazer uma enorme dife�
rença para as tropas no solo. A Força Aérea chama esse tipo de apoio
aéreo de "a dádiva do tempo", que permite aos comandantes no solo
definir e escolher quando e onde desenvolver da melhor forma o ata�
que terrestre.
USO DA INTRANET DE CAMPANHA PARA CONECTAR
FORÇAS TERRESTRES E AÉREAS
Se conhecer a posição de aviões amigos e inimigos é importan�
te no céu, imagine o valor de um sistema desse tipo para forças ter�
restres que abrem caminho na selva ou escalam uma colina. O Cor�
po de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos vem fazendo testes em
campo de batalha com o Falcon View instalado em laptops e PCs
de mão. Se você imagina que um laptop ou um PC de mão pode estorvar
um soldado, lembre�se de que a maior parte dos fuzileiros tradicional� mente vinha carregando no campo de batalha, cada qual, quase dois quilos de papel. Nem mesmo suados, sujos e esquivando�se de balas, os fuzileiros conseguiam livrar�se da papelada. Um batalhão típico
seguiu para a guerra com vinte ou trinta baús de papéis. Ordens, mapas e outros dados de informação foram distribuídos para cima e
para baixo, na cadeia de comando, por meio de cópias de papel�car�
bono de documentos de várias páginas. Com o objetivo de levar informações atualizadas do campo de
batalha ao soldado em ação, o major }ames Cummiskey, do Corpo de Fuzileiros Navais, fez contato com o Georgia Tech para que projetas� se um meio de "auto�injetar" informações de posição num compu� tador de campanha. O major Cummiskey conversou com os mesmos pesquisadores que haviam desenvolvido o software de cartografia Fal� con Viewer para a Força Aérea. E o Falcon View revelou�se perfeita� mente adequado - para não falar da grande otimização que propor� cionou ao dinheiro pago pelos contribuintes.
O major Cummiskey e os pesquisadores do Georgia Tech criaram um aplicativo de informação situacional baseado no Falcon View e no
sistema operacional Windows CE para computadores de mão. O siste�
ma tático conecta�se às redes de dados sem fio dos fuzileiros, recebe
relatórios de posição e cria símbolos de unidades em mapas táticos do Falcon View. Quando uma unidade dos fuzileiros muda de posição no
campo, seu símbolo se desloca nos mapas de todas as pessoas. Os fuzi� leiros em ação rodam o aplicativo em PCs de mão comerciais alojados em caixas especiais resistentes a choques e à prova d'água, alimenta� dos por baterias longa vida. Essas "info�estações digitais" permitem aos fuzileiros saber precisamente onde estão, onde seus camaradas estão e onde os inimigos estão. Tive meu primeiro contato com o apli�
cativo do Corpo de Fuzileiros Navais na COMDEX de outono, em 1997,
quando o major Cummiskey se reuniu a mim no palco para uma
demonstração. Imediatamente, ele atirou seu computador de mão no
chão e o pisoteou algumas vezes. Em seguida, apanhou�o e rodou o
aplicativo, evidenciando a resistência da máquina.
Os fuzileiros que testam hoje o sistema estão operando essencial�
mente uma intranet de campanha. Ela conecta entre si todos os per�
sonagens principais - fuzileiros no campo, o Comando e o Controle,
e aeronaves amigas no ar - com informações de último instante e
transmissão de mensagens em tempo real. Os comandantes no campo
podem ver imagens precisas da distribuição geográfica das tropas e
líderes de unidades dos fuzileiros podem verificar onde exatamente
eles e seus camaradas estão e para onde devem ir. Os aviões norte�
americanos podem discriminar no solo os amigos e os inimigos. Mui�
tos dispositivos de segurança impedem que os dados sejam capturados
pelo inimigo, entre eles um botão "zerador" que instantaneamente
apaga o disco rígido - bem mais fácil do que tentar destruir baús
repletos de papéis.
A INFORMAÇÃO EM SERVIÇO NO CAMPO
Após mais de quinze anos de dependência de sistemas informati�
zados mais caros, há um movimento da organização militar norte�
americana na direção de hardware e software de padrão PC. O desen�
volvimento rápido e barato e a veloz disseminação de aplicativos são
muito atraentes. O preço básico de 2,5 milhões de dólares pago pela
Força Aérea para o desenvolvimento do Falcon View significou apenas
1% do custo de 250 milhões de dólares representado pelo desenvolvi�
mento de seus anteriores programas de planejamento de missões, que
rodavam em outros tipos de estações de trabalho. O custo atual para
aperfeiçoamentos no Falcon View é de menos de 1 milhão de dólares
por ano, contra muitos milhões para os sistemas não baseados em PC.
Enquanto o sistema anterior exigia uma estação de trabalho especial
de 50 mil dólares para cada esquadrão, o Falcon View roda em PCs que
fazem parte da infra�estrutura administrativa existente e, portanto,
não representam nenhuma despesa adicional. A Força Aérea disponi�
bilizou o Falcon View para todos os esquadrões da ativa e da reserva,
servindo a mais de 13 mil pilotos, navegadores e engenheiros de vôo.
O Falcon View está também ganhando aceitação entre aviadores do
Exército e da Marinha, assim como vem sendo testado por pilotos do
Corpo de Fuzileiros Navais.
Os fuzileiros têm testado o sistema portátil de campanha em
exercícios em grande escala, com treinamento em cenários de comba
te. Se aprovada, a unidade poderá se tornar um equipamento padrão
para cada líder de unidade dos fuzileiros em campanha. Depois de
anos de tentativas malogradas de desenvolvimento de uma solução
para o campo de batalha, os fuzileiros a conseguiram em três meses,
por um custo total de desenvolvimento, incluindo a incorporação do
Falcon View e de software de comunicações, de 110 mil dólares. Para
o futuro, o Corpo de Fuzileiros vislumbra unidades Windows CE ainda
menores para os soldados comuns, de alguma forma incorporados aos
uniformes de campanha.
Hardware barato significa que os fuzileiros poderão lidar com o
computador de mão de campanha como fazem com qualquer outro
item. Como um par de botas, ele realizará seu trabalho e será jogado
fora depois. Mesmo para os fuzileiros, é impossível escapar da lei de
Moore. Afirma o major Cummiskey, levando em conta a velocidade
com que a capacidade de processamento do PC regularmente dobra e
torna obsoleto o hardware: "Sabendo que estaremos jogando fora todo
o nosso hardware a intervalos de poucos anos, simplesmente não faz
sentido despejar milhões de dólares no desenvolvimento de sistemas
de computadores projetados sob medida".
RELAÇÃO ENTRE INFORMAÇÃO E TEMPO
Há mais de 2200 anos, o estrategista militar chinês Sun-tzu
escreveu que "a informação faz parte da essência da arte da guerra -
é do que os exércitos dependem para cada um de seus movimentos".
Segundo Sun-tzu, a vitória pertence ao comandante que consegue a
informação certa a tempo: "Sistemas complexos como as condições de
batalha são ricos em informação - informação que deve ser adquiri
da imediatamente. O conhecimento do comandante deve ser propor
cionado pelo acesso direto a pessoas que lhe servem como olhos nas
condições específicas do local e que lhe permitem antecipar o resulta�
do. Para ser confiável, a informação deve ser de primeira mão. [ ... ] Há
portanto uma importante relação entre informação e tempo".1
Com orçamentos militares cada vez menores, a possibilidade de
contínuos conflitos em áreas conflagradas do mundo e a má vontade
do povo norte�americano em aceitar altos índices de baixas, os Esta�
dos Unidos contam agora com a tecnologia para vencer guerras. Tec�
nologia não significa simplesmente armas inteligentes. Significa sol�
dados bem informados. As regras da guerra não mudaram. A vitória
pende para o lado que consegue atacar mais rapidamente com a
melhor informação. Venha de satélites espiões, de aviões de reconhe�
cimento não tripulados ou de espiões em terra, a informação deve
chegar aos soldados em ação. E a informação de primeira mão e espe�
cífica do campo de batalha deve chegar aos estrategistas à medida que
o combate flui.
A instituição militar tem, como as empresas, necessidade de
organização, suprimentos, logística e tática. Lee rendeu�se a Grant em
Appomattox não porque suas tropas tivessem perdido a vontade de
lutar, mas porque lhe faltavam suprimentos. Napoleão afirmava que
um exército marcha segundo seu estômago. O relato de Churchill
sobre a sujeição do Sudão em 1899 é, em grande medida, a história da
construção de uma ferrovia para apoio logístico. 2 Quando Sun�tzu diz que o líder deve manter a opinião do povo em sintonia com seus supe�
riores, confiar na vantagem estratégica e não em esforços heróicos
individuais e atacar primeiro as estratégias, cada empresário percebe a
aplicabilidade desses preceitos em sua organização e em sua situação
em relação à concorrência. As empresas e, particularmente, a tecno�
logia da informação também têm algo a oferecer à organização mili�
tar. Conceber processos de informação para apoiar objetivos organiza�
cionais e usar o fluxo de informações para dar capacitação às pessoas
são bons objetivos nos contextos militares tanto operacionais quanto de campo de batalha.
( 1) Sun-tzu, The Art ofWarfare, traduzido, com uma introdução e comentários, por Rogcr
Ames (Nova York: Ballantine Books, 1993), p. 90. {2) Winston S. Churchill. The River War: an Accoum of the Re-conquest of the Soudan
(1899, reimpr�ão, Londres, Medca Books, 1998).
Por exemplo, o programa Smart Ship [Navio Inteligente], da Marinha dos Estados Unidos, tem o mesmo objetivo de qualquer in
dústria de mão-de-obra intensiva: aumentar o controle operacional e
ao mesmo tempo reduzir as exigências de mão-de-obra. Mais de meta
de do custo da vida útil de um navio é representada pela mão-de-obra para fazê-lo operar; o primeiro navio inteligente - equipado com uma rede e PCs a bordo- conseguiu reduzir de onze para quatro pessoas a equipe incumbida do setor de máquinas.
O novo navio surgiu após um processo de reengenharia ao qual qualquer empresa poderia ser submetida. Oficiais da Marinha afirmam
que 40% da redução na mão-de-obra foram obtidos com tecnologia e os demais 60% com a reestruturação de processos.
E, naturalmente, a idéia de rápidas reações organizacionais é fun
damental a tudo o que diz respeito à instituição militar. O novo navio
inteligente da Marinha não apenas automatiza a navegação e a ma
quinaria, como também possui sensores que podem detectar instanta
neamente avarias no barco sem que um tripulante precise ser enviado a uma área de risco. O navio pode até ser capitaneado da sala de máquinas, no caso de a ponte ter sido atingida em combate.
Também estão em andamento muitos projetos com o objetivo de aumentar a eficiência de sistemas administrativos militares. O Departamento de Defesa identificou as 240 repartições que manejam 80%
dos contratos do departamento e já conseguiu criar um ambiente sem papel em mais da metade delas. Como afirmou um almirante, os Estados Unidos podem usar tecnologia para acertar com um míssil balísti
co um alvo a milhares de quilômetros de distância; chegou a hora de o país usar tecnologia para pagar um fornecedor localizado do outro lado da rua.
Os novos sistemas digitais empregados pela Força Aérea, pelo Corpo de Fuzileiros Navais e pela Marinha dos Bstados Unidos não são projetos isolados, mas parte de um amplo objetivo do Pentágono, que é garantir que as forças militares norte-americanas tenham acesso rápido e barato à melhor tecnologia do mundo, ao mesmo tempo em que fazem melhor uso dos dólares dos contribuintes. Por mais de trinta anos, a área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) do setor
empresarial excedeu a P&D da área militar. Em meados da década de
1990, a organização militar começou a se livrar da dependência em
relação a seus sistemas proprietários e passou a tirar proveito do
mundo industrial. O Pentágono engajou-se numa estratégia de "uso
duplo" para conseguir o emprego tanto militar quanto civil da mesma
base tecnológica. Essa estratégia assenta-se em três pilares: investir em
tecnologias civis críticas para aplicações militares; fabricar itens
comerciais e militares nas mesmas linhas de produção de baixo custo;
e inserir componentes comerciais em sistemas riülitares.
Os históricos ciclos de dez anos de desenvolvimento de aplicati
vos militares colidem com a lei de Moore e a multiplicação por dois,
a cada dois anos, da capacidade de processamento dos PCs. Depois de
ver a eficiência de armas high-tech, quem gostaria de ir para o com
bate com tecnologia defasada em muitas gerações? As melhores armas
resultam dos ciclos de desenvolvimento mais curtos. A mesma lição
se aplica ao uso empresarial da tecnologia.
A tecnologia de localização baseada no GPS é bastante especiali
zada hoje, mas se tornará uma tendência generalizada. Portos e navios
cargueiros precisam saber onde seu equipamento e seu pessoal estão,
tanto quanto a organização militar. A maior parte das soluções logís
ticas atuais é altamente especializada, custando dezenas de milhões de
dólares e impedindo que as organizações, salvo as maiores, possam
usar sistemas digitais para administrar o fluxo de material. A econo
mia baseada em PCs fará os custos caírem rapidamente. Será barato
colocar um rastreador GPS num contêiner ou em qualquer parte de um
equipamento para se saber exatamente onde ele está.
Usos não-industriais de dispositivos sensores são uma verdadeira
inovação. Linhas de irrigação agrícola agora dispõem de sensores que
acionam o pager do proprietário ou lhe enviam um e-mail quando o
sistema entra em pane. Agricultores de todo o mundo estão usando
sistemas GPS baseados em PC e sensores de satélites para detectar dife
renças em umidade do solo, fertilidade, drenagem e outras variáveis.
Recebendo dados diretamente em seus tratores, os agricultores podem
alterar a quantidade de sementes ou de adubação de modo a maximi
zar a produção, ou podem analisar esses dados recolhidos ao longo de
anos para descobrir padrões que lhes permitam tomar melhores deci
sões sobre como trabalhar a terra. Em breve, minúsculos chips implan-
tados sob a pele das reses tomarão possível rastrear não apenas o deslocamento do rebanho como cuidar de sua saúde. Os sensores acionarão comedouros personalizados, nos quais cada animal obterá o ali
mento precisamente adequado a sua idade e condição.
Para mim, é fantástico verificar que o PC se tomou tão flexível e poderoso que hoje é onipresente. Estejam servindo aos interesses da competição econômica num ambiente empresarial ou a objetivos militares numa batalha, os aplicativos de informação no PC permitem a uma organização aumentar a capacitação de seu pessoal. No caso dos militares, aumentar a capacitação é uma questão de vida ou morte.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• Nas empresas, tal como na organização militar, vence aquele que consegue o mais curto ciclo de aquisição e implementação.
• Avalie se sistemas sensores de localização seriam aplicáveis a suas necessidades empresariáis.
• Você está aproveitando os dólares de P&D gastos pela indústria de software comercial, ou está fazendo projetos especiais para seu caso, com grande quantidade de código específico?
• Você está alavancando os recursos de baixo custo do mercado comercial de informática de larga escala?
22
CRIAÇÃO DE COMUNIDADES DE APRENDIZADO CONECTADAS
Nosso empenho nacional em conectar à Internet cada
sala de aula de cada escola do país será o grande avanço
em qualidade e igualdade de educação neste século.
Reed Hundt, presidente da Comissão Federal de
Comunicações dos Estados Unidos
Os PCs podem aumentar a capacitação de professores e alunos mais do que a de qualquer outro grupo de profissionais. Como men
cionei ao descrever o estilo de vida Web, os estudantes são os "profissionais do conhecimento" por excelência, uma vez que o aprendizado é essencialmente aquisição de conhecimento. Os professores poderão usar a Internet para compartilhar um assunto entre si e para permitir que os alunos o explorem de novas maneiras. Os PCs podem funcionar como catalisadores para o alcance de metas educacionais que pais, educadores e o governo estabeleceram, como aprendizado cooperativo, pensamento crítico e aptidões de aprendizado para o resto da vida. Com uma sólida infra-estrutura instalada, algumas escolas já estão se beneficiando da incorporação dos PCs às salas de aula. Apesar da luta da maioria das escolas para conseguir recursos para a aquisição dessas novas ferramentas, programas inovadores demonstraram que esse esforço é recompensado.
O sucesso dos PCs como ferramentas educacionais exige o envolvimento dos professores. Sem o treinamento deles e sem integração ao currículo, os PCs não produzirão um grande impacto. Muitos PCs foram
parar em "laboratórios de informática", onde permanecem, raramente
usados. As escolas precisam deixar de tratar o PC como um fim em si
mesmo- para o ensino de tecnologia- e passar a integrá-lo a todo
o currículo, ou seja, promover o ensino com tecnologia. Atualmente,
um número crescente de distritos escolares está demonstrando que,
com o envolvimento dos professores, os PCs, usados como ferramentas
de aprendizado, podem exercer um efeito profundo.
No distrito escolar independente de Westem Heights, a oeste da
cidade de Oklahoma, no estado de Oklahoma, os professores surpreen
deram os administradores com seu entusiasmo quando o distrito ofere
ceu treinamento no verão, antes de colocar em ação os PCs. Mais de
duzentos dos 230 professores se inscreveram, dando ao distrito um
grande trabalho para acomodar a programação, de modo a que tivesse
suficientes sessões para atender à demanda. A maioria dos professores
tem grande amor pelo ensino. Eles ficam entusiasmados com qualquer
coisa que ajude as crianças a aprender. O que os professores não que
rem é ser atirados a algo sobre que não tiveram oportunidade de apren
der nada e, portanto, com que não se sentem à vontade.
Western Heights é um pequeno distrito de sete escolas, com uma
base moderada de impostos industriais. A população estudantil é com
posta por uma mistura multicultural formada por brancos, negros, indígenas norte-americanos, hispânicos e crianças de etnias asiáticas.
Cerca de 65% dos jovens se habilitam à merenda escolar gratuita ou
a preço reduzido no programa de refeições na escola. Esse não é o dis
trito do qual se esperaria uma liderança no avanço rumo à Era da
Informação. No entanto, nos últimos três anos o distrito votou três
vezes esmagadoramente a favor de um gasto total de mais de 6,8
milhões de dólares de recursos locais para criar o que talvez seja o cur
rículo líder no país em termos de orientação tecnológica. A comuni
dade vê o investimento como o único modo de romper o ciclo de
pobreza que poderia se repetir com suas crianças se elas entrassem des
preparadas no mundo digital. O PC pode ser uma nova e poderosa ferramenta de ensino para
professores provenientes do mundo do giz e dos quadros-negros. Usan
do o PowerPoint, por exemplo, os professores descobrem que conse
guem manter a atenção das crianças no assunto, incluindo na apresen-
tação fotos, clipes de filmes e links para páginas da Internet. Um pro
fessor de educação cívica de Western Heights inicia a cada dia sua
aula com material fresco da Internet. Primeiro, é uma foto do dia, de
ciências, captada na página da NASA na Web; depois, são resumos
de notícias do site abcnews.com; em seguida, uma matéria que se pres
ta ao assunto do currículo daquela aula, como uma reportagem sobre
reforma na legislação de financiamento de campanhas eleitorais ou
sobre contas e balanços do governo.
Em Western Heights, os PCs são parte da vida de cada professor
na sala de aula, e não algo externo a esta. Eles usam o e-mail para se
comunicar entre si sobre assuntos comuns. Não precisam esperar pelas
reuniões do distrito, que ocorrem poucas vezes por ano. Podem apre
sentar uma questão a um colega e receber rapidamente a resposta. Essa
colaboração ocorre entre professores de uma determinada série ou
entre professores que desenvolvem o currículo em várias séries, em
disciplinas como ciências, matemática e linguagem. Os computadores
estão permitindo aos professores sair mais facilmente dos limites de
suas salas de aula c interagir com seus colegas.
"As pessoas talvez não percebam como os professores são solitá
rios na sala de aula", afirma Joe Kitchens, superintendente de Western
Heights. "Em sua maioria, eles permanecem atrás de portas fechadas o
dia inteiro. T êm pouco tempo para compartilhar experiências ou inte
ragir com outros professores. Há somente umas poucas ocasiões por
ano em que eles conseguem se reunir com seus colegas. O e-mail eli
mina esse isolamento." Com bom humor, Kitchens queixa-se de que
os professores agora são capazes de "perturbá-lo" mais do que antes.
Tradicionalmente, o superintendente tinha diálogo limitado com os
professores. Agora, eles esperam que Kitchens responda imediatamen
te por e-mail às suas questões.
A rede de Western Heights baseada em PCs estende-se por quase
30 mil metros de cabos de fibra óptica entre as escolas e o prédio da
administração. Cada uma das 230 salas de aula tem no mínimo dois
PCs conectados à rede c cada escola possui um laboratório de informá
tica. Um enorme monitor em cada sala de aula permite aos professo
res exibir material da Internet, filmes de um servidor central de vídeos
ou apresentações de outras salas.
Instrutores da Universidade de Oklahoma têm dado aulas à dis
tância. O meteorologista da estação de TV local tem ensinado sobre
tornados e outros assuntos climatológicos, e os estudantes vêm retrans
mitindo para o público relatórios sobre o tempo. A Dayton Tire, maior
empregadora da área, participa em sessões de videoconferência sobre
assuntos como entrevistas de candidatos a trabalho c engenharia quí
mica. A estação de TV e a fábrica de pneus foram incluídas no sistema
de fibra óptica do distrito exatamente para esse tipo de envolvimento
da comunidade no ensino. A universidade se conecta através da rede
educacional de alta velocidade de Oklahoma.
Os alunos têm usado o sistema de videoconferência para fazer
viagens virtuais à costa leste dos Estados Unidos, à Inglaterra e a
outros lugares da Europa, visitando museus e estudando em conjunto
com escolas irmãs. Os estudantes de todo o distrito acompanharam ao
vivo em seus PCs o lançamento do ônibus espacial com o ex-astronau
ta e atual senador John Glenn, no final de 1998. Muitas das salas de
aulas são configuradas especificamente para o aprendizado à distância
via TV baseada em PC. Essas configurações têm permitido a Western
Heights ministrar aulas de matemática avançada em sua escola de pri
meiro grau, dadas pela TV pela escola de segundo grau. Não se trata de
uma solução perfeita, mas é melhor do que não ter aulas de matemá
tica avançada. Os professores se beneficiaram de um curso por video
conferência, da Universidade do Kansas, que os ajudou a incrementar
com novas tecnologias os conteúdos de aulas e o currículo.
O aprendizado à distância também tem permitido que alunos
retidos em casa por acidentes ou doenças acompanhem o ritmo de
suas classes. Um adolescente ficou em casa durante meses para sarar
de ferimentos que sofreu ao proteger sua mãe de um pistoleiro. Em
outros tempos, a escola lhe teria enviado um "professor domiciliar"
três vezes por semana, para lecionar uma hora por dia. Basicamente,
esse professor examinaria as lições de casa, passaria outras e responde
ria a umas poucas questões. Dessa vez, Western Heights colocou um
PC, uma câmera c um monitor no quarto do aluno, e instalou em sua
casa um link de alta velocidade.
Sem saber se o link interativo funcionaria adequadamente, a
escola começou por conectar o jovem apenas a uma das aulas, mas
seus colegas queixaram,se ruidosamente do fato de que ele "não esta,
va lá" na aula seguinte. Assim, a escola estendeu imediatamente as
sessões televisadas para todas as disciplinas. As aulas de biologia eram
provavelmente as mais interessantes para ele, uma vez que os outros
garotos garantiam sempre que as dissecações realmente desagradáveis
fossem captadas em dose pela câmera, faziam outras brincadeiras do
gênero e com isso o levavam a sentir,se parte do grupo. Esse link com
um PC doméstico era mais barato do que um "professor domiciliar" e
o aluno aprendeu muito mais do que teria aprendido com este. Ele se
manteve em dia com as lições de casa e com a evolução do ensino de
cada matéria, mas o mais importante foi nunca ter deixado de ser um
membro da classe. Numa outra instância, houve o caso de uma pro,
fessora que pôde dirigir o trabalho de substitutas e manter,se em con,
tato com seus alunos enquanto teve de permanecer em casa devido a
tratamentos médicos.
PAIS CONECfADOS À COMUNIDADE
Outra escola que vem fazendo semelhantes investimentos no
futuro é a Reading's Highdown, instituição de ensino público locali,
zada numa cidade de 140 mil habitantes a oeste de Londres. A High,
down fica no coração do Vale do Silício do Reino Unido. Um grande
número de empresas high,tech do país está instalado ali, num raio de
pouco mais de trinta quilômetros. A intenção da Highdown, de criar
uma comunidade de aprendizado conectada, tornou,se uma das 23
experiências de ensino aceitas como parte da Superhighways lnitiati,
ve, mantida pelo governo britânico.
A Highdown decidiu fazer da tecnologia uma parte central da
experiência educacional: a idéia é ligar toda a comunidade à escola,
inclusive museus, bibliotecas e repartições do governo. Os educadores
queriam um modelo sustentável, de tal modo que o projeto não fosse
deixado de lado depois que o entusiasmo inicial esfriasse. Eles deseja,
vam elevar os padrões de desempenho educacional e estimular o
aprendizado duradouro.
A rede da Highdown conecta mais de uma centena de PCs na
escola com CDs interativos e conteúdos filtrados da Internet. Como a
Highdown evolui da condição de experiência para a de programa de
longo prazo, o conselho local associou-se para ajudar a expandir a rede
a todas as 46 escolas do município. Os estudantes têm contas indivi
duais de computador e com isso podem acessar de casa aplicativos de
produtividade, e-mail e a Internet.
O envolvimento dos pais tem sido muito útil para o sucesso do
programa. Trinta deles participaram do desenvolvimento inicial e pu
deram rotineiramente conectar-se de casa para examinar a intranet
da escola e saber mais sobre as atividades de seus filhos. Outros trinta
professores estão conectados em casa. A escola está em vias de esten
der a oportunidade do link doméstico a todos os pais de alunos e está
adaptando materiais didáticos para permitir a estudantes o aprendiza
do apoiado em casa. A home page da intranet da Highdown oferece
informações sobre a escola e o assunto que está sendo ensinado. O site
na Web mostra aos pais o que os alunos deverão estudar naquela sema
na e a metodologia que os professores estão utilizando. Os pais podem
acessar os materiais usados pelos alunos. A Internet resolve o antigo
problema de pais que perguntam aos filhos se têm alguma lição de casa
e não conseguem confirmar a resposta, quando as crianças invariavel
mente respondem "Não". Os pais também têm acesso imediato aos
professores via e-mail, além de encontros pessoais realizados diversas
vezes por ano.
Como Western Heights, a Highdown está integrando cuidadosa
mente tecnologia à sala de aula. Sua página na Web oferece possibili
dades especiais de currículo que, de outro modo, não seriam possíveis,
como, por exemplo, um passeio virtual no mundo da arte, que leva a
importantes museus de todo o mundo. A tecnologia torna fácil para
os professores organizar as aulas segundo idades e aptidões dos alunos,
e a individualizar o aprendizado. Um aluno de onze anos, por exem
plo, pode acessar online materiais adequados a sua idade, preparados
pelo professor para apoiar os conceitos apresentados em classe sobre a
teoria das cores. Um teste online mede a compreensão das cores com
plementares e o estudante pode entrar numa página com uma obra de
Seurat e ver como esse artista usava a percepção ocular das cores para
criar agradáveis efeitos visuais.
Uma avaliação externa da experiência da Highdown, feita por pesquisadores do governo, relacionou seis importantes benefíciqs da instrução baseada em tecnologia: maior aprendizado por matéria; maior "alfabetização na rede", significando habilidade de usar PCs e a Internet para aprender; melhor treinamento vocacional; melhores predisposição e motivação em relação ao aprendizado; aperfeiçoamen� to nas aptidões relativas ao aprendizado e pesquisa independentes; e melhor desenvolvimento social.
AUMENTO DAS AJYTIDÕES DE TODOS OS CIDADÃOS
Usar a infra�estrutura da escola para levar educação a toda a comunidade é um modo importante de tirar proveito dos investimen� tos em tecnologia- e de justificá� los. Um tipo de educação é a "alfa� betização" básica em computadores, aptidão que pode ser aplicada a qualquer trabalho. Outro tipo, com grande potencial para pessoas em busca de emprego, é o treinamento na própria tecnologia da informa� ção. Na maioria dos países, um em cada dez empregos na área da TI
não vem sendo preenchido. Nos próximos anos, os Estados Unidos e a Europa estarão precisando, cada qual, de mais de meio milhão de novos profissionais de TI treinados. Áreas em rápido desenvolvimen� to, como a Índia e a América Latina, poderão mesmo ter demandas proporcionalmente maiores.
Como a prosperidade da área de Reading baseia�se na tecnologia e como os recursos de financiamento tradicionais para as escolas pro� vavelmente serão insuficientes para seus planos, a Highdown almeja uma parceria público�privada para pagar a infra�estrutura necessária: um "ciclo de investimento" pelo qual a comunidade empresarial in� veste hoje em escolas e recebe em troca, futuramente, mais profissio� nais altamente treinados.
Além disso, como a comunidade usará a rede para educação a longo prazo, os educadores da Highdown esperam que ela vá contri� buir. Os adultos podem obter treinamento técnico online nas escolas de Reading, que abrem à noite e nos fins de semana para essa finali� dade, ou em casa. Taxas para pagamento desses serviços ajudam na manutenção e na expansão do sistema de TI.
Muitas escolas em todo o mundo estão trabalhando rapidamente
com o objetivo de se preparar para a era digital. Israel tem uma rede
nacional de educação que permite aos estudantes adquirir conheci
mento e usar o e-mail na escola ou em casa. A rede aumenta a intera
ção pai-professor. A Costa Rica está oferecendo acesso à Internet e e
mail a cada aluno de escola pública de segundo grau. Estudantes de
segundo grau da cidade norte-americana de Issaquah, no estado de
Washington, planejaram, montaram e administram uma rede distrital
de 2 mil PCs usados para ensinar matérias acadêmicas avançadas. Estu
dantes de Kentucky também estão sendo treinados para dar suporte à
sua rede, que abrange todo o estado- 176 distritos- e inclui cone
xões com o governo estadual, empresas locais e entidades de ensino
superior.
PREPARAR CADA ESTUDANTE PARA O SUCESSO
A maioria dos profissionais do conhecimento nos Estados Uni
dos tem seu próprio PC, embora, mesmo nas melhores escolas, a pro
porção freqüentemente não seja maior do que sete alunos para cada
micro. Para as escolas, é caro comprar PCs para todos os alunos, espe
cialmente diante do fato de que os PCs se tornam obsoletos a cada três
anos, mais ou menos. Por esse motivo, há o temor de que a distância
entre as famílias que podem e as que não podem possuir PCs em casa
crie uma importante diferença em termos de oportunidades. Soluções
criativas para tentar oferecer PCs a todos os alunos significam uma
grande esperança de ajuda em seu aprendizado.
O acesso um-para-um - um PC por aluno - começou no início
da década de 90 em Melbourne, na Austrália, onde Bruce Dixon, um
professor interessado em tecnologia, constatou diferenças significati
vas nos resultados de ensino depois que conseguiu meia dúzia de com
putadores para suas aulas, em vez de apenas um. Ele percebeu que,
para transformar em realidade todo o potencial dos PCs, os estudantes
deveriam usá-los como uma ferramenta em todo o trabalho escolar
em todas as aulas, e em casa tanto quanto na escola. Após muitas dis
cussões, conferências e sessões para debater soluções com colegas de
ensino, emergiu a idéia radical de fazer com que cada aluno financias�
se seu próprio micro. Dixon, na época um consultor de tecnologia pa�
ra escolas, desenvolveu um modelo de financiamento. Por uma impor�
tância mensal fixa, o estudante aluga um computador e o software;
o fornecedor garante manutenção e atualizações; e ao final, quando o
aluno se diploma, a família fica com a máquina.
As pessoas conseguirem pagar por isso ainda é um grande desafio.
Famílias com bom poder aquisitivo podem pagar a taxa típica de 40
dólares mensais ao longo de um período de três anos. Muitas famílias
podem gastar ao menos uma parte dessa quantia, se não toda. Para as
demais crianças, as empresas, as organizações comunitárias e os subsí�
dios podem garantir a diferença. Independentemente do valor, a con�
tribuição da família é fundamental para esse programa, na medida em
que dá ao aluno e a seus pais um sentido de propriedade e de respon�
sabilidade em relação ao laptop e a seu papel no aprendizado do estu�
dante. Nos primeiros anos de uso generalizado dos laptops, as avarias,
perdas ou furtos dos micros foram mínimos. Segundo os educadores, a
razão é que os alunos têm total interesse em cuidar bem de seus
micros. É interessante notar que entre estudantes de áreas mais pobres
as perdas ou avarias ocorrem em menor escala do que entre alunos de
escolas ricas. O único problema recorrente, em termos de avaria, veri�
ficou�se com alunos que fechavam os laptops deixando dentro deles
canetas ou lápis. Essa prática, um hábito derivado do uso de livros,
racha a tela. Hoje, os estudantes estão bem alertados a respeito do
perigo representado por instrumentos de escrita.
Os programas com laptops disseminaram�se por escolas de todo o
mundo. Mais de 60 mil estudantes e professores de quinhentas escolas
públicas e particulares dos Estados Unidos vêm participando de um
programa denominado Anytime Anywhere Learning Laptop. O patrocínio inicial foi da Toshiba America lnformation Systems; hoje,
muitos outros fabricantes de hardware estão envolvidos. Esse progra�
ma fornece laptops aos estudantes, treina professores no uso dos
micros e integra tecnologia ao currículo. Programas de grande escala
tiveram êxito com quinhentos alunos no Harlem, 1500 no distrito es�
colar do condado de Beaufort, na Carolina do Sul, 1200 no distrito
escolar unificado Clovis, no condado de Fresno, na Califórnia, e qui�
nhentos no distrito escolar de Federal Way, no estado de Washington,
para citar apenas alguns. Trabalhando com empresas e comunidades
locais, essas escolas tiveram a possibilidade de financiar laptops para
todos os alunos. O Canadá e o Reino Unido iniciaram programas pilo
to com laptops e delegações educacionais de todo o mundo têm visitado o Anytime Anywhere nos Estados Unidos.
AVALIAÇÃO DO USO DOS LAPTOPS NAS ESCOLAS
O impacto de se fornecerem aos alunos laptops para uso em tempo integral tem sido impressionante. Um estudo recente, deno
minado "Powerful tools for schooling: second year study of the
laptop program", desenvolvido pelo pesquisador pedagógico norte
americano Saul Rockman, conclui que estudantes que usam regular
mente os micros adquirem muitas aptidões. Eles escrevem com mais
freqüência e melhor; aumentam a capacidade de pesquisa e de análi
se; expressam-se com mais criatividade; trabalham com mais inde
pendência e também mais cooperativamente; baseiam-se com mais
freqüência no aprendizado ativo e em estratégias pedagógicas; demonstram prontidão para a resolução de problemas e o raciocínio crí
tico; e manifestam aptidões de raciocínio de alto nível. Os números objetivos do estudo fundamentam-se em reações subjetivas dos pro
fessores: 66% disseram que os laptops aumentaram em seus alunos o
raciocínio de alto nível; e 71% disseram que os laptops aumentaram
em seus alunos a motivação e sua disposição para se concentrar no
trabalho escolar.
A maioria dos sistemas escolares de todo o mundo está apenas
começando a levar os PCs às salas de aula. Iniciar o processo exige li
derança no conselho administrativo da escola e no nível da superin
tendência, bem como um plano tecnológico que ofereça um projeto
para o desenvolvimento e o gerenciamento da infra-estrutura técni
ca, para a integração da tecnologia ao currículo e para o treinamento dos professores. Finalmente, o apoio da comunidade votante é decisivo. Os eleitores demonstram vontade de votar a favor de medidas
para o financiamento de planos concretos e bem estruturados. As co-
PCs PARA TODOS OS ALUNOS FAZEM UMA GRANDE DIFERENÇA
Foi difícil a transição de Michael do primeiro ao segundo grau, na escola Mott H ali, da
cidade de Nova York. O desafiador trabalho escolar e o ambiente mais competitivo levaram-no
a retrair-se. Sua professora, Janice Gordon, acreditava que o programa de aprendizado Anyti
me Anywhere, que fornecia um laptop a cada aluno, poderia ajudá-lo a superar seus proble
mas de escrita manual e de desorganização, e dar-lhe mais autoconfiança.
Ela estava certa. Dois meses após ter recebido seu laptop, Michael já estava participando
de discussões e compartilhando seu trabalho com toda a classe. Ele faz lições de casa adicio
nais e pesquisas para projetos da classe. Seu pai o chama de "o Michael Jordan do mundo dos
computadores':
Visitei a sala de aula da sra.Gordon na primavera de 1998 e verifiquei pessoalmente como
a permanente disponibilidade de um PC laptop estava mudando o aprendizado de Michael e
de seus colegas de classe. Seu sucesso recém-conquistado não é um resultado isolado. Em mais
de quinhentas escolas públicas e particulares, as crianças estão usando laptops para exercitar
sua curiosidade e sua criatividade com modos de expressão que talvez somente as crianças
consigam produzir.
Um estudante de história usou uma enciclopédia online e sites da Web para criar uma
apresentação sobre a Guerra de Secessão dos Estados Unidos, abrangendo famosos generais e
importantes batalhas, e incluindo estatísticas e mapas. Um estudante de ciências usou a Inter
net para produzir um material sobre como a cera aumenta a velocidade e reduz o atrito de
pranchas de neve e sobre como as botas e suas amarrações nas pranchas garantem estabilida
de ao esquiador. Estudantes de espanhol procuram sites da Web nesse idioma e, com isso,
podem entender melhor como a língua é articulada no cotidiano.
Os PCS também oferecem novos meios de abordar estudos tradicionais. Alunos de quinta e
sexta séries criaram seu próprio banco de dados sobre os planetas, recolheram informações de
diversas fontes, usaram uma enciclopédia online para inserir imagens e escreveram um traba
lho sobre o que haviam aprendido. Alunos do segundo grau registraram dados sobre o movi
mento de um carrinho sob a ação de diferentes forças e massas, e usaram uma planilha de cál
culos para anotar graficamente as mudanças e poder visualizar a relação matemática entre
força, massa e aceleração.
Os laptops também possibilitam aos professores criar projetos mais abrangentes. Numa
sala de aula de história em Ohio, um projeto chamado Destination Ohio levou os alunos a usar
a Internet para pesquisar sites sobre aquele estado, usar um processador de texto para plane
jar um itinerário para sua "viagem'; uma planilha de cálculos para registrar custos, um softwa
re de editoração para fazer um folheto sobre um de seus destinos e um software de apresen
tação para "vender" sua viagem a outros alunos.
A profundidade e a amplitude da informação que chega por meio dos laptops, bem como
a facilidade em analisá-la, estão incrementando aptidões fundamentais, como as de escrever
e a analítica. Vendo e examinando mais informações, apresentadas de variados pontos de
vista, os alunos ficam mais conscientes da necessidade de avaliar criticamente as fontes e de
tirar suas próprias conclusões.
munidades deveriam pensar em conectar as escolas como o ponto de
partida de um esforço mais amplo no sentido de criar comunidades de
aprendizado conectadas, envolvendo todas as organizações civis, e pen�
sar em educação incrementada pela tecnologia como uma atividade
de duração para o resto da vida, não restrita à idade nem limitada às
escolas.
A tecnologia também pode reduzir despesas administrativas nas
escolas e tornar mais fácil a comparação de resultados do ensino. O
estado australiano de Victoria implantou uma infra�estrutura que, ao
final, conectará 100 mil PCs, assegurando uma proporção de cinco alu�
nos para cada micro em todo o estado. Victoria está treinando os dire�
tores e professores de todas as 17 50 escolas em integração da tecnolo�
gia ao trabalho escolar. Também está empregando PCs para gerenciar
processos administrativos, usando, por exemplo, o e�mail para dissemi�
nar documentos e memorandos escolares, extratos financeiros e ima�
gens para suas mais longínquas escolas. Os administradores utilizarão
software para detectar tendências de absenteísmo dos alunos, o que
pode revelar problemas educacionais, ou ausências de funcionários, o
que pode revelar problemas relativos à motivação. Os administradores
planejam usar ferramentas digitais para facilmente comparar e con�
trastar tudo, inclusive resultados de provas por região, série ou tama�
nho de escola. Eles querem oferecer mais apoio de software aos profes�
sares, seja administrativo (gerenciamento de presenças, geração de
cartas padronizadas aos pais), seja profissional {avaliação de aptidões
dos alunos). Em Western Heights, nos Estados Unidos, os professores
empregam um aplicativo que escaneia os testes, dá� lhes notas e auto�
maticamente recalcula os níveis dos alunos. O tempo agora economi�
zado pode ser gasto em ensino.
UMA VARIEDADE DE MODOS DE APRENDER
Uma das mais progressistas idéias é usar os PCs para oferecer uma variedade de modos de aprender. Existem cerca de cinqüenta diferen� tes teorias que procuram caracterizar os estilos individuais de aprendi� zagem. A maior parte delas identifica atributos similares. Em termos simples: algumas pessoas aprendem melhor pela leitura, outras pela audição, outras observando alguém fazer uma tarefa, outras fazendo a própria tarefa. A maioria de nós aprende com algum tipo de combina� ção desses métodos. E todas as pessoas têm diferentes níveis de apti� dão e diferentes personalidades e experiências de vida que podem motivá�las ou desmotivá�las para o aprendizado. Um aluno altamente motivado pode aprender a partir de materiais de difícil leitura, enquanto outro, com baixa motivação, necessita de materiais acessí� veis, como um vídeo, para aprender.
Alguns novos produtos de software estão ajudando estudantes a aprender independentemente do estilo ou ritmo de seu aprendizado. O software pode apresentar a informação em múltiplas formas, que podem ser personalizadas bem mais facilm<:nte do que métodos em papel. No ensino de geografia para jovens de doze e treze anos, por exemplo, a Highdown baseava�se anteriormente em vídeos da Mount St. Helen e em uma grande quantidade de materiais impressos. Algu� mas crianças se davam bem com esses recursos; outras, menos motiva� das, atolavam�se no texto denso.
Com a tecnologia Web relativa à geografia mundial, a escola hoje estrutura uma série de tarefas de aprendizado segundo a comple� xidade. Os alunos são solicitados a completar certa quantidade de tra� balho para garantir que entenderam o conceito. A primeira tarefa de geologia incorpora uma animação em multimídia do magma em movi� menta, para ajudar cada estudante a compreender os fundamentos da formação de vulcões. A tarefa mais avançada é uma pesquisa em pro� fundidade sobre os vulcões, que inclui links com o site na Web da U. S. Geologic Survey. Os alunos que quiserem explorar ainda mais o assunto - e muitos o fazem - podem investigar detalhadamente uma variedade de vulcões ativos e seus efeitos sobre as cidades vizi� nhas e o ambiente do planeta.
Os PCs podem ajudar a deslocar a experiência do aprendizado, da
abordagem tradicional - um professor falando diante da classe e
ligando o que diz a materiais impressos que devem ser lidos - para
uma abordagem de participação ativa, que tira proveito da curiosida
de natural de alunos de todas as idades. Os PCs permitem aos estudan
tes explorar as informações em seu ritmo próprio, aprender com vídeo
e áudio tanto quanto com texto, conceber experiências e colaborar
com os colegas.
Essa abordagem de resolução de problemas autodirigida, usual
mente descrita como progressista, não é nova. John Dewey e outros
reformadores educacionais já estavam propondo em 1899 uma mu
dança do aprendizado didático para o experimental. Mas construir
instalações físicas para proporcionar às crianças uma ampla gama de
experiências é algo complexo. Já um mundo virtual de experiências
em computadores está disponível a todos os estudantes conectados.
A conectividade da Web soma-se aos recursos do PC, permitindo
ao estudantes encontrar outras pessoas que estão explorando os mes
mos assuntos ou descobrir abordagens para certo tema que podem ser
mais úteis ou interessantes para eles do que as adotadas em classe. Os
alunos podem encontrar uma informação extremamente valiosa que
terão prazer em levar à sala de aula, ou outra que os confundiu, mas que
o professor pode explicar, para benefício de todos. Uma tarefa comum
para os estudantes será cada um explorar determinado tema na Inter
net e depois reunirem-se em grupos para discutir o que aprenderam.
Grandes dissertações sobre todos os assuntos importantes vão se
tornar amplamente disponíveis na Internet. As escolas poderão usá
las como apresentações básicas, criando grupos de estudo e de discus
são a respeito dos temas. Cada escola aproveitará como quiser essas
dissertações. Os professores locais estarão livres para desenvolver mais
materiais de maior profundidade e instrução personalizada, em vez de
duplicar os textos básicos, como precisam fazer hoje.
Quando dispusermos de uma massa crítica de professores com
partilhando idéias eletronicamente e uma porcentagem cada vez
maior de alunos com acesso ao PC, a indústria de livros didáticos fará
uma mudança radical, para centrar seu foco no fornecimento eletrô
nico de produtos. Livros disponíveis eletronicamente e a preço mais
VOC� ESTA AQUI
Passos para integrar os Pcs à sala de aula
Passo 1
Estabeleça a infra-estrutura
e treine professores e alunos
Passo 2
Use os PCs para melhorar
os sistemas existentes de
ensino e aprendizado
Passo 3
Use os PCs para transformar modelos de ensino e aprendizado
Os distritos escolares devem dispor de um plano de uso dos PCs para aperfeiçoar o ensino. O primeiro passo é conseguir o a/Joio da comunidade, estabelecer
uma sólida infra-estrutura técnica e treinar os professores. Em seguida, os PCs e a Internet devem ser integrados ao currículo, com os micros servindo como
ferramenta de aprendizado para os alunos. Finalmente, métodos digitais podem transformar o aprendizado, tornando mais fácil criar e atualizar apresentações
essenciais, o que libera os professores para criar materiais de maior profundidade didática e instrução personalizada.
baixo permitirão que escolas com orçamentos apertados redirecio
nem para outras necessidades o dinheiro que gastavam em obras
impressas. Em 1997, as escolas primárias nos Estados Unidos gasta
ram 3 bilhões de dólares em livros físicos. Nas faculdades, essa impor
tância chegou a outros 2, 7 bilhões de dólares. No entanto, um CD
típico pode abrigar todos os materiais de leitura de que um estudante
precisa em um ano, com conexões online garantindo amplitude e
profundidade adicionais. O uso dos PCS como ferramenta primária de
leitura exigirá o avanço na legibilidade dos monitores discutido nos
capítulos 3 e 7.
Os PCS são as ferramentas primárias de comunicações e produti
vidade da era digital. O PC e a Internet mudam fundamentalmente
uma coisa: garantem a cada estudante em cada escola e comunidade o
acesso a informações e a uma colaboração que antes não estavam dis
poníveis nem mesmo para alunos das melhores escolas. Os educado
res tirarão proveito desse acesso para a valorização de suas comunida-
des. Os educadores que adotarem o PC como uma nova ferramenta de
ensino e leitura serão os agentes da mudança.
DEZ DURAS LIÇÕES DOS COMPUTADORES NAS ESCOLAS
Mais de uma década de uso mostra que os computadores podem ajudar a educar estu
dantes, mas a sociedade teve de aprender dez duras lições ao longo do caminho. Trago aqui as
conclusões de um relatório especial de novembro de 1997, publicado no Wa/1 Street Journal:
1. Laboratórios de informática são lugares péssimos para computadores. Eles devem estar
nas salas de aula.
2. Alunos com dificuldades freqüentemente tiram mais proveito dos computadores do que
os de alto desempenho escolar.
3. A maioria dos professores ainda não foi treinada para o modo de usar computadores na
sala de aula.
4. Os sistemas escolares devem planejar cuidadosamente o uso de computadores.
S. Os computadores são uma ferramenta, não um assunto em si. Devem ser integrados às
matérias regulares.
6. As crianças evoluem quando cada uma tem o seu computador.
7. Micros improvisados não são bons o bastante para serem usados na escola.
8. Os computadores não reduzem as aptidões tradicionais.
9. A Internet e o e-ma i I entusiasmam as crianças por dar-lhes uma platéia.
10. As crianças adoram computadores.
LICÕES PARA AS EMPRESAS
• Os PCs e a conectividade tornam possíveis novas abordagens
educacionais.
• Use a infra�estrutura da escola para levar educação a toda a
comunidade.
• O uso bem�sucedido da tecnologia na sala de aula exige li�
derança na comunidade e no conselho de administração da
escola.
• As escolas precisam nivelar as oportunidades de acesso à
Internet para ajudar a eliminar a distância entre os que têm e
os que não têm meios de adquirir um computador.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você tem um plano tecnológico que oferece um projeto para
o desenvolvimento de uma infra-estrutura técnica, para inte
grar a tecnologia ao currículo e para o treinamento de profes
sores?
• Os PCs de suas salas de aula possibilitam uma participação
ativa, que permita aos estudantes explorar, projetar experiên
cias e colaborar com os colegas? Esses PCs tomam divertido o
aprendizado?
• Você usa PCs para identificar as melhores abordagens de ensi
no para alunos individuais e programar a apresentação de ma
teriais específicos para esses alunos?
• Os professores usam o e-mail para trocar idéias e coordenar o
currículo?
• Você usa a tecnologia para aumentar a eficiência de tarefas de
rotina dos administradores e professores da escola?
• Sua escola usa um site na Web e o e-mail para aumentar o
envolvimento dos pais na educação dos filhos?
VI
ESPERE O INESPERADO
23
PREPARE�SE PARA O FUTURO DIGITAL
Sempre que há mudança, há boas oportunidades. Portan
ro, é fundamental que uma organização fique energizada,
em vez de paralisada.
Jack Welch, diretor executivo da
General Electric
Os consumidores são os principais beneficiados do aumento de efi�
ciência da tecnologia da informação, e os benefícios crescerão à
medida que a economia se tornar mais digitaL Os outros beneficiados são as empresas cujos líderes aproveitam os métodos digitais e mon� tam soluções avançadas com mais rapidez do que a concorrência. As
soluções destacadas neste livro são o resultado da visão e da liderança
de gente de negócios que pôs a TI a funcionar tendo em mente cenários específicos voltados para clientes. Uma vez que a tecnologia vai mudar o modo de trabalhar com os clientes, e não apenas o processamento de dados dentro do escritório, o diretor executivo deverá envolver-se mais nos avanços.
Os líderes empresariais de sucesso tirarão vantagens de uma nova maneira de fazer negócios, baseada na crescente velocidade da infor
mação. O novo modo não significa aplicar a tecnologia por si mesma, mas usá-la para remodelar a maneira de agir das empresas. Para obter
todos os benefícios da tecnologia, os líderes empresariais terão de di
namizar e modernizar seus processos e suas organizações. O objetivo é
tornar os reflexos da empresa quase instantâneos, e fazer do pensa-
mento estratégico um processo iterativo, sempre em andamento -
não algo feito a cada doze ou dezoito meses, separado do fluxo diário
dos negócios.
Os investimentos em tecnologia deveriam proporcionar informa�
ções melhores para todos os trabalhadores que possam utilizá�las. Os
profissionais do conhecimento são o cérebro da empresa. Se estiverem
desconectados de seus dados importantes, como poderão funcionar,
como poderão ter poder? Você pode dar responsabilidade e autorida�
de às pessoas, mas sem informação elas ficam impotentes. O conheci�
mento é a ferramenta definitiva do poder.
Se as informações sobre sistemas de produção, problemas de produ�
tos, crises e oportunidades dos clientes, quedas nas vendas e outras notí�
cias importantes se disseminarem pela organização numa questão de
minutos, em vez de em dias, e se as pessoas cenas puderem estar traba�
lhando nas questões em poucas horas, em vez de em dias, a empresa obte�
rá uma enorme vantagem. Essa reestruturação de processos é mais fun�
damental do que qualquer outra mudança desde a produção em massa.
Cada empresa pode escolher se quer liderar ou seguir as tendên�
cias digitais emergentes. As empresas citadas neste livro preferiram ser
líderes. Encontram�se em setores duros, lutando contra concorrentes
duros. A Internet está redefinindo suas indústrias em tempo real.
Ganhar não é fácil para nenhuma delas. Elas perceberam que o fluxo
de informação digital e a atribuição de poder aos seus empregados aju�
dam a obter e sustentar uma vantagem competitiva.
MANTER AS PORTAS ABERTAS DIGITALMENTE
Embora a expressão pareça fria, os "processos digitais" têm a ver
com a atribuição de poder aos indivíduos. Motivar as pessoas a assu�
mir responsabilidades não é tanto mais uma questão de atitude orga�
nizacional como uma questão de estrutura organizacional. Ainda que
tentemos manter baixo o número de níveis dentro da empresa, e cur�
tas as linhas de comunicação, a Microsoft tem um organograma bas�
tante tradicional. Penso que uma política de portas abertas é mais
essencial do que uma estrutura não hierárquica. As ferramentas digi�
tais são a melhor maneira de abrir as portas e aumentar a flexibilida�
de. Dependendo da necessidade ou da urgência, a informação pode
subir ao longo da cadeia de comando ou ir diretamente ao topo, para
um indivíduo ou uma equipe, para qualquer pessoa em um determina�
do local, ou para todos no mundo inteiro.
A crença na atribuição de poder é essencial para obter o máximo
de um sistema nervoso digital. São os profissionais do conhecimento
e os gerentes quem mais se beneficia de mais e melhores informações,
não somente os diretores. Quando os funcionários obtêm algumas fer�
ramentas úteis que proporcionam resultados melhores, exigem mais. É
outro ciclo positivo.
Independentemente da maneira como você organiza sua empre�
sa ou motiva seu pessoal, uma coisa é certa: é impossível administrar
uma empresa totalmente a partir do centro. É impossível para uma
única pessoa ou comissão ficar em cima de cada questão em cada uni�
dade de negócio ou subsidiária. Os líderes precisam oferecer estratégia
e orientação, e dar aos empregados ferramentas que lhes possibilitem
reunir informações e insights de todo o mundo. Os líderes não devem
tentar tomar todas as decisões. As empresas que tentam dirigir cada
ação de forma centralizada simplesmente não serão capazes de agir
com rapidez suficiente para enfrentar o novo ritmo da nova economia.
Nos negócios, a discussão entre autoridade central e individual é
a diferença entre a mentalidade antiquada da teoria X, de que os tra�
balhadores são preguiçosos e precisam ser dirigidos, e a teoria Y, de
que os funcionários são criativos e devem receber responsabilidades.
Os processos digitais dão apoio à suposição de que os trabalhadores
podem fazer e farão mais se tiverem permissão, possibilidade e estímu�
lo para pensar e agir.
Essa discussão centro�indivíduo não é uma abstração. A escolha
afeta o projeto de empresas e sistemas. Há anos, o modelo da primei�
ra cápsula espacial tripulada dos Estados Unidos chocou os astronau�
tas. Não havia sistema de direção manual. Nada com que se preocu�
par, explicaram os cientistas da NASA. O sistema faria a espaçonave
voar. Os astronautas americanos, tal como os macacos antes deles, iam
apenas de carona. Os astronautas protestaram. Veteranos pilotos de
combate e de teste, sabiam muito bem que os sistemas "avançados" de
aviação muitas vezes falhavam sob condições adversas. Os pilotos
ganharam a briga, obtendo os controles e periscópios necessários para voar manualmente. Em vários vôos - inclusive as primeiras missões
orbitais e a primeira descida na Lua-, foram o sistema local e a habi,
lidade do piloto que trouxeram os astronautas de volta com seguran,
ça, quando falhou o sistema pré-programado, dirigido da central. A questão não é se os sistemas primitivos de informática da
época podiam superar os pilotos humanos. Hoje, as aeronaves e es, paçonaves de alto desempenho usam amplamente a tecnologia de
computador para ampliar a capacidade humana de voar em ambientes
extremos. A questão é se alguém "na central", afastado das circuns
tâncias reais, tem condições de prever todas as coisas que podem
mudar ou enguiçar - seja no espaço ou no escritório da empresa.
A atribuição de poder aos empregados de linha exige máquinas inteligentes em suas mãos. Um sistema montado sobre o conceito de
computação "central" versus "pessoal" é insuficiente para uma força de
trabalho distribuída e móvel. Tal sistema representa também uma
visão hostil do trabalhador, considerando-o ainda peça de engrena, gem da era industrial, que deveria estar executando tarefas únicas e
repetitivas. E afirma que os trabalhadores não deveriam sair do lugar - de fato, a ferramenta os impedirá que saiam.
Ter ferramentas para gerir um sistema descentralizado é bom, mas
uma mentalidade que predefina as ações dos profissionais do conheci
mento a partir do centro é contraproducente. As ferramentas digitais
devem estimular a criatividade e a produtividade dos empregados. Qualquer que seja a orientação inicial oferecida pelos diretores, os profissionais do conhecimento precisam de ferramentas para explorar, colaborar
e fazer correções de percurso à medida que o negócio muda em tempo real. Os funcionários a quem se atribuir poder digitalmente possibilita,
rão a algumas empresas de cada setor destacarem-se na multidão.
UM CAOS PONTUADO
São tantas as partes de um negócio a serem aperfeiçoadas por
meio de sistemas digitais que a maximização de cada uma delas leva,
rá alguns anos. Invariavelmente, todos os dados de uma empresa deveriam estar disponíveis em forma digital e ser fáceis de recuperar. Entre eles se incluem todos os arquivos, todos os registros, cada mensagem de e-mail, cada página da Web. Todos os processos internos devem ser digitais e integrados com todos os outros. Uma visão unificada de cada cliente, por exemplo, deve registrar cada processo relacionado com aquele cliente. Cada transação com parceiros e clientes deve ser digital. Você deve dar acesso aos clientes e parceiros a cada bit de informação que lhes seja apropriado, e vice-versa.
As eras econômicas anteriores foram marcadas por longos períodos de estabilidade, seguidos por curtos períodos de mudança. Os evolucionistas chamariam esse fenômeno de "equilíbrio pontuado". Hoje, as forças da informação digital estão criando um ambiente empresarial em constante mudança. Os evolucionistas chamariam isso de caos pontuado: agitação constante marcada por breves repousos. O ritmo da mudança é por vezes perturbador.
A crise financeira da Ásia em 1998 mostra como o fluxo de informação digital está mudando o mundo. Uma geração atrás, o boom ou o colapso de qualquer mercado financeiro- Bolsas de Valores, mercados de câmbio - levariam semanas ou meses para se espalhar pelo mundo. Hoje, os participantes desses mercados estão conectados digitalmente. Qualquer alta ou baixa num mercado importante ecoam imediatamente em outros mercados. As empresas precisam reagir com rapidez a mudanças no câmbio, novos riscos de crédito e novas avaliações. As decisões nos negócios devem mover-se ao ritmo dos mercados eletrônicos. Algumas empresas foram muito ágeis na resposta a essas mudanças, enquanto outras ficaram simplesmente observando. Depois que a poeira baixar, as empresas que agiram com presteza -por exemplo, comprando ações escolhidas com cuidado quando os preços estavam baixos - serão as que se sairão melhor. Tiveram de agir depressa não somente para se ajustar, como também para aproveitar novas oportunidades.
Interconexões digitais semelhantes existirão em breve para todos os mercados. O mundo digital está ao mesmo tempo forçando as empresas a reagir às mudanças e dando-lhes as ferramentas com as quais poderão ficar à frente delas. A tecnologia da informação é a
única maneira de ter reflexos suficientemente rápidos para conectar a
estratégia dos negócios e uma resposta organizacional.
Hoje, as empresas americanas estão à frente das de outros países
na adoção de tecnologias digitais. Entre as muitas razões para isso
estão a abertura para assumir riscos, a atribuição de poder aos indiví�
duos e a mobilidade da mão�de�obra. As comunicações baratas e um
mercado grande e uniforme também ajudam. Sempre é possível alcan�
çá�las, e por isso as empresas americanas não têm uma garantia perma�
nente de liderança. Cada país precisa estudar as melhores práticas do
resto do mundo. Muitos dos líderes empresariais que encontro fora dos
Estados Unidos sabem que precisam adotar uma abordagem digital.
Em alguns casos, são impedidos pela falta de conexões de alta velo�
cidade em seus países. Em outros, pela falta de acesso de seus estu�
dantes universitários à tecnologia digital nos sistemas educacionais.
Acabam não recebendo anualmente uma nova leva de empregados
conhecedores da Web. Em alguns casos, o empecilho é causado por
parceiros e clientes, que não estão prontos para entrar no mundo digi�
tal. Os investimentos em infra�estrutura e educação digital são essen�
ciais para a futura posição competitiva de cada país.
As áreas em que os Estados Unidos estão atrás incluem o uso da
Internet pelo governo, as políticas governamentais de encriptação e a
adoção de cartões inteligentes.
DEVEMOS CAPITALIZAR EM CIMA DO "NICHO COGNITIVO"
Os seres humanos não são os maiores animais. Não são os mais
fortes nem os mais rápidos. Não têm a melhor visão nem o melhor faro.
É espantoso como sobrevivemos às muitas criaturas ferozes da nature�
za. Sobrevivemos e prosperamos graças ao nosso cérebro. Evoluímos
para suprir o nicho cognitivo. Aprendemos a usar ferramentas, cons�
truir abrigos, desenvolver a agricultura, domesticar animais, expandir a
civilização e a cultura, e curar e prevenir doenças. Nossas ferramentas
e tecnologias nos ajudaram a dar forma ao nosso ambiente.
Sou otimista. Acredito no progresso. Acho melhor viver hoje do
que em qualquer outra época da história. Não só porque numa época
anterior meu conjunto de habilidades não seria tão valioso, como tam
bém porque eu teria sido um sério candidato a almoço de alguma fera.
As ferramentas da era industrial ampliaram as capacidades de nossos
músculos. As ferramentas da era digital ampliam as capacidades de
nossos cérebros. Estou ainda mais feliz por minha filha, que vai crescer
neste mundo novo.
Ao abraçar a era digital, podemos acelerar os efeitos positivos e
atenuar problemas tais como privacidade e desigualdade. Se sentar
mos e esperarmos que a era digital venha até nós em termos definidos
pelos outros, não seremos capazes de fazer nenhuma dessas coisas. O
estilo de vida Web pode aumentar o envolvimento dos cidadãos no
governo. Muitas das decisões a tomar são políticas e sociais, não téc
nicas. Incluem a garantia de acesso a todos e a proteção das crianças.
Os cidadãos de todas as culturas devem engajar-se em relação ao im
pacto social e político da tecnologia digital para que a nova era digi
tal reflita a sociedade que querem criar.
Se formos reativos e deixarmos que as mudanças nos atropelem ou
nos ignorem, vamos percebê-las de forma negativa. Se formos ativos,
buscarmos entender o futuro agora e abraçarmos a mudança, a idéia do
inesperado pode ser positiva e animadora. O astrônomo Carl Sagan,
em seu último livro, Bilhões e bilhões, disse: "A previsão que posso fazer
com a maior confiança é que as descobertas mais espantosas serão
aquelas que hoje não somos suficientemente sábios para prever".
Por mais duro e incerto que seja o mundo digital para as empre
sas - evoluir rapidamente ou morrer -, todos nos beneficiaremos
dele. Teremos produtos e serviços melhores, melhor resposta às nossas
reivindicações, custos menores e mais opções. Teremos governo
melhor e serviços sociais a custos substancialmente menores.
Esse mundo está chegando. Boa parte dele vem com o uso, por
parte das empresas, de um sistema nervoso digital para melhorar radi
calmente seus processos.
Um sistema nervoso digital pode ajudar a empresa a redefinir a si
mesma e ao seu papel no futuro, mas a energia ou a paralisia, o suces
so ou o fracasso, dependem dos líderes empresariais. Somente você
pode preparar sua organização e fazer os investimentos necessários
para capitalizar em cima da era digital, que se aproxima velozmente.
As ferramentas digitais ampliam o potencial que faz de nós seres
únicos no mundo: a capacidade de pensar, articular os pensamentos e
trabalhar juntos para agir com base nesses pensamentos. Acredito fir
memente que, se as empresas atribuírem poder aos seus empregados na
solução de problemas e lhes derem ferramentas potentes para isso, elas
irão admirar-se com a criatividade e a iniciativa que florescerão dessas
medidas.
APÊNDICE
CONSTRUA PROCESSOS DIGITAIS COM BASE EM PADRÕES
Aempresa na velocidade do pensamento descreve as vantagens de um sistema nervoso digital. Este apêndice mostra como construir um,
apresentando as opções de arquitetura e de implementação. Monta,se um sistema nervoso digital com as novas tecnologias digitais- hard,
ware PC, software comercial de baixo custo e protocolos de Internet. Como os novos sistemas são construídos com padrões, é fácil combi, nar todas as partes- hardware, software e comunicações. O apêndi, ce resume uma metodologia baseada em PC e Windows para a mon, tagem de um sistema nervoso digital e explicitamente refere,se à
tecnologia Microsoft para a criação de um bom fluxo de informação. É um pouco mais técnico do que o conjunto do livro, mas não em excesso.
Uma importante mudança na indústria de computadores tornou
as soluções empresariais de ponta a ponta bem mais viáveis. O reali,
nhamento da indústria de computadores, que passou de produtores
verticalmente integrados a soluções horizontalmente integradas e
orientadas para o cliente, fez os preços caírem incrivelmente e ofere,
ceu maiores possibilidades de escolha. Na antiga indústria de compu,
tadores verticalmente integrada, o cliente precisava comprar de uma
única empresa quase todos os elementos de uma solução - os chips,
os sistemas do computador baseados nos chips, o sistema operacional,
o hardware de rede e o suporte técnico. Cada produtor- IBM, Fujit,
su, HP, Digital, NCR e outros - tinha sua própria solução vertical. Os
volumes de vendas eram baixos e os preços, altos. A integração entre
diferentes produtores era difícil e cara. Os custos de migração eram
muito altos para o cliente, uma vez que cada parte da solução precisa
va ser trocada.
Indústria de Computadores, 1980 ---• Indústria de Computadores, 1999
Soluções
Aplicativos
os IBM HP Digital NCR
Compu·
tadores
Processa· dores
Chips Advanced Micro Devices, Intel
Software Apple, HP, IBM, Microsoft, Sun de sistemas Microsystems ...
Bancos de I IBM, Microsoft, Oracle ... dados
Sistemas BAAN, J. D. Edwards & Co., Oracle,
financeiros PeopleSoft, SAP •••
Infra-estrutura Cisco, lucent Technologies, Nortel,
de redes 3Com ...
Integradores I de redes
Entex, INS, Vanstar, Wang ...
Integradores Andersen Consulting, Cap Gemini, de sistemas Compaq, eos, Fujitsu, IBM, ICL. SNI •••
O modelo empresarial que dominou o setor de computadores em suas três primeiras
décadas foi a integração verticalizada. Um único produtor fornecia a maior parte do hardware e do software. Cada solução de um produtor era independente e de difícil
integração com soluções de outros produtores. Os custos da passagem de um para outro
produtor eram muito altos, pois tudo precisava ser mudado. O novo modelo empresarial
construído em tomo da tecnologia do PC é de integração horizontal (à direita). Um
grupo de produtores compete ferozmente em cada área, estimulando desse modo a
inovação, independentemente de qualquer outra área. Cada vez que uma empresa se
prepara para atualizar seus sistemas, ela pode reavaliar seus fornecedores - de
hardware, software, integração de sistemas e assim por diante - baseada nos recursos
mais atualizados e nos preços mais competitivos.
Essas soluções de produtores verticalmente integrados estão
sendo postas de lado pela abordagem PC, segundo a qual empresas
especializadas oferecem várias opções aos clientes dentro de cada uma
das camadas da infra-estrutura: processadores, sistemas de compu
tador, software de sistema, aplicativos empresariais, rede, integração
de sistemas e suporte técnico. Embora muitas empresas trabalhem em
mais de uma camada, o cliente pode escolher qualquer produtor em
qualquer camada. Essa nova estrutura horizontal garante aos clientes
máxima flexibilidade.
CRIAÇÃO DA NOVA INDÚSTRIA DE COMPUTADORES
A integração horizontal resulta em alto volume e baixo preço. A
independência das camadas faz com que a concorrência impulsione
cada uma delas a evoluir a máxima velocidade. A Intel e a Advanced
Micro Devices impelem uma à outra no setor de projeto de chips.
Dezenas de empresas competem para fornecer componentes como
memória, discos rígidos e drives de CD-ROM. Importantes fabricantes
de computadores disputam o uso desses componentes para criar as
máquinas mais rápidas e poderosas. Apple, HP, IBM, Microsoft, Sun
Microsystems e empresas novas como Be e Red Hat Software compe
tem para aperfeiçoar o software de sistema, incluindo o middleware.
IBM, Microsoft, Oracle e outras competem em bancos de dados. BAAN,
J. D. Edwards, PeopleSoft, Ora de e SAP competem em pacotes de software financeiro. Cisco, Lucent Technologies, Nortel e 3Com compe
tem em infra-estrutura de redes. Entre as integradoras de redes estão Entex, INS, companhias operacionais Bell regionais, Vanstar e Wang.
Entre as integradoras de sistemas estão Andersen Consulting, as
empresas de contabilidade Big Five, Cap Gemini, Compaq, CTP, Fujit
su, HP, ICL, SNI e Unisys.
Embora eu tenha relacionado as grandes empresas, em algumas
camadas uma multidão de companhias menores também é muito
importante. Em software de aplicativos, por exemplo, as diversas
necessidades de cada indústria são atendidas por empresas menores
que fornecem aplicativos especializados. Esses milhares de empresas
menores dependem da existência de um mercado horizontalmen
te alinhado; seus negócios seriam simplesmente inviáveis sem altos
volumes.
A mudança de um alinhamento vertical para um horizontal tam
bém está ocorrendo na indústria de telecomunicações, na medida em
que tradicionais fornecedores agora estão capacitados a produzir
novos sistemas em hardware padrão PC, sistemas de software e preto-
colos Internet (IP), mais do que em seus próprios sistemas patentea
dos. Esse "desdobramento em camadas" aumentará a competição e as
possibilidades de escolha dos clientes nas telecomunicações, tal como
ocorreu com os computadores.
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL:
A EXIGÊNCIA DE UM PROJETO
A integração entre muitos produtores na indústria de compu
tadores horizontalizada exige um projeto. Na natureza, o DNA fornece
o projeto, instruindo cada célula sobre como funcionar de modo a se
harmonizar com todas as outras. No mundo empresarial, as organiza
ções bem-sucedidas têm seus próprios projetos para a tecnologia. Até
aqui, eles têm sido diferentes entre si. Numa era de interconectivida
de, as empresas necessitam de uma arquitetura que se estenda na dire
ção dos parceiros e dos clientes.
Os produtos Microsoft são desenvolvidos segundo um projeto
que estabelece um único modelo de programação para o futuro, a
Windows Oistributed InterNet Architeture. O DNA do Windows tem
quatro partes. A primeira é um conceito de formatação para a interfa
ce do usuário que integra diretamente páginas Web em HTML a recur
sos mais poderosos, encontrados em aplicativos tradicionais dos mi
cros. A família Windows usa a HTML, um modo padrão de apresentar
material gráfico simples - em computadores, dispositivos como
quiosques eletrônicos, aparelhos tipo TV e portáteis de mão -, com
conteúdos exibidos adequadamente segundo as características de cada
máquina. O Windows também assegura exibição mais poderosa e
outros serviços de sistemas operacionais necessários para suportar
periféricos complexos, rápida resposta e aplicativos offline. O Win
dows pode, por exemplo, exibir um conjunto de dados multidimensio
nal sem precisar recorrer ao servidor toda vez que o usuário deseja
mudar a visualização; pode rastrear ações do usuário para calcular quais comandos ele provavelmente desejará dar da próxima vez; e pro
porciona aos PCS a possibilidade de suportar reconhecimento de fala e
processamento de linguagem natural.
A segunda parte é um modelo de componentes de objetos (com
ponent object model, ou COM), concebido primariamente para gerenciar
a lógica empresarial no interior de uma rede. O COM é uma especifi
cação para dividir um programa de computador em muitas partes dife
rentes, chamadas "objetos", e para interligá-las facilmente, para que
possam interagir de modo confiável e seguro nas mais diversas locali
zações. O conceito fundamental dos componentes é de que um pro
gramador pode usá-los sem entender seu funcionamento interno. O
programador precisa apenas entender como eles podem ser usados.
Quando um aplicativo necessita de atualização, o programador pode
mudar apenas as partes que interessam e baixar da rede componentes
para fazer essa atualização nos clientes. Os componentes também são
valiosos porque nenhuma empresa precisa reescrever todos os seus
aplicativos quando surgem novas tecnologias ou linguagens de progra
mação - os componentes garantem acesso ao código útil existente.
O DNA Windows também especifica como todos esses objetos- espe
cialmente, objetos de múltiplos produtores - se intercomunicam e
trabalham mutuamente de modo confiável. Elementos-chave permi
tem que qualquer dos objetos funcione em diferentes máquinas liga
das em rede e propiciam meios de conectar sistemas baseados em
Windows a outros que não o são.
A terceira parte proporciona uma abordagem universal para o
armazenamento de dados, de modo que qualquer programa possa aces
sar dados em qualquer formato e em qualquer localização, como num
disco rígido, num banco de dados de computador ou num arquivo de
e-mail, ou praticamente em qualquer lugar em que os dados estejam
armazenados. A quarta parte é um mecanismo que permite que o pro
cessamento ocorra onde quer que isso faça mais sentido - no clien
te, no servidor, em alguma combinação de ambos, ou duplicado do
servidor para o cliente, para uso por funcionários em trânsito.
A grande peculiaridade do DNA do Windows é que ele é projeta
do para ajudar aplicativos existentes a migrar para um mundo distri
buído, fundindo o melhor da Web com aplicativos empresariais tradi
cionais. A maior parte das outras soluções exige o desenvolvimento de
uma base de aplicativos completamente nova e restringe os desenvol
vedores a uma única linguagem de programação. O DNA do Windows
permite aos clientes agregar valor a suas soluções verticalmente inte,
gradas, ao mesmo tempo em que aproveitam as vantagens da platafor,
ma PC horizontalmente integrada.
Uma vez que a empresa disponha de um projeto, outra exigência
é conceber programas com uma "arquitetura em três camadas", para
separar a lógica de um programa em três classes: a camada de apresen,
tação, que exibe dados para o usuário; a camada intermediária, para
encapsular as regras empresariais do aplicativo - por exemplo, se
uma redução no preço deve ser aplicada a um pedido especial; e a
camada back,end, que armazena e recupera dados empresariais. A
arquitetura em três camadas possibilita levar a funcionalidade do apli,
cativo a tantas máquinas quantas necessárias e fazer alterações em
qualquer camada sem afetar as demais.
Usando essa solução, a Merrill Lynch desenvolveu sem maiores
problemas mais de cinqüenta diferentes aplicativos no sistema para
consultores financeiros Trusted Global Advisor, descrito no Capítulo
10. Empregando o Microsoft Office, o Outlook, o Windows Media
Player e outros aplicativos que se beneficiam do COM, a Merrill Lynch
criou uma interface que se mostra aos usuários, na camada de apresen,
tação da área de trabalho, como um aplicativo único integrado.
Os dados para muitos dos cinqüenta aplicativos originam,se de
uma camada de dados back,end existente, que possui bancos de dados
variando do Microsoft SQL Server e do 082 da IBM, em Windows, até
o CICS e o DB2, em mainframes. Os servidores de aplicativos que rodam
o Microsoft Transaction Server e o Message Queue na camada inter,
mediária usam componentes COM para descrever a lógica empresarial
e coordenar o fluxo de dados dos vários back,ends. Esses sistemas de
software podem remover de 40% a 50% do código que, de outra forma,
os desenvolvedores teriam de escrever para criar aplicativos distribuí,
dos, gerenciando ao mesmo tempo a complexa coordenação e os itens
de segurança. Os vários componentes são escritos numa variedade de
linguagens, incluindo Visual Basic, Visual C++ e Java.
Por meio do COM, um aplicativo baseado em mainframe 3 2 70,
como de entrada de pedidos, é apenas mais uma pasta de arquivos na
área de trabalho, e todos os aplicativos baseados na Web, hoje e no
futuro, simplesmente funcionarão com a mesma interface. Os usuários
nunca precisam saber a fonte do aplicativo subjacente - Web, máquina local, cliente-servidor ou mainframe - nem quando um aplicativo é atualizado. A nova funcionalidade ou os novos aplicativos simplesmente aparecem na área de trabalho.
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL:
UM FRAMEWORK DE SOLUÇÕES
A construção de um sistema nervoso digital exige um framework bem definido a respeito de como organizar e colocar em ação o hardware de computadores e a rede, como criar ou comprar aplicativos e como operar o sistema no dia-a-dia. As melhores práticas para cada um desses estágios estão descritas no Microsoft Solutions Framework, um conjunto de princípios orientadores derivados da experiência da Microsoft Consulting Services com uma ampla gama de clientes empresariais.
A primeira decisão sobre hard�are diz respeito a quais máquinas ("clientes") dar aos usuários. O hardware cliente tem historicamente exigido dois diferentes tipos de computador. O primeiro é o terminal burro, tipicamente usado por trabalhadores de tarefa. O cliente é passivo, exibindo qualquer tipo de trabalho que tenha sido feito no host, ou servidor. Essa solução permite o controle centralizado, mas o tráfego de rede ou o servidor podem constituir um gargalo, e ela não funcionará quando as pessoas estiverem em trânsito. O segundo é o PC,
uma ferramenta adaptável usada por profissionais do conhecimento. As tarefas de processamento são desenvolvidas no PC ou no servidor segundo as necessidades da empresa. Essa solução é flexível, mas pode introduzir complexidade de gerenciamento.
As organizações não precisam mais fazer o tradeoff entre essas duas soluções. A atual tecnologia do PC combina um alto grau de controle central com a flexibilidade exigida para a nova infra-estrutura digital. Um programa pode rodar totalmente no servidor e apenas os elementos gráficos aparecerem na máquina do usuário final, ou o mesmo aplicativo pode rodar totalmente no PC. Como decorrerá um tempo muito longo até que cada aplicativo esteja conectado em tempo
integral na rede, tais capacidades de independência são importantes para os profissionais do conhecimento. Os atuais aplicativos baseados na Web geralmente não funcionam se a pessoa está desconectada.
Dentro de uma empresa, os funcionários podem usar o PC no "modo tenninal" para a busca de dados, mas conservam a funcionalida� de do PC para o trabalho de conhecimento. O planejamento de fábrica e fornecedor, por exemplo, pode ser um processo mais ou menos auto� mático que roda num grande servidor, com um profissional do conheci� mento ocasionalmente procurando identificar problemas com a progra� mação da produção. Mas se estiver negociando um grande pedido com um cliente, o mesmo funcionário precisará ter uma ferramenta para rodar cenários do tipo "o que ocorreria se ... " na programação da produ� ção, para verificar se o pedido poderia ser atendido a tempo.
Lembre�se, também, de que muitas tarefas simples desaparecerão à medida que a Web for disponibilizando suporte ao self�service dos consumidores. Se alguém acessar o departamento de atendimento a clientes de um banco, será sobre planos de investimento, diversifica� ção de aplicações e outros assuntos complexos e que envolvem di� nheiro. As comunicações provavelmente envolverão áudio e vídeo interativos. O cliente e o funcionário trabalharão de forma colabora� tiva. Ambos, cliente e funcionário, precisarão de PCs poderosos.
UM PC DE MÚLTIPLO USO É UMA BOA ESCOLHA
Os PCs precisam tornar�se mais administráveis. As mais novas versões do Microsoft Office e do Windows 2000 permitem que você configure com grande flexibilidade os computadores dos usuários finais a partir de uma localização central. Os usuários podem dispor de aplicativos em suas máquinas locais, ou podem acessar os aplicati� vos num servidor, baixando o mínimo de código necessáriÓ. Funções usadas com pouca freqüência podem ser baixadas automaticamente quando necessário. Se uma parte de um aplicativo estiver defeituosa, pode ser reparada também automaticamente. Além disso, os PCs se reconfigurarão por si mesmos baseados na identidade da pessoa que está usando a máquina. Os usuários poderão usar qualquer máquina na
organização como se fosse o seu próprio computador pessoal. Quando
um usuário alterar qualquer coisa offline ou quando houver modifica
ção de dados no servidor enquanto o usuário estiver offline, o sistema
consolidará tudo quando a pessoa se reconectar à rede. Esse gerencia
mento é realizado por um diretório central que armazena as ações do
usuário, os aplicativos e outras informações de toda a empresa.
SOFTWARES MAIS ESPERTOS REDUZEM O CUSTO DA PROPRIEDADE
Em 1997, o Gartner Group criticou os PCS e os produtos da Microsoft por terem um alto
Custo Total de Propriedade (Tco). A maior parte desse custo estava relacionada com manuten
ção e atualização. Scott Winkler, responsável pela pesquisa do Gartner Group sobre minha
empresa, disse: "A Microsoft tornou pior e mais caro possuir esses sistemas nos últimos dez
anos, porque eles estão concentrados em funcionalidade, não em custo': Contudo, na metade
de 1998, Gartner disse que o custo da propriedade de PCS rodando com redes de Windows 2000
seria 25% menor que o de sistemas anteriores de microcomputadores. Essa redução põe as
soluções com PC "emparelhadas ou talvez um pouco à frente" de outras soluções na redução
do TCO. (David F. Carr, "O Gartner Group, revendo sua posição, diz que as redes com PC talvez cus
tem menos que Ncs'; Internet World, 6, abril de 1998, p. 9.)
As melhorias incluem instalação e gerenciamento remoto mais fáceis de PCs e softwares
numa rede; a capacidade de executar configurações padronizadas de PC de forma centralizada
e de restabelecer parâmetros do usuário se uma máquina pifar; e ferramentas que transmitam
automaticamente informações básicas sobre a máquina de um usuário para o telefone de
atendimento de uma empresa ou site de suporte na Web. Esse último software reduz 30% do
tempo de duração de uma típica chamada de suporte, e os dados do usuário podem ser pos
tos num banco de dados para análise de tendências.
Estamos trabalhando também em outros aperfeiçoamentos. Quando um cliente acrescen
ta um novo aplicativo ao seu sistema, o sistema será um dia esperto o suficiente para arbitrar
qualquer conflito entre o novo software e os que já estão na máquina. Se detectar um motivo
para mudar uma configuração num arquivo, o sistema fará a mudança e não perturbará o
usuário, exceto quando absolutamente necessário. Se um arquivo se corromper ou seus parâ
metros forem mudados acidentalmente, o produto localizará e instalará uma versão correta do
arquivo, local ou remotamente. Se o usuário tiver de agir, suas mudanças serão registradas para
que um engenheiro de suporte verifique mais tarde se surgirem problemas e ele tiver de tele
fonar para Suporte. Planejamos adicionar inteligência semelhante a ferramentas para admi
nistradores de rede, a fim de que possam gerir melhor, centralmente, todos os recursos de rede
e os usuários que as empresas têm em escritórios geograficamente dispersos.
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL: SERVIDORES
A próxima decisão importante é sobre quais servidores situar no
coração de sua rede. Esses servidores fazem tudo, desde acionar os pro
cessos empresariais de sua organização até armazenar as grandes quan
tidades de informação no centro de um sistema nervoso digital. A
antiga indústria de computação verticalmente integrada criou uma
enorme variedade de computadores e arquiteturas incompatíveis no
mundo dos servidores. Uma nova camada de software, chamada "middleware", surgiu para tentar fazê-los operar em conjunto.
O middleware, contudo, gerou seus próprios problemas de custo
e complexidade. A Boeing tinha treze diferentes sistemas de compu
tador para rastrear os componentes dos aviões ao longo de cada um dos treze estágios da fabricação. Com o tempo, a empresa chegou a um
middleware cuja única função era assegurar que os treze sistemas se
inter-relacionassem, e ainda a outro middleware que mantinha coe
rentes os dados ao longo daqueles sistemas. Além de terem uma
manutenção cara, treze diferentes sistemas geravam treze diferentes
relações de material. A coordenação de toda essa papelada reduzia a
velocidade de fabricação. O novo sistema de produção da Boeing
substitui os treze sistemas por uma única fonte de dados de produtos
para toda a fabricação. Avanços em progressão geométrica no desem
penho dos PCs eliminaram a necessidade de contínua implantação de
sistemas de camada intermediária incompatíveis. Hoje, os servidores
baseados em PC suportam milhares de usuários e ainda têm 90% de
base comum de hardware e 100% de compatibilidade de software com
um computador desktop. Essa plataforma homogênea é uma das razões
pelas quais os sistemas PC estão rapidamente se disseminando para
funcionar em servidores. Ter o mesmo sistema operacional no cliente
e no servidor simplifica o desenvolvimento e o treinamento, bem
como estabelece uma arquitetura uniforme para o processamento dis
tribuído - aplicativos ou partes de aplicativos podem mover-se de
uma máquina para qualquer outra. Essa base comum também toma
mais fácil conectar profissionais do conhecimento a sistemas de dados
back-end existentes. Em vez de ter um componente middleware de
software em cada um de 10 mil micros clientes, a camada de intero-
peracionalidade pode acionar algumas dezenas de servidores que
conectam os clientes à camada de dados.
Embora o modelo de processamento PC horizontalmente integra,
do ainda não se compare ao antigo modelo verticalmente integrado
em cada um dos aspectos da capacidade de processamento, ele está
rapidamente eliminando a distância entre os dois. Hoje, somente uns
poucos aplicativos empresariais no mundo exigem mais escala do que
a que pode ser oferecida pelos servidores PC. Dentro de alguns anos,
mesmo esses aplicativos poderão rodar na arquitetura PC. AfastaHe
dos antigos aplicativos é uma das coisas mais difíceis para as empresas,
Usuários
4000
3000
2000
1000
200
3300
2700
1359
0+-�--�----��---.--��---.---Pentium 100MHz
Pentium Pro 200MHz
4CPU
Fontes: SAP, Intel
Pentium 11
Xeon 400MHz
IBM 9672 S/390
RX3 83,3 MHz
IBM 9672 S/390
RXS 322,58MHz
10CPU
O mercado de PCs cria economias de escala que permitem uso intenso de recursos em
pesquisa e desenvolvimento. Como resultado, os sistemas de PC estão ultrapassando em
desempenho os sistemas mais antigos. Sistemas de quatro processadores montados em
diversos microprocessadores Intel competem com vantagem com sistemas rnainframe de
dez processadores, que custam substancialmente mais. Este estudo comparativo mostra o
número de usuários que podem ser suportados por software financeiro SAP usado em
muitas corporações. Embora as tecnologias de PC e de rnainframe continuem a evoluir,
os sistemas PC, de alto volume, estão sobrepujando os sistemas não-PC, de baixo
volume, à medida que seu desempenho aumenta.
mas essa transição é inevitável. Os antigos aplicativos de mainframe
não foram projetados para amplo acesso à Web por dezenas de milha
res de usuários, nem para dar às pessoas acesso a informações em
tempo real.
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL: FASES
A implementação de um sistema nervoso digital supõe três fases,
que geralmente se sucedem numa certa ordem, mas que também
podem ocorrer em paralelo. Primeiro, profissionais do conhecimento
recebem PCs para uso de produtividade; redes locais são instaladas para
permitir compartilhamento de documentos em servidores de arquivo e
servidores Web; e um único sistema back-end de e-mail é instalado
para aumentar a colaboração. Em segundo lugar vêm os investimentos
para conectar operações empresariais existentes a sistemas de gerencia
mento de informação. Geralmente, isso se faz com o armazenamento
de dados, que converte dados operacionais numa forma que é fácil de
buscar e analisar para obter informações empresariais.
O estágio final e mais marcante é a adição de novos aplicativos
back-end que se conectam a sistemas existentes mas que usam a nova
arquitetura comum. A meta é selecionar projetos que se traduzam em
máximo benefício possível no menor período de tempo - o comércio
eletrônico é um projeto desse tipo, por exemplo. Essa abordagem sig
nifica que você pode caminhar para uma nova arquitetura sem preci
sar jogar fora os investimentos que já fez.
A McDonald's, líder no segmento de fast-food, com faturamento
anual de 35 bilhões de dólares, fez evoluir seu sistema nervoso digital
de um modo que será igual ao de muitas empresas. Seus primeiros sis
temas eram mainframes localizados em sua sede de Oakbrook, no llli
nois, que gerenciavam as vendas e produziam relatórios financeiros.
Em meados da década de 80, muitas lojas McDonald's instalaram sis
temas Unix que rodavam software, especialmente desenvolvido, de
contabilidade, administração de estoque e folha de pagamentos. Os
dados sobre vendas eram enviados por fax, duas vezes por semana, à
sede, onde eram manualmente digitados e introduzidos no mainfra-
me. Na primeira fase da criação de um sistema nervoso digital, a
McDonald's agregou PCs e redes departamentais ao esquema existente na sede, para o gerenciamento de tarefas de produção e o compar
tilhamento de arquivos. No entanto, cada um dos sistemas operacio
nais importantes da McDonald's havia sido feito sob medida. Os
sistemas exigiam significativa integração para que pudessem trabalhar
em conjunto.
Em 1997, a McDonald's decidiu obter mais benefícios do inves
timento da empresa em tecnologia. Após dezoito meses de pesquisa e
de projetos piloto com a ajuda do Gartner Group e da Computer
Sciences Corporation, a McDonald's chegou à conclusão de que seus
antigos sistemas eram muito complexos e sempre seriam sorvedouros
de dinheiro. A empresa resolveu dar um impressionante salto, dos
mainframes patenteados e minicomputadores para uma arquitetura única envolvendo um único tipo de desktop padrão, serviços de rede
padrão e compartilhamento de informações baseado na Web. Esse
novo sistema usa a mesma arquitetura tanto para os sistemas de ope
rações empresariais, em cada loja, quanto para os sistemas de geren
ciamento de informação, na sede. A nova infra-estrutura, que estava
sendo implementada no final de 1998, dará à McDonald's o mesmo
tipo de feedback de vendas em tempo real que a Marks & Spencer
consegue, bem como o mesmo tipo de informação pontual e atualiza
da sobre tendências conseguida pelos gerentes da J iffy Lube.
Em cada etapa de sua história, a McDonald's sempre usou a
melhor tecnologia disponível para resolver suas necessidades empre- ·
sariais. O problema é que as tecnologias originais eram proprietárias.
Os paradigmas do processamento mudaram mais ou menos a cada
década, do mainframe ao minicomputador e deste ao cliente-servidor
baseado na Web. A complexidade também aumentou. As raras
empresas que compraram a maior parte dos recursos de um sistema
integrado tiveram de pagar uma fortuna para criar o sistema e mais
ainda para mantê-lo. Conseguir ter feito todos esses sistemas funcio
narem em conjunto, ao longo da história, é uma prova da competên
cia de todas as empresas de TI envolvidas.
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL:
DECISÃO SOBRE O QUE COMPRAR
Usar pacotes de software genéricos, desenvolvidos sob a mesma
arquitetura, é outro modo pelo qual as empresas podem reduzir o custo
e a complexidade da construção de um sistema nervoso digital. As
empresas bem�sucedidas selecionam alguns padrões e os impõem estri�
tamente. Os elementos da infra�estrutura de uma empresa que mais se
beneficiam da padronização são os sistemas de desktop, os aplicativos
de produtividade para PCs desktop, os sistemas de e�mail, os sistemas
de banco de dados e os serviços de rede.
A maioria das empresas padronizou seu desktop em Windows e
muitas têm padronizado seus aplicativos de produtividade de desktop.
Coca�Cola, Jiffy Lube, Glaxo Wellcome e muitas outras padronizaram
no Microsoft Office. Com o desktop padronizado e software de produ�
tividade também padronizado em cima deste- planilhas de cálculo,
apresentações, documentos de texto, bancos de dados -, tem�se o
conjunto básico de ferramentas necessário a um profissional do
conhecimento. O valor dos aplicativos de produtividade padrão apli�
ca�se não apenas dentro de uma empresa, mas também entre empre�
sas. Não posso imaginar como poderíamos trabalhar com nossos par�
ceiros de desenvolvimento e comerciais, nossos contabilistas, nossos
consultores de relações públicas ou nosso escritório de advocacia se
não pudéssemos facilmente trocar, editar e fazer anotações nos doeu�
mentos. Os aplicativos de área de trabalho são mais do que ferramen�
tas de produtividade. São o ponto de acesso aos dados mais importan�
tes da sua empresa, bem como os componentes para seus aplicativos
empresariais personalizados.
O intercâmbio de documentos exige uma poderosa infra�estrutura
de e�mail. Decisões departamentais independentes, aquisições e outros
fatores podem levar as empresas a precisar de múltiplos sistemas de
emissão de mensagens, alguns usados para e�mail e outros para group�
ware. Tentar articular esses sistemas entre si significa custos administra�
tivos altos e torna difícil obter as vantagens da essência do e�mail: sua
capacidade de intercambiar documentos fácil e rapidamente, e a capa�
cidade de integrar aplicativos de fluxo de trabalho em toda a campa�
nhia. Alguns sistemas baseados mainframe e de e-mail da Internet não
se integram bem com aplicativos de desktop ou com a Internet; assim,
você precisa se assegurar de que seu sistema de e-mail abranja a pla
taforma PC e os protocolos e padrões de fluxo de mensagens pela ln
tenet. Estabeleça corretamente o e-mail. Instale um único sistema de
e-mail em sua empresa, equipado para apoiar as atividades dos profis
sionais do conhecimento.
As decisões sobre bancos de dados são altamente influenciadas
pela escolha do sistema operacional subjacente; por isso, você pode
começar selecionando um pequeno número de sistemas operacionais
para darem suporte ao banco de dados. Os componentes também tor
nam a empresa e a lógica dos aplicativos muito mais independentes de
qualquer sistema de banco de dados back-end, assegurando flexibili
dade na integração de diferentes sistemas de banco de dados e prote
gendo os investimentos em aplicativos.
Um único sistema operacional de rede é um grande passo à fren
te em termos de simplicidade, quando comparado a sistemas back-end
complexos. As pessoas estão apenas começando a entender o valor de
tais características como um modelo abrangente de segurança para a
rede e todos os aplicativos que rodam nela. Um usuário pode conec
tar-se uma vez ao sistema e acessar cada aplicativo que lhe é faculta
do usar - seja banco de dados, e-mail ou página na Web. Um admi
nistrador pode usar um único conjunto de ferramentas para gerenciar
usuários, aplicativos e recursos de rede como, por exemplo, impresso
ras. A capacidade de buscar dados ao longo da rede e entre múltiplos
formatos - banco de dados, e-mail e documentos de qualquer espé
cie - é enormemente simplificada.
A padronização de elementos importantes da infra-estrutura não
significa que cada departamento ou usuário deva ser forçado a usar
apenas o aplicativo determinado pelo "planejamento central". Em
geral, as empresas deveriam padronizar produtos de software de abran
gência corporativa quando eles afetam a comunicação e a integração
de toda a corporação. Fora disso, os departamentos e unidades de
negócios deveriam ser livres para escolher os melhores aplicativos que
sejam particularmente adequados a suas necessidades empresariais -
gerenciamento de projetos, editoração de folhetos, análise de marke-
ting, desenvolvimento de produtos e assim por diante. Com os aplica
tivos empresariais rodando na plataforma principal da empresa, o
departamento central de TI não precisará ser grandemente envolvido
no processo de decisão de unidades individuais de negócios.
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL:
O QUE CONSTRUIR
Se o software de uso genérico não resolver suas necessidades
empresariais tão logo instalado, procure produtos de software fáceis de
personalizar. É melhor começar com software comercial e personalizar
o pacote do que construir do zero um aplicativo personalizado. Um
projeto de arquitetura em três camadas, combinado com um software
comercial que usa uma abordagem de componentes, torna bem mais
possível a personalização.
A interação com parceiros de variados portes exige uma tecnolo
gia de componentes que funcione para empresas dos mais diversos
tamanhos. Você não encontrará tecnologia de mainframe em empre
sas de pequeno e médio porte. Mas empresas de qualquer porte têm
algo em comum: a tecnologia PC. O fato de o DNA do Windows estar
disseminado em todos os sistemas Windows torna-o muito atraente
para os desenvolvedores de software.
O DNA do Windows permite a integração de todos os tipos de
dados, incluindo de voz e vídeo, com aplicativos de computador. Uma
decisão, então, é sobre quando uma empresa deveria combinar suas
redes de voz física e de dados. A rede telefônica atual é um diferente
conjunto de fios operando padrões diferentes dos da rede de dados.
Importantes fornecedoras do setor de telecomunicações, como a Lu
cem e a Nortel, estão abrangendo redes de computadores, e impor
tantes fornecedoras de redes de dados, como a Cisco, estão abrangen
do comunicações de voz. Os padrões para integração de dados e voz
serão baseados na Internet e a competição vai ser intensa. Para as
organizações, implantar uma única rede de voz-e-dados é um gran
de investimento em infra-estrutura. Cada diretor executivo deveria
levar em conta essa transição por ocasião de importantes remodela-
gens ou novas construções; do contrário, precisará examinar com bas�
tante cuidado a relação custo�benefício de substituir toda a estrutura
física.
ECONOMIA NA INFRA�ESTRUTURA
A economia derivada da padronização à base de uma única infra�
estrutura pode ser muito alta. A McDonald's prevê uma economia
anual de 18% com sua nova infra�estrutura. A rede varejista Dayton
Hudson gastou 100 milhões de dólares na criação de sua nova infra�
estrutura e economizou a mesma importância no primeiro ano. O
recorde máximo em realinhamento e corte de custos em infra�estru�
tura, contudo, deve ser atribuído à Lockheed Martin, a maior fome�
cedora da área militar nos Estados Unidos.
Quando a Lockheed e a Martin Marietta fundiram�se em março
de 1995, na maior transação da história da indústria aeroespacial, a
nova empresa tinha um orçamento total de TI de 1 bilhão de dólares.
A Martin Marietta estava num processo de dezesseis meses de conso�
lidação de TI, gerado por sua fusão com a GE Aerospace, enquanto a
Lockheed ainda possuía doze organizações diferentes de TI. Muitas
tentativas de consolidar a TI em várias unidades de negócios falharam
em ambas as empresas.
Joe Cleveland, na época vice�presidente de sistemas de informa�
ção interna da Martin Marietta, prometeu cortar custos com a TI, na
companhia que resultou da fusão, num total de 700 milhões de dóla�
res ao longo de cinco anos, reduzir em 25% o número de funcionários
de TI e melhorar os serviços junto às unidades de negócios. Ele conse�
guiu o cargo máximo de TI da nova empresa e em apenas dois anos
alcançou o objetivo de redução cumulativa do orçamento em 700
milhões de dólares - três anos antes do programado. Cleveland teve
êxito padronizando a infra�estrutura e usando uma organização virtual
para estender os recursos e os serviços da TI.
Cleveland, hoje presidente da Enterprise lnformation Systems
(EIS) da Lockheed Martin, substituiu os 24 sistemas de e�mail existen�
tes, residentes em novecentos servidores, por um único sistema corpo�
rativo de intercâmbio de mensagens em 117 servidores, o que signifi
cou um corte de 87% nos servidores e nos respectivos custos. O tempo
de entrega de mensagens internas caiu de um dia para menos de três
minutos; o de mensagens pela Internet, de um dia para menos de
dez minutos. Ele consolidou o volume e alavancou economias de esca
la para reduzir custos em redes de voz, vídeo e dados, reuniu diversos
centros de dados em apenas dois centros importantes, consolidou
numerosos centros de servidores em "distritos de servidores", consoli
dou contratos de manutenção e desenvolveu parceiros estratégicos
para reduzir custos da área de compras corporativas.
Para otimizar os recursos da TI, Cleveland implementou o con
ceito de uma organização virtual no lugar da organização geográfica
tradicional, que havia limitado o potencial da empresa a ativos e apti
dões restritos a suas várias localizações. A Lockheed Martin criou qua
tro funções de TI consolidadas e designou um diretor de informação
para cada unidade de negócios da empresa, para que eles traduzissem
exigências empresariais em soluções de TI. Quando uma unidade de
negócios identifica uma necessidade de TI, uma equipe virtual é for
mada com um administrador de programas e representantes de cada
uma das áreas funcionais de TI. Essa equipe é completada com pessoas
de um pool de mais de 4 mil experientes profissionais de TI, priorizan
do as necessidades e não o lugar do trabalho. A equipe utiliza ferra
mentas cooperativas como o e-mail, fóruns na Web, teleconferências,
videoconferências e NetMeeting para trabalhar em ambiente virtual.
Quando reuniões ao vivo se tomam necessárias, as pessoas viajam; mas as ferramentas cooperativas reduzem ao mínimo as viagens.
Essa organização virtual ajudou a Lockheed Martin a fazer 100
mil usuários migrarem para o e-mail do Microsoft Exchange em pouco
mais de um ano, porque todas as pessoas de TI que tinham algo a ver
com redes e intercâmbio de mensagens estavam na mesma equipe. O
pessoal de TI que trabalha em projetos envolvendo diferentes setores
da empresa também está identificando processos empresariais comuns
com antecedência, ajudando as unidades de negócios a alavancar as
soluções existentes para economizar tempo e dinheiro. Como se rela
cionam diretamente com seus equivalentes, os profissionais de TI são
estimulados a contribuir ativamente com novas idéias.
Tendo atingido sua meta inicial de consolidar as despesas com
tecnologia, a Lockheed Martin hoje está querendo gastar dólares de tec
nologia para ajudar nos negócios. O pessoal da área tecnológica agora
pensa muito mais como o pessoal da área comercial, como sempre
deveria ter sido.
CONCEPÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÕES
Como aprenderam a McDonald's, a Dayton Hudson, a Lockheed
Martin e outras, mesmo os primeiros passos na implementação da
arquitetura correta podem eliminar a complexidade num nível que já
compensa o esforço de transição. A revolução digital significa que as
grandes empresas podem ganhar mais com uma rica infra-estrutura de
software do que com a construção de uma infra-estrutura a partir do
zero. As pequenas e médias empresas podem pagar por uma boa infra
estrutura inicial de software. Os custos atuais não mais as colocam à
margem do jogo.
A nova indústria de computadores horizontalmente integrada
oferece o melhor modelo empresarial e técnico para o futuro. A ine
xorável competição em cada camada da indústria - chips, sistemas,
software, soluções e serviços- impulsiona para a frente cada área,
independentemente de qualquer outra. Esse modelo baseado em altos
volumes atrai um número cada vez maior de desenvolvedores de soft
ware, que criam programas comerciais que reduzem os custos opera
cionais. A existência de mais desenvolvedores significa que uma parte
cada vez maior do trabalho inovador está ocorrendo primeiramente,
ou exclusivamente, na nova plataforma. Essa espiral positiva de reali
mentação converteu virtualmente todos os produtores tradicionais
em importantes defensores da plataforma e criou a maior capacidade
de serviços da indústria de computadores. Um importante êxito da
abordagem de integração horizontal é o processamento Windows,
que, por padronizar o sistema operacional, cria uma incrível varieda
de nos sistemas de hardware em que ele roda e nas soluções de softwa
re que podem ser construídas sobre ele.
A economia de escala em pesquisa e desenvolvimento na in-
dústria de PCs torna insignificante o que qualquer empresa possa conseguir com a antiga abordagem de verticalização. A indústria de PCs gasta um total de mais de 15 bilhões por ano em Ji'&D, enquanto a Sun, talvez o único concorrente ainda "puramente vertical" do mercado, gasta menos de 2 bilhões nessa área. (A Apple, que também vende um sistema hardware-software, tem sido primariamente uma fabricante de hardware, e não uma fornecedora de soluções empresariais.)
Mantendo-se alinhadas com a tendência predominante, as empresas podem aproveitar os maciços investimentos em P&D e a inovação que se concentram no modelo horizontal. Dito de um modo bem simples: o mundo de altos volumes está derrotando o mundo de baixos volumes em termos de velocidade no avanço técnico. Ao longo dos anos, um número cada vez maior de produtores tradicionais assumiu um crescente foco PC, incluindo Fujitsu, HP, ICL, NEC, Unisys e outros. A IBM não está exclusivamente num ou noutro campo, continuando sua estratégia vertical para mainframes e minicomputadores e, ao mesmo. tempo, desenvolvendo negócios em torno do modelo de horizontalização com o PC.
Quando se decide pelo PC para construir seus sistemas empresariais, você está mantendo sua escolha de hardware sem comprometer seu investimento em software. Você .pode se dirigir ao produtor que lhe pareça oferecer o melhor serviço, ou a máquina mais rápida, ou o micro mais barato. A intervalos de alguns anos, quando renovar seus sistemas de hardware, você pode reavaliar esses critérios e fazer nova compra sem se preocupar em ter de mudar seus aplicativos de software ou suas formas de treinamento. Os investimentos atuais em software continuarão produzindo efeitos no futuro à medida que o PC for evoluindo para novos formatos, como pranchetas eletrônicas ou dispositivos que reconhecem a fala.
A arquitetura de computação de sua empresa deve ser um projeto unificador, que mantém integração do conjunto ao mesmo tempo em que possibilita mudanças incrementais, especialmente no nível departamental. Flexibilidade é importante, pois é impossível definir com antecedência uma única abordagem de computação que permeie toda a empresa. Em grandes empresas, esses planos tornam-se inevita-
0 BUG DO MILENIO ILUSTRA O PENSAMENTO
DE CURTO PRAZO SOBRE SOFTWARE
A menos que sejam corrigidos, muitos programas de software não conseguem estabelecer
a diferença entre os anos 1900 e 2000, o que os fará errar cálculos em assuntos como valores
de pensões. Esse problema do ano 2000 (Y2K), o chamado "bug do milênio'; deriva de um erro
de pessoas de trinta anos atrás, que não imaginavam o software como um ativo de longo
prazo. Elas acreditavam que o ativo primário era o hardware e que o software era transitório.
A história nos ensinou o contrário. O hardware é que fica obsoleto antes, enquanto os aplicati
vos de software permanecem, aparentemente para sempre.
Todo grande fabricante de computadores afirma de algum modo estar "pronto para o Y2K';
com uma série de processos para testar e corrigir sistemas dos clientes. No início de 1999, a
qualquer organização que não estivesse bem encaminhada no sentido de implementar solu
ções para o Y2K, só restaria estabelecer um sistema de prioridades. A empresa deveria identi
ficar seus mais cruciais aplicativos empresariais- ou os módulos mais críticos desses aplica
tivos - e levá-los para uma solução moderna. Ela deveria lidar com os demais aplicativos
depois, segundo as prioridades.
Uma abordagem por componentes eliminará o próximo problema Y2K, independente
mente do que ele venha a ser. Os desenvolvedores serão capazes de alterar módulos indivi
duais como aqueles que calculam datas, em vez de percorrer milhões de linhas de código para
fazer modificações. Mas a mudança do papel da tecnologia, de custo a fundo perdido em
investimento de capital, só ocorrerá se as empresas reconhecerem a natureza de longo prazo
dos investimentos em software e escolherem plataformas e estratégias de software coerentes
com isso.
velmente muito rígidos e podem não conseguir acompanhar o ritmo de evolução dos negócios. Diante da inflexibilidade, administradores
de empresa têm se sentido justificados em procurar a TI para criar suas
próprias soluções. Foi assim que os PCs e as redes de PC assumiram em
muitas empresas o lugar de destaque.
Os padrões da revolução digital - o PC, o microprocessador que
tornará possíveis outros novos dispositivos digitais e a Internet- ofe�
recem às empresas um modo de implementar uma arquitetura unifica�
da sem arrasar suas finanças. As empresas podem evoluir para a nova arquitetura passo a passo. Muitas já estão implementando a primeira fase de migração de profissionais do conhecimento para uma platafor-
ma padrão, sistema operacional de rede e e,mail. Os próximos passos,
que podem ocorrer projeto a projeto, são conectar esses sistemas de
conhecimento a sistemas de operações empresariais, para construir
novos sistemas empresariais na nova arquitetura e, ao longo do tempo,
substituir sistemas empresariais mais antigos.
DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL
• Você reduz custo e complexidade usando pacotes de software
comercial onde quer que seja possível?
• Você usa um único sistema de e,mail para toda a empresa?
• Sua arquitetura fornece um bom framework de primeira linha
para aplicativos que envolvem toda a corporação, ao mesmo
tempo em que permite o desenvolvimento, de baixo para cima, de aplicativos departamentais?
• Você pratica o desenvolvimento de aplicativos em três cama,
das, de modo que possa logicamente distribuir aplicativos em
quantas máquinas necessitar, e mudar diferentes partes do có,
digo sem afetar as outras?
• Você usa tecnologia de componentes para integrar software?
• Você está usando tecnologias padrão da Internet?
• Seus sistemas digitais unificam aplicativos para toda a corpo,
ração ao mesmo tempo em que facilitam o desenvolvimento,
de baixo para cima, de aplicativos departamentais?
GLOSSÁRIO
ANo 2000, PROBLEMA Y2K. Incapacidade de alguns programas de computador de distinguir entre os anos 1900 e 2000. Depois de 1º de janeiro de 2000, os computadores poderiam errar em alguns cálculos, como, por exemplo, o dos fundos de pensões. Os principais fabricantes de computadores publicaram muita informação sobre o modo como estão tratando as questões relacionadas ao ano 2000. O programa da Microsoft está em um link do endereço www.speed-of-tought. com. (No site brasileiro poderá ser encontrado em www.microsoft.com/brasil/ano2000).
APLICATIVO OU SISTEMA LEGADO (LEGACY). Sistema de informática que permanece em uso depois que uma organização instala tecnologia mais moderna. A compatibilidade com sistemas legados é importante quando se instala novo software. Os sistemas legados baseados em mainframe estão sendo substituídos, em muitas organizações, por arquiteturas que usam PCs.
AUSÊNCIA DE LIMITES (BOUNDARYLESSNESS). Idéia de que a busca de soluções para os problemas empresariais deve abranger todos os envolvidos, dentro ou fora dos limites formais de uma empresa.
AUTO PC. Dispositivo de PC para veículos que oferece acesso a e-mail, correio de voz (voice-mail), chamadas telefônicas, instruções de navegação e funções similares. A interface é principalmente por meio de comandos de voz, para que o motorista mantenha as mãos no volante e a atenção concentrada no tráfego.
BATCH (WTE], ARQUIVOS BATCH (DE LOTE), SISTEMA BATCH. Prática de armazenar transações por um período de tempo antes que sejam enviadas para processamento, normalmente à noite. Muitos sistemas de processamento de lote estão dando lugar a sistemas de transação online,
para que as empresas possam ver os resultados rapidamente e reagir a
situações de mudança rápida nos negócios.
BETA-TESTE. Teste de software feito por clientes voluntários pouco antes do
lançamento formal de um produto. Projetado para descobrir problemas
que possam aparecer no funcionamento real, mas que não são detecta
dos em testes internos. Se os beta-usuários encontram problemas sérios,
o desenvolvedor os acerta e realiza mais beta-testes antes de lançar o
software comercialmente.
CABO DE FIBRA ÓPTICA. Cabo que contém dezenas ou centenas de fios de
vidro ou outros materiais transparentes conhecidos como fibras ópticas.
Cada fio transporta feixes de luz modulados para transmitir informações.
O cabo de fibra óptica pode transportar muito mais dados do que a
maioria dos outros meios de transmissão.
CAD, COMPUTER-AIDED DESIGN (PROJETO COM AJUDA DE COMPUTADOR).
Projeto digital de modelos que vão de simples ferramentas a edifícios,
aviões, circuitos integrados e moléculas. No campo dos serviços de
emergência, CAD significa computer-aided dispatch [despacho com ajuda
de computador].
CADEIA DE SUPRIMENTO. Expressão que descreve todas as empresas envol
vidas na entrega de um produto aos consumidores. Os sistemas basea
dos em papel ou os velhos sistemas digitais tornam as comunicações
difíceis e criam processos complicados e lentos nos negócios. Comparar
com Rede de valor ou value network.
CAPITALISMO SEM FORÇA DE ATRITO. Apresentado pela primeira vez em A
estrada do futuro, é o conceito de que os processos digitais podem elimi
nar a maior parte do atrito nas transações comerciais, com a remoção
dos intermediários. A Internet facilita o encontro entre comerciantes
e clientes - os compradores têm mais oferta de informações sobre pro
dutos e serviços, e os comerciantes, mais informações sobre preferên
cias e padrões de consumo dos clientes.
CLIENTE. Numa rede, computador que acessa recursos fornecidos por outro
computador, chamado servidor. Um cliente burro ou um terminal burro
tem capacidade limitada. Um cliente inteligente, ou PC, também for
nece poder de computação para o trabalho que logicamente deveria ser
feito no cliente, em vez de no servidor.
COM, COMPONENT ÜBJECT MODEL. Especificação para desenvolver compo
nentes de software que possam ser montados em programas novos ou
que aumentem a funcionalidade de programas existentes. Os compo-
nentes COM podem ser escritos numa grande variedade de linguagens,
e ser atualizados e reinstalados sem exigir mudanças de outras partes do
programa.
COMÉRCIO ELETRÔNICO (E,COMMERCE). Atividade comercial que acontece
por processos digitais através de uma rede. Boa parte das novas transa,
ções empresa-empresa e empresa-consumidor está se efetuando pela
Internet.
COMIDA DE CA CHORRO, COMENDO SUA PRÓPRIA, Prática de uma empresa
de utilizar seus produtos internamente como teste final de capacidade
antes de vendê-los aos clientes. A Microsoft, por exemplo, tem a polí
tica de testar seu software em aplicações internas antes de lançá-lo
comercialmente.
COMPUTADOR CENTRAL (HOST). Computador principal num sistema de
computadores ou terminais, geralmente um mainframe.
DATA MARTS [EMPÓRIO DE DADOS]. Versão em escala menor de um banco
de dados, especialmente delineado para conter informações dirigidas ao
público-alvo. Ver também Data warehouse.
DATA WAREHOUSE (ARMAZÉM DE DADOS). Repositório de dados que pode
acessar todas as informações de uma empresa. Assim como pode ser dis
tribuído por vários computadores e conter várias bases de dados e infor
mações de numerosas fontes numa variedade de formatos, o armazém
de dados deve ser acessível aos usuários mediante comandos simples.
DESINTERMEDIAÇÃO. Eliminação do intermediário em uma transação que
envolva produtor e consumidor, geralmente por meio de transações
digitais pela Internet.
DESPERDÍCIO AUTOMATIZADO. Idéia de que uma empresa pode gastar
dinheiro em sistemas caros que suportam processos ineficazes, em vez
de usar sistemas digitais para criar processos novos e mais eficientes.
DSL, DIGITAL SUBSCRIBER LINE (LINHA DE ASSINANTE DIGITAL). Linha
telefônica comum de fios trançados que transporta sinais digitais em
vez de analógicos, o que aumenta sua largura de banda.
EDI, ELECTRONIC DATA INTERCHANGE [lNTERCÃMBIO ELETRÔNICO DE
DADOS]. Conjunto de padrões que controlam a transferência de docu
mentos de negócios- tais como pedidos de compras e faturas- entre
computadores. O EDI eliminou boa quantidade de papel em muitas
grandes empresas, mas é geralmente complexo demais para pequenas e
médias. As novas transações pela Internet se basearão provavelmente
em XML, em vez de em EDI. Ver XML.
EIS, EXECUTIVE INFORMATION SYSTEM (SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA
EXECUTIVOS]. Conjunto de ferramentas projetado para organizar as
informações em categorias e relatórios de diretoria. Muitos EIS eram
difíceis de integrar com outros sistemas de informações das empresas.
Hoje, EIS geralmente significa "sistema de informações empresariais", e
é projetado para fornecer informações a uma ampla gama de pessoas
dentro de uma organização.
ENSINO À DISTÂNCIA. Sistema educacional no qual o professor e os estudan
tes estão separados no tempo e no espaço e usam tecnologias como as
da televisão ou da Internet para se comunicar.
ERP, ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO DE RECURSOS
EMPRESARIAIS]. Software usado em vários setores empresariais para
coordenar as informações sobre vendas e pedidos com o sistema de
fabricação, a fim de programar com precisão a produção, funcionar a
plena capacidade e reduzir estoques.
ESCRITÓRIO SEM PAPEL. Escritório idealizado no qual as informações são
inteiramente armazenadas, manipuladas e transferidas digitalmente,
sem uso de papel.
ESPIRAL DE FEEDBACK (FEEDBACK LOOP). Sistema para coletar reações dos
clientes sobre um produto ou serviço, a fim de criar um ciclo contí
nuo de melhoramentos (mais feedback, mais melhorias).
ESTILO DE VIDA WEB, ESTILO DE TRABALHO WEB. Nova maneira de viver
e trabalhar que se tornará comum à medida que os consumidores e os
trabalhadores aproveitarem os dispositivos e as conexões digitais para
transformar suas vidas. Uma vez instalada a infra-estrutura, surgirão
novas e imprevistas aplicações, assim como o telefone, o rádio, a tele
visão e o computador surgiram só depois que o uso da eletricidade se
tornou comum.
EXTRANET. Extensão da intranet de uma empresa, que utiliza tecnologia da
World Wide Web para facilitar as comunicações com fornecedores e
clientes, a fim de aumentar a velocidade e a eficiência de seus relacio
namentos. Ver também intranet.
FAQs, FREQUENTLY ASKED QUESTIONS (PERGUNTAS FEITAS COM FREQÜÊN
CIA]. Pronuncia-se "facts". Característica comum dos sites da Web que
incluem respostas a perguntas mais freqüentes dos usuários.
GARIMPO OU MINERAÇÂO DE DADOS (DATA MINING). Processo de identifi
cação de padrões ou relações comercialmente úteis em bancos de dados
ou outros repositórios de computadores mediante o uso de ferramentas
de estatística avançadas.
GRÁFICO DE GANTT. Gráfico que mostra partes individuais de um projeto
em forma de barras situadas em uma escala de tempo horizontal. Os grá
ficos de Gantt são usados como ferramenta de planejamento de proje
tos para desenvolver programação no tempo.
GROUPWARE. Software que permite que um grupo de usuários numa rede
colabore num determinado projeto. O groupware incorpora e-mail,
desenvolvimento colaborativo de documentos, programação e rastrea
mento.
GSP, GLOBAL POSITIONING SYSTEM [SISTEMA DE POSICIONAMENTO GLO
BAL]. Sistema de navegação por satélite que permite aos usuários deter
minar sua localização com muita precisão.
HANDHELD [MICRO DE MÃO]. Computador palmtop leve, que oferece fun
ções específicas como agenda, anotações e e-mail. Trata-se da primeira
geração de dispositivos conhecidos como companheiros pessoais digi
tais, que serão apresentados em grande variedade de formatos e tama
nhos reduzidos.
HIPERLINK, HIPERTEXTO, HIPERMÍDIA. Conexão entre um elemento de um
documento, como uma palavra, expressão, símbolo ou imagem, e um
elemento diferente do mesmo ou de outro documento. O usuário ativa
o link clicando sobre o elemento, que é usualmente sublinhado ou em
cor especial. Chamado também de hot link, ou link de hipertexto. O
termo hipertexto refere-se a documentos. Hipermídia relaciona-se com
animação, som e vídeo. Ver também HTML.
HTML, HYPERTEXT MARK-UP LANGUAGE. Linguagem usada para formatar
documentos a serem visualizados com um browser na máquina do usuá
rio ou numa rede, inclusive na World Wide Web. A HTML diz aos brow
sers como exibir textos e imagens ao usuário, e descreve respostas às
ações dele, tais como a ativação de um link por um clique do mouse.
INTEGRAÇÃO HORIZONTAL. Modelo de negócio para a indústria de compu
tadores no qual cada camada de tecnologia - microprocessadores, sis
temas, software, soluções e serviços- é fornecida por um conjunto
diferente de empresas. A competição feroz em cada área empurra a tec
nologia para a frente com rapidez e cria um modelo de grandes volumes
e preços baixos. Comparar com Integração verticaL.
INTEGRAÇÃO VERTICAL. Na indústria de informática, modelo de negócios
mais antigo, no qual a maioria das camadas de tecnologia- micropro
cessadores, sistemas, software, soluções e serviços- era suprida por um
único fornecedor. Os volumes de vendas eram baixos e o preço da
mudança para os clientes, alto, pois cada componente da solução tinha de ser mudado.
INTELIGÊNCIA INSTITUCIONAL, QI INSTITUCIONAL, QI EMPRESARIAL Medida da facilidade de uma empresa em compartilhar amplamente informações; o QI empresarial mostra quanto as pessoas de uma organização podem se basear nas idéias umas das outras e aprender com as experiências transmitidas.
INTRANET. Rede projetada para organizar e compartilhar informações, e realizar transações digitais dentro de uma empresa. A intranet emprega aplicativos associados à Internet, tais como páginas Web, browsers, e-mail, news groups e mailing lists, mas só é acessível aos que fazem parte da organização.
IP, INTERNET PROTOCOL [PROTOCOLO DA INTERNET]. Especificação técnica que rege o envio de dados pela Internet. A padronização da maioria das redes com IP nos últimos anos tornou possível, pela primeira vez, uma rede mundial eficiente para intercâmbio de dados. Quando todos os sistemas telefônicos se tornarem digitais, as conexões IP serão usadas tanto para dados como para voz.
JusT-IN-TIME. Sistema de controle de estoque baseado no sistema kanban
japonês, no qual os materiais são entregues em cima da hora da fabricação. Quanto melhor o sistema de informação entre a empresa e os fornecedores, menos estoque de peças a empresa tem de manter e menores são seus custos.
LAN, LOCAL AREA NETWORK [REDE DE ÁREA LOCAL]. Grupo de PCs, servidores, impressoras e equipamentos semelhantes conectados por uma rede numa área geográfica relativamente limitada.
LARGURA DE BANDA. Quantidade de dados que um sistema de comunicações pode transportar. Às vezes, refere-se ao número de projetos em que uma pessoa pode pensar ou trabalhar ao mesmo tempo - "esse profissional tem muita largura de banda".
LEI DE MOORE. Previsão empírica do co-fundador da Intel, Gordon Moore, que se revelou verdadeira, de que os microprocessadores iriam dobrar sua capacidade de processamento a cada 18/24 meses.
MARKETING DE BANCO DE DADOS (DATABASE MARKETING). Criação de ofertas especiais para um conjunto de clientes baseadas em informações de um banco de dados. O marketing de banco de dados simples pode envolver não mais do que uma oferta geral para os residentes de um determinado lugar. Já o sofisticado baseia-se em dados demográficos como a renda ou os hábitos de consumo do cliente.
MEMEX. Aparelho do futuro, descrito pelo cientista Vannevar Bush em
1945, que as pessoas poderiam usar para guardar e exibir todos os livros,
registros e comunicações, e conectar-se a dados por meio de hiperlinks,
que ele chamou de indexação associativa. Embora baseado nos termos
mecânicos da época, o memex antecipava o conceito de um PC conec
tado à Internet.
METADADOS. Dados sobre dados. Por exemplo, o título, o tema, o autor e o
tamanho de um documento constituem metadados desse documento.
MIDDLEWARE. Software que se situa entre dois ou mais tipos de software e
que traduz a informação entre eles.
MODEM DE CABO (CABLE MODEM). Modem que manda e recebe dados em
alta velocidade através de um cabo coaxial de televisão, em vez de por
linhas telefônicas, como acontece com o modem convencional, mais
lento.
OLAP, ÜNLINE .ANALYTICAL PROCESSING [PROCESSAMENTO ANALÍTICO
ONLINE]. Banco de dados capaz de cuidar de perguntas mais complexas
do que aquelas tratadas pelos bancos de dados relacionais comuns,
mediante capacidade de visualização de dados por critérios diferentes,
capacidade de cálculo intensiva e técnicas de indexação especializadas.
PLUG AND PLAY [LIGUE-E-USE]. Capacidade de dispositivos de hardware, tais
como um drive extra, de conectar-se num PC e funcionar sem que o
usuário tenha de reconfigurar manualmente o sistema; capacidade de
componentes de software de trabalhar juntos sem exigir outras cama
das de software para intercambiar dados ou sincronizar processos.
PONTO DE INFLEXÃO. Na matemática, ponto em que a forma de uma curva
muda de côncava para convexa; nos negócios, significa uma mudança
súbita e maciça no mercado ou no uso de tecnologia. Popularizado pelo
presidente da Intel, Andrew Grove.
PORTAL. Site na Web que se torna o principal ponto de partida do usuário
para acesso à Internet. AOL, MSN e Yahoo! são exemplos de sites portais.
POS, POINT-OF-SALE [PONTO-DE-VENDA]. Lugar em uma loja em que as mer
cadorias são pagas. Compõe-se de scanners para ler etiquetas e códigos
de barras, caixas registradoras eletrônicas e outros aparelhos especiais
que registram as compras. Os sistemas POS conectados com ferramentas
digitais permitem análise em tempo real das vendas e respostas mais
rápidas a mudanças na demanda dos consumidores.
PREÇO PERFEITO. Conceito de Adam Smith de que um mercado livre e aber
to permitirá que comprador e vendedor se encontrem e entrem em
acordo sobre o preço teoricamente correto de qualquer bem ou serviço.
A riqueza de informações e a facilidade de conexão permitidas pela
Internet tornam possível que compradores e vendedores se aproximem
do preço perfeito.
PROCESSAMENTO DA LINGUAGEM NATURAL. Campo que combina a ciência
da computação e a lingüística, destinado a criar sistemas de computação
que possam reconhecer e reagir à linguagem humana, falada ou escrita.
PROFISSIONAL DO CONHECIMENTO. Funcionário de empresa cuja tarefa fun
damental é analisar e manipular informações. Os sistemas de PC podem
transformar mais empregados em profissionais do conhecimento dando
lhes melhores informações sobre os processos que realizam.
QUIOSQUE. PC que oferece informações ao público, geralmente por meio de
um terminal de multimídia. Os quiosques se tornarão uma maneira
comum de os órgãos governamentais oferecerem serviços aos cidadãos
que não têm PCs ou acesso à Internet.
REDE DE VALOR, INICIATIVA DE CADEIA DE VALOR (VALUE NETWORK,
V ALUE CHAIN INITIATI VE). Teia de parcerias possibilitada pelo fluxo de
informação digital, de tal forma que uma empresa e seus fornecedores
podem facilmente comunicar-se e atuar em conjunto. Numa rede de
valor, cada um que toca no produto- do varejista à distribuição, ao
transporte, à fabricação -deve agregar-lhe valor, e as comunicações
fluem tanto para a frente como para trás entre todas as empresas envol
vidas. Comparar com Cadeia de suprimento.
REENGENHARIA. Projeto de novos processos empresariais, geralmente em
conjunção com sistemas digitais, para melhorar a resposta da empresa
a mudanças de condições nos negócios.
REGRA DO ovo QUENTE. Princípio de que um software deve ser suficiente
mente simples para que o usuário faça a maioria das transações em
menos de três minutos, ou seja, o tempo que se leva para fazer um ovo
quente.
SERVIDOR. Sistema de informática que controla o acesso a uma rede e a
recursos de rede, tais como compartilhamento de arquivos e impressão.
Alguns servidores oferecem acesso a informações em bancos de dados
ou em sites da Web, enquanto outros coordenam o fluxo de dados e
processos informatizados entre outros servidores e sistemas back-end.
Ver também Three-Tier Computing.
SISTEMA DE INFORMAÇÃO, SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO, TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO, IT (TI). Nome formal do departamento de processamen-
to de dados de uma empresa. Este livro usa o acrônimo TI para se refe
rir a todos os aspectos dos sistemas e ao departamento central de infor
mática de uma empresa.
SISTEMA NERVOSO DIGITAL (DIGITAL NERVOUS SYSTEM). Conjunto de pro
cessos digitais que permitem a uma empresa perceber e reagir ao seu
ambiente, sentir os desafios competitivos e as necessidades dos clientes
e organizar respostas oportunas. Um sistema nervoso digital distingue
se de uma mera rede de computadores pela precisão, imediação e rique
za de informações que traz aos profissionais do conhecimento e pelo
insight e pela colaboração possibilitados por essas informações. Nenhu
ma empresa tem atualmente um sistema nevoso digital perfeito; tratase de um uso ideal de tecnologia no suporte aos negócios pelo qual
todas as empresas deveriam batalhar.
SKUNKWORKS [TRABALHO DE FUNDO DE GAVETA). Qualquer equipe peque
na que decide desenvolver por conta própria um produto novo fora dos
processos normais de uma empresa. O nome vem de um grupo secreto
da Lockheed que desenvolveu várias aeronaves de alta tecnologia.
SMART CARD [CARTÃO INTELIGENTE). Cartão de crédito que contém um
circuito integrado que lhe dá uma quantidade limitada de "inteligên
cia" e memória. Os cartões inteligentes estão sendo usados para identi
ficação e para codificação de determinadas informações, tais como o
histórico médico de uma pessoa.
TCO, TOTAL COST OF ÜWNERSHIP [CUSTO TOTAL DA PROPRIEDADE). Custo
da posse, operação e manutenção de um sistema informatizado. Inclui os custos iniciais de hardware e software, mais os de instalação, treina
mento, suporte, atualizações e reparos. Entre as iniciativas da indústria
para baixar o TCO estão o gerenciamento central de redes de PCs, as
atualizações automatizadas e os micros que se "autocuram".
TELE VISÃO DE ALTA DEFINIÇÃO (HDTV). Método de transmitir e receber si
nais de televisão que gera uma imagem com resolução e nitidez muito
maiores que as da televisão comum.
TEMPO ATÉ o MERCADO. Tempo que uma empresa leva para ir do conceito
até a distribuição inicial do produto.
TERMINAL BURRO. Terminal que não contém um microprocessador interno,
roda programas localmente e só é capaz de exibir letras e números e res
ponder a códigos simples de controle.
TGA, TRUSTED GLOBAL AD VISOR. Interface inteligente da Merrill Lynch
para sistemas de software que permitem que os consultores financeiros
gastem mais tempo na análise e menos tempo na coleta de dados.
THREE-TIER COMPUTING (COMPUTAÇÃO EM TRÊS CAMAD AS]. Arquitetu
ra de informática na qual os sistemas de software são estruturados em
três fileiras ou camadas interligadas: a camada do cliente ou de apre
sentação, a camada de lógica dos negócios e a camada de dados. Os
PCs geralmente oferecem a camada da apresentação. Os servidores,
na fileira intermediária, ou camada de lógica dos negócios, coorde
nam as interações entre o usuário (cliente) e a camada de dados
back-end. A camada de dados consiste em uma variedade de PCs e
outros sistemas.
THROUGHPUT. Medida da taxa de transferência de dados através de um sis
tema de comunicações, referente tanto à taxa de processamento de
dados num sistema informatizado como à taxa de produção de outros
sistemas.
TRABALHADOR DE TAREFA, TAREFEIRO (TASK WORKER). Empregado desig
nado para uma única tarefa repetitiva, com pouca autonomia. Os
modernos princípios empresariais estimulam o uso de tecnologia para
automatizar muitas tarefas e reprojetar outras para aproveitar as habili
dades dos trabalhadores.
TRABALHO DE INFORMAÇÃO. Expressão cunhada por Michael Dertouzos, do
MIT, para descrever a transformação de dados passivos em informação
ativa pelo cérebro humano ou por software.
VíDEO POR DEMANDA. Capacidade de exibir filmes ou outros eventos grava
dos sempre que o usuário quiser, em vez de no momento determinado
pelas emissoras.
ViDEOCONFERÊNCIA. Teleconferência na qual as imagens de vídeo são trans
mitidas junto com o som.
WINDOWS CE. Versão em escala menor do Microsoft Windows projetada
para uso em micros de mão, outros equipamentos digitais pessoais e dis
positivos embutidos.
WINDOWS NT, ou WINDOWS 2000. Sistema operacional da Microsoft pro
jetado principalmente para uso empresarial. Batizado originalmente de
Windows NT, o produto foi renomeado como Windows 2000.
WINDOWS 32. Interface de programação de aplicativos usada pelos desen
volvedores para criar produtos de software que operam na família
Microsoft Windows de sistemas operacionais.
WIZARD [ASSISTENTE]. Programador com destacada criatividade ou usuário
pesado; refere-se, ainda, a sistemas de software de ajuda que orientam
os usuários passo a passo numa determinada tarefa, tal como abrir um
documento de processamento de texto no formato correto para uma
carta comercial.
XML, EXTENDED MARK,UP LANGUAGE. Versão atualizada da HTML que não
só mostra como distribuir conteúdos numa página da Web para exibi
ção e impressão- o que a HTML faz-, como também descreve a natu
reza do conteúdo. A XML proporciona uma maneira de indexar dados
para recuperação e outros tipos de manipulação, e de lidar com inter
câmbio de dados pela Internet.
AGRADECIMENTOS A CLIENTES
Tenho uma profunda dívida de gratidão com as muitas pessoas de outras empresas que encontraram um tempo em suas ocupadas agendas para conversar comigo ou com meus pesquisadores. Tantas pessoas contribuíram com suas informações que corro o risco de omitir alguém. Caso seu nome não tenha sido incluído, trata-se rigorosamente de um lapso, pelo qual sinceramente peço desculpas.
Os clientes estão relacionados pela ordem alfabética de suas organizações:
Clay Henry, Bob Richardson, John R. Zuschlag, Acadian Ambulance & Air Med Services; Tracy Maxwell, Advanced Research Systems; Cary Auderer, American Medical Response; Stephen M. Shapiro, Andersen Consulting; Martin McAdam, An Post; Juan Andres Hall, Argentine Security and Exchange Commission; J im Payne, The Associares; funcionários de diversas organizações da Austrália: Bronte Adams, Mike Allen, Tracy Anders, Hon. Dr. Michael Armitage MP, Evan Arthur, Peter Bailey, Robert Ceramidas, Paul A. Doherty, Ray Dundon, Graham Foreman, Peter Fowler, Anthony Hudson, John Maunder, Anthony O'Shea, Rosie Simpson, Randall Straw, Roseanne Toohey, Phil Turner, Peter Wilson;
E ainda: David Greenberg, Avio Corporation; Jay Evans, Azron; Alcino Rodrigues de Assunção, Aluizio Borges, Douglas Tevis Francisco, Odecio Gregio, Banco Bradesco; Michael lppoliti, Bethlehem Steel Corporation; Phil Condit, Scott Griffin, Pearl Martin, Kathy Martinson, Richard Metz, Larry Olson, Patricia Paolucci, John Wamer, Ronald Woodard, The Boeing Company; Myrtle Hudson, Pauline P illow, Autumn Wagner, California State Automobile Association; Merilyn Dunn, Adina Levin, CAP Ventures;
Jack Bergstrand, Bill Hensel, Bill Herald, Tom Long, Ira Tolmich, The
Coca-Cola Company; Rick Engum, Coca-Cola Enterprises; John White,
Compaq Computer Corporation; Bruce Dixon, Computelec; Reiner Schaaf,
Computer2000; Doug Hockstad, Comshare; Tripp Johnson, Crestar Bank;
E ainda: Dennis Breck, Rochelle Chase, Sandy Draves, Susan Eich,
Shelley Hyytinen, Michael Peterson, Mark Sauceman, Paul Singer, Vivian
Stephenson, Robert Ulrich, Dayton Hudson Corporation; Michael Dell,
Debra Dudgeon, Scott Eckert, Bill Morris, Lora Canney Zarbock, Dell Com
puter Corporation; T homas McDermott, Gary S. Schmidt, Delta Contrai
Systems; John Heim, Jeff Viehmeyer, Distribution Architects lntemational;
Janet Johnson, eFusion; Lynn Ochman, Ronald E. Phillips, Jeff Richardson,
]ames Rider, Entergy Corporation; Kevin Huntley, Environmental Systems
Research lnstitute; Pam Hoodes, Bruce Jones, Michael Murphy, Escher
Group; funcionários de diversas organizações da Flórida: Randall C. Baker,
George C. Banks, Pete Butler, Henry Cummings, Jr., C. Derick Daniel, John
A. DelVecchio, Mary Dozier, Doug Duncan, Jerome Gary, Marsha Koppe,
Lynn Larson, Bill Lindner, William C. Manley, Linda Nelson, Paul Rowell,
Jacqui Rudd, Rick Swaine, Linda Wlllis; Tony Albers, Dennis Schneider,
Ford Motor Company; Glenn Phillips, Forté; Brian Fink, Randal A. Simo
netti, Frontier Corporation;
E ainda: Gary Hare, Paul Johnson, Randy Rowe, General Electric
Company; A.]. Romanelli, GIS Solutions; Malcolm Mitchell, Glaxo Well
come; Michael Hammer, Hammer and Company; Stuart Mowat, Harper
Collins; Lisa Paul, Healthcare lnformatics; Chris Poole, Highdown School;
Michael Cicirelli, Jodi Couch, Kerry W. Fowler, Michael Gallatin, Jeff Gar
dine, Jeff Hesselberg, Merl F. Hoekstra, Joy Jarvis, Dina Leviten, Kate
Loughney, Howard Mendelsohn, ICOS Corporation; Howard High, Dean
lsherwood, Shannon Johnson, Jason Rawlins, Tom Waldrop, Albert Yu,
Intel Corporation;
E ainda: Michael Scholl, Jiffy Lube lntemational; Ann Heller, Jackson
Tung, Michael Wang, John Deere Healthcare; Stephen Piron, Johnson &
Johnson; Sharon McAvinue, Universidade Johns Hopkins; Hamilton Jor
dan; Don Deshler, Universidade do Kansas; Jim Knight, University of Kan
sas Leaming Resource Center; David Couch, estado de Kentucky; Bemadet
te Cafferty, Kurt Salmon Associares; ]ames H. Mann, Lawson Products; Pat
Anderson, Bill Buonanni, Joe Cleveland, Charlie Hargraves, Ralph San
dridge, Lockheed Martin Corporation; Richard H. Ferrans, Universidade
Estadual da Louisiana; funcionários de diversas organizações da Malásia:
Muhammad bin lbrahim, Dato' Dr. Muhammad Rais Bin Abdul Karim,
Janet Kong Meow-San, Dato' Dr. A. Jai Mohan, Rosma Osman, Ramli Saad,
Lim Poh Sim; Robert Harris, Philip Osprey, Cathy Ryan, Marks & Spencer;
J ill Jenkins, Thomas Marder, Michael Pusateri, Carl Wilson, Marriott Inter
national; Kathy Bezek, Arthur Kingfield, Joseph E Norton, McDonald's
Corporation; Lang Davison, Bill Meehan, McKinsey & Company; Erik lver
sen, MediaServ;
E ainda: Deb Brennan, Bobbie Collins, Steve Eubanks, Philip Gilligan,
Paul Kanevsky, Debbie Kone, Sandy Kurinsky, Blaise Masone, Anthony Pizi,
Peter Sargent, Howard P. Sorgen, Andrew Williarns, Merrill Lynch & Com
pany; senadores Terry C. Burton, Don Flowers, Amy Tuck, estado de Missis
síppi; Michael Schrage, MIT Media Lab; Peter Krey, Morgan Stanley Dean
Witter & Company; Joseph Farrelly, Larry Fisher, David Klein, Eileen
Murphy, Jeanette Oliveira, Pamela Summers, Frank Wiggins, Nabisco; rei
tor Donald P. Jacobs, professor Anthony J. Paoni, J. L. Kellogg Graduare
School of Management, da Universidade do Noroeste;
E ainda: Vivian Adler, Diane Skelly Bernhardt, Jann Davenport, Dale
George, Terri Griffith, Danita Hundley, Jo Ano Hunt, Joe Kitchens, Laurie
McCracken, Michael K. Roberts, Linda Yarbrough, Western Heights Public
Schools, Oklahoma; Thomas Ficho, Orchard Medicai Group; Kelly Wong,
Orient Overseas Container Lines; Sharon Bishop, Parents Reaching Out to
Oklahoma; R. Britton Mayo, Pennzoil Company; James Champy, Perot
Systems Corporation; Tom Shaver, J. D. Power and Associares; Charles C.
Fry, The Prometheus Group; Julie Baughman, )ames T. Harvey, Mary Stone,
Promus Hotel Corporation; Chris Dayton, Vasilis Koulolias, Matthew Wil
son, Pythia Corporation; Don Awalt, ROA Consultants; Daniel Bosch,
Robert Mondavi Winery; Wayne Robertson, Robertson Associares; Becky
Argenti, Bruce Bemisderfer, C. Randy Fowler, Alan Hale, Roger Kash, Scott
Pendleton, Stuart Smith, Anthony Wall, Saturo Corporation; Mark A. Del
Beccaro, John B. Dwight, Seattle Children's Hospital and Regional Medicai
Center; Carla J. Bryant, Sentara Health System; Sergio Otero de Oliveira,
Serpro; Jeff Mason, Sequoia Software;
E ainda: loannis Charalambous, Wes Smith, Shell Services lnternatio
nal; Michael Kaye, Kurt Keiser, Chris Muench, Ed Rebello, Arnold Testa,
Siemens AG; funcionários de diversas organizações de Cingapura: Tay Yong
Chin, Chin Li Fen, Cheong Wai Harn, Tan Chiam Huat, Jimmy Seah
Cheng Hwee, Khoo Mui Kheng, Ang Puay Koon, Cheng Eng Leok, Lim
Poh Sim, Robert Chin Him Soon, Yong Chin Tay, Eric Lui Chew Wah, Ng
Kin Yee, Leong Chin Yew;
E ainda: Karyn Beckley, Roy Hayes, SpaceLabs Medicai; Robert Fine,
Joseph Harms, Rick Lindquist, Gregory Warner, Stepan Company; Snorri
Ogata, Taco Bell Corporation; Rick Diaz, Chris Lowde, Lyle Meier, Ed
McDonald, Ken Morris, Clara Woo, ]ames Wright, Texaco; Chris Maloney,
Tritech Software Systems; tenente-coronel Robert D. Coffman, tenente
coronel Edward H. Kline, general-brigadeiro Klaus O. Schafcr, Força Aérea
dos Estados Unidos; tenente-coronel Edward H. Kline, tenente-coronel Joe
Webster, Reserva da Força Aérea dos Estados Unidos; major ]ames Cummis
key, Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos; Anthony M. Cieri,
capitão Grey Glover, comandante Craig Madsen, capitão Michael O'Leary,
Tom Warring, Marinha dos Estados Unidos; Robin Berman, Joseph Grant,
Maurice Holmes, Janice Malaszenko, Patricia Wallington, Xerox Corpora
tion; e Norio Sasaki, Yamanouchi Pharmaceuticals Company.
ÍNDICE REMISSIVO
Acadian Ambulance andA ir Med Services ·
319-23, 332
administração do conhecimento· 11, 13, 14,
15, 16, 72, 161-263
assumindo riscos, ver assumindo riscos
compartilhamento do conhecimento · 15,
230-49
conheça seus números, ver conheça seus
números
definição · 228-30, 248
desenvolvimento de produtos e · 239-46
elementos básicos da · 246-8
garimpagem de dados, ver garimpagem de
dados
más notícias, ver más notícias
para planejamento de marcas · 231-4
suporte a produtos · 235-7
suporte técnico e · 23 5-7
transferindo pessoas para o trabalho de
pensar · 215-26
treinamento e· 237-9
administração do pessoal temporário · 288-
97
Alcatel · 131
Alcoa · 71, 279, 296, 299, 300, 302
Allard,J. ·165,166,168,171
Amazon.com · 83, 90
American Airlines · 220
American Express · 57
American Internet User Survey · 110
American Medicai Response (AMR) · 318
Amsterdã · 133
Andersen Consulting · 285, 395
Anderson, Jon · 26
ano 2000, problema Y2K · 413
Anytime Anywhere Learning Lapwp, progra
ma de aprendizagem com laptops · 373-4,
375
assistência médica, ver sistemas de assistência
à saúde
assumindo riscos · 250-63, 390
empresas de biotecnologia · 257-62
fabricantes de aviões· 251-55, 256, 262-3
Assunção, Alcino Rodrigues de · 151
atendimento ao cliente· 12, 15, 83
análise da informação digital a aperfeiçoar
·13, 198-200,201
comércio na Internet e· 101-20
]iffy Lube e· 197-200, 201, 202
liberação de funcionários para · 16, 72, 80,
216
reclamações e melhorias no· 16, 186-96
ver também feedback dos clientes
ATMs · 150-2
Austrália· 130, 202, 338, 340, 372
governos estaduais · 306, 332, 339, 345,
376-80
Auto PCs · 11
auto-emprego· 140-2
Autoweb.com · 101
avaliações de desempenho· 61-2, 244
AXI · 57
Ballmer, Steve · 26, 49, 68-9, 70, 209, 302
Banco Bradesco, Brasil· 149-52
bancos, ver bancos e operações bancárias
bancos de dados· 219, 220
bancos e operações bancárias· 29, 219, 220-
2,225,316
diferenciação de uma empresa em relação
às concorrentes· 28-30
estilo de vida Web e · 125-7
Internet e· 150-2
pagamento eletrônico de contas · 125
tempo até o mercado· 149-52
ver wmbém empresas de serviços finan
ceiros
Barnes & Noble · 90
bencffcios dos funcionários, ver programas de
beneffcios
Bertclsmann · 91
Bilhões e bilhões (Sagan) · 391
boas notícias · 180
conversão de más notícias em, ver más no
tícias, conversão em boas notícias
Boeing · 115, 179, 250, 251-6, 276, 300,
402
Bogg, Kcith · 215
Brown, Mike · 26
Brown, Ron e Alma · 355
bug do milênio, Y2K · 413
Bush, dr. Vannevar · 167
caminhos clínicos · 323-4
campi universitários, estilo de vida Web em ·
123, 168-9
caos pontuado · 388, 389
capitalismo sem força de atrito· 86, 100
CareVISION · 323-4
Carlson Companies · 302, 306
carrões inteligentes · 11, 342-3, 390
censura · 133
Champy, )ames· 53, 279
Chief Executive, revista· 81
Children's Hospital and Regional Medicai
Ccntcr, Seattle · 322-5
Chrysler Corporation · 102
Cingapura · 130, 134
Cisco Systems · 102, 202, 395, 408
Cleveland, Joe · 409, 410
clientes
análises de áreas de fraqueza · 28, 50
atendimento ao cliente, ver atendimento
ao cliente
comunicação com, ver comunicação com
o cliente
feedback do, ver feedback dos clientes
garantias · 184-9
garimpagem de dados, ver garimpagem de
dados
propaganda direcionada ao · 222-3
suporte técnico ao, ver suporte técnico
Coca-Cola Company · 202, 203, 210, 231-4,
244, 246
código genético· 257
colaboração · 230, 236, 239-41, 244
eletrônica· 11, 12, 17, 43, 143,173, 175,
212, 248, 252-63, 367, 378, 379, 400,
404
Ql empresarial e · 229, 248
Coldwater, Michigan · 135
Collins, Jim · 250
Columbia/HCA · 332
comércio e Internet· 12, 27, 28, 29, 42, 70,
75-158, 193, 202, 262, 337, 404
aproximando compradores e vendedores ·
86,87-8
atendimento individualizado ao cliente ·
101-20
capitalismo sem força de atrito · 86
compra por comparação· 87
conexão de voz · 11 7-8
economia em custos de serviços· 89, 106,
107
economia em custos de transações· 87, 89
economia para as empresas · 87-8, 106,
107
empresas de serviços financeiros· 91-100,
102
estilo de vida Web, ver estilo de vida
Web
experiências de personalização de sites ·
112,120,220,222,223
fromeiras, redefinições empresariais · 83,
138-44
informação de registro · 89
início precoce, vantagem do· 119-20
imermediário · 90-100
julgamemo da qualidade de seu si te · 113
páginas Web linkadas · 111-2
política de preços flexíveis · 87-9
projeções para· 102
resistência à tecnologia e · 250
sites Web interativos · 111, 112-3, 120
suporte técnico · 116-20
tempo até o mercado, ver tempo até o mer
cado
venda cruzada · 8 7, 15 2
comércio eletrônico, ver comércio e lmernet
comércio na Internet, ver comércio e Inter
net
companhias de seguros· 28, 86, 97, 102, 224,
225,305,315
"comida de cachorro, comendo sua própria" ·
303
compartilhamemo do conhecimento · 15, 230-
49
premiação de funcionário pelo · 230, 243-
6
compensação e desempenho, associação
275,277,293
competências essenciais· 139, 142,346
compras online, ver comércio e lmernet
computador Compaq · 153-6, 178, 395
sistema de planejamemo de recursos de em
presa (ERP) · 153-8
tecnologia de publicação-e-assinaturas ·
!56
computadores pessoais (PCs) · 10, 11, 15, 27
adoção de· 124, 125
em escolas· 365-81
em rede, ver redes
IBM PC· 172, 178
Internet, original · I 72
laptops · 271, 320,353, 355, 358,373-6
no futuro· li, 12, 79, 126, 129
no processo de produção da Saturn · 271-
3, 277, 282
quiosques eletrônicos · 168, 339-43
sistemas de assistência médica baseados
em· 318-35
vendas online de· 102, 103-9, 116-20
ver também equipamemos digitais pessoais
Cornshare · 33
comunicação com o cliente · 40
prontidão em reagir ao· 191, 193-4
comunidades baseadas em participações,
Internet e · 123, 133-5, 136
comunidades de aprendizado, ver escolas
Condit, Phil · 252, 255
"confirmação afinnativa" · 282
conheça seus números· 197-214
atendimento ao cliente· 197-200, 201
coleta de dados· 201-3
como base para entender sua empresa
208-10
exemplo da Jiffy Lube · 197-200, 201, 202
fatores que amarram uma empresa · 213-4
formulário de papel versus formulário digi-
tal · 209-10
para ampliar sua empresa · 210
para criar uma rede de parcerias· 210-2
processo de vendas, aperfeiçoamento do ·
203-5
refonnatação do comportamento de uma
empresa· 205-7,208
Connors, John · 302
Conselho do condado de Hampshire · 340
construção de comunidades, estilo de vida
Web e· 123, 133-5, 317, 365, 369
construção de um sistema nervoso digital ·
13, 51, 393-414
arquitetura em três camadas · 398, 399
decisão sobre o que comprar · 406-8
decisão sobre o que montar · 408-9
economia em infra-estrutura · 409-11
fases de desenvolvimemo · 404-5
plano necessário para · 396-8
princípios norteadores para· 399-401
produtores horizontalmente integrados e ·
393-6
projeto para fluxo de informação · 411-4
servidores · 402-4
"construir sob encomenda" · 275
contribuições filantrópicas · 59
Comell, universidade· 168
Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Uni
dos· 358-64
correio eletrônico (e-mail) · 10, 15, 28, 43,
54, 61, 71, 81, 85, 133, 143, 168-81,218,
240, 247, 248, 284, 295, 300, 326, 331,
337,338,350,370,380
clientes e · 219
lembretes ao cliente · 200
respostas a e-mails de clientes · 194-6
suporte técnico · 117
compartilhamento de conhecimento com
. 233-4
na Coca-Cola· 231-4
no futuro · 12, 79
para preparação de reuniões· 36, 168, 173
para suporte técnico · 117
pesquisa científica e · 256, 260-4
processos de contratação e · 55, 56
professores e· 365-9, 370, 381
reação a eventos não planejados 161,
162, 165, 168, 173
vantagens do· 173-5, 180
corre rores · 60, 82-100, 305
Costa Rica· 349, 372
CRAFr (Customer Requirements and Fulfillmem
Tools) · 204-5
Crestar Bank · 29
Criddle, Linda · 68-70
criptografia· 163, 320, 341
cultura corporativa· 39, 149,217,275,303
más notícias e· 191-2
Cummiskey, major )ames · 358, 360
currículos · 55-7
Cyber Warrior · 353
dados de vendas· 70, 201-5
compartilhamento de parceiros · 49, 210-
2, 219
ferramentas digitais para analisar· 216-20,
232
MS Sales da Microsoft, ver Microsoft, MS
Sales
tempo real· 15, 35, 154-7,217
dados em tempo real· 15, 35, 56, 87, 94, 108,
123,154-7,205,217,278,355,359
Dayton Hudson · 294, 295, 409, 411
Dayton Tire · 368
defeitos, ver más notícias
deficientes, recursos de software para · 150,
191
Dell Computer · 102, 103-9, 116-20, 195,
282
economia de custos do comércio na Inter
net· 106
estoque · 108-9
páginas Premier para clientes corporativos
. 106, 109 .
priorização de recursos do desenvolvedor ·
107
uso de sistema back-end · 107-8
Dell, Michael · 103, 104, 116, 119
Denver Fire Department · 319
Departamento de Comércio dos Estados Uni-
dos· 125, 146
Departamento de Defesa dos Estados Unidos
. 328, 362-3
Dertouzos, Michael · 30, 32, 36, 37, 229
Desert Care · 328-30
Digital Equipment Corporation · 154, 178
diretor de informação (CIO, Chie f lnformarion
Officer) · 299-305
relacionamento com o diretor executivo ·
299, 300, 305
diretores executivos (CEOs), ver gerência sê-
nior
Dixon, Bruce · 372, 373
doações filantrópicas · 59
Douglas Aircraft · 179
downsizing · 280
DSL (Digital Subscriber Line) · 131, 132
Dwight, John · 325
E * Trade Securities · 91
Eastman Software · 68
Eckert, Scott · I 08
Eddie Bauer · 102
educação, ver escolas
eFusion · 118
Egghead.com · 90
Egito· 133
e-mail, ver correio eletrônico (e-mail), clien
tes e feedback dos clientes
empórios de dados · 21 7
empresariais, operações, ver operações empre
sariais
empresas de biotecnologia · 257-63
empresas de produtos
tempo até o mercado · I 56-8
transformação da natureza de · 9, 156-8
ver também empresas específicas
empresas de serviços financeiros· 93, 98, 225
Internet e· 91-100, 102
enciclopédias eletrônicas· 67, 375
encomendas digitais · 134, 202, 255, 269,
275
ENIAC · 30
Entergy Corporation · 268, 277
entrada de dados digitais · 203-5, 213, 255,
292
entrega just-in-time · 16, 156, 208, 211
equilíbrio pontuado · 389
equipamentos digitais pessoais · 11, 79-80,
276
cartões inteligentes · 11, 342-3, 390
de mão· 11, 116, 126, 202, 358-60
no futuro· 11, 81, 126
erros, ver más notícias
escolas · 365-81
acesso dos alunos aos PCs · 3 72-80
aprendizado à distância · 368-9
campi universitários· 123, 168-9
envolvimento da família e da comunidade
com as· 369-71
estilos individuais de aprendizado, atendi-
mento a· 375-81
Internet, usos da· 365,367-71,375-81
laboratórios de informática · 366, 380
usos de PCs pelos professores · 365-9, 3 75-
81
escritório sem papel· 12, 15, 53-72, 362
benefícios não financeiros do · 65-6
economia com o · 62-5
escaneamenro de documentos de papel de
fontes externas· 68
na Microsoft· 54-72
primeiras visões do · 53-4
processo de pedidos da Dell Computer e ·
109
usos apropriados do papel · 66-8
Espanha · 342
estilo de trabalho Web · 12, 14, 138-44, 251,
254,261
como oponunidade ao funcionário · 140-4
montagem de equipes flexíveis · 139-40
terceirização · 138-40
estilo de vida Web · 12, 14, 81, 82, 118, 121-
37, 391
adoção de tecnologia para o· 124-5
atividades compreendidas no· 122-3
construção de comunidades e · 123, 133-
5,317,365,369
criação do · 125-7
diferenças entre gerações na adaptação ao
. 123
eliminação de antigos limites · 135-6
em campi universitários· 123, 168-9
estatísticas sobre uso da Web · 122
governos e· 337-9,348, 391
implicações sociais do · 132-5
o lar e a experiência da TV· 127-32
estoque
comércio pela Internet e · 88, 108-9
gerenciamento de · 156, 189, 197, 203,
206, 207, 211, 212, 213, 216, 278,
404
just-in-time · 208
estrutura organizacional · 140, 141, 386-8
estudantes, ver escolas
eventos não planejados · 39
equipes flexíveis· 139-40
mantendo o foco · 1 70
reação da Microsoft à chegada da Internet
. 162-75
sistemas em tempo real para reagir a· 154-7
Exército dos Estados Unidos · 328, 360
extranets · 27, 154, 156,212,228,261,292
ver também intranets
fabricantes de avião · 179, 251-5, 262-7, 339,
351-60,361,402
fala, ver voz
FalconView · 352-60
feedback · 14, 16, 28
dos clientes, ver feedback dos clientes
dos funcionários· 61, 68
feedback dos clientes · 129, 173, 186-92
para impulsionar o desenvolvimento de
produtos · 193
pronta reação a · 193-5
Fidelity 1nvestments · 59
Fields, Debbi · 185
finanças pessoais, estilo de vida Web e· 122-
3, 125
FIND/SVP · 110
fine.com · 115, 116
Flórida · 336, 338, 344, 347
fluxo de informação· 9-17, 21-73
administração do conhecimento, ver admi
nistração do conhecimento
digital, ver informação digital
escritório sem papel, ver escritório sem pa-
pel
Food and Drug Administration (FDA) · 261
Forbes, revista· 69, 205, 211
Força Aérea dos Estados Unidos· 327-9,352-
9,362
Ford Motor Company · 146, 178, 212, 230,
292,303
formulários eletrônicos · 55-68
feedback dos funcionários sobre · 68-70
perguntas feitas com freqüência (FAQs) ·
67
fornecedores · 208, 211-2
escritório sem papel e· 57, 64, 65
tecnologia de publicação-e-assinaturas e ·
156
vantagem dos links eletrônicos com os ·
146, 158, 252-4, 262
ver também parceiros (parcerias)
fornecedores de mala-direta · 88, 89
Forrester Group · 91, 110
Fred Hutchinson Cancer Research Center,
Seattle · 31 7
free lancing · 140-2, 142, 280
fronteiras, redefinições empresariais · 16, 83,
138-44
com rede de parceiros · 201, 210-2
como oportunidade ao funcionário· 140-2
montagem de equipes flexíveis · 139-40
terceirização e · 138-40
funcionários de linha de produção· 191
análise numérica e ação por · 209
capacitação em processos de produção ·
267-78,386
fluxo de informação e · 31, 38
Gap, The · 88
garantias ao cliente · 184-95
garimpagem de dados· 217-26, 418
custo do · 224, 225
desenvolvimento de produtos e · 224-5
focando a propaganda e · 222-3
marketing e · 220-3, 225
Geffen Records · 102
General Electric · 212, 227, 385
General Motors · 21-8, 178
Saturn Corporation · 2 70-8
Georgia 1nstitute ofTechnology · 352
gerência sênior · 14, 385, 390
CIO, ver diretor de informação (CIO, Chief
lnfcrrmation Officer)
compartilhamento de conhecimento pela
. 230-1
más notícias e · 176, 177
preparação para o novo mundo digital ·
81, 93, 298-300
reorientação do comportamento da empre
sa pela· 13
reserva dos "números" pela· 26, 32, 33, 34
transição para o sistema nervoso digital ·
214
tratando a TI como recurso estratégico ·
298-309
gerenciamento das relações com o cliente
(CRM) · 222-3
gerentes de nível médio · 34
acesso à informação para· 34-5, 37
más notícias e · 170, 172, 175, 176
gerentes de vendas distritais · 50-1 Goldman Sachs & Company · 164 Golfo, guerra do· 327, 351. 352, 354, 356,
357 Gordon, Janice · 375 governo dos Estados Unidos · 338, 341
agências governamentais, 11er nomes espe
cíficos, por exemplo, Departamento de Comércio dos Estados Unidos
estabelecimento de padrões · 316 governos e agências governamentais· 336-50
acesso do cidadão a sistemas online · 338, 343, 348, 391
aperfeiçoamento · 343-6 construção de sistemas digitais · 346-9 executivo · 344 governo dos Estados Unidos, 11er governo
dos Estados Unidos judiciário · 344 parlamentos · 343 publicação online · 337, 338-9 sistemas baseados em papel· 62, 157, 336-
7, 338-9, 348 troca de informações digitais · 62, 80, 130,
157, 336, 337 Grove, Andrew · 78, 101, 176, 317
Hammer, Michael· 53, 274, 279, 280 Handhelds PCs · 11 Hanks, Rich · 110 HarperCollins · 217 Harvcy, Tim · 187 Hayes, Pat · 42-9 Health VJSJON Corporation · 323 Heisen, JoAnn · 300-2 Herald, Bill · 231 Herbold, Bob · 302 Hewlett Packard · 23 Higgins, Patricia · 296, 300 Highdown School, Reading · 369-71, 377 hotéis· 187, 220
acesso à Internet em · 111 estadas personalizadas em· 188-9 garantias ao cliente · 184-95 Hotéis Promus · 184-95
Marriott lnternational· 109-16, ll9 estadas personalizadas em · 111
reservas e preços de quanos · 111, 188 HTML (HyperText Mark-up Language) · 171,
172, 247, 396
IBM· 50, 172, 178, 182, 393, 395, 398, 412 ICOS · 257-9 In search of excelence (Peters and Waterman)
. 177, 267 indexação associativa· 167 Índia· 47, 143, 146, 371 indústria automobilística· 25, 145-57, 178,
222, 230, 251, 270, 272, 274, 275, 303 indústria de livros· 149, 217, 222, 375, 378,
407 indústria editorial· 149, 217, 222, 375, 378,
407 indústrias maduras · 214, 251 lnfoDesk, site na Web · 236-7 lnform (lnformation for Marketing) · 232-4 informação digital· 9-15, 72, 194, 213, 248,
262, 297,389 ambiente de trabalho totalmente digital,
11er esc ri tório sem papel fluxo da· 9-11,13, 15, 29, 146, 156, 201,
211, 230, 253, 338 para profissionais do conhecimento, 11er
administração do conhecimento passos básicos para a aquisição da · 15-6 sistema nervoso digital, 11er sistema nervo
so digital vantagens da· 11, 153, 158, 239-41, 253-
60 lnSite, site na Web · 244, 245 Instituto para o Futuro · 164 integração horizontal · 393-414 integração vertical · 393, 394, 395, 398, 402,
403, 412 Intel · 101, 147-9, 176, 317, 349, 395, 403 intermediário· 101, 113, 151
eliminação do · 16, 80, 83 valor do· 16, 80, 83, 85-100
Internet· 28, 29, 54, 71, 77 avaliações de conteúdos· 133
capacidades significativas da · 11
colaboração científica na · 256-64
comércio e, ver comércio e Internet
como ferramenta de ensino· 365-69, 371,
372,375, 378,379,380
dados de vendas via· 27, 42, 49, 70
estilo de vida Web, ver estilo de vida Web
estilo de trabalho Web, ver estilo de traba-
lho Web
familiaridade com a· 80-2, 84, 114-5
fronteiras de organizações mudadas pela ·
138-40
hotéis, acesso à · 109, 116
informação médica na· 316,317,318,325,
326,331,332,334
máquina memex · 167
no futuro· 79, 82, 85, 124, 130, 132
portais · 82, 152
propaganda boca a boca e · 82, 101, 120,
123
reação da Microsoft à chegada da · 162-
96
resultados de pesquisas · 24 7
tecnologias de filtragem · 133
usos pelo governo · 336-50
Internet tida! wave, The · 172
intranets · 115, 272, 276, 325
na Microsoft· 56-73, 191, 228, 292
no campo de batalha· 357-64
ver também extranets
investimento online · 91-109
lridium · 131
Irlanda · 26, 282
Israel · 372
lssaquah, Washington· 372
IT Advisor · 306, 307
Jiffy Lube · 197-202, 405, 406
Johnson & Johnson · 33, 296, 299, 300, 302,
307
Jordan, Hamilton · 317
Jordan, Michael· 220, 375
Kansas, universidade do · 368
Kent, estado de · 66
Kentucky · 3 72
King, condado de (Washington) · 347
Kitchens, Joe · 367
Kline, tenete-coronel Edward · 328
laptops · 320, 353, 355, 358, 373-4,375-6
largura de banda · 118-9, 130-1, 304
Larsen, Ralph · 33, 296, 299
legislação sobre privacidade· 342
leilões online · 88, 90, 102
limitações geográficas à mão-de-obra, elimi-
nação das· 141, 142, 143-4
livros eletrônicos · 223
Lockheed Martin · 255, 409-11
Long, Tom· 234
Lusk, Wyoming · 135
Malásia · 332
manual do funcionário · 56
manufatura· 31, 38, 106, 108, 145
assumindo riscos e · 250-5
processo de entrega de produtos· 281-3
processos de produção, ver processos de pro-
dução
tempo até o mercado e· 145-9, 152-8
ver também empresas específicas
mão-de-obra
capacitação da sua, ver sistema nervoso
digital, administração do conhecimen
to, operações empresarias específicas
limitações geográficas, eliminação das
141' 142, 143-4
montagem de equipes flexíveis · 139-40
pessoal temporário, administração do
288-97
terceirização e · 138-40
trabalho em tempo parcial· 142, 143, 144
máquina memex · 167
máquinas inteligentes de vendas · 202, 203,
210
Marinha dos Estados Unidos · 328, 360, 362
Maritz, Paul· 165
marketing · 231-4
fluxo de informação digital e· 198-200
garimpagem de dados e · 220-3, 225
planejamenro estratégico com ferramen
tas digitais· 41-52,53-73
propaganda dirigida · 222-5
Marks & Spencer · 205-12,215, 216,405
Marriott Inremational · 102, 109-20
más notícias· 161-81
ajuda aos usuários a enfrentar problemas ·
192-3
ao recolher e analisar dados de feedback
dos clientes· 192, 193-4
atuação em relação a · 179-80
conversão para boas notícias · 182-5
descrença e· 163, 164
em relação a garantias ao consumidor ·
184-9
papel do sistema nervoso digital na reação
a· 162
perigo por ignorar as· 176-9
premiação do portador de · 177
pronta resposta a perguntas do cliente ·
194-5
reação da Microsoft ao advento da lnrer
net · 162-75
velocidade de reação a · 162
Massachusetts · 55, 346
McDonald's · 23, 35, 404-5, 409, 411
McKinsey Company · 161,306
Medicine & Health · 332, 333
melhores práticas · 17, 115, 148, 149, 232,
234,282,302,307,324,390,399
Mellon Bank USA · 220, 221
mensagens de erro, software · 192
mercearias · 223, 225
Merrill Lynch & Company · 92-1 OS, 398
micros de mão · 11, 12, 79, 116, 126, 163,
202, 245, 273-8, 328-30, 360, 396
Microsoft· 9, 16,31-5,250-1,386,395,401
análise do cliente · 50, 51
encomendas digitais pelos clientes da ·
202
equipe de aperfeiçoamento de produtos
(Product Improvement, Pl) · 189-92
escritório sem papel na · 12, 54-72, 289
gerenciamento do pessoal temporário da ·
288-93
HeadT rax · 284-8, 292, 293
informação de construção· 227-8
integração de TI com objetivos da empre-
sa· 302-4
intranet na· 56-73, 191, 228
investimento na · 48-9
más notícias
conversão em boas notícias · 182-4
reação a· 163, 170-5, 180
MS lnvoice · 292
MS Market · 56, 64, 65, 68-9, 292
MS Reports · 60-1
MS Sales· 42, 43, 46, 47, 48, 49, 50, 60
novos funcionários, acompanhamento da
experiência de · 55-62
OnTarget · 61
padronização de relatórios · 25
pesquisa em tecnologia do futuro · 66
planejamento estratégico, ferramentas di-
gitais usadas em· 41-8
relatório DISCO (District Comparisons) · 47
site na Web, ver Microsoft, site na Web
suporte a produtos · 235-7
terceirização pela · 138, 140, 141, 283
Windows 95 · 172
Windows CE · 183, 273, 358, 360
Windows Media Player · 230
Windows NT (Windows 2000) · 48, 50,
165, 183, 271, 281-2,400,401
Microsoft Access · 183
Microsoft Excel · 60, 169, 183
Microsoft Exchange · 48, 50, 303, 345, 410
Microsoft Expedia· 111, 183
Microsoft Healrhcare Users Group · 318
Microsoft Internet Explorer · 191
Microsoft lnvestor · 95, 183
Microsoft NetMeeting · 118, 143, 410
Microsoft Sidewalk · 183
Microsoft Site Server Com!llerce 3.0 · 220
Microsoft, site na Web · 15, 55, 56, 165, 173,
191, 195,237,415
middleware · 395, 402
1998 Source Book of Health Insurance Data ·
315
Ministério das Finanças da Alemanha · 345
MIT Media Lab · 30, 66, 157
modems a cabo· 131, 132
MOET (Microsoft Order Entry Tool), sire na
Web · 202
montagem de equipes flexíveis · 139-40
Moore, lei de· 147, 360, 363
Mrs. Fields · 185
MSN · 165
Mundie, Craig · 163
Murphy, Eileen · 242, 243
My years with General Motors (Sloan) · 21, 24
Nabisco · 239-46
Nasser, Jacques (Jac) · 230
NCR · 221, 222, 393
Negroponte, Nicholas · 157
NerMeeting · 118, 143, 410
Nippon Telephone and Telegraph · 163
norebooks · 79
números, conheça seus, ver conheça seus nú
meros
Nyberg, Lars · 221, 222
O'Neill, Paul· 71, 279, 299
Ohio · 339, 375
Oklahoma, universidade de · 366, 368
OLAP (Online Analytical Processing), processa-
mento analítico online · 217-9
Only the paranoid survive (Grave) · 176
opções de ações · 58, 59-60, 62, 64
operações empresariais · 14, 16, 201, 262,
264, 267-309
mudança de processo na linha de negócios
. 295-7
processos de produção, ver processos de
produção
processos operacionais básicos · 267-70
reengenharia, ver reengenharia
trate a TI como recurso estratégico · 298-
309
Oregon, Centro de Ciências e Saúde do
(Oregon Health Sciences Center) · 259
organização militar · 351-64
organização plana· 168, 181
os/2 · 182, 183
padronização · 25, 26, 33, 65, 158, 232, 233,
299,306,406,407,409,411
pagamento eletrônico· 125, 293
papel, informação em· 10, 12, 15, 22, 35, 49,
53, 66-8, 123, 162, 179, 183, 198, 202,
213
faturas · 125
governos e· 62, 157, 336-7, 338-9, 341,
345,346,352,358
"números de papel" · 209, 210
sistema de assistência à saúde e · 314,
315,320,321,323,324,326,329,333,
335
substituição de formulários de papel por
formulários eletrônicos · 54-66
parceiros (parcerias)· 144, 145, 151, 201-5
dados de vendas compartilhados por · 49,
52, 201-3
dados digitais de · 49, 62
entre a GM e seus concessionários · 24-8
rede de valor · 211-4
Parthenay (França) · 134
PC (Pen Chart) caneta eletrônica, sistema ·
318-22
PCs, ver computadores pessoais (PCs)
Pentágono, ver Departamento de Defesa dos
Estados Unidos
perguntas feitas com freqüência (FAQs, Fre-
quently Asked Questions) · 6 7, 119, 23 7
"personalização em massa"· 275, 277
pesquisa genética · 25 7-9
pessoal, ver mão-de-obra
pessoal temporário, administração do · 288-97
Peters, Tom· 177, 267
PICS (P/atform for Internet Content Selection),
plataforma para seleção de conteúdos da
· Internet· 133
pivot tables (tabelas dinâmicas) · 26, 50, 60,
218
planejadores de reuniões · 113
planejamento de marca · 231-4
planejamento de produtos· 60-1, 153, 218-9,
239-46
planejamento estratégico · 39
ferramenras digitais usadas no · 40-52
tratando a TI como recurso no · 298-309
planilhas eletrônicas· 26, 49, 218, 247
planos 401 (k) · 54-5
planos de compra de ações pelos funcionários
. 59-60, 62, 64
Platinum Software · 68
política de preços flexíveis· 87-9
pontos de inflexão· 12, 78-84, 176
Powerful wols for schooling: second year study
of the lapcop program · 374
Prange, Gordon · 1 79
prevenção contra fraudes · 199, 220, 315,
331,343
Priceline.com · 87
problemas, ver más notícias
processo de vendas, ferramentas para aperfei
çoar o · 203-5
processos de produção· 267-78
capacitação de trabalhadores de linha nos
·267-77
eficiência e capacidade de reação dos
267-9
extração de dados dos · 269-70
processos empresariais, ver operações empre
sariais
Procter & Gamble · 211
produtores· 90, 157,204,207,208,211,232,
235,298,393,394,396,411,412
ver também fornecedores
profissionais do conhecimento, capacitação,
ver sistema nervoso digital, administração
do conhecimento, operações empresariais
especfficas
professores, ver escolas
programas de benefrcios · 58, 59, 62, 63, 66
projeto IMAGINE · 134
projeto por computador (CAD) · 146, 228,
319
Promus Hotéis · 184-95
propaganda · 82, 101, 120, 123-37, 222-26,
234,235,240
Pusateri, Mike · 110,112, 114, 115
Pythia · 143
Ql empresarial · 228-49
qualidade· 9, 16, 21, 22, 157, 235, 270, 275,
277
indústria automobilística e · 145-6, 178,
212, 272
quiosques eletrônicos· 127, 341, 342
rádio·122,126
Raikes, jeff · 41-8, 44, 302
recrutamento · 55-7, 63, 66, 244, 286
recursos humanos, ver funções especfficas, por
exemplo, programas de benefícios
rede de valor · 211-4
redes· lO, 54, 59, 71, 89, 103, 108, 123, 190,
192, 213, 348, 372, 394, 395, 404. 407,
408
Internet, ver Internet
sem cabo· 276, 278, 358
reengenharia · 279-97
aperfeiçoamentos passo a passo· 293-5
compreensão de tradeoff · 280
criação de um novo processo · 281, 284-8
enfoque em competências essenciais· 138-
40
mudança de processo na linha de negócios
. 295-7
pessoal temporário, administração de · 288-
93
princípios-chave da· 279-81
processo de entrega de produtos· 281-3
redução de handsoff · 280, 281-3, 287
Reengineering the corporation (Hammer e Cham
py). 279-80
Reino Unido· 130, 205, 206, 258, 340, 369,
374
relatórios anuais· 47, 54, 60
relatórios de despesas · 71, 95
relatórios financeiros
padronização de · 25, 27
reservados para gerência sênior · 26, 32,
33,34
Resrrac · 5 5-7
retomo do investimento (ROl, Retum On /nvest
ment) · 45, 46, 93
reuniões face a face · 173
uso eficiente de · 36, 49, 173
Rockman, Saul · 374
Rural/Metro Ambulance Service · 318
Saffo, Paul · 164
Sagan, Carl · 391
Salomon Smith Barney · 60
Saturn Corporation · 270-7
software de programação dinâmica · 275
SCADA, sistema · 271
Schafer, brigadeiro-general Klaus · 327, 330
segurança· 262, 291, 324, 341-2, 353, 359
sem papel, escritório, ver escritório sem papel
Sentara Health System · 325-7
Service breakthroughs: changing the rules o f the
game (Heskett, Sasser e Hart) · 182, 185
serviço de emergência médica· 318-22, 327,
334
Sherlund, Rick · 164
Siemens AG · 148, 203-4
Sinofsky, Steven · 168-70, 171
sistema de planejamento de recursos empre
sariais (ERP, Enterprise Resource Planning) ·
153-5
sistema nervoso digital· 14-7,22,31-7,52
administração do conhecimento e, ver admi-
nistração do conhecimento
avaliação de infra-estrutura · 305-9
comércio e, ver comércio e Internet
construção de um, ver construção de um
sistema nervoso digital
conversão para · 66, 96, 214
definição· 13-4
diferenciação de sua empresa com 21,
28-30, 162
disponibilidade de dados com · 38-9
governo e, ver governos e agências gover-
namentais
objcti vos do · 38, 51-2
obstá cu los ao · 214
operações empresariais e, ver operações
empresariais
para o setor de assistência médica · 322-35
planejamento estratégico com ferramen
tas digitais · 39-52
sinais de excelência · 52
tabela de componentes · 31
vantagens do · 22
ver também nomes de empresas
sistemas de assistência à saúde · 313-35
assistência administrada · 315-6
do futuro · 329-34
fichas dos pacientes · 315, 322-5
Internet e· 316,318,325-7,329,331,332
papelada e· 314-5,321,323,329,333
prática clínica diária · 323, 325-7
rastreamento de perigos médicos ocultos ·
327-8
serviços de urgência· 318-22, 329, 332
sistema integrado de dados dos pacientes ·
329-34
sistemas de informação incompatíveis ·
316-8
sistemas de comunicação por satélite · 128-
32
sistemas de informação para executivos (EIS,
Executive lnformation Systems) · 33
sistemas de intercâmbio eletrônico de dados
(EDI, Electronic Data lnterchange) · 154,
213-4
sistemas de posicionamento global (GPS, Glo-
bal Positioning Systems) · 318, 355, 363
sites portais na Internet · 82, 152
Sloan, Alfred P., Jr. · 21-7,36,313
Smart Ship, programa · 362
Sony Corporation · 23
Sorgen, Howard · 92, 94
Southwestern Bell · 163
speed-of-thought.com, site na Web · 15, 306,
307,415
SpinWeb · 325-7
Standish Group lnternational · 294
Stepan Company · 269, 277
Suécia· 339
Sun-tzu · 351,360,361
suporte a produtos · 235-7
ver também suporte técnico
suporte técnico · 15, 115-20, 139, 193-4,
235-7' 393, 394
mensagens de erro e · 192
tendências em · 197
tarefas de rotina, liberando os funcionários
de· 15,53-5, 72, 215-7
com garimpagem de dados, ver garimpa
gem de dados
taxa de erro
formulários eletrônicos· 56, 57, 59, 67, 68
informação digital c da · 108, 146, 202,
209,212,252,277,282
redução de handoffs · 234, 362
tecnologia da informação· 16, 35,361,371,
385,389
avaliação da infra-estrutura da empresa ·
38, 305-8
como possibilitadora · 210, 211
como recurso estratégico· 298-309
construção sobre a já existente · 295-7
entrelaçamento de empresa e · 23, 110,
300-4
investimento em· 10-1,48-9,99,268-70,
305, 306-8, 333
orçamento para · 65, 305
porcentagem para · 306
reengenharia, ver rccngenharia
sistemas incompatíveis· 39, 92, 333-4
terceirização · 306-7 ·
tratada como despesa a controlar · 299,
302
tecnologia de publicação-e-assinaturas· 156
tecnologia de tela· 66, 126, 373
Tele-Communications Inc. (TCI) · 163
telecomunicações, desregulamentação das
337,348,395
telecomutação · 143, 144
Teledesic · 131
telefone· 132, 133, 143
digital · !22, 126
suporte técnico por · 117, 118, 195
telefonia na Internet · 133, 143
telemedicina · 332
televisão (1V) · 121, 122, 128-30, 135
digital · 126, 128-30, 163, 222, 223
interativa· 128-30, 163
propaganda dirigida · 222-3
telemedicina · 332
tempo até o mercado· 16, 147-58
aumento da complexidade e· 147-9
conquista do tempo de ciclo· 152-5
de produtos físicos · 157
produção crescente e tempo decrescente ·
155-6
qualidade e· 145-6, 147
Terceira Idade (Third Age), si te na Web · 134
terceirização · 138-40, 141, 144, 283, 306-7
Texas Instruments · 244
TI (Tecnologia da Informação), ver tecnolo-
gia da informação
Time, revista · 164
Tong, Rich · 236, 237
trabalho de informação· 30-6, 37, 213, 262,
277
trabalho em tempo parcial· 142, 143, 144
TraumaNet · 322
treinamento · 188, 237-9, 308, 347, 365,
366,371,374,402
médico· 321, 324, 332
militar· 353, 357, 360
ver também escolas
United Way of America · 59
Universal Serial Bus (USB) · 130
usWeb · 238
varejistas
comércio na Internet, ver comércio c In
ternet
mudança da natureza dos· 9, 90, 156-8
ver também empresas especf{ícas
venda cruzada· 87, !52
viagem · 291, 302, 348
agentes de viagens · 113
hotéis, ver hotéis
Marriott, ver Marriott lntcrnational
sisteme online para empresas· 57, 64
sites na Internet· 81, 87, 90, 111
TraveiWeb · 111
videoconferências· 143, 166, 169,261,368,
410
YisiCAD da TriTech para Firc/EMs, sistemas ·
319
Vollum, lnstitum · 259
voz. 131, 132
conexão de voz na Internet · 11 7
sistemas de reconhecimento de voz · 129, 331
Wall Street]oumal, The ·57, 294
Wal-Mart · 211-2, 224
Wang · 178, 395
Wamer, John · 300
Waterman, Robert · 177, 267
Welch, Jack · 212, 227, 385
Western Heights (Oklahoma), distrito esco-
lar independente de · 366-70, 376
White, John · 154
Wilson, Carl · 110, 115
Windows 95 · 164, 172
Windows CE · 163, 183, 273, 358, 360
Windows Media Player · 230, 398
Windows NT (Windows 2000) · 48, 50, 165,
183,271,281-2,400,401
Windows Update · 304
Windows, revista· 164
Winkler, Scott · 401
Xerox Corporation · 53, 66
XML (eXtended Mark-up Language) · 247
Yahoo! · 83
Yamanouchi, Produtos Farmacêuticos · 235-6
Yankelovich Partners · 110
Yu, Albert · 148, 149
•
ESfA OBRA, COMPOSTA PELA ACQUA ES
TÚDIO F.M GOUDY, TF.VF. SEUS FILMES GERADOS NA llELVf:TICA EDITORIAL I:: FOI IMPRESSA PElA HAMBURG GRÁHCA EDITORA EM OFF-SET SOBRE PAPEL PÓ
LE. 1 BOLO DA COM.PAI'JIIIA SU7.AN0 PARA A EDITORA SCHWARCZ I::M MARÇO DE
1999.
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