Skf Bc3 Industrie Forum V0401

Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains

Umsetzung einer Service-Chain Strategie in einem Hersteller-Dienstleister-Netzwerk

industrieforum 200723. Mai 2007, WolfsburgHerbert Heinzel, H2O GmbHStefan Schleyer, SKF GmbH

2Herbert Heinzel / Stefan Schleyer / Wolfsburg / 23. Mai 2007

Agenda

q Firmenporträt SKFq Herausforderungen in einer prozessorientierten Weltq Prozess- und Service-Definitionq Anforderungen seitens des Business’q Hersteller- und Service-Provider Referenzmodelle & KPIsq Anforderungen an vernetzte Servicesq Implementation von vernetzten Servicesq Zusammenfassungq Validierungsangebot

Fimenporträt SKF

q SKF, the Knowledge Engineering Company

q 5 Milliarden € Umsatzq 40.000 Beschäftigte

q 100 Produktionsstandorte weltweit

Firmenporträt SKF (Forts.)

q SKF • Service Division • Reliability Engineering

Dabei verfolgt SKF immer das Ziel: Produkte, Systemlösungen und Serviceleistungen entwickeln, produzieren und zu vermarkten, die die

Kundenforderungen erfüllen.

Condition Monitoring

q Überwachung wichtigerKomponenten:§ Rotor§ Hauptlager§ Getriebe§ Generator§ Gondel / Turm§ Öl-Temperatur / -Druck /

-Qualität

Condition Monitoring (Forts.)

Herausforderungen in einerprozessorientierten Welt

Vision

Asset Diagnostics(= Condition Monitoring)

Today Tomorrow

Vision (Forts.)

Kombination beider Wartungsstrategien

Life-Time Model • Prev. Maintenance... liefert Vorgabewerte für die Ausfallwahrscheinlichkeit von Komponenten in Abhängigkeit des Lebenszyklus’.

Symptom Model • Condition Monitoring... liefert Vorgabewerte für den Ausfallvon Komponenten nach dem erstenAuftreten einer Schwellwert-überschreitung.

Kennzeichen intelligenter Unternehmen

q Beschreibung der Prozesseq Implementierung der Prozesse

q Vernetzung der Prozesseq Monitoring der Prozesse

Suppliers Service-Providers Customers

Collaborative Process Department

Performance Monitoring

Embedded BI

Herausforderungen

q Diversifiziertes Angebot an Services im Portfolio des Service Provider´s§ Bereitstellen von Services für ein breites Konsumentenspektrum§ Reduzieren von Anforderungen seitens neuer Kunden für zusätzliche

Leistungsmerkmale (Features)

q Reduzierung des Aufwands um neue Services zu nutzen§ Komposition neuer Services aus existierenden Services

q Reduzierung des Aufwands um existierende Services zu warten§ Reduzieren von Abhängigkeiten hinsichtlich der Service-Implementierung§ Berücksichtigung von Änderungsszenarien

q Konfigurierbare Services§ Bereitstellen von Services in einem neuen Kontext

Prozess- und Service-Definition

Definition: Prozess

q Ein Prozess kann definiert werden als:§ ‘eine bestimmte Abfolge von Aktionen um ein Ergebnis zu erzielen'

q oder spezieller als: § ‘eine Gruppe von logisch zusammengehörigen Aufgaben, die ausgeübt

werden, um ein definiertes Resultat zu erreichen'

Definition: Geschäftsprozess

q Ein Geschäftsprozess ist gekennzeichnet durch …§ eine Folge von Arbeitsschritten oder Tätigkeiten, um ein Ergebnis zu erzielen

(erbracht von Menschen und Maschinen)§ eine Folge regelmäßiger Wiederholungen

(unter Verwendung von Interaktionen)§ die Nutzung unterschiedlicher Datenpools

(in Form strukturierter und unstrukturierter Informationen)§ die Steuerung durch Management Policies

(durch Anwendung von Geschäftsregeln)

End State

Prozesse und Services

q Ein Geschäftsprozess kann …§ aus mehreren Teilprozessen bestehen§ selbst Teil eines übergeordneten Prozesses sein§ meistens in einer Reihe vor- und nachgelagerter (Geschäfts-)Prozesse stehen

q Aktivitäten werden durch Services repräsentiert

Service

Service Service

Service

End State

Prozesstypen

q Prinzipiell können zwei Prozesstypen definiert werden:§ Automatisierte Prozesse ('black box processing')§ Interaktive Prozesse (‘interaction based processing’)

q Abhängig von der Prozesslogik kann ein Prozess beide Prozesstypenkombinieren

Service

Service Service

Service

End State

Mögliche Interaktionen bei Prozessen

q Erstellen virtueller Teamsq Genehmigungsprozedurenq Auslösen von Ereignissenq Entscheidung zwischen

Alternativenq Exception Managementq Escalation Management

Service

Service Service

Service

End State

Anforderungen seitensdes Business

Prozessorientierung

q Marktdynamik erfordert Prozessorientierungq Kollaboration erfordert Prozessorientierungq Regulierungsmechanismen (SOX, Basel II) erfordern Prozessorientierung

q Die Ziele sind§ eine innovative und proaktive Organisation zu implementieren§ eine Origanisation zu implementieren, die Business Strategien umsetzen kann

Prozessorientierung ist ein strategischer Treiber

Übergreifende Prozesse

q Prozesse umfassen mehrere Abteilungen und Unternehmenq Prozesse werden zunehmend intelligenter

Spezielle Anforderungen an Service Provider u. Service Consumer

Anforderungen seitens der Service Consumer

q Services ausreichend abstrahiert von der Implementierungq Standardisierte Services

Auswählen unter verschiedenen Service-Implementierungen

q Präzise Spezifikationenq Standardisierte Services

Reduzieren des Aufwands um neueServices zu nutzen

DesignprinzipienService Consumer Anforderungen

Anforderungen seitens der Service Provider

Generalisierte ServicesBereitstellen von Services in einemneuen und unvorhergesehenenZusammenhang

Abstraktion der Services von derImplementierung

Reduzieren des Einflusses von Änderungen auf die Implementierung von Services

Feingranulare und generalisierteServices, die in viellfältiger Weise miteinander kombiniert werden können

Erstellen von neuen Serviceangebotenaus existierenden Services

Feingranulare und generalisierte ServicesBereitstellen von Services für ein breitesKundenspektrum

Grobgranulare und abstrahierte Services, die ein breites Spektrum von Serviceanforderungen bedienen

Reduzieren der Anforderungen von Kunden für neue Servicemerkmale(‘Features’)

DesignprinzipienService Provider Anforderungen

Hersteller- und Service-Provider Referenzmodelle & KPIs

UnternehmenStrategie-Prozesse

Markt-Prozesse

Governance-ProzesseService-Prozesse

Innovations-Prozesse

Supply ChainProzesse

Strategische Partner

Gesellschaft

Aktive Gestaltung des Unternehmens und Verbesserung

der Wertschöpfung

Enterprise Referenz Modell mit Kernprozess-Domains

Idealansatz:Alle Netzwerkpartner

verwenden standardisiertes Unternehmensmodell

P1 Plan Supply ChainPlanPlan

P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver

Source Make Deliver

S1 Source Stocked Products M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

D1 Deliver Stocked Products

D2 Deliver MTO Products

D3 Deliver ETO Products

S2 Source MTO Products

S3 Source ETO Products

Supply-Chain Operations Referenz ModellSCOR : SC Kernprozesse Level 1 und 2

Return Source

P5 Plan Returns

Return Deliver

Enable

P6 Plan Service ChainPlanPlan

P7 Plan Adapt P8 Plan Build P9 Plan Operate

Adapt Build OperateA1 Adapt Service Stategy 1 B1 Build Service Strategy 1

B2 Build Service Strategy 2

Bn BuildService Strategy n

O1 Operate Service Strategy 1

O2 Operate Service Strategy 2

O3 Operate Service Strategy n

A2 Adapt Service Strategy 2

An Adapt Service Strategy n

Service-Chain Reference ModellIRM : Service Kernprozesse Level 1 und 2

Request for Supplier

P10 Plan Request

Request from Customer

Support

L e v e l 1 and 2 S e r v i c e - S C P r o c e s s e s

EXECUTE

Darstellung eines klassischen SC Execution Processes

M2S2 D2

M1 D1 S1S2

European RM Supplier

Key Other RM Suppliers

OEM RegionalWarehouses

DR1 SR1DR1 SR1 DR1 SR1

DR3 SR3

RM Suppliers DistributorsOEM

DR3 SR3

AmericasDistributorsAmericas

Distributors

Kollaborative Planungsprozesseeiner Supply Chain

Consumer

S1 D1 S1

M2S2 D2

M1 D1 S1S2D1

OEM RegionalWarehousesRM Suppliers DistributorsOEM

P1P1 P1P1 P1P1

S1 D1 S1

M2S2 D2

M1 D1 S1S2

Cycle Time

ScheduleAchievement

Perfect OrderFulfillment

DeliveryPerformance

Supplieron time delivery

On Time

In Full

Damage

On Time

In Full

Damage

RevenueAccounts Receivable

Cash Flow

Beispiel einer SC Score-Card mit Treiberbäumen

ConsumerOEM RegionalWarehousesRM Suppliers DistributorsOEM

ConsumerRM Suppliers

S1 D1 S1

M2S2 D2

M1 D1 S1S2

Cycle Time

ScheduleAchievement

DeliveryPerformance

On Time

In Full

Damage

On Time

In Full

Damage

RevenueAccounts Receivable

Cash Flow

Actual - 85%

Perfect OrderFulfillmentGoal – 95%

ScheduleAchievementActual – 95%

Actual – 90%

DeliveryPerformance Actual – 99%

Actual – 85%

MetricsConflict

Inventory

Under-performance•Process•Systems

Leistungsmessung & Gap-Analyse

ConsumerOEM RegionalWarehousesRM Suppliers DistributorsOEM

Basis für Standardisierung ist Prozess-Repository

Beispiel Level 1 und 2

Produkt

System

Projekt

Service

Strateg

ie/Gove

Innovatio

Vermark

Service

Produktb

ereits

tellung Szenario 1

Szenario 2

Szenario 3

SchlüsselprozesseGovernance

Level x Inhalte• Prozessabbildungen• Dokumentation • Leistungskennzahlen • Kommerzielle Berichterstattung • Standards, Empfehlungen undRichtlinien

• Projektpläne und -werkzeuge• Knowledge Objekte (Best Practices, Leistungs-koeffizienten, ...)

• E-Learning und MA Training•......

• Prozessabbildungen • Dokumentation • Leistungskennzahlen • Kommerzielle Berichterstattung • Standards, Empfehlungen

und Richtlinien • Projektpläne und -werkzeuge• Knowledge Objects ( d.h.

Best Practices, Leistungskoeffizient, …)• e- Learning/ Hybrid

Auf Level 2 werden verschiedend

Customer Fulfillment Strategien konfiguriert

Toolkit fÜr SC Konfiguration

Level 1 Process

PLAN SOURCE MAKE DELIVER RETURN

P1 P2 P3 P4 P5

S1, S2, S3 M1, M2, M3

D1, D2, D3, D4

SRxDRx

EP ES EM ED ER

ProcessC

ategoriens

Typ Planning

Execution

Infrastructure

Toolkit für Service Chain Konfiguration

Level 1 Processes

PLAN ADAPT BUILD OPERATE REQUEST

P1 PA PB PO PR

A1, A2, A3,A4, A5

B1, B2, B3, B4, B5

O1, O2, O3, O4, O5

SP SA SB SO SR

ProcessC

ategories

PLANING

EXECUTION

SUPPORT

Business Process Management Toolbox

Ergebnis

Analyse

Strategie

Innovation

Produktion

Vermarktung

Prozesse

BPR & KVP

Organisation

INFORMATION

WORK FLOW

MATERIAL

OPS Strategie

KPI & Metriks

Leistung

Perfect OrderFill Rate

Autrags-DLZ

SC KostenBestände

ROI / ROVA

SCORE-CARD

Liefertreue

Cash Cycle Time

“As Is” “To Be”

IST BudgetHerstell kosten

Marge Marge(SG&A) (SG&A)

NOP NOP……. …….

EVA EVA

Anforderungen an vernetzteServices

Anforderungen

q Koordinationsmechanismen§ Betrachtung der Geschäftstätigkeit in der Gesamtheit, nicht nur für einen

spezifischen Kunden§ Generalisierte Services die auch anderweitig zum Einsatz kommen können

q Informationssysteme§ Entwicklung eines Modells um Business Strategien mit der IT-Abteilung

diskutieren zu können§ Entwicklung agiler Lösungen anstelle von isolierten Applicationen

q Synchronisation von technischen Begriffen§ Definition einer nahtlosen Verknüpfung zwischen IT and Prozessentwicklung§ Entwicklung eines Repositories um IT Systeme an die

Geschäftsanforderungen anzupassen

q Prozesssteuerung und -überwachung§ Definition geeigneter KPIs

InCoCo-S Reference Model

PU OutsourcePlanPlan

Adapt OperateA1 Logistics

Outsource

PB Build PO Operate

PI Interact PC Control

Interact Control

A2 Maintenance

A4 Packaging

A3 Retrofit

U2 Maintenance

U4 Packaging

U3 Retrofit

U1 Logistics

I2 Maintenance

I4 Packaging

I3 Retrofit

I1 Logistics

C2 Maintenance

C4 Packaging

C3 Retrofit

C1 Logistics

PA Adapt

A5 Quality Control

B1 Logistics

B2 Maintenance

B4 Packaging

B3 Retrofit

B5 Quality Control

O1 Logistics

O2 Maintenance

O4 Packaging

O3 Retrofit

O5 Quality Control

U5 Quality Control I5 Quality Control C5 Quality Control

Vereinfachtes SKF Prozessmodell

Supp. C

Supp. B

Supp. A

Supp. D

SKF Service Division

P2/7 P3/8

Customers

P7 P8 P9

A2 O2B2

P2/7 P3/8 P4/9

Suppliers

S1 D1M1

S2 D2M2

P1 Plan Supply Chain

A2 O2B2D3S2

S3 DxMx

P6 Plan Service Supply Chain

B2 Cust. X

Cust. Y

Vereinfachtes SKF Prozessmodell (Forts.)

22Bert Lorenz/Hamburg/21th of March 2006

BUILD B2.1

Input: Signed contract, factory layout, machine list, indication of critical machines, machine data (e.g. bearing type, defect frequencies, machine history)

Output: Virtual plant structure, number of sensors per machine

Define Virtual Plant Structure

Measure of Performance: none

23Bert Lorenz/Hamburg/21th of March 2006

BUILD B2.2

Input: Signed contract, specifications from the suppliers

Output: System specification

Set-up specifications of Hardware/Software and Related Services

Measure of Performance:q Lead time

A2 O2B2

Implementation von vernetzten Services

BPM und SOA

Operation Layer

Infrastructure Management

Business Architecture

Infrastructure Architecture

Information ArchitectureSOA

Integration Layer

Execution Layer

Business Process Management

Service Orientierte Architekturen

q BPM und SOA§ SOA trennt die Geschäftslogik von der Prozesslogik§ SOA ist eine Infrastruktur für BPM

q Kenneichen von SOA§ Flexibilität§ Wiederverwendbarkeit§ Lose Kopplung der Bausteine

ROI wird nicht durch SOAerzielt, sondern von denimplementierten Prozessen!

Applications

Processes

PeopleServ

Regeln für eine SOA

q Transparenz§ Kollaborative Prozesse funktionieren

nur dann, wenn ein gemeinsamesVokabular verwendet wird

§ Vereinheitlichen und Anpassen von Begriffen und Definitionen zwischenallen involvierten Partnern

§ Definition eines gemeinsamen‘Process Repository’

q Verwendung eines Referenzmodells§ Entwicklung eines Modells um Business-

Strategien zu kommunizieren§ Ausrichten von (IT-) Systemen an den

Geschäftsanforderungen

Regeln für eine SOA (Forts.)

q Reproduzierbarkeit§ Prozesse, Regeln und

Daten sind unabhängigvon der Implementierung

§ Alle Interaktionen, Informations- und Kommunikationsflüsse werdenprotokolliert

§ Reproduzierbarkeit von Ereignissen zu beliebigen späteren Zeitpunkten

MasterData

Services in einer SOA

Infrastructure Services

Third partyServices

ApplicationServices

DataServices

SecurityServices

Enterprise Service Bus

Information Services

AnalyticalServices

OperationalServices

CollaborationServices

Business Process Management

Infrastructure Management

Services

Zusammenfassung

Entwicklung von Prozessen und Services

q Prozesse müssen industrialisiertwerden

q Prozesse müssen flexibel gestaltetund entwickelt werden

q Aktivitäten innerhalb von Prozessenwerden von Services ausgeführt

q SLAs sind das Verbindungsgliedzwischen Service Consumer und Service Provider

Service Consumer(Service Orchestration)

Service Provider(Centre of Competence)

Service Consumer

Service Provider

Einsatz des IRM

q SKF ist einer der Industriepartner des InCoCo-Konsortiums und Validierungspartner von IRM

q SKF hat seine Prozesse für neue Service-Geschäftsbereiche unter Verwendung des IRM´s entwickelt

q Der zugrundeliegende Inhalt des Modells wird z. Z. von den industriellen Partnern des InCoCo-Konsortiums validiert

q Der Validierungsprozess steht auch interessierten Firmen offen, die nicht dem InCoCo-Konsortium angehören

Validierungsangebot

Pilotierung und Standardisierung

q Evaluierungsangebot: Industrie Use-Caseq Pilotierung und Validierung einer Service-Chain Strategie in einem

Hersteller-Dienstleister-Netzwerk an einem ausgewählten Teilprozess§ Präsentation der Referenz-Modelle : Hersteller – Serviceprovider§ Mapping eines Beispielprozesses: DL Integration in Supply Chain§ Definition von KPIs und Treiberbäumen§ Validierung der Referenzprozesse, Interfaces und Messgrössen

Das Allerletzte …

Interessante Links

q Offizielle Website zum Projekt InCoCo-S:

www.inococo.net

q Website zu den Themen:§ BPM / SOA§ Objektorientierung§ Java§ Java-Zertifizierung

www.mojava.de

SKF GmbHStefan Schleyer

Gunnar-Wester-Strasse 1297421 Schweinfurt (Germany)

+49 9721 563193stefan.schleyer@skf.com

Skf Bc3 Industrie Forum V0401

Business

BC3 @ LindenPointe #PAC4 Week

production, industrie Gestion de production, industrie 4.0 ... · Gestion de production, industrie 4.0, Gestion de production, industrie Tension des cycles, exigences de réactivité

BC3 SAIC Adaptation Event 10-07-09

Downscaling climate information (BC3 Summer School _July 2015)

b2mml v0401 Common

B2MML V0401 Equipment

Digitization of Industrie – Plattform Industrie 4

Health care consortium picks 2 BC3 nursing students for

Implementation Strategy Industrie 4 - bitkom.org · Implementation Strategy Industrie 4.0 Report on the results of the Industrie 4.0 Platform Umsetzungsstrategie Industrie 4.0 Ergebnisbericht

Innovation for Sustainable Sheep and Goat Production in EuropeAUTH: Aristotelio Panepistimio Thessalonikis (Project Coordinator) Thessaloniki, Greece BC3: bc3 Basque Centre for Climate

Malnutrition Industrie

Welcome to BC3’s Green Tenant Toolkit

BC3 Fall Full Member Meeting Power Point Deck

licht für industrie und technik licht für industrie und technik

REGULAMENTUL LOCAL DE URBANISM AL OR. CHIŞNĂU … functionala urbana...ssssss r7r7r7r7r7r7 c3-ac3-ac3-ac3-ac3-ac3-a c7c7c7c7c7c7c7 r7r7r7r7r7r7 c3-bc3-bc3-bc3-bc3-bc3-b c2c2c2c2c2c2c2

SkyTeam Timetable Types: 100 : Fokker 100 310 : Airbus Industrie A310 Passenger 313 : Airbus Industrie A310-300 Passenger 318 : Airbus Industrie A318 319 : Airbus Industrie A319 320

Catalogue Industrie

INDUSTRIE - agru.at

Accelerating Industrie 4.0 with QiO Technologies · 1 Accelerating Industrie 4.0 with QiO Technologies 2 Three Mega Trends Driving Industrie 4.0 Defining Industrie 4.0 and Industrial

BC3 Breast Cancer Coordinated Care Conference