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New Service Chain Reference Architecture-Case Study
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
Umsetzung einer Service-Chain Strategie in einem Hersteller-Dienstleister-Netzwerk
industrieforum 200723. Mai 2007, WolfsburgHerbert Heinzel, H2O GmbHStefan Schleyer, SKF GmbH
2Herbert Heinzel / Stefan Schleyer / Wolfsburg / 23. Mai 2007
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Agenda
q Firmenporträt SKFq Herausforderungen in einer prozessorientierten Weltq Prozess- und Service-Definitionq Anforderungen seitens des Business’q Hersteller- und Service-Provider Referenzmodelle & KPIsq Anforderungen an vernetzte Servicesq Implementation von vernetzten Servicesq Zusammenfassungq Validierungsangebot
3Herbert Heinzel / Stefan Schleyer / Wolfsburg / 23. Mai 2007
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Fimenporträt SKF
q SKF, the Knowledge Engineering Company
q 5 Milliarden € Umsatzq 40.000 Beschäftigte
q 100 Produktionsstandorte weltweit
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Firmenporträt SKF (Forts.)
q SKF • Service Division • Reliability Engineering
Dabei verfolgt SKF immer das Ziel: Produkte, Systemlösungen und Serviceleistungen entwickeln, produzieren und zu vermarkten, die die
Kundenforderungen erfüllen.
5Herbert Heinzel / Stefan Schleyer / Wolfsburg / 23. Mai 2007
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Condition Monitoring
q Überwachung wichtigerKomponenten:§ Rotor§ Hauptlager§ Getriebe§ Generator§ Gondel / Turm§ Öl-Temperatur / -Druck /
-Qualität
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Condition Monitoring (Forts.)
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
Herausforderungen in einerprozessorientierten Welt
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Vision
Asset Diagnostics(= Condition Monitoring)
Today
Asset Diagnostics(= Condition Monitoring)
Today Tomorrow
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Vision (Forts.)
Kombination beider Wartungsstrategien
Life-Time Model • Prev. Maintenance... liefert Vorgabewerte für die Ausfallwahrscheinlichkeit von Komponenten in Abhängigkeit des Lebenszyklus’.
Symptom Model • Condition Monitoring... liefert Vorgabewerte für den Ausfallvon Komponenten nach dem erstenAuftreten einer Schwellwert-überschreitung.
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Kennzeichen intelligenter Unternehmen
q Beschreibung der Prozesseq Implementierung der Prozesse
q Vernetzung der Prozesseq Monitoring der Prozesse
Suppliers Service-Providers Customers
Collaborative Process Department
Performance Monitoring
Embedded BI
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Herausforderungen
q Diversifiziertes Angebot an Services im Portfolio des Service Provider´s§ Bereitstellen von Services für ein breites Konsumentenspektrum§ Reduzieren von Anforderungen seitens neuer Kunden für zusätzliche
Leistungsmerkmale (Features)
q Reduzierung des Aufwands um neue Services zu nutzen§ Komposition neuer Services aus existierenden Services
q Reduzierung des Aufwands um existierende Services zu warten§ Reduzieren von Abhängigkeiten hinsichtlich der Service-Implementierung§ Berücksichtigung von Änderungsszenarien
q Konfigurierbare Services§ Bereitstellen von Services in einem neuen Kontext
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
Prozess- und Service-Definition
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Definition: Prozess
q Ein Prozess kann definiert werden als:§ ‘eine bestimmte Abfolge von Aktionen um ein Ergebnis zu erzielen'
q oder spezieller als: § ‘eine Gruppe von logisch zusammengehörigen Aufgaben, die ausgeübt
werden, um ein definiertes Resultat zu erreichen'
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Definition: Geschäftsprozess
q Ein Geschäftsprozess ist gekennzeichnet durch …§ eine Folge von Arbeitsschritten oder Tätigkeiten, um ein Ergebnis zu erzielen
(erbracht von Menschen und Maschinen)§ eine Folge regelmäßiger Wiederholungen
(unter Verwendung von Interaktionen)§ die Nutzung unterschiedlicher Datenpools
(in Form strukturierter und unstrukturierter Informationen)§ die Steuerung durch Management Policies
(durch Anwendung von Geschäftsregeln)
End State
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Prozesse und Services
q Ein Geschäftsprozess kann …§ aus mehreren Teilprozessen bestehen§ selbst Teil eines übergeordneten Prozesses sein§ meistens in einer Reihe vor- und nachgelagerter (Geschäfts-)Prozesse stehen
q Aktivitäten werden durch Services repräsentiert
Service
Service
Service
Service
Service Service
Service
End State
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Prozesstypen
q Prinzipiell können zwei Prozesstypen definiert werden:§ Automatisierte Prozesse ('black box processing')§ Interaktive Prozesse (‘interaction based processing’)
q Abhängig von der Prozesslogik kann ein Prozess beide Prozesstypenkombinieren
Service
Service
Service
Service
Service Service
Service
End State
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Mögliche Interaktionen bei Prozessen
q Erstellen virtueller Teamsq Genehmigungsprozedurenq Auslösen von Ereignissenq Entscheidung zwischen
Alternativenq Exception Managementq Escalation Management
Service
Service
Service
Service
Service Service
Service
End State
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
Anforderungen seitensdes Business
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Prozessorientierung
q Marktdynamik erfordert Prozessorientierungq Kollaboration erfordert Prozessorientierungq Regulierungsmechanismen (SOX, Basel II) erfordern Prozessorientierung
q Die Ziele sind§ eine innovative und proaktive Organisation zu implementieren§ eine Origanisation zu implementieren, die Business Strategien umsetzen kann
Prozessorientierung ist ein strategischer Treiber
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Übergreifende Prozesse
q Prozesse umfassen mehrere Abteilungen und Unternehmenq Prozesse werden zunehmend intelligenter
Spezielle Anforderungen an Service Provider u. Service Consumer
Suppliers Service-Providers Customers
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Anforderungen seitens der Service Consumer
q Services ausreichend abstrahiert von der Implementierungq Standardisierte Services
Auswählen unter verschiedenen Service-Implementierungen
q Präzise Spezifikationenq Standardisierte Services
Reduzieren des Aufwands um neueServices zu nutzen
DesignprinzipienService Consumer Anforderungen
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Anforderungen seitens der Service Provider
Generalisierte ServicesBereitstellen von Services in einemneuen und unvorhergesehenenZusammenhang
Abstraktion der Services von derImplementierung
Reduzieren des Einflusses von Änderungen auf die Implementierung von Services
Feingranulare und generalisierteServices, die in viellfältiger Weise miteinander kombiniert werden können
Erstellen von neuen Serviceangebotenaus existierenden Services
Feingranulare und generalisierte ServicesBereitstellen von Services für ein breitesKundenspektrum
Grobgranulare und abstrahierte Services, die ein breites Spektrum von Serviceanforderungen bedienen
Reduzieren der Anforderungen von Kunden für neue Servicemerkmale(‘Features’)
DesignprinzipienService Provider Anforderungen
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
Hersteller- und Service-Provider Referenzmodelle & KPIs
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UnternehmenStrategie-Prozesse
Markt-Prozesse
Governance-ProzesseService-Prozesse
Innovations-Prozesse
Supply ChainProzesse
Lief
eran
ten
Kun
den
Strategische Partner
Gesellschaft
Aktive Gestaltung des Unternehmens und Verbesserung
der Wertschöpfung
Enterprise Referenz Modell mit Kernprozess-Domains
Idealansatz:Alle Netzwerkpartner
verwenden standardisiertes Unternehmensmodell
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Cus
tom
ers
Supp
liers
P1 Plan Supply ChainPlanPlan
P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver
Source Make Deliver
S1 Source Stocked Products M1 Make-to-Stock
M2 Make-to-Order
M3 Engineer-to-Order
D1 Deliver Stocked Products
D2 Deliver MTO Products
D3 Deliver ETO Products
S2 Source MTO Products
S3 Source ETO Products
Supply-Chain Operations Referenz ModellSCOR : SC Kernprozesse Level 1 und 2
Return Source
P5 Plan Returns
Return Deliver
Enable
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Cus
tom
ers
Supp
liers
P6 Plan Service ChainPlanPlan
P7 Plan Adapt P8 Plan Build P9 Plan Operate
Adapt Build OperateA1 Adapt Service Stategy 1 B1 Build Service Strategy 1
B2 Build Service Strategy 2
Bn BuildService Strategy n
O1 Operate Service Strategy 1
O2 Operate Service Strategy 2
O3 Operate Service Strategy n
A2 Adapt Service Strategy 2
An Adapt Service Strategy n
Service-Chain Reference ModellIRM : Service Kernprozesse Level 1 und 2
Request for Supplier
P10 Plan Request
Request from Customer
Support
L e v e l 1 and 2 S e r v i c e - S C P r o c e s s e s
EXECUTE
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Darstellung eines klassischen SC Execution Processes
S1
D1 S1
M2S2 D2
M1 D1 S1S2
D1M1
European RM Supplier
European RM Supplier
Key Other RM Suppliers
Key Other RM Suppliers
OEM RegionalWarehouses
S1
DR1 SR1DR1 SR1 DR1 SR1
DR3 SR3
RM Suppliers DistributorsOEM
DR3 SR3
S1
AmericasDistributorsAmericas
Distributors
SR1
SR3
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Kollaborative Planungsprozesseeiner Supply Chain
Consumer
P2P2
P4P4
P3P3
P4P4
S1 D1 S1
P2P2
P2P2
P3P3
P4P4
M2S2 D2
M1 D1 S1S2D1
M1
European RM Supplier
European RM Supplier
Key Other RM Suppliers
Key Other RM Suppliers
S1
OEM RegionalWarehousesRM Suppliers DistributorsOEM
P1P1 P1P1 P1P1
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S1 D1 S1
M2S2 D2
M1 D1 S1S2
D1M1
S1
Cycle Time
ScheduleAchievement
Perfect OrderFulfillment
DeliveryPerformance
Supplieron time delivery
Perfect OrderFulfillment
Supplieron time delivery
Perfect OrderFulfillment
On Time
In Full
Docs
Damage
On Time
In Full
Docs
Damage
RevenueAccounts Receivable
Cash Flow
Beispiel einer SC Score-Card mit Treiberbäumen
European RM Supplier
European RM Supplier
Key Other RM Suppliers
Key Other RM Suppliers
ConsumerOEM RegionalWarehousesRM Suppliers DistributorsOEM
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ConsumerRM Suppliers
S1 D1 S1
M2S2 D2
M1 D1 S1S2
D1M1
S1
Cycle Time
ScheduleAchievement
Perfect OrderFulfillment
DeliveryPerformance
Supplieron time delivery
Perfect OrderFulfillment
Supplieron time delivery
Perfect OrderFulfillment
On Time
In Full
Docs
Damage
On Time
In Full
Docs
Damage
RevenueAccounts Receivable
Cash Flow
Perfect OrderFulfillment
Actual - 85%
Perfect OrderFulfillmentGoal – 95%
ScheduleAchievementActual – 95%
Perfect OrderFulfillment
Actual – 90%
DeliveryPerformance Actual – 99%
Supplieron time delivery
Actual – 85%
MetricsConflict
Inventory
Under-performance•Process•Systems
Under-performance•Process•Systems
Leistungsmessung & Gap-Analyse
ConsumerOEM RegionalWarehousesRM Suppliers DistributorsOEM
European RM Supplier
European RM Supplier
Key Other RM Suppliers
Key Other RM Suppliers
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Basis für Standardisierung ist Prozess-Repository
Beispiel Level 1 und 2
Produkt
System
Projekt
Service
Strateg
ie/Gove
rnan
ce
Innovatio
n
Vermark
tung
Service
Produktb
ereits
tellung Szenario 1
Szenario 2
Szenario 3
SchlüsselprozesseGovernance
Ges
chäf
tsty
p
Level x Inhalte• Prozessabbildungen• Dokumentation • Leistungskennzahlen • Kommerzielle Berichterstattung • Standards, Empfehlungen undRichtlinien
• Projektpläne und -werkzeuge• Knowledge Objekte (Best Practices, Leistungs-koeffizienten, ...)
• E-Learning und MA Training•......
• Prozessabbildungen • Dokumentation • Leistungskennzahlen • Kommerzielle Berichterstattung • Standards, Empfehlungen
und Richtlinien • Projektpläne und -werkzeuge• Knowledge Objects ( d.h.
Best Practices, Leistungskoeffizient, …)• e- Learning/ Hybrid
Auf Level 2 werden verschiedend
Customer Fulfillment Strategien konfiguriert
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Toolkit fÜr SC Konfiguration
Level 1 Process
PLAN SOURCE MAKE DELIVER RETURN
P1 P2 P3 P4 P5
S1, S2, S3 M1, M2, M3
D1, D2, D3, D4
SRxDRx
EP ES EM ED ER
ProcessC
ategoriens
Proc
ess
Typ Planning
Execution
Infrastructure
Proc
ess
Dom
ain
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Toolkit für Service Chain Konfiguration
Level 1 Processes
PLAN ADAPT BUILD OPERATE REQUEST
P1 PA PB PO PR
A1, A2, A3,A4, A5
B1, B2, B3, B4, B5
O1, O2, O3, O4, O5
Rx
SP SA SB SO SR
ProcessC
ategories
Proc
ess
Typs
PLANING
EXECUTION
SUPPORT
Proc
ess
Dom
ain
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Business Process Management Toolbox
P & L
Ergebnis
Analyse
Strategie
Innovation
Produktion
Vermarktung
Prozesse
BPR & KVP
Organisation
INFORMATION
WORK FLOW
MATERIAL
OPS Strategie
KPI & Metriks
Leistung
Perfect OrderFill Rate
Autrags-DLZ
SC KostenBestände
ROI / ROVA
SCORE-CARD
Liefertreue
Cash Cycle Time
“As Is” “To Be”
IST BudgetHerstell kosten
Marge Marge(SG&A) (SG&A)
NOP NOP……. …….
EVA EVA
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
Anforderungen an vernetzteServices
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Anforderungen
q Koordinationsmechanismen§ Betrachtung der Geschäftstätigkeit in der Gesamtheit, nicht nur für einen
spezifischen Kunden§ Generalisierte Services die auch anderweitig zum Einsatz kommen können
q Informationssysteme§ Entwicklung eines Modells um Business Strategien mit der IT-Abteilung
diskutieren zu können§ Entwicklung agiler Lösungen anstelle von isolierten Applicationen
q Synchronisation von technischen Begriffen§ Definition einer nahtlosen Verknüpfung zwischen IT and Prozessentwicklung§ Entwicklung eines Repositories um IT Systeme an die
Geschäftsanforderungen anzupassen
q Prozesssteuerung und -überwachung§ Definition geeigneter KPIs
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InCoCo-S Reference Model
PU OutsourcePlanPlan
Adapt OperateA1 Logistics
Outsource
PB Build PO Operate
PI Interact PC Control
Build
Interact Control
A2 Maintenance
A4 Packaging
A3 Retrofit
U2 Maintenance
U4 Packaging
U3 Retrofit
U1 Logistics
I2 Maintenance
I4 Packaging
I3 Retrofit
I1 Logistics
C2 Maintenance
C4 Packaging
C3 Retrofit
C1 Logistics
Man
ufac
ture
rSe
rvic
e Pr
ovid
er
PA Adapt
A5 Quality Control
B1 Logistics
B2 Maintenance
B4 Packaging
B3 Retrofit
B5 Quality Control
O1 Logistics
O2 Maintenance
O4 Packaging
O3 Retrofit
O5 Quality Control
U5 Quality Control I5 Quality Control C5 Quality Control
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Vereinfachtes SKF Prozessmodell
Supp. C
Supp. B
Supp. A
Supp. D
SKF Service Division
P2/7 P3/8
BxS3
Customers
Ox
P7 P8 P9
A2 O2B2
P2/7 P3/8 P4/9
Suppliers
S1 D1M1
S2 D2M2
P1 Plan Supply Chain
A2 O2B2D3S2
P4/9
S1
S3 DxMx
P6 Plan Service Supply Chain
A2 B2
B2 Cust. X
Cust. Y
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Vereinfachtes SKF Prozessmodell (Forts.)
22Bert Lorenz/Hamburg/21th of March 2006
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BUILD B2.1
Input: Signed contract, factory layout, machine list, indication of critical machines, machine data (e.g. bearing type, defect frequencies, machine history)
Output: Virtual plant structure, number of sensors per machine
Define Virtual Plant Structure
Measure of Performance: none
23Bert Lorenz/Hamburg/21th of March 2006
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BUILD B2.2
Input: Signed contract, specifications from the suppliers
Output: System specification
Set-up specifications of Hardware/Software and Related Services
Measure of Performance:q Lead time
A2 O2B2
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
Implementation von vernetzten Services
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BPM und SOA
Operation Layer
Infrastructure Management
Business Architecture
Infrastructure Architecture
Information ArchitectureSOA
Integration Layer
Execution Layer
Business Process Management
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Service Orientierte Architekturen
q BPM und SOA§ SOA trennt die Geschäftslogik von der Prozesslogik§ SOA ist eine Infrastruktur für BPM
q Kenneichen von SOA§ Flexibilität§ Wiederverwendbarkeit§ Lose Kopplung der Bausteine
ROI wird nicht durch SOAerzielt, sondern von denimplementierten Prozessen!
Data
Applications
Processes
PeopleServ
ices
Loca
tions
Even
ts
Tim
e
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Regeln für eine SOA
q Transparenz§ Kollaborative Prozesse funktionieren
nur dann, wenn ein gemeinsamesVokabular verwendet wird
§ Vereinheitlichen und Anpassen von Begriffen und Definitionen zwischenallen involvierten Partnern
§ Definition eines gemeinsamen‘Process Repository’
q Verwendung eines Referenzmodells§ Entwicklung eines Modells um Business-
Strategien zu kommunizieren§ Ausrichten von (IT-) Systemen an den
Geschäftsanforderungen
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Regeln für eine SOA (Forts.)
q Reproduzierbarkeit§ Prozesse, Regeln und
Daten sind unabhängigvon der Implementierung
§ Alle Interaktionen, Informations- und Kommunikationsflüsse werdenprotokolliert
§ Reproduzierbarkeit von Ereignissen zu beliebigen späteren Zeitpunkten
MasterData
Suppliers Service-Providers Customers
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Services in einer SOA
Infrastructure Services
Dev
elop
men
tSe
rvic
es
Third partyServices
ApplicationServices
DataServices
SecurityServices
Enterprise Service Bus
Information Services
AnalyticalServices
OperationalServices
CollaborationServices
IT M
anag
emen
tSe
rvic
es
Business Process Management
Infrastructure Management
Services
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
Zusammenfassung
47Herbert Heinzel / Stefan Schleyer / Wolfsburg / 23. Mai 2007
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Entwicklung von Prozessen und Services
q Prozesse müssen industrialisiertwerden
q Prozesse müssen flexibel gestaltetund entwickelt werden
q Aktivitäten innerhalb von Prozessenwerden von Services ausgeführt
q SLAs sind das Verbindungsgliedzwischen Service Consumer und Service Provider
Suppliers Service-Providers Customers
Service Consumer(Service Orchestration)
Service Provider(Centre of Competence)
Service Consumer
SLA
Service Provider
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Einsatz des IRM
q SKF ist einer der Industriepartner des InCoCo-Konsortiums und Validierungspartner von IRM
q SKF hat seine Prozesse für neue Service-Geschäftsbereiche unter Verwendung des IRM´s entwickelt
q Der zugrundeliegende Inhalt des Modells wird z. Z. von den industriellen Partnern des InCoCo-Konsortiums validiert
q Der Validierungsprozess steht auch interessierten Firmen offen, die nicht dem InCoCo-Konsortium angehören
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
Validierungsangebot
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Pilotierung und Standardisierung
q Evaluierungsangebot: Industrie Use-Caseq Pilotierung und Validierung einer Service-Chain Strategie in einem
Hersteller-Dienstleister-Netzwerk an einem ausgewählten Teilprozess§ Präsentation der Referenz-Modelle : Hersteller – Serviceprovider§ Mapping eines Beispielprozesses: DL Integration in Supply Chain§ Definition von KPIs und Treiberbäumen§ Validierung der Referenzprozesse, Interfaces und Messgrössen
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
Das Allerletzte …
52Herbert Heinzel / Stefan Schleyer / Wolfsburg / 23. Mai 2007
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Interessante Links
q Offizielle Website zum Projekt InCoCo-S:
www.inococo.net
q Website zu den Themen:§ BPM / SOA§ Objektorientierung§ Java§ Java-Zertifizierung
www.mojava.de
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Innovation, Coordination and Collaboration in Service Driven Manufacturing Supply Chains
SKF GmbHStefan Schleyer
Gunnar-Wester-Strasse 1297421 Schweinfurt (Germany)
+49 9721 [email protected]