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Agile Transformation Geschichte von Schnellbooten, Piloten und dem großen Knall. Vortrag von Franziska Wauch und Sascha Meyer auf dem Agile Leadership Day 2014
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Cassini I Guiding ahead
© 2012 Cassini Consulting GmbH
Franziska Wauch und Sascha Meyer I Agile Leadership Day 2014Version 1.0
Geschichten von Schnellbooten, Piloten und dem großen Knall
Agile Transformation in Theorie und Praxis
Pitfalls
Typical challenges in an enterprise-scale Agile Transformation
Agile principles
foster co-location
Agile organisations
are aligned towards
a shared goal
Flow based
delivery aims
for small
batches
Adaptive planning
and forecasting
Provide
predictability
Agile is well
defined for small
organisations
Fail fast is
archived by
timely inspection
Go Agile
> 100 practitioners involved
Near and offshoring
Customer focused
teams are unlikely
in the same area
as software
development
Internal wrangling
Supplier’s agenda
Business-IT
alignment?
Automation (Test, Integrate, Regression)
is hard to archive in complex systems
Various boundaries slow
down feedback cycles
Long-term budgeting
and controlling
Fixed-price,
fixed-scope
delivery
Large-batch
requirements
Overloaded
business teams
Functional
Silos
Decentralised teams
Und sie sind alle wieder da … die beliebtesten Change Ansätze
Change-Patter No.1: Der Pilot
Der Piloten-Ansatz: Erst einmal alles im kleinen Kreis ausprobieren.
Warum Piloten so beliebt sind?
Fliegen ist schön schnell! (schneller Starten?)
Runter kommen Sie alle! (einfacher messen?)
Wenn‘s eng wird, Absprung! (Fallschirm inkludiert?)
Annahme:
Flugzeuge sind ein sicheres Verkehrsmittel und somit hat
der Pilot ein sicheres Leben mit geringen Risiken!
Piloten in der Agilen Transformation.
In case of an expected emergency: Brace, Brace
Wirkung auf die Crew:
Anschnallen, es geht los!
Wirkung auf Andere
Plainspotter unter sich
Freiwillige vor!
• Allianz der Willigen spaltet
Organisation
• Persönlicher Erfolg wird am
Piloten gemessen
Über den Wolken …
• Vermeintliche Freiheit sorgt für
mangelnde Bodenhaftung.
Bitte nicht füttern, Pilotteam!
• Laborartige Beobachtung fördert
sozialerwünschtes Verhalten.
Smile & Wave
• Kritik am Pilot wird als mangelnde
Loyalität ausgelegt.
Toi toi toi und gute Reise
• Geringes Management
Commitment wird übergreifend
wahrgenommen.
Auf das fliegende Flugzeug
aufspringen?
• Adaption der Organisation an die
Anforderungen des Piloten kaum
möglich.
Warten bis der Sprit ausgeht
• Passiver Boykott führt zu
mangelnder Verankerung des
Changes in der Organisation
Piloten in der Agilen Transformation.
Die Landung auf dem Boden der Tatsachen
Relevanz für Veränderung
Wie man wieder runter kommt?
Von oben sieht alles anders aus…
• Kurzfristige (Miss-)Erfolge sagen nichts über die langfristige Wirksamkeit aus
• Systeme haben keine ausreichende Zeit sich zu etablieren. Belastbare Daten
liegen meist nicht gesichert vor. Bauchentscheidungen sind die Folge.
Nach dem Pilot, ist vor dem Change
• Selbst bei erfolgreichen Piloten steht eine nachhaltige Implementierung noch
aus. Skalierung bietet wesentliche Herausforderungen, welche nicht
berücksichtigt sind.
Braucht man keine Piloten?
• Meist sind Bruchlandungen vorprogrammiert. Die Ausnahme: Die
Organisation hat den Change schon innerlich vollzogen und lediglich ein
kritisches Management soll mit Tempo ans Ziel gebracht werden.
Change-Patter No.2: Das Schnellboot
Die Schnellboot-Taktik:
Wenn der Tanker zu langsam ist, schickt man die Schnellboote los.
Das Schnellboot als Rettungsboot im Konzern.
„Das Team kann doch so flexibler agieren“
„Das trauen wir keinem bei uns zu“
„Wenn‘s gut läuft, lassen wir weitere Boote zu Wasser“
„Der Haufen verändert sich nie, da müssen wir raus!“
Das Schnellboot wird durch seine Zugkraft dem Konzern
zeigen, wo die Reise hingehen kann.
Die Schnellboot-Taktik:
Glück auf der eigenen Insel
Wirkung auf die Crew
Alle Mann an Bord?
Wirkung auf die anderen
Junge komm bald wieder
Wir sind Helden
• Eingeschworene Gemeinschaft
bildet sich
• Gemeinsame Vision eint das Team
Nimm uns mit, Kapitän, auf die
Reise
• Es kommt zur Bildung einer
parallelen Führungsstruktur
Alles im Lot auf dem Boot
• Befreiung von bisherigen Zwängen
• Kurzfristige Erfolge motivieren
Unsicherheit
• Wo geht die Reise hin?
• Was passiert danach?
Warum darf ich nicht mit?
• Frustration treten auf, dass man
nicht mit auf die Reise genommen
wurde.
Controller wetzen die Messer
• Es wird kein gemeinsamer
Arbeitsmodus zwischen dem
Schnellboot und der Basis
entwickelt
• Bei wachsender Relevanz folgt
eine Reintegration in bestehende
Prozesse.
Die Schnellboot-Taktik:
Glück auf der eigenen Insel
Relevanz für Veränderungen
Leinen los! Dann klappt es auch mit dem Change.
Junge, komm bald wieder…
• Der Change wird nur im Bereich des Schnellbootes
vollzogen.
• Die lange Leine des Tankers kettet das Schnellboot an,
wenn keine klare Fortführungsvereinbarung bei Erfolg
besteht.
Abheuern
• Aufgrund der ausgebildeten Führungsstrukturen und dem
Rückenwind der gemeinsamen Erfolge sind Abwanderungen
meist vorprogrammiert.
Anwendbarkeit: Mars- oder Rettungsmissionen
• Vorwärts immer – rückwärts nimmer.
• Probates Modell für Ausgründungen in gänzlich neuen
Geschäftsbereichen oder als Rettungsmodell festgefahrener
Organisationen.
Change-Patter No.3: Der große Knall
Die Big-Bang-Taktik:
Wenn, dann richtig!
„Ohne ordentlichen Wumms passiert hier gar nichts.“
„Wenn wir jetzt schon etwas verändern, dann gleich richtig “
„Fels muss man eben sprengen!“
„Unsere Mannschaft ist flexibel genug dafür…“
„Die wollen auch wirklich alle…“
Schrittweise Veränderungen ist etwas für
weichgespülte Konsens-Memmen.
Die Big-Bang Taktik:
Crash, Boom, Bang
Erfolgsfaktoren
Wie man es richtig krachen lässt
Wirkung auf das Team
Schleudertrauma
Kein zurück mehr
• Entschlossenheit der
Reorganisation zwingend.
• Einheitliches Management-
Commitment erforderlich. Nicht
nur im Meeting.
Starker Blueprint
• Individuelle Modellentwicklung
mangels Erfahrungen kaum
möglich
• Fundiertes und erprobtes Modell
notwendig
• Es dürfen keine Fragen mehr offen
bleiben.
Die Götter müssen verrückt sein
• Sichere Basis wird den
Mitarbeitern entrissen
• Hohe Unsicherheit
Schwarz-weiß liegt auf der Hand
• Oppositionsbildung
• Polarisierung der Gruppe
Mitarbeitereinbindung? Keine Zeit!
• Ein großer Knall muss
umfangreich auf Management-
ebene vorbereitet werden, für die
frühzeitige Einbindung der
Mitarbeiter bleibt da halt keine
Zeit. Irgendwann will man fertig
werden.
Die Big-Bang Taktik:
Crash, Boom, Bang
Relevanz für Veränderungen
Riskant, erschütternd - aber manchmal klappt‘s.
Holzhammermethode
• Erhebliche Gefahr, dass Veränderungen abgelehnt werden,
erfordert konsequente Umsetzung.
• Intensive Begleitung der Mitarbeiter notwendig. Motto:
Training, mehr Training, Coaching, mehr Coaching.
• Deutlicher Motivator oder Katalysator notwendig.
Anwendbarkeit: Große, übergreifende und dringende
Veränderungen
• Wesentliche Veränderungen im Geschäftsmodell oder der
Umwelt erfordern neue Ansätze.
• Zeit zur Vorbereitung und schrittweisen Einführung ist nur
begrenzt vorhanden
So what?
Der Schmetterling
Liebes, leichtes, luft’ges Ding, Schmetterling (J.G. Herder)
„Das ist ein Weg von der Raupe zum Schmetterling!“
„Die Raupe Nimmersatt hat sich durch vieles gefuttert.“
„Metamorphosen … mehr als Verwandlungsgeschichten?“
Annahme:
Die Transformation von der Raupe zum Schmetterling ist
nicht einfach, aber machbar.
Agile MOVE Modell
Tra
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Man
ag
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en
t
Leadership Training
Develop Lean Agile Principles
& Processes locally and everywhere
Refine Agile Processes
at Scale
Full Scale Rollout
Kaiz
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Beh
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r
Org
an
isati
on
4
3
2
1
Erarbeitung in Anlehnung an das MOVE-Modell, bekannt aus dem Change Management und der Organisationsentwicklung. Vgl. bspw.: Change
Management im Vertrieb, von Christian Brauner, Ralf Seidel,Jörg, 2012, Haufe Verlag.
Annahmen: Veränderungen werden auf unterschiedlichen Leveln implementiert. Veränderungen in Methoden und Technologien können schnell
wirksam werden, der kulturelle und Verhaltens-Change brauchen wesentlich mehr Zeit. Diese Aspekte greift das Vorgehen auf.
CultureEstablish & Improve
Project Example
Duration/
months
Backlogs
Takt
User Stories
Fluss
WIP
Capacity
Allocation
Sprint Planning
Shared
Prioritisation
Retropectives
Product
Owner
Cross-
functional
Teams
Agile Scope
CoP
Release
Trains
Flexible
Allocation
Customer
Integration
DevOps
Agile Budgeting
Contracts
Governance
2
3
4
0
1
3 6 9 12+x 16+x
Der Schmetterling
Relevanz für Veränderungen
Transformation mit Kraft
Den Change aktiv gestalten
• Leadership Commitment funktioniert nur, wenn die
Führungskräfte das Modell verstehen
• Iterativer methodischer und fachlicher Aufbau und Roll-out
ermöglicht das vielgepriesene „Mitnehmen“ und die
Skalierung
• Geschwindigkeit kann selbst gestaltet werden
• Transformationsbegleitung unter fachlichen und
systemischen Aspekten ergibt sich bereits aus dem
Schmetterlings-Modell
Der Weg von der Raupe zum Schmetterling ist vielseitig
und kraftvoll.
Cassini Consulting
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