soft-shake.ch - Lean engineering

Jean-Christophe Dubail

2010

A6

Lean engineering

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Agilité iPhone Java Incubateur

8:15 Accueil des participantsAccueil des participantsAccueil des participantsAccueil des participants

8:40 Mot des organisateurs & Criée des orateursMot des organisateurs & Criée des orateursMot des organisateurs & Criée des orateursMot des organisateurs & Criée des orateurs

9:00 Keynote de Nicolas Martignole (30 minutes)Keynote de Nicolas Martignole (30 minutes)Keynote de Nicolas Martignole (30 minutes)Keynote de Nicolas Martignole (30 minutes)

9:40

10:40

- A1 -Le terrain Agile

Jean-Philippe Vigniel

- I1-Hello iPhone

Stephane Tavera

- J1 -NOSQL also means RDF stores: an

Android case studyFabrizio Giudci

- X1 -Le développement durable

Dominic Williams

11:00

12:00

- A2 -Integration of User Centered Design

in Agile Development of RIAJ. Borkenhagen, J. Desmazières

- I2 -Développement d'une application

iPhone pilotée par les testsEmmanuel Etasse, Van-Charles Tran

- J2 -La Tequila du développement Web

Nicolas Martignole

- X2 -Cloud Computing: anatomie et

pratiqueMarc-Elian Bégin

12:20

13:20

- A3 -Adoption de l'Agilité par les usages

Xavier Warzee

- I3 -Distribution d'applications iPhone

en Entreprise: Réalisation d'un AppStore interne

Géraud de Laval

- J3 -Vaadin - Rich Web Applications in

Server-side Java without Plug-ins or JavaScript

Joonas Lehtinen

- X3 -Les DVCS sont vos amis

Sébastien Douche

Pause repas (50 minutes)Pause repas (50 minutes)Pause repas (50 minutes)Pause repas (50 minutes)

14h10 Keynote de Regis Medina (30 minutes)Keynote de Regis Medina (30 minutes)Keynote de Regis Medina (30 minutes)Keynote de Regis Medina (30 minutes)

14h50

15h50

- A4 - Scrum, introduction et mise en

oeuvre avec iceScrumClaude Aubry

- I4 -Agile iOS Development

Jérôme Layat, Alexander Osterwalder

- J4 -JAX-RS and Java EE 6

Paul Sandoz

- X4 -IT Design & Ergonomy

Pascal Petit, Aude Lussigny

16h10

17h10

- A5 -Agilité : 10 ans déjà

Thierry Cros

- I5 -Optimizing iOS applications

Marc-Antoine Scheurer

- J5 -Ecrivez et automatisez vos tests

fonctionnels avec jBehaveXavier Bourguignon

- X5 -NoSQL : Enfin de la biodiversité

dans l'écosystème des BDOlivier Mallassi

17h30

18h30

- A6 -Lean engineering

Jean-Christophe Dubail

- I6 -iPhone et Agile, l'amour vache

Guillaume Duquesnay

- J6 -Let's make this test suite run faster

David Gageot

- X6 -The feel of Scala

Mario Fusco

Mot de la fin & tombolaMot de la fin & tombolaMot de la fin & tombolaMot de la fin & tombola

Programme de la Conférence

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ConférenceSur le

Lean Engineering

Genève – 18 octobre 2010258, route des hauts de Menthonnex

74370 Argonay Tél. : 04 50 09 73 59

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Votre partenaire en amélioration de la performance24 août 2010| Copyright ©2010, AdAct Consulting, tous droits réservés Page 2

Les caractéristiques d'AdAct Consulting

Nos Compétences spécifiques :Le Déploiement du Lean Engineering, Office &

Manufacturing en s’appuyant sur le Lean Management et le Six Sigma

Nos interventions, activités: Diagnostic, animation de chantier d’amélioration (Kaizen), coaching et

accompagnement, formation

Nos expériences métiers: Aéronautique, Automobile, agroalimentaire, électronique, machine

outils, fonds de pension, matériel médical, pharmaceutique, …

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Les offres sur le Lean Engineering

Actuellement les offres tournent autour de 2 axes majeurs :

• L’application des principes du Lean Office à l'engineering

• L’application aux entreprises des outils du Toyota Product Development System

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Les différenciateurs de l'approche dans cette conférence

• Une démarche globale,• L’intégration d’outils spécifiques au Lean Engineering

dans la démarche globale, ce qui constitue une nouvelle approche pour ces outils,

• Une méthode opérationnelle basée sur des chantiers kaizen et un suivi adapté

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Les apports de chantiers en lean engineering

• Réduire le temps de mise sur le marché (Time to Market) Chantier d’industrialisation d’installation d’un nouveau process chez

équipementier de pneumatique (réduction de 35% du temps de mise en route)• Optimiser l’investissement (études & moyens) et les coûts dans tout le

cycle de vie du produit Chantier de conception et industrialisation sur un nouveau produit (gain sur

produit -18%, gain sur industrialisation 100 k€, réduction du Time to Market de 20%)

• Améliorer l'adéquation produit/marché Chantier de conception chez un fabricant américain permettant de définir les

caractéristiques importantes pour un camion• Rendre le produit/process robuste

Chantier de traitement des données techniques chez un fabriquant d’électronique avec mise en place de gels, (gain de plus de 500k€ par an, taux de défaut divisé par 2)

Mise en place du développement en macro-phase et du gel sur l’étude réalisation de machines spéciales (temps de mise au point divisé par 4, taux de respect des délais à 90% vs 15%)

Nous menons des chantiers pour vous apporter des résultats rapides

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Positionnement du Lean Engineering

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DesignProduit Process

Matière Prod.

70%

15%7%

3%

4% 70% 22% 4%

Le paradoxe du design

Influence

Coût produit

Influence sur le coût final du produit

Indirecte

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• Mauvaise définition des attentes du client• La belle technique• “On a toujours fait comme ça.” • Conception peu robuste• “Conception coin de table”• “Voila produit, où est la ligne?”• Industrialisation bouts de ficelle• Process instable• …

Exemple de gaspillages

Stratégie Lean Engineering

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Le produit répondant aux normes

(Sécurité, …) voulu par le clientdans les meilleurs délais et de qualité au coût le plus bas

Améliorat ion cont inue

Adéquat ion du produit

Intégrat ion fournisseur

Concept ion modulaire avec Projet Client & Projet Étagère

l ’Homme au centre du Processus

Développement en macro-phases

Lean Engineering

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Pérennité du Lean

• Le Lean « existe » depuis la fin de la seconde guerre Mondiale

• Il est reconnu comme un système performant

Pourquoi y as t’il autant de difficulté à s’implanter durablement partout ?

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Concentrervos efforts

INGENIERIE

CLASSIQUE

INGENIERIE

LEAN

Physique & Opérationnel

Culture & LeardershipCréer une

Culturelean

Culture Lean et outils

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Gérer le changement : les obstacles

CompétencesCompétences IncitationsIncitations RessourcesRessources Plan d’actions

Plan d’actions

Confusion

VisionVision IncitationsIncitations RessourcesRessources Plan d’actions

Plan d’actions

Anxiété

VisionVision CompétencesCompétences RessourcesRessources Plan d’actions

Plan d’actions

Pas de changement

VisionVision CompétencesCompétences IncitationsIncitations Plan d’actions

Plan d’actions

Frustration

VisionVision CompétencesCompétences IncitationsIncitations RessourcesRessources Faux départ

Capacité au changementCapacité au changement

Sit

uat

ion

d’u

rgen

ce, d

e cr

ise

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Gérer le changement : Les pré-requis au changement

VisionVision CompétencesCompétences IncitationsIncitations RessourcesRessources Plan d’actions

Plan d’actions Changement

CompétencesCompétences IncitationsIncitations RessourcesRessources Plan d’actions


VisionVision IncitationsIncitations RessourcesRessources Plan d’actions


VisionVision CompétencesCompétences RessourcesRessources Plan d’actions


VisionVision CompétencesCompétences IncitationsIncitations Plan d’actions


VisionVision CompétencesCompétences IncitationsIncitations RessourcesRessources Changement

Capacité au changementCapacité au changement

Sit

uat

ion

d’u

rgen

ce, d

e cr

ise

Leadership stratégiqueLeadership stratégique

Plan de développement

des compétences

Plan de développement

des compétences

Appropriation & autonomie

Appropriation & autonomie

Management des

ressources

Management des

ressources

Management de Projet (PDCA)

Management de Projet (PDCA)

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l’Homme au centre du Processus


Lean Engineering

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Développement en macro-phases: Les Hommes

• On raisonne business, c’est le chief engineer qui chapeaute tout (notion de BU) et donc assure la cohésion

• Ce trinôme reste actif tout au long de la vie du produit

Chief Engineer

Resp.technique projetIngé indus/terrain

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Développement en macro-phases: Le plateau

L’organisation Projet: Le Plateau

• Tout projet fait appel à des connaissances pluridisciplinaires et nécessite l’implication de différents experts et services ou départements.

• Les ressources nécessaires à la réalisation totale du projet sont affectées au début du projet et regroupées physiquement sur un « Plateau » pour toute la durée du projet.Elles sont à géométrie variable.

• Chaque personne dispose d’un bureau sur le « Plateau » qu’il occupe à des moments privilégiés.

Le plateau est un lieu d’échange

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Développement en macro-phases: La validation

• Comment validez-vous les étapes ? check-list listes Comment mettez vous en évidence les fonctions ou process non

validées ? Résultats de tests types.

• Comment assurez vous la validation des éléments non maîtrisés ? Que se passe-t-il lorsqu’en fin de projet, un sous ensemble ne

donne pas satisfaction ? De quoi cela provient-il ? Avez vous des schémas et/ou plannings types de validation ?

• Quels résultats en attendez-vous?Pensez au JIDOKA

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Développement en macro-phases: Le Gel

Macro-phase Éléments gelés

OFFRE Architecture produit (concept papier)Couple Fournisseurs intégrés…

CONCEPTION Définition du produit - interne et fournisseur intégréArchitecture process - interne et fournisseur intégréMake or buy fournisseurs non intégrés…

INDUSTRIALISATION Définition processNomenclatureCouple composant/fournisseur…

PRODUCTION Évolutions produit - process - fournisseurs validées

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Développement en macro-phases: La standardisation

Standards d’organisation Projet: PERT typeL’architecture des projets d’une même Entreprise ou département est

sensiblement la même, seules quelques adaptations sont nécessaire.

Définir un ou quelques projets type conduisant à des schémas PERT type:• Fait gagner le temps de réflexion primaire et de construction• Permet d’avoir une vue d’ensemble identique sur l’ensemble des projets• Facilite la gestion des ressources• Optimise le temps consacré au suivi• Permet à chaque intervenant de parler le « même langage »• Facilite la formation et diminue le temps d’adaptation• Évite les oublis ou manquements•

Le PERT permet de créer et modifier l’organisation du projet.

Le GANTT est un outil de suivi.

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Lean Engineering

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Vos modules standard

Pensez aux opérations standards

• Chez vous, quelles peuvent être les différents modules standards ?

• A quel niveau de la conception mettez-vous vos modules par rapport à votre produit ou projet ?

• Comment constituez-vous vos modules ?• Comment les gérez-vous ?

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Contenu des modules

Un module standard répond à des exigences et demande à ce que soient pour chaque module définis:•Les entrées et sorties (SIPOC)•Les limites•Les process associés (contenu min du module)•Délais et durées standard•Coûts standard•Fiabilité standard•…

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Gestion des modules

• Tout comme les standards en production, leurs évolutions et modifications doivent être gérées.

• Ces modifications proviennent souvent des retours d’expérience (utilisateur, commercial, …) qui sont obligatoirement écrits et documentés (exemple: Leçon ponctuelle TPM)

• La création tout comme la modification de ces standards est gérée par les Projets Étagère

• La supervision des ces modules est réalisée par le responsable de la R&D

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Gestion des connaissances: le savoir

Les questions à se poser :1. Comment votre organisation apprend t-elle?2. Avez vous un processus de transfert de compétence au départ de

vos personnels ?3. Quel est le profil d'âge du service développement produit ?4. L’informatique répond-elle vraiment au problème du stockage des

connaissances?5. Cette connaissance, une fois capturée, sera t-elle utilisée pour

ajouter de la valeur?6. L’expert est-il impliqué dans le processus de collecte des

connaissances ?

Pensez aux opérations standards et n’oubliez pas la gestion des métiers et des

hommes

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Vos projets

Pensez à l'orientation client du Lean

• Comment différenciez-vous vos projets avec client des projets d’innovations ? – en particulier quels sont leurs points communs et les différenciateurs ?

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Différences entre projets étagère et client

• Responsabilité :Le projet étagère est sous la responsabilité technique de la R&D

et piloté par un expert métierLe projet client est sous la responsabilité technique du bureau

d’étude et piloté par un Chief Engineer

• Buts:Le but pour un projet étagère est de réaliser des modules

standardsLe but d’un projet client est de satisfaire un marché

• Obligations : Le Projet Client a une obligation de résultat, Le Projet Étagère à une obligation de moyens (physiques et

intellectuels)

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Éléments communs

• Ils sont leurs propres ressources• Ils suivent tous les deux le développement en macro-

phases• Ils font appel au plateau métier / Projet• Il ont tous un suivi de coût identique• Ils utilisent des PERT types*

* les projets doivent êtes standardisés au maximum

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Lean Engineering

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Approche traditionnelle (1/2)

• Les bureaux d'étude se concentrent sur la satisfaction des exigences et besoins du client.

• Le coût du produit est vu comme une variable induite par les décisions prises sur les fonctions, performances et possibilités.

• Le coût réel du produit n'est connu que tardivement au cours du développement.

Prix ( ) = + Marge ( )Coût ( )

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Approche traditionnelleExigences produit

Conception produit

Conception ligne & Estimation coût

Analyse Make or Buy

Réduction périodique des coûts

Production

Estimation coût fournisseurs

Coût trop haut?

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Approche TCTPExigences produit & Analyse marché

Objectif de marge

Confrontation Coût objectif & exigences

Analyse Make or Buy

Réduction continue des coûts

Production

Coût objectif fournisseurs

Analyse Coût

DFMA & VA/VE

Choix suivant les alternatives du produit/process

Définition du produit/process

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Les étapes de mise en œuvre du TCTP

• Réorienter la culture et les comportementsLa première étape est la plus difficile car il s'agit d'orienter les concepteurs pour qu'ils prennent en compte le prix fixé par le marché et les besoins réels du client plutôt que des spécifications techniques seules. Le lean management est un levier puissant.

• Établir le prix marché (fixe)

• Déterminer l'objectif de marge (fixe)

Prix ( ) – Marge ( ) = Coût ( )[Fixe] [variable][Fixe]

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Confronter le coût objectif aux exigences• Il faut bien comprendre les besoins actuels (VOC) et futurs

(MOC)

Définition des différentes zones

• La modification des exigences entraine une modification du prix objectif (fixé par le marché)

• Utilisation d’outils type démarche Kano et cascade des QFD

Marché réel

Besoins exprimés par le clientRéalisé

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• Mettre en place un processus de coût objectif avec une organisation en équipeOn retrouve la notion de plateau et de gestion de projet (Cf développement en macro-phases) ainsi que les KP'I du déploiement de politique

• Faire un brainstorming & analyser les alternativesIngénierie classique Ingénierie lean

Peu de concepts

Choix Detail Test

Plusieurs concepts pour les sous ensembles

(modules)

• Evaluation comparative• Elimination pour robust design • Ajout de savoir• Combinaison

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• Utiliser les outils de réduction de coûtsLes outils utilisés sont le DFMA et la VA/VE

• Réduire les coûts indirectsUne part significative du coût des produits (typiquement 30-50%) est indirecte, dans la continuité de la démarche, ces coûts doivent être réduits en revoyant les processus des activités indirectes par l'élimination de celles sans valeur ajoutées.

• Mesurer les résultats & pérenniser la démarche On retrouve le déploiement de politique et le Lean management

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Pensez aux notions de VA et de gaspillages

Vos fournisseurs intégrés:

• Quelle est la part achats dans le coût de vos produits?

• Comment établissez-vous les cahiers des charges ?

• Comment choisissez vous vos fournisseurs ?

• A quelles phases vos fournisseurs interviennent – ils ?

• Comment faites vous évoluer votre panel

fournisseurs?

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DeDe àà

• Le chef de projet rédige un CdC complet (Cahier des Charges)

• Le fournisseur doit se conformer au CdC

• L’acheteur consulte large pour le meilleur choix

• L’acheteur assume seul la relation clients

• Le Plateau définit l’architecture (pré-étude) avec les fournisseurs intégrés

• Le fournisseur s’engage sur les objectifs liés au projet

• Le Plateau consacre le temps à optimiser avec le fournisseur plutôt qu’à consulter large

• Le CdC se construit tout au long du projet, formalisé par les éléments gelés dans les validations de macro-phases

Les changements induits

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Lean Engineering

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LDVSM état actuel

Modification plan & BOM

Ing. Conception

<LT>= 1sWT=0,2s

1sValidation &

chiffrage demande

Chef projet

Réunion Prgm Hébdo

1s Planification demande

Resp. BE Conception

<LT>= 0,5sWT=0,1s

2s Modification Ligne

Ing production

<LT>= 1sWT=0,2s

0,5S Validation demande

Resp. Qualité

<LT>=0,5s

Comité de Direction

Réunion projet

1/s Commercial

Instructionshebdomadaires

Client

Achat/sourcing

Fournisseur

<LT>=2s

Pensez supermarché (modules standards), fournisseur intégré et cellule (plateau)

1s/0,2s0,5s/0,1s 1s/0,2s 0,5s0,5s1s2s1s2s

0,5s

VA/LT=

VA/LT=5%

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LDVSM état future

Validation & chiffrage demande

Chief engineer

Comité de Direction War room

1/s

Commercial

Client

Achat/sourcing

Fournisseur intégré

<LT>=1s

Plateau

1s2s/0,5s VA/LT=17%

Modules standard

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Rappel: le chantier Kaizen

Améliorer&Vérifier

FormerMettre enœuvre

Observer&Analyser

Standardiser

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Gel conception Gel industrialisation Production

Développement Produit/Process/Marché

Définir le Produit/Process

Définir les spécifications

machines.

Rendre la ligne capable et capacitaire

Définir l’organisation &

implantation de la ligne

KaizenIndustrialisation

PS

KaizenDémarrageProduction

KaizenIndustrialisation

OI

Gel architecture

KaizenOffre

KaizenConception

Définir les caractéristiques du

Produit/Marché

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Positionnement du Lean Engineering

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Quelle animation de performance ?

• Comment assurez-vous la communication de vos

projets ?

• Comment assurez-vous le suivi interne et externe de vos

projets ?

• Comment assurez vous votre amélioration ?

Penser Management visuel, Déploiement des politiques, Réunion d’équipes, Rapport A3

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Planification et suivi des projets

Quels outils utilisez vous pour réaliser le suivi du bon déroulement de vos projets (délais) ?

Quel est le niveau de détail suivi ?

Penser Management visuel

Quelles en sont les sorties ?

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Planification et suivi des projets

• Ils sont basée sur 2 documents principaux: Le Master Schedule (MS) destiné au suivi général du projet par

la direction Le Tactical Implémentation Plan (TIP) destiné au suivi du projet

par le Chief Engineer et les équipes projet

• Ceux ci ont : Un niveau de détail différent Un horizon différent

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Rôle de la direction

En plus de l’affectation des ressources et de la prise de décision: •Comment la direction s’assure t'elle que ce qui est vu dans la war-room est réellement appliqué ?•Comment la direction apporte t’elle son aide aux projets ?•En dehors de la répartition des ressources quels outils sont utilisés pour assurer une bonne affectation des ressources ?

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• La Confirmation de Processus est une méthode structurée par laquelle la confirmation devient une routine, et qui sert d’appui aux points clés de l’activité .

• Les éléments à confirmer sont issus et cascadés du déploiement de politique ou ce sont des vérifications régulières (MAJ des logiciels, des sauvegarde des données).

• Confirmer par des Gemba

• Le système est conçu pour influencer le comportement de Leadership à adopter.

La Confirmation de processus

Niveau 3: Directeur Division

Niveau 2: Chief Engineer

Niveau 1: ≠personnes du plateau

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Lissages des projets

Pourquoi créer un lissage• Les projets ne sont pas alignés• Pas d’équilibrage de charges sur les différentes

équipes• Des équipes souvent en sous capacité

⇒Il faut que la direction prenne la décision et la responsabilité de lisser et que toute les autre

parties (marketing, BE, Commerce, …) l’accepte

Conférence sur le

Lean Engineering

Mardi 16 Novembre de 9h00 à 18h00Lyon

Inscription: [email protected]

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