Management de transition pour la gestion des services IT

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1Le Management de transition pour la Gestion des Services IT

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Référent itSMF France

Le Management de transition pour la

Gestion des services IT

Amettis

Florence Pétard (Administrateur)

Conseil Général de la Manche / Manche Numérique

Frédéric– BASROGER - DSI


Vers l’harmonie des Services26 nov. 2013 – Cœur Défense 92

IntroductionLe Conseil Générale de la Manche et Manche Numérique.Contexte 2012-2013 et perspectives.

Le management de transitionPourquoi ?Comment ?

BilanBénéfices de la démarche.Clés du succès.

Le management de transition pour la Gestion des services IT



Le Conseil Générale de la Manche et Manche Numérique.

Le Conseil Générale de la Manche : 2 600 agents, une DSI de 39 pers (Telecom fixe et mobile, infra, Serveurs, appli, postes de travail, ServiceDesk), 3000 postes de travail, 200 applications, 54 collèges, plusieurs dizaines d’associations et syndicats mixtes. 8m€ de budget DSI.

Syndicat Mixte Manche Numérique :40 personnes,Déploiement et exploitation du réseau fibré de la Manche,Un cloud communautaire,550 adhérents (collectivités locales, Com-Com, syndicats…).



Contexte 2013

Des enjeux stratégiques et tactiques :Développement de l’économie, du tourisme, et de l’éducation avec le support du numérique.Amélioration et simplification du service public sur le transport et le social.Acte III de la décentralisation, Loi Peillon.RGS, dématérialisation des achats publics, de la chaine comptable..Fusion des laboratoires de la région.Réduction des budgets de 15%, une volonté forte de mutualisation des ressources.Une orientation vers le service pour une maitrise de la qualité et des couts.

Etat des lieux :Une carence de DSI depuis 2 ans.Une ré-organisation non aboutie de la DSI en 2011.Un contexte social difficile. Une image très dégradées en interne.Pas d’engagements de niveaux de services, ni de catalogue.Réactivité faible et couts élevés. Centralisation partielle des budgets. Encore beaucoup d’autonomie coté métier.

VS



Perspectives

Faire atterrir la nouvelle organisation.Recruter un DSI.Mutualiser la DSI du CG avec Manche Numérique, création de la DUSI.Poursuivre la transformation vers le service.

Créer Portefeuille et catalogues de service.Définir et respecter des engagements de niveau de service.

Monter une offre et une infrastructure Multi-services / Multi-clients sur la base du réseau fibre et du cloud Manchois.



Le Management de transition

Pourquoi faire appel à un manager de transition dans ce contexte ?

Pour assumer un poste vacant et/ou mener un projet de transformation.Bénéficier temporairement d’une compétence externe de haut niveau en transformation IT permettant de :

Faire un état des lieux objectif sur les disfonctionnements tout en apportant la vue d’un expert du service et de l’organisation.Définir la cible et mesurer le Gap.Organiser la DSI et la mettre sur les rails.Accompagner le changement et motiver.Supporter des décisions impopulaires mais nécessaires.

Pour mettre en perspective les changements par rapport au contexte national.Pour définir les profils adaptés à l’organisation et préparer l’arrivée des Managers recrutés ou repositionnés.



Le Management de transition

Quand et Comment utiliser au mieux le management de transition dans le contexte d’une DSI ?

A trois niveaux : Management d’entité (Ex : DSI)Management d’équipe (Ex : Etudes ou production)Management de processus (Gestion des incidents, des changements…)

A quel moment de la transformation : Avant

Pour réaliser l’état des lieux, définir la cible et mener la transformation organisationnelle.Pour gérer la crise (Ex : Départ du précédent manager)

PendantPour accélérer la prise de poste du manager recruté, maintenir l’effort et le cap.Le manager de transition met en œuvre ce qu’il a conçu.

AprèsPour relayer le management en place sur la durée et sur des chantiers secondaires.Pour marquer la continuité et la convergence de vue entre le manager de transition et le manager recruté.



Bénéfices de la démarche pour la DUSI

Rapidement disponible, l’intervenant s’est rendu disponible sous deux semaines. (alors qu’un recrutement prend plusieurs mois).Rapidement opérationnel, il a comprit et évaluer les contextes en quelques semaines et a pu agir rapidement pour gérer la crise.Meilleure qualification du poste du Manager pour le recrutement. Le manager de transition a permit de mieux comprendre les besoins des postes de management par rapport à la cible d’organisation (Pour le recrutement et la formation.)Déminage en amont des sujets sensibles, Il a su mettre en perspective les changements et les difficultés, prendre du recul avec les équipes et expliquer le pourquoi et le comment de la transformation.Il a immédiatement adopté un fonctionnement en mode projet avec des jalons et des objectifs datés.Apporte une expérience particulière par rapport à une situation (en l’occurrence de transformation vers le service, d’organisation, des processus (ITIL), de RH, de gestion de crise, de conduite du changement, d’outillage ITSM). Compétences pas forcément disponibles en interne ou utiles pour un recrutement sur le long terme.Un accompagnement à plusieurs vitesses en fonction des étapes.Une véritable implication (il prend les risques du manager et s’engage sur les résultats) et de l’objectivité (il ne fait pas carrière dans la structure).



Clés du succès

Le sponsorship du manager de transition au plus haut niveau doit être visible et s’impliquer régulièrement.Sa mission doit être connue de tous.Les règles du jeux et la stratégie doivent être clairement établit, notamment du fait que le manager de transition n’a pas un vrai rôle hiérarchique.Lui laisser une certaine autonomie de décision. Ne pas en faire un bouc-émissaire.Toujours aller dans le même sens.Bien mesurer toutes les dimensions du contexte et s’assurer que le manager de transition saura les gérer (Organisationnel, Technique, RH, Financier…)



Le bilan

Une organisation définie et en cours de mise en œuvre, alignée avec la stratégie de la collectivité.Des résultats rapides et des chantiers long termes identifiés.Amélioration du Service Desk, redéfinition de la méthode projet, mise en œuvre de processus transverses.Une vrai mobilisation des équipes autour du projet.Un planning raccourci, en mode normal la DSI ne se serait pas transformée aussi vite.Une prise de poste du DSI et un positionnement des manager facilité.



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