Chanceler Dr. Augusto Cezar Casseb

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Reitor

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Pró-Reitor Comunitário e de Desenvolvimento

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Conselho Editorial Uderlei Donisete Silveira Covizzi (Coordenador)

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Marcelo Kobelnik

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José Renato Bianchi (Coord. do Curso de Administração)

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Bibliotecária

Miriam Queiroz Rocha

Diagramação e Editoração

Ana Mária Filipe Fazendeiro

Enio José Bolognini

Revisão Geral Ademir Pradela

EDITORIAL

Ao editar o seu volume referente a administração, gestão e negócios, na forma eletrônica,

a revista UNORP expõe o seu objetivo de incentivar a produção científica em um campo tão

dinâmico, que regularmente é submetido a adequações, inseridas por pressões sofridas devido a

grande diversidade e constância de mudanças. Sem dúvida alguma, a principal proposta dessa

publicação é o de disponibilizar um espaço para o debate de temas e idéias que influenciam

diariamente a vida da população. No mundo contemporâneo, é praticamente impossível

sobreviver financeiramente alheio a conceitos de administração e de gestão. Fatores econômicos,

regionais, influenciados por questões nacionais e internacionais, interferem nos procedimentos

adotados pelas empresas.

Fomentado pelo curso de administração do Centro Universitário do Norte Paulista -

UNORP, esse volume caracteriza-se pelo forte apelo às questões regionais, ambientais, inovações

tecnológicas e à sua influência exercida nos processos logísticos de uma organização e também

na gestão de pessoas. Os autores, professores e alunos, envidaram seus esforços na aplicabilidade

dos temas desenvolvidos nos artigos, integrando a atividade acadêmica ao setor produtivo.

Esperamos que o conteúdo dessa edição estimule a comunidade academia a submeter novos

artigos para a apreciação, produzindo mais material de qualidade.

Agradecemos a confiança e parabenizamos todos os autores.

Prof. Dr Uderlei Doniseti Silveira Covizzi

Coordenador do Conselho Editorial da Revista UNORP

FICHA CATALOGRÁFICA

REVISTA UNORP / Centro Universitário do Norte Paulista. – v. 2, n. 2, (Out. 2011)– . São José do Rio Preto, 2011.

Irregular.

ISSN 2178-3268

1. Poligrafias – Periódicos I. Centro Universitário do Norte Paulista.

CDU 08(05)

SUMÁRIO

ARTIGOS

Programas federais para saneamento básico com recursos do orçamento geral da União: investimentos realizados pelos municípios da bacia hidrográfica Turvo Grande - 1996 a 2004. José Renato Banchi Marcus César Avezum Alves de Castro Wellington Cyro de Almeida Leite Zildo Gallo ..................................................................................................................................... 6 Logístia e Tecnologia Renato Hallal Fábio José Pandin José Renato Bianchi....................................................................................................................... 22 Organizações Virtuais José Renato Bianchi Andrey Buosi Stelutte Daniele Ferreira Pontes da Silva Thomazetto Laurence Mendes Laurentino Marques Ricardo Clodoaldo Martins Sara Nuzzi Cambraia Tatiana Daniel de Oliveira Vanessa Cristina Cassolatto........................................................................................................... 34 Relações interpessoais nas organizações: revisitando conceitos fundamentais Rosângela Vilela Bianchi Clóvis Ferraz de Oliveira Junior Viviane Queiroz Wilson José Alves Pedro.............................................................................................................. 50 NORMAS PARA PUBLICAÇÃO.................................................................................. 62

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PROGRAMAS FEDERAIS PARA SANEAMENTO BÁSICO COM RECURSOS DO ORÇAMENTO GERAL DA UNIÃO: INVESTIMENTOS REALIZADOS PELOS MUNICÍPIOS DA BACIA HIDROGRÁFICA TURVO GRANDE - 1996 a 2004.

*José Renato BIANCHI

**Marcus César Avezum Alves de CASTRO ***Wellington Cyro de Almeida LEITE

****Zildo GALLO *Graduado em Administração de Empresas pela FAECA-Catanduva/SP. MBA em Gestão Empresarial com ênfase em Recursos Humanos pela FAECA-Catanduva/SP. Mestre em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente pela UNIARA-Araraquara/SP. É professor e Coordenador dos cursos de Administração e Ciências Contábeis da UNORP-SJ do Rio Preto/SP. **Graduado em Engenharia Mecânica (EESC-USP). Mestrado e Doutorado em Hidráulica e Saneamento pela Universidade de São Paulo-USP. É professor assistente (RDIDP) do curso de Engenharia Ambiental da Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho-UNESP-Rio Claro/SP. ***Graduado em Engenharia Civil pela Faculdade de Engenharia Civil de Araraquara. Mestrado e Doutorado em Engenharia Civil - Hidráulica e Saneamento pela Universidade de São Paulo - USP. É professor na área de Saneamento Ambiental da Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá – UNESP. ****Graduado em Ciências Econômicas pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas/SP. Mestrado e Doutorado em Geociências pela Universidade Estadual de Campinas, Campinas/SP. É professor do Programa de Mestrado em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente do Centro Universitário de Araraquara- UNIARA. Resumo: O presente trabalho avaliou os programas federais e os investimentos contratados e direcionados aos 64 municípios integrantes da Bacia Hidrográfica dos Rios Turvo e Grande (UGRHI 15), localizados no Estado de São Paulo. Tais investimentos, oriundos dos recursos do Orçamento Geral da União (OGU), por sua vez, foram direcionados ao saneamento básico em abastecimento de água, resíduos sólidos urbanos e esgotamento sanitário. Foram considerados para se avaliar a melhoria da qualidade ambiental da região os projetos implementados em resíduos sólidos urbanos, valendo-se dos indicadores da CETESB/SP, sem considerar outros investimentos que, porventura, tenham sido realizados pelos municípios. Os resultados avaliados referiram-se aos investimentos realizados em saneamento básico no período do ano de 1996 ao ano de 2004, relativos a nove programas federais. Palavras-chave: programas federais; saneamento básico; orçamento geral da união; investimento.

Abstract: The present work evaluated the federal programs and the investments contracted and directed to the 64 integrant municipalities of the Hidrográfica Basin of the Rivers Turvo and Grande (UGRHI 15), located in the State of São Paulo. Such investments, deriving of the resources of the master budget of the union (OGU), in turn, had been directed to the basic sanitation in urban solid residue, water supply and sanitary exhaustion. The projects implemented in urban solid residues had been considered to evaluate the improvement of the ambient quality

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of the region, using itself the pointers of the CETESB/SP, without considering other investments that, by chance, have been carried through for the municipalities. The evaluated results had referred to the investments carried through in basic sanitation in the period of the year of 1996 to the year of 2004, relating to nine federal programs. Key-words: federal programs; basic sanitation; master budget of the union; Investment.

Introdução

O presente artigo trata de uma avaliação sobre os investimentos em saneamento básico

contemplando a água, o esgoto e os resíduos sólidos, com os recursos do Orçamento Geral da União (OGU), no período de 1996 a 2004, nos municípios da região da Bacia Hidrográfica Turvo/Grande/SP. Eles estão localizados geograficamente em uma região economicamente desenvolvida, alguns com mais de 100.000 habitantes, e estão poluindo seus rios, dispondo cerca de 100% do esgoto in-natura. Por sua vez, os resíduos da construção civil costumam ser dispostos junto a aterros sanitários, à beira de rodovias, terrenos baldios, causando impactos sociais e ambientais.

Os recursos do Orçamento Geral da União (OGU), “recursos não onerosos”, são destinados pela União aos municípios, para implementação de projetos em programas voltados à habitação, saneamento básico, infra-estrutura urbana e rural, turismo, entre outros. Apesar da característica favorável desses recursos, os investimentos em programas para saneamento são inexpressivos, se comparados com outros programas para outras finalidades.

A precariedade dos serviços de saneamento básico no Brasil revela uma dívida social preocupante, além de contribuir com a degradação ambiental, contaminando os corpos d’água com o lançamento de efluentes sem o devido tratamento. A Pesquisa Nacional de Saneamento Básico (PNSB) realizada em 2000 revela, que nas áreas urbanas, havia cerca de 18 milhões de pessoas sem acesso ao abastecimento público de água, 93 milhões sem coleta adequada de esgotos e 14 milhões sem coleta de lixo, e estima-se serem necessários investimentos em água e esgotamento sanitário no valor de R$ 178 bilhões. (IBGE, 2001 apud Brasil, 2004).

Essa estimativa de investimentos leva à incerteza de ser concretizada em função de diversos fatores como, por exemplo, a cobrança pelo uso da água que, no Brasil, ainda é muito incipiente e ainda dependente de regulamentação em muitos estados, além de investimentos com recursos da União que dependeriam de um crescimento econômico de aproximadamente 4% a. a.. (VARGAS; LIMA, 2004).

Os serviços de saneamento, quando financiados pelos governos, devem ser pagos pela população, para a reposição do capital investido, com exceção da população de baixa renda e assistidas por programas pioneiros ou emergenciais, que se beneficiariam dos investimentos com recursos a fundo perdido. Assim, os investimentos governamentais devem ser considerados como “empréstimos” à população beneficiada e compatível com a sua capacidade de pagamento e não como doações como ocorre na maioria das vezes. (SANTOS e PAULA, 1987).

Diante deste contexto, o artigo aborda os investimentos realizados no período e avalia as condições de cada município por meio dos indicadores da CETESB/SP.

Aspectos Gerais do Planasa e sua Contribuição para o Setor de Saneamento

Os investimentos com recursos a fundo perdidos do Orçamento Geral da União (OGU),

um dos principais recursos para investimento em água e esgoto na década de 1970 com a

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institucionalização do Planasa1, ficaram restritos em função de questões burocráticas e ao cumprimento, pelos municípios, de contrapartida de recursos, que em sua maioria não tinham condições financeiras para o atendimento dessas exigências. As exigências foram impostas aos municípios que optassem por aderir ao plano, porque uma das premissas básicas para o seu funcionamento era a auto-sustentação financeira do setor. Segundo Jacobi (1993), com a formulação do Plano Decenal de Desenvolvimento Econômico e Social (1967-76), o governo tinha como estratégia a expansão acelerada dos serviços de água e esgoto sanitário, sendo que a auto-sustentação como forma de captação de recursos, a autonomia em relação ao orçamento fiscal e a restrição dos recursos a fundo perdido, foram definidas como bases necessárias para a gestão dos recursos. Ainda segundo Jacobi (1993), os indicadores das condições precárias dos serviços junto à população no final da década de 1960, reafirmaram a necessidade da gestão centralizada do setor, sendo que o Banco Nacional da Habitação (BNH) corroborou para esse modelo com as premissas de que o círculo vicioso que caracterizava o déficit era derivado da debilidade econômica dos municípios, do paternalismo tarifário, da aplicação de recursos a fundo perdido e de interferências políticas.

A principal fonte de recursos utilizada pelo Planasa para o financiamento do setor foi o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), porém o modelo adotado fixava a obrigatoriedade dos municípios firmarem convênio com a Companhia de Saneamento do seu Estado para acesso a esses recursos. Muitos municípios – particularmente dos estados do Centro-Sul com grande potencialidade econômica - não aderiram ao sistema, ficando impedidos do acesso aos financiamentos de longo prazo para o setor, e com isso trouxeram grandes dificuldades às Empresas Estaduais, impossibilitando também a atuação do BNH em outras áreas do saneamento, em especial de resíduos sólidos. Com a crise econômica e política do País, iniciada na década de 1980, um dos setores severamente afetados com o corte de investimentos com reflexos negativos até hoje foi o de saneamento, financiado com base em fundos públicos de investimentos, trazendo à tona questionamentos sobre o modelo político, institucional e financeiro do Planasa.

A criação de um considerável número de novos municípios na década de 1990 veio agravar ainda mais o problema do saneamento básico. Principalmente em municípios de pequeno porte, a carência de apoio institucional, a falta de capacitação técnica de pessoal e a dependência de transferências da União e dos Estados até para cumprir compromissos mais básicos, pela insuficiência na arrecadação fiscal própria, determinam o quanto de recursos esses entes públicos priorizam em seus orçamentos anuais para investimento em saneamento. Os investimentos com os recursos não onerosos do OGU que deveriam ser priorizados para esses municípios que, em tese, possuem as piores condições de vida, são liberados para o atendimento de emendas parlamentares a localidades que poderiam se valer de fontes dos recursos originadas de arrecadação própria ou de recursos oriundos de empréstimos junto aos bancos oficiais. A Questão do Saneamento Básico e os Recursos do Orçamento Geral da União - OGU

A situação do saneamento básico no Brasil, especialmente em relação ao tratamento do

1 Plano Nacional de Saneamento: institucionalizado em 1969 por meio do decreto 949 e lançado formalmente pelo BNH em 1971.

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esgoto sanitário e à disposição final dos resíduos sólidos, é bastante precária, com destaque para as regiões mais pobres. Todavia, considerar a deficiência nesse setor apenas nas regiões mais pobres é uma visão bastante equivocada.

As políticas públicas para investimentos em saneamento básico e os programas de governos criados para o setor não conseguem suprir em quantidade e qualidade as demandas necessárias para minimizar o problema ao qual está intimamente ligado que é a saúde pública.

A desconexão de programas de saúde na administração pública com a necessidade de saneamento básico está se agravando devido aos reduzidos investimentos em infra-estrutura, mormente nas áreas periféricas das grandes cidades, assim como em outras regiões mais pobres do País. Esse tipo de desbalanceamento ambiental favorece a proliferação de doenças, que se multiplicam, gerando surtos e epidemias. A dengue é um exemplo de contraste de um volumoso dispêndio de recursos financeiros pelo governo em gastos hospitalares, quando poderia atuar a partir da economia dessas despesas e trabalhar com programas de saneamento. (PHILIPPI Jr.; BRUNA apud PHILIPPI Jr.; ROMÉRO; BRUNA (Ed.), 2004).

O saneamento básico, além de ser uma das melhores e mais eficazes soluções para a promoção da saúde no Brasil, diminuindo o seu custo, inclusive. Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) indicam que, em um período de dez anos, R$ 4,00 são economizados em cada R$ 1,00 aplicado em obras de saneamento. Mostram ainda, que na década de 1990, cerca de 700 mil internações hospitalares ao ano foram causadas por doenças relacionadas à falta ou inadequação de saneamento básico. (FUNASA, 2004b).

É fato que, em pequenos municípios, a dificuldade em equacionar o problema de saneamento básico provém da carência de recursos financeiros próprios e de corpo técnico especializado junto aos administradores locais. Em muitos deles, a arrecadação própria praticamente inexiste ou é insuficiente até para cumprir com os compromissos mais básicos, dependendo quase que exclusivamente das transferências de recursos dos governos federal e estaduais.

Então, os diversos programas federais com a finalidade específica para investimento em saneamento têm por finalidade abrandar essas dificuldades, apesar da apresentação de limitações importantes, não sendo suficientes para atender ao volume de gastos requeridos para a expansão adequada dos serviços, com destaque para os recursos do Orçamento Geral da União (OGU), recursos não onerosos, para implementação de projetos em programas voltados à habitação, saneamento e infra-estrutura urbana e rural. Apesar da característica desses recursos, os investimentos em programas para saneamento são inexpressivos.

Os investimentos originários dos recursos do OGU passaram a ter o controle e fiscalização da União a partir de 1996 por meio da Caixa Econômica Federal. Até então, a única exigência para o município era a apresentação de um Plano de Trabalho - PT da execução do projeto aos gestores dos programas.

Apesar da progressiva disseminação da preocupação com a degradação do meio ambiente, fazendo com que o estado e a sociedade civil alcançassem uma relativa maturidade sobre o problema, a gestão e as políticas públicas para saneamento se mantêm estancadas e significativamente atrasadas em relação às necessidades reais.

A participação da sociedade civil organizada, com capacidade e recurso para influir no processo de decisão, é preponderante para garantir a priorização de projetos para investimentos no setor.

A eficiência e a eficácia de diretrizes das políticas decorrem dos caminhos que elas apontam; da precisa identificação das responsabilidades dos setores envolvidos com sua implementação; da definição das ações de curto, médio e

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longo prazo; dos meios necessários e do papel estimulador da democracia participativa. Mas não apenas estimulador; cada cidadão deve exercer o papel de fiscalizador e cobrador das ações que resultam da implementação de projetos de caráter público. (PHILIPPI JR.; ROMÉRO; BRUNA (Ed.), 2004, p. 675).

Essa compreensão pode significar um avanço para novas práticas de inclusão social no sentido da superação das desigualdades, através da interlocução com as diversas esferas de poder, coordenando ações determinantes na priorização dos programas para o setor de saneamento junto ao município.

Em pequenos municípios, onde a situação pode ser considerada mais grave, além da questão orçamentária, as exigências normativas e os custos dos serviços para acesso aos programas com recursos federais para investimentos no setor, têm contribuído para que os municípios não priorizem projetos para esse fim, mesmo por meio dos recursos não onerosos do Orçamento Geral da União.

Os recursos do OGU são também utilizados para outros programas do governo federal, por meio de proposta de Emenda Constitucional apresentada por parlamentares que levam benefícios à sua base eleitoral. Muitos projetos, idealizados a “toque de caixa”, são rejeitados pelo gestor do programa ou por deficiências técnicas na sua concepção, ou por não contemplar as necessidades do município, ou não são executados dentro do cronograma e prazo previstos. Programa de Modernização do Setor de Saneamento - PMSS

A falta de políticas públicas com diretrizes transparentes, arranjos institucionais

operacionais, recursos suficientes para o setor e, principalmente, a ausência de uma gestão sistematizada desde a coleta na geração até a disposição final desses resíduos, têm contribuído cada vez mais para o aumento da degradação ambiental e para a piora da qualidade de vida das pessoas.

Em 1995, o governo federal inicia estudos para a implementação de um novo modelo para o setor de saneamento - chamado de Programa de Modernização do Setor de Saneamento (PMSS) - onde participariam diversos agentes como a União, estados, municípios, distrito federal, prestadores de serviços, usuários e outros segmentos.

O programa tinha a descentralização dos serviços como princípio fundamental, contrapondo-se aos modelos anteriores que praticamente excluíram os municípios e centralizou as ações nos governos federal e estaduais. (BRASIL, 1997).

Apesar dos estudos se iniciarem em 1995, o PMSS foi “pensado” em 1993 no governo de Itamar Franco.

Em 1993, o governo altera a política urbana no Brasil, e entre as principais medidas tomadas foi a transformação do Ministério do Bem Estar Social (MBES), passando a secretaria de saneamento a se chamar de Secretaria Nacional de Saneamento (SNS). O PMSS estava localizado no Instituto de Pesquisas Econômicas e Aplicadas (IPEA), órgão de pesquisa do Ministério do Planejamento e Orçamento, e a SNS, localizada no Ministério do Bem Estar Social. (COSTA, 2003).

Apesar dos estudos e propostas avançarem no “papel”, no período de 1995 a 2002 o gasto do governo federal com saneamento foi irrisório diante das necessidades do País.

Com os recursos do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), um dos principais financiadores do setor, foram contratados entre 1998 a 2002 apenas R$ 494 milhões, enquanto que somente em 2002, os tomadores retornaram ao FGTS R$ 3 bilhões, entre amortizações e juros referentes a contratações anteriormente firmadas. Isso significa que os recursos que

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retornaram aos cofres do governo em 2002 superaram em mais de seis vezes o que foi investido pelo governo federal entre 1998 a 2002. (BRASIL, 2004). Gráfico 1. O desembolso do governo federal com investimentos: 1995 a 2002 (em R$ bilhões)

Fonte: Brasil (2004, p. 62). Essa condição desencadeou uma articulação governamental de estudos visando a

desestatização do setor motivada pela falta de capacidade financeira do poder público para equacionar a problemática.

Com a mudança de governo em 2003, foram iniciados novos estudos para a implementação de um marco regulatório para o setor, com uma nova proposta por meio do Projeto de Lei nº 5.296/2005, que instituía as novas diretrizes para os serviços de saneamento básico e a Política Nacional de Saneamento Básico, tendo como prioridades para o setor o planejamento, a regulação, a fiscalização e o controle social para a execução das suas ações.

Após um período de negociações com os diversos atores envolvidos, foi enviada à Câmara Federal em 18 de julho de 2006 uma nova proposta, por meio do Projeto de Lei 7.361/2006, que, aprovado pelo Congresso Nacional, transformou-se na Lei 11.445, de 05 de janeiro de 2007, estabelecendo as diretrizes e a política nacional para o setor de saneamento básico, instituindo dessa forma, um novo marco regulatório para o setor.

Diferentemente das diretrizes anteriores, a nova Lei contempla os serviços de abastecimento de água, esgotamento sanitário, limpeza urbana e manejo dos resíduos sólidos, e também os serviços de drenagem e de manejo das águas pluviais em todas as áreas urbanas.

Devido à situação fiscal da maioria dos municípios brasileiros, mormente os de pequeno porte, que dependem quase que exclusivamente das transferências de recursos, seria necessário instituir-se uma cooperação entre eles que poderia ser, por exemplo, por meio de associação pública, maximizando os recursos disponíveis para a elaboração, implementação, execução, e, também, para a manutenção de projetos para saneamento básico, reduzindo-se os gastos individuais. A Lei citada anteriormente tem como uma das principais diretrizes “a gestão associada: associação voluntária de entes federados, por convênio de cooperação ou consórcio público”.

Ano

Nível mais baixo de desembolso em 8 anos

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

--- OGU FGTS FGTS e OGU

R$ Bilhões

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Essa diretriz vai ao encontro do disposto no art. 241 da Constituição Federal de 1988 onde a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios disciplinarão por meio de lei os consórcios públicos e os convênios de cooperação entre os entes federados, autorizando a gestão associada de serviços públicos, bem como a transferência total ou parcial de encargos, pessoal e bens essenciais à continuidade dos serviços transferidos.

A Lei n. 107, de 6 de abril de 2005, chamada de lei dos consórcios públicos, dispõe sobre as normas gerais para a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios contratarem consórcios públicos para a realização de objetivos de interesse comum. Metodologia e Instrumentos de Pesquisa Principais programas federais para saneamento básico

A avaliação dos investimentos contratados no presente artigo valeu-se dos principais programas federais para saneamento básico, conforme quadro 1. O quadro apresenta uma síntese dos programas, contemplando os objetivos gerais, o período de vigência e a origem dos recursos. Quadro 1: principais programas federais para saneamento básico: 1996 a 2004

Programa Período (vigência)

Origem dos Recursos Objetivo Geral do Programa

Brasil Joga Limpo 2002/2005 OGU e contrapartida Fomento a projetos de gerenciamento integrado de resíduos sólidos urbanos.

HABITAR-BRASIL 1997/2000 OGU e contrapartida Elevar padrões de habitabilidade e de qualidade de vida nas localidades urbanas e rurais, situadas em áreas de risco e/ou ocupadas por sub-habitações – favelas, mocambos, palafitas e cortiços, entre outros, onde vivam predominantemente, famílias com até 3 salários mínimos e municípios que integram o Programa Comunidade Solidária.

Morar Melhor

2000/2005

OGU e contrapartida

Ações integradas de desenvolvimento urbano nas regiões de maior concentração de pobreza do país, ampliando a oferta de habitações e promovendo melhoria das condições de habitabilidade e da infra-estrutura urbana.

PASS

1996/2000

OGU e contrapartida

Melhoria das condições ambientais e de saúde das populações urbanas de menor poder aquisitivo, privilegiando os municípios dos Programas Comunidade solidária e Redução da Mortalidade na Infância.

PROGEST 2002/2005

OGU e contrapartida Promover o desenvolvimento de ações integradas de limpeza pública, coleta, transporte, acondicionamento, disposição final e tratamento de RSU nos bolsões de problema crônica no país.

Pró-Municípios

2004 – Vig.

OGU e contrapartida

Engloba os Programas de Apoio ao Desenvolvimento Urbano de Municípios de Pequeno Porte e de Apoio ao Desenvolvimento Urbano de Municípios de Médio e Grande Porte, visando a contribuir com a qualidade de vida das cidades.

Resíduos Sólidos Urbanos

2004 – Vig. OGU e contrapartida Incentivar em municípios com mais de 250.000 hab. Ou integrantes de região metropolitana, ações nos serviços de RSU, limpeza pública – desde a coleta até a disposição final e inserção social dos catadores, com a eliminação dos lixões e do trabalho infantil no lixo.

Saneamento Ambiental Urbano

2004 – Vig. OGU e contrapartida Ampliar a cobertura e melhorar a qualidade dos serviços de saneamento ambiental urbano em municípios com população superior a 15.000 habitantes.

Saneamento é Vida

2002/2005

OGU e contrapartida Contribuir com a universalização dos serviços de saneamento básico nas áreas mais carentes do país, preferencialmente integrantes do “Comunidade Solidária” e “Mortalidade na Infância”.

Fonte: Bianchi (2007, p. 65).

Apesar do número de programas criados para saneamento básico no período ter sido significativo, observa-se que os objetivos gerais e as modalidades de intervenções são muito parecidos ou se sobrepõem. Essa constatação pode ser um fator que contribuiu para que alguns

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programas tenham sido menos utilizados. A simplificação dos objetivos, aliada à diminuição e uma racionalização das modalidades de ações dos programas, contribuiria para uma melhor assimilação pelos usuários dessas ações, além de facilitar a comunicação entre os gestores ou órgãos competentes com os usuários. Dessa forma, os recursos utilizados para esses investimentos atingiriam uma maior eficiência.

Definição da amostra e aspectos gerais da bacia hidrográfica Turvo/Grande

A definição do recorte de bacia hidrográfica para a pesquisa levou em consideração, que a atual gestão dos recursos hídricos tem sido tratada em nível de bacia hidrográfica. Assim, o equacionamento dos conflitos tanto de quantidade quanto de qualidade, passa pela participação conjunta dos atores envolvidos nessa questão. Portanto, considerando que o objetivo da pesquisa está relacionado diretamente com a melhoria da qualidade dos corpos d’água, o recorte bacia hidrográfica torna-se mais relevante se comparado a outros recortes, como por exemplo, o recorte “região administrativa”.

A seleção da Bacia Hidrográfica Turvo/Grande se deu em um primeiro momento por ser constituída na sua maioria de pequenos municípios (até 15 mil habitantes), onde a necessidade de investimentos em saneamento básico e a dependência dos recursos do OGU são mais prementes. Por outro lado, por se tratar de uma região considerada desenvolvida economicamente, supõe-se que os municípios que a integram tenham melhores condições técnicas de angariar aqueles recursos junto ao governo federal.

De acordo com IPT (1999, p. 12), “A Bacia Hidrográfica do Turvo/Grande conta com 64 municípios cuja sede situa-se em sua área e, conforme CETESB (2005b), “no censo 2000, os municípios contavam com uma população total de 1.116.228 habitantes”.

Dos 75 municípios que se relacionam com a Bacia, segundo a CETESB (2005b), 43 estão totalmente dentro da área da Bacia; 21 municípios apresentam parte de suas áreas em UGRHI adjacentes, enquanto que 11 municípios com sede em outras UGRHI possuem parte de suas áreas dentro da Bacia do Turvo/Grande. Figura 1: Municípios integrantes da UGRHI 15

Fonte: IPT (1999, p. 13)

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Com a industrialização de algumas regiões do Estado de São Paulo, aconteceu um crescimento do grau de urbanização, proporcionando um maior comprometimento das autoridades com a qualidade das águas dos rios e reservatórios, em função da maior complexidade de poluentes que estão sendo lançados no meio ambiente e da deficiência do sistema de coleta e tratamento dos esgotos gerados pela população.

Para obter as informações básicas sobre a qualidade das águas bem como para o gerenciamento ambiental das 22 Unidades de Gerenciamento dos Recursos Hídricos do Estado de São Paulo, desde 1975 a CETESB utiliza o Índice de Qualidade das Águas (IQA), que é composto por diversas variáveis que refletem, principalmente, a contaminação dos corpos hídricos, ocasionada pelo lançamento de esgotos domésticos. Umas das principais vantagens do índice é a facilidade de comunicação com o público geral. (CETESB, 2005b).

Os indicadores de qualidade das águas para abastecimento público, que contêm um maior número de informações, são de suma importância para o processo de formulação de políticas públicas, principalmente para as áreas da saúde, saneamento básico e para o meio ambiente, contribuindo também para a sistematização da tomada de decisão pelas autoridades competentes, sendo utilizado pela CETESB o Índice de Qualidade das Águas Bruta para Abastecimento Público (IAP), que é definido como sendo o produto da ponderação dos resultados atuais do IQA e do Índice de Substâncias Tóxicas e Organolépticas (ISTO), este último composto pelo grupo de substâncias que afetam a qualidade das propriedades da água e também por substâncias tóxicas. (CETESB, 2005b)

Os principais problemas das bacias são as degradações ambientais causadas por vários agentes, entre eles: solo suscetível à erosão; atividade agrícola sem critérios técnicos adequados; grau elevado de urbanização, provocando a poluição dos corpos d’água por esgoto doméstico2; escassez dos recursos hídricos com a intensidade de sua utilização etc.

Conforme considerações da Cetesb (2005b), as condições de um trecho do Rio Preto, a jusante de São José do Rio Preto, e o Ribeirão São Domingos, em Catanduva, mostraram-se inadequados para abastecimento público, com um IAP médio anual enquadrado nas classes Péssima e Ruim.

A má classificação das águas desses principais corpos d’água da bacia se deu, segundo a Cetesb (2005b), devido à presença de matéria orgânica biodegradável; ausência de oxigênio dissolvido; concentração elevada de coliformes termotolerantes e nitrogênio amoniacal, confirmando o lançamento de esgotos domésticos “in natura”.

Para demonstrar as condições locais, estruturais e operacionais de cada instalação de tratamento e/ou disposição de resíduos sólidos domiciliares, a CETESB utiliza-se do Índice de Qualidade de Aterro de Resíduos (IQR), composto por 41 variáveis para os itens: Características Locais (proximidade de habitações e de corpos d’água, permeabilidade do solo, lençol freático, etc.); Infra-estrutura Implantada (guarita, drenagem do chorume, trator de esteiras, etc.); Condições Operacionais (aspecto geral, ocorrência de lixo a descoberto, recobrimento do lixo, presença de urubus/gaivotas, etc.). (CETESB, 2005a, Anexo I)

A Usina de Compostagem, que tem por finalidade o tratamento dos resíduos orgânicos e que traz uma série de benefícios ecológicos como a redução de lixo destinado ao aterro e a céu aberto, possui 40 variáveis na formação do Índice de Qualidade para os itens, “Características Locais (proximidade de núcleos habitacionais e de corpos d’água, permeabilidade do solo etc.);; Infra-estrutura Implantada (aterro sanitário para rejeitos, balança, guarita, esteira de catação, 2 O município de Catanduva, com 106 mil habitantes e São José do Rio Preto com 358 mil habitantes, lançam seus efluentes domésticos sem nenhum tratamento nas bacias dos Rios São Domingos e Rio Preto, respectivamente, comprometendo a qualidade das propriedades desses corpos d’água inclusive para fins de abastecimento público. (CETESB, 2005)

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etc.); Condições Operacionais (existência de moscas, exalação de odores, drenagem de líquidos percolados, etc.). (CETESB, 2005a, Anexo I)

O Aterro Sanitário é a condição adequada para a disposição dos resíduos sólidos domiciliares e possui alguns pré-requisitos de ordem sanitária e ambiental, que tornam o custo da sua manutenção elevado para ser implantado em pequenos municípios individualmente.

Outra forma de disposição dos resíduos sólidos domiciliares é o Aterro em Valas. Foram celebrados 196 convênios desde o ano de 2000 com municípios com até 25 mil habitantes do Estado de São Paulo; o objetivo é a implantação de um sistema de aterro menos oneroso às finanças dos municípios mais pobres. (CETESB, 2005a).

Em atendimento ao que determina o disposto no Artigo 51, da Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 – Lei da Responsabilidade Fiscal (LRF) - os informam à Secretaria do Tesouro Nacional (STN) os dados contábeis contidos em seus demonstrativos anuais. A situação fiscal dos municípios quanto às receitas não financeiras – receitas de arrecadação própria e receitas de transferências – indicam que a maioria depende quase que exclusivamente das transferências federais e estaduais para o pagamento das suas despesas não financeiras (despesas de pessoal e outras despesas correntes de capital), o que limita a sua capacidade de investimento.

Com base nos dados pesquisados, a situação fiscal dos 64 municípios da bacia hidrográfica quanto à relação entre as receitas próprias e as receitas de transferências (índice médio do período 1998 a 2004), considerando-se apenas o índice médio até 25% (relação receitas próprias versus receitas de transferências), são elencados 56 municípios, ou 87%, confirmando que a maioria depende das transferências de recursos dos governos federal e estadual. Para o cálculo do índice médio, considerou-se a divisão da somatória dos índices pela quantidade de períodos (anos), excluindo-se os anos com índice zero.

Para efeito de propostas para políticas públicas em saneamento em pequenos municípios, deve-se considerar, entre outros fatores, a população total, sua evolução no tempo e o grau de urbanização, que são as concentrações populacionais urbanas que caracterizaram o Brasil na década de 1970, ensejando investimentos em áreas do bem-estar social e qualidade de vida como infra-estrutura urbana, saneamento, transporte, saúde, habitação, educação, entre outras.

Por meio das pesquisas deste trabalho, obtiveram-se as informações sobre a dinâmica populacional dos 56 municípios elencados (5 municípios foram fundados em 1993 e 3 municípios em 1997, e para efeito da análise da dinâmica populacional da bacia hidrográfica Turvo/Grande, esses municípios foram excluídos por não possuírem os dados relativos aos anos de 1980 e 1990, sendo considerado apenas no item “Grau de Urbanização” 2005) da bacia hidrográfica, de 1980 e 2005.

Com relação ao Grau de Urbanização dos 64 municípios no ano de 2005, destacam-se as seguintes características: 22 municípios apresentaram um índice de 90% até 97% de urbanização, com destaque para os municípios de Fernandópolis, Mirassol, Palmares Paulista e Votuporanga, com 97% cada um; 47 apresentaram percentuais acima de 80%; 8 municípios apresentaram um índice médio de urbanização de 66%; 84% foi o índice médio de urbanização dos municípios da Bacia em 2005.

Esse quadro indica altos índices de concentração populacional urbana em 2005, fator que leva à demanda por investimentos em saneamento básico, o que contribuirá para a satisfação das necessidades humanas, para a qualidade de vida da população e para a mitigação da degradação ambiental.

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Resultados Obtidos Dos 64 municípios pertencentes à bacia, apenas 31 (48%) realizaram algum tipo de

intervenção em saneamento básico com recurso do OGU no período, sendo ao todo 53 projetos. Portanto, 52% dos municípios da pesquisa não realizaram nenhuma contratação com projetos para saneamento básico por meio dos programas com recursos do OGU, no período de 1996 a 2004.

Tal quadro pode ser decorrente do desconhecimento da existência desses programas por parte dos gestores municipais, provavelmente devido à forma de divulgação pelos órgãos governamentais responsáveis, ou pela falta de capacitação técnica das equipes municipais para apresentação de projetos de acordo com as exigências técnicas de cada programa. Tal constatação foi publicada em matéria de jornal em São José do Rio Preto: “A falta de informação e o desconhecimento de prefeitos sobre programas federais e estaduais fazem encalhar recursos nos cofres do governo, atrasam obras de infra-estrutura e atrapalham o desenvolvimento de projetos sociais nas cidades da região de Rio Preto. Quem sofre com o despreparo dos administradores é a população, que sente, dia após dia, a piora dos serviços públicos”. (GAMA, 2005, p. 4A).

Podemos observar na tabela 5, os resultados sobre os projetos contratados e os respectivos programas. Para tanto, os municípios de pequeno porte (com até 25 mil habitantes) foram representados pela letra “P” e os de médio e grande porte (acima de 25 mil habitantes), com a letra “M”.

Tabela 5: Número de projetos contratados e os respectivos programas distribuídos de acordo com a classificação definida para o porte dos municípios (1996 – 2004).

PROGRAMAS

NUMERO DE PROJETOS CONTRATADOS DISTRIBUIÇÃO POR PORTE DE MUNICÍPIO (QUANTIDADE)

AÇÃO SOCIAL EM SANEAMENTO (PASS) 25 (47,17%) P – 20 M – 5

M - 5 MORAR MELHOR (MM) 18 (33,96%) P – 16 M – 2

HABITAR BRASIL 5 (9,43%) P – 4 M – 1

BRASIL JOGA LIMPO 1 (1,89%) P – 1

GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS (PROGEST) 1 (1,89%) P – 1

SANEAMENTO É VIDA 1 (1,89%) P – 1

PRÓ-MUNICIPIOS 1 (1,89%) M – 1

SANEAMENTO AMBIENTAL URBANO 1 (1,89%) P – 1

Fonte: Bianchi (2007, p. 80)

O programa Resíduos Sólidos Urbanos não constou da tabela porque não houve contratações no período. Pressupõe-se que os motivos sejam a característica do programa que tem como objetivo atender aos municípios acima de 250 mil habitantes e a sua criação em 2004, conforme observado anteriormente.

Pode-se verificar na tabela anterior que os programas Ação Social em Saneamento (PASS) e Morar Melhor (MM) correspondem a 81% de todos os programas contratados pelos municípios para investimentos em saneamento básico no período.

Os dados relativos ao quadro acima revelam que no programa PASS a quantidade de projetos contratados para abastecimento de água foi mais significativo, predominando a perfuração de poço artesiano, reservatório de água e rede de distribuição; seguido do esgotamento sanitário, predominando os projetos para redes coletoras, ligações domiciliares e emissários; como terceira prioridade os resíduos sólidos urbanos, predominando a aquisição de caminhão coletor/compactador e pá-carregadeira e a implantação de um aterro sanitário (atualmente desativado).

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O programa Morar Melhor apresentou resultados diferentes, prevalecendo as contratações com projetos para resíduos sólidos urbanos, mais especificamente a aquisição de caminhão coletor/compactador e pá-carregadeira; seguido de projetos em abastecimento de água com predominância para a perfuração de poço artesiano, reservatório de água e rede de distribuição; e como terceira prioridade o esgotamento sanitário, predominando contratações em projetos de rede coletora, ligações domiciliares e emissário de esgoto.

O programa Morar Melhor possui 16 municípios que contrataram projetos para saneamento básico. Constatou-se que 1 projeto da cidade de Catanduva estava com a obra paralisada. O programa Ação Social em Saneamento possui 21 municípios que contrataram projetos para saneamento básico no período.

Todas as obras foram finalizadas, apesar da data de aprovação pela CAIXA, em alguns casos, estar muito além da “finalização” da obra pelo município. Provavelmente, a significativa diferença de datas de término da obra e aprovação pela CAIXA deve-se ao não cumprimento do cronograma físico-financeiro do projeto pelo município, provocando o atraso da aprovação da obra pela vistoria final.

Considerando o perfil dos municípios, quanto ao total de domicílios com coleta direta de esgoto, abastecimento de água ligada à rede e à coleta direta (pública ou privada) dos resíduos sólidos urbanos, relativos ao ano de 2000, têm-se as seguinte situações:

x Abastecimento de água residencial com ligações na rede geral de distribuição: 11 municípios (17%) têm menos que 70% das residências atendidas; 41 municípios (62%) têm entre 70% e 90% das residências atendidas; 14 municípios (21%) têm mais de 90% das residências atendidas;

x Com base nos números, em 17% dos municípios os serviços de água ligados à rede interna das residências só atingem 70%;

x Se for considerado o percentual de até 90% (exclusive) das residências que recebem o serviço na rede interna, a quantidade de municípios é de 52, ou seja, 79% do total, o que. é um dado preocupante para uma região considerada economicamente desenvolvida;

x Apenas 21% dos municípios estão acima de 90% e não há município da Bacia com o percentual de 100% de residências ligadas à rede geral;

x Coleta dos resíduos sólidos domiciliares: 7 municípios (11%) têm menos que 70% das residências atendidas; 43 municípios (65%) têm entre 70% e 90% das residências atendidas; 16 municípios (24%) têm mais de 90% e até 98,09% das residências atendidas;

x Os dados levantados indicam que 76% dos municípios da Bacia oferecem o serviço de coleta dos resíduos sólidos domiciliares para até 90% das residências;

x Coleta do esgoto sanitário (coleta direta com ligações na rede geral): 16 municípios (24%) têm menos que 70% das residências atendidas; 38 municípios (58%) têm entre 70% e 90% das residências atendidas; 12 municípios (18%) têm mais de 90% e até 95,36% das residências atendidas;

x Nota-se que 82% dos municípios ofereceram serviços de coleta de esgoto sanitário para até 90% da população, sendo o município de Embaúba, com um índice de apenas 3,21% das residências com esses serviços, o que tem a pior situação;

x Disposição dos resíduos sólidos: 16 municípios da Bacia possuem o sistema de Aterro Sanitário em Valas e 48 possuem sistemas de Aterros diversos, mas nenhum município

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possuía Aterro Sanitário em condições adequadas para a disposição de resíduos sólidos conforme a CETESB em 2000;

x Dos municípios que possuem o sistema de disposição dos resíduos sólidos domiciliares através de valas, 38% está na “condição adequada”, enquanto que nas condições “controlada” e “inadequada” são 63% dos municípios.

Mesmo sendo um programa criado no ano de 2000, o aterro em valas apresentou sinais de que não há um gerenciamento sistemático dos municípios, fator crucial para a qualidade da operação e do controle do manejo da disposição dos resíduos sólidos urbanos. O programa foi suspenso e encontra-se sob a responsabilidade da Coordenadoria de Planejamento Ambiental Estratégico e Educação Ambiental – CPLEA, da Secretaria do Meio Ambiente.

Em relação aos municípios do Estado de São Paulo, houve uma melhora significativa dos índices dos resíduos sólidos urbanos, conforme a CETESB (2005a, pg. 12): "Outra indicação importante refere-se ao número de municípios cuja disposição se enquadra em condição inadequada. Em 1997, correspondia a 77% dos sistemas municipais do Estado e, em 2005, a 23% dos municípios [...].”

No caso dos municípios em estudo, a situação não é a mesma. Foi constatado que 34% dos municípios estão na situação inadequada, percentual muito acima dos demais municípios do Estado.

Conforme Tabela 8 (BIANCHI, 2007, p. 90), a implementação dos projetos pelos municípios, antes e após os investimentos para Resíduos Sólidos Urbanos (RSU) com os Programas PASS e MM, no período de 1997 a 2005, apresentou os seguintes resultados: x o município de Américo de Campos, com implementação de 1 projeto em 2000, obteve nos 5

anos posteriores uma melhora significativa nos seus índices; x o município de Cajobi não apresentou melhoras nos índices se comparados aos obtidos nos

períodos anterior e posterior à implementação do projeto; x o município de Catiguá apresentou melhora significativa dos índices nos anos de 2001 e 2002,

na implementação do projeto em relação aos anos anteriores, mas não houve a manutenção nos períodos posteriores;

x o município de Embaúba também apresentou em 2001 e 2002, quando da impelementação do projeto, melhora significativa dos índices e, apesar de em 2003 o índice ter sido menor, mesmo assim, de acordo com a classificação da CETESB, a condição apresentou-se como adequada;

x o município de Guapiaçu, com 1 projeto no período, não apresentou melhora dos índices anteriores e posteriores;

x o município de Guarani D’Oeste não apresentou oscilações significativas na melhora dos índices posteriores à implementação dos projetos, sendo que em 3 exercícios anteriores os índices se apresentavam melhores;

x o município de Olímpia apresentou melhora em seus índices com a implementação de um projeto em 1998, considerando-se os períodos anterior e posterior. Mas mesmo com a implementação de outro projeto em 2002, os índices a partir de 2000 se mostraram inferiores a 1998 e 1999;

x o município de Orindiúva apresentou no ano de 1999, anterior à implementação do projeto, um índice de 9,4. Nos dois anos posteriores os índices permaneceram praticamente os mesmos. A partir de 2002 nota-se uma queda nos índices, levando o município de uma situação anterior adequada para uma inadequada em 2004, e atualmente controlada; o

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município Paulo de Faria não obteve índices melhores que dos anos anteriores e também posteriores;

x o município de Populina contratou apenas um projeto em 1997. Talvez tenha sido o início de um crescimento e da melhora dos índices posteriores, até a condição adequada em 2005, com um índice de 9,3, supostamente aliado à outras ações;

x o município de Tabapuã apresentou melhora do índice apenas para o ano de implementação do projeto, mantendo os índices estáveis nos anos posteriores;

x o município der Taiaçu, com a implementação de 4 projetos no período de 1998 e 2001, inclusive 1 projeto de aterro sanitário, apenas no anos de 2000 e 2001 seus índices tiveram uma melhora significativa, se comparados aos índices anteriores, não se mantendo para os anos posteriores, e estando na condição inadequada em 2005.

Conclusão

Conforme Bianchi (2007, p. 103), “87% dos 64 municípios estão com dificuldades financeiras, com um índice médio de até 25%, considerando-se o quociente do total da arrecadação de receitas próprias pelo total das receitas de transferências”. Pode-se considerar como um dos fatores de deficiência para se arrecadar, principalmente nos pequenos municípios, a cultura do “clientelismo” em todas as esferas de poder público. Além disso, a chamada descentralização fiscal contribuiu para a retirada da autonomia dos municípios, ficando estes, reféns das receitas de transferências que muitas vezes foram geradas por meio de suas atividades econômicas próprias, um dos fatores que leva à necessidade de associação dos municípios pesquisados por meio de consórcio público para viabilizar investimentos em projetos de saneamento básico é o grau de urbanização.

Com relação aos investimentos em projetos para saneamento básico com recursos do OGU, por meio dos programas federais, apenas 31 municípios (48%) realizaram algum tipo de investimento no período pesquisado. Entre os programas criados no período, a contratação de projetos foi mais significativa em apenas dois deles, sendo que os projetos dos programas PASS e Morar Melhor corresponderam a 81% de todos os programas.

Os projetos para o sistema de abastecimento público de água, com intervenção em poço artesiano, reservatório de água e rede de abastecimento público, e para o sistema de resíduos sólidos urbanos para as intervenções em aquisição de caminhão coletor/compactador e pá-carregadeira, foram os mais contratados.

As contratações de projetos foram mais relevantes pelos pequenos municípios. Esse é um indicativo que contempla três variáveis: a necessidade de investimentos em saneamento básico devido à urbanização ocorrida recentemente; a necessidade dos municípios de angariarem recurso a fundo perdido, por não possuírem arrecadação de receitas próprias para essa finalidade e devido à dependência das receitas de transferências.

Sobre aos resultados da melhoria das condições ambientais relativas à coleta, tratamento e disposição dos resíduos sólidos urbanos, pode-se concluir que após a implementação dos projetos, 7 municípios apresentaram melhora de seus índices e, portanto, contribuíram para um ganho ambiental; 3 municípios apresentaram índices inferiores ao período anterior e posterior à implementação dos projetos e 2 municípios não apresentaram variações de seus índices com a implementação dos projetos.

Apesar do ganho ambiental observado, a falta de recursos para a manutenção contínua dos projetos implementados contribui, muitas vezes, para o retorno das condições inadequadas, apresentadas anteriormente. Dados da CETESB de 2005, sobre as condições dos serviços

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relacionados aos resíduos sólidos urbanos, indicam que 64% dos municípios da bacia hidrográfica estão nas condições “inadequada” e “controlada”.

Dessa forma, os entes públicos, principais responsáveis pelos investimentos na área de saneamento, necessitam de fato, responder às necessidades da população e adequar o planejamento urbano e financeiro, visando mitigar os impactos causados ao meio ambiente.

Em relação aos investimentos a fundo perdido para Resíduos Sólidos Urbanos, há uma necessidade de o Governo Federal criar novas regras, mais transparentes, e desonerar os municípios e estados brasileiros mais pobres da contrapartida obrigatória. Há também, a necessidade de um controle mais rígido sobre a liberação dos valores de recursos do OGU, em qualquer área, evitando-se a utilização inadequada desses recursos, que muitas vezes são desviados para outros fins.

Referências BIANCHI, J. R. Programas federais para saneamento básico com recursos do orçamento geral da união: estudo sobre os investimentos realizados pelos municípios da bacia hidrográfica turvo/grande (UGRHI 15) 1996 a 2004. 2007. 106 f. Dissertação de Mestrado – Programa de pós-graduação em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente do Centro Universitário de Araraquara – UNIARA. Araraquara, 2007. BRASIL. Ministério do Planejamento e Orçamento (MPO). Secretaria de Política Urbana (SEPURB). Política nacional de saneamento. Brasília. DF, Imprensa Nacional, 1997, 39 p. ______. Ministério das Cidades. A realidade do saneamento ambiental no Brasil e as necessidades de investimentos para a universalização dos serviços. Caderno de saneamento Ambiental 5, 2004. Disponível em: <http://www.cidades.gov.br/index.php?option=content&task =category&id=414>. Acesso em: 23 set. 2006. COMPANHIA DE TECNOLOGIA DE SANEAMENTO AMBIENTAL (CETESB). Inventário estadual de resíduos sólidos domiciliares: relatório 2004. São Paulo: Cetesb, 2005a. 114 p., il. Disponível em: <http://www.cetesb.sp.gov.br/Solo/solo_geral.asp>. Acesso em: 20 jul. 2005. ______. Relatório de qualidade das águas interiores do estado de São Paulo: relatório 2004. São Paulo: Cetesb, 2005b. 2 v.: il, 307 p. disponível em: <http://www.cetesb.sp.gov.br/Agua/rios/ relatorios .asp>. Acesso em: 20 jul. 2005. COSTA. André Monteiro. Avaliação da política nacional de saneamento, Brasil – 1996/2000. 2003. 248 f. Tese de Doutorado – Escola Nacional de Saúde Pública da Fundação Oswaldo Cruz. Recife, PE, 2003. FUNDAÇÃO NACIONAL DE SAÚDE (FUNASA). 100 anos de saúde pública. [Brasília. DF]. Funasa, n. 1, jan. 2004b. Disponível em: < http://www.funasa.gov.br/Web%20Funasa/pub/revista /pdf/revista_01_inter.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2005. GAMA, A. M. Projetos e parcerias ficam em segundo plano. Diário da Região, São José do Rio Preto, SP, 23 de jan. de 2005. Caderno Política, p. 4A.

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INSTITUTO DE PESQUISAS TECNOLÓGICAS (IPT). Diagnóstico da situação atual dos Recursos Hídricos e estabelecimento de diretrizes técnicas para a elaboração do Plano da Bacia Hidrográfica do Turvo/Grande. Relatório Zero (Relatório nº 40.515). São Paulo, IPT, 1999. Disponível em: <http://www.sigrh.sp.gov.br/sigrh/ARQS/RELATORIO/CRH/CBH-TG/415/r0. html>. Acesso em: 20 jul. 2005. JACOBI, Pedro. Movimentos sociais e políticas públicas: demandas por saneamento básico e saúde – São Paulo, 1974-1984. 2. ed. São Paulo: Cortez, 1993. PHILIPPI JR., Arlindo; ROMÉRO, Marcelo de Andrade; BRUNA, Gilda Collet (Ed.). Curso de gestão ambiental. Barueri, SP: Manole, 2004.-(Coleção Ambiental; 1). SANTOS, Marcio Miller; PAULA, Luiz Fernando Rodrigues de. Análise da política de saneamento no Brasil. [S.L.: s.n.], 1987. 106 p. VARGAS, Marcelo Coutinho; LIMA, Roberval Francisco de. Concessões privadas de saneamento no Brasil: bom negócio para quem? Ambiente & Sociedade, Campinas, SP, v. 7, n. 2, p. 70-71, jul./dez. 2004. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/asoc/v7n2/24688.pdf#search= %22O%20desafio%20da%20universaliza%C3%A7%C3%A3o%20do%20saneamento%20ambiental%20no%20brasil%20outubro%202003%22>. Acesso em: 04 out. 2006.

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LOGÍSTICA E TECNOLOGIA

*Renato HALLAL

**Fábio José PANDIN ***José Renato BIANCHI

*Graduado em Licenciatura Plena em Matemática pela UFSCar. Especialista em Gestão em Logística Empresarial pela UNILAGO. Mestre em Engenharia de Produção pela UFSCar. Tutor Virtual no curso de Engenharia Ambiental pela UFSCar em regime de EaD (nível graduação e pós-graduação – lato sensu). Docente do curso de administração na UNORP. **Graduado em Ciência da Computação pela UFSCar. Especialista em Gestão de Produção pela UFSCar. Mestre em Engenharia de Produção pela UFSCar. Tutor Virtual no curso de Sistemas de Informação pela UFSCar em regime de EAD (nível graduação). Docente do curso de administração na UNORP. ***Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade de Administração de Empresas de Catanduva (FAECA). MBA em Gestão Empresarial com Ênfase em Recursos Humanos pela Faculdade de Administração de Empresas de Catanduva (FAECA). Mestre em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente pelo Centro Universitário de Araraquara (UNIARA). Docente e Coordenador dos cursos de Administração e Ciências Contábeis da UNORP.

Resumo: Nos últimos anos, o nível de competição entre as empresas aumentou bastante. Os competidores, antes regionais, agora se encontram dispersos em mercados espalhados globalmente. O ambiente de competição empresarial passou a estar sujeito a incertezas crescentes, fazendo com que as empresas buscassem novas formas de sobrevivência, procurando técnicas e tecnologias capazes de mantê-las produzindo e obtendo lucro. Deste modo, surge a tecnologia da informação como arma estratégica na organização, otimizando os processos em tempo e qualidade. Diante do exposto, este trabalho tem como objetivo fazer um levantamento teórico sobre as tecnologias de informação, mostrando suas vantagens e aplicabilidades para os processos logísticos de uma organização, e consequentemente, identificando sua importância para o mercado atual. O trabalho foi desenvolvido através de uma abordagem qualitativa utilizando-se da pesquisa bibliográfica. Palavras-chave: Estratégia; Inovação; Logística; Supply Chain Management; Tecnologia da Informação. Abstract: In recent years, the level of competition among companies has increased significantly. Competitors, before regional, now are scattered around in global markets. The environment of business competition, became subject to increasing uncertainty, making companies seek new ways of surviving, looking for techniques and technologies capable of producing and maintaining them at a profit. Thus arises the information technology as a strategic weapon in the organization, optimizing processes in time and quality. Given the above, this work aims to make a theoretical study on the technologies of information, showing its advantages and applicability to the logistics processes of an organization, and therefore, identifying its importance to the current market. The work was developed through a qualitative approach using the research literature. Key-words: Strategy. Innovation. Logistics. Supply Chain Management. Information Technology.

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Introdução Atualmente, o ambiente empresarial encontra-se extremamente concorrido e o

estabelecimento de vantagens competitivas é uma realidade para as empresas permanecerem no mercado. Surge, então, a necessidade de uma reformulação empresarial e da busca de soluções que otimizem as várias funções presentes na organização. Assim, a garantia de um serviço diferenciado é hoje o objetivo dos empresários que, diante disto, tentam revisar os setores das suas empresas para identificar novas oportunidades de reduzir custos e manter a competitividade. Dentre esses setores a área da logística recebe atenção considerável.

A logística desempenha um papel cada vez mais importante nesse cenário de mercados dispersos, tornando-se uma área vital para diversas empresas.

Para Fleury et al (2000, p. 27) a logística é um verdadeiro paradoxo,

É, ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Isto se explica, porque até a década de 80 a principal preocupação das empresas era produzir e vender, sendo a importância estratégica da logística deixada para segundo plano. Porém, quando a eficiência na produção e comercialização de produtos fora alcançada, as empresas procuraram outras formas de reduzir custos, tornado-se a logística, alvo estratégico para as empresas. Planejar, organizar e controlar as atividades de aquisição, movimentação de materiais, armazenagem e o fluxo de informações passou a ser responsabilidade típica e essencial da logística.

Segundo Ballou (2007, p. 24), “o conceito de logística não engloba apenas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até consumidor final, mas também, todo o fluxo de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”.

Assim, tem-se que um dos elementos mais importantes nas operações logísticas é o fluxo de informações nela envolvida. Pedidos de clientes, pedidos de ressuprimentos, necessidade de estoque, movimentação nos armazéns, documentação de transportes, faturas, entre outras, são algumas das formas mais comuns de informações logísticas.

Protil; Moreira (2002) afirmam que pelos aspectos inerentes ao gerenciamento da logística, no que tange às informações envolvidas, a tecnologia da informação pode proporcionar ganhos efetivos e eficientes de controle, acompanhamento e suporte às decisões. As ferramentas da tecnologia da informação podem dar o apoio necessário à disponibilidade de informações sobre o status de pedidos dos clientes, determinações de políticas de controle de estoques, controle da movimentação interna de materiais, comunicação eficiente com fornecedores e distribuidores, etc.

Observa-se então que, informações rápidas e precisas são decisivas para a eficácia do sistema logístico. Assim, a tecnologia da informação vem ganhando espaço neste ambiente de competição baseado na otimização do tempo. Neste contexto, a tecnologia da informação associada à logística é significativa para que as empresas alcancem o objetivo almejado, ou seja, maior competitividade, criando um diferencial no mercado em que atuam. Além disso, possibilita o aperfeiçoamento do nível de serviço, mediante melhoria na oferta ao cliente, bem como maior integração entre os membros na cadeia de suprimentos, do fornecedor ao cliente final, envolvendo as organizações que fazem parte do processo.

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Neste sentido, serão mencionados nas próximas seções, conceitos sobre tecnologia de informação, recursos tecnológicos para a logística, seguido da conclusão.

Tecnologia de Informação (T.I.)

O conceito de tecnologia de informação (T.I.) é mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de softwares, informática ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais (KEEN, 1993).

Alguns autores, como Alter (1992), fazem distinção entre tecnologia de informação e sistemas de informação, restringindo a primeira expressão a aspectos técnicos e a segunda expressão a questões relacionada ao fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas. Já Luftman et al (1993), usa o conceito de tecnologia de informação abrangendo ambos os casos.

Neste trabalho, será utilizado o conceito mais amplo de tecnologia de informação, incluindo os sistemas de informação, o uso de hardware e software, automação, utilizados pelas organizações, para fornecer dados, informações e conhecimentos.

Para Laurindo et al (2001) a tecnologia da informação evoluiu de um esquema tradicional, voltado apenas ao suporte administrativo, para um papel estratégico dentro da organização. A visão da T.I. como arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustentam as operações de negócios existentes, mas também permitem que viabilizem novas estratégias empresariais. Ainda, segundo Laurindo et al (2001) diz que, o alinhamento, ou seja, o ajuste entre as estratégias de negócios, com T.I. e as estruturas internas da empresa, considerando seu posicionamento e sua atuação no mercado, não é um evento isolado e simples de ser obtido, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo que, se bem planejado, torna-se um fator critico de sucesso para as organizações.

Diante do exposto, conclui-se que, com o avanço da tecnologia da informação muitas empresas conseguiram se modernizar e passaram a contar com ferramentas que facilitam o controle dos estoques, a identificação dos produtos, a integração entre organizações e atividades, entre outros fatores. Dentre as ferramentas de T.I. mais utilizadas, fazendo das informações, um elemento vital para as operações logísticas, destacam-se: o código de barra, identificação por radiofreqüência (RFID), GPS, WMS, ERP, VMI e CPFR. Recurso Tecnológico para a Logística Código de Barras

“Codificar significa criar uma representação que substitua as especificações dos produtos. Desta forma, pode-se definir código de barras como a forma de representar uma numeração, viabilizando a captura automática dos dados, por meio de leitura óptica nas operações automatizadas”. (GS1 BRASIL, 2006, p. 1). Para Strada (2010) os códigos de barras são representações gráficas de caracteres numéricos ou alfanuméricos, formadas por combinações distintas de barras e espaços em seqüência, seguindo uma lógica pré-determinada, conforme o padrão do código utilizado. Dentre os vários padrões de código de barra utilizados, destacam-se: EAN, ITF, JAN, Post Net, UPC e Pharmacode.

Esta tecnologia não esta presente apenas nas grandes lojas de varejo de países desenvolvidos, mas também já faz parte da realidade dos pequenos varejistas dos países menos

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desenvolvidos, que por exigências do mundo globalizado e dos seus parceiros comerciais, já devem fornecer seus produtos codificados.

Desta forma, muitas indústrias também utilizam desta tecnologia, para controlar seus estoques, pedidos, cargas e até mesmo identificar na fabricação de seus produtos, em qual filial o produto foi fabricado, em qual turno, entre outros.

O fato é que os dados obtidos no código de barras, quando transformados em informação significativa, tornam-se importantes fontes de ganho de eficiência e vantagem competitiva.

As principais vantagens dos códigos de barras são (ETIQUETAS, 2010): x Velocidade: um código de barras de 12 dígitos pode ser lido antes que um operador

digite duas teclas no teclado. x Acuracidade: um operador erra, em média, uma tecla a cada cem digitadas. O código

de barras impede esses erros. x Custo benefício: sistemas com códigos de barras criam valor economizando tempo e

evitando erros. Yanina (2006) descreve as seguintes vantagens e benefícios do código de barras:

impressão a custos baixos, percentagem reduzidas de erros, rapidez na recuperação de dados, equipamentos de leitura e impressão flexíveis, fáceis de ligar e instalar, melhor controle de entradas e saídas, precisão de informações.

Logisticamente, os códigos de barras podem ser aplicados a qualquer tipo de atividade humana, tanto em indústria, comércio, instituições educativas, instituições médicas, enfim, qualquer negócio pode beneficiar-se com a tecnologia de captura de dados por código de barras. Algumas de suas aplicações na logística seriam:

x Controle de material em processo. x Controle de inventário. x Controle de movimentação. x Controle de tempo, entre outros.

Identificação por radiofreqüência (RFID) Com o mercado exigindo cada vez mais posturas das organizações em termos de

flexibilidade, agilidade e resposta rápida para os clientes, a tendência foi à busca por tecnologias cada vez mais avançadas para poder suprir suas necessidades, tornado-a mais competitiva no mercado.

Deste modo, já na década de 1935, iniciou-se um estudo sobre uma ferramenta que utilizasse os recursos das tecnologias baseadas em radiofreqüência, para servir como referência nas novas aplicações de rastreamento e localização de produtos. Desse estudo surgiu o EPC (Eletronic Product Code) que mais tarde chamaria RFID. (YANINA, 2006).

RFID é a sigla para Radio Frequency Identification ou identificação por radiofreqüência. Trata-se de uma tecnologia que utiliza etiquetas de identificação por rádio que contém chips de silício e uma pequena antena embutida, capazes de transmitir dados para um receptor a certa distância, diferente do feixe de luz utilizado no sistema de código de barras para captura de dados. Ou seja, os componentes da tecnologia RFID são três: antena, transceiver ou leitor (com decodificador) e transponder (chamado de tag) composto de antena e microchip. (FREIBERGER & BEZERRA, 2010).

Com a utilização dos sistemas RFID, pode-se localizar em tempo real os estoques e as mercadorias, assim como as informações de preços, prazos de validade, número do lote, enfim, todos os dados que são utilizados nos processos de produção. Essa tecnologia RFID ajuda no

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controle da empresa, pois permite que um determinado produto seja rastreado desde sua fabricação até a sua venda, e com isso tem como controlar seus estoques, pedidos e o fluxo de produtos dentro da própria empresa. Empresas como a Gillette e a Companhia Brasileira de Distribuição (CDB) já implantaram esta tecnologia em seus processos.

Logisticamente, os sistemas de RFID possuem as seguintes aplicações. (PAIVA, 2006): x Produtividade de armazém e da distribuição: as atividades de leitura manual ou código

de barras podem ser substituídos com o uso de produtos ou pallets com RFID. O material será rastreado automaticamente enquanto se move pelo armazém. Os ganhos de produtividade podem ser significativos.

x Produtividade no ponto de venda: o uso do RFID reduz o tempo gasto em pontos de venda com a gestão de armazéns. Todo material que sai da loja é automaticamente registrado, sem a necessidade de processo manual por parte dos funcionários.

x Falta de estoque: quando falta um material em estoque, corre-se o risco de perder a venda, fazendo com que o cliente compre do concorrente. A informação em tempo real que o RFID permite ajuda a rastrear melhor os estoques e a movimentação de materiais para reduzir ao mínimo a falta e itens em estoque. O reabastecimento de material também é mais rápido com este nível de qualidade de informações.

x Redução de roubos: os roubos de material em estoque ou transito são uma constante preocupação dos profissionais da cadeia de suprimentos. O uso de RFDI nos produtos permite identificar diferenças no estoque imediatamente (e não no próximo inventário), visualizar em qual ponto desapareceu o material e ter alarmes quando algum material sai de sua seqüência normal de movimentação.

x Redução de erros: o uso de um sistema de captura automatizado com RFID pode reduzir o erro humano na captura de informação. Isto reduz o custo de erros no inventário e o custo de retrabalho para correção de dados.

x Contas a receber: as informações em tempo real ajudam o processo de contas a receber. Faturas são emitidas com maior velocidade e menor erro, reduzindo o prazo médio de recebimento.

De forma a fechar o estudo sobre código de barra e RFID será apresentado um comparativo de funcionalidade entre eles (Tabela 1):

Tabela 1: Comparativo de Funcionalidade

Código de Barras RFID Permite só leitura. Pode ser lido e escrito incontável número de

vezes. Precisa estar visível. Preferêncialmente em frente.

Não precisa estar à vista (de frente) para ser lido.

Somente uma leitura por vez. Sistema anti-colisão permitindo múltiplas leituras simultaneamente.

Necessidade de múltiplas impressões de etiquetas para suprir a cadeia de abastecimento.

Cada tag tem vida útil de 10 anos.

Exige ambiente apropriado Oferece resistência química, de temperatura e mecânica.

Fonte: (FREIBERGER & BEZERRA, 2010)

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Rastreamento de frota com tecnologia GPS (Global Positioning System)

Rastreamento é o processo de monitorar e acompanhar um objeto enquanto ele se move. Atualmente, é possível monitorar a posição ou movimento de qualquer objeto, utilizando-se de equipamentos de GPS aliados a links de comunicação. A união da ferramenta GPS aliada a comunicação é necessária, pois o receptor GPS localiza sua própria posição; esta deve ser transmitida via canal de comunicação para uma central que fará efetivamente o monitoramento. Esta tecnologia é comumente conhecida como AVL (Automatic Vehicle Location).

Global Positioning System (GPS) é um sistema de posicionamento mundial formado por uma constelação de 24 satélites que apontam a localização de qualquer corpo sobre a superfície terrestre. Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites determinando sua posição exata na terra, cuja precisão pode chegar à casa dos centímetros. (MONTEIRO; BEZERRA, 2010).

A tecnologia GPS é comercialmente viável, tendo inclusive fornecedores de equipamentos consolidados e preços formados. As características que efetivamente determinam o custo e o modo de operação do rastreamento de veículos são os canais de comunicação entre o veículo e a central de monitoramento e o pacote de serviços oferecidos por esta central.

A ligação feita entre a central de comunicação e o ponto rastreado pode ser feita via telefonia celular que tem seus aparelhos baratos para a solução que oferece, ou pode ser feita via rádio. Esta modalidade é muito simples de implantar, tem um custo de implantação baixo, onde não há custo de comunicação, tendo que fazer a regulamentação com a ANATEL. (MONTEIRO; BEZERRA, 2010).

Com a possibilidade de rastrear os veículos que fazem as entregas de mercadorias, a empresa pode acompanhar a localização do veículo fazendo um link com o sistema via web. Warehouse Management System (WMS)

Warehouse Management System (WMS) ou sistema de gerenciamento de armazéns surgiu

da necessidade de se melhorar as informações e processos dentro de um armazém ou centro de distribuição, sendo assim importante para a redução de custos e melhoria na operação. Com o WMS as empresas buscam maximizar a precisão dos seus estoques e diminuir erros de previsão e quantidade.

O WMS é um sistema de gestão de armazéns, que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxos de informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo atividades como: recebimento, inspeção, endereçamento, armazenagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, controle de inventários, entre outras. (BANZATO, 1998).

Com uma ferramenta desse porte a empresa passa a ter um ganho na produtividade com a economia de tempo nas operações de embarque e desembarque, transporte e estocagem de mercadoria e ainda controlar o estoque de produtos no seu armazém. Podendo ainda permitir que o gerente de logística controle as operações de armazém apenas de longe observando apenas se o funcionamento do sistema está adequado às operações logísticas.

Logisticamente, o WMS possui várias funções para apoiar as estratégias logísticas de uma empresa, que segundo Banzato (1998) são:

x Programação e entrada de pedidos: coloca os pedidos de modo rápido e acurado no armazém.

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x Planejamento de alocação de recursos: planeja automaticamente a alocação da mão de obra diária, além do método de movimentação de material e o equipamento a ser utilizado por cada operador.

x Recebimento: identifica e seleciona o recebimento a ser processado, indica os itens e quantidades a serem recebidos, imprime e identifica os produto, confirma o recebimento da quantidade de cada produto e libera os itens para a estocagem.

x Estocagem: analisa o melhor método de estocagem, considerando o local, tipo de equipamento, momento oportuno para estocar, possibilita o conhecimento do que está estocado, etc.

x Transferência: gerencia o fluxo de itens entre áreas, ou de um depósito para outro, seja próprio ou terceirizado.

x Separação de pedidos: transmite os pedidos de mais alta prioridade aos separadores de pedidos.

x Inventários: permite realizar inventários físicos de forma rápida e precisa, executando por tipo de produtos ou localizações físicas.

x Relatórios: fornece relatório de desempenho e informações operacionais que subsidiam o processo de gerenciamento do armazém, entre outras aplicabilidades.

Enterprise Resource Planning (ERP)

Enterprise Resource Planning (ERP) pode ser traduzido como Planejamento dos Recursos da Empresa. Os sistemas ERP fornecem rastreamento e visibilidade global da informação de qualquer parte da empresa e de sua cadeia de suprimento, o que permite decisões inteligentes.

Estes sistemas, também chamados no Brasil de SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial) controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa, ou seja, integram finanças, marketing, produção, recursos humanos, compras, etc. Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas para que as consultas extraídas do sistema possam refletir o máximo possível a realidade. (PADILHA & MARINS, 2005).

Para Monteiro; Bezerra (2010) existem várias características deste sistema de gestão que os diferenciam dos outros sistemas existentes, permitindo-os fazer uma análise de custo-benefício de suas aquisições, que são:

x Os ERP’s são pacotes comerciais. x São desenvolvidos através de modelos padrões de processos. x Integram sistemas de várias áreas da empresa. x Utilizam um banco de dado centralizado. x Possuem grande abrangência funcional. Vale ressaltar que, antes mesmo da empresa fazer as pesquisas de fornecedores ERP’s

para aquisição dos pacotes comerciais, é recomendável que a mesma faça o levantamento da real necessidade da implantação do ERP, quais são as metas da empresa e o que ela espera do sistema.

Dentre os principais fornecedores de sistemas ERP, destacam-se: SAP Brasil, Datasul, Manugustics, Promática, Scala e JDEdwards.

Enfim, pode-se dizer que o ERP é um sistema integrado, que possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócios, como a produção, compras ou distribuição, com informações on line e em tempo real. Resumidamente, para Chopra e Meindl

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(2003), o sistema ERP permite visualizar por completo as transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus negócios.

Logisticamente, os sistemas ERP possuem vários benefícios, os quais já se encontram explicitamente explicados no decorrer deste tópico. Eletronic Data Interchange (EDI)

O EDI (Eletronic Data Interchange) ou Intercambio Eletrônico de Dados, é uma ferramenta que viabiliza a troca de documentos comerciais eletronicamente e com isso possibilita diminuir a quantidade de erros gerados pela re-digitação e o volume de papel, ao mesmo tempo em que, aumenta a eficiência e a rapidez na comunicação entre os parceiros comerciais. É a única ferramenta de e-commerce (comércio eletrônico) que esta adequada a um contexto automatizado e globalizado. (EAN BRASIL, 2010). Deste modo, EDI pode ser definida como o movimento eletrônico de documentos entre empresas e, até mesmo, dentro da própria empresa.

Alguns exemplos destes movimentos eletrônicos de documentos seriam: encomendas, faturas, aprovações de crédito, notificações de envio, etc. Para facilitar o entendimento, pode-se dizer que o EDI auxilia o dia a dia dos vendedores, agilizando o processo de comunicação com a empresa na transmissão de dados. Todas as informações que um vendedor precisa coletar e transferir para a empresa em um segundo momento, ele faz de forma on line evitando assim a demora no input do pedido e ele ainda tem a possibilidade de consultar o estoque da empresa e informar ao cliente a possibilidade de disponibilizar a mercadoria.

O EDI divide-se em duas categorias. (EAN BRASIL, 2010): x EDI puro: compõe as mensagens padronizadas e, através de serviços da VAN (Value

Added Network – Rede de Valor Agregado) provêm o meio para o transporte. Seriam várias mensagens sendo traçadas por parceiros comerciais.

x WEB EDI: integra as empresas menores ao sistema EDI, em que o formulário com os dados da mensagem é acessível através da internet. Esse serviço também é suportado pelas VAN’s.

Logisticamente, os sistemas EDI possibilitam grandes benefícios às empresas e aos parceiros comerciais, tais como. (EAN BRASIL, 2010):

x Ganho de eficiência: significativa redução no volume de transações em papel com ganhos imediatos no custo administrativo e operacional.

x Rapidez: grandes volumes de informações comerciais podem ser trafegados de um computador para o outro em poucos minutos, permitindo respostas rápidas, o que garante assim, a satisfação do cliente.

x Eliminação de erros: o EDI elimina os inevitáveis erros de digitação. x Melhor gerenciamento logístico: o EDI permite as empresas melhor gerenciamento e

controle da produção, utilizando a reposição contínua, por meio de respostas ágeis entre fornecedor e comprador.

Vendor Managed Inventory (VMI)

O VMI (Vendor Managed Inventory) ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor é uma prática na qual o fornecedor deve gerenciar o estoque do cliente, inclusive todo o processo de reposição. Assim, o VMI pode ser visto como uma evolução da prática de estoque consignado, porém agora no contexto de um ambiente com maior nível de colaboração e utilização de tecnologia de informação e de comunicação. (PEREIRA, 2009). Deste modo, o VMI é

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provavelmente uma das primeiras formas de realizar negócios baseados na confiança mútua entre fornecedores e clientes. Para seu funcionamento efetivo, é necessária uma integração de informações e uma coordenação de processos e de operações entre as empresas envolvidas, muitas vezes ocorrendo em tempo real.

Na medida em que o VMI, por meio de um EDI, viabiliza que o fornecedor acesse um sistema de informação do cliente para saber o nível de estoque disponível de um determinado item por ele fornecido, ele poderá providenciar material de maneira automática para o cliente, com base em critérios estabelecidos de comum acordo entre cliente-fornecedor.

Para isso, se faz necessário a aproximação fiel entre o fornecedor e seus clientes, a fim de melhorar a troca de informação e a confiança entre os elos. É importante que, o fornecedor e o cliente, além de um contrato bem definido, tenham uma aliança estratégica, trabalhando em parceria, para que o processo seja realizado da melhor forma possível. (PIRES, 2004).

Para Perales; Lima; Mitzcun (2008), alguns dos requisitos básicos para o sucesso do VMI são:

x O compromisso dos líderes, os quais reconhecem o esforço que será necessário e os recursos que serão investidos.

x Aceitação e contribuição dos funcionários. x Sincronização de arquivos e/ou dados, onde, tanto o fornecedor quanto os clientes,

tenham seus arquivos compartilhados e atualizados. Portanto, o fornecedor assume a responsabilidade pelo planejamento e administração do

inventário do cliente, baseado num contrato de serviço de reposição acordado. Na essência, o fornecedor torna-se uma extensão do departamento de administração de materiais do cliente.

Com isso, processos de produção, logística e planejamento, podem ser sincronizados, obtendo-se a racionalização de estoques e conseqüente redução de custos na cadeia produtiva. Como resultado, a empresa terá maior lucratividade, além da garantia e disponibilidade de seus produtos nos clientes. Collaborative Planning, Forecasting, and Replenshment (CPFR)

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) pode ser interpretado como Planejamento, Renovação e Previsão Colaborativa.

Segundo Pereira (2009), o CPFR tem como objetivos básicos para sua implantação a redução dos estoques, o aumento das eficiências, o aumento das vendas e a redução dos ativos e do capital de giro. O mesmo autor afirma que o CPFR nada mais é do que uma ferramenta que visa facilitar a colaboração entre as empresas, principalmente no tocante a previsão de vendas. Seu sucesso dependerá de questões básicas, como a existência de processos internos às empresas bem estruturados e operacionalizados, bem como o estabelecimento de uma sólida relação entre as empresas parceiras. Enfim, essas relações têm que sair de um caráter tradicional (de adversários, de interesses apenas próprios) e caminhar para uma relação caracterizada por um maior compartilhamento de informações e trabalho conjunto para a obtenção de objetivos comuns e tendo sempre como foco o consumidor final. Um grande avanço em termos de integração, que ocorre com o CPFR é o fato de que ele coloca pela primeira vez o “planejamento da demanda” e o “planejamento de suprimentos” sob uma coordenação única. Assim, a ligação da cadeia de suprimentos com o varejista passa a ser um ponto chave para uma adequada gestão do ciclo de reposição do estoque. Isto por que as informações tendem a ser colhidas nos pontos-de-venda de forma automatizada, bem como o sistema como um todo a ser gerenciado com base nas exceções. Em outras palavras, o sistema

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idealmente deve ler on-line os dados do ponto-de-venda e com isto planejar o ressuprimento em termos de tamanho do lote e datas de entrega. (PEREIRA, 2009). Conclusão

A globalização é um dos fatores responsáveis pelas constantes mudanças que ocorrem no mercado mundial, pois as empresas buscam ajustar seus objetivos às oportunidades de mercado em evolução. Independentemente dos setores em que atuam, as mesmas visam empreender um esforço contínuo para moldar negócios, produtos e serviços, para alcançar seus objetivos de crescimento e rentabilidade de forma sustentável, garantindo competitividade na concorrência acirrada.

Portanto, a tecnologia da informação adquire uma importância sem precedentes, invadindo todo o processo logístico na cadeia de suprimentos, incluindo distribuição, transporte, armazenagem, movimentação, informação, comércio, entre outras.

Toda a tecnologia que hoje está à disposição da solução da logística empresarial (o qual foi apresentado na fundamentação teórica) é capaz de gerar soluções que satisfaçam qualquer necessidade de mercado. Como exemplo, pode-se linkar por meio de um sistema integrado, ERP, o aplicativo de código de barras que migra informações para um sistema de estoque onde se terá informações atualizadas a qualquer tempo por meio de um outro aplicativo de EDI. Isso tudo pode estar disponível na intranet e extranet para toda a cadeia produtiva, a fim de otimizar o processo em termos de eficiência de resposta ao cliente.

Assim, procurou-se apresentar neste trabalho, o benefício e a importância de um uso adequado de tecnologias de informações na gestão de cadeias de suprimento, como fator crítico de sucesso para uma integração efetiva na cadeia.

Vale ressaltar que, para as empresas inovarem ou adquirirem novas tecnologias, faz-se necessário quebrar alguns entraves que se perpetuam sobre os empresários, como: o medo de investir e de mudar a cultura organizacional da empresa; a resistência, que poderá surgir por parte dos funcionários; não considerar a inovação como um gasto elevado, mas sim como investimento; dentre outros motivos. A organização deve inovar com a concepção de proporcionar melhorias nos processos e controles internos e na extração mais eficiente das informações nos bancos de dados da empresa. Deste modo, o sucesso da implantação de tecnologias de informação para os sistemas logísticos das empresas e as vantagens advindas de suas aplicações depende do processo de amadurecimento empresarial.

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ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

*José Renato BIANCHI

**Andrey Buosi STELUTTE **Daniele Ferreira Pontes da Silva THOMAZETTO

**Laurence Mendes Laurentino MARQUES **Ricardo Clodoaldo MARTINS

**Sara Nuzzi CAMBRAIA **Tatiana Daniel de OLIVEIRA

**Vanessa Cristina CASSOLATTO

*Graduado em Administração de Empresas pela FAECA - Catanduva/SP. MBA em Gestão Empresarial com ênfase em Recursos Humanos pela FAECA - Catanduva/SP. Mestre em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente pela UNIARA - Araraquara/SP. É professor e coordenador dos cursos de Administração e Ciências Contábeis da UNORP - São José do Rio Preto/SP.

**Graduando (a) do 4º ano de Administração pelo Centro Universitário do Norte Paulista – UNORP, em 2011. Resumo: Com a velocidade e constantes mudanças das necessidades e desejos do mercado, os gestores das empresas, que cuidam de promover as mudanças necessárias, estão sendo obrigados a ser mais flexíveis para evoluir constantemente. Nesse contexto, para obter vantagem competitiva, novas estruturas organizacionais estão sendo desenvolvidas, estruturas essas que se apoiam diretamente em dois pilares: a tecnologia da informação e a cooperação. Elas são as organizações virtuais. Este artigo tem por finalidade apresentar os conceitos e os principais aspectos desse novo modelo de empresa, que tem como característica o desprendimento de limites geográficos, culturais e temporais, o que permite um relacionamento totalmente diferente e privilegiado com seus clientes, parceiros, fornecedores e funcionários. A tendência é que, com o passar dos anos, o conceito de organização não se restrinja mais à presença física em um espaço pré-definido, e sim a um espaço intelectual remoto, onde as atividades são realizadas virtualmente. Palavras-chave: Organização virtual; Cooperação; Tecnologia da Informação; Teletrabalho. Abstract: Due to the speed and constant changes in the needs of the market the managers of the companies, which are in charge of such necessary changes, have been forced to become more flexible in order to progress in a constant basis. In this context, and in order to obtain a greater competitive advantage, new organizational structures have been developed. These structures have basically two pillars: the information technology and cooperation. They are virtual organizations. This article aims at presenting the concepts and the main aspects of this new company model, which has as a characteristic the detachment of geographic boundaries, as well as of culture and time, which allows a completely different and privileged relationship with its clients, partners, suppliers and personnel. The trend is, with time, that the concept of organization will not be restricted to a pre-defined space, but expanded to an intellectual remote location, where the activities are carried out online. Key-words: Virtual organization; Cooperation; Information Technology; Telework.

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Introdução

Com o advento dos computadores pessoais (PCs), a década de 1980 foi marcada por profundas transformações na forma do gerenciamento dos sistemas organizacionais e pelas exigências de um novo perfil profissional, com impactos nos negócios do mundo empresarial e até mesmo na vida das pessoas.

Segundo Polloni (2000 apud GOMES FILHO, 2003), a partir da década de 1980, com o surgimento dos computadores pessoais, o mundo nunca mais foi o mesmo. As pessoas passaram a utilizar o computador com diversas finalidades, inclusive, para uso doméstico, chegando, a partir da década de1990, ao ápice através da conexão à grande rede mundial denominada internet.

Chaparro (1996 apud MELLO; SANTOS, 2010) alega que já há algum tempo vivemos na “sociedade da informação” e a característica mais marcante que diferencia esta época das anteriores é o fato de ela ter se constituído gradualmente, sendo fruto da utilização dos computadores pessoais e da massificação dos recursos (hardwares3 e softwares4) que permitem às empresas a conexão entre si, utilizando, por exemplo, a internet e as intranets5.

Dessa forma, as empresas passaram cada vez mais a fazer negócios no mundo virtual. E, neste mundo, Gomes Filho (2003, p. 44) sustenta que “pessoas e empresas efetuam transações de compra e venda em algum lugar da rede, sem estar presentes fisicamente”. No caso de produtos físicos, o sistema de logística é acionado assim que o negócio é fechado, promovendo a distribuição do produto transacionado.

A informação, neste novo modelo e contexto de sociedade, substitui os antigos fatores de produção e de criação de riqueza. Chaparro (1996 apud MELLO; SANTOS, 2010, p. 3) assegura, inclusive, que “o trabalho manual cede seu lugar ao trabalho intelectual. O poder se baseia cada vez menos em parâmetros físicos e materiais e, se volta mais para a capacidade de armazenar, administrar, distribuir e criar informações”. Virtual

O termo virtual, que para Ferreira (1999, p. 2078) significa “Que existe como faculdade, porém sem exercício ou efeito atual”, traz para a organização virtual os efeitos e os resultados de uma organização real, entretanto, sem seus custos regulares. A lógica organizacional do que se é virtual diminui a importância das fronteiras de tempo, espaço geográfico e das unidades organizacionais físicas.

A virtualidade é, portanto, a habilidade de oferecer aos consumidores um produto ou serviço completo, onde as competências necessárias são adquiridas por meio da cooperação. De acordo com Tröger (1997), o que existe de fato são os recursos materiais e humanos fora dos limites organizacionais físicos. Geralmente, não existem unidades de convívio permanentes e/ou comuns, nem estrutura ou forma organizacional definitiva para tais companhias e sua gestão exige ética, planejamento, condições técnicas adequadas e pessoas capacitadas. 3 Parte física do computador (conjunto de componentes eletrônicos, circuitos integrados e placas). 4 Seqüência de instruções a serem seguidas e/ou executadas na manipulação, redirecionamento ou modificação de um dado ou informação. 5 Rede de computadores de uso exclusivo de uma determinada organização, ou seja, somente os computadores da empresa podem acessá-la; versão privada da Internet.

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Tecnologia da Informação (T.I.) Pode-se dizer que, em um futuro próximo, todas as organizações poderão se beneficiar de

alguma maneira com o uso da tecnologia da informação através da internet, por tornarem-se mais ágeis, competitivas e globais.

Segundo Cancelier (2000), a presença da Tecnologia da Informação (T.I.) tem papel fundamental nas organizações virtuais, pois permite que os "parceiros" busquem recursos de diversas naturezas em outras organizações para suprir aqueles que eventualmente, estiverem faltando, através da cooperação.

De acordo com Malhota,

A tecnologia da informação pode ser considerada como dispositivos que transmitem, manipulam, analisam e exploram a informação, nos quais os computadores processam o total da informação para a comunicação do usuário ou tarefa de decisão, e que surgiram depois de 1970 de forma a ajudar na comunicação ou tarefa de decisão. (MALHOTA, 1993 apud TRÖGER, 1997, p. 2).

É, portanto, a tecnologia da informação quem permite às organizações a cooperação e

comunicação rápida e global. No mercado atual, que é extremamente competitivo, é exigido das empresas que se tornem cada vez mais ágeis e flexíveis, de modo que possam acompanhar as mudanças por ele impostas. As organizações devem adquirir essas qualidades para se manterem dentro do mercado por meio do “uso da tecnologia da informação não mais como uma mera ferramenta de negócios, mas sendo o próprio ambiente que suporta esses negócios, afirma Malhota (1993 apud TRÖGER, 1997, p. 3)”.

Tröger (1997) defende a ideia de que o uso da tecnologia da informação estende as possibilidades de como as atividades podem ser organizadas através do tempo, por meio do espaço geográfico (os membros da organização podem estar altamente dispersos geograficamente - é dito ter uma presença virtual) e/ou através dos limites organizacionais. Organização Virtual

Segundo Byrne (1993 apud Berto, 1997, p. 2), as organizações virtuais são um “novo modelo organizacional que utiliza a tecnologia para unir, de forma dinâmica, pessoas, bens e idéias” sem, no entanto, ser necessário reuni-las em um mesmo espaço físico e/ou ao mesmo tempo.

As alianças formadas pelas joint-ventures6, parcerias, terceirizações e os parâmetros da Qualidade Total, abriram ainda mais o caminho para a formação das organizações virtuais como agora se apresentam: compartilhando custos, atribuições e mercados, onde cada parceiro faz o seu melho

Byrne (1993 apud BERTO, 1997) explica que as plataformas que organizam, sustentam e condicionam esta estrutura de empresa virtual são: a) a tecnologia, que provê o aporte de comunicação eletrônica de dados; b) a excelência, onde cada parceiro contribui com o que sabe fazer melhor; c) o senso de oportunidade, fundamental para a realização dos negócios e das parcerias virtuais; d) a confiança e a confiabilidade recíprocas; e) a ausência de fronteiras, que atribui a facilidade de reunir competências complementares fisicamente dispersas; f) a cultura, 6 Empreendimento conjunto - é uma associação de empresas com fins lucrativos, para explorar determinado negócio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.

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que equilibra a ausência de limites muito bem definidos entre as empresas da rede e; g) a informação, cujo poder de transformação é imprescindível no apoio à dinâmica e movimentação das organizações virtuais.

Elas são constituídas de duas ou mais empresas que complementam competências, recursos, conhecimentos e técnicas para o cumprimento de uma tarefa ou desenvolvimento de um produto, ultrapassando fronteiras geográficas, temporais e culturais e sua criação se dá para se atingir uma meta ou atender a uma necessidade específica do mercado. Lévy (1998 apud TOLEDO; LOURES, 2006) defende que o principal objetivo de uma organização virtual é permitir que se desenvolva rapidamente e de forma flexível um ambiente de trabalho comum a um grupo de empresas para gerenciar e utilizar os recursos de que dispõem. O sucesso do projeto depende da cooperação entre estes membros participantes.

De acordo com TRÖGER (1997, p. 8), “uma visão mais aprofundada leva à definição de que as organizações virtuais são redes temporárias e flexíveis de unidades de negócios e companhias independentes”.

Dessa forma, são constituídas por certo número de corporações reais, chamadas de “parceiros”, que trazem para a base da nova organização suas maiores e melhores competências para, assim, atingir um objetivo comum. A empresa virtual tende a substituir a presença física de seus empregados pela sua participação numa rede de comunicação eletrônica e uso de programas e recursos que favoreçam a cooperação, ocorrendo o desprendimento do aqui e agora, afirmam Mello e Santos (2010).

Como estratégia para aumentar a competitividade, por meio da tecnologia da informação, as empresas virtuais compartilham não só seus recursos, tecnologias, informações e o mercado, como também os riscos e os custos. (TRÖGER, 1997). Portanto, uma organização virtual é uma nova maneira de estruturação que conta com um nível significante de cooperação entre os diferentes parceiros, para tirar vantagem de oportunidades de negócios e que seria inatingível por uma companhia individual. As Organizações Virtuais

O estágio atual das tecnologias de comunicação, armazenamento, processamento e

gerenciamento da informação permitem a adoção de novos modelos nas organizações que permitem conceber novos conceitos para sedes e escritórios de empresas, sempre apoiados à tecnologia. Da mesma maneira, permitem que a forma a qual uma empresa se relaciona com seus clientes, fornecedores e parceiros da cadeia produtiva seja profundamente modificada. Surgem, assim, as chamadas organizações virtuais.

Davies (1990 apud MELLO; SANTOS, 2010, p. 2), um dos pioneiros na previsão do crescimento e consolidação das organizações virtuais, destacou que, no futuro, as organizações deveriam ser capazes de “operar em qualquer lugar, a qualquer hora, e com muito pouco patrimônio físico tangível”.

Nesta nova era, conceitos antes tradicionais, agora passam a ser questionados e até abandonados. O conceito de organização, por exemplo, para refletir mais fielmente os desafios inerentes à nova realidade, está mudando. Desta forma, a criação de valor mudou a ênfase da produtividade para os relacionamentos, e a capacidade de colaborar, cada vez mais, precisa se tornar uma competência-chave para a organização. (CASTELLS, 1998; FILOS, 2001 apud SILVEIRA, 2005).

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Molina (2001 apud SILVEIRA, 2005) alega que a mais importante competência que deve existir em qualquer organização virtual é justamente a habilidade de integrar as competências dos parceiros.

Quanto aos limites geográficos e de espaço físico, Bradner (2002 apud SILVEIRA, 2005, p. 71) sustenta que “tecnologias virtuais e globalização estão conduzindo a um blurring (perda de nitidez) das fronteiras organizacionais”.

Riempp (1998 apud SILVEIRA, 2005, p. 71) complementa afirmando que “as fronteiras organizacionais estão se dissolvendo”, o que possibilita atender de maneira mais rápida às necessidades do consumidor. No entanto, Merali (2002 apud SILVEIRA, 2005) assegura que quando as fronteiras organizacionais se tornam indistintas, novas fontes de identidade organizacional e propriedade do capital intelectual devem ser revistas.

As organizações virtuais surgiram como forma de resposta à crescente competitividade e constante volatilidade do mercado. Elas se formam a partir de uma oportunidade de negócio e/ou necessidade imposta pelo mercado, estabelecendo, por meio da tecnologia, a cooperação entre os parceiros. Considerando que muitas das habilidades e recursos essenciais estão fora de suas fronteiras, Silveira (2005) alega que, fora do controle direto da gerência, parcerias e alianças não devem mais ser vistas como opções, mas como uma necessidade.

O novo modelo de organização tem como característica a inovação na conjugação de recursos e competências, na utilização essencial e maciça das tecnologias de informação e nas relações inéditas de agregação de valor. Quando o objetivo é atingido, a organização virtual pode se dissolver ou se reestruturar, buscando sanar outras necessidades existentes. (CANCELIER, 2000). O Teletrabalho

O teletrabalho é uma relação de trabalho estável, realizado à distância, onde o prestador de serviços trabalha em sua casa, em um escritório virtual ou em outro ambiente alternativo, o que, segundo Silva (2008), contribui para a criação de novos e diferentes postos de trabalho e, consequentemente, para a flexibilização do mercado de emprego. Há, assim, uma melhoria nas oportunidades de colocação de trabalhadores deficientes no mercado, além de proporcionar a diminuição do congestionamento urbano.

Há formas diferentes de trabalho a distância; uma específica para cada tipo de atividade. Por exemplo:

x No Banco do Brasil, os auditores internos são teletrabalhadores parciais. Nas áreas de tecnologia e manutenção de equipamentos, alguns trabalhos são executados parcialmente à distância ou na residência dos funcionários;

x A KODAK do Brasil possui aproximadamente 120 funcionários das áreas administrativa e de vendas trabalhando em casa, investindo inicialmente R$ 3,5 milhões (três milhões e quinhentos mil) para equipar a residência desses funcionários.

x Na SAP do Brasil, aplicando o conceito de Hoteling7, há mesas fixas para apenas 1/3 de seus 220 funcionários. Eles passam de 80% a 90% do tempo fora da empresa; na IBM, o representante de vendas, ao descer do elevador do prédio em São Paulo, digita o seu nome em um computador localizado no hall do andar, enquanto aguarda a resposta da localização da mesa que irá trabalhar no dia. Ao chegar, pluga o seu notebook à rede

7 É a forma de reservar espaço, muito semelhante a uma reserva de um quarto em um hotel; os funcionários podem, então, reservar espaços, mesas, salas de reuniões, etc.

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IBM, checa o e-mail, acessa o banco de dados e começa mais uma rotina de trabalho. (GUROVITZ, 1998).

x Iniciado há pouco mais de um ano no Brasil e contando com 500 integrantes, o Projeto Mundial da IBM (Mobility)8 já atingiu um aumento em média de 82% de produtividade de seus funcionários. Eles têm total flexibilidade para administrar o seu horário de trabalho. A comunicação com a IBM e clientes é feita por e-mail e celular, trabalham no conceito de workflow9, utilizando o Lotus Notes10 para manter os dados atualizados.

Dentro de uma equipe virtual, o funcionário pode trabalhar em casa, cumprindo suas metas no horário em que produz mais e melhor. Alguns funcionários preferem trabalhar à noite, outros sentem que tem melhor rendimento no período diurno. Nesta estrutura o que conta é o “resultado obtido”, e por ter características tão destoantes das organizações tradicionais, nem todo o funcionário se adapta. (GOMES FILHO, 2003).

Silva (2008) assevera que funcionários de empresas virtuais devem possuir autodisciplina, capacidade de organização, espírito de iniciativa, automotivação, capacidade de atingir resultados sem supervisão detalhada ou encorajamento constante, capacidade para trabalhar isoladamente de forma responsável, elevada competência técnica, capacidade de gerir o tempo, flexibilidade, adaptabilidade, capacidade de distinguir a linha que separa o trabalho da família e devem guardar segredo sobre as informações técnicas que lhe tenham sido confiadas.

De acordo com Tröger (1997), os trabalhadores virtuais formarão uma nova "casta profissional" cujas capacidades de confiar e aprender se tornarão as alavancas necessárias para que cheguem alcance o crescimento e o sucesso. Principais Características

As empresas virtuais têm como característica o cruzamento de fronteiras organizacionais, afinal, por se tratar da união de duas ou mais empresas, espera-se competências essenciais complementares para alcançar os objetivos. As organizações virtuais podem ser compostas por diferentes empresas a cada dia, de acordo com as necessidades e oportunidades de negócios que forem surgindo, no entanto, seus membros devem manter um relacionamento baseado na confiança mútua. Há o compartilhamento da infra-estrutura, dos riscos e do desenvolvimento de pesquisa, juntamente com os custos tecnológicos e de recursos humanos. (TRÖGER, 1997).

Por se tratar de empresas virtuais, as empresas integrantes não precisam, necessariamente, estarem próximas umas das outras. Sua existência está vinculada às tecnologias de informação e comunicação (comunicação eletrônica). Devido à maior facilidade de configuração é possível a elas aproveitar rapidamente as oportunidades. São rapidamente estruturadas e podem não possuir nenhum centro.

Chiavenato (2004) afirma que se trata de uma rede virtual de comunicação que une e interconecta o sistema, aproximando, de maneira eletrônica, as pessoas antes fisicamente separadas e/ou distantes.

8 Os serviços IBM Data Mobility fornecem serviços e software para ajudar as organizações a minimizarem as indisponibilidades e riscos, ao mesmo tempo em que reduzem os custos associados com a migração de dado. 9 Processo no qual a informação flui por toda organização, de maneira rápida e organizada, seguindo a seqüência pré-estabelecida de tramitação. 10 Lotus Notes é um sistema cliente-servidor de trabalho colaborativo e e-mail, concebido pela Lotus Software, do grupo IBM Software Group. É um dos softwares de colaboração mais utilizado no mundo sendo traduzido para vários idiomas e podendo ser instalado em diversas plataformas e diversos sistemas operacionais.

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As organizações ligam suas competências centrais e complementares e desta forma conseguem atingir a excelência. Uma companhia pequena pode usar uma organização virtual para aumentar suas competências e permitir-se competir por oportunidades maiores. Dessa forma, ganham acesso a novos mercados e compartilham o mercado atual.

Em artigo intitulado “A organização virtual: como confiar nas pessoas que não vemos”, Handy (1996 apud MELLO; SANTOS, 2010, p. 4), afirma que:

Os escritórios em 20 anos não terão mais um lugar físico determinado. As pessoas conhecerão seus colegas de trabalho através das telas dos computadores. Em um ambiente assim, as organizações atuais, baseadas no controle e na auditoria permanentes, não poderão funcionar. Será imprescindível estabelecer os conceitos de confiança e pertinência entre seus integrantes. Por outro lado, caso a confiança continue sendo só para alguns, e, a organização virtual não incorporá-la para todos os membros da organização, sem nenhuma exclusão, ela deixará de ser uma esperança e se converterá em uma nova desilusão.

As organizações tornam-se, então, um conceito e não mais um lugar ou espaço físico. Passam a representar atividades e não mais são representadas por um edifício ou endereço concreto. (BERTO, 1997).

Uma das características-chave das empresas virtuais é a necessidade do uso de todo o potencial da tecnologia. Elas baseiam-se na confiança e na interdependência entre os parceiros e não possuem fronteiras rígidas como as organizações tradicionais. Possuem uma hierarquia pouco estruturada e de natureza transitória e, de maneira geral, mantêm-se independentes das empresas que as compõem.

Segundo Mello e Santos (2010), outra característica peculiar das organizações virtuais é a utilização dos mecanismos de teletrabalho, que só é possível quando os instrumentos e ferramentas necessárias para realizar o trabalho podem ser deslocados para outros locais, inclusive, para a residência do funcionário.

O teletrabalho possibilitou aos trabalhadores aumento de autonomia, produtividade e mobilidade, além da melhoria na gestão do tempo e do espaço de trabalho. Silva (2008, p. 1) assegura que, “A teleatividade representa uma evolução no tempo”. O Ambiente

Tröger (1997) sustenta que, com a T.I., um novo ambiente de relacionamento passou a existir nas organizações, tornando-as mais competitivas junto ao mercado globalizado.

Esse novo ambiente de negócios, que serve como uma estrutura da informação para as organizações é a internet. A web11 facilita as comunicações entre as organizações virtuais e dentro delas, permitindo o seu desenvolvimento e habilitando o contato entre indivíduos e grupos que, em outro contexto, nunca teriam se comunicado.

A criação de um ambiente propício para identificar, criar e disseminar o conhecimento irá agregar valor à empresa e a colocará no rumo de suas metas. Os elementos intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são baseados no conhecimento. Dentre eles podemos citar: know-how técnico, projeto de produto, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação. É

11 World Wide Web (que em português significa, “Rede de alcance mundial”;; também conhecida como Web e WWW), é um sistema de documentos em hipermídia que são interligados e executados na Internet. Foi o primeiro navegador web. (WIKIPÉDIA).

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exatamente a medição desses valores intangíveis a maior dificuldade de uma organização, uma vez que ao contrário dos estoques financeiros e materiais, o valor econômico do conhecimento não é facilmente compreendido, classificado e medido, por ser um recurso invisível. (TOLEDO; LOURES, 2006, p. 2).

Davidow e Malone (1993 apud TOLEDO; LOURES, 2006) afirmam que, seja na

prestação de serviços ou na fabricação de produtos, é a estrutura desse novo tipo de organização que permite atender as exigências de uma grande quantidade de clientes, num ritmo rápido de mudanças. A velocidade e a flexibilidade para lidar com este ambiente de negócios tão volátil e sob medida são aspectos que somente uma organização virtual reúne. A organização virtual tem como foco o cliente e não tanto o mercado ou seus produtos e serviços.

Nesse ambiente, de acordo com Tröger (1997), as maiores barreiras e desafios que devem ser contornados para a viabilização das organizações virtuais são os aspectos destoantes dos padrões de cultura, de comportamento interpessoal, das expectativas e das relações vigentes até o momento. Segurança

Em um contexto como o que se inserem as organizações virtuais e o teletrabalho, onde gerenciamento e processamento de informação são particularmente difíceis pelo fato de se tratar de um sistema aberto, onde um número muito grande de usuários acessa vários e diferentes recursos que a internet oferece, a segurança é um aspecto de suma importância. (CANCELIER, 2000).

De acordo com Tröger (1997), diante à rápida formação e dissolução das empresas virtuais, que requerem tempo e trâmites legais mais elaborados, a segurança e a estabilidade são a garantia que os fornecedores e consumidores tem, além disso, representam um diferencial por possuírem ciclos de vida menores que podem atender mais rapidamente às necessidades impostas pelo mercado.

Para que uma organização virtual tenha sucesso, é fundamental a existência de parceiros fiéis. Para isso, deve haver um mecanismo de identificação de competências reais ou potenciais desses parceiros, e, também, mecanismos para se identificar e qualificar rapidamente novas oportunidades para a constituição de novas organizações virtuais. O envolvimento com parcerias dependem integralmente das pessoas envolvidas e dos meios tecnológicos de rede de computadores e telecomunicação.

Há quem pense que pelo simples fato de a informação estar no ambiente computacional, ela já está protegida. Porém, o nível de proteção das informações armazenadas e processadas neste ambiente depende de como estão implementados os controles de acesso a elas. Cada usuário deve ter o acesso somente às informações que necessita para o desempenho das suas funções profissionais que foram autorizadas para o seu uso.

A convivência com riscos de crescimento indesejável da empresa, a concorrência e obsolescência naturais e permanentes, próximos e rápidos são uma preocupação constante na vida da empresa virtual. Porém, os maiores e mais importantes problemas estão situados no caráter organizacional.

Silva (2008) afirma que, para o desenvolvimento do teletrabalho, devem ser considerados seis elementos de segurança: 1º - Disponibilidade: o sistema e os dados críticos devem estar disponíveis quando os usuários precisarem deles; 2º - Utilidade: o sistema e seus dados devem ser úteis para um propósito; 3º - Integridade: tanto o sistema quanto seus dados devem estar completos, inteiros e legíveis; 4º - Autenticidade: o sistema deve poder verificar a identidade dos

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usuários, e os usuários a identidade do sistema; 5º - Confidencialidade: dados particulares só devem ser conhecidos por seus donos, ou por pessoa escolhida com quem o dono compartilha os dados; 6º - Posse: os donos do sistema devem poder controlar a posse. Perder controle do sistema para um usuário malicioso afeta a segurança do sistema para todos os outros usuários.

Instituir um processo de segurança de sistemas, dados e informações é uma responsabilidade dos executivos da organização. É uma responsabilidade perante os acionistas. Proteger a informação não é uma questão técnica, e sim uma questão de ser possível manter os negócios da organização. Em uma organização virtual, as informações têm importância imensurável e são as pessoas que ali trabalham que devem se adaptar a essa nova realidade e desenvolver a consciência da proteção às informações. Vantagens

A formação de uma organização virtual para comercializar um novo produto permite que a empresa compartilhe de recursos de infra-estrutura, Pesquisa & Desenvolvimento, custos e riscos, além disso, uma organização virtual valoriza oportunidades de desenvolvimento de produto unindo as principais competências internas às principais competências de outras empresas e reduz o conceito de tempo por meio da integração de conhecimentos e habilidades, além dos limites da empresa em operações simultâneas. (GOLDMAN et al, 1995 apud GOMES FILHO, 2003).

Ainda, de acordo o autor citado anteriormente, outros motivos que justificariam a criação da organização virtual: ela daria acesso a novos mercados por meio da formação de parcerias que permitem compartilhar das bases de fidelidade do cliente de outras empresas por meio do valor agregado ao novo produto desenvolvido em conjunto e, o tamanho aparente ou a escala das operações em relação às pessoas envolvidas a um custo menor do que o empregado na conquista desta escala por meios internos e em relação aos clientes.

A criação de uma empresa virtual deve partir de uma decisão estratégica da empresa como alternativa para alcançar vantagem competitiva, considerando as outras formas organizacionais.

Para a Empresa Uchoa (2008) defende que dentre as razões estratégicas para adoção do modelo de

organização virtual, pode-se destacar o compartilhamento de recursos, instalações e eventualmente competências a fim de ampliar o alcance geográfico ou o tamanho aparente que um concorrente pode oferecer a um cliente, e a divisão dos riscos e custos de infra-estrutura para candidatar-se a concorrência.

Segundo Berto (1997 apud TRÖGER, 1997), a adoção dessa nova estrutura organizacional traz a redução de custos inerentes ao funcionamento de uma empresa real, como por exemplo, custos imobiliários e com pessoal, diminuição do absenteísmo por parte dos empregados (doenças e outros impedimentos físicos podem impedir o teletrabalhador de ir ao escritório, mas não que eles não possam trabalhar em casa), e, consequentemente, a menor rotatividade de pessoal.

Devido ao acesso a trabalhadores de mercados globais, pelas empresas, há um maior alcance na seleção de mão de obra para trabalhar nas empresas virtuais. Por se tratar de trabalhadores realizando suas atividades e funções de suas casas, há, para essas empresas, a oportunidade de se operar 24 horas globalmente, e as atividades desenvolvidas pelos

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teletrabalhadores não são descontinuadas em casos de catástrofes, a menos que estas impliquem em bloqueio de telecomunicações (SILVA, 2008).

Jardim (2004) afirma que, organizações virtuais, quando comparadas às organizações tradicionais ganham em aumento da flexibilidade organizacional (horária ou geográfica), o que permite uma maior capacidade de resposta por parte da empresa, em situações de emergência, maior identificação e enfoque com a comunidade além de maior agilidade em relação ao mercado.

Para o Trabalhador Silva (2008) cita que, aos olhos do trabalhador, estar inserido em uma organização virtual

também traz algumas vantagens, tanto na vida profissional quanto na vida pessoal e familiar. O teletrabalhador não necessita deslocar-se para o trabalho, portanto, além de ganhar tempo que antes era gasto em deslocamento, diminui a tensão provocada pelo mesmo. Além disso, já se comprovou que o teletrabalhador precisa de menos tempo para produzir em casa o que produziria no escritório. Daí citar o aumento da produtividade como vantagem.

De acordo com Jardim (2004), o desenvolvimento de suas atividades, seus horários, seu ritmo, a quantidade de interrupções, suas pausas, horários de almoço, vestuário e coisas do gênero são estabelecidos, via de regra, pelo próprio trabalhador, o que acarreta maior bem estar, melhor concentração, melhor qualidade de vida, redução de gastos com alimentação e transporte, por exemplo.

A autora diz que, devido aos critérios de avaliação, por parte da gerência de se basear em resultados, o teletrabalhador se sente menos pressionado durante o desenvolvimento de suas tarefas, pois, deste modo, pode desenvolver as atividades de maneira mais autônoma e independente, desenvolvendo conhecimento mais explícito do conteúdo do trabalho e produção.

O perfil de estilo de vida profissional adotado pelos profissionais de teletrabalho proporciona maior flexibilidade na escolha de sua residência, desvinculando-a da localização física de sua empresa, maior opção de organizar o tempo livre, retorno mais rápido depois de uma licença médica e, em alguns casos, o aumento do número de empresas em que o trabalhador pode oferecer o seu trabalho.

No caso de um trabalhador ser um portador de deficiências físicas, que impliquem dificuldade de deslocamento, é um novo mundo de perspectivas profissionais que se abre para ele. (JARDIM, 2004).

Para a Sociedade e Governo Jardim (2004) afirma que, de modo geral, pode-se entender como vantagens tanto para a

sociedade (como um todo), quanto para o governo a geração de empregos, devido a possibilidade de implementar projetos que viabilizem atender mercados globais, a diminuição nos valores dos imóveis advinda da possibilidade de os trabalhadores viverem fora das grandes cidades, a maior utilização de mão de obra incapacitada temporariamente e de deficientes físicos, além, claro de vantagens que vão além e atingem o meio ambiente, como a diminuição de congestionamento nas cidades, a redução da poluição, com a diminuição do tráfego e congestionamento, possibilitando uma melhoria da qualidade do ar e a redução de consumo de combustível e energia. Desvantagens

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Para a Empresa

Sem dúvida alguma, pode-se afirmar que a cooperação e a tecnologia da informação são as chaves para a criação e existência das organizações virtuais e é exatamente daí que saem algumas das desvantagens da adoção dessa estrutura para as empresas.

Para Silva (2008), a falta de lealdade para com a empresa, o aumento de vulnerabilidade em relação aos dados e recursos da Empresa, o alto investimento inicial que deve ser feito em infra-estrutura, equipamentos e tecnologia, a falta de leis específicas que definam o funcionamento do teletrabalho, as objeções parte de alguns sindicatos, a forte dependência (na verdade, meio que permite a existência) da tecnologia e sob o aspecto técnico, softwares muitas vezes incompatíveis e fornecedores diferentes, são algumas dessas desvantagens.

Para o Trabalhador A prática comprova que nem todas possíveis vantagens de fato representam pontos

positivos para os trabalhadores, afirma Jardim (2004). A própria autora, especialista em assuntos ligados ao teletrabalho e suas práticas, admite que, de uma relação de teletrabalho, podem-se derivar inúmeros prejuízos para os trabalhadores como, por exemplo, a diminuição do tempo livre, o isolamento social, o aumento dos custos relacionados ao trabalho em casa (se a empresa não arcar com eles), a impossibilidade de separação da vida profissional da vida privada, menos ajuda na execução das tarefas, menores possibilidades de ascensão na carreira e falta de lei específica para tratar toda a relação complexa do teletrabalho, entre outras características de alguma forma negativas para o trabalhador, que atua nessas empresas virtuais. Impactos

As mudanças sensíveis nos níveis de interação e relacionamento interpessoais em função da dispersão geográfica, o choque cultural pela troca do trabalho em grupo, por um ambiente isolado, sem contatos profissionais próximos, pode trazer um sentimento de rejeição e esquecimento, segundo Uchôa (2008).

Uchôa (2008) e Jardim (2004) concordam que, devido à ausência de controle cerrado, esforços adicionais vindos dos trabalhadores podem não ser devidamente reconhecidos e/ou recompensados. Além disso, a exigência de novas competências, nível de maturidade, autodisciplina, foco em resultados, gerenciamento do tempo e comunicação, também são algumas das características do teletrabalho.

Além de todas as características citadas, pode-se imaginar a quantidade e a intensidade de impactos advindos da prática do teletrabalho, como as condições inadequadas relacionadas à luminosidade, aos móveis não ergonômicos e a falta de postura física, como por exemplos, culminando no surgimento das novas “doenças profissionais” como, por exemplos, teleneurose, L.E.R12, stress, etc..

Ciclo de Vida

12 Lesão por Esforço Repetitivo. Representa uma síndrome de dor nos membros superiores, com queixa de grande incapacidade funcional, causada primariamente pelo próprio uso dos membros superiores em tarefas que desenvolvem movimentos locais ou posturas forçadas. (WIKIPEDIA)

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Segundo Tröger (1997), criar uma organização virtual é um processo evolutivo de ações de projeto, de gerenciamento e das reações de dependência do desenvolvimento de um ambiente de negócios e dos objetivos e comportamentos dos parceiros. A procura desses parceiros é uma fase muito importante para a formação da empresa virtual, pois mesmo que se idealize antecipadamente o que seriam os parceiros perfeitos, é muito difícil encontrar aqueles que se encaixem perfeitamente nessa visão. Portanto, defende a autora, deve-se procurar parceiros que mais preencham os requisitos configurados como ideais.

De maneira simplificada, o ciclo de vida de uma organização virtual se dá, primeiramente, pela verificação da melhor estratégia a ser adotada, que funciona como uma auto-análise da empresa para levantar os prós e contras relacionados à essa estrutura. Feito isso, busca-se identificar a oportunidade de formação de uma empresa virtual apresentada pelo mercado no qual as companhias que desejam cooperar estejam inseridas.

A procura e a negociação com os parceiros potenciais, juntamente com o estabelecimento do comprometimento e definição dos padrões, dos objetivos da infra-estrutura e metas que irão compor a empresa virtual são passos de suma importância no ciclo de vida de uma organização virtual, pois é com esses parceiros que deverá haver cooperação, partilha de tecnologia, conhecimentos e recursos. Dá-se, então, a implementação da empresa virtual. (TRÖGER, 1997).

Após a execução do trabalho, quando já se atingiu os objetivos traçados, pode haver o rearranjo da organização virtual, com novos objetivos, ou o término da empresa virtual.

Aspectos Jurídicos

No Brasil, ainda não há uma legislação específica para o teletrabalho. Por esse motivo, os efeitos das leis vigentes se ampliam para enquadrar essas novas formas de trabalho crescentes na história do Direito do Trabalho moderno. (ANDRADE, 2007).

Apesar do artigo 6º da CLT não impedir o trabalho remoto em domicílio, o projeto de lei 3129/04 que equipara o trabalho em domicílio realizado no estabelecimento ainda está em tramitação.

Contrato de Teletrabalho

Andrade (2007) define que o contrato de teletrabalho é o contrato em que o trabalhador

presta a sua atividade fora da empresa, por meio de computador, telefone e outras tecnologias de informação e comunicação, mas estando sujeito às ordens e fiscalização do empregador.

Este contrato está sujeito à forma escrita e dele deve constar a atividade a ser prestada, a duração do trabalho, a propriedade dos instrumentos de trabalho, a identificação do departamento ou estabelecimento e, também, a do interlocutor ao qual o teletrabalhador deverá se reportar.

Mello e Santos (2010) acrescentam, ainda, que é recomendável a celebração de acordos ou adendas contratuais em matérias como o volume de trabalho, a localização do posto de teletrabalho, o dever de apresentação na empresa, a utilização de sistemas de controle à distância, as condições de acesso de representantes da empresa ao domicílio do teletrabalhador, as condições de seguro e de alteração do contrato entre a entidade patronal e o teletrabalhador. Gestão das Organizações Virtuais

No modelo de gestão empresarial voltado a uma organização virtual, o fluxo das

informações e a estrutura de dados são basicamente orientadas por critérios de centros de custos

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e, em alguns casos, por critérios de centros de lucro. O advento da era da informação tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da indústria e, à medida que as fronteiras se diluem, as estratégias e as identidades das empresas envolvidas também mudam. As características da organização, tais como a gestão de pessoas, estratégias, estruturas e recursos tecnológicos, são alteradas.

Transformam-se os fluxos de informação, comunicação interna, participação, cooperação, conflitos e sistemas de tomada de decisão; são alterados os princípios relacionados ao desempenho organizacional, como são medidas as dimensões da eficácia e dos resultados alcançados.

Os impulsionadores da gestão empresarial são a produtividade dos trabalhadores do conhecimento e prestadores de serviços; a qualidade do produto e serviço, a capacidade de resposta aos desafios de todo tipo; a globalização dos mercados, das operações e da concorrência; a terceirização de certas atividades de produção, distribuição, vendas, serviços e funções de suporte; o partnering13 e a formação de alianças estratégicas; e a responsabilidade social e ambiental.

Segundo Toledo e Loures (2006), os constantes desafios da empresa do futuro baseiam-se, principalmente, em aproveitar ao máximo o potencial de todos os componentes hierárquicos de uma organização por meio dos relacionamentos e da valorização dos talentos individuais. Podem ser citados como principais desafios, o equilíbrio entre pessoas e cultura; manter a organização voltada para processos, informação e tecnologia; a estrutura organizacional e a liderança.

É evidente que isso exige um novo perfil profissional, tanto do responsável pelo gerenciamento do sistema organizacional, como das pessoas que estão fazendo parte dos diversos nós a que o sistema está interligado.

As organizações virtuais dependem, profundamente, de uma força de trabalho qualificada e treinada, capaz de tomar decisões e escolher direções. Haverá uma completa revolução nas competências dos trabalhadores, que deverão ser e estar preparados para absorver e sobreviver ao impacto dessa nova forma de organização. (TRÖGER, 1997).

Nesse ambiente, a cultura, as expectativas, as relações e o comportamento entre as pessoas (profissionais e clientes) são um tanto diferenciados dos padrões vigentes até o momento, e se transformam nos maiores desafios e barreiras a serem transpostos para a efetiva viabilização das organizações virtuais.

As organizações virtuais demandam estilos e capacitações profissionais diferenciados dos candidatos, cargos e funções, tradicionalmente oferecidos. Desta forma, estão sendo alteradas, sobremaneira, as tarefas de recrutamento e seleção assim como o planejamento e o desenvolvimento de carreiras profissionais nesta nova concepção organizacional. (BARNER, 1996; ARGYRIS, 1994; WATERMAN et al, 1994 apud BERTO, 1997).

O Gestor

O novo perfil da gerência nas organizações virtuais exige flexibilidade de estilos de comando, papéis de facilitação, capacidade de motivar pessoas à distância e empatia para partilhar seu funcionário dentro de horários considerados “de trabalho”.

Segundo Toledo e Loures (2006), também a capacidade desse chefe de fazer as informações circularem em todas as direções e níveis de forma eficiente e com certa autonomia, sem o seu “consentimento”, para atender às necessidades imediatas e alcançar objetivos, será posta à prova nesta nova estrutura. 13 Parceria, companheirismo, rede de associados.

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O gerenciamento de equipes virtuais pode assumir várias configurações, dependendo do momento em que está sendo utilizado, ou seja, o gerente deve dominar várias ferramentas e conhecer diversas metodologias para utilizá-las no momento oportuno. Porém, qualquer que seja a situação, sem dúvida, o gerente, que passa a ser chamado de coordenador, gestor ou broker, encontrará limitações de caráter tecnológico e limitações de caráter social. Toledo e Loures afirmam ser fundamental o comprometimento e a capacitação das altas gerências no controle das equipes, para estimular esforços, a criatividade e a solução de conflitos.

Os gerentes devem ser acostumar com a divisão do poder, que será extensivo aos demais integrantes da equipe, pelo fato de essa nova estrutura demandar autonomia, responsabilidades e, também, pela falta de supervisão direta dos gestores. (HARDLESS apud TRÖGER, 1997).

Portanto, o antigo gerente de equipes presenciais, nas empresas tradicionais, deve se adaptar à nova realidade, exercendo um trabalho muito mais voltado para a coordenação de equipe num ambiente em que o antigo sonho (e até há algum tempo, utópico) de trabalhar em casa está se tornando realidade, apesar de ainda incipiente. Conclusão

A temática das organizações virtuais, desde que foi citada pela primeira vez, em meados de 1992, tem gerado muitas discussões. Vários termos fazem referência ao assunto como, por exemplo, empresas virtuais, corporações virtuais, companhias virtuais, etc. No entanto, ainda não se pode definir um conceito final, uma vez que o estudo sobre ele está apenas em seu início. Revistas especializadas na área sobre gestão e negócios, tecnologia da informação, comunicações e ciências, tem publicado artigos sobre o assunto, buscando expor e estudar mais a fundo as características, implicações e realidades dessa nova estrutura organizacional, que apesar de virtual, é uma realidade.

O fato é que o assunto tem mobilizado pessoas e organizações no mundo todo, por se tratar de modificações estruturais no desenho e no estilo organizacional, na forma e relação de trabalho, além das características da gestão, capacitação e formação. Além disso, se trata da realidade, da nova realidade das empresas e, hoje, de maneira crescente, pode-se observar sua presença no mundo corporativo globalizado.

Dentro dessas “equipes virtuais”, o funcionário pode trabalhar em casa, cumprindo suas metas no horário em que produz mais e melhor, afinal, o que conta nesse novo tipo de estrutura organizacional é o resultado obtido. Os trabalhadores virtuais formam um novo "perfil profissional” cujas capacidades de confiar e aprender se tornam as alavancas necessárias para que alcancem o crescimento e o sucesso. Justamente por ter características tão destoantes das organizações tradicionais, nem todo o funcionário se adapta a essa nova estrutura bem como às novas exigências, às novas políticas de horários e metas. O trabalhador deve estar preparado e atento para não permitir que, o que deveria ser vantagens do teletrabalho, passe a ser desvantagens.

Essa estrutura, representada principalmente pela ausência de limitações geográficas, temporais e culturais, dá a essas organizações a oportunidade de estarem presentes onde antes seria impossível, e da maneira que antes seria utopia simplesmente imaginar. Referências ANDRADE, V. C. L. de. Teletrabalho no ordenamento jurídico brasileiro. Revista do Tribunal

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES:

REVISITANDO CONCEITOS FUNDAMENTAIS

*Rosângela Vilela BIANCHI **Clóvis Ferraz de OLIVEIRA JUNIOR

***Viviane QUEIROZ ****Wilson José Alves PEDRO

*Bacharel em Administração de Empresas pela FAECA – Catanduva/SP. Pós graduação (lato sensu) em Administração de Marketing pela FAECA – Catanduva/SP. Mestranda em Engenharia da Produção pela UNIARA – Araraquara/SP. Docente do curso de Administração da UNORP – São José do Rio Preto/SP.

**Bacharel em Administração de Empresas pela Fundação Educacional Dr. Raul Bauab. MBA Administração Estratégica da Produção e Operações (lato sensu) pela UNIARA – Araraquara/SP. Mestrando em Engenharia da Produção pela UNIARA – Araraquara/ SP. Gerente Industrial da empresa de Calçados Valéria Prado Ltda - Jaú/SP.

***Bacharel em Psicologia pela UNESP – Araraquara/SP. Pós graduação (lato sensu) em Administração de Recursos Humanos pela UNIARA – Araraquara/SP. Pós graduação (lato sensu) em Gestão de Qualidade e Reengenharia nas Empresas pela UNIARA – Araraquara/SP. Mestranda em Engenharia da Produção pela UNIARA – Araraquara/SP.

****Doutor em Psicologia Social PUC/SP. Especialista em Administração de Recursos Humanos e Psicodrama. Professor Adjunto da UFSCAr - São Carlos/SP, junto ao Curso de Graduação em Gerontologia e PPG Ciência, Tecnologia e Sociedade.

Resumo: Este artigo trata das relações interpessoais no contexto das organizações. Apresenta algumas definições referentes às interações intragrupais, formando um vínculo social, com intenção de cada uma delas conseguir algo da outra. A dinâmica da interação entre as pessoas está ligada às características de personalidade de cada uma e de como elas utilizam a percepção para se conhecerem, sendo que cada pessoa percebe de forma diferente, muitas vezes com visão distorcida da realidade. As pessoas manifestam conceitos pré-formados e gerados em situações passadas nas experiências com outras pessoas. Alguns aspectos são essenciais para a compreensão das interações no âmbito organizacional: diferenças individuais, processo atribuicional, necessidades interpessoais, liderança e motivação. Dessa forma, aponta-se a importância do conhecimento dos processos que compõem as relações interpessoais, a fim de intervenções mais adequadas por parte dos gestores e demais atores envolvidos na dinâmica do comportamento e das relações humanas no trabalho. Palavras-chave: gestão de pessoas; interação; relações interpessoais no trabalho. Abstract: This article deals with the interpersonal relationship in the context of organizations. Presents some definitions concerning intragroup interactions, forming a social bond with the intention of getting something each other. The dynamics of interaction between peoples linked to personality traits of each and how they use the awareness to know where each person perceives it differently, often with a distorted view of reality. People express pre-formed concepts generated in past situations and experiences with others. Some aspects are essential for understanding the interactions within organizational, individual differences, atribuicional process, needs, interpersonal, leadership and motivation. It is pointed out the importance of knowledge of the

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processes that make up interpersonal relationships in order to more appropriate interventions by managers and other actors involved in the dynamics of human behavior and relationships at work. Key-words: personnel management; interaction; interpersonal relations at work. Introdução

Homens e mulheres vivem em uma sociedade, sempre em coletivo, juntos. Os seus trabalhos se realizam em conjunto, são atividades organizadas uma com as outras. O trabalho de um se organiza e junto ao do outro. E, o modo como o trabalho se organiza e para que ele serve é importante para entender a sociedade que vivemos. Ao trabalharmos, todos nós, modificamos a natureza e nos modificamos. O ato do trabalho funciona como uma escola: mexe com a nossa forma de pensar e agir no mundo. Formamo-nos, basicamente, no trabalho.

Emerson E. Merhy & Túlio Batista Franco

Em nossas atividades profissionais como Gestores, Consultores ou Professores Universitários, um dos mais instigantes desafios é certamente dialogar e transferir conhecimento sobre o fator humano das organizações. Uma temática complexa que de uma forma especial assumiu grande relevância na literatura técnica e científica, ora com aspectos prescritivos e adaptativos visando à produtividade e lucratividade nas relações capital-trabalho; ora com o caráter compreensivo e interventivo; ora com o caráter crítico, variando de acordo com o contexto e as concepções teóricas e metodológicas das abordagens utilizadas.

Inquestionavelmente, há, hoje, uma extensa literatura nacional e internacional sobre o tema comportamento humano nas organizações, que nos apóia e permite avançar em nossas ações.

Entretanto o encontro deste grupo de profissionais de diversas áreas do conhecimento, marcado pela interdisciplinariedade, com caminhos distintos, propiciou diálogos e reflexões que aqui se apresentam sistematizados no presente texto, revisando o que consideramos conceitos fundamentais sobre o comportamento humano nas organizações. Neste sentido, foram revisitados autores e idéias que aprendemos enquanto estudantes, experienciamos em nosso cotidiano do trabalho e ensinamos aos nossos alunos. O propósito deste texto foi revisitar alguns aspectos considerados fundamentais para a compreensão da complexa temática comportamento humano nas organizações.

Para tal exercício, trouxemos referências consagradas no ensino e pesquisa da temática, com a perspectiva de revisitá-los e, assim, possibilitar contribuições sobre o que consideramos os velhos-novos desafios para compreender e agir junto aos recursos humanos, seja através do ensino, da pesquisa ou da gestão.

Personalidade, uma Questão de Estilo Comportamental

Ao serem inseridas num ambiente de trabalho, as pessoas carregam consigo uma bagagem de crenças e valores que podem afetar os relacionamentos entre os membros de um grupo.

As maneiras como as pessoas pensam, sentem e agem no contexto do trabalho nem sempre são compreendidas e, inclusive, nem sempre aceitas neste ambiente. Os valores preestabelecidos e a sua visão do próprio trabalho irão refletir nos seus desempenhos profissionais.

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As pessoas são diferentes em suas habilidades e competências, tornando-se essas diferenças fatores que limitam e ao mesmo tempo potencializam sua conduta individual e os relacionamentos interpessoais. O ser humano tem necessidades variadas que busca constantemente satisfazê-las, percepções singulares de uma mesma situação ou ambiente e até mesmo distorcida da realidade, agindo e reagindo afetivamente, ou seja, gosta ou desgosta e estas avaliações podem influenciar o comportamento futuro interferindo na satisfação do trabalho.

Desde meados do século XX, as ciências humanas e sociais e as teorias organizacionais já haviam consensado sobre a impossibilidade de não se aceitar as diferenças individuais, desafiando continuamente as organizações. Devido à impossibilidade de igualar as pessoas, as organizações tentam capitalizar essas diferenças, fazendo disso um aliado para aumentar sua competitividade no mercado e no mundo do trabalho.

Todas as pessoas têm seus valores e esse é o ponto de partida para uma relação saudável ou não dentro das organizações, que se constroem sobre valores como disciplina, lealdade, honestidade, perseverança, respeito e ética. Porém, não basta simplesmente inserir e agrupar pessoas para se alcançar os resultados esperados. É necessário que elas interajam de maneira a compartilharem informações, confrontarem diferenças e cooperarem com seu grupo. Não é fácil mudá-las, daí a importância do compartilhamento de sentidos e significados para as atividades do trabalho.

As diferenças individuais como diversidade, aptidão e personalidade devem ser encaradas como patrimônio pelas organizações e cultivadas para se tirar delas toda a essência do capital humano.

Pode-se observar que cada um de nós se comporta de uma maneira nas organizações e que, entre as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização estão as individuais e ambientais. Nas variáveis individuais estão a infância, a adolescência e a fase adulta de cada um e nas ambientais o grupo social, cultural e os fatores do ambiente físico.

Bergamini (1990) procura tratar alguns aspectos relevantes e ainda hoje extremante atuais do comportamento humano nas organizações. Parte da concepção de que as questões com que se defrontam os gestores tem, na maioria das vezes, um nítido conteúdo humano, muito mais do que simples decorrência de problemas técnicos.

No âmbito dos estudos organizacionais, as questões analisadas sob o espectro das ciências humanas e sociais seriam, assim, em número superior às que resolvam mediante simples ajustes que não envolvem o quadro de pessoal. As ações administrativas, tanto no que se refere às funções de planejamento, organização, direção e controle, bem como as estratégias organizacionais, estariam voltadas essencialmente para os aspectos psicossociais da conduta humana, abrindo grande leque de aplicação para o conhecimento desenvolvido pela psicologia social.

Dimensões objetivas e subjetivas precisam ser apreendidas e os aportes teóricos e metodológicos da psicologia social, podem dar efetivas contribuições para o estudo da interação e o convívio social.

Neste processo muitas vezes tiram-se conclusões apressadas sobre as outras pessoas, o grupo e as próprias organizações, como também se percebe o outro de forma imprecisa em virtude das distorções das lentes de percepção social utilizadas na análise de seu comportamento.

Pode-se constatar que uma das maiores dificuldades na avaliação de desempenho humano nas organizações, é a de identificar com precisão as verdadeiras características das diferenças individuais de comportamento no trabalho de seus subordinados, ocorrendo em erros ao órgão responsável pela adoção de medidas administrativas, colocando em dúvida muitos sistemas de avaliação de desempenho humano usados nas organizações.

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Desde sua origem, a psicologia social muito tem feito no sentido de explicar o processo da percepção humana e o processo de interação pessoal.

Um dos pressupostos colocados pelos estudiosos diz respeito à Teoria Implícita da Personalidade, que é construída a partir de referenciais de vivências e informações que os indivíduos já possuem dos outros seres, mas que não derivam necessariamente de um processo atual comum a todos.

Rodrigues (1992, p. 55) afirma que “[...] ao fazermos atribuições causais do comportamento de outros indivíduos, somos influenciados por tendenciosidades que influem no processo atribuicional, e tais tendências podem não corresponder à realidade”.

Outro aspecto importante é o estereótipo, considerado como um conjunto de características que supostamente se ajustam a uma categoria de pessoas. O estereótipo generaliza a forma de conhecer o outro, em geral mais do tipo pejorativo, distorcendo a realidade do mundo das pessoas tanto quanto as Teorias Implícitas de Personalidade.

Também, através de várias teorias sobre personalidade se sabe que ela é o resultado de um reduto inato de características básicas, acrescido de experiências vividas, que dá a alguém uma fisionomia ímpar.

Se a tarefa é conhecer a personalidade do outro, deve-se necessariamente conhecer a si, ter autopercepção. Conhecendo-se, será mais fácil diferenciar as suas características das dos outros para chegar o mais próximo possível da realidade. Isto nos remete ao desafio de avançarmos na contemporaneidade da psicologia social, cuja questão da identidade articulada ao trabalho (JACQUES, 1997) amplia nossa análise. A identidade, compreendida como expressão subjetiva e referindo-se àquilo que é vivenciado como Eu e responde à pergunta “quem sou?”, possibilita a compreensão da representação do Eu. Ora, se considerarmos as formas e expressões recentes do mundo do trabalho, as mudanças do processo produtivo, os impactos do desenvolvimento científico e tecnológico, podem-se constatar os desafios postos: como conciliar as dimensões psicossociais do trabalho? Que dimensões são estas? São comuns ou específicas, e o que as definem? Coerentes aos propósitos deste texto, não nos cabe aqui responder a tais questionamentos, mas aguçar e compartilhar com o leitor. Relações Interpessoais em Pequenos Grupos

Segundo Bergamini (1990, p. 84),

A convivência entre as pessoas pode trazer alegria ou sofrimento e ser determinante dos níveis de auto-estima de cada uma, elas não nascem maduras e produtivas, passam por diferentes fases até chegarem à maturidade e têm necessidades interpessoais de inclusão, controle e afeição.

A necessidade interpessoal de inclusão é definida como a necessidade de estabelecer e

manter relacionamento satisfatório com as pessoas, tendo em vista sua interação e associação. Define-se a necessidade interpessoal de controle como sendo a atitude de estabelecer e

manter relações satisfatórias com as pessoas, em termos de controle e força e a necessidade interpessoal de afeição, como sendo a necessidade de estabelecer e manter relacionamentos satisfatórios com outras pessoas, no tocante ao amor e à afeição.

Nas relações interpessoais, a inclusão está prioritariamente voltada à formação do relacionamento, enquanto o controle e a afeição aparecerão à medida que esses relacionamentos já estejam estabelecidos.

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O momento da inclusão, do controle e, finalmente, do trabalho mais produtivo desenvolvido na fase de afeição, bem como dos comportamentos típicos descritos dentro de cada uma dessas fases, aplicam-se com extrema freqüência ao dia-a-dia dos grupos de trabalho, porém, nem sempre todos os grupos conseguem ultrapassar a primeira fase, pois podem passar horas trabalhando uns ao lado dos outros como se fossem desconhecidos. Também ocorrem casos em que membros de grupos de trabalho permanecem sob tensão típica da fase de controle, estando todos interessados apenas em mostrar quem dá as ordens, assim como existem equipes em que o amadurecimento afetivo foi possível e que trabalham de forma satisfatória para os membros.

Bergamini (1990) apóia-se em alguns autores como Schutz14 que define a necessidade de inclusão como a necessidade que experimenta todo membro novo de um grupo em se perceber e em se sentir aceito, integrado, valorizado totalmente por aqueles aos quais se junta. Os indivíduos menos socializados procuram integrar-se ao grupo adotando atitudes de dependência como o caso dos membros socialmente infantis. Por outro lado, aqueles que não superam a fase da revolta típica da adolescência tentam impor-se ao grupo através de atitudes de contra dependência e forçar assim sua inclusão no grupo.

A necessidade de controle consiste, para cada membro, em definir para si mesmo suas próprias responsabilidades no grupo e também as de cada um que com ele forma o grupo. É a necessidade que experimenta cada novo membro de se sentir totalmente responsável por aquilo que constitui o grupo: suas estruturas, suas atividades, seus objetivos, seu conhecimento e seus progressos.

Os comportamentos que não estão contribuindo são eliminados através de técnicas, como treinamentos e dinâmicas de grupos. Nos dias atuais, com as mudanças que acontecem no mundo, teríamos que ir mais além para estarmos julgando se um comportamento é ou não adequado.

Neste sentido, é necessário estabelecer ações para a aceitação da adversidade grupal. Até recentemente mulheres, negros e portadores de necessidades especiais ocupavam cargos hierarquicamente menores. Atualmente a situação é outra, a globalização das organizações faz com que as empresas enfrentem um ambiente interno multiétnico e multipolarizado e se abram para o novo, para o diferente.

As minorias antes desprezadas por questão de raça, sexo, religião, opção sexual, idade, necessidades especiais, atualmente, estão inseridas nas empresas demonstrando suas competências.

Muitos são os benefícios que a diversidade pode trazer para as organizações como: soluções inovadoras, criativas e originais, imagem de postura ética, fidelidade e lealdade dos parceiros e um clima de trabalho que estimule o crescimento das pessoas.

Segundo Chiavenato (2004, p. 40) “a diversidade realça as diferenças individuais e se contrapõe à homogeneidade, que procura tratar as pessoas como se elas fossem padronizadas e despersonalizadas”.

Já as aptidões, que podem ser físicas (força muscular, resistência cardiovascular e qualidade do movimento) e cognitivas (compreensão verbal, habilidade quantitativa, capacidade de raciocínio e visualização espacial) são habilidades em estado latente ou potencial que podem ser desenvolvidas ou não por meio de exercícios ou práticas.

A personalidade demonstra o que a pessoa é e como ela se comporta diante de diferentes situações. As pessoas apresentam alguns traços de personalidade como agressividade, sociabilidade e impulsividade, que podem significar vantagens ou desvantagens diante de situações do dia-a-dia.

14 SCHUTZ, W. C. The interpersonal underlworld. Califórnia, Science @ Behavior Books, 1966.

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A literatura sobre traços de personalidade é muito extensa, dentro do Comportamento Organizacional. Para Chiavenato (2004), autor-referência cujas idéias foram amplamente disseminadas na formação de profissionais da área de Recursos Humanos, foca apenas cinco dessas dimensões: extroversão, ajustamento emocional, afabilidade, senso de responsabilidade e abertura e, interesse, que muitas organizações utilizam como filtro na seleção de candidatos para contratação inicial, em avaliação ou promoção.

No ambiente de trabalho, os membros que ocupam posições de liderança, deverão ter predisposição para facilitar o processo de interação socioprofissional, abrindo espaço para ampliar o relacionamento interpessoal, pois é o líder que geralmente oferece a direção em relação ao alcance dos objetivos.

Será necessário compreender os funcionários, detectar seus motivos e acionar meios para envolvê-los e comprometê-los nas situações de trabalho, através de diálogo franco e reconhecimento das diferenças. Deverá ocorrer a formação de parcerias e respeito mútuo de cada realidade pessoal e disposição para ouvir e refletir, possibilitando benefícios reais para ambas as partes e principalmente para o clima organizacional no ambiente de trabalho.

Para que isso ocorra, Chiavenato (2004, p. 335) sugere táticas de poder que os líderes utilizam para influenciar pessoas que se classificam em sete dimensões:

x Razão: utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica ou

racional de idéias. x Amabilidade: utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade,

postura humilde e tentativa de parecer amigável ao fazer um pedido. x Coalizão: obtenção de apoio de outras pessoas na organização para uma

determinada idéia. x Barganha: uso de negociação por meio de troca de benefícios, favores ou

vantagens. x Afirmação: utilização de uma abordagem direta e vigorosa, lembretes repetidos,

ordens para cumprimento ou citação de regras que exigem obediência. x Autoridades superiores: obtenção de apoio dos níveis mais altos da organização

para a idéia. x Sanções: utilização de recompensas e punições, como promessas ou ameaças

em relação e salários, avaliação do desempenho ou promoções.

Algumas culturas estimulam o uso da amabilidade, outras encorajam a razão e outras ainda utilizam sanções e a afirmação. Dessa maneira, a organização em si influencia as táticas de poder que serão mais aceitáveis para uso dos líderes.

Robbins (2002, p. 317) acrescenta ainda as teorias neocarismáticas, que segundo ele, têm três temas comuns. “Primeiro, enfatizam os comportamentos simbólicos e emocionalmente apelativos dos líderes. Segundo, tentam explicar como certos líderes são capazes de conseguir níveis extraordinários de comprometimento por parte de seus liderados. E terceiro, esvaziam a complexidade teórica e procuram ver a liderança de maneira próxima àquela de uma ‘pessoa comum’”. Kurt Lewin e a Teoria de Campo

Bergamini (1990) considera a importância de Kurt Lewin, autor da Teoria de Campo, nascido na Prússia em 1890 e falecido em 1947 nos Estados Unidos, onde desenvolveu muito dos seus trabalhos voltados à dinâmica dos pequenos grupos dentro das organizações no famoso Instituto de Tecnologia de Massachusetts (M.I.T.). Ele preocupou-se em definir cientificamente

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aquilo que ele foi o primeiro a chamar de “dinâmica dos grupos”. Com esta finalidade questionou e redefiniu as metodologias e as teorias tradicionais em psicologia social e, junto de seus colaboradores, descobriram que a produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas sobretudo com solidariedade de suas relações interpessoais.

Para Lewin,

É o conjunto das interações existente no interior de um espaço psicossocial que determina a dinâmica do grupo; portanto, esse fenômeno é irredutível, não podendo ser explicado à luz da psicologia individual. Por sua vez, o comportamento dos indivíduos mesmo enquanto seres sociais é função dessa dinâmica grupal, independente das vontades individuais. (BERGAMINI, 1990, p. 91).

O Fenômeno da Liderança

A liderança é um fenômeno fundamental nas organizações. Dessa forma, Bergamini (1990) se refere a vários conceitos de liderança que foram sendo elaborados, a partir do grande interesse nas relações humanas, e que estabelecem comunicações verticais. Trata, assim, da própria situação do líder, do caminho trilhado até a liderança e sobre a preocupação das organizações em relação aos modelos explicativos da eficácia dos líderes. O termo Liderança surgiu por volta do ano 1300 da era cristã, embora venha sendo utilizado há aproximadamente duzentos anos na língua inglesa. Na filosofia de Platão, a idéia de liderança já existia relacionada às suas observações acerca da preparação dos lideres políticos. Dois elementos são comuns nesse conceito: o primeiro mostra que liderança é um fenômeno grupal, e o segundo trata-se de um processo de influência exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores. Embora o líder seja quem geralmente inicia as ações.

Não se pode afirmar que um líder nasce feito e nem tampouco concluir que se consiga fazer de qualquer indivíduo um verdadeiro líder. Dentro do processo de liderança, em pequenos grupos, quando um líder aparece, as diferenças individuais são controladas e respeitadas. Ocorre também que um mesmo líder consegue liderar determinado grupo de pessoas, mas não outro. Isso se deve às diferenças individuais, não somente dos participantes do grupo, mas também das características pessoais de quem as está conduzindo.

Fiedler (apud BERGAMINI, 1990, p. 96), aponta diferentes definições para Liderança:

x Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões (DUBIN, 1951). x Liderança é dar inícios a atos que resultam em um padrão consistente de

interação global voltada à solução de problemas que são um mútuos (HEMPHILL, 1954).

x O líder é a pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo (HOMANS, 1950).

x Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestígio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas (REUTER, 1941).

x O líder é uma pessoa que tem sucesso em conseguir que as pessoas o sigam (COWLEY, em Hemphill, 1954).

x O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho do grupo (CATTEL, 1953).

x O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo (BALES e STRODBECK, 1951).

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x A liderança, numa discussão em grupo, diz respeito às atividades de iniciar, organizar, clarificar, questionar, motivar, resumir e formular conclusões; dessa forma, o líder é a pessoa que passa mais tempo falando ao grupo, desde que caiba a ele cumprir a maior parte dessas tarefas verbais (BASS, 1949).

x A liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colocação e da chegada a objetivos (STOGDILL, 1950).

x O líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores (SANFORD, 1949).

A partir dessas definições, é possível analisar e identificar características comuns

qualificadas pela habilidade de conduzir pessoas de forma natural, isto é, de conformidade com as características e normas próprias dos diferentes grupos nos quais um líder pode aparecer. É esperado de um verdadeiro líder fazer com que o grupo produza frente aos objetivos que devem ser atingidos, e uma vez atingidos, a satisfação do grupo passa a ser facilmente constatada. É necessário ter sensibilidade especial e dar a cada membro em particular, uma oportunidade de utilizar-se de seus próprios recursos da forma mais natural possível. O líder deve estar sempre atento para favorecer o ajustamento de cada pessoa dentro do contexto grupal no qual se encontra inserida.

Atualmente, as organizações procuram proporcionar a seus funcionários que ocupam cargos de supervisão, programas de desenvolvimento pessoal, nos quais lhes é oferecido instrumental indispensável ao planejamento de estratégias que facilitem maior eficácia na condução de pessoas. Esses programas levam em conta o estilo de liderança do indivíduo, da compreensão do estilo comportamental do grupo de subordinados, do exame de características do trabalho e da tecnologia empregados.

Diferentes Estilos de Liderança

O notório desenvolvimento industrial da atualidade foi aos poucos chamando atenção para o comportamento humano dentro das organizações e logo se percebeu a necessidade de delegar responsabilidades, o que sem dúvida foi aumentando a importância do papel do chefe. É nesse momento que principalmente os psicólogos sociais viram-se forçados a examinar mais detidamente o fenômeno da liderança, procurando compreendê-la. Surge dessa forma, a partir da década de 1940, um número maior de teorias sobre o assunto, com vista a uma contribuição mais palpável no tocante ao aumento da eficiência do líder.

Quando se fala de estilo, está-se referindo à maneira própria de ser das pessoas, que não somente lhes pode ser conhecida, como também oferece aos demais um referencial de identificação para que não sejam confundidas umas com as outras. Assim, os psicólogos sociais viram-se forçados a estudar com mais exatidão o fenômeno da liderança, procurando compreendê-la.

Antes desses estudos, atribuía-se aos chefes traços comportamentais característicos que continham, sobretudo, uma conotação mais do tipo moral, deveriam ser justos, ter integridade de conduta e energia pessoal. Com o passar do tempo, estes traços foram-se mostrando insuficientes para cobrir todas as possíveis dimensões psicológicas do papel de chefia frente às mais variadas situações nas quais o líder deve agir.

Segundo Bergamini (1990, p. 103), “Deutsk & Kraus escrevendo sobre as Teorias dos Papéis demonstram como dentro de uma cultura cada posição ocupada pelo indivíduo traz associada a si um conjunto de normas e expectativas e que o conceito de papel se acha relacionado com essas expectativas”. Para tais autores deve-se diferenciar entre:

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a) o papel prescrito que diz respeito ao sistema de expectativas que existe no

ambiente social que envolve o ocupante de uma determinada posição; b) o papel subjetivo, no qual o ocupante de uma posição percebe seu papel como

aplicável ao seu próprio comportamento quando em interação social; c) o papel representado, que são os comportamentos visíveis do ocupante de uma

posição no momento em que ele interage com aqueles que ocupam outras posições. De certa forma, pode-se afirmar que o comportamento real das pessoas corresponda àquilo que acreditam que seja esperado delas, e como consequência disso, o papel representado e o papel subjetivo se correspondem.

Tendo em vista a múltipla variedade de grupos sociais que diferem em expectativas com

relação a seus lideres, não se pode falar em um único tipo de papel comportamental de liderança. Cada grupo passa por fases diferentes, e a cada variação ao longo dessas fases, o grupo pode permanecer ou substituir seu líder.

Após muitos estudos e de vários trabalhos de autores como Robert Blake e Jane Mouton, Rensis Likert, Hersey e Blanchard, Reddin, Atkins e Katcher, Erich Fromm, Fiedler, não se considera que existam traços de personalidade típicos do bom líder.

De todos os trabalhos, o principal objetivo é diagnosticar o estilo comportamental do líder, para que ele possa, por sua iniciativa, planejar uma estratégia comportamental mais confortável frente às suas características de estilo de liderança e mais produtiva para a empresa, visando uma melhor utilização do potencial de cada membro do grupo.

A Dinâmica do Comportamento: Motivação

Viver significa estar em constante renovação e em movimento contínuo e o ser humano raramente está satisfeito consigo e com seu nível de realização pessoal. Quando é constatada a estagnação, pode-se levantar a suspeita de que algo está fora da normalidade.

Considerando o comportamento humano em circunstâncias motivacionais, o termo motivação é empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção, etc., que em conjunto têm a conotação de movimento ou ação.

É difícil definir exatamente o conceito de motivação uma vez que este tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona uma pessoa a agir de determinada forma, ou pelo menos, que dá origem a uma propensão de um comportamento especifico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estimulo externo (ambiente) ou interno (individuo), ou seja, motivação nada mais é do que um motivo que leva a ação, motiva-ação.

Ao estudar o comportamento humano, descobre-se que certa força impele as pessoas a agir, buscando ou fugindo de determinadas situações.

As pessoas buscam saúde, conforto, bem-estar e fogem das condições que ameaçam tais situações.

O estudo de duas variáveis, forças de impulsão e objeto ou condição para o qual se orientam essas forças, constitui o pressuposto inicial do estudo dinâmico da motivação.

Segundo Veroff e Birch (1970, p. 3) “o estudo da motivação é uma busca de explicações para alguns dos mais intrincados mistérios da existência humana - suas próprias ações”. A motivação do homem envolve uma dinâmica cuja origem e processamento se faz dentro da própria vida psíquica, constituindo um fenômeno essencialmente psicológico.

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Algumas Teorias Motivacionais

A busca das razões do comportamento humano e a procura por respostas pelas quais o homem age de tal maneira, fez com que surgissem diferentes teorias, citadas por Bergamini (1990) como sendo:

x teoria cognitiva – o homem é um ser racional, possui desejos conscientes e se serve das próprias capacidades para satisfazê-los.

x teoria hedonista – o homem se acha especialmente orientado no sentido de buscar o prazer, e conseqüentemente, procura evitar a dor ou sofrimento.

x teoria do instinto – alguns comportamentos mais simples, como os reflexos incondicionados, são herdados, mas outras ações mais complexas podem ser denominadas como instintos, tendo como principal objetivo a preservação da espécie.

Os reflexos são menos flexíveis que os instintos, impedindo um comportamento mais controlável. William James, Sigmund Freud e Willian McDougal defenderam essa teoria:

x teoria do impulso – propõe a personalidade como um reduto de forças básicas ou energia própria que orienta o comportamento numa ou noutra direção. Esta teoria foi a que mais contou com a aceitação dos psicólogos.

A vasta literatura sobre motivação e a quantidade de pesquisas feitas sobre o assunto, promoveram uma fundamentação sobre a qual a psicologia da motivação pode, com certeza, se basear.

As Motivações para o Trabalho

Segundo Bergamini (1990), a teoria da necessidades que Maslow propôs, existe uma hierarquia dos fatores humanos, partindo das necessidade fisiológicas, seguidas das necessidades de segurança, necessidades de participação e amor, necessidades de consideração e necessidade de auto-realização, para explicar a motivação.

Ao hierarquizá-los, compreende-se que tipo de objetivo está sendo perseguido pelo indivíduo em dado momento dependendo da sua carência. A progressão motivacional é a partir do momento em que as necessidades básicas são completamente satisfeitas, daí surgem na consciência a necessidade seguinte, e assim sucessivamente. Esse processo não tem fim, é de forma contínua desde o nascimento até a morte.

Para Bergamini (1990) uma das teorias motivacionais que mais tem sido explorada atualmente é a de Frederick Herzberg, em pesquisar diretamente no contexto de trabalho, quais os fatores que se acham relacionados com aquelas atitudes que influenciam na produção e situações que determinam satisfação, concluindo-se que os indivíduos já venham motivados para o trabalho. Pode-se perceber a intenção subjacente de que erros que se cometem dentro das organizações fazem com que as pessoas se frustrem e percam a motivação.

É função da chefia, ter habilidade interpessoal em diagnosticar o tipo de pessoa que supervisiona e alcançar com que elas apliquem o seu potencial a serviço do trabalho que desempenham.

A Teoria Motivacional a Serviço da Prática no Trabalho

Para Argyris (1969, p. 34),

60

Os objetivos de quem trabalha caminham paralelamente aos objetivos da empresa. Ambos buscam a produtividade e por formas em que possam auferir maior conforto e satisfação. Caso for constatado que os objetivos dos trabalhadores são opostos aos objetivos da empresa, ou a empresa está política e organizacionalmente desorganizada e carente de maiores recursos, ou o trabalhador está pessoalmente desajustado e individualmente infeliz.

A empresa pode oferecer situações que, por serem avessamente humanas, desajustam e neurotizam os trabalhadores. De outro modo, pode também, representar vigoroso instrumento que propicia o ajustamento e a satisfação dos que nela trabalham, fornecendo por meio das condições organizacionais, que podem ir desde a adequação dos instrumentos de trabalho até as normas da política empresarial.

Lewis e Pearson (1964, p. 24) sustentam que:

O incentivo verdadeiramente eficaz é aquele que o trabalhador incorpora a si mesmo e a atitude que assume com relação ao trabalho. Um incentivo é uma meta objetiva capaz de satisfazer alguma necessidade do trabalhador ou algum de seus impulsos e desejos. Se dermos a todos os nossos incentivos a forma de vantagens materiais, como bônus, pagamentos extras, ou mesmo férias extraordinárias, o efeito de cada incentivo cessará no instante em que for efetivado. Quando os incentivos satisfazem necessidades psicológicas do operário, tais como segurança emocional, estima por parte dos supervisores, um status mais elevado, relações mais satisfatórias dentro do trabalho e o reconhecimento de sua perícia profissional, os incentivos retêm uma capacidade potencial continuada de proporcionar prazer ao trabalhador e impulsioná-lo à melhoria de seu desempenho.

A personalidade humana não pode ser considerada como um aglomerado de partes ou a simples soma de todas elas, e sim como um todo que se põe em movimento, levando cada uma de suas características inatas ou adquiridas por menores que sejam.

Considerações

Diante das reflexões postas no presente artigo, cabem alguns questionamentos: o que compete ao Gestor de Pessoas? O que compete a cada Gestor e aos membros dos grupos nos diversos contextos organizacionais? Como compreender e agir nas diversas circunstâncias e contextos, considerando a diversidade do ser humano, sua identidade, a subjetividade, a cultura organizacional? Como desenvolver uma aprendizagem significativa destes processos? Como consolidar uma prática eficaz?

Não nos cabem respostas, pois bem sabemos que é na interação que elas emergirão. Cabem-nos aqui, enquanto gestores, educadores e pesquisadores, apontar que há mais de um século muitas destas questões estão presentes no contexto das organizações. É preciso qualificar diferenciadamente profissionais comprometidos a refletir e interagir social e eticamente no contexto das organizações, a fim de que as políticas e práticas de gestão, em especial de gestão de pessoas, possam criar organizações cada vez mais capazes de gerir as diversas demandas postas em seu cotidiano.

Referências ARGYRIS, C. Personalidade e organização. Rio de Janeiro: Renes, 1969.

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BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1990. CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. FIEDLER, F. E. A Theory of leadersip effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967. JACQUES, M. C. Identidade e trabalho. In: CATTANI, A. D. (org). Trabalho e Tecnologia. São Paulo: Dicionário Crítico, 1997. LEWIS, J. B.; PEARSON, W. Manual de psicologia industrial. Rio de Janeiro: Denisa, 1964. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. RODRIGUES, A. Psicologia social para principiantes: estudo da interação humana. 11º ed. Petrópolis, R.J.: Vozes, 1992. SCHUTZ, W. C. The interpersonal underword. Califórnia: Science & Behavior Books, 1966. VEROFF, J.; BIRCH. D. Motivação. São Paulo: Herder, 1970.

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NORMAS PARA PUBLICAÇÃO – REVISTA UNORP 1. TIPOS DE TRABALHOS CIENTÍFICOS ACEITOS

9Artigos inéditos no Brasil. Em caso de divulgação prévia sob forma de palestra, comunicações, informar em nota à parte;

9Comunicações ou notas, contendo uma ou várias informações científicas novas, detalhadas ou não, com a finalidade de comunicar pesquisa em andamento;

9Revisões de Literatura;

9Resumos de trabalhos publicados (livros, dissertações, teses, etc.);

9Relatos de casos (casos clínicos);

9Resenhas;

9Entrevistas.

2. FORMATAÇÃO

9Artigos com no mínimo 06 e no máximo 20 páginas.

9Fonte: Arial; tamanho 12; espaçamento 1,5; alinhamento justificado; margens

esquerda e superior 3cm, direita e inferior 2cm.

9Exceções: Resumos e abstracts dos artigos devem ser digitados com

espaçamento simples. Notas de rodapé e citações com mais de três linhas

devem ser digitadas em tamanho 10, espaçamento simples.

9Idiomas: Português ou Inglês;

9Os artigos devem estar de acordo com a norma culta e obedecer as novas

regras ortográficas.

3. ESTRUTURA DOS TRABALHOS 9 Título – em caixa alta, negritado e centralizado – deverá ser claro e objetivo,

expressando o conteúdo do texto. Pode ser acompanhado de um subtítulo.

Deve-se evitar título extenso, abreviações, parênteses e fórmulas que dificultem

a compreensão;

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9 Nomes do(s) autor(es) deve vir abaixo do título, alinhado à direita, com o

último sobrenome em caixa alta. Em caso de mais de um autor, a ordem deverá

ser direta;

9 Indicar, em nota de rodapé, as credenciais dos autores, constando: cargo que

ocupa; instituição a que pertence e/ou formação acadêmica.

9 O resumo e o abstract, ambos devem conter no máximo 10 (dez) linhas cada, em

espaço simples (alinhamento justificado). Abaixo do resumo deverão estar as

palavras-chave, e do abstract, keywords – 3 a 5 palavras representativas do

assunto tratado no trabalho, separadas entre si por ponto e vírgula(;);

9 O texto deve ter introdução, desenvolvimento e conclusão, podendo ou não

conter subtítulos, de acordo com o tamanho do texto. Os textos pequenos não

precisam, necessariamente, conter subdivisões. Os casos especiais deverão ser

esclarecidos diretamente com o Conselho da Revista. Em caso de pesquisas de

campo, que exijam esta especificidade, o artigo científico deve seguir a ordem:

introdução, material e método, resultados, discussão e conclusão.

9 O uso de aspas deve ser restrito aos casos de citações com menos de 3 (três)

linhas. Destaque e diferenciações de palavras. Os nomes científicos de espécies,

as palavras em outros idiomas, o termo que se quer enfatizar, etc., devem ser

grafados em itálico, sem aspas.

9 Notas de rodapé: chama-se notas apenas as informações explicativas

(comentários / observações complementares). Devem ser colocadas ao final do

texto, em espaçamento simples, tamanho 10. Para separar as notas entre si,

usa-se 01 espaço simples.

9 Pós-texto: Anexos (materiais complementares, não produzidos pelo autor) ou

apêndices (materiais complementares, produzidos pelo autor) devem ser

incluídos apenas quando imprescindíveis à compreensão do texto, e deverão

estar localizados imediatamente após as referências.

4. REGRAS PARA CITAÇÕES

4.1. Citações com menos de 3 (três) linhas

64

As citações com menos de 3 (três) linhas deverão ser feitas no corpo do próprio

texto,destacadas por aspas em caso de citações diretas, seguidas da referência

bibliográfica simplificada (sistema autor/data). Citações diretas são transcrições literais

que devem especificar a página. Ex: Numa outra definição, violência é a ―qualidade de

violento;; ato violento;; constrangimento;; emprego de força;; ato de violentarǁ‖ (BUENO,

1980, p. 498).

Obs: As citações em língua estrangeira devem ser traduzidas como notas.

4.2. Citações com mais de 3 (três) linhas As citações com mais de 3 (três) linhas deverão ser feitas de modo especial: parágrafo

isolado, recuo de 4 cm da margem esquerda, margem direita acompanhando o texto,

sem aspas, tamanho 10.

Ex:

Os assassinatos, torturas e maus-tratos a que estes [crianças e adolescentes] são violentamente submetidos têm-se apresentado com um certo caráter de normalidade [...] tais ações [contudo] não são cometidas de forma individual, mas são conseqüências de um imaginário construído historicamente que concebe a violência como elemento estruturador e organizador das relações sociais. (ROURE, 1996, p. 23).

5. REFERÊNCIAS Apenas obras / documentos citados no trabalho devem ser referenciados. As

referências, ao final do texto, deverão ser feitas de forma completa, contendo todos os

elementos exigidos pela ABNT, conforme exemplos a seguir:

Citação de livro com apenas um autor FALCON, F. J. C. Mercantilismo e transição. 14. ed. São Paulo: Brasiliense, 1994.

Citação de livro com dois autores

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MARCONI, M. A.; PRESOTTO, Z. M. N. Antropologia: uma introdução. 4. ed. São

Paulo: Atlas, 1998.

Citação de livro com mais de dois autores OLIVEIRA, A. S., et al. Introdução ao pensamento filosófico. 6. ed. São Paulo: Loyola,

1998.

Citação de capítulo de livro PEREIRA, T. S. A convenção e o estatuto. In: MARCONI,

M. A (org.). Estatuto da criança e do adolescente: lei 8.069/90: estudos sócio-jurídicos.

Rio de Janeiro: Renovar, 1992, p. 64-115.

Citação de artigo de jornal ESCÓSSIA. F. 40% das crianças do país são pobres.

Folha de São Paulo, São Paulo, 18 nov. 1997. Cotidiano, p. 1.

Citação de artigo de Revista JOHNSON, P. O islã na mira. Veja, São Paulo, ano 34,

nº 38, p. 9-13, 26 set. 2001.

Citação de artigo de jornal na Internet MOREIRA, E. C. Hipocondria por procuração em crianças: relato de dois casos. Jornal de Pediatria, [S.l.], 1999. Disponível em:

http://www.sbp.com.br/jornal/99-09.10/relcas3.html. Acesso em: 24 jun. 2001.

6. FORMAS DE ENVIO Os trabalhos devem ser submetidos via email (revista@unorp.br), no formato Word

(.doc).

7. DIREITOS AUTORAIS Os direitos autorais dos artigos publicados pertencem ao autor, com direito de 1ª

publicação para a Revista Unorp. A reprodução total dos artigos da Revista em outras

publicações ou para qualquer outra utilidade, está condicionada à autorização, por

escrito (carta de encaminhamento da Revista).

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OBS: Especificidades em relação à formatação e envio dos artigos deverão ser

esclarecidos diretamente com o Conselho da Revista.