EVO Leerstoel Supply Chain Management

— Future of Logistics, Cooperation is

Optimization

EVO Jaarcongres

Landgoed Nijenrode

4 juni 2014

Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management

Nyenrode Business Universiteit

Samen werken of samenwerken?

Waardecreatie, Innovatie door Samenwerken

Waardecreatie

Innovatie productinnovatie procesinnovatie

Samenwerken (ketensamenwerking)

Extern Intern

Nieuwe

Producten &

markten

Sneller,

Beter,

Goedkoper

Duurzamer

Supply Chain Management

1. SCM – De essentie

2. Strategische visie op SCM

3. De mens weer centraal

4. Negen dilemma’s

5. Conclusies

Supply Chain Management generiek

Retailer

Productie

Supply Chain

Toeleverancier Groothandel Fabrikant

: stroom van producten / diensten

Inkoop

(Inbound Logistics)

Fysieke distributie

(Outbound Logistics)

Retour Logistiek

C

o

n

s

u

m

e

n

t

e

n

SCM vanuit de organisatie gezien

Stroom van producten en diensten

Geldstroom

Informatiestroom

Leveranciers Interface Interface Eigen organisatie Klanten

Vertikaal en Horizontaal SCM

Verticale Supply Chain

Obtain, Produce,

Distribute, Service

Leider

Manager

Medewerkers

Marketing

& Sales

Finance,

Controlling &

Accounting HRM Operations

& Logistics

Horizontale Supply Chain Management: Coördinatie van

(1) functies / BUs binnen organisaties; (2) tussen organisaties

Authority

Ranking

Market

Price

Equality

Matching

Communal

Sharing

Paradigma verandering

As is

To be

Ketensamenwerking

● Gemeenschapzin / Teamgevoel

● Gezamenlijk doel

● Iedereen draagt op zijn manier bij

● Wederkerigheid / voor wat hoort wat

● Tit for tat

● Win-win

Noodzakelijke verandering in interne SC

C

O

N

S

U

M

E

N

T

E

N

C

O

N

S

U

M

E

N

T

E

N

Noodzakelijke verandering in externe SC

Market

C

O

N

S

U

M

E

N

T

E

N

Markt Markt Markt Markt Markt

C

O

N

S

U

M

E

N

T

E

N

Market Market Market Market

SCM implementatie

Strategie

Infrastructuur Mindset & Gedrag

Doelen

Branding

Competitief voordeel

Organisatiestructuur

KPIs

IT-systemen

Leiderschap

Cultuur

Kennis

Coördinatie van beslissingen?

Processturing?

Totale kosten visie?

Open / transparante communicatie?

Team gevoel?

Onderling vertrouwen?

Lange termijn?

Breed gedeelde visie?

Communicatie?

Naar een strategische visie op SCM

1. SCM – De essentie

2. Strategische visie op SCM

3. De mens weer centraal

4. Negen dilemma’s

5. Conclusies

De rol van Supply Chain

Intern neutraal

Geen last van hebben /

Geen gedoe

Intern ondersteunend

Ondersteunt de

bedrijfstrategie

Extern neutraal

Net zo goed als

de concurrentie

Extern ondersteunend

Bijdrage aan

concurrentievoordeel

Supply Chain is primair proces

Firm Infrastructure

Human Resource Management

Technology Development

Procurement

Inbound

Logistics Operations Outbound

Logistics

Marketing

&

Sales

Service

Primary Activities

Support

Activities

Source: Michael E. Porter, Competitive Advantage. Free Press, 1985

Added

Value

Korte termijn EN lange termijn doelen

Waarom een strategie?

Focus

- Duidelijke beeld van klantwaarde

Differentiatie

- Verkrijgen van een concurrentievoordeel

Alignment / onderlinge afstemming

- Consistente beslissingen in de gehele organisatie

- Lange-termijn visie

Prioriteiten aangeven / keuzes maken

- Waaraan besteden we tijd, geld en energie?

SC Strategy Checklist

Q1: Is there a solid understanding of how the SC Strategy will help to

create Customer Value?

Q2: Does the SC Strategy contribute to the competitive advantage of

the organization?

Q3: Is the SC Strategy aligned?

Q4: Are choices / trade-offs visible in the SC Strategy?

Q5: Is the SC Strategy sustainable?

Q6: Is the SC Strategy well communicated?

Q7: Is the SC Strategy supported throughout the organization / SC?

De mens weer centraal in SCM

1. SCM – De essentie

2. Strategische visie op SCM

3. De mens weer centraal

4. Negen dilemma’s

5. Conclusies

Cultuur

Een patroon van gedeelde waardes en basisaannames die

de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van

problemen

Succesvol in

Oude Situatie

Procedures

Gebruiken

Gewoontes

Cultuur

Succesvol in

Nieuwe Situatie

Procedures

Gebruiken

Gewoontes

Cultuur

Veranderende

omstandigheden

Verandering in

Strategie,

Missie, Visie

Verandering in

Procedures

Gebruiken

Gewoontes

Cultuur

Strategieverandering vraagt cultuurverandering

Anders met elkaar omgaan

Kernwaarden EBITO

Eerlijk; Betrouwbaar; Integer; Transparant; Open

Bijbehorend gedrag:

- We weten wat de belangrijkste doelen van de

ander zijn en zullen die altijd willen honoreren

- Je verantwoordelijk voelen voor iets waar je niet verantwoordelijk

voor bent

- Jouw probleem is mijn probleem

- Deel successen

- Leren van mislukkingen en fouten

- De wil om steeds beter te worden

Cultuur: ‘Competing values framework’

Cameron & Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2006

Cultuur: Resultaat 1

Bedrijven met Clancultuur zijn efficiënter en

effectiever dan gemiddeld in het realiseren van

klantwaarde

Cultuur: Resultaat 2

Bedrijven met een Adhocratie cultuur scoren het

beste op externe ketensamenwerking

Huidige cultuur: Hierarchy & Market

Mensen op een andere manier aansturen

Goede

prestaties Gemotiveerde

Mensen

“Mastery”

Leren &

jezelf

ontwikkelen

“Autonomy”

Vrijheid om

eigen inzichten

te gebruiken

“Purpose”

Onderdeel

uitmaken van

iets “groters”

Bonus en financiële

prikkels

?

!

Betrokken

Involved

Engaged

Leiderschaps Circumplex

Negen dilemma’s bij implementatie SCM

1. SCM – De essentie

2. Strategische visie op SCM

3. De mens weer centraal

4. Negen dilemma’s

5. Conclusies

Negen dilemma’s bij implementatie

‘Practise what you preach’

- Praktische kennis zit bij de mensen die het elke dag doen

- Samen weten we meer

- Door samenwerking bereiken we mooiere resultaten

Na de lunch: plenaire sessie: “9 wegen naar succes”

- 9 Dilemma’s

- Brainstorm / discussie

• Tweet / one-liner / tegeltjeswijsheid

• Gouden tip / zwarte lijst

• Mindmap

SCM implementatie

Strategie

Infrastructuur Mindset & Gedrag

Doelen

Branding

Competitief voordeel

Organisatiestructuur

KPIs

IT-systemen

Leiderschap

Cultuur

Kennis

Coördinatie van beslissingen?

Processturing?

Totale kosten visie?

Open / transparante communicatie?

Team gevoel?

Onderling vertrouwen?

Lange termijn?

Breed gedeelde visie?

Communicatie?

Dilemma 1.1 Strategische keuzes

Strategie is van groot belang

- Strategie is een kwestie van keuzes maken

- Strategie heeft een lange termijn perspectief

Kiezen is moeilijk en gevaarlijk

- De lange termijn is onvoorspelbaar: moet ik eigenlijk wel kiezen? Kan

ik daar niet beter mee wachten?

- Ik kan me niet veroorloven om klanten of toeleveranciers kwijt te raken

en dus kan ik geen keuzes maken

Vraag 1.1:

Hoe strategische keuzes te maken

als de toekomst onzeker is?

Dilemma 1.2 Veranderbereidheid

Je moet het dak repareren als de zon schijnt.

Dus nu even niet.

Om te kunnen veranderen is er een crisis nodig.

Die is er.

Maar er is ook tijd, geld en energie voor nodig.

En die hebben we niet.

Veranderen? Dat is VER en voor ANDEREN

Vraag 1.2:

Wat is er voor nodig om bedrijven

de substantiële veranderingen die nodig zijn

voor ketensamenwerking door te laten voeren?

Dilemma 1.3: Strategische logistiek

Logistiek is vaak

- Uitvoerend en niet leidend

- Operationeel en niet strategisch

- Kostengedreven en niet waardegericht

- Een commodity en niet onderscheidend

Primair proces

- De maakfunctie (source, make, deliver, service) van elke organisatie

vormt samen met marketing & sales het hart van waar de organisatie

over gaat

Vraag 1.3:

Hoe kunnen we logistiek (weer) een

plek geven die de organisatie

sterker (onderscheidend, waardecreërend)

maakt?

SCM implementatie

Strategie

Infrastructuur Mindset & Gedrag

Doelen

Branding

Competitief voordeel

Organisatiestructuur

KPIs

IT-systemen

Leiderschap

Cultuur

Kennis

Coördinatie van beslissingen?

Processturing?

Totale kosten visie?

Open / transparante communicatie?

Team gevoel?

Onderling vertrouwen?

Lange termijn?

Breed gedeelde visie?

Communicatie?

Dilemma 2.1: Informatie delen

Delen & transparantie is noodzakelijk

- Informatie delen is een noodzakelijke voorwaarde voor

ketensamenwerking.

- Transparantie is essentieel om elkaar te kunnen vertrouwen.

- Er zijn heel veel mooie IT-systemen daarvoor beschikbaar

Gevaar ligt op de loer

- IT systemen zijn ook gevaarlijk omdat ze moeilijk te beschermen zijn;

de informatie ligt snel op straat.

- Transparantie is ook gevaarlijk; als ze alles van je weten zullen ze die

informatie dan niet voor zichzelf gebruiken?

Vraag 2.1:

Hoe kunnen we er voor zorgen dat

partijen bereid zijn hun informatie

vrijelijk te delen?

Dilemma 2.2: Gezamenlijke incentives

Meten = weten = verbeteren

- “What gets measured gets done”

Suboptimalisatie

- De kredietcrisis is gedeeltelijk te wijten aan onverantwoorde risico’s

nemen en zo de korte-termijn doelstellingen te realiseren

- Individuele incentives leiden niet zelden tot suboptimalisatie

- Teamprestaties belonen is beter. Maar als iedereen verantwoordelijk is,

dan is dus niemand verantwoordelijk

Vraag 2.2:

Hoe kunnen we er voor zorgen dat incentives

het ‘goede’ gedrag stimuleren,

het ‘slechte’ gedrag afstraffen en

elk teamlid op een ‘eerlijke’ wijze

wordt beloond?

“Van de verdeling komt de winst”

Jan Tinbergen (Nobelprijswinnaar 1969)

Dilemma 2.3: Organisatiestructuur

Matrix

- Organisaties hebben afdelingen en processen

- Om beide goed te laten functioneren is er

een ‘matrix structuur’ nodig.

Geen vergadercultuur

- Matrix zorgt vaak voor meer onduidelijkheid dan dat het iets oplost

- We willen dat er overleg en afstemming is maar we hebben een hekel

aan ellenlange vergaderingen

- We willen iedereen er bij betrekken maar het moet geen ‘Poolse

landdag’ worden

Vraag 2.3:

Welke organisatiestructuur past

het beste bij een hoge mate

van (Keten)samenwerking?

SCM implementatie

Strategie

Infrastructuur Mindset & Gedrag

Doelen

Branding

Competitief voordeel

Organisatiestructuur

KPIs

IT-systemen

Leiderschap

Cultuur

Kennis

Coördinatie van beslissingen?

Processturing?

Totale kosten visie?

Open / transparante communicatie?

Team gevoel?

Onderling vertrouwen?

Lange termijn?

Breed gedeelde visie?

Communicatie?

Dilemma 3.1: Leiderschap bij samenwerking

Leiderschap is loslaten

- Een leider geeft het goede voorbeeld

- Een leider heeft een visie en kan mensen inspireren

- Een leider durft los te laten en heeft vertrouwen in zijn/haar mensen

- Te sterk leiderschap vernietigt de tegenspraak en ondermijnt het

meedenken van de groep

Krachtig leiderschap is nodig

- Juist in de crisis is daadkrachtig leiderschap nodig

- Bij reorganisaties is een directieve stijl juist wenselijk

Vraag 3.1:

Hoe organiseren we in deze tijd

het ‘juiste’ leiderschap waardoor

samenwerking kan bloeien?

“Niet het gekwaak, maar het vliegen van

de wilde eend, doet een kudde eenden

vliegen en volgen” (Chinees spreekwoord)

Dilemma 3.2: Cultuurverandering

Kostenfocus en hard(er) werken

- De logistieke kent een ‘doe maar gewoon dan doen we gek genoeg’ en

‘geen woorden maar daden’ cultuur

- Logistiek heeft veel mensen met een technisch/analytische oriëntatie

en zijn er vooral mannen werkzaam

Aandacht voor de menselijke kant?

- Deze ‘logistieke cultuur’ heeft veel sterke kanten maar het lijkt ook de

wat ‘softere’ elementen in de weg te staan

• “In de logistiek werken te weinig mensen die verstand van mensen hebben”

- Dat is belemmerend voor (h)echte samenwerking

Vraag 3.2:

Wat is de gewenste cultuur in

logistieke organisaties en hoe

kunnen we die bereiken?

Dilemma 3.3: Bouwen aan vertrouwen

Zonder vertrouwen kan er geen sprake zijn van samenwerking

- Vertrouwen kan je niet afdwingen; het is een uitkomst en geen input

Weinig vertrouwen binnen hedendaagse maatschappij

- De huidige maatschappij lijkt steeds meer gebouwd op wantrouwen,

daarom moet iedereen worden gecontroleerd

- Ook heerst er een afrekencultuur: wie fouten maakt is aan de beurt en

kan rekenen op een storm van kritiek

- Het gevolg is dat mensen zich gaan indekken, bang zijn beslissingen te

nemen en vooral niet transparant willen zijn

Vraag 3.3:

Hoe kunnen we het vertrouwen tussen

mensen en tussen (keten)organisaties

versterken?

Conclusies

1. SCM – De essentie

2. Strategische visie op SCM

3. De mens weer centraal

4. Negen dilemma’s

5. Conclusies

Conclusies: SCM

Nieuw paradigma voor substantiële verbetering

Stop het Calimero gedrag; denk strategisch

Niet de techniek maar de mens centraal stellen

Lijkt simpel maar is niet makkelijk

SCM is een avontuur dat tijd nodig heeft

De moeilijkheid is ook een kans

Bedankt voor

uw aandacht!

Tot straks bij “9 wegen naar succes”

Prof.dr. Jack A.A. van der Veen

EVO Leerstoel Supply Chain Management

Nyenrode Business Universiteit

j.vdveen@nyenrode.nl

EVO Jaarcongres

Landgoed Nijenrode

4 juni 2014