Alessandra Damiani - Rapporti professionali e Interprofessionali

Associazione Culturale Economia e Finanza

Tour Organizzazione 2015

Alessandra DamianiManaging Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti - BolognaConsulente per l’Organizzazione degli Studi Professionali

Rapporti professionali eRapporti professionali eInterprofessionaliInterprofessionali



Main Partner



Partner



Progetti di vita e professionali dei membri dello Studio: come renderli motore della crescita dello Studio

Rapporti professionali eRapporti professionali eInterprofessionaliInterprofessionali



Diagramma della Diagramma della pianificazione strategica:pianificazione strategica:STRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVOSTRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVO



STRATEGIESULLE

PERSONE

PIANO OPERATIVO

RISORSEUMANE



Le aspettative Le aspettative della comunitàdella comunità



I cambiamenti I cambiamenti economicieconomici



Quanto Quanto appealappeal ha ha uno Studio oggi?uno Studio oggi?



Quanto Quanto appealappeal ha ha il nostroil nostro Studio oggi?Studio oggi?

(ci piacerebbe lavorare per noi?)



Analizzare il Analizzare il mixmix delle competenze delle competenze

• Predisporre organigramma Predisporre organigramma • Predisporre mansionario per ciascuna figura Predisporre mansionario per ciascuna figura

professionale: professionisti senior, junior, professionale: professionisti senior, junior, addetti alla segreteria/amministrazione, ecc.addetti alla segreteria/amministrazione, ecc.

• Definire le qualifiche, le competenze, Definire le qualifiche, le competenze, le conoscenze e le esperienze richieste per le conoscenze e le esperienze richieste per ciascun ruolociascun ruolo• Verificare corrispondenza e adeguatezza Verificare corrispondenza e adeguatezza

rispetto al contestorispetto al contesto



COMPETENZE TITOLARE COLL. 1 COLL. 2 COLL. 3

CONTABILITA’ 1 2 3 4BILANCI 4 4 4 2DICHIARAZIONI 4 4 4 2CONSULENZA 5 3 3 1CONTENZIOSO TRIBURARIO 5 4 3 1CONTRATTUALISTICA 4 5 3 2OPERAZIONI STRAORDINARIE 5 4 4 1PROCEDURE CONCORSUALI 4 3 3 1REVISIONE CONTABILE 4 4 4 3



Chiarire le aspettative del datore di lavoro

• Atteggiamento positivo Atteggiamento positivo

• ProduttivitàProduttività

• Rispetto v/regole, istruzioni e Rispetto v/regole, istruzioni e procedureprocedure

• Spirito di iniziativa v/il clienteSpirito di iniziativa v/il cliente

• Rispetto per le infrastruttureRispetto per le infrastrutture



CODICE ETICO, CODICE ETICO, REGOLAMENTO DEONTOLOGICO COMPORTAMENTALE ED REGOLAMENTO DEONTOLOGICO COMPORTAMENTALE ED OPERATIVO OPERATIVO PER I COLLABORATORI PER I COLLABORATORI Rev. 10.0 del 2.1.2015Rev. 10.0 del 2.1.2015



DEONTOLOGI A, SEGRETO PROFESSIONALE, RISERVATEZZA: Siamo professionisti e non semplici fornitori ............................................................................................... 3

ESCLUSI VITA’ E LEALTA’: Siamo un gruppo ed al gruppo dobbiamo attenzione e rispetto .................................................................................................................... 3

RESPONSABILI TA’ E AUTORITA’: Esiste sempre un capo e deve essere riconosciuto 3

COMPORTAMENTO: Le nostre azioni e ciò che ci circonda parlano di noi .................. 4

QUALI TA’: Siamo competenti, sistematici, non ammettiamo errori e cerchiamo di migliorarci, sempre di più ......................................................................................... 5

ORGANI ZZAZIONE: Governiamo il nostro tempo per garantire efficienza ed efficacia .................................................................................................................... 6

PATTI CHI ARI : I nostri rapporti sono chiari, e valorizzano il reciproco impegno ...... 7



• Ruolo adeguatoRuolo adeguato

• Remunerazione adeguataRemunerazione adeguata

• Valorizzazione delle eccellenzeValorizzazione delle eccellenze

• FormazioneFormazione

• Rispetto diritti fondamentaliRispetto diritti fondamentali

• Comunicazione efficace, trasparente e Comunicazione efficace, trasparente e correttacorretta

Chiarire le aspettative del collaboratoreChiarire le aspettative del collaboratore



Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1929-19451929-1945

• Offre ordine e disciplinaOffre ordine e disciplina• Apprezza un atteggiamento Apprezza un atteggiamento coerente e rassicurantecoerente e rassicurante



• Ottimista, ambizioso, leale Ottimista, ambizioso, leale • Il posto è sicuroIl posto è sicuro• Valuta il lavoro come status Valuta il lavoro come status

symbolsymbol• Si concentra sul risultato richiesto, Si concentra sul risultato richiesto,

senza implicazioni particolari o senza implicazioni particolari o ricerca di ricerca di

vantaggivantaggi

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1946-19641946-1964



• Entrambi i genitori lavoranoEntrambi i genitori lavorano• Più risoluto, individualista, irriverente e Più risoluto, individualista, irriverente e

autonomoautonomo• Si concentra sulle relazioni personali, Si concentra sulle relazioni personali, sui vantaggi personali, sulle doti sui vantaggi personali, sulle doti personali e sui propri dirittipersonali e sui propri diritti• Non bada troppo al lungo periodo, alla Non bada troppo al lungo periodo, alla

fedeltà lavorativa o agli status symbolfedeltà lavorativa o agli status symbol• Facile da assumere, molto difficile da Facile da assumere, molto difficile da

mantenere!mantenere!

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1965-1979 (Generazione X)1965-1979 (Generazione X)



• Si aspetta grande flessibilità sul lavoroSi aspetta grande flessibilità sul lavoro• Si pone diversamente da ogni altra Si pone diversamente da ogni altra

generazionegenerazione• Simile ai veterani nell’essere ottimista, Simile ai veterani nell’essere ottimista,

sicuro e socievole, dotato di forte sicuro e socievole, dotato di forte moralità e senso civicomoralità e senso civico• A suo agio con le diversità e interessato A suo agio con le diversità e interessato a “connettersi”a “connettersi”• Difficile da motivare!Difficile da motivare!

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1980-1995 (Generazione Y)1980-1995 (Generazione Y)



???

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1996 - ???1996 - ???



Il reclutamentoIl reclutamento

• Il datore di lavoro idealeIl datore di lavoro ideale

• Un posto piacevole in cui lavorareUn posto piacevole in cui lavorare

• Il contratto di lavoroIl contratto di lavoro

• Il piano di promozione dello studioIl piano di promozione dello studio

• Il processo di selezioneIl processo di selezione

• La verifica del background del candidatoLa verifica del background del candidato

• I colloqui di selezioneI colloqui di selezione



MATRI CE COMPETENZE DI PROGETTO Profilo professionale di: (Titolo Nome Cognome) I l consulente autorizza il trattamento delle informazioni contenute nel presente documento ai sensi dell’art. 13 del Dlgs 196/2003. Data _____________ Firma ____________________________ F1

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FASI ALLE QUALI SI HA PARTECI PATO PRECEDENTEMENTE

FASI ALLE QUALI SI E’ DISPOSTI A PARTECIPARE

Competenze strategiche e sistemiche Competenza di vision, imprenditività, creazione di opportunità

Competenza di anticipazione, iniziativa Competenza di orientamento all’apprendimento

Competenza di propensione al rischio Competenze organizzative (strutture e processi)

Competenza di progettazione Competenza di programmazione Competenza monitoraggio e controllo



Competenza di attenzione alla qualità (accuratezza delle prestazioni e qualità degli output)

Competenza di orientamento alla relazione cliente/ fornitore

Competenza di comprensione delle modalità relazionali di lavoro all’interno dell’organizzazione

Competenze di comportamento organizzativo

Competenza relativa all’agire in sitazioni di complessità ed ambiguità (comporta stabilità emotiva)

Competenza di analisi ed elaborazione dei problemi (include diagnosi e soluzione)

Competenza relativa all’efficienza, ottimizzazione ed alle sinergie

Competenza di committment (impegno, appartenenza, ecc.)

Competenza di guida e motivazione dei collaboratori (include leadership e coordinamento del lavoro di gruppo)

Sviluppo dei collaboratori (include valorizzazione)

Competenza relativa all’equità (neutralità affettiva, riconoscimento degli errori, ecc.)

Competenze metodologiche / realizzative

Competenza di utilizzo e trasferimento delle conoscenze, metodologie e tecniche

Competenza nel saper scegliere, trasmettere e diffondere le informazioni e i dati

Competenza di coaching all’interno del gruppo di lavoro e/o gestione collaboratori

Competenza di apertura al cambiamento ed innovazione di approcci di lavoro e di metodologie organizzative ed operative



Competenza di progettazione, sistematizzazione ed applicazione di metodologie

Competenza relativa alla sicurezza e rapidità decisionale

Competenza relativa al senso economico, alla valorizzazione, ottimizzazione risorse a disposizione (umane, economiche, tecniche, gestione tempo, ecc.)

Competenze relazionali Competenza di integrazione e capacità di ascolto (include sensibilità interpersonale e cultura aziendale)

Competenza di flessibilità intellettuale(include duttilità di comportamento)

Competenza di convinzione, persuasione ed influenza

Competenza relativa alla costruzione della propria immagine

Competenza relativa alla comunicazione scritta (redazione reporting)

Competenza di negoziazione ed argomentazione

Competenza di reattività e di gestione delle criticità, osservazioni (include il senso dell’humor)

Competenza di automotivarsi e di automotivare

Competenze specialistiche Amministrativo-contabile Contabilità Bilanci Revisione e controllo



Fiscale Adempimenti fiscali Pareri fiscali Contenzioso tributario Societario Costituzioni Liquidazioni Conferimenti Fusioni Scissioni Cessioni Altre operazioni societarie straordinarie Legale – commerciale Contrattualistica Pareri legali Gestione crisi d’impresa Preventiva Fallimentare Finanza aziendale Diritto internazionale Strategia e general management Marketing e vendite Marketing strategico Marketing operativo e vendite Organizzazione Sistema organizzativo e cambiamento organizzativo

Qualità, ambiente, sicurezza, responsabilità sociale

Sistema ICT Risorse umane Amministrazione, Finanza e controllo Sistema amministrativo Sistema finanziario Sistema di controllo di gestione



L’inserimento L’inserimento dei nuovi «arrivati»dei nuovi «arrivati»





I requisiti per costruire I requisiti per costruire un team efficaceun team efficace

• Condivisione riconoscimento e appartenenzaCondivisione riconoscimento e appartenenza

• Condivisione identitàCondivisione identità

• Comunicazione franca ed apertaComunicazione franca ed aperta

• Obiettivo comuneObiettivo comune

• Responsabilità reciproca e interdipendenzaResponsabilità reciproca e interdipendenza



Gli stili di leadershipGli stili di leadership

• VisionarioVisionario

• CoachCoach

• AffiliativoAffiliativo

• DemocraticoDemocratico

• BattistradaBattistrada

• AutoritarioAutoritario



Cosa si aspettano i collaboratori Cosa si aspettano i collaboratori dal proprio leader?dal proprio leader?

• SinceritàSincerità

• CompetenzaCompetenza

• Fonte di ispirazioneFonte di ispirazione

• CredibilitàCredibilità



La comunicazioneLa comunicazione



Saper delegare: Saper delegare: la chiave per il successo dello la chiave per il successo dello

studiostudio



• Perché rinunciare a parte del controllo?Perché rinunciare a parte del controllo?

• Perché mettere a rischio la fiducia del Perché mettere a rischio la fiducia del cliente?cliente?

• Come mantenere la qualità della Come mantenere la qualità della prestazione?prestazione?

• Mi piace farlo, perché devo smettere?Mi piace farlo, perché devo smettere?

• Faccio prima così !!Faccio prima così !!

• Lo faccio comunque meglio io !!Lo faccio comunque meglio io !!



Imparare a delegareImparare a delegare



• Individuare le funzioni/aree di attività Individuare le funzioni/aree di attività da delegareda delegare

• Stabilire chi dovrà svolgere l’incaricoStabilire chi dovrà svolgere l’incarico

• Fornire istruzioni chiare e dettagliateFornire istruzioni chiare e dettagliate

• Fornire gli strumenti e l’autorità necessariFornire gli strumenti e l’autorità necessari

• Esprimere fiducia nelle capacità dei Esprimere fiducia nelle capacità dei collaboratoricollaboratori

• Definire dei traguardi intermediDefinire dei traguardi intermedi





Gestione Gestione della performancedella performance



Produttività o performance?Produttività o performance?

• ProduttivitàProduttività = ore fatturabili= ore fatturabili• PerformancePerformance = ore fatturabili + = ore fatturabili + qualità del lavoro + capacità di qualità del lavoro + capacità di recuperare il tempo perduto + recuperare il tempo perduto + atteggiamento v/il lavoro -> atteggiamento v/il lavoro -> minore minore esigenza di supervisioneesigenza di supervisione



Calcolare e monitorareCalcolare e monitorarela produttivitàla produttività



La capacità attesa di produrre fatturatoLa capacità attesa di produrre fatturato

Ruolo Capacità attesa

Titolare 50-70%Collaboratori 70-80%Assistenti Dipende dalle

funzioni



Definire le tariffeDefinire le tariffe

Ruolo %Titolare 100%Manager 75-80%Senior 55-60%Praticante 40-50%Assistente 50% o meno

In alternativa si può definire una % di ricarico sul costo pieno



Stimare il fatturato potenziale Stimare il fatturato potenziale per addetto (Capacity budget)per addetto (Capacity budget)

Coll. A.: 1650 ore std Coll. A.: 1650 ore std * 75% di efficienza oraria * 75% di efficienza oraria *100€/ora*100€/ora= fatturato obiettivo= fatturato obiettivo



Il software ci può aiutare ...Il software ci può aiutare ...





Valutare la performanceValutare la performanceIl modello dei sette fattoriIl modello dei sette fattori

1.1. AttitudineAttitudine2.2. Livello di competenzaLivello di competenza3.3. Comprensione del compito da svolgereComprensione del compito da svolgere4.4. La decisione di impegnarsiLa decisione di impegnarsi5.5. La decisione di impegnarsi più o meno a La decisione di impegnarsi più o meno a

fondofondo6.6. PerseveranzaPerseveranza7.7. Influenze esterne / ambientiInfluenze esterne / ambienti



Attenzione ai pregiudizi …..Attenzione ai pregiudizi …..

• Basarsi sulla prima impressioneBasarsi sulla prima impressione• Mettere l’uno contro l’altroMettere l’uno contro l’altro• Preferenza per il proprio “simile”Preferenza per il proprio “simile”• Effetto aloneEffetto alone• Effetto medianoEffetto mediano• Preconcetti / StereotipiPreconcetti / Stereotipi• NovitàNovità• Giudizio sul carattere e non sul comportamentoGiudizio sul carattere e non sul comportamento• Sopra o sotto valutazioneSopra o sotto valutazione• OpportunismoOpportunismo• Errori nell’attribuzione dei risultatiErrori nell’attribuzione dei risultati



Individuare i bisogni Individuare i bisogni formativiformativi

Pianificare gli interventiPianificare gli interventi



Lo sviluppo professionale Lo sviluppo professionale come investimentocome investimento



• Risoluzione del contrattoRisoluzione del contratto

• Come trattenere i professionisti Come trattenere i professionisti «senior»«senior»

• I motivi alla base della decisione I motivi alla base della decisione di abbandonare lo Studiodi abbandonare lo Studio



CONCLUSIONICONCLUSIONI

«Uno dei beni più preziosi per lo studio professionale è il capitale umano. Per riuscire a svilupparlo è opportuno elaborare strategie mirate, le cui componenti fondamentali sono una chiara definizione delle aspettative reciproche e l’impatto delle differenze generazionali ….»



Grazie dell’attenzione !!!

Alessandra DamianiAlessandra DamianiManaging Partner di Barbieri & Associati Dottori Managing Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti - BolognaCommercialisti - BolognaConsulente per l’Organizzazione degli Studi Consulente per l’Organizzazione degli Studi ProfessionaliProfessionali

[email protected] Via Riva di Reno 65 - BolognaVia Riva di Reno 65 - Bologna

mailto:[email protected]



Per approfondimenti, materialePer approfondimenti, materialee proseguire il dibattito e proseguire il dibattito on lineon line

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