Guide methodologique

ORSIA Consulting

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1 Boulevard Sidi Mohamed Ben Abdellah Capital : 100 000DHS Dar Es - Salam 2 ème étage – ANFA Casablanca Maroc CNSS : 2623537 Tél.: 212 (22) 22 73 01 Fax : 212 (22) 22 85 35 RC : 86439 GSM 212 61 16 36 41 IF : 1021522 E - MAIL : eddaoudi @wanadoopro.ma Patente : 35405448

DIRECTION DE LA PLANIFICATION ET DE RESSOURCES FINANCIERES

STRATEGIE DE CONTRACTUALISATION INTERNE AVEC LES REGIONS SANITAIRES

GUIDE METHODOLOGIQUE

Royaume du Maroc Ministère de la Santé

المملكـة المغربيـةوزارة الصحـــــة

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TABLE DES MATI ERES

1. PRÉAMBULE........................................................................................................................................................ 3 2. INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 5 3. DÉFINITIONS....................................................................................................................................................... 7

3.1 GESTION BUDGÉTAIRE AXÉES SUR LES RÉSULTATS........................................................................................ 7 3.2 BUDGET PROGRAMME..................................................................................................................................... 7 3.3 ENTENTE ......................................................................................................................................................... 8 3.4 CONTRAT - PROGRAMME ................................................................................................................................ 8 3.5 AVENANT........................................................................................................................................................ 8 3.6 AXE STRATÉGIQUE.......................................................................................................................................... 8 3.7 DOMAINE STRATÉGIQUE DE RÉSULTAT ......................................................................................................... 8 3.8 PLANIFICATION STRATÉGIQUE ........................................................................................................................ 8

4. PRÉSENTATION DÉTAILLÉE DU PROCESSUS ......................................................................................... 9 4.1 PHASE I : CADRAGE ET ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ................................................................................. 9 4.2 PHASE II : PLANIFICATION STRATÉGIQUE .................................................................................................... 10 4.2.1 ETAPE 1 : ANALYSE ET DIAGNOSTIC ............................................................................................................ 10 4.2.2 ETAPE 2 : FORMULATION STRATÉGIQUE ...................................................................................................... 13 4.2.3 ETAPE 3 : ARBITRAGE ET AJUSTEMENT AU NIVEAU RÉGIONAL.................................................................... 20 4.2.4 ETAPE 4 : NÉGOCIATION ET ARBITRAGE AU NIVEAU DE L’ADMINISTRATION CENTRALE ............................ 21 4.2.5 ETAPE 5 : RÉAJUSTEMENT ET ETENTE SUR LE BUDGET PROGRAMME REGIONAL DÉFINITIF......................... 23 4.3 PHASE III : ELABORATION ET SIGNATURE DU CONTRAT PROGRAMME........................................................ 25 4.3.1 SIGNATURE DU CONTRAT PROGRAMME........................................................................................................ 25 4.3.2 NOTIFICATION DU BUDGET ANNUEL............................................................................................................. 26 4.4 PHASE IV: MISE EN ŒUVRE .......................................................................................................................... 26 4.4.1 EXÉCUTION DU CONTRAT PROGRAMME........................................................................................................ 26 4.4.2 EXECUTION DU BUDGET PROGRAMME DANS LE CADRE DE LA DISCIPLINE BUDGÉTAIRE ............................. 27 4.5 PHASE V : CONTRAT PROGRAMME ENTRE LA RÉGION SANITAIRE ET SES COMPOSANTES............................ 27 4.6 PHASE VI : EVALUATION ET SUIVI ............................................................................................................... 28

5. STRUCTURES..................................................................................................................................................... 30 5.1 ORGANES D’ORIENTATION, DE PILOTAGE, DE SUIVI ET D’ÉVALUATION....................................................... 30 5.1.1 LE CONSEIL D’ORIENTATION........................................................................................................................ 30 5.1.2 LE COMITÉ CENTRAL DE PILOTAGE, DE SUIVI ET D’ÉVALUATION................................................................. 30 5.1.3 LE COMITÉ RÉGIONAL DE SUIVI ET D’ÉVALUATION :.................................................................................... 30 5.2 STRUCTURE CENTRALE DE COORDINATION ET D’ENCADREMENT ................................................................ 31 5.3 STRUCTURE RÉGIONALE DE COORDINATION................................................................................................ 31 5.4 PÉRIODICITÉ ET DISPOSITIF DE SUIVI ............................................................................................................ 32 5.4.1 PÉRIODICITÉ DE SUIVI ................................................................................................................................... 32 5.4.2 DISPOSITIF DE SUIVI ET D’ÉVALUATION ....................................................................................................... 32

6. SCHÉMA GÉNÉRAL DU PROCESSUS ......................................................................................................... 34 7. CALENDRIER ANNUEL DE MISE EN ŒUVRE ......................................................................................... 35 8. CALENDRIER..................................................................................................................................................... 36 9. SUPPORTS UTILISES....................................................................................................................................... 38

CANEVAS DE LA LETTRE DE CADRAGE........................................................................................................................ 38 MONOGRAPHIE DE LA REGION .......................................................................................................................... 39 DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (CANEVAS) ...................................................................................................................... 40 FORMULATION STRATÉGIQUE PAR DOMAINE STRATÉGIQUE DE RÉSULTAT (DSR)..................................................... 41 ESTIMATIONS FINANCIÈRES PAR ACTION.................................................................................................................... 42 BUDGET DE FONCTIONNEMENT AU TITRE DU BUDGET PROGRAMME ……..…….. ..................................................... 44 BUDGET D’INVESTISSEMENTS AU TITRE DU BUDGET PROGRAMME …… - ……. ....................................................... 45 PROCÉS VERBAL.......................................................................................................................................................... 46 CONTRAT-PRGRAMME......................................................................................................................................... 47 AXES STRATÉGIQUES, OBJECTIFS RETENUS AU TITRE DU CONTRAT PROGRAMME...................................................... 52 ENGAGEMNTS AU TITRE DU CONTRAT PROGRAMME : RESSOURCES HUMAINES ......................................................... 53 MATRICE DE SUIVI DE L’ÉVOLUTION DES INDICATEURS............................................................................................. 54 AVENANT N° ……. AU CONTRAT ............................................................................................................................... 55 CANEVAS DU BILAN D’ACTIVITÉ ................................................................................................................................. 57 PLAN D’ACTION POUR LA MISE EN ŒUVRE DES AXES STRATÉGIQUES......................................................................... 60 FICHE - PROJET........................................................................................................................................................ 61 MATRICE DE CHEMINEMENT LOGIQUE DES PROCESSUS .............................................................................................. 63

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1. PRÉAMBULE

Le Ministère de la Santé s’est engagé, depuis 2003, dans les nouvelles réformes préconisées par les dispositions de la circulaire du Premier Ministre n°12/2001, à travers l’initiation, au sein de ses structures, du mode de gestion axée sur les résultats. Ceci a été concrétisé à travers les expériences des budgets programmes adoptées en 2004 avec les régions sanitaires, et avec les quinze centres hospitaliers SEGMA pilotes. Afin de renforcer cette initiative et de clarifier les principes à observer dans la mise en œuvre de ce nouveau dispositif, le Ministère de la Santé, à travers la Direction de la Planification et des Ressources Financières (DPRF), avec l’appui de l’OMS, a élaboré, en 2005, un document portant sur la stratégie de contractualisation interne avec les régions sanitaires. Dans le cadre de l’opérationnalisation de cette stratégie, la DPRF, avec l’appui du FNUAP, a conclu un contrat avec le cabinet ORSIA consulting pour l’élaboration du présent guide méthodologique. L’objectif recherché étant de mettre à la disposition des acteurs aussi bien au niveau central qu’au niveau déconcentré un outil de travail uniforme et standard. L’atelier organisé à Marrakech le 8 et le 9 décembre 2006 a permis aux responsables régionaux et à ceux de l’Inspection Générale du Ministère de la Santé et des autres directions centrales de formuler des remarques et recommandations qui ont contribué à l’amélioration du contenu du guide méthodologique. Dans sa version actuelle, le guide méthodologique capitalise également sur les résultats des travaux menés par a DHSA en ce qui a trait au cadre logique.

DPRF Guide méthodologique – Contractualisation interne

= Diagnostic du

système

+

Éléments du contexte

+

Agrégats stratégiques

(DSR)

+

Priorités et objectifs

globaux par DSR

+

Orientations stratégiques

+

Canevas à utiliser

Analyse & Diagnostic Régional

Formulation par DSR et Priorisation

Consensus intra-régional et montage du projet

Négociation avec le niveau central

Entente

Eligibilité Totale ou partielle Non Eligibilité

Eligibilité

Planification Régionale

Exécution du Contrat Exécution du Budget

Processus décrit par la note sur

la Discipline Budgétaire (DB)

Réajustement conformément à l’Entente

Cadrage Stratégique

Lettre de Cadrage

Version provisoire du budget programme

Régional

Procès Verbal

Version Finalisée du Budget- Programme

Régional Procès Verbal

Accompagnement

Appu i t echn i que

Formalisation

Contrat Programme

Mobilisation des Moyens Mise en place des crédits

Evaluation Ex-post touchant à l’ensemble du Dispositif

Technique d’avenant pour toute

modification

Techniques budgétaires pour toute

modification

Possibilité de basculement en cours

de mise en oeuvre

SUIVI

SUIVI

Outputs prévus dans

le contrat

Outputs prévus par la note sur

la DB

Matrice des Résultas atteints par rapport aux

moyens mobilisés Matrice des mesures à appliquer pour le

cycle de planification suivant

Matrice des indicateurs de mesure de la performance par rapport aux objectifs


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2. INTRODUCTION

Tout système de santé met en œuvre des ressources humaines, matérielles et financières en vue d’assurer la promotion, la protection, la restauration et la réhabilitation de la santé de la population.

Le système de santé marocain qui connaît de profondes mutations résultant notamment des transitions épidémiologiques et démographiques, se doit de répondre, dans des conditions optimales, aux besoins d’une population qui a désormais des exigences et des attentes en matière de qualité de soins et services de santé. De telles exigences se traduisent par une demande pressente et une revendication du droit à la santé comme un droit fondamental.

Par ailleurs les orientations gouvernementales font de la santé un axe fondamental de la politique de proximité avec les citoyens.

Dans un contexte de rareté des ressources budgétaires (le budget du Ministère de la santé (2003) ne représente que 5,31% du budget de l'État contre 7 % au cours des années 1960) et d’augmentation continue des coûts de la médecine moderne, le Ministère de la Santé fait de l’adaptation du système d’allocation des ressources, la clé ouvrant la voie à plus d’efficacité et d’efficience en mesure d’accroître les performances du système de santé.

Parmi les orientations stratégiques retenues dans le plan d’action du département pour la période 2003 – 2007 et ayant un lien étroit avec le système d’allocation des ressources il y à lieu de citer :

La nécessité de réguler l’offre de soins et de maîtriser les coûts

L’instauration de la régionalisation comme base de restructuration du système de santé dans le contexte de déconcentration et de décentralisation.

L’accélération de la mise en œuvre, de l’extension et de la généralisation de la réforme hospitalière afin de mettre à niveau les hôpitaux publics et d’améliorer leur gestion et la qualité de leurs prestations

Le renforcement des ressources financières en faveur du secteur public de santé par la rationalisation de l’utilisation des ressources disponibles et la promotion de l’imputabilité et la reddition des comptes

Le renforcement de partenariat pour la mobilisation des ressources locales.

La mise en place du Code de la Couverture Médicale de Base.

L’adaptation du système d’allocation des ressources du Ministère de la Santé prend ancrage sur les orientations gouvernementales en matière de modernisation du mode de fonctionnement de l’administration de l’Etat qui visent notamment à dépasser l’organisation administrative actuelle avec ses règles et procédures contraignantes qui mettent l’accent plus sur le respect de la procédure que sur l’atteinte du résultat escompté.

D’où l’adoption progressive, au sein de l’administration marocaine, d’autres modes de gestion budgétaire axés sur les résultats qui mettent l’accent sur l’optimisation de la dépense pour satisfaire les besoins de la population aux meilleurs conditions de coût et de qualité.

De tels modes de gestion exigent une délégation des prérogatives vers les services déconcentrés, la fixation des objectifs et la mesure des résultats obtenus compte tenu des moyens mis en œuvre. Ils exigent également le développement d’un système d’information permettant de faire remonter l’information pertinente vers le décideur aussi bien local que celui du central.

Ainsi la gestion axée sur le résultat se traduira par la formalisation des liens entre l’administration centrale et les services déconcentrés coordonnés par la région sanitaire dans une perspective d’une plus grande autonomie de gestion.


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C’est ainsi que dans le cadre de la mise œuvre du dispositif de la gestion budgétaire axée sur les résultats, préconisé par les dispositions de la circulaire du Premier Ministre n° 12/2001 du 28 décembre 2001 ; le Ministère de la Santé, à travers la Direction de la Planification et des Ressources Financières (DPRF) a élaboré une stratégie de contractualisation interne. Les principaux éléments de cette stratégie se présentent ainsi :

La mise en œuvre d’un processus de contractualisation (performances & moyens) entre l’administration centrale et les services déconcentrés

Le budget programme comme étant un outil de planification stratégique permettant de développer une vision stratégique régionale à moyen terme ;

L’entente entre l’Administration Centrale et le Service Déconcentré sur le budget programme négocié et corrigé;

Le budget annuel comme moyen d’exécution du programme prévu dans le budget programme ;

Une mise en œuvre progressive basée sur le volontariat et l’éligibilité pour l’accès à la contractualisation ;

La formalisation des relations entre l’Administration Centrale et le Service Déconcentré dans le cadre d’un contrat programme ;

La formalisation des relations entre la région sanitaire et ses composantes (Délégation, IFCS …) dans le cadre d’un contrat programme basé sur celui établi entre la région sanitaire et l’Administration Centrale

L’avenant comme outils de consolidation des engagements des deux parties durant la période du contrat ;

Le suivi et l’évaluation.

Le présent guide regroupe les outils méthodologiques pour l’opérationnalisation de cette stratégie. Il vise à mettre à la disposition des acteurs aussi bien au niveau central que déconcentré un outil de travail uniforme et standard, permettant la mise en œuvre et la maîtrise du processus du dispositif de contractualisation interne. La première partie de ce guide porte sur une description des différentes phases méthodologiques pour l’élaboration du budget-programme et l’aboutissement au contrat programme. En annexes figurent les supports pouvant servir à l’opérationnalisation de la stratégie ainsi qu’une matrice présentant une vue d’ensemble de la démarche.

Enfin il y a lieu de mentionner que le processus budgétaire s’inscrit dans le cadre de la planification stratégique et opérationnelle du Département de la Santé dont les résultats, notamment la lettre de cadrage, constituent le point d’entrée pour les activités prévues dans le présent guide.


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3. DÉFINITIONS

3.1 GESTION BUDGETAIRE AXEES SUR LES RESULTATS

La gestion budgétaire axée sur les résultats peut être définie comme un processus formalisé visant à délimiter chaque année, mais dans le cadre d’un programme triennal, avec une budgétisation annuelle, les responsabilités respectives des directions de l’administration centrale et des services déconcentrés du Ministère de la Santé coordonnés par les régions sanitaires bénéficiant d’une délégation de pouvoir en vue de la réalisation d’objectifs fixés de commun accord.

Ce nouveau mode de gestion est aussi un moyen pour l’administration centrale et les services déconcentrés de déterminer les objectifs à atteindre dans la période triennale à venir, de fournir à ces services territoriaux les ressources pour y parvenir et leur donner une priorité dans l’exécution. Il permet, aussi, d’en suivre la réalisation au moyen d’indicateurs de performance définis en commun accord. (réf : guide méthodologique 2003) La finalité de ce mode de gestion vise à responsabiliser les services déconcentrés qui exercent une administration de proximité à travers les éléments suivants :

Rapprocher l’administration des citoyens ; Améliorer la qualité des services rendus par les administrations publiques ; Faciliter la déconcentration des pouvoirs de gestion ; Focaliser l’attention et les énergies sur les résultats de l’action à travers la maîtrise des

processus permettant d’en assurer la réalisation ; Instaurer un équilibre entre la responsabilité ministérielle à l’égard des résultats, d’une

part, et l’autonomie nécessaire aux responsables opérationnels, d’autre part ; Améliorer les capacités de l’administration à élaborer des politiques publiques.

3.2 BUDGET PROGRAMME Le principal outil retenu au niveau de la stratégie de contractualisation est le budget – programme. Il s’agit d’un outil de planification qui tend à concilier la volonté de contrôle avec celle de recherche de l’efficacité et de l’amélioration de la performance.

Les principales caractéristiques du budget - programme sont :

Le budget programme comporte les programmes et activités à réaliser ainsi que les ressources budgétaires requises pour leur réalisation

Le budget - programme adopte une vision stratégique à moyen terme soit trois années.

Le budget - programme couvre l'ensemble des activités de la région sanitaire, tant en terme de fonctionnement qu'en terme d'investissement. Il fait ressortir les "axes stratégiques", c'est-à-dire les priorités de la région sanitaire et de ses composantes

Le budget - programme est basé sur l'atteinte de résultats au lieu de l’utilisation des moyens

L’évaluation des performances repose sur des indicateurs préalablement identifiés et définis.

Le budget programme est une étape du processus de contractualisation interne qui aboutit ultimement à une entente.


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3.3 ENTENTE L’entente traduit l’accord entre l’administration centrale et le service déconcentré sur le budget programme négocié et corrigé. Elle est formalisée à travers un procès verbal paraphé par les deux parties.

3.4 CONTRAT - PROGRAMME Le contrat programme formalise les relations entre l’administration centrale et le service déconcentré autour d’une partie ou de la totalité du budget programme. L’administration centrale s’engage à mobiliser des ressources sur un horizon de trois années pour la réalisation d’un certain nombre de projets issus du processus de préparation du budget – programme.

Le contrat programme traduit les engagements des deux parties. Il s’agit d’un contrat d’objectifs et de moyens. Le service déconcentré s’engage à atteindre des objectifs alors que l’administration centrale s’efforce de mobiliser ou de « sécuriser » la disponibilité des moyens nécessaires (humains et financiers) à la réalisation de ces objectifs.

3.5 AVENANT L’avenant est un additif au contrat programme par lequel les deux parties peuvent consigner, chaque année, tout changement conjoncturel intervenu dans les engagements de l’une ou des deux parties pendant la durée du contart-programme.

3.6 AXE STRATEGIQUE Ensemble de priorités issues d’un diagnostic stratégique et s’inscrivant dans un domaine stratégique de résultat.

3.7 DOMAINE STRATEGIQUE DE RESULTAT Les domaines stratégiques de résultat (DSR) sont des agrégats de la politique de santé, stratifiée en domaines d'activité en vue de faciliter la planification. Il s’agit, aussi, d’un cadre d’orientation stratégique qui présente à la fois les domaines d’actions et les objectifs globaux de l’administration centrale et dans lequel le service déconcentré doit s’inscrire à travers le développement des axes stratégiques, des objectifs spécifiques, des actions pour atteindre les objectifs fixés, les résultats escomptés et les indicateurs permettant de mesurer l’atteinte de ces résultats.

Un DSR est donc un ensemble de priorités nationales fixées pour une période donnée devant être utilisé comme référence dans la préparation d’un budget.

3.8 PLANIFICATION STRATEGIQUE

La planification stratégique est le processus de développement de stratégies afin d'atteindre un objectif fixé. Une planification stratégique adopte une approche large et globale contrairement à la planification tactique, qui s’intéresse à des activités spécifiques. La planification projette, sur le long terme, les activités en cours dans l'environnement externe, décrivant ainsi les résultats qui vont probablement se produire. « La planification stratégique consiste alors à favoriser l’émergence des futurs plus désirables soit en influençant le monde externe, soit en adaptant les programmes et les actions en cours afin qu'ils conduisent à des issues plus favorables dans l'environnement externe ».


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4. PRÉSENTATION DÉTAILLÉE DU PROCESSUS

4.1 PHASE I : CADRAGE ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Le dispositif de la contractualisation prend obligatoirement ancrage sur la stratégie nationale en matière de santé telle qu’elle est élaborée par le Ministère. Pour initier ce dispositif, l’administration centrale élabore, à l’intention des services déconcentrés, une lettre de cadrage stratégique. Cette lettre est préparée sur la base des objectifs du gouvernement en matière de santé et sur la base de l’analyse stratégique du secteur de la santé.

Cette lettre de cadrage est adressée aux services déconcentrés, à travers le Directeur ou le coordonnateur régional. Elle est diffusée à toutes les directions centrales.

Elle présente la vision du Ministère à moyen terme et fourit les éléments nécessaires pour amorcer la préparation des budgets programmes des régions. Les éléments contenus dans la lettre de cadrage sont notamment :

Les orientations et objectifs stratégiques du département tels qu’ils découlent de la politique sectorielle de l’Etat

Bilan sommaire des projets et programmes en cours Les orientations générales réparties par domaine d’activité :

o Domaines stratégiques de résultats (DSR) o Objectifs stratégiques à moyen terme et les résultats attendus par domaine

stratégique o Résultats attendus o Les indicateurs à utiliser par DSR o La duré du budget programme ; o Une idée préliminaire sur les ressources financières et humaines mobilisables

selon les possibilités budgétaires du Ministère pour la durée du Budget Programme ;

La perception, par l’administration centrale, du service déconcentré compte tenu du niveau d’atteinte des objectifs fixés précédemment et les orientations nouvelles sur des objectifs à atteindre

Le calendrier de déroulement des différentes phases de processus d’élaboration du budget programme, des négociations et de contractualisation (dates buttoirs de dépôt des projets de budget au niveau central, date de négociation, etc…)

Des orientations spécifiques éventuelles.

Cette lettre de cadrage doit être notifiée aux services déconcentrés au plus tard le mois de mars de l’année N-1. Au titre des années N et N+1 l’administration centrale peut informer les régions sanitaires à l’aide de notes d’orientations annuelles, sur les éventuels changements conjoncturels ou financiers qui peuvent, entre temps, se présenter et qui auront, probablement, un impact sur les engagements des deux parties.

Un canevas de la lettre de cadrage est présenté en annexe 1.


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4.2 PHASE II : PLANIFICATION STRATEGIQUE

Pour l’élaboration du budget programme, le processus de planification stratégique peut se baser sur toute une série d’outils et documents élaborés à l’échelle de la région :

Lettre de cadrage et/ou notes d’orientations Budget programme de la période précédente Rapports d’évaluation des projets PEH pour les hôpitaux SROS Plan stratégique régional et plan de développement régional Tout autre outils ou documents pouvant supporter le diagnostic et l’analyse à l’échelle de la

région.

4.2.1 ETAPE 1 : ANALYSE ET DIAGNOSTIC

Sur la base de la lettre de cadrage, la région sanitaire procède à des travaux d’analyse de la situation actuelle au niveau de la région et au niveau de ses composantes. Il s’agit d’une analyse stratégique qui permet de réunir les éléments d’appréciation nécessaires au positionnement de la région, compte tenu des orientations du ministère et à l’identification des axes requis pour la formulation stratégique objet de l’étape 2.

(a) Intervenants Encadrés par une instance régionale (comité régional de coordination lequel pouvant désigner des cellules au niveau des délégations…), les travaux de diagnostic et d’analyse font appel à toutes les composantes de la région. Une approche participative qui permet à des commissions techniques pluridisciplinaires d’analyser en profondeur les grandes thématiques objet du diagnostic et d’élaborer l’état de la situation de la région sanitaire.

Les aspects couverts sont notamment :

Géographie et démographie en précisant les évolutions récentes Aspects socio-économiques ; Offre de soins publique et privée dans la région et les évolutions récentes Couverture médicale et para médicale ; Situation sanitaire au niveau de la région (forces et faiblesse du secteur de la santé) ; Ressources budgétaires et extra budgétaires mobilisables ; Collaboration intersectorielle et partenariat avec les associations et les collectivités locales Bilan sommaire des programmes et projets en cours Analyse des budgets programmes antérieurs.

(b) Démarche pour le diagnostic stratégique

La démarche méthodologique conduit à ce poser les questionnements essentiels suivants :

Quel est l’état actuel de la région et de son système de santé ? Ceci conduit à la description du profil global de la région sanitaire : caractéristiques, offre de soins, demande et besoins des populations, contexte général… La description doit permettre au lecteur de comprendre clairement les objectifs poursuivis, les ressources mobilisées, les populations desservies et les performances réalisées.


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Outre l’état des lieux, on met en évidence les principaux indicateurs de couverture sanitaire, médicale, paramédicale et de production à l’échelon régional, en analysant les écarts intra et extra régionaux, et par rapport au national.

Quels sont les principaux facteurs qui se trouvent à l’origine des grandes

problématiques ou des principaux succès constatés (analyse des causes et des implications…) ? Ces facteurs peuvent être interne ou externe.

Le diagnostic stratégique repose donc sur deux types d’analyse : l’analyse interne et l’analyse externe. L’analyse externe conduit à l’identification des opportunités et des menaces que recèle l’environnement externe du système de santé (les perspectives susceptibles d'être favorables ou défavorables). Cette analyse est fondamentale car elle permettra de s’assurer que les actions qui seront retenues, par la suite, le seront en adéquation avec l’environnement du système de santé et avec ses évolutions probables.

Les opportunités représentent les possibilités qu’offre l’environnement extérieur du système de santé régional

Les menaces représentent les risques qui proviennent de l’environnement extérieur de ce même système

L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic du système de santé régional en mettant en évidence ses principales forces et faiblesses.

Les forces sont les atouts internes au système et sur lesquels la région (ou l’une de ses composantes) peut s’appuyer comme levier pour bâtir des stratégies.

Les faiblesses représentent les limites internes au système et qui peuvent entraver la réalisation des objectifs que l’on s’est fixés.

Alors que les forces et les faiblesses sont la résultante d’un diagnostic, l’analyse des opportunités et des menaces de l’environnement proche et lointain demande un effort d’anticipation et de réflexion prospective.

La démarche du diagnostic stratégique peut être illustrée comme suit :

Analyse interne

Analyse stratégique - Evaluation

Avantages/inconvénients Risques/résultats

Rapport de diagnosticstratégique

Diagnostic Stratégique

FORCES ET FAIBLESSE

Analyse externe

Lettre de cadrage – Plan de développement régional – SROS – PEH - premières indications sur les ressources mobilisables …

OPPORTUNITES ET MENACES


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Le tableau qui suit donne des exemples des principaux axes d’analyse interne et externe :

Axes de l’analyse externe de l’environnement du système de santé

régional

Axes de l’analyse interne du système de santé régional

Caractéristiques physiques et géographiques

Evolutions démographiques et évolution des besoins des populations

Contexte épidémiologique Emploi et revenu des ménages Politique de développement et évolutions

des déterminants tels que accès à l’eau, assainissement, protection de l’environnement, urbanisation & aménagement du territoire …

Organisation administrative et changements législatifs

Financement de la santé (AMO, RAMED…)

Tarification des prestations et actes Développement du secteur privé Autres intervenants dans le système de

santé : ONG, Associations Evolution technologique notamment dans

le domaine médical Etc…

Programmes et activités réalisées et leur cohérence par rapport aux orientations stratégiques du Ministère

Ressources mises en œuvre : o Offre de soins o Infrastructures (2 réseaux) o Ressources humaines o Ressources financières

Niveau de mobilisation des ressources extra budgétaires

Gouvernance du système : organisation et systèmes de gestion mis en œuvre (management, gestion des ressources humaines, approvisionnement, maintenance, système d’information, système d’allocation des ressources …)

Résultats atteints : performances et contre performances (évolution des indicateurs, niveau de réponse aux besoins exprimés des populations…)

Ces deux types d’analyse (interne et externe) ne sont pas indépendantes l’une par rapport à l’autre. Bien au contraire, car les possibilités d’action émergent de la confrontation de ces deux analyses : potentialités de l’environnement et capacité de la région. Chaque orientation sera analysée en termes d’avantages et d’inconvénients, de risques et de résultats attendus, et de compatibilité avec les stratégies en cours.

Le diagnostic stratégique réalisé dans le cadre d’une démarche participative repose ainsi sur la pluridisciplinarité des acteurs : chaque problématique est analysée suivant une approche globale et non suivant un découpage par spécialité ou domaine (Infrastructure, Ressources humaines…). De plus il ne s’agit pas d’une simple identification des forces et des faiblesses mais bien d’une rechercher des opportunités et une identification des menaces à travers une réflexion prospective :

Ainsi, sur la base de l’analyse des forces (les atouts sur lesquels la région pourra s'appuyer) et des faiblesses du système de santé au niveau de la région, on décrit les opportunités à saisir et les menaces à prendre en considération lors de la formulation stratégique.

(c) Résultats Cette étape donne lieu à un cadrage à l’échelle de la région sur les grandes orientations retenues par le Ministère. Elle est consignée dans un rapport de diagnostic qui servira de base pour l’exécution des étapes suivantes. Elle doit être achevée le mois d’avril de l’année N-1.

Cette étape aboutit à la production ou la mise à jour d’un document de référence décrivant l’état de la situation du secteur de la santé au niveau de la région et les domaines stratégiques de résultats (DSR). Il s’agit du rapport de diagnostic qui comprend :


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La monographie de la région (état des lieux) voir annexe 2

Le diagnostic stratégique (voir canevas en annexe 3).

4.2.2 ETAPE 2 : FORMULATION STRATEGIQUE Les travaux à réaliser dans le cadre de cette étape tenteront de répondre à la question suivante : Compte tenue des opportunités et menaces identifiées, que faire pour contrecarrer efficacement (ou neutraliser) les facteurs se trouvant à l’origine des faiblesses, d’une part et que faire pour soutenir les paramètres à l’origine des réussites, d’autre part ?

Il s’agit à ce niveau d’identifier les axes stratégiques prioritaires qui permettront de faciliter la programmation d’actions et la sélection des projets à réaliser en mesure de favoriser l’atteinte de résultats escomptés pour répondre à des objectifs stratégiques.

Pour la réalisation de cette étape, chaque composante de la région puisera sur les outils spécifiques qu’elle a développés. A titre d’exemple les hôpitaux qui disposent des projets d’établissement, peuvent les utiliser pour identifier les axes stratégiques à inclure dans le futur contrat programme. I en est de même pour le plan stratégique régional.

(a) Définition des axes stratégiques et priorisation

En se basant sur les résultats de diagnostic et sur les orientations de la lettre de cadrage, le service déconcentré définit les axes prioritaires, les objectifs, les actions opérationnelles et les indicateurs de performance permettant d’évaluer le niveau d’atteinte des résultats attendus par Domaine Stratégique de Résultat (DSR) et par axes stratégiques. Les indicateurs de résultat choisis doivent préciser la valeur de départ et l’objectif à atteindre.

Figure n°2 : Phase de la formulation stratégique

Axe Stratégique n°1 Axe stratégique n°2 Axe stratégique n°3

Action 1 Action 2

Action 3

Action 1 Action 2Action 3

Action 1Action 2

Action 3

Objectif spécifique

Domaine Stratégique de Résultat

Indicateurs Indicateurs Indicateurs

Objectif spécifique Objectif spécifique


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Exemple1:

Problème : Faible taux de couverture en milieu rural. Vérification par rapport au niveau atteint à l’échelle nationale : le pourcentage de la population couverte par le mode fixe est très élevé par rapport à l’échelon national.

Vérification par rapport aux orientations du Ministère : Ce problème figure-t-il parmi les priorités à l’échelle nationale ?

Domaine stratégique de résultat : Améliorer la couverture des besoins actuels en milieu rural et anticiper les besoins futurs.

Axe stratégique : Renforcer la couverture sanitaire via les unités fixes

Objectif : Améliorer la couverture sanitaire de la population défavorisée en milieu rural

Action 1: Création d’un CSC avec logement de médecin à …………… . (Localité à préciser)

Echéancier d’exécution de l’action 1 :

Année N Année N+1 Année N+2

Réalisation des études et lancement des travaux de constructions ;

Achèvement des travaux de construction

Equipments (technique, mobiliers etc)

Affectation de médecins et des infirmiers

Mobilisation du budget de fonctionnement.

Résultat : Le taux de la population couverte en milieu rural amélioré de 10%

Indicateurs : Taux de couverture sanitaire de la population rurale.

Valeur de départ à 65 % - but à atteindre 75 %

Echelle de priorité de l’action : 1=urgent, 2 à programmer, 3 peut attendre

Action 2 : Actions de sensibilisation et d’information auprès des populations

Action 3 : etc.

1 Cet exemple est donné à titre indicatif


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Cette étape permet de construire la matrice suivante :

DSR

AXES STRATEGIQUES

OBJECTIFS SPECIFIQUES

ACTION

Réviser les processus : prévision, distribution

Améliorer la gestion du médicament

Informatiser la gestion du médicament

Sensibiliser les médecins

Disponibilité des médicaments

Rationaliser l’utilisation du médicament

Elaborer les Protocoles thérapeutiques

Mettre à niveau le plateau technique

Acquérir des équipement

Recruter un ingénieur biomédical

RENFOR-CEMENT ET HUMANISA-TION DU RESEAU HOSPITALIER

Rehausser le plateau technique et en améliorer la disponibilité Améliorer la

maintenance

Acquérir une GMAO

Autre exemple :

DSR : Renforcement et humanisation du réseau du SSB

AS1 : Améliorer l’offre de soins

OS2 : Réorganiser l’offre relative àl’accouchement en milieu rural

OS1 : Mettre àniveau les ESSB

OS3 : créer de nouvelles Constructions

AS2 : Améliorer la qualité de la prise en charge des patientes

OS1 : élaborer une procédure d’accueil au niveau de la cellule SMI/PF

OS2 : améliore les structures d’accueil pour préserver l’intimité des femmes dans les MA


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AS1 : Améliorer l’offre de soins

OS1 : Réorganiser l’offre relative à l’accouchement en milieu rural

- A1 : Regroupement des accouchements à la MA x au lieu des MA x, y et z. - A2 : Redéploiement du personnel

Indicateur : taux d’accouchement en milieu surveillé amélioré


- A1 : élaboration d’un calendrier de travail de l’équipe

- A2: mettre en place un SI

Indicateur : procédure élaborée, validée et mise en place

AS1 : Améliorer la qualité de la prise en charge des patientes

OS1 : élaborer une procédure d’accueil au niveau de la cellule SMI/PF


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(b) Estimation des ressources financières requises Il s’agit de l’estimation des ressources nécessaires pour chaque action. L’estimation des coûts doit être basée sur des critères et des paramètres objectifs pour éviter les surestimations ou les sous-estimations des coûts. Le service déconcentré doit d’une part se concerter avec les Directions Centrales ayant la compétence d’encadrement technique et, d’autre part, recourir à l’expertise interne et/ou externe au cours de l’exécution de cette phase.

Estimation financière action 1:

Année N Année N+1 Année N+2

Activité Estimation2 Activité Estimation Profil R.H Nbre Dépenses récurrentes

Etudes et construction du CSC avec logements

550.000 dhs

Equipement

150 000 dhs

Médecin Généraliste Infirmiers

1

2

120 000 dhs

Cette étape peut être schématisée comme suit :

Figure n° 3 : Phase de l’estimation financière

Les supports à utiliser pour la formulation stratégique sont présentés en annexes 4 et 5.

(c) Fiche projet Chaque action (ou projet) peut faire l’objet d’une fiche dérivant : l’intitulé de l’action, sa description, les objectifs visés, les résultats attendus, le délai et les moyens à mettre en œuvre.

Un canevas d’une fiche projet est proposé en annexe 17. Cette fiche est destinée aux projets consistants qui ont une portée pluriannuelle. Elle permet de renforcer le lien entre les axes

2 Les estimations sont données à titre d’exemple

Axe Stratégique n° 1

Action 1 Action 2 Action 3

Estimation budgétaire par composante

Estimation total d’un axe stratégique




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stratégiques et les ressources budgétisées. Son utilité apparaît manifestement, après les arbitrages, lorsqu’il faut revoir l’enveloppe budgétaire à la baisse.

L’estimation financière se fera au niveau de chacune des composantes de la région avec une consolidation à l’échelle de la région.

(d) Matrice du cadre logique Autre outils de planification à retenir à l’issue de cette étape : le cadre logique (ou matrice de planification de projet). Il s’agit d’une matrice qui présente les avantages suivants :

• Permet de bien identifier les liens entre les activités (retenues dans le cadre d’une stratégie) et les résultats à réaliser pour atteindre les objectifs.

• C’est un support de communication et d’unification de la vision et de la compréhension d’une politique, d’un programme ou d’un projet : il permet de visualiser sur une seule matrice l’ensemble des composantes d’un projet, ses résultats attendus ainsi que les indicateurs pour les mesurer

• C’est un moyen d’évaluation et de mémorisation

• Crée le lien entre la planification stratégique et la planification opérationnelle

• Permet une présentation synthétique des activités.

Un canevas de cadre logique est présenté en annexe 6.

Le montage de la matrice du cadre logique suit :

une logique verticale qui part du niveau le plus bas (l’activité à réaliser) pour arriver au sommet à savoir l’objectif recherché : En réalisant telles activités on obtient tels résultats lesquels contribuent à l’atteinte du but ou de l’objectif :

Buts ou finalités recherchés

DSR

Axes stratégiques Objectifs spécifiques

(Extrants)

Activités

Intrants


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une logique horizontale qui permet de tenir compte des hypothèses de travail, des conditions préalables pour la réalisation de telle ou telle activité et surtout de vérifier la valeur des indicateurs de résultats retenus pour chaque palier. Ceci vient renforcer les liens entre les objectifs attendus et les activités opérationnelles. Si les conditions préalables et les hypothèses de travail sont réunies on réalise les activités et si celles-ci se réalisent conformément au plan d’action alors on obtient le résultat escompté. Si les résultats escomptés sont réalisés alors l’objectif est atteint.

Indicateurs objectivement

vérifiables

Sources de vérification

Hypothèses ou conditionnalités -

Risques potentiels issus du contexte

But global ou objectif

d’ensemble

DSR (ou objectifs

intermédiaires)

Hypothèses de travail

Axes stratégiques (ou objectifs Spécifiques) extrants ou résultats

Hypothèses de travail

Activités Moyens Coûts Hypothèses de travail y compris la réalisation des activités relevant d’autres intervenants

(Intrants) Conditions préalables – Faisabilité – actions relevant d’autres intervenants etc…

L’étape 2 dite « formulation stratégique » doit être achevée en juin. (e) Budgétisation

Une fois les estimations financières par action sont finalisées on entame la budgétisation. En se basant sur la morasse budgétaire qui est, actuellement, structurée sur la base des régions sanitaires, chaque composante de la région procède à la budgétisation des actions retenues (chapitre, article, paragraphe et ligne budgétaires).

Les annexes 7 et 8 présentent les modèles à utiliser lors de la phase de budgétisation. budgétisation.


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4.2.3 ETAPE 3 : ARBITRAGE ET AJUSTEMENT AU NIVEAU REGIONAL Le budget programme doit être inscrit dans une vision régionale intégrée telle qu’elle ressort du cadrage régional objet de l’étape I de la phase II. Après l’élaboration du budget programme de chaque composante de la région sanitaire (délégations provinciales, CHP, IFCS…), il sera procédé à une consolidation, intégration et à une synthèse au niveau de la région.

Ce travail, qui doit être basé sur une démarche participative (concertation et consensus) de tous les acteurs au niveau de la région, doit aboutir dans une première phase à :

la sélection des axes prioritaires à retenir au niveau régional, l’identification des actions opérationnelles à entreprendre en fonction des ressources

mobilisables la définition des objectifs le choix des indicateurs de suivi et d’évaluation l’élaboration d’un plan d’action commun à la région.

Dans une deuxième phase, il doit déboucher sur la constitution d’une banque d’actions finançables en cas d’augmentation des ressources ou la mobilisation d’autres ressources dans le cadre de partenariat auprès des collectivités locales, les ONG et autres sources de financement…

La contractualisation qui s’inscrit dans le cadre de partenariat doit être établie conformément aux dispositions de la circulaire du Premier Ministre n° 7/2003 relatives au partenariat avec les associations et principalement la circulaire du Ministre de la Santé n° 028366 du 02 octobre 2003 à laquelle sont annexés le modèle du contrat et les supports d’opérationnalisation adaptés au contexte du Ministère da la Santé.

La priorisation des actions doit se faire, entre autres, sur la base de :

Orientations Ministérielles contenues dans la lettre de cadrage. Critères interne d’allocation des ressources Potentiel en terme de mobilisation de ressources dans le cadre du partenariat notamment Capacité de gestion notamment les ressources humaines disponibles dans la région. les écarts intra régionaux constatés à travers l’analyse de la situation au niveau régional.

Une fois le consensus acquis sur les axes stratégiques et les actions à retenir au niveau de la région, il sera procédé à la budgétisation au niveau régional. Cette opération consiste à un réajustement du budget de chaque composante (délégation, CHP SEGMA, IFCS) en fonction des actions retenues en perspective de l’élaboration d’un budget intégré de la région sanitaire.

L’administration centrale, d’une part, apporte l’assistance requise aux équipes régionales dans le processus de construction de leur budget programme sur la base des éléments de la stratégie et d’autre part, veille sur la cohérence des programmes par rapport aux orientations et priorités à l’échelle nationale.

Cette étape doit être achevée le mois de juillet de l’année N-1.


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Figure n° 4 : Cheminement logique du budget programme :

Cette étape aboutit donc à l’élaboration d’un projet de budget programme régional qui comporte :

Les axes stratégiques qui feront partie du contrat programme

Les activités dont le financement devra être recherché en dehors du budget de l’Etat

Les axes stratégiques dont le financement se fera dans le cadre du budget annuel classique.

4.2.4 ETAPE 4 : NEGOCIATION ET ARBITRAGE AU NIVEAU DE L’ADMINISTRATION CENTRALE

Les négociations du budget-programme entre l’administration centrale et la Région Sanitaire doivent avoir lieu durant le mois de septembre de l'année N-1. Les projets de budgets des régions sanitaires doivent parvenir à la Direction de la Planification et des Ressources Financières au plus tard le 31 juillet de l’année N-1.

Sur la base du calendrier mentionné dans la lettre de cadrage, des réunions sont organisées par région sanitaire dans le cadre d’un comité qui doit être institué par une décision ministérielle. Assisteront à ces réunions :

Du côté de l’administration centrale : l’ensemble des structures centrales à caractère technique et administratif

Du côté de la Région sanitaire :

Région Sanitaire Arbitrage/Ajustement

Délégation 1 Délégation

2

Délégation 3

BP BP

PBPR

Besoins à caractère régional

Structure Régionale de coordination

Structure Centrale de coordination

BPBP

Administration Centrale


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- Le Directeur de la Région et son staff ou le Coordonnateur Régional - Les Délégués de Provinces ou préfectures de la Région - Les Chefs de service administratif et économique de la délégation - Les Directeurs des Centres Hospitaliers SEGMA - Les Médecins Chefs des SIAAP. - Le Directeur de l’I.F.C.S.

Les instances de la région présentent le projet de budget programme de la région qui fera l’objet d’une négociation axe par axe. Les axes ou actions qui ne sont pas retenus seront classés, dans une banque de données, que le service déconcentré pourra reprogrammer dans le cadre d’autres ressources à mobiliser à l’échelon locale (partenariat).

La réunion de ce comité permettra :

la validation des axes stratégiques

d’émettre des recommandations et les modifications à apporter pour élaborer la version définitive du budget programme ;

de décider sur la recevabilité ou non des propositions en terme d’axes stratégiques, actions et estimations financières ;

de retenir le niveau des ressources qui seront effectivement mobilisées ;

d’examiner le projet de budget programme et de valider les indicateurs de mesure proposés

de proposer, au vu du budget programme et en tenant compte des critères d’éligibilité, les éléments du budget programme qui feront partie du contrat programme

de fixer la date pour le dépôt de la version définitive du budget programme.

(a) Eligibilité

Le comité procédera également à l’examen, au vu du budget programme et de la situation de la région sanitaire, des conditions d’éligibilité.

En effet pour s’engager dans une relation contractuelle avec l’administration centrale le service déconcentré doit remplir les conditions suivantes :

L’éligibilité de structure : Le service déconcentré doit disposer des moyens et des capacités suffisantes notamment au niveau institutionnel, de coordination, de mobilisation des ressources au niveau local, de leadership et de gestion des ressources…. Autrement dit il doit être en mesure d’honorer ses engagements et atteindre les objectifs retenus dans le budget programme.

L’éligibilité de programme à savoir :

- un programme conforme aux termes de l’Entente. - le budget programme et particulièrement les axes stratégiques qui vont faire l’objet du

contrat doivent émaner d’une part, d’une démarche participative de l’ensemble des acteurs au niveau régional, conformément au processus de planification stratégique tel qu’il se présente dans le dispositif présenté dans la stratégie de contractualisation, et d’autre part, s’inscrivent dans les priorités aussi bien du Ministère de la santé que celles de la région sanitaire et pour lesquels il y a une possibilité effective de financement.

La notion d’éligibilité requière de l’administration centrale l’identification de critères objectifs d’éligibilité lesquels tiennent compte notamment les éléments suivants :


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Cadre institutionnel.

Capacité de gestion

Capacité de mobiliser des ressources à l’échelon local

Compétences disponibles au niveau de la région

Pertinence des programmes et des actions retenues…

(b) Accord sur les axes stratégiques Une fois les conditions d’éligibilité réunies, les deux parties doivent décider s’il faut contractualiser sur la totalité ou une partie du budget programme. A ce titre un accord sur les axes stratégiques qui devront faire l’objet du contart-programme doit être établi entre les deux parties.

Ces axes stratégiques retenus serviront de base à l’élaboration projet de contrat - programme avec l’Administration Centrale.

La négociation du contrat programme entre la région sanitaire et l'administration centrale ne porte que sur le financement de l'État. Les négociations porteront sur le contenu du contrat notamment:

Les axes et actions stratégiques retenus ; Les objectifs à atteindre ; Les engagements réciproques ; Les résultats précis à atteindre, Les mécanismes d'accompagnement et de mise en œuvre ; Les ressources mobilisables et les conditions d’exécution ; L’appui requis des structures centrales Les organes et les mécanismes du suivi et d’évaluation. Les indicateurs de mesure, la responsabilité, l'échéancier.

La réunion doit être sanctionnée par un procès-verbal qui doit consigner toutes les orientations remarques, observations et recommandations à prendre en considération lors de l’élaboration du budget programme dans sa version définitive. Ce procès verbal, sous réserve de la prise en compte des recommandations issues de la réunion, formalisera l’Entente. Il est diffusé par la structure chargée du secrétariat à l’ensemble des structures concernées à l’échelon central et déconcentré.

L’annexe n° 9 présente le modèle du procès-verbal à utiliser lors de cette phase.

4.2.5 ETAPE 5 : REAJUSTEMENT ET ETENTE SUR LE BUDGET PROGRAMME REGIONAL DEFINITIF

Le service déconcentré (la région sanitaire) procède alors à un travail de réajustement et de mise à jour en fonction des orientations et des recommandations issues de la réunion de l’étape précédente. Il en résulte l’élaboration d’un budget programme régional définitif. Ce budget programme doit être adressé à l’administration centrale accompagné d’une note de présentation technique élaborée par la structure chargée du secrétariat. Cette comporte notamment les éléments suivants :

La cohérence du programme par rapport aux orientations de l’administration centrale et par rapport aux recommandations émises par le comité d’éligibilité

La conformité du programme proposé à la démarche préconisée dans le dispositif de la stratégie de contractualisation interne ;


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Les indicateurs proposés par le service déconcentré et les résultats escomptés;

Les estimations budgétaires.

A ce stade du processus, deux options sont possibles :

Mobilisation des moyens dans le cadre d’un Contrat programme à signer entre l’administration centrale et la région (Option 1)

Mise en place des crédits et exécution du budget dans le cadre traditionnel tel que décrit dans la note sur la discipline budgétaire (option 2).


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4.3 PHASE III : ELABORATION ET SIGNATURE DU CONTRAT PROGRAMME Le contrat programme ne peut être établi qu'après l’aboutissement et la formalisation de l'entente sur le budget-programme. Il peut porter sur la totalité ou sur une partie du budget programme.

La région ayant satisfait aux critères d’éligibilité et ayant préparé son budget programme définitif sur la base des recommandations et observations du comité mentionné à l’étape 4, ci-dessus, procède à la signature du contrat programme avec l’administration centrale.

4.3.1 SIGNATURE DU CONTRAT PROGRAMME Figure n° 5 : Phase de la contractualisation :

Cette étape doit être achevée le mois d’octobre/novembre de l’année N-1 .

Le canevas du contrat programme et ses additifs sont présentés en annexe 10. Sont joints au contrat programme :

Le formulaire précisant les axes stratégiques objet du contrat programme en annexe 11 Le formulaire des engagements en terme de ressources en annexe 12 La matrice de suivi de l’évolution des indicateurs en annexe 13.

Entente sur le Budget Programme régional

Eligibilité?

SD Non Eligible

Négociation des termes du contrat

Eligibilité de la structure et du

programme

Axe Stratégique n° 1 Axe Stratégique n° 2

Axe Stratégique n° 3

Formalisation, Signature du contrat programme

Budget annuel Procédure habituelle


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4.3.2 NOTIFICATION DU BUDGET ANNUEL

Une fois l’entente établie entre les deux parties, le budget annuel concernant l’année N peut être attribué sur la base du programme inscrit dans le budget-programme négocié et corrigé de l’année N. Ce budget doit être notifié dans les trois mois suivants, à savoir le mois d’octobre à décembre. Il sera procédé de la même manière, un an plus tard, pour le budget de l'année N+1, et de la même manière pour le budget de l'année N+2.

Le budget annuel sera élaboré et exécuté sur la base des dispositions de la note ministérielle du 20 juin 2005 relative à "l'instauration d'une nouvelle discipline budgétaire au sein du Ministère de la Santé".

4.4 PHASE IV: MISE EN ŒUVRE

4.4.1 EXECUTION DU CONTRAT PROGRAMME

Une fois le contrat programme est signé entre les deux parties :

L’administration centrale doit entamer la mobilisation des ressources sur lesquelles elle s’est engagée et ce pour permettre au service déconcentré d’entamer la mise œuvre de l’exécution du programme prévu en temps opportun.

Le service déconcentré doit prendre les dispositions nécessaires pour démarrer l’exécution des actions prévues dans le contrat, notamment l’élaboration d’un plan d’action et la mobilisation des ressources humaines autour des projets retenus et la mise en place des structures d’exécution et de suivi.

Le canevas du plan d’action est présenté en annexe n°16.

Les modifications intervenues dans le contrat programme feront l’objet d’avenants. Cette technique est préconisée par la nouvelle stratégie pour pallier à la lourdeur du budget programme à horizon glissant qui oblige les services déconcentrés à reprendre chaque année le processus de planification pour l’élaboration du budget programme.

En effet, l’Administration ne peut pas s’engager financièrement au delà d’une année en raison du principe de l’annualité budgétaire et des aléas conjoncturels. Pour remédier à cette situation, la stratégie préconise que les engagements financiers au titre de la première année valent engagements budgétaires. Chaque année au mois de septembre/octobre, les deux parties se réunissent pour évaluer les résultats de l’année écoulée et négocier les engagements financiers de l’année suivante. Les modifications que peut subir le contrat programme initial, aussi bien sur le plan programme que sur le plan financier, sont à consigner dans un avenant. Cet avenant constitue un additif au contrat programme. Il doit être signé par les deux parties et auquel il faut joindre les annexes du contrat programme initial ayant subi des modifications. L’avenant permet ainsi de concilier la vision, à moyen terme du contrat programme et le principe de l’annualité budgétaire.


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Un canevas de cet avenant est présenté en annexe 14. En cas de modification dans les engagements financiers ou les axes retenus, les annexes du contrat programme initial dûment modifiés doivent être annexés à l’avenant.

4.4.2 EXECUTION DU BUDGET PROGRAMME DANS LE CADRE DE LA DISCIPLINE BUDGETAIRE

Pour les services déconcentrés qui ne remplissent pas les conditions d’éligibilité le processus n’intègre pas la phase de contractualisation. Toutefois l’entente sur le budget-programme demeure toujours valable voire exécutoire.

Le budget programme s’exécute ainsi conformément aux dispositions de la note ministérielle du 20 juin 2005 relative à "l'instauration d'une nouvelle discipline budgétaire".

Le suivi et l’évaluation du budget programme seront faits sur la base des mécanismes appropriés de suivi de l’exécution budgétaire qui sont utilisés au sein du Ministère. Néanmoins, une fois les conditions d’éligibilité sont réunies, la possibilité de basculer vers le processus de contractualisation demeure ouverte à toutes les régions sanitaires.

4.5 PHASE V : CONTRAT PROGRAMME ENTRE LA REGION SANITAIRE ET SES COMPOSANTES

Une fois le conrat-programme est établi avec l’administration centrale, la région sanitaire peut établir des contrats programmes avec ses composantes (Délégation, IFCS …). De même, les délégations provinciales peuvent établir, aussi, des contrats programmes avec leurs composantes (CHP SEGMA, SIAAP …). Néanmoins, cette contractualisation intra régionale et intra provinciale ne peut porter que sur les axes stratégiques retenus dans le contrat programme avec le niveau central.

Les formulaires utilisés dans la contractualisation entre le niveau régional et central sont valables pour les niveaux intra régional et intra provincial.

Cette étape peut être schématisée comme suit :

Administration Centrales

Région Sanitaire

Délégation Délégation

Hôpital SIAAP IFCS Partenariat

Contractualisation entre l’Administration Centrale et la région

Contractualisation

Contractualisation

Contractualisationn

ContractualisationContractualisation


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4.6 PHASE VI : EVALUATION ET SUIVI

Le suivi et l’évaluation du niveau d’atteinte des résultats se fait à l’aide d’indicateurs préalablement négociés entre les deux parties.

Les indicateurs sont des outils qui facilitent le suivi et la mesure du niveau d’atteinte des objectifs fixés préalablement. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de décrire ou d’apprécier, totalement ou partiellement, un état. Aussi, ils permettent de mesurer l’évolution d’un phénomène, d’une activité ou d’un programme. Ils renseignent sur l’état d’avancement d’un projet et mettent en évidence les situations critiques (retards, dysfonctionnements…). Le choix des indicateurs dépend des objectifs fixés. Les indicateurs peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord, véritable outil de gestion et de suivi du contrat programme.

Les indicateurs doivent présenter cinq caractéristiques :

La précision et l’absence d’ambiguïté : un indicateur doit être bien défini et précis afin qu’il soit compris, calculé et interprété facilement, de manière homogène sans équivoque ;

L’aisance d’élaboration : le recueil des informations nécessaires au calcul de l’indicateur ne doit pas présenter des difficultés importantes ;

La pertinence et spécificité : le choix d’un indicateur doit répondre à un souci d’éclairage spécifique sur l’activité ou le programme étudié et/ou analysé. Par exemple, le taux de vaccination des enfants de moins de cinq ans est l’indicateur pertinent et approprié pour mesurer la performance du Programme d’Immunisation du Ministère de la Santé ;

La sensibilité : la sensibilité d’un indicateur aux changements de situation du domaine, de l’activité ou du programme concerné est un gage de bonne appréciation de l’évolution de leurs résultats ou performances ;

La vérifiabilité l’indicateur doit être facilement et objectivement vérifiable.

Les indicateurs se présentent sous deux formes :

des indicateurs simples découlant d’une observation ou d’une mesure : le taux de couverture, nombre de médecin par habitant, niveau des recettes propres d’un CHP etc…

des indicateurs composés résultant d’un rapport entre deux ou plusieurs grandeurs (présentés sous forme de ratios, de quotient ou de moyenne pondérée) : le taux d’occupation, la durée moyenne de séjour, le taux de mortalité, etc.

Les différentes typologies des indicateurs se présentent ainsi:

les indicateurs d’activités mesurent le plus souvent une production : le nombre de consultations médicales réalisées, d’élèves formés, etc.

les indicateurs d’efficience ou de productivité mesurent la relation entre les moyens utilisés et le résultat obtenu : le nombre d’interventions chirurgicales par chirurgien et par bloc opératoire, le nombre de consultations par médecin…

les indicateurs de qualité de service mesurent les prestations délivrées aux usagers et leur adéquation à leur demande : le taux de fréquentation d’un CHP, le délai d’attente pour un rendez-vous, le taux d’infection nosocomiale à l’hôpital, etc.

les indicateurs économiques et financiers sont en relation plus directe avec les dépenses et les recettes : le coût du repas par malade, le taux d’engagement ou d’émission des crédits budgétaires, le taux de recouvrement des coûts ou des créances, etc.


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Le processus d’élaboration des indicateurs se déroule en trois étapes successives.

Le séquençage des activités par secteur, programme et sous-programme : cette opération est spécifique à chaque composante de la région et s’exécute en fonction des missions qui leur sont confiées.

La détermination des objectifs dévolus à chaque domaine, programme et sous-programme, présentés par structure déconcentrée. Ces objectifs doivent être hiérarchisés afin de les scinder en objectifs finaux (ultimes), intermédiaires et opérationnels (pour le très court terme).

La sélection des indicateurs s’opère comme suit :

S’interroger, pour chaque indicateur, sur la disponibilité des données nécessaires à son élaboration.

Opérer une sélection des indicateurs compte tenu de la disponibilité et de la régularité des informations tout en tenant compte des 5 éléments de qualités cités dans le point « Contenu des indicateurs » ci-dessus.

Il convient dans un premier temps de se limiter à ceux existant déjà et à ceux ne posant pas de problèmes majeurs de collecte de données. En parallèle, un plan d’action doit être élaboré pour mobiliser les données nécessaires à l’alimentation d’indicateurs pertinents additionnels.

Les indicateurs doivent être bien choisis pour permettre une meilleure couverture et une analyse pertinente des actions envisagées sachant que la valeur d’un indicateur n’est pas de donner une réponse mais plutôt de poser des questions. L’information doit être judicieusement utilisée à des fins de gestion et de responsabilisation. Ci-après, quelques indicateurs usuels utilisés au sein du système, présentés à titre indicatif :

Domaines Indicateurs 1. Capacité d'autofinancement : Part des recettes propres dans le total des

dépenses des hôpitaux SEGMA 2. Pourcentage des crédits réservés aux soins et diagnostic dans le budget

des hôpitaux SEGMA de la Région ( % ) 3. Part du budget réservée aux médicaments dans le budget 4. Taux d’engagement des crédits 5. Taux d’émission des crédits

Indicateurs de gestion

6. Taux de réalisation physique des projets. 7. Taux d'occupation Moyen au niveau des hôpitaux 8. Durée moyenne de séjour au niveau des hôpitaux 9. Nombre d’interventions chirurgicales majeures / hôpitaux 10. Le nombre d’opération par chirurgien

Indicateurs de production 11. Délai moyen de rendez vous d’hospitalisation.

12. Taux de la couverture vaccinale des enfants – de 11 mois 13. Nombre d’habitants par établissement sanitaire en milieu rural 14. Taux de couverture des visites médicales en milieu scolaire

Indicateurs de couverture 15. Taux de la population couverte par la stratégie fixe Indicateur d’efficience/ efficacité

16. Taux de mortalité à la naissance 17. Taux de mortalité intra hospitalière


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5. STRUCTURES

Pour le pilotage du processus de contractualisation interne, le dispositif prévoit des organes de pilotage de suivi et d’évaluation ainsi que des structures de coordination :

5.1 ORGANES D’ORIENTATION, DE PILOTAGE, DE SUIVI ET D’EVALUATION

5.1.1 LE CONSEIL D’ORIENTATION

Présidé par le Monsieur le Ministre de la santé, cet organe, fixe les orientations et évalue le processus d’élaboration et d’exécution des budgets programmes et des contrats qui en découlent. Il interviendra, si nécessaire, au niveau de l’arbitrage entre les parties contractantes. Il tient une réunion annuelle au mois de mars de chaque année en présence des responsables de tous les services déconcentrés et de l’administration centrale.

Il est composé de :

- Monsieur le Ministre de la Santé ou de son représentant - Monsieur le Secrétaire Général, - Monsieur l’Inspecteur Général, - les Directeurs de l’administration centrale.

5.1.2 LE COMITE CENTRAL DE PILOTAGE, DE SUIVI ET D’EVALUATION

Cet organe est chargé d’analyser les réalisations des engagements prévus dans le contrat. Il se réuni deux fois par an, en présence des responsables du service déconcentré concerné et les représentants des directions centrales. Ce comité peut aussi mener les négociations du contrat programme et jouer ainsi le rôle de comité d'éligibilité.

La première réunion a lieu en septembre pour l’évaluation de l’état d’avancement de l’exécution des actions prévues dans le contrat, procéder aux négociations des ressources mobilisables pour l’exercice suivant et proposer, le cas échéant, des réajustements nécessaires moyennant l’établissement d’avenant.

La deuxième réunion se tient en février pour l’examen du bilan annuel relatant, par axe stratégique objet du contrat, les actions réalisées et les résultats atteints.

Il comporte notamment, la direction centrale chargée de la coordination, les représentants des directions centrales et le responsable de la structure chargée de la coordination de la contractualisation.

5.1.3 LE COMITE REGIONAL DE SUIVI ET D’EVALUATION :

Il est chargé de suivre et d’analyser la réalisation des engagements contenus dans le contrat signé entre la région et l’administration centrale et les contrats conclus entre celle-ci et ses composantes. Il tient une réunion trimestrielle sous la présidence du directeur de la région sanitaire ou le coordonnateur régional.

Il comprend :

- Le directeur régional et/ le coordonnateur régional ; - Les délégués des provinces ;


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- Les directeurs des centres hospitaliers ; - Les médecins chefs du SIAAP ; - Les chefs des divisions des directions régionales ; - Les chefs des services administratifs et économiques des délégations ; - Les chefs des services administratifs et économiques des CHP. - Un représentant de l’administration centrale.

5.2 STRUCTURE CENTRALE DE COORDINATION ET D’ENCADREMENT

Ses attributions sont :

la coordination entre l’administration centrale et le service déconcentré et l’encadrement des équipes régionales tout au long du processus de l’élaboration du budget programme, de négociation et de contractualisation ;

la communication aux services déconcentrés de toute information ou document nécessaires pour les aider à élaborer leur budget programme ou leur contrat ;

Synthétiser les rapports périodiques transmis par les services déconcentrés et élaborer les rapports annuels de validation.

Organiser les réunions de négociation des budgets programmes et élaborer les comptes rendus des réunions.

Diffuser les rapports et les comptes rendus aux différentes directions centrales et services déconcentrés.

Préparer les réunions du conseil d’orientation et du comité central de pilotage de suivi et d’évaluation.

5.3 STRUCTURE REGIONALE DE COORDINATION

Ses attributions sont :

la collecte des informations et des données nécessaires

synthétiser les rapports reçus des provinces,

élaborer le rapport trimestriel de la région,

préparer les réunions du comité régional,

élaborer les comptes rendus de ces réunions et les diffuser auprès des différentes composantes de la région.

Cette structure, placée sous l’autorité du directeur régional et/ou du coordonnateur régional, doit être dotée de moyens nécessaires, notamment informatiques, lui permettant non seulement de collecter l’information mais aussi de la traiter, l’analyser pour produire des tableaux de bords permettant aux responsables de suivre et dévaluer l’évolution de processus.


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5.4 PERIODICITE ET DISPOSITIF DE SUIVI

5.4.1 PERIODICITE DE SUIVI La communication des informations et rapports (rapport d’état d’avancent, bilans etc) du service déconcentré vers l’administration centrale se déroule comme suit :

Annuellement : bilan annuel d’exécution des engagements les actions prévues par axe stratégique objet du contrat en terme d’exécution et d’atteinte de résultats.

Semestriellement : rapport sur l’état d’avancement de l’exécution des actions prévues à mi-parcours.

Trimestriellement : un tableau de bord permettant de suivre l’exécution des actions par axe stratégique objet du contrat.

5.4.2 DISPOSITIF DE SUIVI ET D’EVALUATION

Le suivi se base sur les outils suivants :

(a) Le tableau de bord

Le tableau de bord constitue un outil de référence qui indique des valeurs et des indices qui décrivent l'évolution de faits utiles au processus de décision. Il donne des indications préliminaires sur les tendances, les cycles et autres variantes se rapportant au processus. Il peut être adapté aux différentes situations en référence à des objectifs, des stratégies et des normes. Il permet de constater les écarts, d’alerter au moment opportun en vue d’engager les actions nécessaires ou prendre les décisions qu’il faut pour corriger, le cas échéant, les dysfonctionnements constatés.

Les tableaux de bord doivent être utilisés à tous les niveaux hôpitaux, SIAAP, délégations, régions etc. Leur élaboration doit être basée sur les objectifs fixés dans le contrat. Il doivent présenter, principalement, deux parties : l’évolution des indicateurs et l’évolution de l’utilisation des ressources.

(b) Le rapport sur l’état d’avancement Le rapport d’état d’avancement est élaboré trimestriellement par l’entité concernée par le contrat à savoir le Directeur du CHP, le médecin chef du SIAAP, le Directeur de l’IFCS etc, et transmis au délégué provincial. Ce rapport fait le point sur l’état d’avancement des réalisations (quantitative et financière) des actions prévues par DSR et axes stratégiques qui ont fait l’objet de la contractualisation, il présente une analyse des résultats atteints par rapport aux résultats attendus, et enfin indique les difficultés et contraintes qui ont marqué la période écoulé en terme de démarche, d’insuffisance de ressources ou autres. Ces rapports synthétisés au niveau de la province, sont communiqués à la région sanitaire. Il seront examinés et analysés par le comité régional de suivi et d’évaluation, qui à son tour, élabore un rapport régional d’état d’avancement à transmettre à l’administration centrale.

(c) Le bilan annuel

Le bilan annuel est élaboré à la fin de chaque année par le directeur régional ou le coordonnateur régional sur la base des bilans annuels élaborés par les différentes composantes de la région en l’occurrence les délégations provinciales. Ce bilan doit être soumis à la validation du comité régional de suivi et d’évaluation. Une fois validé, il est transmis au Ministère de la Santé


Orsia Consulting 33

Direction de la Planification et des ressources Financières qui le soumet à son tour à la validation du comité de pilotage et de suivi et d’évaluation. Ce bilan doit présenter l’exécution par DSR et par axes stratégiques qui ont fait l’objet du contrat des actions prévues, l’évolution des indicateurs eu égards des résultats attendus, l’utilisation des ressources physiques, les contraintes et difficultés rencontrées au cours de l’année et les propositions et suggestions d’améliorations.

A ce titre, il y a lieu de noter que la mise en place d’un système d’information est fortement recommandée. Un tel outil permettra la communication, le suivi et le traitement de l’information d’une manière efficace aussi bien au niveau régional que central.

Un canevas du bilan d’activité est présenté en annexe 15.


Orsia Consulting 34

6. SCHÉMA GÉNÉRAL DU PROCESSUS

C

ENTENTE

Budget Annuel Contractualisation

Structure et programme non éligibleStructure et programme

éligible

Exécution

Possibilité de basculer dans les 02 sens

Négociation du Budget -programme au niveau

central

Budget Annuel N Evaluation

Forces et faiblesses

Analyse de la situation

Rapport de diagnostic

Formulation stratégique

Identification : • Axes stratégiques • Objectif par axe • Actions à réaliser • Priorisation des actions • Evaluation financière

Opportunités et menaces

Analyse stratégiqueProcessus Planification stratégique

Ajustement, arbitrage, consolidation au niveau

régional

Ajustement, arbitrage, consolidation après

négociation

Contractualisation

Signature du Contrat entre l’AC et le SD

Avenant année N en cas de changement des engagements

Avenant année N+1 en cas de changement des

t

Budget Annuel N1

Budget Annuel N2

Négociation

Exécution

Exécution Evaluation

Evaluation

Procédé

Normal

Cadrage stratégique : Objectifs, orientation, DSR, premières indications sur les ressources mobilisables, l'analyse du système, les canevas à utiliser.

Projet du budget

programme de la région


Orsia Consulting 35

7. CALENDRIER ANNUEL DE MISE EN ŒUVRE

Activités J F M A M J J A S O N D Cadrage stratégique : Elaboration par l’AC de la lettre de cadrage stratégique à transmettre aux services déconcentrés pour déclencher le processus d’élaboration des BP.

Etat de la situation : Il s’agit de l’élaboration par le service d’un diagnostique de la situation sur la base d’une monographie de la région.

Analyse stratégique : Il s’agit de dégager les forces et faiblesse des opportunités et menaces.

Formulation stratégique : Il s’agit de la définition par DSR des axes, des objectifs des actions à entreprendre, les ressources nécessaires et les indicateurs de suivi et d’évaluation

Arbitrage, ajustement au niveau régional : Arbitrage des BP présentés par les différentes délégations au niveau régional à travers la priorisation des actions prévues par DSR, axe stratégique et objectif.

Envoi du projet du BP : Envoi ou dépôt des projets de BP consolidé et ajusté au niveau régional à l’administration centrale.

Négociation des budgets programmes : Présentation du BP par le SD à l’occasion d’une réunion au niveau central suivi des négociations par DSR et selon les ressources mobilisables.

Entente : Ajustement du budget programme sur la base des négociations entreprises au niveau central et signature de l’entente.

Contractualisation : Contractualisation avec les services déconcentrés qui remplissent les conditions d’éligibilité. Négociation des axes stratégiques qui feront l’objet du contrat et les engagements réciproques des deux parties et la signature du contrat.

Contractualisation intra régionale : Etablissement des contrats entre la région et ses composantes sur la base du contrat signé entre l’AC et le SD.


Orsia Consulting 36

8. CALENDRIER La matrice,ci après, décrit l’ensemble du processus de mise en œuvre du dispositif de gestion budgétaire axée sur les résultats tels qu’il se présente dans la stratégie :

Délais Administration Centrale

Service déconcentré Résultat Contenu

Février /Mars N-1

Elaboration et diffusion auprès des Régions Sanitaires de la lettre de cadrage stratégique

Démarrage des réunions de coordination pour le lancement du processus de planification

Acteurs au niveau des services déconcentré mobilisés et consensus sur l’organisation du processus

Avril N-1 Appui technique au service déconcentré

Analyse de la situation au niveau régional

Rapport de diagnostic Monographie de la région sanitaire avec une analyse des indicateurs de couverture

Mai/Juin N-1

Appui technique au service déconcentré

Analyse stratégique et formulation stratégique

Premier projet du budget programme de la région sanitaire

Document du premier budget programme précisant les DSR développés par la région, les axes stratégiques, les actions, les indicateurs à améliorer les estimations financières

Juin/Juillet N-1

Appui technique au service déconcentré

Réunion de négociation : Ajustement arbitrage au niveau régional

Projet du budget programme validé au niveau régional

Document du projet du budget programme négocié et validé au niveau régional

Septembre/Octobre

N-1

Organisation des réunions de négociation au niveau central

Présentation du projet du budget programme devant un comité central

Ajustement du projet du budget programme proposé selon les recommandations de la réunion de négociation= Entente sur le budget programme

Le budget programme retenu

Octobre/Novembre

N-1

Réunion du comité d’éligibilité

Définition des régions éligibles à la contractualisation

Novembre N-1

Réunion de négociation des contrats programme

Elaboration de projets d’axes stratégiques susceptibles de faire l’objet de contrat

Entente sur les axes stratégiques et les ressources mobilisables : signature du contrat programme

Contrat programme plus annexes


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Délais Administration Centrale

Service déconcentré Résultat Contenu

Décembre N-1

Appui technique Négociation des contrats programmes avec les composantes de la région sanitaire sur la base du contrat programme établi avec l’administration centrale

Contrats programmes entre la région Sanitaire et ses composantes

Février /Mars

N

Note Ministérielle pour la consolidation de cadrage stratégique pour l’année N+1

Prise des dispositions nécessaires selon les nouvelles directives apportées par la note ministérielle.

Ajustement des budgets programmes et des contrats programmes

Septembre N

Etat d’avancement des réalisations de l’année N (bilan à mi-parcours)

Etat d’avancement des réalisations de l’année N (bilan à mi-parcours)

Prise de connaissance de l’état d’avancement réalisations à mi-parcours de l’année N

Rapport sur l’état d’avancement de l’exécution de axes stratégiques prévus Ajustement en cours d’exercice-

Septembre/Octobre

de chaque année du cycle du contrat

Organisation des réunions de l’examen de l’état d’avancement à mi- parcours et négociation des ressources mobilisables pour N+1

Présentation de l’état d’avancement devant le comité central de suivi et d’évaluation

Ajustement, confirmation des engagements financiers ou modifications

Consignation des consolidations ou modifications apportées aux engagements dans un « Avenant »

Janvier/ Février

de chaque année

Evaluation de l’exécution l’année écoulée

Présentation de l’évaluation de l’année écoulée devant le comité central de suivi et d’évaluation

Etat d’avancement des actions programmées et évolution des indicateurs de résultats

Rapport d’évaluation annuel

Février/Mars

N+2

Préparation du cadrage stratégique pour un nouveau cycle

Démarrage du processus de planification pour un nouveau cycle du budget programme

Suivi de processus Reprise des activités et documents pour le lancement d’un nouveau cycle de 3 ans.


Orsia Consulting 38

9. SUPPORTS UTILISES

ANNEXE N° 1

CANEVAS DE LA LETTRE DE CADRAGE Royaume du Maroc Ministère de la Santé Année: 1ere partie : Orientations et objectifs stratégiques du ministère

- Les principaux éléments de l’analyse stratégique réalisée au niveau central (état des lieux, diagnostic stratégique, opportunités et menaces, forces et faiblesses) ;

- Présentations des domaines stratégiques de résultat (DSR) - Objectifs et résultats attendus de chaque DSR - Indicateurs retenus (valeur de départ / valeur d’arrivée) - Evolution prévisible des

indicateurs relatifs aux objectifs stratégiques - Présentation des priorités du ministère.

2ème partie : Bilan sommaire des programmes ou des projets en cours d’exécution

- Situation de l’exécution physique et financière du plan quinquennal - Etat d’avancement des programmes et projets en cours - Relations de ce bilan sommaire avec la dernière loi des finances

3ème partie : Orientation générales pour le service déconcentré

- La durée du budget programme ; - Les grands domaines stratégiques de résultats agrégés et les objectifs stratégiques à

moyen terme dans lesquelles les services déconcentrés doivent s’inscrire ; - Une idée préliminaire sur les ressources mobilisables par régions en terme financier,

humain etc, selon les possibilités budgétaires du Ministère pour les trois années du Budget Programme (cadre budgétaire à moyen terme) ;

4ème partie : Profil du service déconcentré.

- Appréciation du positionnement du service déconcentré pour la période écoulée (par référence au plan, au programme sectoriel du ministère, etc.)

- Rapports entre les réalisations physiques et les réalisations programmées - Niveau d’utilisation des ressources allouées - Proposition des objectifs à atteindre par le service déconcentré et évolution attendue

des principaux indicateurs - Proposition d’une matrice des indicateurs.

5ème partie : Calendrier:

- Le calendrier de déroulement des différentes phases de processus d’élaboration du budget programme, des négociations et de contractualisation (dates buttoirs de dépôt du BP au niveau central, date de négociation, etc)


Orsia Consulting 39

ANNEXE N° 2

MONOGRAPHIE DE LA REGION


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ANNEXE N° 3

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE (CANEVAS)


Orsia Consulting 41

ANNEXE N° 4

Ministère de la Santé Région :……………….

FORMULATION STRATEGIQUE PAR DOMAINE STRATEGIQUE DE RESULTAT (DSR) DSR (1) Axes stratégiques (2) Objectifs (3)

spécifiques Actions (4) Indicateurs (5) Echelle de

priorité (6) Axe 1 Objectif

spécifique Action 1 Action 2

DSR 1 Axe 2 Action 1

Action 2

DSR 2

DSR 3

(1) préciser le domaine stratégique de résultat choisi (2) décliner le DSR en axes stratégiques. Un DSR peut être décliner en plusieurs axe stratégique selon le cas (3) décliner l’axe stratégique en actions (4) Préciser l’indicateur de résultat à atteindre. (5) Préciser l’échelle de priorité de l’action (1= très Important, 2= Important, 3= Plus au moins)


Orsia Consulting 42

Annexe N° 5

Ministère de la Santé Région :………………

ESTIMATIONS FINANCIERES PAR ACTION Investissement (4) Ressources humaines (5) Fonctionnement (6)

Axes Stratégiques

(1)

Actions (2) Ordre de

priorité (3)

N N1 N2 N N1 N2 N N1 N2 Sources de financement

(1) Préciser l’axe stratégique (2) Préciser l’action retenue par ordre de priorité (3) Préciser l’ordre de priorité 1 très important, 2 important, 3 plus au moins important. (4) Préciser le montant nécessaire au titre d’investissement par année N, N+1, N+2 (5) Si l’action nécessite l’affectation des ressources humaines additionnelles préciser le nombre par année et le profil (médecin, infirmier …) (6) Préciser le montant nécessaire au titre des dépenses récurrentes qui seront générées à travers la réalisation de l’action par année N, N+1, N+2


Orsia Consulting 43

ANNEXE N° 6

Modèle du cadre logique

But (finalités)

Conditions préalables

(Intrants)

CoûtsMoyensActivités

Objectifs Spécifiques (extrants)

Axes Stratégiques

DSR

Hypothèses(suppositions

critiques)

Sources de vérification

(SDV)

Indicateurs objectivement

vérifiables(IOV)

Logique d’intervention(paramètres du projet)

Source : DHSA


Orsia Consulting 44

ANNEXE N° 7

Ministère de la Santé Région Sanitaire …………………. Délégation : …………….. Entité :……………………

BUDGET DE FONCTIONNEMENT AU TITRE DU BUDGET PROGRAMME ……..…….. Imputation (1) Crédits nécessaires (3) Art § L

Rubrique (2) Année N Année N +1 Année N+2

Total (4)

(1) Préciser les imputations des lignes budgétaires correspondantes à la nature des dépenses programmées (2) Préciser les rubriques budgétaire ex : « Achat de fourniture informatique » (3) Préciser les montants des crédits nécessaires par lignes budgétaires et par année du budget programme

(4) préciser le total des crédits par ligne budgétaire des années du budget programme (N+ N1+ N2)


Orsia Consulting 45

ANNEXE N° 8

Ministère de la Santé Région Sanitaire ………………….

Délégation : …………….. Entité :……………………

BUDGET D’INVESTISSEMENTS AU TITRE DU BUDGET PROGRAMME …… - ……. Imputation (1)

Crédits nécessaires (3)

Art § L

Rubrique (2)

Année N Année N +1 Année N+2

Total (4)

(1) Préciser les imputations des lignes budgétaires correspondantes à la nature des dépenses programmées (2) Préciser les rubriques budgétaire ex : « Construction… » (3) Préciser les montants des crédits nécessaires par lignes budgétaires et par année du budget programme

(4) préciser le total des crédits par ligne budgétaire des années du budget programme (N+ N1+ N2)


Orsia Consulting 46

ANNEXE N° 9

PROCES VERBAL Formalisation de l’entente sur le budget-programme

Lieu de la réunion (1) : …………………………………………………………………………… Date de la réunion (2) : …………………………………………………………………………… Objet de la réunion (3) : …………………………………………………………………………... Assistance : - De l’Administration Centrale :

- Mr ………………………………….. - Etc

- Du service déconcentré

- Mr ………………………………….. - Etc

Déroulement de la réunion : 2. Orientations, remarques et recommandations : - - 3. Conclusion :

Le budget programme négocié entre l’administration centrale et la région sanitaire …………………………………………………….. en date du …………………………………… devrait être réajusté et corrigé dans un cadre concerté avec les différents acteurs au niveau de la région sur la base des orientations, remarques et recommandations ci dessues. Le présent procès verbal fait foi d’entente sur le budget-programme de la région sanitaire …………………………………………………………………………………………………….. relatif aux années aux années ……………………………………………………………………… Fait à ………… le ……………… Signé Signé Le service déconcentré l’Administration Centrale


Orsia Consulting 47

REGION SANITAIRE DE …………………

ANNEXES N° 10

CONTRAT-PRGRAMME

Entre

L’Administration Centrale

&

La région sanitaire de………………..

Pour la période allant du 200… à 200…


المملكـة المغربيـة وزارة الصحـــــة


Orsia Consulting 48

Préambule

Le présent contrat s’inscrit dans le cadre de : 1. Application des dispositions de la circulaire du Premier Ministre n°12/2001 du 28 décembre 2001 relative à l’adaptation de la gestion budgétaire au cadre de la déconcentration 2. Orientations générales du Ministère de la Santé exprimées dans le plan d’action stratégique du département pour la période 2003/2007 : 3. Stratégie de contractualisation interne entre le Ministère de la Santé en tant qu’Administration Centrale et les Services Déconcentrés (Région Sanitaire et services à vocation nationale). Les objectifs du contrat consistent à:

Développer une visibilité au niveau des Services déconcentrés en rapprochant la gestion budgétaire de la planification;

Soutenir les Services Déconcentrés à la quête d’atteinte des objectifs; Adopter un mode de gestion basé sur les principes d’imputabilité, de responsabilisation et

de participation et de résultat; Garantir une meilleure adéquation entre les moyens mobilisables par l’administration

centrale et les besoins de la région sanitaire; Optimiser les ressources et l’amélioration des outils de gestion ;

Article 1: Les contractants Le Ministère de la Santé en tant qu’administration centrale représenté par……………………………………………………………………

d’une part,

Et

…………………………………………………………………………….représentée par ………………………………………………………………………………d’autre part.

Article 2: Le contart-programme

Le budget-programme de la période allant du 200… à 200… de ………………………………………………………………………………………………….. (Préciser le nom de la région sanitaire ou du Service déconcentré concerné) a été négocié arrêté lors de la réunion du……………….. et a abouti à la signature de l'entente par les parties prenantes.

Article 3: L'objet du contrat

L'objet du présent contrat porte sur la mise en œuvre des axes stratégiques suivants tels qu’ils sont préciser au budget - programme de………………………………………………………... ………………………………………………………………………………………….(Préciser le nom de la région sanitaire ou du Service déconcentré concerné); il s’agit de :


Orsia Consulting 49

Axe stratégique n°…: …………………………………………………………………...



etc

Ces axes stratégiques figurent en annexe au présent contrat. Ils présentent, pour chacune des années, une estimation des enveloppes budgétaires, des ressources humaines et matérielles mise à la disposition de service déconcentré pour l’exécution des actions nécessaires pour l’atteinte des résultats.

Article 4: La durée du contrat

Le présent contrat est établi pour une durée de trois ans et couvrira la période de 200… à 200…

Article 5: L’Avenant

Le budget les ressources humaines et matérielles pour la première année ont été arrêtés définitivement dans le cadre de présent contrat. Pour chacun des axes stratégiques, ce budget est précisé dans l’annexe I.

Article 6: Engagements de l'administration centrale :

- Mise en place des crédits budgétaires

- Mise en place des ressources humaines

- Assistance et appui aux régions etc

Article 7: Engagements de la région sanitaire :

- Honorer les engagements selon les axes définis

- Rendre compte de l'évolution de la mise en oeuvre: tableaux de bord, rapports - périodiques…et les dates correspondantes etc

Article 8: Modalités de suivi

Le suivi et l’évaluation de l’exécution et de la réalisation des engagements pris dans le présent contrat seront assurés par deux organes: 2. Un comité central de suivi et d’évaluation composée de représentants de l’Administration

Centrale (directeurs centraux)

- Pour la Région Sanitaire : le directeur régional (ou le coordonnateur), les délégués des provinces et préfectures et les directeurs des centres hospitaliers les médecins chef des SIAAP et de Directeurs des IFCS relevant de la région sanitaire.

- Pour les services à vocation national : le directeur de service et ses collaborateurs


Orsia Consulting 50

Ce comité, se réunira deux fois par an, et il aura pour mission de :

Le mois de septembre de la première année du contrat : Pour examiner et analyser les

rapports semestriels d’état d’avancement de l’exécution du budget produits par ……………………………………………………………………….. et négocier le budget annuel de la deuxième année et éventuellement l’établissement d’un avenant pour la modification ou la confirmation contrat initial.

Le mois de Février de la deuxième année du contrat pour : Examiner et analyser le bilan annuel de l’exécution du budget annuel et de axes stratégiques objet du contrat conclu avec ……………………………………………(préciser nommément la région sanitaire ou le service déconcentré). Analyser, et chercher des explications à tout écart remarqué entre les résultats fixés dans le contrat et les résultats obtenus.

Dresser les rapports des réunions à l’Administration Centrale qui sera mis à la disposition des directions centrales et de la région sanitaire pour appréciation et prise de décision éventuellement. La version originale de ces rapports sera conservée au niveau de la direction chargée de la coordination (DPRF)

2. Un comité régional

- Le comité régional de suivi et d’évaluation d’orientation et de coordination présidé par

le directeur de service déconcentré (préciser nommément la région sanitaire ou le service déconcentré)

- Ce comité sera chargé de faire le point et d’analyser la réalisation des engagements

contenus dans le contrat. Il tiendra ses réunions tous les trois mois et dresse des bilans d’activité chaque trimestre qui sont à communiquer à la Direction centrale chargée de la coordination.

- Le Service Déconcentré (préciser nommément la région sanitaire ou le service

déconcentré) est tenu de répondre à toute demande d’information émanant du comité central de suivi et communiquera, à ce dernier, dans les meilleurs délais possibles, tout document nécessaire à l’accomplissement de sa mission.

Article 9: Le règlement des différends :

1. Mécanismes de conciliation: l'instauration du Comité paritaire

2. Mécanismes d'arbitrage: le recours au Ministre de la santé ou à son représentant

Article 10: Incidences de l’exécution du contrat

- En cas de réalisation des objectifs définis dans le budget - programme, la région sanitaire bénéficiera de….

- En cas de dépassement des objectifs définis dans le budget - programme, la région sanitaire bénéficiera de….


Orsia Consulting 51

- En cas de non - atteinte des objectifs définis dans le budget - programme, la région sanitaire devra….et le niveau central devra…(ce sont ici les actions à mettre en place pour corriger cette situation).

Article 11: Date d'effet Le présent contrat prend effet à compter du premier janvier de l'année 200…

Article 12: Clauses de rupture du contrat Les parties prenantes peuvent mettre fin au contrat en cas de non respect des engagements contenus dans le contra

Article 13: Enregistrement du contrat Un exemplaire du présent contrat signé par les deux parties doit être déposé à la Direction de la Réglementation et du Contentieux.

Le document de budget - programme et de l’entente qui en découle sont disponibles au niveau du service déconcentré et à la DPRF.

Fait à ……………, le……………………

l'Administration centrale Le Service déconcentré


Orsia Consulting 52

ANNEXE N° 11 Ministère de la Santé

Région de ……………. Délégation : …………….. Entité :……………………

AXES STRATEGIQUES, OBJECTIFS RETENUS AU TITRE DU CONTRAT PROGRAMME et ressources mobilisables de fonctionnement et d’investissement

Budget fonctionnement Budget Investissement Total Axe stratégique Objectifs

Année N Année N+1 Année N+2 Année N Année N+1 Année N+2 Axe 1

Axe 2

Axe 3

(1) Préciser les axes stratégiques retenus pour faire l’objet du contrat programme (2) Préciser les objectifs à atteindre par axe stratégique (3) Préciser le montant de crédits accordés par axe stratégique et par année du contrat (4) Préciser le total des crédits accordés par axe stratégique durant les trois années du contrat programme (5) Cette annexe est joindre au contrat programme (6) En cas de changement dans les engagements au cours des trois années du contrat ce support modifié devrait être annexé à

l’avenant.


Orsia Consulting 53

ANNEXE N° 12

Ministère de la Santé Région : ……………….. Délégation : …………….. Entité :……………………

ENGAGEMNTS AU TITRE DU CONTRAT PROGRAMME : RESSOURCES HUMAINES

Effectif à affecter par Année

Catégorie (1)

N N1 N2

Total (4)

Observations

I. Personnel médical : 1. Médecin spécialistes : 2.Médecin généraliste 3.Pharmaciens

Total P. Médical II. Personnel Infirmier : - - -

Total P. Infirmier III Personnel Administratif et technique : - - - -

Total P. Admini et tech

Total Général

(1) Préciser les profils à affecter (médecin, infirmier …) (2) Préciser l’effectif à affecter par année (3) Préciser le total des effectifs qui sera affecté durant les trois années du

contrat programme. (4) Préciser l’effectif total des effectifs par profil (5) Cette annexe est joindre au contrat programme signé entre les deux parties


Orsia Consulting 54

ANNEXE N° 13

Ministère de la Santé Région : …………. Délégation : …………….. Entité :……………………

MATRICE DE SUIVI DE L’EVOLUTION DES INDICATEURS :

Valeurs projetés (3)

Axe stratégique

/ Action

Indicateurs (1)

Valeur actuelle

(2) N N+1 N+2

(1) Préciser l’indicateur de mesure de résultat en relation avec l’axe stratégique, l’action à

entreprendre et l’objectif à atteindre (2) Préciser la valeur actuelle de l’indicateur (3) Préciser la valeur projetée par année durant la période du budget programme. (4) Cette annexe est à joindre au contrat programme signé entre les deux parties


Orsia Consulting 55

Région sanitaire de …………………

ANNEXE N° 14

AVENANT N° ……. AU CONTRAT

Entre

L’Administration Centrale

&

La région sanitaire de………………..

Pour la mise en œuvre de ………………………………au titre

de la période allant du 200… à 200…

Année : ……


المملكـة المغربيـةوزارة الصحـــــة


Orsia Consulting 56

AVENANT N° X

Avenant n° X au contrat n° ………………………………………………….conclu entre le Ministère de la Santé et la région sanitaire ……………………………………. pour la mise en œuvre du budget programme ou les axes stratégiques visés ci après au titre de la période allant du ………………au……………….

Axe stratégique n°1 : Axe stratégique n° 2 : Etc

Article n° 1: Le présent avenant a pour objet de modifier ou compléter les engagements entrepris dans le cadre du contrat initial notamment : 1. les engagements à modifier : - - 2. les nouveaux engagements - - Articles n° 2: Les changements et modifications apportés aux objectifs, actions et indicateurs, ressources mobilisables sont consignés dans les annexes au présent avenant. Articles n° 3: Les autres articles du marché restent inchangés. Fait à ……………le ……………….. Fait à ………… le ………….. Le Service déconcentré L’Administration Centrale


Orsia Consulting 57

ANNEXE N° 15 Ministère de la Santé Région :…………………. Délégation : …………….. Entité :…………………… Année :…………………………

CANEVAS DU BILAN D’ACTIVITE

1. Axes stratégiques objet du contrat : (Préciser les axes stratégiques qui ont fait l’objet du contrat entre l’AC et le SD)

Axe stratégique n° 1 :……………………………………………………............................ ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. Axe stratégique n° 2 :………………………………………………………........................ ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. Axe stratégique n° 3 etc 2. Etat d’avancement de l’exécution :

Indicateur Axe

N°

Actions prévues

Actions réalisées Taux de

réalisation Situation de départ

Situation actuelle

3. Analyse des ressources :

3.1 Ressources Financières :

N° de l’axe

Montants prévus

Montants Reçus

Montants Engagés

% Montants émis

%


Orsia Consulting 58

3.2 Ressources Humaines :

Catégorie Nbre Prévu dans le contrat

Nbre

affecté

Ecart

Observations

I. Personnel médical : 1. Médecin spécialistes : - Chirurgien - etc 2. Médecin généraliste 3. Pharmaciens

Total P. Médical II. Personnel Infirmier : - Infirmier polyvalent - Infirmier anesthésiste - etc

Total P. Infirmier III Personnel Administratif et

echnique : - Administrateurs - Ingénieurs - etc

Total P. Admini et tech Total Général

4. Ressources matérielles : Nature d’équipement :

Nature d’équipement Nbre prévu Nbre livré Observation


Orsia Consulting 59

5. Difficultés : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 6. Recommandation/suggestion : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….


Orsia Consulting 60

ANNEXE N° 16

Ministère de la Santé Région : ……………. Délégation : …………….. Entité :……………………

PLAN D’ACTION POUR LA MISE EN ŒUVRE DES AXES STRATEGIQUES Echéancier (5) Suivi de l’exécution (6) DSR

(1) Axe

stratégique (2)

Actions (3)

Objectifs (4)

N N+1 N+2 N N+1 N+2

Commentaire (7)

(1) Préciser le domaine stratégique de résultat développé (2) Préciser les axes stratégiques retenus dans le cadre du DSR (3) Préciser les actions prévues par axe stratégique (4) Préciser l’objectif fixé à travers l’exécution des actions prévues (5) Préciser les actions prévues par année (6) Préciser le taux d’exécution par année (7) Décrire les conditions d’exécution ou les contraintes qui ont entraver la non exécution d’une action.


Ministère de la Santé Région : ……………. Délégation : …………….. Entité :……………………

ANNEXE 17

FICHE - PROJET

Intitulé du projet / localisation et entité bénéficiaire…

Problématique et justification du projet

Objectifs et impacts attendus :

Description (Motivations, Population visée, modalités, délais) :

Moyens mis en œuvre (humains, matériels) :

• •

Budget / financement (Etat, ONG autres…)


Orsia Consulting 62

FICHE PROJET n° IDENTIFICATION DU PROJET Désignation Réf. DSR/AXE/Actions (identifier le lien entre le projet et la planification stratégique)

Consistance du projet

Lieu d'implantation Coût éstimatif global DH Structure de gestion

Délais prévisionnel de réalisation

X MOIS Année

prévisionnelle du mise en fonction

XXXX Coût estimatif

annuel de fonctionnement

MONTAGE FINANCIER ET BUDGETAIRE DU PROJET

Année Budgétaire Source de financement

200X 200X 200X 20XX

Ministère de la santé Partenariat

Information sur le financement du projet

Autre (à préciser) PROGRAMMATION BUDGETAIRE

Programmation budgétaire Année1 Année2 Année3 Année4 Année5 Désignation

CP CE CP CE CP CE CP CE CP CE Etudes

Travaux

Equipements

Formation Autres dépenses

Total EXECUTION COMPTABLE DU PROJET

Désignation Cumul des crédits de paiement

(CP) neufs ouverts depuis le démarrage du projet

Cumul des crédits (CP) neufs engagés

et visés depuis le démarrage du projet

Cumul des crédits (CP) neufs émis

depuis le démarrage du projet

Crédits reportés à la date du dernier bilan

d'exécution

Cumul des crédits non utilisé jusqu'à la date du dernier bilan d'exécution

Etudes Travaux Equipements Formation Autres dépenses

Total OBSERVATIONS / COMMENTAIRES / DECISIONS DIVERSES


Orsia Consulting 63

MATRICE DE CHEMINEMENT LOGIQUE DES PROCESSUS de planification et de contractualisation

Cadrage stratégique

Planification Négociation du BP

Contractualisation Mise en oeuvre

Prise en compte des orientations stratégiques et des priorités du Ministère

Diagnostic de la situation : Etat des lieux au niveau régional

Elaboration du budget programme régional

Eligibilité du service déconcentré et du programme proposé.

Exécution sur la base du plan d’action régional.

Définition des domaines stratégique de résultat

Analyse stratégique de l’environnement interne et externe (forces et faiblesses -opportunités et menaces) par domaine stratégique : Définition des axes stratégiques

Priorisation, Réajustement sur la base des négociations au niveau régional Projet du budget Programme régional

Définition des axes stratégiques devant faire l’objet du contrat programme, engagements des deux parties, modalités de suivi et d’évaluation etc.

Suivi de l’exécution des actions prévues, de l’évolution des indicateurs (Comité régional de suivi)...

Identification préliminaire des ressources humaines et financières mobilisables durant le cycle du budget programme

Formulation stratégique : Définition des objectifs, des actions à entreprendre, des résultats à atteindre et des indicateurs de suivi.

Négociation entre la Région et l’Administration Centrale : Aménagements à apporter au projet de Budget programme régional

Négociation du contrat entre l’AC et le SD (région) : La négociation ne porte que sur les axes retenus dans le contrat

Comité central de suivi et d’évaluation : Suivi de l’utilisation des moyens mis à la disposition du SD et de l’évolution des indicateurs.

Durée du budget programme, du contrat - programme et du calendrier d’exécution

Priorisation des actions retenues et estimation financière.

Réajustement sur la base des négociations et formalisation du budget programme définitif

Signature du contrat entre les deux parties (Région et Administration centrale)

Vérification du niveau d’atteinte des résultats.

Lettre de cadrage

Plan de développement régional

Entente sur le BP

Contrat programme

Bilan et résultats

Healthcare

Guide methodologique