Embed Size (px)
Citation preview
U N I V E R S I D A D F E R M Í N T O R O FA C U LT A D D E C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S Y
S O C I A L E S E S C U E L A D E C O M U N I C A C I Ó N S O C I A L
Técnicas de Diagnóstico Organizacional
María Angélica Ortiz
25.137.265
¿ Q U É S O N L A S T É C N I C A S D E D I A G N Ó S T I C O O R G A N I Z A C I O N A L ?
Un diagnóstico organizacional consta de ciertos aspectos, aspectos que
lo hacen ser lo que es. El diagnóstico es una forma analítica de proveerle
a las organizaciones oportunidades para su mejora, todo esto mediante un
análisis profundo que permita conocer las debilidades y fortalezas de la
empresa u organización. El diagnóstico es el primer movimiento en
esencia que es necesario para moldear el sistema funcional de
comunicación en una organización.
Se produce en el momento en que el consultor es requerido por algún
representante de la organización que desea encontrar soluciones para
algún problema que ha detectado en el sistema organizacional.
E V O LU C I Ó N D E L P R O C E S O D E D I A G N Ó S T I C O
El diagnostico organizacional debe darse bajo las mejores condiciones y para que esto sea
posible, son necesarios ciertos requisitos:
Primero y antes de que inicie el procedimiento, es necesario que se cuente con la seguridad
de que se quiere un cambio, comprometiendo al cliente a ser una fuerza de apoyo y a
respaldar los resultados del diagnóstico, poniendo por hecho los cambios que resulten de este;
Segundo, que el cliente interesado le brinde al consultor las facilidades a la hora de obtener la
información necesaria, con la finalidad de no interferir con el proceso de diagnóstico; Tercero,
el consultor que lleve a cabo la recaudación de la información, la manejara de forma
confidencial, de tal manera que al entregar los resultados no se den a conocer la fuente del
cual fue obtenido; Cuarto,; de igual forma deberá proporcionar una retroalimentación a las
fuentes de la cual obtuvo los recursos necesarios, donde dará a conocer los resultados que
obtuvo con la investigación; por último, todo dependerá de los acuerdos entre el cliente y el
consultor, puesto que, de ello resultara el éxito o fracaso.
E V O LU C I Ó N D E L P R O C E S O D E D I A G N Ó S T I C O
Por otra parte, el diagnostico organizacional consta de tres etapas, estas etapas las constituyen:
1.-Recolección de la información.
2.- Organización de la información.
3.- Análisis e interpretación de la información.
La primera etapa abarca a su vez tres aspectos; la búsqueda de herramientas, información y
procedimientos a utilizar; los métodos para la recolección de la información es decir, cuestionario y
entrevistas planteados al cliente y los utilizados mediante la observación; finalmente la frecuencia y la
facilidad con la que se pueda obtener la información dependerá en gran medida de la estabilidad del
sistema.
La segunda abarca el diseño de los procedimientos para procesar la información, el almacenamiento
adecuado de los datos, y el ordenamiento adecuado de la información, con la finalidad de acceder a ella de
una manera más fácil y rápida.
Finalmente la última etapa pretende analizar y examinar cada parte de la información recolectada, con el
propósito de dar respuesta a las preguntas planteadas al inicio de la investigación.
E V O LU C I Ó N D E L P R O C E S O D E D I A G N Ó S T I C O
El diagnostico organizacional se divide en dos tipos de diagnóstico;
cultural y funcional, cada uno consta de objetivos métodos y técnicas
que se complementan entre sí, aludiendo a método y técnicas con las
cuales se complementa para poder lograr sus objetivos.
En resumen, un diagnóstico organizacional debe cubrir ciertos
aspectos. El diagnóstico es una forma analítica de proveerle a las
organizaciones oportunidades para su mejora, todo esto mediante un
análisis profundo que permita conocer las debilidades y fortalezas de
la empresa u organización.
F O D A ¿ Q U E E S ?
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o
reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de
nuestros objetivos).
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo,
producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que
se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
¿ C Ó M O S E R E A L I Z A ?
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de
ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos
análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son
dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros
sufren modificaciones mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de
estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
C A R A C T E R Í S T I C A S
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se
puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.
E J E M P L O
Análisis FODA de Coca-Cola.
Fuerzas de Coca-Cola
Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las
bebidas no alcohólicas
Campañas de marketing y publicidad enormes
Mayor cadena de distribución de bebidas
Clientela fidelizada
Poder para negociar los precios con los proveedores
Fuerte responsabilidad social de la empresa
E J E M P L O
Oportunidades de Coca-Cola
Crecimiento en el consumo de agua embotellada
Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables
Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en los mercados emergentes
Expansión a través de adquisiciones
Debilidades de Coca-Cola
Concentración en la producción de bebidas carbonatadas
Portafolio de productos poco diversificado
Grandes deudas por adquisiciones
El fracaso de la introducción de nuevas marcas
Posesión de marcas que no aportan suficientes ingresos
E J E M P L O
Amenazas de Coca-Cola
Cambio en los hábitos de consumo
La escasez de agua
Dolar demasiado fuerte
Reglamentaciones para imprimir información que puede ser comprometedora en las etiquetas
Disminución de la utilidad bruta y neta
Competencia de las marcas de PepsiCo
Mercado de bebidas carbonatadas saturado
Principales competidores de Coca-Cola
PepsiCo
Dr Pepper Snapple Group
Nestlé
Cadbury Schweppes
E S P I N A D E P E S C A D O ¿ Q U É E S ?
Es una técnica ampliamente utilizada, que permite
apreciar con claridad las relaciones entre un tema o
problema y las posibles causas que puedan estar
contribuyendo para que él ocurra. Construido con la
apariencia de una espina de pescado, esta
herramienta fue aplicada por primera vez en 1953,
en el Japón, por el profesor de la Universidad de
Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones
de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían
problemas de calidad.
C Ó M O S E P R E S E N TA L A E S P I N A D E P E S C A D O
Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado.
Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo
localizado en la punta de la flecha.
Haga una lluvia de ideas “Brainstorming” para identificar el mayor número posible de causas que puedan
estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por qué está sucediendo?”
Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M:
Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa – Efecto para
cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raíz Potencial del Diagrama.
Para estas causas pregunte Porqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga más respuestas al
Porqué).
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán
entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.
F U N C I Ó N
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la
identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos , métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con
soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
