05 logistikgerechte konzeption

Logistikgerechte Konzeption des Logistiknetzwerkes

© IFL, 2004

Supply Chain Management



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Das „Weihnachtsbier-Dilemma“

„Tuborg Weihnachts-Pilsener“

• Veränderte Produktaufmachung und erheblicher Aktionsaufwand– Starkes Umsatzplus– Geringere Preissensibilität der Kunden – Anstieg der Bekanntheit von „Tuborg“

• „Total sales showed a considerable increase, but ... results are below expectations.“

• Frage: Warum?

Quelle: Carlsberg A/S (2002), Hannen Brauerei (2001)


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Das „Weihnachtsbier-Dilemma“

Der Preis der Diversifikation

Produkt nur 2 Monate im Handel - Nachlieferungen und unverkaufte Ware- Veränderungen bei Beschaffung und

Produktion- Nicht kalkulierbare

Nachfrageschwankungen

Korrekte Bewertung der Verkaufsaktion?

Quelle: Carlsberg A/S (2002), Hannen Brauerei (2001)


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Dynamik der Märkte und Produkte

Supply Chain Anforderungen

Effizienz der- Beschaffungs-,- Produktions-,- Lagerungs-, - Transportprozesse

oder Flexibilisierung

- Reaktionsfähigkeit- Beherrschung von

Unsicherheit

Auswirkung auf Produkte Standardisierung

- Reduzierte Funktio-nalität und Aufmachung

oder Fortlaufende Innova-tion/

„dynamische“ Produkte- Neuprodukt-einführungen- Produktveränderungen

Wettbewerbs- situation Käufermarkt Preisdruck

- Stetige Kostenredu-zierung notwendig

Innovations- und Diversifikationsdruck

- Abgrenzung von Konkurrenzprodukten

- Generierung neuer Kundenbedürfnisse


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Die Auswahl der Instrumente zur Gestaltung der Supply Chain muss auf die Eigenheiten des Produktes abgestimmt sein

Verschiedene innovative Technologien und Konzepte zur Verbesserung der Supply Chain Performance stehen zur Auswahl:

Unter welchen Kriterien soll die Auswahl der Instrumente erfolgen? Welche Instrumente, welche Supply Chain für welches Produkt?

Marshall Fisher [„What is the Right Supply Chain for Your Product?“, HBR, 2/1997]:1. Systematische Produkt-Analyse: Innovationsgrad des Produktes,

Prognostizierbarkeit des Bedarfs ...2. Empfehlungen zur Gestaltung der Supply Chain

•Scanner-Kassen •Quick/Accurate/EC Response•EDI / Internet / Extranets •Vendor Managed Inventory•Automatisierte Lagerhaltung •Produkt-/Prozess-Postponement•Flexible Produktion •Mass Customization


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Produkte lassen sich klassifizieren (funktional innovativ)

Funktionale Produkte Innovative ProdukteKundenbedürfnisse Basisbedürfnisse Innovation / ModeBedarf / Nachfrage gut prognostizierbar schwer prognostizierbarProduktlebenszyklus mehr als 2 Jahre 3-12 MonateDeckungsbeitrag 6%-20% vom Umsatz 20%-60% vom UmsatzProduktvariantenvielfalt niedrig hochMittlerer Prognosefehler bei Produktionsbeginn 10% 40% - 100%

Mittlere Stockout Rate 1% - 2% 10% - 40%Mittlerer Preisnachlass zum Saisonende 0% 10% - 25%

Kundenfokus Preis / Kosten Innovation / ServicePreissensibilität der Kunden sehr hoch niedrig


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Anforderungen an die Supply Chain

Diskussion:• Wie sollten die Logistikstruktur für innovative und funktionale

Produkte gestaltet sein?


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„Physische Funktion“ „Marktmediations-Funktion“Ziel Transport, Lagerung und

ProdukttransformationBefriedigung der Kundenbedürfnisse, Bedienung der Nachfrage „Richtiges Produkt zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort“

Kritische Fähigkeit

Prozesse und Kapazitäten effizient nutzen

Bedarf/Nachfrage frühzeitig prognostizieren, flexibel reagieren oder vorsorgen

Kosten Transport-, Produktions- und Lagerkosten

Opportunitätskosten, die aufgrund der Abweichung von prognostizierter und tatsächlich umgesetzter Ware entstehen: Preisnachlässe, unverkaufte Ware, entgangene Umsätze, verlorenes Kundenvertrauen, ggf. Konventionalstrafen

Supply Chains erfüllen zwei verschiedene Funktionen, die unterschiedlich stark ausgeprägt sein können

Marktmediations-kosten werden als

Opportunitätskosten häufig unterschätzt!


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Marktmediations-Kosten stellen eine erhebliche Belastung für die Umsatzrendite innovativer Produkte dar

Potentieller Gesamtumsatz = 100%

Realisierter Umsatz = 75%

Stockouts = 25%

Variable Kosten = 60%

Deckungs-beitrag = 40%

Kosten des entgangenen

Umsatzes – direkt erfolgswirksam!

10% (13,3%)

30% (40%)

45% (60%)

15% (20%)

% des potentiellen Umsatzes (% des realisierten Umsatzes) Eigene Darstellung


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Ziel: Minimierung der Stockouts für innovative Produkte

• Reduzierung der Stockout Rate ist erfolgsversprechend: • Reduktion der Stockout Rate von 25% auf 20% bewirkt Anstieg des

Umsatzes um 6,67% und der Umsatzrendite um 2,5 %!• Vergleich funktionale Produkte: 10% Deckungsbeitrag, 1% Stockout-

Rate => 0,1% des potentiellen Umsatzes

Konsequenzen: • Wahl des Produktionsstandortes in der Nähe zum Konsumenten

(Postponement mit regionalen Hubs)• Angepasste Supply Chain• Massiver Invest in Reduktion der Unsicherheit• Supply Chain auf durchschnittlichen Bedarf sowie Peaks auslegen


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Ausgehend von der physischen und der Marktmediations-Funktion lassen sich SC‘s als „effizient“ oder „responsiv“ charakterisieren

Physisch-effiziente Supply Chain

Markt-responsiv/ flexible Supply Chain

Dominante Funktion Physische Funktion Marktmediations-Funktion

Primärziel Produktions-, Transport- und Lagerkosten

Reaktionszeit, Stockouts, unverkaufte Ware

Hersteller-Fokus Hohe Kapazitätsauslastung Kapazitätsreserven vorhalten

Lagerstrategie Hohe Umschlagsrate, min. Bestände entlang der SC

Hohe Sicherheitsbestände am richtigen Ort

Durchlaufzeit-Fokus Reduzieren, solange Kosten nicht steigen

Aggressive Investitionen in Verkürzung

Kriterien der Zulieferer-Auswahl Kosten, Qualität Geschwindigkeit, Flexibilität,

QualitätProduktdesign-Strategie

Performance maximieren, Kosten minimieren

Modulares Design/ Postponement

Kritische Informationsflüsse Mit Zulieferern Mit Zulieferern und dem

Markt


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Viele innovative Produkte weisen die falsche SC auf; es besteht ein übertriebener Hang zu effizienten SC‘s

?

?

„Mismatch“

?

?

„Mismatch“

Mehl

Gebrauchs-güterPapier

Tiefkühl-pizza

Laptops

High-EndMountain-Bikes

Responsive/ Flexible

Supply Chain

Effiziente Supply Chain

„Match“

„Match“

Funktionale Produkte

Innovative Produkte

Computer

?

?

Bier


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Techniken zur Steigerung der Effizienz von SC‘s sind weit verbreitet; Techniken zur Flexibilisierung von SC‘s kaum

1. Responsive Supply Chain Effiziente Supply Chain• Optimierung der Logistikkosten: Verbesserte Kapazitätsauslastung, höhere

Umschlagshäufigkeit, niedrigere Lagerbestände und Transportkosten; zunehmend in Kooperation mit Zulieferern und Kunden

• Continuous Replenishment: „everyday low price“ ( Campbell)• Information Sharing: Einsatz von EDI, Internet, Extranets• Economic Packing and Transportation ( Coca-Cola)

2. Effiziente Supply Chain Responsive Supply Chain

• Drastische Reduktion der Liefer-/ Durchlaufzeiten• Höhere Sicherheitsbestände in Abstimmung mit Zulieferern „am richtigen

Ort“ ( Widerspruch zu JIT) • Modulares Design, Prozess-/ Produkt-Postponement ( HP, Benetton)• Produktion und Lagerung „bedarfsnah“ ( Compaq)

Quelle: Fisher [1997] S. 110ff.


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Maßnahmen zur Beeinflussung der Responsivität

Einzelne Varianten

Gesamtes Produktsortiment

Kurzfristige Beeinflussung

Langfristige Beeinflussung

Zeithorizont

Produktreichweite

Information Sharing

Standortwahl

Lieferantenauswahl Standardteile

Lieferantenauswahl Systemkomponenten

Sicherheitsbestände

Kundenerwartungen Lieferfähigkeit

Bestellfrequenz

Produkt-/ Prozesspostponement

Mass Customization

Kundenerwartungen Lieferzeiten

Logistisches Produktionsprinzip

Sonderschichten Produktion

Kapazitätsausweitung intern

Kapazitätsausweitung extern

Sonderlieferungen

Logistikdienstleister

Flexible Produktionseinrichtungen


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Strategien zur Beherrschung von Unsicherheit für innovative Produkte

Ansätze in der Struktur, Bedarf und Versorgung:• Unsicherheit reduzieren:

Weitere Datensuche, neue Quellen, bessere AufbereitungStandardisierung/ Produkt-/ Prozess-Postponement (Case Obermayer)

• Unsicherheit vermeiden: Verbesserung der Reaktionsfähigkeit: Durchlauf- und Lieferzeiten reduzieren, build-to-order (mass customization), Modulares Produktdesign/ Produkt-/ Prozess-Postponement(Case HP/Dell)

• Unsicherheit absichern: Zusätzliche Sicherheitsbestände an Teilen und Fertigprodukten am richtigen Ort (Ersatzteile bei Kunden lagern, etc.)


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Beispiele

• Übergang von innovativen zu funktionalen Produkten: Beispiel Zahnpasta– IST: Hersteller vertreibt 28 Varianten Zahnpasta

-> innovatives Produkt, aber geringe MargenSupply Chain ist hoch-effizient

– SOLL: 3 Varianten -> funktionales Produkt, effiziente Supply Chain

• Übergang von effizienter zu responsive Supply Chain: Beispiel IBM-Computer– IST: Lange Lieferzeit von 18 Monaten, Optimieren der Supply

Chain -> maximale Effizienz erreicht– SOLL: Lieferzeit < 10 Tage

-> Reorganisation der Supply Chain - responsive + flexibel

:-)

:-):-(

:-(

Effi

cien

tR

espo

nsiv

e

Funktional Innovativ


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Tolerierte Wartezeit auf ein Produkt?

Wie lange sind Sie bereit zu warten?– Laptop?– Jeans?– Pizza?– Auto?– Einfamilienhaus?

• Wer bestimmt die Wartezeit bzw. die Lieferzeit der Produkte?

• Welchen Vorteil haben Unternehmen, wenn eine lange Wartezeit toleriert wird? (Bestellung von Trabbi, Porsche Cayenne)


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• Engineer-to-order – Neuentwicklung für Kunden (Anlagenbau)

• Make-to-order – Auftragsbezogene Fertigung (Werkzeugmaschinen)

• Assemble-to-order – Auftragsbezogene Montage, Vorprodukte sind bereits

produziert (Autos)• Configure-to-order

– Auftragsbezogene Konfiguration (generisches Netzteil, Software wird aufgespielt)

• Make-to-stock– Auftragsneutrale Produktion/Montage/Konfiguration,

Kundenaufträge werden vom Lagerbestand befriedigt

Rea

ktio

nsze

it si

nkt

Die tolerierte Reaktionszeit bestimmt die Produktionsprinzipien des Logistiknetzwerkes


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Am Order Penetration Point geht eine auftragsneutrale in eine auftragsbezogene Produktion über

Prod1 Prod2

15d

Kunde2d

Prod3

5d

WE WA

Push (prognosegesteuert) Pull (auftragsgesteuert)

Push-PullBoundary Reagieren (make-to-order):

Erfüllen der Kundenbestellungen

Agieren (make-to-stock):Prognose, Demand Planning

Sicherheitsbestände, etc.Order Penetration

Point (OPP)

• Lage des Order Penetration Point wird von der Erwartungshaltung der Kunden an die Reaktionszeit bestimmt

• Kennzahl „Wartezeit der Kunden“ wird wichtig


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Network design should consider the Order Penetration Point

Pro-curement

Pro- duction

Distri- bution

Your Company Customer

MTS – Make to Stock(Retail, Consumer goods)

Pro-curement

Pro- duction

Distri- bution

BTO – Build to Order(High Tech)

Pro-curement

Pro- duction

Distri- bution

MTO – Make to Order(High Tech, Automotive)

Reading: „Strategic Positioning of the OPP“, Jan Olhager, Linköping Institute of Technology


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Diskussion:

• Kann der OPP verschoben werden?

• Downstream in Richtung Kunde?

• Upstream in Richtung Zulieferer?

• Sinnvoll?


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Der Order Penetration Point kann an die Logistikstruktur angepasst werden

V(D)

P/ltP/lt < 1 P/lt > 11

gering

hochMTO ATO

MTOATO

MTSMTS

V(D)

P/ltP/lt < 1 P/lt > 11

gering

hochMTO(pull) (ATO)

MTO (pull) MTS

(push)

MTS(push)

Variantenbildunggenerische Teile

Push (prognosegesteuert) Pull (auftragsgesteuert)

Push-PullBoundary

(OPP)

Reagieren (make-to-order):Agieren (make-to-stock):Prognose, Demand Planning

Sicherheitsbestände, etc.

V(D) – VariationskoeffizientP/lt – Produktionszeit/Reaktionszeit


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• Herstellung von kundenindividuell (auftragsbezogen) gefertigten Massenprodukten

• Verschieben OPP in Richtung upstream, Vorteile:– Bessere Prognosen– Kundenbindung und direktes Feedback

• Flexibilisierung der Supply Chain durch Verschieben des Order-Penetration-Point (OPP):– Massenprodukt Jeans: Lieferzeit-Erwartung: 0 Tage „on the shelf“– Anbieten Einzelanfertigung, somit Übergang von funktionalem zu innovativem

Produkt – Verschieben OPP, Lieferzeit-Erwartung: 14 Tage– Anpassen Fertigungsprozesse (CNC-Maschinen) für auftrags-bezogene

Massenfertigung

• Reading: Feitzinger, Lee: „Mass Customization at HP: The Power of Postponement“

Beim Mass Customization verschiebt sich der OPP upstream


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Mass Customization bedeutet eine enge Kundenanbindung

HändlerSchneidernStoff Farbe Distribution

alt:

OPPlt = 14 d

neu:

OPP

Push Pull (auftragsbezogen)

Push (auftragsneutral) Pull

Fragen:– Auswirkungen auf die Supply Chain – Produktentstehungsprozess – Wo liegen Kostensenkungspotenziale?


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Mass-Customization, Beispiel: http://www.ic3d.com/2001/jeans/index.html

• www.eterna.de – Konfiguration Hemden• www.reflect.com – Zusammenstellen von Parfumes, Auswahl Flacon,

Gestaltung Etikett• http://www.customatix.com - Sportschuhe individuell

http://www.eterna.de/

http://www.reflect.com/

http://www.customatix.com/


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• Gegenmaßnahme Bullwhip-Effekt: Reduktion der Unsicherheit• Ziel: Schnellstmögliches Reagieren auf Änderungen des

Produktes oder der NachfrageBEISPIEL: HP-Drucker, Länderoptionen (Handbücher, etc.)

RE bDISTRPROD

d = 100/d

RE c

RE a

d = 0

d = 0

I = 0

I = 500

I = 500

a

b

c

abc

lt = 1dlt = 30 d

Variantenbildung

Realisierung von Mass Customization durch späte Variantenbildung

Generische Teile

Variantenbildung

a

c

b

OPPAuftragsneutral Auftragsbezogen

–Knut Alicke:

–Beispiel an Tafel entwickeln, Problem darstellen und mögliche

Lösungen diskutieren.


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Prozess bzw. Produkt - Postponement

IST-Situation:• Variantenbildung geschieht in Asien, anschließend werden Produkte

verschifft (lange lt)• Hohe Bestände an den falschen Orten• Lange Reaktionszeit - keine Flexibilität• High-Tech Produkte: Hoher Wertverlust während Lagerung

Frage: Welche Massnahmen können ergriffen werden?• Einordnung in innovativ/funktional – effizient/responsiv

Postponement optimiert Bestände, Reaktionszeiten und die Flexibilität einer SC


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Late differentiation of products is called Postponement

Supplier 3PL Retailer

Component Options Options Options

Component Generic Generic Options Options

Gain in flexibility, Reduction of inventory


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2 3 4

Kunde

lt3,4lt2,3

VariantenbildungIST: Bestand Varianten

VariantenbildungSOLL: Best. Var.

Späte Variantenbildung führt zu – Bestandsreduktion– Reduktion von Transportkosten (local content)– Erhöhen Planungs- und Prognosesicherheit– Steigerung Flexibilität und Reaktionsfähigkeit

ProduktPostponement

Durch Postponement wird die Prognosesicherheit erhöht


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Beispiel: Netzteil für Drucker

IST: Produkte werden in (2) fertiggestellt• Netzteil ist pro Zielland unterschiedlich, Postponement bedeutet:

1. Generisches Netzteil wird bei Montage (3) für richtiges Land konfiguriert2. Kombination: Generisches Netzteil wird in (3) eingebaut und konfiguriert

• Verlagerung Wertschöpfung in Richtung downstream• Änderung BOM nötig• Team aus Logistik und Konstruktion benötigt• Logistik(dienstleister) müssen die neuen Aufgaben bewältigen können.

2 3 4

Kunde

lt3,4lt2,3


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Realisierung von Postponement durch Modularisierung der Produkte und Prozesse

Modularisieren Neu zusammenstellen • Gleiche Module zusammenfassen oder erzeugen

Beispiel: Drucker ohne Netzteil, Handbuch, ...• Standardisierung durch Anpassung von Komponenten, können

in allen Produkten verwendet werdenBeispiel: Generisches Netzteil (110/220 V)

• Gleiche Prozessschritte erzeugen durch Modularisierung der Prozesse und neu zusammenstellenBeispiel: Montage Modul (USA) und Montage Varianten (Europa)

• Restrukturierung der Prozesse: Gleiche Prozessschritte für alle Varianten vorziehenBeispiel: Farbgebung bei Benetton


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Standardisierung/Gleiche Prozessschritte

Änderung Reihenfolge

ModularisierenProdukt/Prozess

Es gibt verschiedene Ansätze für Postponement–Knut Alicke:

–Hier Beispiel geben. Stückliste von Drucker mit

Modularisierung und anschließender

Neuzusammenstellung Reihenfolge


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Diskussion:

• Welche Vorteile bringt die späte Variantenbildung?

• Welche Kosten lassen sich senken? Wie quantifizieren?

• Sinnvoll für alle Produkte anwendbar (funktional/innovativ)?

• Was ist zu beachten, um Wirtschaftlichkeit zu ermitteln?


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2 3 4

Kunde

lt3,4lt2,3

IST: Variantenbildung in 2, Transport aller Varianten nach 3Annahmen: lt2,3 = 30 [d], lt3,4 = 1 [d], 10 Varianten

Bestand (min):

Reaktionszeit:

) Varianten(alle

Variante)(eine

vvv

ges zdIs

zdIs

3030

3030

33

33

dIlttexcess

react 3,23,2

Überbestand

Die reale Reaktionszeit hängt von der theoretischen Reaktionszeit und Überbestand ab

–Knut Alicke:

–Auch Einsparungen ausweisen, da Produkte überhaupt nicht transportiert werden müssen.

Abwegen zwischen lokalen Einkaufspreisen und eingesparter Kaptialbindung und

Transportkosten.


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2 3 4

Kunde

lt3,4lt2,3

Verschieben der Variantenbildung von 2 -> 3:Generika werden von 2 -> 3 transportiert, Ausgleichseffekte:Vorher: Jetzt (Faltung):

),( vvdN v

vpv

vppp dddN 2 , ),,(

Auswirkungen auf den Bestand:

ltzltdltzltdI

zdI

vv

vvpp

p

vvv

ges

2

3030

Generische Bauteile ermöglichen Risk Pooling (I)


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2 3 4lt3,4

lt2,3

),( vvdN v

vpv

vppp dddN 2 , ),,(

Auswirkungen auf den Bestand:

vv

vv

vv

vv

pgesp

vv

vvpp

p

vvv

ges

ltzltzltzIII

ltzltdltzltdI

ltzltdI

22

2

0 allefür 0 v

Taktprozess0 bei v

Generische Bauteile ermöglichen Risk Pooling (II)


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Beispiel: Benetton

Beispiel: Farbgebung bei Benetton

• 12 Monate Vorlaufzeit bei Bestellung der neuen Ware

• Renner und Ladenhüter schwer prognostizierbar

Lösung:• Produktion von Generika, späte

Variantenbildung• Nachlieferung in der Saison möglich• Anpassen Produktionsprozess


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Schneidern Garn spinnen

Zusatz-Applikationen

Pullover Händler

Reaktionszeit

Festlegen von Größe und Stil

Festlegen Farbe

alt:

Farbgebung

Farbgebung Garn spinnen Pullover Händler

Reaktionszeit

neu:

Schneidern

Beim Prozess-Postponement werden Prozessschritte umgestellt


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Beispiel: Sport Obermeyer

Grundlage:– Saison ist ca. 2 Monate,– Extremer Einfluß von

externen Faktoren– Kollektion wird jedes Jahr

komplett neu entworfen– Produkte sind klassifiziert als

Z und A,– Preisdruck bewirkt komplexe

Lieferkette, lange lt– Vorlaufzeit Bestellung bei

Zulieferer: 1 Jahr– Schlechte Prognosequalität

• Innovative Produkte


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Beispiel: Obermeyer

Maßnahmen zur Steigerung Flexibilität:• Bestellbearbeitung mit Rechner• Vorfinanzierter Sicherheitsbestand im Herstellerland (China),

somit kann schnell reagiert werden• Reduktion der Lieferzeit durch Luftfracht (sinnvoll?)Trotzdem: Fehlbestände bei Rennern, Überbestände sonstAnsatz: Accurate Response (Paper Fisher)• Team macht getrennte Prognose, Einteilung Produkte nach

Abweichung der Prognosen• Übereinstimmung: ok, Produkte sind gut prognostizierbar und

werden früh produziert (Auslastung Kapazitäten)


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0200400600800

10001200140016001800

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

prognostizierter Absatz (nach 20 Prozent Absatz)

real

isie

rter

Abs

atz

0

1000

2000

3000

4000

5000

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

prognostizierter Absatz

real

isie

rter

Abs

atz

Beispiel: Obermeyer - Demand Planning - Collaborative Planning

• Bei schlechter Übereinstimmung - Unsicherheit der Prognose• Produktion nur 20% der erwarteten Stückzahlen• Kopplung POS mit Prognosewerkzeug• Nach Anlauf wird die Prognosequalität um 80% verbessert• Ausrichten der Supply Chain auf Prognose (Flexibilisierung)• Übergang von Z --> X, bzw. Y Produkt


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Die Umsetzung dieser Konzepte stellt neue Herausforderungen an die Zulieferer/Dienstleister

Diskussion:

Was ist gefordert um die geforderte Flexibilität (innovative Produkte) zu leisten:

• Prozess • IT + Systeme• Know-how

• Wer hat die Kontrolle über die Supply Chain?


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• Zulieferer/Kunden werden in den Design-Prozess der Supply Chain integriert:– Abstimmen Prozesse: Zulieferung/Abholung, Bestellung

(Mengen/Zeiten/Produkte)– Früher: Montagegerechte/Fertigungsgerechte Konstruktion,

Jetzt: Fokus auf gemeinsame logistikorientierte Entwicklung– Ansatz Automotive: Vorgeben Funktion (System-) Zulieferer

kümmert sich um alles• Zulieferer übernimmt Kontrolle der Lagerhaltung (bei Kunde):

– ECR: Efficient Consumer Response– QR: Quick Response– VMI: Vendor Managed Inventory

Erst Supplier/Customer-Integration ermöglicht abgestimmte Prozesse in der SC


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Zusammenfassung Logistikgerechte Konzeption des Logistiknetzwerkes

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