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best banking# 189 # Juni-Juli 2012 Das Bankenmagazin

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Nach neuen Wegen suchen

Das Privatkundengeschäft der Banken steht vor gewal-tigen Herausforderungen. So hat sich in den vergange-nen Jahren der Anteil der Onlinebanking-Kunden von zwei Prozent im Jahr 1998 auf 45 Prozent im Jahr 2011 mehr als verzwanzigfacht. Rechnet man diese Entwick-lung für die nächsten zehn Jahre, wird 2020 der Anteil der Onlinebanking-Kunden 70 bis 80 Prozent betragen. Diese Entwicklung hat schon heute gravierende Folgen für die Geschäftsmodelle der Banken, denn die Zahl der monatlichen Geschäftsstellenbesuche (ist zwar regional unterschiedlich) ist bereits seit Jahren rückläufig.

Weiterhin zeigen aktuelle Marktforschungsstudien auf, dass das Internet als Vertriebsweg deutlich an Bedeu-tung gewinnt. Nach einer aktuellen Icon-Studie wurden

im Jahr 2010 schon 19 Prozent der Bankdienstleistungen online abgeschlossen. Dies betrifft zunächst Standardprodukte wie das Tagesgeld, das Girokonto oder den Privatkredit. Doch auch bei beratungsin-tensiven Finanzprodukten wie der Altersvorsorge, der Vermögensanlage oder auch der Baufinanzierung ist feststellbar, dass vor dem Abschluss bereits jeder zweite potentielle Kunde im Netz recherchiert, welche Anbieter mit welchen Leistungen und Konditionen im Markt unterwegs sind. Parallel zu dieser Entwicklung ändert sich auch das Kommunikationsverhalten und die Mediennutzung. Das Internet erlebt als wichtiges Informationsmedium, auch in Form eines Informations- und Erfahrungsaustausches über die sozialen Netzwerke einen ungeheuren Boom. Dies hat zur Folge, dass die klassischen Medi-en der Breitenkommunikation zunehmend durch die onlinebasierte Dialogkommunikation substituiert werden. Die Konsequenz dieser aufgezeigten Entwicklungen für die Geschäftspolitik der Banken ist evident. Die Banken müssen nach neuen Wegen suchen (zwei Beispiele im Heft Coverstory Seite 16 und die Raiffeisenbank Eberndorf Seite 22) in welcher Form, mit welchen Inhalten und welcher Inten-sität die Kunden optimal anzusprechen sind.

Dabei gilt es, den Paradigmawechsel zu vollziehen, dass die Bank zum Kunden kommen muss, bevor er sich für ein Konkurrenzinstitut entscheidet. Die neuen Realitäten im Privatkundengeschäft schaffen auch neue Voraussetzungen für Informationsbeschaffung über das Finanzverhalten der Kunden. Die konventionellen Methoden der Marktforschung reichen heute nicht mehr aus, um die Finanzdienstleis-ter schnell, präzise und auch kostengünstig mit den neuesten Trends im Kundenverhalten zu versorgen.

Herzliche Grüße

editorial

Ihr

Kurt Quendler Chefredakteur

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Inhaltsverzeichnis

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n Rubriken

Editorial 3

In Kürze 6Bankennews

Produkte 13Neues aus Hard-, Software & Technologie

bestcars 56Über den Anderen

Personen 58Neue Köpfe in der Bankenbranche

life & style 64CELTIC INSPIRATION – Die Brüder McGonigle

Impressum 66Vorschau

n besthotels

Irland Special 59

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Langzeiterfahrung 14mit Thin Clients

Private Banking im Wandel 16

Anlegerstudie - Private Banking 20überzeugt mit guten Leistungen

Raiffeisenbank Eberndorf: 22 voll Bank - echt Leben!

Von der schweizer Konzerntochter 28zum österreichischen Unternehmen

Erste Bank und Sparkassen 40entscheiden sich für KEBA

n banking

Erträge der Retailbanken 42fast wieder auf Vorkrisenniveau

Der erfolgreiche Cash-Recycler 44

Interne App „safebook“ zur 46Effizienzsteigerung im Vertriebsprozess

Liquiditätssicherung nach dem 48Tod des Kunden

Gold Münze Award 2012 51für Finanzprodukte


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BKS Bank mit Offenheit und Diskretion 34

Tradition und Zeitgeist moderner Bankorganisation 37

BAWAG P.S.K. und Post 36im Wiener 10. Bezirk

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Männer gewinnen nicht immer - aber oft genug

Diskutierten am „Ladies Day“ in Zell am See: Wüstenrot-Generaldirek-torin Susanne Riess und Ute Sonnleithner, Filialleiterin im Bankhaus Spängler Kaprun.

„Frauen müssen aktiver werden und auch Führungspositionen be-anspruchen.“ Das rät Susanne Riess, Generaldirektorin bei Wüsten-rot, allen Geschlechtsgenossinnen, die Karriere machen wollen. Die ehemalige Vizekanzlerin referierte am „Ladies Day“ des Bankhaus Spängler auf dem Ausflugsschiff MS Schmittenhöhe in Zell am See.

Gewinnen die Männer immer? Das war die Ausgangsfrage an ei-nem sommerlichen Nachmittag, an dem Riess mit geladenen Gäs-ten der Pinzgauer Spängler-Fililalen rund um die Themen Frau-enquote, Erfolg und Führungsstrukturen diskutierte. „Nein, sie gewinnen sicher nicht immer“, sagt die Managerin. „Und man muss sich auch bewusst werden, dass sich in den letzten zwanzig Jahren sehr viel zum Positiven verändert hat - besonders in Österreich.“

„Karrierefrau“ negativ behaftet, „Karrieremann“ gibt es gar nichtDennoch: In vielen Branchen gibt es nach wie vor praktisch keine oder nur sehr wenige Frauen in Spitzenpositionen, so zum Beispiel in der Finanzwelt oder in den Medien. Es brauche ein weiteres Um-denken in der Gesellschaft. „Der Begriff ‚Karrierefrau‘ hat immer noch den negativen Beigeschmack in Form von ‚Beißzange‘, den Begriff vom ‚Karrieremann‘ gibt es hingegen gar nicht - Männer-karrieren sind selbstverständlich“, beklagt Riess.

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Real Invest gewinnt den Wiener Stadterneuerungspreis 2012

v.l.n.r.: Dr. Michael Ludwig, Stadtrat für Wohnen, Wohnbau und Stadterneuerung der Stadt Wien; Roland Pinz, Geschäftsführung - Leitung Investment Management der Bank Austria Real Invest Asset Management GmbH; Ing. Franz Katlein, Geschäftsführer, Ing. Franz Katlein Gesellschaft m. b. H. & Co KG; Brigitte Jank, Präsidentin der Wirtschaftskammer Wien

Bank Austria Real Invest als Bauherr ausgezeichnet: Wohn-projekt „Bonygasse“ setzte sich gegenüber 21 eingereichten Projekten durchDer mit 11.000 Euro dotierte, 27. Wiener Stadterneuerungspreis 2012, wurde kürzlich von der Wiener Wirtschaftskammer verlie-hen. Die Bank Austria Real Invest wurde dabei als Bauherr des Siegerprojekts „Bonygasse 8“, 1120 Wien, mit dem ersten Platz für die beste baumeisterliche Leistung unter den insgesamt 21 weite-ren eingereichten Projekten ausgezeichnet. Roland Pinz, Leiter des Investment Management der Bank Austria Real Invest, nahm die Auszeichnung entgegen: „Ich freue mich sehr über die Auszeich-nung mit dem Wiener Stadterneuerungspreis 2012. Für uns stellt die Bonygasse ein außergewöhnliches Projekt dar, das einerseits das Stadtbild belebt und andererseits auch eine hohe Lebensquali-tät für seine Bewohner bietet. Dieser Preis ermutigt uns, bei unse-ren Wohnprojekten weiterhin traditionelle Substanz mit modernen Elementen zu verknüpfen.“ Die Bonygasse 8 ist seit Ende 2007 Be-standteil des Real Invest Austria, einem offenen Immobilienfonds nach Immobilien-Investmentfondsgesetz.

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Zweistelliges Wachstum der Keba

Die Keba hat ist im Geschäftsjahr - April 2011 - März 2012 - ein Umsatzwachstum von 17 Prozent auf 130 Millonen Euro. „Alle Konzernbereiche befinden sich im Plus. Der Anteil der Geschäfts-bereiche Bank- und Dienstleistungautomation liegt bei 50-50“ so der Vorstandsvorsitzende Gerhard Luftensteiner vor Journalisten beim Jahrespressegespräch in der Linzer Konzernzentrale. Mit Cash-Recycler ist die Keba in Österreich Marktführer und hat auch eine exzellente Marktstellung in Deutschland. In Österreich liegt der Marktanteil von Keba im Cash-Recycling-Markt bei rund 90 % und ist mit 710 installierten Systemen die Nummer eins. In Deutschland hat Keba 25 Prozent Marktanteil ist damit die Num-mer zwei. Im ersten Quartal 2012 installierte KEBA den 1000. SB Cash-Recycler innerhalb der Deutschen Sparkassen. Insgesamt sind in Deutschland derzeit rund 3.000 dieser SB-Bankautomaten in Anwendung. In Österreich sind 840 Cash-Recycler installiert, davon 710 von Keba, 130 Systeme von anderen Herstellern.

Cash-Recycling Bankautomaten für den Oman Nach bereits erfolgreichen kleineren Projekten in Dubai geht es für das Linzer Unternehmen nun auch in den Oman. Insgesamt 212 Keba KePlus Bankautomaten mit Cash-Recycling-Technologie hat die HSBC Bank Oman geordert. „Für uns ist die Kooperation mit der HSBC Oman Bank ein großer Erfolg und ein wichtiger Meilenstein. Damit schafften wir ein Referenzprojekt im arabi-schen Raum, der für uns ein großes Potential im Bereich Bankau-tomation hat“, erklärte Luftensteiner. Die von gelieferten Systeme sind darüber hinaus die ersten Bankautomaten mit geschlossenem Geldkreislauf im Oman.

Keba Cash-Recycler bei der HSBC Bank Oman

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Die österreichischen Ban-ken nehmen eine Struk-turveränderung bei ihrem Tochter unternehmen PayLife Bank GmbH vor.

PSA Payment Services Austria Nun wurde diese Neu-strukturierung der Ge-sellschaft seitens der Fi-nanzmarktaufsicht und der Oesterreichischen Nationalbank bewilligt. Die operative Betriebs-aufnahme der neuen Ge-sellschaft erfolgte mit 1. Juli 2012. Ein Teil des bisher von PayLife be-

triebenen Services wird dabei abgespalten und in eine neue Toch-tergesellschaft der österreichischen Banken unter Beibehaltung der bisherigen Eigentumsverhältnisse geteilt. Der Firmenname dieser neuen Gesellschaft ist momentan ADF Service GmbH und soll in Kürze PSA Payment Services Austria GmbH lauten. Im Lau-fe des Jahres 2011 wurde die Geschäftsführung der PayLife Bank beauftragt, ein vorliegendes Konzept für die Abspaltung des Debit Issuing Supports (Servicierung der mehr als 8 Mio. Maestro Ban-komatkarten) und des ATM Acquiring Betriebes (Bankomatsys-tembetreuung), mit Übertragung auf eine neu zu gründende Ge-sellschaft umzusetzen. Ziel dabei war es, mit minimalem Aufwand unter gleichzeitiger Wahrung von Synergien, diese Neustruktu-

Michael Lagler und Roman Perner

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PSA Payment Services Austria wurde neue Tochter der Paylife Bank

Peter Neubauer, Vorsitzender der Geschäftsführung PayLife Bank

rierung durchzuführen und damit den geplanten Verkaufsprozess von PayLife Anteilen vereinfachen zu können. Zukünftige Geschäftsfel-der von PayLife Bank und der neu gegründeten Gesellschaft (PSA Payment Services Austria) PayLife Bank Kreditkarten-/Prepaid Issuing (Ausgabe von Visa und MasterCard Karten sowie Maestro Prepaid, Kar-ten im In- und Ausland) Kreditkar-ten Issuing-Support (Servicierung einiger Banken, die eigene Kredit-karten ausgeben), Credit- und De-bit-Acquiring (Händlerabwicklung, PayLife Bankomat-Kassen Service), Issuing und Acquiring für Quick, die Elektronische Geldbörse. Die Geschäftsleitung der PayLife Bank bleibt wie bisher: Geschäftsführer Peter Neubauer (Vorsit-zender), Geschäftsführer Erwin Jerusalem, PSA Payment Servi-ces Austria, Debit Issuing Support (Bankomatkartenabwicklung für die österreichischen Banken), ATM Acquiring (Verantwor-tung für den Betrieb des österreichischen Bankomatsystems). Die Geschäftsleitung der PSA DI Rainer Schamberger (Vorsitzen-der), bisher Bawag PSK, Geschäftsführer, Zahlungsverkehrsab-wicklung David Ostah MSc. MAS, bisher Raiffeisen Internatio-nal, CardService Development & Risk. Der Firmensitz der PSA Payment Services Austria GmbH ist in 1030 Wien, Rennweg 46 – 50. Die EDV-technische Abwicklung der Dienstleistungen (Processing) werden wie bisher von SIX CH (bzw. SiNSYS) für PayLife und PSA erbracht.

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Schönherr berät die HYPO NOE beim Kauf von first facility

Die zentraleuropäische Rechtsanwaltskanz-lei Schönherr hat die HYPO NOE Gruppe beim Erwerb des Facility Management Un-ternehmens first facility GmbH beraten. Die NÖ Hypo-Beteiligungsholding GmbH, eine 100%-Tochter der HYPO NOE Grup-pe Bank AG, ging in einem von KPMG Advisory koordinierten Bieterverfahren als Bestbieter hervor. Sowohl Signing als auch Closing haben am 2. Juli 2012 stattgefun-den. Verkäufer ist die UTILITAS Dienst-leistungs- und Beteiligungs-Gesellschaft m.b.H., eine 100%-Tochter der EVN Grup-pe. Über die Höhe des Kaufpreises wurde Stillschweigen vereinbart. „Es freut uns, dass wir die HYPO NOE Gruppe im Zuge dieser erfolgreichen Transaktion beraten durften und dem in uns gesetzten Vertrauen gerecht werden konnten“, so die Schönherr-Partner Michael Lagler und Roman Perner.

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DI Rainer Schamberger, Geschäftsführer PSA Payment Services Austria GmbH

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Raiffeisen Centrobank für „Best M&A Deal in CEE“ ausgezeichnet

Braunkohlekraftwerks Enel Maritza East III durch Contour Global ausgezeichnet.

Größte M&A Transaktion im bulgari-schen EnergiesektorMit einem Kaufpreis von EUR 545 Mio. handelte es sich dabei um eine der größten

Der Raiffeisen Centrobank wurde in London der EMEA Achievement Award in der Kate-gorie „Best M&A Deal 2011“ verliehen. Die österreichische Investmentbank mit starkem Fokus auf die CEE-Region wurde für die Beratungsleistungen im Rahmen der Über-nahme eines 73%-Anteils des bulgarischen

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Kontaktloses Bezahlen mit der Visa Gold

Harald Triplat, Vorstandsmitglied bei card complete

Karte ist mit der Visa payWave-Funktion ausgestattet und ermöglicht das kontaktlo-se Bezahlen von Kleinbeträgen. Kontakt-loses Bezahlen liegt im Trend: In London sind bereits 60.000 Terminals vorhanden, an denen kontaktlos und elektronisch be-zahlt werden kann. „Mit Contactless Payment bieten wir von card complete unseren österreichischen Kunden schon jetzt die Möglichkeit, diese zukunftsweisende Bezahlform anzuwenden“, so Dr. Heimo Hackel, Vorstandsvorsitzender der card complete Service Bank AG. „Wie alle unsere Pro-dukte erfüllt auch diese Kreditkarten-Innovation 3 Mindestkriterien: Sicher-heit, Einfachheit in der Handhabung und weltweite Akzeptanz“, ergänzt Mag. Harald Triplat, Vorstandsmitglied bei card complete.

Die Olympischen S o m m e r s p i e l e 2012 – aus die-sem Anlass hat der heimische

Karten-Komplettanbieter card complete seit November 2011 bereits 20.000 Visa Gold Cards im limitierten Olympia-Design ausgegeben. Das besondere daran: Diese

Dr. Heimo Hackel, Vorstandsvorsitz-ender der card complete Service Bank AG

Kontaktloses Zahlen im KommenDer globale Trend zu Contactless Payment trägt der stetig zunehmenden Mobilität und den wachsenden Anforderungen an Abwicklungsgeschwindigkeiten und Be-dienerfreundlichkeit Rechnung: Bei Klein-beträgen kann rasch und komfortabel bar-geldlos bezahlt werden – das lästige Suchen nach Kleingeld entfällt und die Warte-schlangen an der Kasse werden kürzer.

M&A-Transaktionen im Energiesektor in der Geschichte Bulgariens. Gemeinsam mit ihrem Kooperationspartner Lazard beriet die Raiffeisen Centrobank über ihr Raiffei-sen Investment Netzwerk Contour Global.

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An Social Media führt kein Weg vorbei

Soziale Netzwerke bieten Unternehmen zeitgemäße Möglichkeiten, den Dialog mit dem Verbraucher zu intensivieren und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Denn Unternehmen können auf die in den Neuen Medien wie Facebook und Twit-ter geäußerte Kritik an ihnen oder ihren Produkten umgehend reagieren – was von fast der Hälfte der Nutzer (48 Prozent) ausdrücklich erwünscht ist und von über 85 Prozent akzeptiert wird. Dies ergab

eine Studie des Marktforschungsinstituts Maritz Research. „Anwender, die sich in ihrer Unzufriedenheit der sozialen Netz-werke bedienen, sind offen für einen per-sönlichen Dialog mit den Unternehmen“, sagt Oliver Skeide, Research Director bei Maritz Research. „Und genau hierin liegt die Chance, sich durch eine aktive Social-MediaStrategie nachhaltig positiv in den Köpfen der Konsumenten zu positionieren – gerade bei enttäuschten Kunden.“

Junge Zielgruppen gut zu erreichen Bei jungen Menschen ist das Internet wichtiger als jedes andere Medium, 23,5 Millionen Deutsche sind täglich auf Face-book aktiv. Unter den Top Ten sind keine Banken, nur Anbieter, die Entertainment und Interaktivität anbieten. Doch auch wenn Banken nur wenig aktive Präsenz zeigten, führe für Finanzinstitute kein Weg an Social Media vorbei. So könnte man die Kunden bei der Produktentwick-lung einbinden und ihre Meinungen und Bedürfnisse integrieren. Im Service kön-ne man die Vorteile beispielsweise für das Beschwerdemanagement ausspielen und im Vertrieb bieten sich ungezählte Mög-lichkeiten. Außerdem kann eine Bank in den Bereichen Marketing und Kommu-nikation vom Monitoring über Social-Media-Kampagnen bis hin zum Dialog in Blogs, Wikis und Foren eine Reihe von Instrumenten nutzen. Bei der Vermitt-lung von Finanzgeschäften auf sogenann-ten Peer-to-Peer-Plattformen werden den Banken Konkurrenten erwachsen.

Spielregeln einhaltenWährend jeder zweite Social-Media-User im Falle von Beschwerden eine Rück-meldung gut fände, erhält in der Praxis kaum jemand eine Antwort. 84 Prozent der Befragten geben an, keinerlei Reak-tion des betreffenden Unternehmens auf ihre Kritik erhalten zu haben. Hier liegt es nahe, das Internet beispielsweise für das Beschwerdemanagement intensiver zu nutzen. Dies bietet Unternehmen die Chance, sich vom Wettbewerb positiv abzuheben. Die Studie belegt auch, dass sich besonders jüngere Zielgruppen gut über soziale Netzwerke erreichen lassen: Nahezu 100 Prozent der Verbraucher im Alter von 18-24 Jahren gaben an, So-cial Media zu nutzen. 80 Prozent tun dies „regelmäßig“, 19 Prozent „häufig“. Für die Unternehmen gilt es jedoch, die „Spielregeln“ der Social Media einzuhal-ten: Damit es durch die Interaktion mit den Usern zu einer Steigerung der Kun-denzufriedenheit kommen kann, heißt es, rasch auf kritische Äußerungen zu reagieren. Zwei Drittel der Befragten er-warten im Fall einer Online-Beschwerde die Kontaktaufnahme innerhalb der fol-genden 48 Stunden.

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Wolfgang Klein, Vorstand für Privat- und

Geschäftskunden BAWAG PSK

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oder einem Langstock (Blindenstock) wahrge-nommen werden können und so auf mögliche Ge-fahrenstellen aufmerksam machen bzw. zu einem bestimmten Punkt, bei-spielsweise einer Treppe, führen. Die taktilen Ele-mente werden einfach auf den bestehenden Bodenbelag geklebt und können innerhalb kürzes-ter Zeit betreten werden. Bei den REC-Acryllith®-Bodenindikatoren handelt es sich um 2 bzw. 4 mm dicke Rippen- und Noppenplatten. Sie bestehen aus hoch strapazierbarem und dauerhaft witterungsbe-ständigem Acrylbeton, wodurch sie sich ideal für den Außenbereich eignen. Ein großer Vorteil der Elemente ist, dass sie auf nahezu jeden festen Untergrund (z. B. Beton, Asphalt, Metall) aufgebracht werden können. Das REC-Stepline-INDOOR-System wurde für den In-nenbereich konzipiert und entspricht der DIN 32984. Es besteht aus einzelnen trapezförmigen Rippen sowie kegelstumpfförmigen Nop-pen aus PUR-Gießmasse. Diese sind an ihrer Oberfläche deutlich strukturiert und in den Farben Lichtgrau sowie Anthrazit erhältlich. Die sichere Orientierungshilfe für Blinde und Sehbehinderte eignet sich für fast alle glatten Oberflächen.

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Das neue And-roid-Tablet PC S T Y L I S T I C M532, das sich im Büro als auch in der Freizeit einsetzen lässt. Damit trägt Fujitsu dem Zukunftstrend „Bring your own

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Der Hersteller REC-Bauelemente GmbH hat zwei Leitsysteme ge-schaffen, die das Leben von Blinden und Sehbehinderten wesentlich vereinfachen. Beide Systeme basieren darauf, dass sie mit den Füßen

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Um in einer immer komplexeren und wettbewerbsintensiveren Welt erfolgreich zu sein, müssen Menschen in zunehmendem Maße zusam-menarbeiten – und zwar überall. In räumlich getrennten Teams zu arbei-ten, bedeutet für die Mitarbeiter eine Menge an Herausforderungen zu bewältigen. media:scape bringt Menschen, Räume und Informationen zusammen und unterstützt dadurch die Zusammenarbeit. Informatio-nen und Inhalte können einfach und bequem ausgetauscht werden und Kommunikation kann auch über Distanzen hinweg stattfinden. Auf der Grundlage von Forschungsergebnissen über virtuelle und reale Zusam-menarbeit entwickelte Steelcase media:scape mini und media:scape mo-bile. Die Erweiterungen der Produktfamilie media:scape ermöglichen mehr Mobilität und Flexibilität, da Teams mithilfe der neuen Produkte künftig an jedem beliebigen Ort arbeiten können.

Erweiterung der media:scape Familie Erweiterung der media:scape Familie

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plikationen zu, darunter Office, Lotus Notes oder die branchen-spezifische Eigenentwicklung PAK. Die strategische Abkehr vom Client/Server-Prinzip und dem PC als alleinigem Standardendgerät unterstützte zugleich den ausgeprägten Expansionskurs des Unter-nehmens, der sich auf diese Weise mit gleichbleibenden Personalres-sourcen in der IT schultern ließ. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Wien zählt heute elf Standorte, davon sieben in Österreich und vier in Ungarn, Tschechien, der Slowakei und Polen.

Sanfte Migration mittels Thin Client-Software

Nach etwa sechs Jahren waren die IBM NetVista-Geräte technisch überholt und mussten erneuert werden. Die Gründe der Moder-nisierung lagen einerseits in gestiegenen Hardwareanforderungen, andererseits in der nicht mehr zeitgemäßen Managementlösung zur Konfiguration und Verwaltung der Geräte. Um nicht alle Ge-räte auf einmal austauschen zu müssen, rüstete das Unternehmen die IBM Thin Clients mit einer Compact Flash-Karte auf das Be-triebssystem IGEL Linux um. Die Lösung des deutschen Herstel-lers IGEL Technology kostete nur einen Bruchteil eines neuen Thin Clients und gestattete neben einer Vielzahl zusätzlicher Funktionen, Schnittstellen und Protokolle auch eine höhere grafische Auflösung. “Diese Möglichkeit der sanften Migration ist heute gefragter denn je“, erklärt Torsten Merker, Vertriebsleiter Finance und Insurance bei IGEL. „Die Software hierfür heißt heute IGEL Universal Desk-top Converter (UDC) und stattet inzwischen noch viele weitere Thin Clients sowie x86-PCs mit dem IGEL Linux-Betriebssystem aus. Die so standardisierten Geräte lassen sich dann einheitlich über die IGEL Universal Management Suite (UMS) verwalten. Anders als beim früheren Upgrade der NetVista-Geräte bei der BAWAG P.S.K. Leasing ist dafür jedoch kein physischer Eingriff mehr nötig.“

Erneute Thin Client-Ausschreibung

Nachdem die BAWAG P.S.K. Leasing schließlich alle IBM-Ter-minals durch „echte“ IGEL Thin Clients ersetzt hatte, standen nach sechs Betriebsjahren auch diese Geräte zur Erneuerung an. Diese Ausschreibung von 2010 führte die Abteilung ITAS des Mutterkon-zerns BAWAG P.S.K. durch, die seit 2006 für die Betreuung der Leasing-Tochter zuständig ist. „Wir unternahmen eine komplette Neuevaluierung mit verschiedenen Herstellern“, berichtet Ing. Tho-mas Schubert, von der Abteilung Information Technology – Applica-tion Services (ITAS). „Ziel war es, einen kostengünstigen und mög-lichst durchgängig fernadministrierbaren Thin Client zu finden, der

Mit mehr als dreißig Jahren Erfahrung und 32.000 Kunden mit einer Gesamtvertragsanzahl von über 54.000, zählt die BAWAG

P.S.K. Leasing zu den führenden Universalleasinggesellschaften Österreichs. Die 200 engagierten MitarbeiterInnen der BAWAG

P.S.K. Leasing zeichnen hohes Produkt-Know-how und eine ausgeprägte Serviceorientierung aus – Eigenschaften, die gleichsam

auf deren IT-Betreuung zutreffen.

Langzeiterfahrung mit Thin Clients

n Die BAWAG P.S.K. Leasing setzt nach über 13 Jahren die dritte Lösungs- generation an Thin Clients ein. Universal Desktops von IGEL führen die Vorzüge hinsichtlich Investitionsschutz und Client-Management fort.

Über zehn Jahre Thin Client Computing

Die BAWAG P.S.K. Leasing erkannte schon frühzeitig, wie sich Servicequalität und Effizienz innerhalb der IT nachhaltig verbessern lassen. Bereits im Jahr 1998 führte das Unternehmen eine Server Based Computing-Infrastruktur ein. Das Ziel: die IT-Gesamtkos-ten niedrig halten und den Wartungsaufwand minimieren. Die erste Thin Client-Generation bildeten Terminals vom Typ IBM-NetVista 2200. Rund 120 Anwender griffen darüber effizient und sicher auf die zentralen Citrix-Terminalserver und die darauf laufenden Ap-

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Mit der Managementsoftware IGEL Universal Management Suite (UMS) können IGEL Thin Clients remote gesteuert und die Kosten für den Support auf einem Minimum gehalten werden.


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den geplanten Wechsel auf 24-Zoll-Displays in voller HD-Auflösung unterstützte.“ Ähnlich wie im Jahr 2006, als die ersten IGEL Thin Clients die Umstellung von Röhrenbildschirmen auf 17-Zoll-TFTs begleiteten, entschied sich die BAWAG P.S.K Leasing nach der Eva-luierung wieder für ein aktuelles Modell von IGEL. „Die Universal Desktop Thin Clients von IGEL bieten uns eine hohe Performance zu einem vernünftigen Preis“, sagt Thomas Schubert. „Die gefor-derte Auflösung von 1920x1080 Bildpunkten wird sehr gut über die DVI-Schnittstelle der Geräte wiedergegeben.“ Die Qualität der Ma-nagementlösung, ein weiteres Entscheidungskriterium, war bereits hinreichend belegt, da sich die im Lieferumfang enthaltene IGEL Universal Management Suite (UMS) bereits im Einsatz befand.

Minimaler Managementaufwand

Die BAWAG P.S.K. Leasing betreibt heute einen einheitlich zu verwaltenden Thin Client-Pool aus insgesamt 165 Geräten vom Typ IGEL UD3 LX. Sie sorgen an allen elf Standorten für eine ver-lässliche Verbindung zum zentralen Rechenzentrum in Wien. Dort laufen etwa sechs Terminalserver unter Citrix XenApp 6. Dank der Migration auf das 64 Bit-Betriebssystem Microsoft Windows Ser-ver 2008 R2 konnte die Anzahl der Terminalserver halbiert werden. Neben den 165 Thin Client-Arbeitsplätzen gibt es noch 55 PCs, z.B. für grafikintensive Anwendungen, sowie 74 Notebooks, die sich über WLAN oder UMTS mit einem Shared Desktop verbinden. Um den Managementaufwand für die Software-Umgebung zu mi-nimieren, wird grundsätzlich nur ein einheitlicher Desktop für alle Thin Clients und Notebooks bereitgestellt. Die Anwender haben darüber Zugriff auf Office- und Leasing-Kernapplikationen. „Die Nutzung der einzelnen Applikationen ist individuell eingeschränkt“, erklärt Thomas Schubert. „Eine zentrale Rechteverwaltung legt fest, wer welche Anwendung vom Thin Client aus öffnen kann.“

Logisch aufgebaut, schnell applizierbar

Dank der erneuten Entscheidung für IGEL kann die BAWAG P.S.K. die stringente Management-Umgebung beibehalten und profitiert weiterhin von den Vorzügen der für IGEL typischen profil- und grup-penbasierten Verwaltung und Fernadministration der Thin Clients, die auch nicht zuletzt die Bildschirmeinstellungen beinhaltet. „Als ich mit der Betreuung der Thin Client-Umgebung bei der Leasing-Tochter beauftragt wurde, hatte ich noch keine Erfahrung mit Thin Clients“, berichtet Thomas Schubert. „Dank des schlüssigen Konzep-

tes und der intuitiven Bedienung konnte ich mich aber sehr schnell einarbeiten. Unsere IT- und Supportmitarbeiter sind froh, mit der be-währten Oberfläche weiterarbeiten zu können. Das Management der Thin Clients ist sehr logisch aufgebaut, die Verzeichnisstruktur bietet einen guten Überblick über die gruppierten Thin Clients und deren Konfiguration. Kurzfristige Änderungen lassen sich sehr einfach über die einzelnen Geräte- und Gruppenprofile applizieren.“

Roll-out: Desktops in zwei Wochen erneuert

Das effiziente Thin Client-Management beschleunigte letztendlich auch den Roll-out der neuen Gerätegeneration. „Wir organisierten den Wechsel intern. Beim Aufstellen der Geräte half uns unser Part-ner TSG EDV-Terminal-Service Ges.m.b.H.,“ berichtet Thomas Schubert. „Obgleich der Roll-out alle Standorte abdeckte, dauerte er insgesamt nur 14 Tage. Dabei erforderte die Installation keinen nennenswerten Zeitaufwand. Nach dem Anschluss an das Firmen-netz lassen sich die Geräte über die UMS-Oberfläche suchen, die Konfiguration wird automatisch anhand der IP-Adresse zugewiesen und der Arbeitsplatz ist einsatzbereit.“ Inklusive Evaluierungspha-se nahm das Modernisierungsprojekt etwa 80 Personentage verteilt über zwei Monate in Anspruch. Eine vergleichbare PC-Installation hätte bestimmt 10-mal so viel Zeit gekostet.“

Ausbau der Lösung geplant

Thomas Schubert ist mit der IGEL-Lösung zufrieden. „Die Mitar-beiter freuen sich über die guten Grafikeigenschaften der Thin Cli-ents, unter den Administratoren und Support-Mitarbeitern kommt die Managementlösung sehr gut an. Was den Investitionsschutz an-belangt, so gehen wir davon aus, dass wir auch mit den neuen Gerä-ten eine hohe Nutzungsdauer von mindestens sechs Jahren erzielen. Gegenüber PCs, die wir alle drei bis fünf Jahre austauschen, bedeutet das einen klaren finanziellen Vorteil, den wir künftig gegebenenfalls auch in Verbindung mit virtuellen Desktops nutzen wollen. So könn-ten wir auch spezielle Arbeitsplätze zentral bereitstellen und von den Kosteneinsparungen durch Thin Clients im Desktop-Bereich profi-tieren. Die IGEL Universal Desktops bieten uns hierzu bereits alle technologischen Voraussetzungen sowie eine hohe Lösungsflexibili-tät, denn sie unterstützen die Zugriffsprotokolle und Standards aller namhaften Anbieter, wie z.B. Citrix HDX oder Microsoft Remote-FX. Auch diesbezüglich erzielen die IGEL Thin Clients für die BA-WAG P.S.K. Leasing eine hohe Zukunftssicherheit.“ y

n Der Anwender 200 Mitarbeiter mit elf Geschäftsstellen in Österreich, Ungarn, Tschechien, Slowakei und Polen

30 Jahre Erfahrung in allen Leasingsparten

32.000 Kunden mit einer Gesamtvertragsanzahl von über 54.000

n Die Herausforderung Modernisierung des Thin Client-Pools zu geringen Migrationskosten

Gute Grafikeigenschaften für den Anschluss von 24-Zoll-Displays

Effizientes Thin Client-Management

n Die Lösung Citrix XenApp und IGEL Universal Desktop Thin Clients

IGEL UD3 LX mit DVI-Anschluss und guter Hardwareperformance; zuvor: Firmware-Update für IBM NetVista auf IGEL Linux

Einheitliches Management: IGEL Universal Management Suite (UMS)

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Die momentanen Marktbewegungen sind nicht nur für die gesamte Finanzbranche, sondern im Speziellen auch für Privatbanken

herausfordernd. Um diesen Herausforderungen entsprechend begegnen zu können gilt es, bestehende Geschäftsmodelle zu

überdenken und an die aktuellen Zeiten anzupassen.

WIE es angeboten wird. Da sich Banken nicht mehr durch die Produktschiene vom Mitbewerb abheben können, liegt die aktu-elle Herausforderung darin, Alleinstellungsmerkmale zu finden, die einen als Anbieter einzigartig machen. Es gilt, dem Kunden diese Merkmale zu vermitteln und ihn damit emotional an seinen Finanzberater und die dazugehörige Bank zu binden.

Dabei ist einerseits darauf zu achten, diese Faktoren mit ent-sprechender Außenwirkung zu transportieren, andererseits im Beziehungsmanagement auch gegenüber dem Finanzbe-rater durchgängig und transparent zu handeln: Es ist nicht ausreichend, den besten Produktverkäufer auf ein Podest zu heben, es müssen auch die (Ziel-)Vorgaben und Inhalte der Finanzberater an den Anspruch des Beziehungsmanagements angepasst werden.

Der Fairness verpflichtet, sicher und vernetzt

Diesen Weg des Beziehungsmanagements geht Raiffeisen Private Banking in Wien unter der Leitung von Dr. Christian Ohswald und hat dafür drei Alleinstellungsmerkmale entwickelt, die zum Kunden eine emotionale Brücke aufbauen.

Vom Produkt- zum Beziehungsmanagement

Bis 2007 stand im Bankgeschäft das Produktmanagement im Vor-dergrund. Es ging darum, dem Kunden möglichst viele Produktlö-sungen anzubieten, aus denen dieser frei wählen konnte und sollte. Dies führte zu einer Vielzahl an komplexen Konstrukten, die oft weder vom Kunden selbst, noch vom Kundenbetreuer im Detail verstanden wurden. Nach zum Teil erheblichen Fehleinschätzun-gen und Verlusten entstand bei den Kunden verstärkt der Wunsch nach für sie verständlichen und einfachen Produkten. Pointiert und etwas überzeichnet könnte man auch sagen: war es ursprüng-lich der Versuch einfaches Geschäft (Geld herborgen bzw. auf-bewahren) durch den Fleischwolf der Produktbereiche drehen zu lassen um eine Komplexitätswurst zu schaffen, die immer weniger verstanden haben, versuchen wir heute aus der Wurst wieder ein Schwein zu basteln. Innovation entsteht daher nicht im Produkt-bereich sondern in der Kommunikation zum Kunden! Darauf muss der Fokus liegen.

Wir erleben eine Zeit der sozialen Innovation: der Wandel vom Produktmanagement zum Beziehungsmanagement. Es geht nicht mehr darum, WAS angeboten wird, sondern vor allem darum

Private Banking im Wandel

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Mag. Dr. Christian Ohswald, Leitung Raiffeisen Private Banking Wien

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1. Fairness – Zahlen bei ZufriedenheitRaiffeisen Private Banking ist mit seinem Geschäftsmodell von dem Mehrwert für seine Kunden überzeugt. Es werden klare Standards festgelegt, die dem Kunden fair und transparent trans-portiert werden können; dadurch wird ein Gebührenmodell um-gesetzt, das auf Beziehungsmanagement abstellt: sollte der Kunde mit der erhaltenen Beratung nicht zufrieden sein, hat er das Recht, die bezahlten Gebühren zurückzubekommen.

2. Sicherheit – Depotradar und Risk ProfilingNeben der seit vielen Jahren erfolgreichen Raiffeisen Kunden-garantiegemeinschaft wurde ein Depotradar als Schutzschirm entwickelt: für Einzelwerte, Assetklassen und Gesamtdepots kann ein Limitkorridor verspeichert werden, bei dessen Er-reichen der Kunde unmittelbar von seinem Finanzberater in-formiert wird. Weiters wurde mit einem Behavioural Finance Spezialisten aus Zürich ein Wertpapier-Fitness-Check umge-setzt, der auf wissenschaftlicher Basis ermittelt, wie Kunden im Wertpapierbereich in Stresssituationen reagieren. Der Fo-kus geht daher auch hier weg vom Produktmanagement hin zu emotionaler Kommunikation.

3. Wirtschaftschancen – im Netzwerk erfolgreichAufbauend auf die 125jährige Netzwerkerfahrung wurde mit „Raiffeisen Gute Beziehungen“ eine Netzwerkplattform geschaf-fen, durch die konkrete Wirtschaftschancen vermittelt werden sol-len. Mit dem Anspruch auf eine sinnstiftende Wertegemeinschaft stellt es seinen Mitgliedern langjährige Erfahrungen im Bezie-hungsmanagement zur Verfügung, indem u.a. durch einen Inter-viewleitfaden und ein spezielles Consulting Team erarbeitet wird, welche Mitglieder sinnvoll zusammenpassen. Dadurch werden einerseits USPs von Unternehmen, Geschäftsführern und Freibe-ruflern definiert; andererseits wird für Mitglieder ein emotionales Profil erstellt, das die Grundlage für Empfehlung von Beziehungen darstellt. Der Fokus liegt auf Geschäftschancen, aber auch auf den Themen Lebensqualität, Kultur sowie sozialen Aspekten. Raiffeisen Gute Beziehungen führt daher eine analoge, digitale und moderier-te Welt zusammen, findet dadurch passende Beziehungen, fehlen-des Wissen und schafft damit Mehrwert und Wirtschaftschancen.

Das Kunden-VERBINDUNGS-Programm Raiffeisen Gute Beziehungen

Das Kunden-Verbindungs-Programm 3.0 (Raiffeisen Gute Be-ziehungen) abeitet operativ nach der ADM Methode TM. ADM ist DIE Kunden-VERBINDUNGS-Plattform.

Herzstück ist ein umfassendes Customer Relationship Manage-ment Tool mit dem zentralen Aspekten Datengewinnung (über ein standardisiertes Interview) und Kundenverbindung (Empfehlung von Beziehungen).

Das Interview-Modul gliedert sich in zwei Bereiche:

Teil 1: Fragen zur Person und zum Unternehmen

Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens, berufliche und pri-vate Meilensteine, Zukunftspläne und konkreter Wissens- und Beziehungsbedarf werden schriftlich und durch Audioaufzeich-nungen gespeichert, in eine für die Nachbearbeitung strukturierte

Form gebracht und von Netzwerk Consulter für die darauf aufbau-ende Beziehungsvermittlung genutzt.

Teil 2: Psychologischer Fragebogen

Erfolgreiche Zusammenarbeit baut regelmäßig weniger auf sach-liche sondern auf emotionale Bausteine auf. Aus diesem Grund unterstützt ein psychologisches Profil den Netzwerk Consulter bei der Partnerwahl.

Raiffeisen Finanzberater haben nach einer entsprechenden Schulung Interviewkompetenz und werden technisch von ei-nem iPad unterstützt. Über eine Raiffeisen Gute Beziehung App stehen Kunde, Berater und Netzwerk-Consulter in einem regelmäßigen Kontakt.

Gemeinsamer Anspruch ist der Aus- und Aufbau eines auf Nach-haltigkeit und menschliche Werte aufgebautes dichtes Netzwerk, das gemeinsame Ziel Synergiepotentiale zu realisieren und die Wertschöpfung durch neue Wirtschaftschancen in einer sich stän-dig verändernden Welt in allen Bereichen zu erhöhen. Sinnstiften-des Tun ist dabei das Motto.

Unsere Erfahrungen im Beziehungsmanagement wollen wir mit dieser innovativen Dienstleitung nutzbar machen. Kunden werden beim Aufbau eines maßgeschneiderten Netzwerks für wirtschaft-lichen Erfolg persönlich unterstützt. Raiffeisen – Gute Beziehun-gen vermittelt qualitätsvolle Kontakte, die punktgenau dem Wis-sens- und Beziehungsbedarf entsprechen.

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Als Mit-Gestalter in dieser Wertegemeinschaft, partizipieren unsere Kunden vom Angebot und Nachfrage von Wissen und Wirtschaftschancen auf einer Beziehungsebene, in die man nor-malerweise erst nach jahrelangen Aufbauarbeiten kommt. Unser Anspruch ist es, durch diese Form des operativen Vernetzens die Geschäftswelt einfacher, schneller und effizienter zu machen und dabei helfen viele leere Kilometer zu sparen.

Added Value

1. Exklusive Vorteile aus der Kooperation mit ausgesuchten Partnern

2. Kunst- und Kultur: exklusive Pre-Openings, Kartenkontingent für besondere Kultur- und Ballhighlights z.B. Festwochen, Jo-sefstadt, Jägerball,….

3. Einbindung in soziale Projekte, Wirtschaft für Integration, Förderung junger Wirtschaft

4. Information und Inspiration durch den Dialog mit Menschen, die außergewöhnliche Leistungen erbracht haben.

Zurück zu den Wurzeln

Auf bestehende Geschäftsmodelle können sich Privatbanken also nicht verlassen, sondern müssen beweglich und effizient auf Marktbewegungen reagieren. Dabei müssen Impulse entwickelt werden, die das Kundeninteresse und die Rentabilität einer Bank gleichermaßen berücksichtigen. Wem es gelingt, bei seinen Kun-den die emotionale Seite zu erreichen, dem ist eine langfristige Zu-sammenarbeit und damit nachhaltiger Erfolg gesichert. y

ADM zertifiziertes Finanz Beraterteam

ADM Consultants

Kunde Finanzberater

Interview

Wertegemeinschaft Mitglieder

Anfrageinfo an Berater

Anfrage an ADM

ADM Netzwerk Scouting

Passende Netzwerk Kontakte

Abstimmung mit Kunden

Statusinfo an Berater

Kunde

Interview an ADM System

Beziehungsmanagement Raiffeisen Gute Beziehungen

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Anlegerstudie – Private Banking überzeugt mit guten Leistungen Ungenügende Anlagerenditen und ein schwindendes Vertrauen in das Finanzsys-tem ändern nichts daran, dass eine Mehrheit der vermögenden Privatanleger mit ihren Banken zufrieden ist. Insbesondere trifft dies auf die Privatbanken zu, die mit ihren Leistungen überzeugen konnten. Dabei gibt es allerdings einen Unterschied zwi-schen den beiden Ländern: Schweizer Anle-ger sind mit ihrer Hausbank gegenüber 2010 zufriedener, Österreichische Anleger massiv unzufriedener. Dies zeigt die im Frühjahr 2012 durchgeführte repräsentative Befra-gung vermögender Anleger aus Österreich und der Schweiz. Vor dem Hintergrund der anhaltenden Finanzkrise bleibt die Mehr-heit der Private-Banking-Kunden risiko-scheu und hält den Grossteil des Portfolios in Cash. Zweitwichtigste Anlagekategorie bleiben erstklassige Aktien, deren Rendite-potential im Vergleich zu den meisten an-deren Anlageklassen am attraktivsten beur-teilt wird. Wie bereits 2010 haben sehr viele Anleger ihr Portfolio schlecht diversifiziert und gehen durch die starke Gewichtung von heimischen Anlagen und Währungen ein grosses Klumpenrisiko ein. Meistgenann-

tes Renditeziel für 2012 ist das Erzielen eines inflationsbereinigten Wertzuwachses, während die Vermeidung von Verlusten eine vergleichsweise geringe Priorität be-sitzt. Wichtigste Erwartungen von Private-Banking-Kunden an ihre Bank sind eine transparente und nachvollziehbare Beratung sowie der Wunsch, dank der Beratung eine bessere Rendite zu erzielen. Im Auftrag der LGT Group hat die Abteilung für Asset Management der Johannes Kepler Universi-tät in Linz unter der Leitung von Prof. Dr. Teodoro D. Cocca eine umfassende Studie zum Anlegerverhalten in Österreich und der Schweiz erstellt. Hierzu wurde im Frühjahr 2012 eine repräsentative Auswahl vermö-gender Privatanleger befragt. Die Studie 2012 basiert auf einer analogen Studie aus dem Jahr 2010 und ermöglicht damit einen Zeitvergleich des Verhaltens und der Ein-stellungen von Privatanlegern.

Kundenzufriedenheit mit der „Hauptbank“ sinkt in Österreich

In Bezug auf die Kundenzufriedenheit zeigen sich im Vergleich der beiden Län-

der deutliche Unterschiede: Während 2010 in Österreich noch 91 Prozent der befragten Kunden mit ihrer Hauptbank zufrieden oder sehr zufrieden waren, be-trug dieser Wert in 2012 lediglich noch 73 Prozent. Noch markanter ging der Anteil begeisterter Kunden, nämlich von 81 Prozent auf 48 Prozent, zurück. Ein gegenteiliges Bild zeigt sich in der Schweiz: Hier erklären sich 88 Prozent der Kunden als zufrieden oder sehr zu-frieden. 68 Prozent sind von ihrer Bank sogar begeistert. Dies ist ein markanter Anstieg gegenüber 2010, als die entspre-chenden Zahlen lediglich 73 Prozent bzw. 59 Prozent betrugen. Am zufrie-densten waren dabei die Kunden klassi-scher Privatbanken, die tiefsten Werte resultierten bei Grossbankkunden.

Quelle: LGT Bank

Prof. Dr. Teodoro D. Cocca,

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Quelle: LGT Bank

Quelle: LGT Bank


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Die Ausgangssituation: herausfordernde Region und internes Verbesserungspotential

Die Raiffeisenbank Eberndorf befindet sich im wunderschönen Kärntner Unterland, rund 35 km östlich von Klagenfurt. „Unse-re Region ist landschaftlich ein Traum, wirtschaftlich allerdings mehr als herausfordernd. Der Tourismus rund um den Klopeiner-see ist rückläufig, die Investitionsfreude hält sich in Grenzen und auch die Einwohnerzahl nimmt stetig ab.“ beschreibt Vorstands-direktor Franz Riegel das herausfordernde Umfeld. „Zudem liegt unsere letzte strategische Neuausrichtung doch schon mehr als 10 Jahre zurück. Insofern war es für uns ganz klar, dass wir uns ei-ner umfassenden Analyse mittels victor stellen. Wir wollten ganz exakt wissen, wo unsere Stärken, aber auch wo unsere Potentiale liegen. Dafür waren uns reine Bilanz- und Vertriebskennzahlen zu wenig. Wir wollten direkt von unseren Mitarbeitern und Füh-rungskräften, aber auch von unseren Kunden erfahren, wo der Schuh drückt und was konkret von uns in der Zukunft erwartet wird.“ so Franz Riegel.

Die Ergebnisse von victor sind zunächst nicht so erfreulich. Eine strategische Ausrichtung ist nicht mehr klar erkennbar, der Füh-rungsstil stärker lebbar, die Mitarbeiter fühlen sich nicht vollstän-dig eingebunden, die Kunden zufrieden, aber nicht begeistert. Für die Geschäftsleiter ganz klar: „Wir sind dankbar für diese transpa-renten Ergebnisse. Jetzt wissen wir ganz exakt, wo anzusetzen ist - und wir sind zu 100 Prozent entschlossen, unsere Raiffeisenbank für die Zukunft fit zu machen. “

Das Ziel: Die Bankenwelt verändern

Gemeinsam mit emotion banking wird ein umfassender Projek-tansatz entwickelt, der eine konsequente strategische Neuaus-richtung zum Ziel hat. Die Raiffeisenbank Eberndorf soll für die nächsten 10 Jahre zukunftsfit gemacht werden. „Einmal 2 Tage über ein paar neue Maßnahmen nachzudenken, um in einer Bank

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Aus der amerikanischen Immobilienblase wurde mit dem Fall von Lehmann Brothers eine veritable Finanzmarktkrise, von der sich

auch die heimischen Institute nicht abkoppeln konnten. Allgemein ist ein Vertrauensverlust der Bevölkerung zu beobachten, der

insbesondere den Lebensnerv des Bankgeschäftes trifft. Vertrauen ist der Schmierstoff für ein funktionierendes Bankgeschäft.

Ohne Vertrauen und echter Beziehung funktioniert nichts. Daher hat sich die Raiffeisenbank Eberndorf schon sehr frühzeitig

– nämlich im Sommer 2009 – nach einer groß angelegten Mitarbeiter-, Führungskräfte- und Kundenbefragung mit dem inter-

national etablierten Analyseinstrument victor dazu entschieden, nicht nur eine zarte strategische Korrektur am bestehenden

Geschäftsmodell vorzunehmen, sondern das Bankgeschäft zu revolutionieren.

Raiffeisenbank Eberndorf: voll Bank – echt Leben!

n Wie die Raiffeisenbank Eberndorf mit einer innovativen strategischen Neuausrichtung Stärke in der Krise beweist.

Vorstandsdirektor Franz Riegel

Direktor Peter Mauthner

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etwas zu verändern, ist wertvoll – keine Frage. Doch wir treten mit dem Anspruch an, in unserem Haus tatsächlich maßgeblich etwas zu verändern und mit den international auf uns zukommen-den Herausforderungen Schritt zu halten. Daher haben wir uns entschlossen, von Grund auf unser Geschäftsmodell zu hinterfra-gen, einfach mal zu spinnen, und dann ganz sauber die Umsetzung festzulegen.“ so Riegel.

An folgenden Projektbausteinen wird in den kommenden 2 Jahren konkret gearbeitet:1. Strategische Neuausrichtung: Leitbild (Vision, Mission, Werte),

strat. Stoßrichtungen, StrategyMap und Masterplan, Projektma-nagement für die Umsetzung sowie Kommunikation an Mitar-beiter und Fortschrittskontrolle

2. Neuaufsetzen der Aufbauorganisation inkl. Ausschreibungsprozess3. Führungskräfteentwicklung mit Fokus auf Teambuilding,

Stärken der Kommunikationskultur und Coachingfähigkeiten4. Überarbeiten der Vertriebs- und Betreuungskonzepte: Kunden-

segmentierung mittels Kundenwertmodell, Kundenüberleitun-gen zu den jeweiligen Vertriebseinheiten, Konzept für Treff.Bank, Lebens.Bank (einschl. Konzept für die Lebensmoment-

Abb. 1: Mit einem stringenten Projektfahrplan wird an der strategischen Neuausrichtung und dessen Umsetzung gearbeitet

spezialisten: Eintritt in den Ruhestand, Bauen & Wohnen mit eigener Wohnbauakademie), Konzept für die Slowenien.Bank, Konzept für die Web.Bank und die Auftritte im Facebook und You Tube, neue Betreuungsleitfäden

5. Positionierung neu: Schärfen des generischen Markencodes, neuer Claim, Adaptierung des Claims auf die einzelnen strat. Einheiten, Entwicklung CD inkl. Konzeption und Durchfüh-rung einer einzigartigen 16 Bogen Plakat Werbekampagne, Leistungsversprechen

6. Umbau aller Geschäftsstellen zu „Treff.Banken“

Die einzelnen Projektbausteine wurden mit einem Kernteam, be-stehend aus beiden Geschäftsleitern, Dir. Franz Riegel und Dir. Peter Mauthner, der Leiterin der Web.Bank, Anita Kosic, dem Leiter des Treff.Bank, Simon Wutte und dem Leiter der Lebens.Bank, Gerhard Taupe gemeinsam mit Dr. Barbara Aigner und Dr. Christian Rauscher von emotion banking erarbeitet und in regelmäßigen Abständen in Form von motivierenden Events den Mitarbeitern vorgestellt. Darüberhinaus wurden – je nach The-menstellung – Mitarbeiter bzw. Führungskräfte hinzugezogen.

Mag. Anita Kosic, Leiterin Web.Bank Dipl. Kfm (FH) Gerhard Taupe, Leiter Lebens.BankSimon Wutte, LeiterTreff.Bank

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Die Strategie: frech, frisch, kraftvoll

„Wir verändern die Bankenwelt mit innovativen Lösungen für Erfolg und Lebensfreude. Das ist unsere Vision, an der wir uns täglich mes-sen und messen lassen.“ führt Riegel aus. Auf die Nachfrage, wie das erreicht werden soll, folgt die klare Antwort: „Ganz einfach. Diese

Abb. 3: Die Strategielandkarte – abgeleitet aus dem Leitbild – schreibt die wesentlichen Ziele und Maßnahmen fest.

Antwort liefert unsere Business Mission, also unser Geschäftsauf-trag oder anders ausgedrückt, der Nutzen, den wir unseren Kunden stiften. In dieser Mission machen wir uns zur obersten Prämisse, dass wir den Wohlstand in unserer Region fördern, in dem wir ech-te Treffpunkte in den Regionen und nicht langweilige Bankfilialen schaffen, in dem wir Lösungen für bedeutende Lebensmomente in

Abb. 2: Ein mutiges Leitbild stärkt die Raiffeisenbank Eberndorf auf dem Weg in das Jahr 2020.

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Abb. 4: Die Kernwerte der 4 strategischen Stoßrichtungen sowie der passende Claim inkl. CI Konzept.

unserem Treff.Bank anbieten, in dem wir uns den neuen Medien stellen und via Facebook und You Tube vertreten sind und in dem wir in Slowenien vor allem die Zielgruppe der jungen Akademiker bei ihrer Wohntraumrealisierung unterstützen.“

Die ergänzende Strategielandkarte zeigt exakt auf, welche Ziele und Meilensteine auf dem Weg in das Jahr 2020 zu meistern sind. Hinter jedem dieser Ziele findet sich eine exakte Definition, klare Maßnahmen sowie ein Masterplan, der festlegt, was die Schwer-punkte im jeweiligen Jahr sind.

Die Organisation: klar, präzise, schlank

„Herausfordernd war für uns im nächsten Schritt, die Organisati-on maßgeschneidert auf das neue Leitbild auszurichten.“ führt Dir. Mauthner aus. „Schließlich haben wir einen sehr mutigen Ansatz gewählt, der für uns der einzig faire und objektive war. Wir haben zunächst das Organigramm „auf die grüne Wiese gesetzt“, also frei von Personen definiert. Danach wurde jede einzelne Position klar definiert und neu ausgeschrieben. Alle Mitarbeiter mussten sich neu bewerben und hatten somit die Chance, einen Schritt auf der Karriereleiter zu machen oder eine neue Position einzunehmen. Die Mitarbeiter haben diese Chance erkannt und sich mit sehr überzeugenden Unterlagen und Konzepten beworben. Wenige Zeit später war die Neuorganisation geboren, so Mauthner sicht-lich zufrieden.

Die Führung: initiativ, kraftvoll und konsequent

Mit der Neuausrichtung der Organisation war zwar am Papier festgeschrieben, wer künftig als Führungskraft agiert, nicht jedoch die Fähigkeiten ausreichend geschärft. So werden nach wie vor alle Führungskräfte in regelmäßigen Führungsworkshops in unter-

schiedlichen Führungsmodellen geschult, systemische Coaching-techniken erlernt und mit praktischen Führungsinputs begleitet. Mit dem Ergebnis, dass bei der wiederkehrenden victor Erhebung 2012 die Ergebnisse der Führung exzellent sind und die Werte sich um rund 0,6 Punkte am Mittelwert verbessert haben.

Die Positionierung: echt, einfach, angenehm, global

„Nachdem wir uns intern fit gemacht haben und auch das gesamte Vertriebs- und Betreuungskonzept überarbeitet hatten, neue Bera-tungsleitfäden entwickelten, Lebensmomente sauber ausgearbeitet hatten, und vieles mehr, war für uns klar, dass wir jetzt den Schritt an die Öffentlichkeit wagen wollen, berichtet Dir. Riegel. Doch auch dieser Schritt durfte nicht „normal“ sein. Auf Basis eines eigenen generischen Codes für die Raiffeisenbank Eberndorf – selbstverständlich basierend auf jenem von Raiffeisen – wurde eine peppige Imagekampagne entwickelt und umgesetzt.

„Zunächst haben wir mit 16 Bogen Plakaten in unserer Region auf uns aufmerksam gemacht. Weiters wurde unsere Imagebroschüre an alle Haushalte versandt. Ergänzend haben wir alle Web 2.0 Kanäle genutzt, um auf unsere neuen Leistungen aufmerksam zu machen.“

Die baulichen Maßnahmen: ressourcenschonend und mit Shopcharakter

Auf Basis aller konzeptionellen Arbeiten wird schließlich ein neues räumliches Konzept für die Treff.Banken (ehemalige Geschäftsstel-len) erarbeitet. Auch hier wird gründlich vorgegangen. Zunächst werden mittels Ausschreibung Unternehmen eingeladen, die neue Philosophie des Treff.Bank räumlich umzusetzen. Im Ausschrei-bungsprozess setzt sich der Büromöbelhersteller Bene durch, der mit seinen für Banken unkonventionellen Ansätzen überzeugt hat.

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„Der Treff.Bank ist unser neues Verständnis von Retail Banking. Damit sorgen wir in der Region für Abwechslung und bringen un-sere Kunden zusammen. Jeder Treff.Bank besteht aus den Elemen-ten Bankshop (standardisierte Finanzprodukte), Gemeinschaft und Loungebereich (z.B. Cafe) und einem Trendshop (mit regio-nalen Produkten). Mit dem Treff.Bank wollen wir ein völlig neu-es Gefühl von „Bank“ vermitteln und Begriffe wie Lebensfreude, Wohlfühlen und Gemeinschaft greif- und spürbar machen. Diese Anforderungen haben wir gestellt und sie wurden ausgezeichnet erfüllt.“ führt Dir. Riegel aus.

Abb. 5: Auszug der Kommunikationsinstrumente der Imagekampagne.Diverse Drucksorten (Kundenzeitschrift, Imagefolder) Plakatbeispiele Werbekampagnen vor Ort


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Der Erfolg: beeindruckend

„Selbstverständlich müssen sich alle In-vestitionen, die wir in der Vergangenheit getätigt haben, auch rechnen. Darauf ach-te ich ganz besonders.“ macht Dir. Mauth-ner verständlich. Und der Erfolg lässt sich

Übersicht Finanzkennzahlenentwicklung 2009 bis 2011

Auszug victor Banksteuerungsbericht Gegenüberstellung der Ergebnisse 2009 bis 2012

n Besondere Highlights: Alle Geschäftsstellen werden zu Treff.Banken umgestaltet mit angreifbaren Finanzprodukten, Trendprodukten aus der Region und

einem Platz zum Wohlfühlen.

Eine eigene Web.Bank ist Antwort auf das neue digitale Zeitalter und begleitet die internetaffinen Kunden im Internet, Facebook und auf You Tube.

Die eigene Slowenien.Bank ist ein fokussierter Nischenplayer und begleitet vor allem junge Familien mit akademischem Hinter-grund bei Fragen rund ums Bauen & Wohnen.

Eigene Spezialisten für bedeutende Momente im Leben stehen den Kunden in der Lebens.Bank zur Verfügung. Insbesondere die Themen „Ruhestand“, „Bauen und Wohnen“ sowie „Versichern“ werden durch zentrale Experten abgedeckt.

Der neue Slogan: voll Bank – echt Leben!

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Eckdaten der RB Ebendorf:Hauptsitz:Eberndorf, Kärnten

Bankstellen:7, in: Eberndorf, Kühnsdorf, Bad Eisenkappel, Tainach, Gallizien, Sittersdorf, St. Kanzian

Geschäftsleitung:VDir. Franz Riegel, VDir. Peter Mauthner

Anzahl Mitarbeiter:60, davon 2 Geschäftsleiter

Anzahl Kunden:rund 13.000

tatsächlich sehen. „Es ist uns gelungen, dass wir uns auf allen Ebenen – also den hard und soft facts – positiv weiterentwi-ckeln konnten“, so Mautner. y

Fotos, Grafiken und Texte Raiffeisenbank Eberndorf und emotion banking

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Dr. Barbara Aigner, Geschäftsführer emotion banking

Dr. Christian Rauscher, Geschäftsführer emotion banking

Die Autoren des Beitrages


n Interview mit Peter Bernhofer, CEO Com One Austria

best banking: Aus Ascom Austria wird Com One – warum ist Ascom am österreichischen Markt nicht mehr vertreten?

Bernhofer: „Der Ascom Konzern hat im August 2011 entschieden, die Division Se-curity Communication zu verkaufen. As-com Austria war Teil dieser Division und wurde daher ebenfalls verkauft.“ best banking: Wie ist es zu einem Manage-ment Buy-Out gekommen?

Bernhofer: „Für Ascom war es wichtig, eine Lösung im Sinne der Kunden und Mitarbeiter zu finden. Das ist mit dem Ma-nagement Buy-Out gelungen! Sowohl un-sere Kunden als auch die Mitarbeiter von Com One sind zufrieden mit der Lösung.“

best banking: Was ändert sich für Ihre Kunden?

best banking: Was bedeutet die Verände-rung für Ihre Kunden im Banken und Spar-kassen-Sektor?

Bernhofer: „Durch die Eigenständigkeit können wir uns noch besser auf das Cash Solution Business konzentrieren. Das Ge-schäft ist für Com One sehr wichtig und wird auch noch weiter ausgebaut werden – wir sind zum Beispiel dabei, das AKT-Geschäft in Ungarn mit unserem Partner Talaris aufzubauen.“

best banking: Wie stehen Ihre Partner und Lieferanten zu den Neuigkeiten? Werden Sie alle Produkte, die Sie heute anbieten, weiter verkaufen können?

Bernhofer: „Die Partner sehen die Verän-derung sehr positiv! Die Unabhängigkeit von einer Konzernmutter gibt uns Freihei-ten, die wir früher nicht im gleichen Aus-

Nach dem Verkauf von Ascom Austria an den

bisherigen Geschäftsführer Peter Bernhofer,

firmiert das österreichische Unternehmen

unter dem Namen Com One. Vor zahlreich ge-

ladenen Gästen aus der Bankwirtschaft fand

am 14. Juni in Wien die feierliche Vorstellung

des neuen Firmenlogos und die Bekanntgabe

des neuen Firmennamens statt. Im Bereich

Cash Solutions bietet Com One integrierte

Bargeld-Lösungen für alle Bereiche von Ban-

ken und Sparkassen. Die Zusammenarbeit mit

den führenden Unternehmen am Weltmarkt

stellt die innovative Weiterentwicklung des

Produktportfolios sicher. Leitstellenlösungen

der neuesten Generation runden das Portfolio

für Banken & Sparkassen ab.

Bernhofer: „Außer dem Firmennamen, der jetzt Com One Austria GmbH lautet, ändert sich nichts für unsere Kunden. Alle Verträge mit unseren Kunden und Liefe-ranten bleiben unverändert aufrecht.“

best banking: Wie sind der Name Com One und das Logo entstanden?

Bernhofer: „Den Namen Com One hat eine Agentur für uns entwickelt. Com steht für das englische Wort Communi-cation. Alle Produkte und Dienstleistun-gen, die wir als Com One anbieten, lassen sich unter dem Begriff Communication zusammenfassen. Und One soll klar ver-mitteln, dass wir in den Märkten, in de-nen wir tätig sind, die Nummer Eins sein wollen! Dieser Anspruch wird durch die Ziffer 1, die sich im Logo verbirgt noch zusätzlich untermauert.“

Von der schweizer Konzerntochter zum österreichischen Unternehmen

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n Interview mit Bernd Mühlbacher, Sales Director Cash Solutions Com One Austria

best banking: Herr Mühlbacher, Sie waren mehr als 15 Jahre ein erfolgreicher Ascom-Vertriebsmitarbeiter. Was bedeutet die Verän-derung in Com One für Sie?

Mühlbacher: „Mein Team im Bereich Cash Solutions und ich sind schon seit vie-len Jahren recht unabhängig von den Kon-zernaktivitäten in der Schweiz. Unser Ge-schäftsbereich war für den Konzern nicht sehr wichtig, weil es ihn nur in Österreich gab. Das ist jetzt anders! Wir sind jetzt der wichtigste Bereich von Com One!“ best banking: Was ändert sich aus Ihrer Sicht?

Mühlbacher: „Wir können noch fokus-sierter am Markt agieren. Unsere Kun-den werden Com One als eigenständiges österreichisches Unternehmen schätzen. Meine Mannschaft bleibt unverändert. Die Vertriebsmitarbeiter und auch die Kollegen in der Technik und in der Ad-ministration, die unsere Kunden kennen, werden sie auch weiter betreuen. Das einzige, was sich ändert ist, dass wir jetzt mit noch mehr Engagement am Markt präsent sein werden. Ich freue mich, dass es durch den Management Buy-Out möglich geworden ist, unsere erfolg-reichen Aktivitäten nicht nur weiter zu führen sondern sogar noch auszubauen. Mit anderen Worten. Ich freue mich über Com One!“

maß hatten. Wir können nun gemeinsam mit unseren Partnern Strategien erarbeiten, die genau für unseren Markt passen. Wir werden daher erfolgreicher auf die Anforde-rungen unserer Kunden reagieren und das macht auch unsere Partner erfolgreicher.“

best banking: Was ist für Sie als neuer Eigen-tümer von Com One wichtig?

Bernhofer: „Com One muss den erfolg-

reichen Weg, den wir als Ascom Austria begonnen haben, weiter gehen. Wir werden die Qualität unserer Produkte und Dienst-leistungen noch weiter verbessern. Unsere Service-Mannschaft ist heute schon die beste am österreichischen Markt. Das wird so bleiben und wir werden unsere Vorteile noch weiter ausbauen!“

best banking: Und was bedeutet diese Ver-änderung für Sie persönlich?

Bernhofer: „Die Arbeit wird sicher nicht weniger! Aber es macht mir Spaß, ge-meinsam mit meinem Team an einem weiteren Ausbau unserer Position am ös-terreichischen Markt für Bankautomati-on zu arbeiten. In die neue Rolle muss ich mich natürlich noch einarbeiten, aber ich bin sicher, dass Com One eine Erfolgs-story wird!“

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n Eindrücke von der Bekanntgabe des neuen Firmennamens und -logos

Andreas Jeckel (SBS), Joachim Becker (Hess), Günther Strachon (3 Banken EDV)

Manfred Hanusch (RB Mistelbach), Alois Manigatterer (m-group)

Sandra Vallant (STW Klagenfurt)

Bernhard Stumptner (3 Banken EDV), Wolfgang Braunwieser (SBS)

Bernd Mühlbacher betreut als Sales Director Cash Solutions Kunden in Niederösterreich und Wien. Darüber hinaus ist er auch für das Produktportfolio und für die Vertriebssteuerung verantwortlich. Gerald Schubernigg managt die Kunden in Oberösterreich und Salzburg. Für Tirol und Vorarlberg ist Norbert Ascher verantwortlich und den Süden Österreichs betreut Johannes Gillmann. Weiters wird das Vertriebsteam von zwei erfahrenen Vertriebs-technikern unterstützt, für das Burgenland und Niederösterreich, Andreas Schneider und für Tirol bzw. Vorarlberg, Helmut Kantschieder.

Bernd Mühlbacher, Gerald Schubernigg, Norbert Ascher, Johannes Gillmann

Andreas Schneider

Helmut Kantschieder

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Gerald Bayer (Raiffeisen Informatik), Wolfgang Karnitsch (Racon)

Wolfgang Kausl (Volksbank Krems), Peter Bertl (Com One)

Vinzenz Benedikt (Raiffeisenbank Graz-Straßgang), Johannes Gillmann (Com One)

Johannes Colleselli (Hypo Tirol Bank)

Werner Kral (GSA), Manfred Aschauer (RLB NÖ-Wien), Hubert Zitzler (Erste Bank, sOM)

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Ekkehard Striegel (Reisebank), Helmut Baumann (NCR), Norbert Berghofer (Novotech)

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Com One Produkte

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Com One bietet integriete Bargeld-Lösungen für alle Bereiche von Banken und Sparkassen. Das Unternehmen ist herstelle-runabhängiger Anbieter von Geräten rund um das Cash-Handling und Digital Signage Lösungen. In den nächsten Ausgaben präsentiert Com One sein komplettes Produktportfolio. Vom Automatischen Kassentresor „TwinSafe Vertera“, über Geldauto-maten von NCR, bis hin zu Banknotenzählern, SB Münzeinzahlern und Mietfachanlagen, verschaffen sie sich einen Überblick. Bei Interesse steht ihnen Bernd Mühlbacher, Sales Director Cash Solutions zur Verfügung. Sie erreichen ihn unter 0664 2533587, oder [email protected]

www.com-one.at

Automatische Kassentresore Banknotenbearbeitung Münzbearbeitung

SB Lösungen Ladensysteme Digital Signage

Tresore, Mietfachanlagen Elektronik-Schlösser Kinderspielterminals

Com One Partner:

CTcoin - Münzzähler “Pelican/Panda”Hess - Münzrollenwechsler “CoinRoll Serie”Kisan - Banknotenzähler “Newton Serie”Koval - Ladensysteme “TT1600”Laurel - Banknotenzähler “J Serie”m³ - Digital Signage “Softwarepartner”

MV&M - Digital Signage “Contentpartner”NCR - Geldautomaten “SelfServ Serie” Novotech - Münzeinzahler “C-Master Serie”Procoin - Münzverpacker “ProWrap”Safecor - Tresore, Elektr. Schlösser “Twinlock”Talaris - AKT “TwinSafe Vertera”


Com One Produkte

Cashrecycling am SchalterGeschlossener BargeldkreislaufReduzierung des BargeldbestandesReduzierung der BargeldkostenAutomatischer KassenabschlussKeine KassadifferenzenDotieren und Entleeren im 2 Augen PrinzipHohes Fassungsvermögen Erhöhte Sicherheit (intern und extern)Sitzende oder Stehende BedienungEZB zertifizierte EchtheitsprüfungEZB zertifizierte Fitnessprüfung

Geldausgabeautomat BarcodleserThermodruckerGeringe StellflächeHohe SicherheitGraphische BedienerkonsoleSelbstheilfunktion durch Watch Dog Timer15” Bildschirm (Softkey oder Touch)FreistehendFrontloadGeldautomaten vom Weltmarktführer NCR

Banknotenzähler mit ZwischenfachUnterbrechnungsfreies ZählenEZB zertifizierte EchtheitsprüfungEZB zertifizierte FitnessprüfungBedienung über Softkey und TouchNotenweg einfach zugänglichBis zu 6 Währungen zählen und prüfenExternes graphikfähiges DisplayGeringe Stellfläche

Automatische Kassentresore, TwinSafe Vertera

SB Lösungen, SelfServ 22

Banknotenbearbeitung, Newton V/F

www.com-one.at www.com-one.at

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Weitreichende Veränderungen im modernen Filialbanking sind ausschlaggebend für grundlegende Neugestaltungen. Für Offen-heit und Diskretion steht die neue Filiale der BKS Bank an der Völkermarkter Straße in Klagenfurt. Der Generaldirektor Heimo Penker präsentierte den neuen Standort: „Es freut mich sehr, dass wir unseren Kunden nun ein noch besseres Service im Osten Kla-genfurts bieten können.“ In Summe werden die Kunden nun von neun kompetenten und spezialisierten Mitarbeitern vor Ort be-treut. Ein wesentlicher Vorteil, der für die Zusammenlegung der ehemaligen Standorte in der Fischlstraße und in Welzenegg gute Argumente liefert. Filialleiter Dieter Sandriesser konnte viele sei-ner langjährige Kunden begrüßen: „Die Neueröffnung der Filiale ist für mich und mein Team eine wunderbare Motivation und eine große Herausforderung“.

Bewährt und barrierefrei

Nach nur dreimonatiger Bauzeit eröffnete die neue BKS Bank Filiale an der Völkermarkter Straße für ihre Kunden bereits am 07. Mai 2012. Auf rund 350 Quadratmetern wurde das bewährte Raumkonzept der BKS Bank umgesetzt und bietet genug Platz für vertrauensvolle Gespräche. Die attraktive Fassade und das ein-ladende Portal machen die neue Filiale zu einem echten Blickfang. „Unsere Kunden werden die Annehmlichkeiten des neuen Stand-

BKS Bank mit Offenheit und Diskretion

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Integrierte Lösungen in ansprechendem Design

Markante Theken sorgen für Diskretion


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Viel Raum mit Lounge-Charakter für gute Gespräche


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Prof. Dr. Jana Revedin, das Konzept der Kundenlounge entwickelt, das in allen BKS Bank Filialen umgesetzt wird. Die Foyers erinnern nun mehr an Hotellob-bys oder moderne Cafes statt an typische Bank-SB-Zonen. Ausschlaggebend dafür sind Sofas, die zum verweilen einladen, Lampen mit besonders warmen Licht und eine Theke aus roten Glasfliesen hin-

ter der die Automaten verschwinden. Der klar strukturierte Schalter aus Buchen-holz mit Glaselementen als erste Anlauf-stelle für den Kunden, rundet dieses Bild ab. Der Kunde wird zum Gast so das be-währte Konzept.

Diskretion

Die BKS Bank legt größten Wert auf Diskretion, Bankgeheimnis, Daten- und Banksicherheit in der Kundenbetreuung und daher finden Kundenberatungen ausschließlich in den dafür vorgesehe-nen, einladend und großzügig gestalteten Besprechungsräumen statt, die in ausrei-chender Anzahl zur Verfügung stehen.

Raumgestaltung

Durch Verwendung vieler Glaselemen-te erscheinen die Räume lichtdurchflutet, einladend, hell und freundlich. Dunkel-graue Bodenbeläge, helle Möbel und war-me Wandfarben runden das harmonische Gesamterscheinungsbild ab. Die architek-tonische Gestaltung entspricht den Intenti-onen zeitgemäßer Kommunikation, wobei natürliches Licht und transparente Materi-alien verstärkt wirksam werden. y

ortes, der barrierefrei und gut erreichbar ist, sicher zu schätzen wissen“, so Sandriesser. Rund um die Filiale stehen den Kunden ausreichend Parkplätze und auch eine Tief-garage zur freien Verfügung.

Ankommen und Wohlfühlen

Alle BKS Bank Filialen verstehen sich als Orte der Begegnung und laden mit ihren bequemen Lounge-Möbeln zum Verweilen und Entspannen ein. Dezente Beleuchtung sorgt für lichtdurchflutete Räume und ele-gantes Flair. Hochwertige Materialien und ausgesuchte Akzente in warmen Farbtönen schaffen ein angenehmes Raumgefühl.

„Umgesetzt, wurde das in BKS Bank Fi-lialen bereits bewährte Kunden-Lounge-Konzept. Der Erlebnismarketing-Ex-perte Dr. Christian Mikunda hat uns inspiriert, unseren Empfangsbereich in den Filialen neu zu überdenken und als sogenannten „Dritten Ort“ auszurichten. Laut Dr. Mikunda haben für uns heute drei Orte eine entscheidende Bedeutung: Einerseits das eigene Heim, andererseits der Arbeitsplatz und drittens der öffent-liche Bereich. Letzterer gewinnt als Ort für Kommunikation ständig an Bedeu-tung. Aus diesen Überlegungen war es unser Ziel, den Kunden einen Raum zu bieten der zu mehr einlädt als nur rasch Transaktionen an den SB-Geräten zu tä-tigen,“ erklärt Manfred Isopp, Leiter der Gruppe Bau der BKS Bank. Um dem ge-recht zu werden, wurde gemeinsam mit

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Eröffnung Filiale Klagenfurt Ost: Dir. Mandl, Filialleiter Sandriesser, Generaldirektor Penker

Gelebte Kundennähe und Professionalität zeichnet das neue Team aus.

Eine Bank zu entwerfen, die den ak-tuellen Gesichtpunkten der Bankorgani-sation entspricht, den Stand der Technik widerspiegelt, den Kundenwünschen ent-

Gilgen Fuschl Strobl für den Umbau ihrer Bankstelle in Fuschl am See. Dazu die He-rausforderung an den Planer Leo Graf ein Design zu entwickeln, das den Zeitgeist mit einem so tratitionellen Gebäude verbindet.

Die aktuelle Bankorganisation von Raiffeisenbanken forciert nicht mehr mit aller Konsequenz die Selbstbedienung. Natürlich, SB-Geräte sind wichtig, auch im Hinblick auf die Versorgung der Kun-den außerhalb der Öffnungszeiten. Hier in Fuschl am See wurde das Angebot an

n Eröffnung Raiffeisenbank Fuschl am See

Tradition und Zeitgeist moderner Bankorganisation

gegen- kommt und den Mitarbeitern eine optimale Umgebung und mehr Zeit für Kundenberatungen gibt. Das alles stand auf der Wunschliste der Raiffeisenbank St.

„Die Farbgebung und die dazu verwendeten Materialen war

sicher die Entscheidung, die uns die längste Diskussion bescherte.

Schlussendlich wurde der Empfehlung der FengShui Beraterin

gefolgt. Ich denke die Wahl ist gut ausgefallen“

so Leo Graf.

Servicezone


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Selbstbedienung sehr tief in die Bank hi-neingelegt, damit Kunden und Mitarbei-ter einander begegnen. Eine Neuerung ist der Einzahlungsautomat, der den Nacht-tresor ersetzt. Kunden betreten zum Ein-zahlen einen eigens dafür geschaffenen

Raum in der SB-Zone.

Für absolute Diskretion bei der Bargeld-abwicklung sorgt die diskrete Kasse, in der Kunden selbst entscheiden, ob die diskrete Kasse geschlossen wird oder nicht. Dazu

betätigt der Kunde eine Teleskopschiebe-wand, die den Raum schließt. Natürlich können sie weiterhin am Servicepult Geld beheben, und alle anderen Bankgeschäfte mitarbeiterbedient abwickeln. Dazu stehen ab nun zwei Schalterplätze zur Verfügung.

Die Beratung nimmt den höchsten Stellenwert ein. Mit dem Bau von drei ab-geschlossenen Beraterräumen wurde dieser lang gehegte Wunsch der Mitarbeiter er-füllt. Den Service-Mitarbeitern steht eben-falls ein Beratungszimmer zur Verfügung, wenn sich beim Servicepult ein längeres Beratungsgespräch entwickelt.

Aktuelles Design und Tradition gestal-terisch zu vereinen, erschien anfangs be-sonders schwierig. Ein traditionelles Detail stellt die Verwendung von Konglomerat bei Säulen- und Fensterverkleidungen an der Fassade dar. Dieses Material setzt sich auch im Inneren der Bank fort und wurde als vorhandenes durchgehendes Thema be-lassen. Nussholz für Möbel und Wandver-kleidungen, die farbige Tapete, raumhohe Glastrennwände und Licht als Gestaltungs-element verleihen den Geschäftsräumen ein gediegenes Ambiente.

Der Vorplatz erhielt mit Gebhartser Granit kombiniert mit gefärbten Betonele-menten eine klare Formensprache. Diesem Grundsatz folgt der Planer auch im Inneren des Gebäudes und erzeugt damit eine be-sonders leichte Orientierung für die Kun-den und die Gäste in Fuschl am See.

Servicepult mit SB-Zone

n Interview mit Geschäftsleiter Wolfgang Fritz der Raiffeisenbank St.Gilgen – Fuschl - Strobl

best banking: Unterwegs in vielen Welten?

Fritz: „Die Ansprüche von Kunden an Finanzdienstleister wachsen stetig. Bera-ter müssen fachlich und als Persönlichkeit überzeugen. Wer Kunden akquiriert, muss hohe Ansprüche erfüllen. Weit mehr als viele Geschäftsbanken überzeugen die Regionalbanken als Partner auf Augen-höhe. Sie stellten die Kundenwünsche in den Mittelpunkt, berieten initiativ und umfassend, lösen Probleme schnell und fehlerfrei und sind auch in schweren Zei-ten Ansprechpartner.“

waren neben der Funktionalität und der Einbindung in das Ortsbild die Qualität der Ausführung und die Erhaltung der Wertschöpfung im Ort und in der Region. Filialstandorte sind bekannterweise sehr kostenintensiv und somit war es wichtig eine Organisation mit einer entsprechen-den Mischung aus Selbstbedienung und persönlicher Kundenbetreuung zu erstel-len. Vorgabe war, helle und funktionieren-de Büros zu schaffen und durch eine ent-sprechende Nutzung der SB-Geräte, die notwendigen Beratungszeiten für unsere Kundenberater(innen) frei zu bekommen.

best banking: Was war die Herausforderung bei der Neuausrichtung?

Fritz: „Die Filiale in Fuschl am See wurde 1979 in einem neuen Gebäude errichtet und war daher nicht mehr auf dem aktuellen neuesten Stand. Es gab keine geeigneten Beratungsbüros und der SB-Bereich wurde im Eingangsbereich notdürftig angelegt. Optisch und vor allem technisch war die Bankstelle eben in die Jahre gekommen. Unsere Kunden sind aber dennoch ger-ne in ihre Filiale gekommen. Ein wichti-ges Anliegen beim notwendigen Umbau

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Wichtig war das Gebäude zum Ortsplatz hin zu öffnen und beim Betreten der Bank einen gewissen Wohlfühleffekt zu erzielen. Ein ständig besetzter Empfangsschalter als erste Anlaufstelle mit einer Sofortkassa wurde für eine 4 bis max. 5 Personen Filiale als unabdingbar erachtet.“

best banking: Wie ist Ihre Kundenstruktur?

Fritz: „Die Filiale in Fuschl am See betreut vor allem KMU und Retailkunden. Die Gemeinde Fuschl am See ist nicht zuletzt durch den Firmenhauptsitz der Weltmarke Red Bull eine aufstrebende Gemeinde. Im Umfeld der Firma Red Bull haben sich sehr innovative und schnell wachsende Firmen angesiedelt. Es sind dadurch hochwertige und gute Arbeitsplätze mit entsprechenden Einkommen entstanden. Diese Klientel gilt es eine entsprechende Bankinfrastruk-tur und eine entsprechend hohe Beratungs-qualität zur Verfügung zu stellen.“

best banking: Wo sehen Sie das Bankgeschäft in der Zukunft?

Fritz: „Das Bankgeschäft der Zukunft wird noch mehr auf Vertrauen aufgebaut sein. Auch durch die intensive Nutzung von Internet und Onlinediensten wird die Bankfiliale vor Ort die Drehscheibe der persönlichen Finanzgeschäfte bleiben. Wichtig für die regionalen Banken vor Ort wird sein, eine schlanke Kostenstruktur zu haben und den Mehrwert einer Filiale vor Ort für den Kunden auch in einem höheren Preis (Marge) unterzubringen.“

best banking: Bei den einzelnen Produkten können sich die Banken allenfalls im Preis vom

Wettbewerb unterscheiden?

Fritz: „90 % der Bankprodukte sind sehr ähnlich und deshalb über den Preis sehr gut vergleichbar. Gewinner werden die sein, die diese Produkte sehr individuell und flexi-bel an den Mann bzw. an die Frau bringen können. Wir sind imstande einen einfachen Privatkredit, wenn notwendig, in 30 Minu-ten fix fertig abzuwickeln. Wenn das dazu noch in freundlicher Art und Weise und in einer angenehmen Komfortzone wie einer neu umgebauten Filiale passiert, ist man der Konkurrenz einen Schritt voraus!“

best banking: Wie kann es zur Stärkung der Marktanteile und Rentabilität kommen?

Fritz: „Mit unserem starken Marktanteil in der Region wird es oberstes Prinzip sein den bestehenden Marktanteil zu halten. Markt-anteile zu gewinnen erfolgt normalerweise heutzutage über den Preis und entspricht nicht unserer langfristigen Strategie. Wir wollen vor Ort mit kurzen Wegen, hoher Flexibilität, schnellen und individuellen Entscheidungen punkten und damit letzt-endlich einen höheren Preis und damit eine höhere Rentabilität erzielen.“

best banking: Was tun Sie damit Sie eine Er-höhung der Kundenzufriedenheit und –bin-dung erreichen?

Fritz: „Dreh- und Angelpunkt ist die Bank-stelle vor Ort. Gerade in Zeiten von unsicheren Finanzmärkten ist der (die) persönlich bekann-te Bankberater(in) die erste Anlaufstelle. Es gilt mehr denn je, das in uns gesetzte Vertrauen zu rechtfertigen und damit die Kundenzufrieden-heit und –bindung zu erhöhen.“ y

Dir. Wolfgang FritzGeschäftsleitungRaiffeisenbank St.Gilgen-Fuschl-Strobl


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n Exklusivlieferant für Non-Cash-Terminals bei Erste Bank und Sparkassen

Die neuesten Kontoserviceterminals aus dem Hause KEBA überzeugten mit Technologie, Verfügbarkeit und Benut-zerfreundlichkeit so, dass die Erste Bank eine in diesem Bereich eher ungewöhnliche Single Vendor Entscheidung traf: KEBA wird als einziger Hersteller sämtliche Non-Cash-Systeme liefern.

of-the-art-Technologie zu ersetzen.

„Unser neuestes Produkt im Bereich Bank-automation – KePlus K6 – verfügt über mo-dernste Technologie und ist bestens für die hier gestellten Anforderungen geeignet. Das mul-tifunktionale Kontoserviceterminal punktet auch mit völlig neuen Features, wie das stufen-los verstellbare Display oder die außen liegende Füllstandsanzeige“, so Gerhard Luftenstei-ner, Vorstandsvorsitzender der KEBA AG.

KePlus K6 konnte die Erste Bank und Sparkassen vor allem durch seine kompak-ten Abmessungen überzeugen: Durch die platzsparende Bauweise passt das Gerät in normierte Nischen und ermöglicht so den einfachen und problemlosen Austausch von bestehenden Geräten.

„Wir wollen ein 24-Stunden-Shop sein und mit den neuen Geräten kommen wir un-serem Ziel, Banking rund um die Uhr anzu-bieten, wieder ein Stück näher. Unsere Kun-den können unabhängig von Öffnungszeiten nicht nur jederzeit ihren Kontoauszug abho-len, sondern mittels der einfachen Scanning-funktion auch gleich fällige Überweisungen mit dem Erlagschein erledigen,“ erläutert Peter Bosek, Vorstandsmitglied der Erste Bank der österreichischen Sparkassen AG die Hintergründe zur Entscheidung.

Mit KePlus K6 ist ein beliebiges Auf-, Ab- und Nachrüsten einzelner Komponen-ten möglich. Dies bietet ein hohes Maß an Flexibilität, das es so noch nicht gab und das verschiedenste Ausstattungsvarianten während des gesamten Produktlebenszyk-lus ermöglicht. Peter Seitz, Channel Ma-nagement Selbstbedienung der Erste Bank der österreichischen Sparkassen AG führt weiter aus: „Wir stellen immer höhere Anfor-derungen an Technik, Ergonomie und Wirt-

Die Erste Bank lud im Sommer letzten Jahres die wichtigsten Hersteller von SB-Bankterminals zur Teilnahme an einer Aus-schreibung ein, die den Ersatz sämtlicher im Feld installierten KundenInformations- und TransaktionsTerminals (KITT) vorsah. Hintergrund war, die bestehenden, bereits in die Jahre gekommenen Geräte durch state-

Erste Bank und Sparkassen entscheiden sich für KEBAInsgesamt 1.450 Stück KePlus K6 wird KEBA in den kommenden Jahren an die österreichische Erste Bank und Sparkassen liefern.

Für KEBA handelt sich dabei um den größten Einzelauftrag nach Stückzahlen im Bereich Bankautomation.


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schaftlichkeit von SB-Geräten, was letzt-endlich unseren Kunden zugute kommt. Die moderne Technik dieser Geräte gepaart mit der Flexibilität des Systems und das Preis-Leistungsverhältnis haben uns überzeugt.“

KEBA arbeitet bereits seit 1996 mit den österreichischen Sparkassen und der Erste Bank zusammen. Vor mittlerweile 10 Jahren wurde dort das erste Kunden-Informations- und TransaktionsTerminal von KEBA installiert und auch im Bereich Cash-Recycling gehören Erste Bank und Sparkassen zu Kun-den der ersten Stunde. Gerhard Luftensteiner über die bisherige und zukünftige Zusam-menarbeit: „Mit Erste Bank und Sparkas-sen verbindet uns eine lang jährige erfolgrei-che Zusammenarbeit. Der Einsatz der neues-ten Technologie auf dem Gebiet der Non-Cash-S e l bstbedi e nung slö-sungen ist ein weite-rer Meilenstein. Wir freuen uns natürlich, dass Erste Bank und Sparkassen uns ihr Ver-trauen entgegen brin-gen und weiterhin auf KEBA setzen, wenn es um hochverfügbare und zuverlässige SB-Non-Cash-Geräte geht!“

„Wir wollen ein 24-Stunden-

Shop sein und mit den neuen

Geräten kommen wir unserem

Ziel, Banking rund um die Uhr

anzubieten, wieder ein Stück

näher“, so Peter Bosek, Vor-

standsmitglied der Erste Bank

der österreichischen Sparkassen

Zwischen 2012 und 2013 werden rund 300 Stück KePlus K6 mit Kontoauszugs-drucker und Belegscanner allein bei der Erste Bank installiert werden, mehr als 1.100 Stück bei Sparkassen in ganz Ös-terreich. KePlus K6 wird damit flächende-ckend innerhalb der Sparkassengruppe in Österreich im Einsatz sein und KEBA in seiner Position als Nummer 1 am österrei-chischen Sparkassenmarkt bestärken. y

„Wir stellen immer höhere Anforderungen an

Technik, Ergonomie und Wirtschaftlichkeit von SB-

Geräten, was letztendlich unseren Kunden zugute

kommt.“, so Peter Seitz Channel Management

Selbstbedienung der Erste Bank

„Unser neuestes Produkt im Be-

reich Bankautomation – KePlus

K6 – verfügt über modernste

Technologie und ist bestens für

die hier gestellten Anforderun-

gen geeignet. Das multifunk-

tionale Kontoserviceterminal

punktet auch mit völlig neuen

Features, wie das stufenlos ver-

stellbare Display oder die außen

liegende Füllstandsanzeige“, so

Gerhard Luftensteiner, Vor-

standsvorsitzender der KEBA AG


A.T. Kearney hat die jüngsten Ergebnis-se des „Retail Banking Radar 2012“, der die Entwicklung der europäischen Banken von 2007 bis 2012 analysiert, veröffentlicht. Die Studie zeigt, dass Finanzinstitute in ganz Europa zu einem normalen Einkommens-, Kosten- und Ertragsniveau zurückfinden. Während sich die Erträge schon fast wie-der auf Vorkrisenniveau befinden, liegen die Gewinne weiterhin um 15 Prozent unter dem Niveau von 2007. Bei einem insgesamt vorsichtig optimistischen Ausblick bilden Spanien, Italien und Portugal allerdings drei Ausnahmen. In diesen Ländern liegt das Niveau der Risikovorsorge mit 28% vom Einkommen deutlich über der rückläufigen Risikovorsorge der anderen Europäischen Länder (Durchschnitt 10%). Für die Studie werden jährlich 42 große Retailbanken oder Segmente von Universalbanken in 15 euro-päischen Märkten untersucht.

„Es ist bemerkenswert, wie gut es den Retailbanken in der Vergangenheit gelun-gen ist, ihre Erträge in einem Niedrigzin-sumfeld stabil zu halten,“, sagte Andreas Pratz, Partner bei A.T. Kearney. „Fiel der Ertrag pro Kunde selbst in 2009 nur um 4 Prozent im Vergleich zu 2007, hat er sich seither fast komplett erholt.“ Andreas Pratz gibt allerdings zu bedenken, dass ein gutes Abschneiden im aktuellen Umfeld nicht gegen äußere Faktoren immunisiert. „Bei

2007. Insgesamt scheint es den Banken gut gelungen zu sein, die Verluste aus geringerer Handelsaktivität und dem abnehmenden Ver-kauf hochprofitabler Anlageprodukte durch andere Einkommensquellen wett zu machen. Allerdings verbirgt sich hinter den Durch-schnittszahlen die Tatsache, dass die Erträge der Banken in einer Reihe von Ländern zu-rückgegangen sind, insbesondere in Italien, Portugal, Spanien und Großbritannien.

Die Entwicklung der Risikovorsorge ist eng mit zwei Ereignissen verknüpft: der Bankenkrise 2008 und der Staatsschulden-krise 2011. Während die Risikovorsorge insgesamt kontinuierlich zugenommen hat (jährlicher Anstieg um 12 Prozent seit 2007), zeigt die Studie, dass die Risikovor-sorge in fast allen Märkten das zweite Jahr in Folge zurückgegangen ist und noch die Hälfte des Rekordniveaus von 2009 er-reicht. Ausnahmen bilden Italien, Spanien und Portugal: Dort hat sich die Risikovor-sorge verglichen mit dem jeweiligen Vor-krisenniveau verdreifacht und ist auch 2011 weiter angestiegen.

Beim Kostenmanagement zeigen sich Unterschiede. Die Stabilität im Auf-wands-/Ertragsverhältnis ist ein Anzei-chen dafür, dass es den Banken gut ge-lungen ist, ihre Kosten entsprechend der Ertragsentwicklung zu steuern. Doch es zeigt auch, dass sie davor zurückge-schreckt sind, ihre Geschäftsmodelle und ihre Prozesse grundlegend zu erneuern. Die Banken müssen sich in Zukunft weiter auf strukturell höheren Kosten und Risi-ken vorbereiten. „Dazu gehört insbesonde-re ein Umbau der Vertriebsmodelle unter stärkerer Nutzung neuer Medien“, so And-reas Pratz und weiter: „Zwar genießen das Kosten- und Risikomanagement weiter-hin hohe Priorität, doch es ist an der Zeit, wirklich neue Wege im Kundenangebot zu gehen.“ Dazu gehört, neue Technologien mehr in der Breite als bislang einzusetzen und ein größeres Spektrum an Service und Beratung jenseits des Vertriebskanal Filia-le anzubieten, was zu deutlich schlankeren Filialstrukturen führt.

sich verschlechternden Arbeitsmarktdaten, Risiken aus den steigenden Staatsschulden oder auch toxischen Wertpapieren, die an-dere Bereiche der Bank halten, ist Vorsicht geboten. Sollten Banken wegen solcher Faktoren heruntergestuft werden, hat dies einen direkten Einfluss auf die Retailbank und auf den Zinsertrag, der derzeit in der ganzen Branche äußerst wichtig ist.“

Obwohl zum Jahresauftakt 2012 mit einer Erholung der Märkte und durch die Stützungsmaßnahmen der Zentralbanken eigentlich Rückenwind herrschte, bleiben die Aussichten verhalten. Die Kunden zeig-ten Zurückhaltung bei Wertpapierinvestiti-onen und bevorzugen weiterhin Spar- und Einlagenprodukte. Weiter niedrige und leicht rückläufige Zinsmargen bei einer ähnlichen Risikosituation wie in 2011 füh-ren zu einem fortgesetzten Kostendruck. Allerdings reagieren bisher nur wenige Ban-ken hierauf mit einem grundsätzlichen Um-bau ihrer Geschäftsmodelle, von wenigen Ausnahmen abgesehen beispielsweise unter skandinavischen Banken.

Das Ergebnisniveau ist zwischen 2007 und 2009 um fast 25 Prozent gesunken und liegt aktuell noch um 15 Prozent unter Vor-krisenniveau. Überall in Europa haben sich die Gewinne pro Kunde nach dem Tief-punkt 2009 erholt. Die Zahlen für 2011 wirken angesichts der damaligen Lage in Europa ermutigend. Ausnahmen unter den untersuchten Ländern bilden Spani-en und Portugal, die seit 2009 einen sich beschleunigenden Abwärtstrend zeigen. Die Studie identifiziert hierfür eine Reihe von Ursachen, vom Einbruch der lokalen Wirtschaft bis hin zur Risikovorsorge und Wertberichtigungen. Zwischen den einzel-nen europäischen Märkten bestehen nach wie vor strukturelle Unterschiede wie eine Gegenüberstellung anhand der Ertragsni-veaus, der Risikovorsorge, dem Kostenma-nagement und dem Gewinn zeigt.

Das Ertragsniveau blieb während der Krise vergleichsweise stabil und notiert ak-tuell nur geringfügig unter dem Niveau von

Erträge der Retailbanken fast wieder auf Vorkrisenniveau

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Andreas Pratz, Partner bei A.T. Kearney


Buchleitner: Wir orientieren uns zualler-erst am Kunden. Wie können wir ihm den täglichen Umgang mit Geld erleichtern? Welche Leistungen erwartet er von seiner Bank? Wir arbeiten Tag für Tag erfolg-reich an der Verbesserung dieses Service. So konnten wir auch in den vergangenen Jahren viele zusätzliche Kunden gewin-nen. 265.000 Menschen in Wien und knapp 1,2 Mio. in Niederösterreich ver-trauen Raiffeisen. Dieses Selbstverständ-nis als kundenorientierter Dienstleister sowie ein straffes Kostenmanagement ma-chen es möglich, dass wir als Retailbank gute Erträge erwirtschaften.

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n Eine Umfrage unter den österreichischen Instituten zur Studie von AT Kearney

Bosek: Für die Erste Bank und Sparkasse sind zufriedene Kunden das Wichtigste. Wir ermöglichen sowohl Privatkunden als auch Unternehmern und Gründern maxi-male Flexibilität bei der Abwicklung. Wir wollen vor allem zugänglich sein und es dem Kunden so leicht wie möglich machen, seine Bankgeschäfte zu erledigen. Dazu gehören sowohl unser netbanking App als auch neue Filialkonzepte wie BahnhofCity Wien West oder OMV Bankstellen und auch unsere erweiterten Beratungszeiten von 7.00 bis 19.00 Uhr. Unser Zugang zum Kunden muss so vielfältig sein, wie unsere Kunden es eben selbst sind.

Cernko: Die Studienergebnisse be-stätigten einerseits unsere strategische Ausrichtung auf das klassische Brot und Butter Geschäft, das sich durch seine hohe Risikotragfähigkeit in der Krise als starker Stabilisator erwiesen hat. Andererseits haben Banken zu-sätzliche Belastungen wie Basel III, verschärfte regulatorische Rahmen-bedingungen, Einlagensicherung oder nationale Bankensteuern zu verdau-en, die den Druck auf der Profitseite weiter erhöhen werden, will man den Investoren eine attraktive Kapitalver-zinsung bieten. Daher bedarf es struk-tureller Veränderungen der Branche.

Das heißt, wir müssen uns um kosteneffiziente Filialformate und alternative Konzepte bemühen, Service- und Dienstleis-tungsangebote intelligent weiterentwickeln – unter der Prämis-se, dass das Service für Kunden auf gleich hohem Niveau bleibt, nur eben über andere, innovativere Kanäle.

Klein: „Die Studie untermauert unsere Bemühungen, dass der ein-geschlagene Weg in den letzten 5 Jahren der Richtige war: ein solides und konservatives Geschäftsmodell mit Konzentration auf das Kernban-kengeschäft und primären Fokus auf das Inlandsgeschäft, Investitionen in attraktive Kundenprodukte und den Ausbau des Filialnetzes. Die BAWAG P.S.K. setzte damit in den letzten Jahren starke Signale als er-folgreiche Multikanal-Bank, denn durch die persönliche Kundenbetreu-ung im größten zentral gesteuerten Filialnetz, durch mobile Finanzberater oder das telefonische Kunden Service Center und über ein verbessertes eBanking in-klusive App sind wir für unsere Kunden auf unterschiedlichen Wegen immer erreichbar.

Schaller: „Die Raiffeisenlandesbank Oberösterreich und die gesamte Raiff-eisenbankengruppe OÖ setzen auf Kundenorientierung und haben dabei Kosten und Risiko im Griff. Kostenbe-wusstsein, Effizienzsteigerungen sowie das Nutzen von Synergien wird künftig noch wichtiger. Denn neue Rahmen-bedingungen wie Basel III verschärfen den Druck auf die Banken. Wir sind darauf entsprechend vorbereitet und haben weitere Projekte zur Effizienz-steigerung in Umsetzung. Das sind viele kleine und mittlere, aber auch größere Maßnahmen. Diese tragen dazu bei, dass Raiffeisen Oberösterreich im Sinne der Kunden schlagkräftig bleibt.“ y

Gasselsberger: Die relativ gute Ertrags-lage der Retailbanken ist für mich keine große Überraschung: Die Konzentration auf das Banken-Kerngeschäft, enge Kon-takte zu den Kunden und eine vorsichtige Risikopolitik sind Erfolgsfaktoren, die sich in einem schwierigen Umfeld be-sonders bewähren. Weil das auch genau dem Geschäftsmodell entspricht, das die Oberbank schon immer verfolgt hat, sind wir in den vergangenen Jahren von Ertragseinbrüchen verschont geblieben. Wir haben konstant Marktanteile gewon-nen und unsere Erträge im Vergleich zum Vorkrisenniveau sogar deutlich gesteigert.

Wolfgang Klein, Privatkundenvorstand der BAWAG P.S.K.

Dr. Heinrich Schaller, Generaldirektor der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich

Mag. Klaus Buchleitner, Generaldirektor der Raiffeisen-Holding Niederösterreich-Wien

Peter Bosek, Vorstandsmitglied der Erste Bank der österrei-chischen Sparkassen

Willibald Cernko,Vorsitzender des Vor-standes der Bank Austria

Franz Gasselsberger,Generaldirektor Oberbank


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Die Banken investieren im Moment verstärkt in das Retailge-

schäft, das heißt die Filiale als intensiver Kostenfaktor bringt,

wie auch aktuelle Umfragen ergeben, wieder Gewinne. Josef

Anfang, Verkaufsleiter bei GZT beantwortet hier Fragen über das

Banking im Filialbereich und was GZT in Zukunft anbieten wird.

Der erfolgreiche Cash-Recycler

best banking: Mit welchen Produkten unter-stützt GZT die Abläufe in der Bank?

Anfang: Die GZT-Geldzähltechnik kann mit ihren innovativen Produkten verschie-denste Abläufe und Prozessoptimierungen im Selbstbedienungs- wie auch im Back-Office-Bereich abdecken. Wir waren der Wegbereiter bei der Einführung der SB-Münzeinzahlung und SB-Münzrollenaus-gabe. In der GZT sind wir ständig bemüht, innovative und an den Markt angepasste Lösungen für die Bedürfnisse aller Banken, anzubieten. Dies ist deshalb möglich, da wir mit Weltmarktführern wie z.B. GLO-RY und ScanCoin zusammenarbeiten. Er-wähnen möchte ich aber auch eines unserer eigenen Produkte die wir selbst erzeugen, den FELIX-Neu, ehemals CASHBOY. Dieses Produkt ist komplett überarbeitet und derzeit der schnellste Banknotenaus-zahler am Markt.

best banking: Die Technik und Abläufe werden permanent verbessert welche neuen Produkte wird man den Banken anbieten?

Anfang: Die Banknotenbearbeitung ge-winnt immer mehr an Bedeutung. Hier wird von den Herstellern inzwischen höchster Zähl- und Sicherheitsstand-

Rechenzentren und Hersteller ist daher gefordert. Dabei spielt natürlich die Kun-denbetreuung eine sehr wichtige Rolle. Der Kunde will sich auf sein Produkt, den Her-steller und Lieferanten verlassen können. Wir als GZT versuchen diese Anforderun-gen schon seit Jahrzehnten zu erfüllen.

best banking: Glory hat ein neues Produkt vorgestellt, welche Prozesse kann man damit verbessern?

Anfang: Mit dem neuen Cash-Recycler RBG-200 Serie, hat GLORY ein völlig neues, für die Zukunft ausgelegtes Pro-dukt entwickelt, dass das bisherige Pro-duktportfolio bestens abdecken wird. Völlig neu ist die intelligente Flexibili-tät der Ausstattung. Standardmäßig ist der RBG mit 8 Rollenspeicher zu je 600 Banknoten ausgestattet und kann auf 10 Rollenspeicher erweitert werden. Wei-ters kann eine Überlaufkassette integriert werden, das ergibt eine Notenkapazität von bis zu 7.400 Noten. Dabei hat das Gerät einen sehr geringen Platzbedarf, was der Architektur sehr zu gute kommt. Bis zu 128 verschiedene Demonationen kann der RBG erkennen, 16 verschiedene Noten können recycelt werden. Ein kon-figurierbarer Escrow (Rückgabefunktion

art verlangt. Es genügt nicht mehr, dass Banknoten nur mehr gezählt werden. Diese müssen heute nach EZB-Standard zertifiziert sein und sollten jederzeit up-date fähig sein. Da wir hier mit dem Welt-marktführer GLORY zusammenarbeiten, können wir auf dem Gebiet der Bankno-tenbearbeitung die besten Technologien zu einem sehr guten Preis-Leistungsver-hältnis anbieten. Kürzlich hat die Firma GLORY in Istanbul einen neuen AKT (Automatischer Kassen Tresor) Cash-Re-cycler vorgestellt. Auf diesem Gebiet ist GLORY mit Weltweit über 105.000 ver-kauften Geräten, davon momentan über 10.000 in Italien, absolut führend. Das ist mehr als alle anderen Hersteller zusam-men. GLORY stellt schon seit 30 Jahren AKT´s her. Den ersten AKT hatte GLO-RY schon 1983 mit dem RB-10 auf den Markt gebracht.

best banking: Welche Herausforderungen kommen auf die Hersteller und Lieferanten zu?

Anfang: Wir als GZT wissen: Ablaufpro-zesse müssen immer mehr an die Bedürf-nisse der Kunden abgestimmt werden. Das heißt für die Hersteller und Lieferanten eine immer größere Flexibilität. Ein effi-zientes Zusammenspiel zwischen Kunden,

Josef Anfang, Verkaufsleiter Österreich und Südtirol bei der GZT

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der Noten), intelligentes Zählen und Sor-tieren, Fitnessprüfen usw. sind ein paar Highlights. Durch die hohe Ein und Aus-zahlungsgeschwindigkeit (7 Noten pro Sekunde) wird ein sehr hoher Durchsatz erreicht, das vermindert wiederum War-tezeiten und ist daher kundenorientiert. Das Gerät ist absolut Mitarbeiterfreund-lich und minimiert Fehlerquellen. Der RBG bringt eine Kostenersparnis ohne Verlust des Kundenkontaktes und ent-spricht den tatsächlichen Anforderungen der Bankpraxis. Nicht zu vernachlässigen ist das Thema Sicherheit. Bei dieser Tech-nologie geht es auch um die Sicherheit der Bankmitarbeiter. Banknoten können nicht mehr aus einer Lade entnommen werden, sondern müssen über einen Be-fehl über die Tastatur ausgegeben werden. Der RBG kann auch mit verschiedenen Tresorstärken ausgestattet werden.

best banking: Wann wird es das neue Produkt Glory für die Banken geben.

Anfang: Das Produkt ist schon für den internationalen Markt freigegeben, die GZT wird ab Herbst dieses Jahres mit dem Start beginnen. Informationen kön-nen aber schon jetzt sehr gerne bei uns eingeholt werden. y

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best banking: In welchen Bereichen wird safe-book eingesetzt?

Wagger: Safebook wird im Vertrieb, im Mar-keting, in der Kundenberatung und im CRM zur Erfolgs- und Effizienzsteigerung eingesetzt. best banking: Wie funktioniert das?

Wagger: Daten aus dem Bestandsystem werden periodisch in den Safebook Kun-denmanager übertragen. Neben der klas-

Dashboards zeigt alle wichtigen Informatio-nen im Überblick. Die Funktion Social Pro-files zeigt, wie ein Kunde vernetzt ist. Die gesamte Kommunikation mit dem Kunden, ob klassisch (persönlich, Brief, E-Mail) oder über neue Social-Media-Kanäle kann mit dem System effizient abgewickelt werden.

best banking: Was ist XNames?

Wagger: In „XNames“ (Mitarbeiterdaten-bank) können sich Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens vernetzen und sich über aktuelle Themen austauschen.

best banking: Was ist i-Tweet?

Wagger: Im internen Kommunikations- und Nachrichtendienst „i-Tweet“ können Beiträge oder Fragen an die gesamte „Com-munity“ oder nur an bestimmte Gruppen gepostet werden. Man „folgt“ Kollegen, Aktivitäten von Top-Kunden oder man „folgt“ bestimmten internen Apps und wird automatisch über wichtige Ereignisse infor-miert wie Kundengeburtstage, ablaufende Verträge, Neuerungen oder Änderungen bei Produkten, um nur einige zu nennen.

best banking: Was kann ich unter Produpedia verstehen?

Wagger: Mit der „Produpedia“ wird WIKI-Technologie im eigenen Unternehmen ge-

Die Anwendung „safebook“ ist der Gewinner vom Collaboration Award 2012, als innovativste Anwendung auf Basis von IBM

Social Business und Collaboration Solutions und wird derzeit von dem Tochterunternehmen einer deutschen Genossenschafts-

bank im Vertrieb aber auch in den internen Unternehmensabteilungen eingesetzt. Safebook ist eine Social Business und mobile

Plattform. Schwerpunkte sind CRM (Kundenmanager), Finanzberatung, sowie strategische Planung und wirtschaftliche Be-

darfsanalysen mit dem Ziel, neue Potentiale im Bereich der Kundenbetreuung zu erschließen. Safebook bringt die besten Ideen

und Technologien aus dem Consumer Web ins Business und macht sie als „Social Apps For Enterprises“ in einem privaten und

sicheren INTRANET für das Unternehmen nutzbar. Sie eröffnen einem Unternehmen völlig neue Möglichkeiten in der internen

Collaboration und Organisation (Enterprise 2.0), und setzen neue Maßstäbe im Vertrieb.

sischen CRM-Funktionalität (360 Grad Panoramablick, Kontaktmanagement, Kun-denselektion, und viele mehr) ermöglicht eine Gesamtanalyse (Customers N.E.T. Program) eine detaillierte Darstellung der Bedarfssituation des Kunden mit daraus re-sultierenden Produktvorschlägen.

best banking: Was kann man unter dem Info-Center verstehen?

Wagger: Ein „InfoCenter“ mit interaktiven

Interne App „safebook“ zur Effizienzsteigerung im Vertriebsprozess

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n best banking sprach mit Herbert Wagger, Geschäftsführer der INTRANET Software & Consulting Ges.m.b.H., über die Integration von Social Business im Vertriebs prozess eines Finanzdienstleisters.

safebook interner AppStore


nutzt. Jegliche Information über Produkte, Vertriebsunterlagen, Kampagnen etc. kann in diesem Vertriebs-WIKI Mitarbeitern einfach und schnell zur Verfügung gestellt werden. Nie mehr veraltete Information in gedruckten Vertriebsunterlagen, motivier-te Mitarbeiter haben die Möglichkeit sich einzubringen - erfolgreiche Verkaufstaktik kann mit Kollegen geteilt und zur „Best Practice“ gemacht werden. Neben der de-taillierten Darstellung der Produkte können auf dieser Plattform Mitarbeiter Feedback und auch Bewertungen abgeben. Auch das Feedback von Kunden kann vom Berater berücksichtigt werden. Neue Erkenntnis-se über Produkte oder Verkaufsaktivitäten können so leicht an Kollegen oder Pro-duktverantwortliche weitergegeben werden.

best banking: Welcher Nutzen entsteht durch die Anwendung?

Wagger: Steigerung der Beratungsquali-tät, Kundenbetreuung- und Bindung, in-terne und externe Kommunikation, Social Media, Safebook wurde mit der Zielset-zung eingeführt, die Beratungsqualität für Kunden auszubauen. Durch eine aktive Bestandskunden-Pflege verbessert sich die Kundenbeziehung und damit auch Kun-denbindung zum Unternehmen. Alle re-levanten Kundeninformationen sind auf Anhieb ersichtlich. Die Anlage einer Kun-denakte in Papierform ist nicht mehr not-wendig. Das spart Arbeitszeit und zu dem viel Papier. Die aktuelle Bedarfs- oder Ri-sikosituationen der Kunden kann mithilfe von safebook analysiert werden. Dadurch ist eine wesentlich zielgerichtetere und in-dividuelle Beratung möglich. Vereinbarte Jahresgespräche, Geburtstage oder ande-re, für den Kunden relevante Termine und

Ereignisse können nicht mehr übersehen werden. Der Kunde erhält bei Bedarf regelmäßig eine verständliche Übersicht seiner aktuellen Vermö-genssituation. Ein wesent-licher Zusatznutzen wird durch die Verbesserung der Kommunikation zwi-schen Unternehmen und Kunden sowie Zusam-menarbeit der Mitarbeiter untereinander durch Soci-al Networking erwartet.

best banking: Wo sehen Sie den herausragenden Wert (Alleinstellungsmerkmal) und die Innovation Ihrer Anwendung?

Wagger: Safebook hat eine Web 2.0 Ober-fläche, die eher an die Facebook oder Twit-ter-Anwendungen erinnert, ist somit intuitiv bedienbar und schnell erlernbar. Schulungen und Trainings, wie in der Vergangenheit bei der Einführung einer neuer Software, sind nahezu überflüssig. Man muss Informa-tionen nicht erst umständlich suchen - die Informationen kommen zu einem per Push-Technologie. Ab-laufende Verträge/Produkte, überfäl-lige Angebote, oder überschrittene Be-treuungs- oder Ser-vicetermine werden direkt in den inter-nen Nachrichten-dienst (i-Tweet) des Mitarbeiters ge-postet. Dieser kann Aufgaben direkt aus diesem „Acti-vity Stream“ heraus

bearbeiten, oder Dinge mit anderen Kolle-gen „teilen“, bzw. eine Frage an seine Kolle-gen/Community stellen. Dadurch wird der interne E-Mail-Verkehr erheblich reduziert und die Zusammenarbeit zwischen Mitar-beitern oder Abteilungen kann wesentlich effizienter abgewickelt werden. Ein Ausbau für die mobile Nutzung mit einem Tablet-PC und Smartphone ist ebenfalls möglich. y

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Die Anwendung „safebook“ ist der Gewinner desCollaboration Award 2012 der in Amerika vergeben wurde. Als innovativste Anwendung auf Basis von IBM Social Business und Collaboration Solutions wird „safebook“ derzeit von dem Tochterunternehmen einer deutschen Genossenschaftsbank im Vertrieb, aber auch in den internen Unternehmensabteilungen eingesetzt.

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Beispiel eines „i-Tweet“

„Kunden Info-Center mit Dashboards“

„Produpedia, das VertriebsWiki“


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Stärkster Stress für alle Betroffenen

Die Erfahrung von Tod ist für jeden Angehörigen eine starke emo-tionale Erfahrung und Belastung. Experten sprechen vom stärksten Stress, der einem Menschen widerfahren kann. Dieser Stress spie-gelt sich nach dem Tod des Kunden auch in der Kundenberatung von Banken wider. Sehr oft fühlt sich der Berater in der Beratungssitua-tion hilflos, gehemmt und unbehaglich.

Betreuung ohne emotionale Verbindung

Abwicklungstechnische oder finanzielle Fragen sind die eine Seite der Herausforderung. Der persönliche Kontakt mit trau-ernden Angehörigen ist die andere Seite und gilt in dem Fall als die größte Herausforderung für den Banker. Empathie, wertschätzende Kommunikation und Authentizität sind der Schlüssel, um das Vertrauen der Angehörigen zu gewinnen. Die Antwort der trauernden Angehörigen? Dank und Loyalität. Trauernde Angehörige spüren instinktiv, wenn ihnen an Stelle echter Einfühlung nur ein Mitgefühl vorgegaukelt wird. Kleine, pietätsfremde Fehltritte und kommunikative Unstimmigkeiten können problemlos gut verlaufende Beratungen torpedieren. Se-hen wir uns die demografische Entwicklung an, wissen wir, dass es in den nächsten 20 Jahren zu einer massiven Überalterung der Gesellschaft kommt. Auf der Produktseite halten Banken umfangreiche Lösungen für ihre Kunden bereit, um die Aus-wirkungen der Demografie zu mildern. „Welche Auswirkung hat die demografische Entwicklung auf unseren Kundenstamm, auf unsere Berater und auf unser jährliches Ergebnis?“ ist eine der wichtigen Fragen von Bankvorständen. Die Statistik1 zeigt, dass wir bereits heute in einer alternden Gesellschaft leben und 17,65 Prozent der Bevölkerung älter als 65 Jahre sind. Bei alt-eingesessenen Banken spricht man von einem Anteil der über 60-jährigen von bis zu 35 Prozent. Dadurch, dass die gebur-

Darauf war Helmut W. gar nicht vorbereitet. „Mein Mann ist vor zwei Tagen gestorben“ sagte die ältere dunkel gekleidete Frau,

als Sie unangemeldet im Private Banking vor ihm steht. „Ach, du liebe Zeit, was soll ich jetzt tun?“ war der erste Gedanke von

Helmut W., in der Bank zuständig für die Beratung von vermögenden Kunden. Ein erstes „Herzliches Beileid“ stammelnd, bietet

er der älteren Frau einen Sitzplatz an. Entgegen seinen Gepflogenheiten sorgt er selber für die Getränke. Das verschafft ihm ein

erstes Atem holen. So viel wusste er: Bloß jetzt nichts falsch machen. Den Fehler hatten schon einige Kollegen gemacht und

danach viele langjährig betreute Kunden, Angehörige und große Summen an Einlagen verloren.

Liquiditätssicherung nach dem Tod des Kunden

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n Wenn Bankern die richtigen Worte fehlen

Zum Autor: Ulrich Welzel Banker, Unternehmensberater, Fachbuchautor, Trainer, Hospizbegleiter. Unternehmer bei ih-ren Herausforderungen aktiv zu begleiten hat er sich auf die Fahnen geschrieben. Er gründe-te BRAIN|ACTIVE® Unternehmerberatung im Jahr 2009 in München als unabhängiges Beratungsunternehmen. Seit 1987 im Vertrieb tätig, davon fast 20 Jahre als Banker in der Be-treuung gehobener Privatkunden. Er hat die Lösung „Wertschätzender Um-gang mit trauernden Angehörigen” entwi-ckelt, nachdem er in einem Trauerfall keine Hilfe von seinen Führungskräften bekam. Mit seinem Team betreut er international Banken und Unternehmen im Umgang mit Trauer und Verlust im Unternehmen. In Banken gibt er Hilfestellung bei der Implementierung des Generationenmanagements.

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1 Statistik Austria Jahresdurchschnittsbevölkerung seit 1981


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tenstarken Jahrgänge in ein Alter kommen, in dem Sterblich-keit wahrscheinlicher wird, verändern sich Lebensformen, Um-gangsformen wie auch Beratungsprozesse in Banken. Daraus leiten sich Konsequenzen ab. Banken und Ihre Berater müssen sich darauf einstellen, dass in den nächsten 15 - 20 Jahren bis zu 35 Prozent ihrer Kunden versterben.

Über 50-jährige besitzen bis zu 80 Prozent der Bankeinlagen

Da die Kundengruppe der über 50-jährigen heute bis zu 80 Pro-zent der Bankeinlagen besitzt, lohnt es sich, die Beratungsprozes-se schon heute an diese Situation anzupassen. Zukünftig werden Bankberater vermehrt mit trauernden Angehörigen zu tun ha-ben. Eine sich seit Jahren ändernde Alterspyramide verlangt eine an den Marktrealitäten orientierte Lösung. Obwohl jedes Jahr durchschnittlich 77.000 Menschen in Österreich versterben2, wird das Thema Sterben, Tod und Trauer in unserer Gesellschaft oftmals aus Unsicherheit tabuisiert. Unter allen Grenzerfahrun-gen gilt der Tod als die existenziellste Erfahrung.

Dramatischer Kundenverlust

Die Erfahrungen zeigen, dass nur wenige Banken diese für sie überlebenswichtigen Zahlen ermitteln, auswerten und die richti-gen Maßnahmen einleiten. Um sich ein erstes Bild zu machen, ist es sinnvoll, eine Altersstrukturanalyse des Kundenstamms (für jedes Geburtsjahr) zu erstellen. Mit dem Wissen um sehr hohe (natürliche) Kundenverluste, liegt die Aufgabe der Bankverant-wortlichen klar auf der Hand: Sicherung der Bankeinlagen über den Tod des Kunden hinaus.

280 Milliarden Euro vererbtes Vermögen

Bis zum Jahr 2020 rechnet man in Österreich mit einem vererb-ten Vermögen von ca. 280 Milliarden Euro. Jährlich bedeutet das geschätzte 35 Mrd. Euro an vererbtem Vermögen, davon 11,9 Milliarden € an Geldvermögen.3 Da es sich nur um Schätzungen handelt, arbeitet die Österreichische Nationalbank (OeNB) derzeit an einer aussagekräftigen Studie. Genaue Zahlen sollen im Sep-tember 2012 veröffentlicht werden.4 In einer Erhebung von Im-mobilienvermögen in privaten Haushalten5 analysierte die OeNB zwei Drittel des Gesamtvermögensbestands in Immobilien. Ein Drittel des vererbten Vermögens liegt zum größten Teil auf sofort liquidierbaren Einlagen bei Banken und Versicherungen.

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2 Statistik Austria 20113 siehe Abb. 14 vgl. „Der Kampf um die Erbschaftssteuer“ von Christa Zöchling in „Profil“ vom 28.01.20125 in 2011

Abb. 1

Abb. 2

Abb. 3


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n Fünf Schritte zum erfolgreichen Umgang mit trauernden Angehörigen

1. Altersstrukturanalyse im Kundenstamm durchführen

2. Vermögenszuordnung nach Altersgruppen

3. Marketing und Produktauswahl auf das jeweilige Kundensegment abstimmen

4. Ausreichend ältere Banker (über 50) ausbilden

5. Banker fit für den Umgang mit trauernden Angehörigen machen.

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Vermögen wandert ab

Seit Jahren beobachten Experten ein Phänomen in den Banken: Nach dem Tod des Erblassers werden oft bis zu 75 Prozent des liquiden Vermögens auf eine andere Banken transferiert und lang-jährige Bankverbindungen beendet. Warum ist das so?

Die E-Mail einer Bestatterin (an den Autor) bringt es auf den Punkt:„Gerade waren Angehörige bei mir, die sich bitterlich über die Bank be-schwert haben, bei der sie seit 50 Jahren Kunden sind. Verkehrter Ton - kein Einfühlungsvermögen. Die Angehörigen werden die Bank wechseln.“

Das ist die Kundenreaktion wenn Berater nicht angemessen auf die Bedürfnisse von trauernden Angehörigen eingehen. Bereits 36 Stunden nach dem Tod des Kunden, der noch nicht beerdigt ist(!), ist klar, dass die Spareinlagen spätestens in einem halben Jahr nicht mehr bei dieser Bank liegen.

50 Jahre Kundenbeziehung (im ländlichen Bereich, wo sich jeder kennt) werden in 50 Sekunden elemeniert.

Aus vielen Interviews mit ehemals trauernden Bankkunden wissen wir, dass sie sich sehr oft emotional falsch oder gar nicht angespro-chen fühlen. Erfahrungen zeigen, dass 95 Prozent der Banker gar keinen Kontakt mit den trauenden Angehörigen aufnehmen. Wird Kontakt aufgenommen und es kommt zum Beratungsgespräch, erleben Trauerende immer wieder, dass Banker nach einem flos-kelhaften „Herzliches Beileid“ viel zu schnell zur Tagesordnung übergehen. Fragt man bei Bankern nach, kommt sehr oft die Aus-sage: „Ich weiß gar nicht, was ich mit den Angehörigen reden soll!“

Trauernde Angehörige hören oft folgende Aussagen von ihren Beratern: „Kopf hoch, das wird schon wieder.“, „Sie sind stark. Sie werden das schaffen.“ „Ich weiß wie Sie sich fühlen.“

All die Aussagen spiegeln eines wider: Die Unsicherheit des Be-raters. Das Ergebnis: Der trauernde Angehörige fühlt sich nicht aufgehoben und nicht wertgeschätzt. In der Folge bedeutet das

für Banken einen vorsichtig geschätzten Mittelabfluss von 10 - 12 Mrd. Euro. Für eine kleine Bank können das Mittelabflüsse im 1-stelligen Millionen-Bereich bedeuten. Bei mittleren und gro-ßen Banken reden wir schnell von 2-stelligen Millionensummen. Jährlich!!! Spricht man mit Führungskräften, werden die Zahlen bestätigt und oftmals nach oben korrigiert. Jedem Vorstand ist auf Grund der genannten Zahlen klar, welche Auswirkungen die alar-mierenden und gewaltigen Mittelabflüsse auf das Bankergebnis haben. Neben der Suche nach Antworten auf die aktuellen Her-ausforderungen, wie Regulierung, Vertrauensverlust und weniger Ertrag, fehlen der Branche Antworten darauf wie das Vertrauen der Kunden wiedergewonnen werden soll. Es erscheint also nur sinnvoll, dass Banken sich dem Thema Liquiditätssicherung nach Trauerfällen und wertschätzenden Umgang mit Trauernden wid-men.

Von der Beratung zur Begleitung

Wer als Berater in seinem Leben noch nicht mit dem Tod konfron-tiert war, sollte versuchen, sich in diesen schwersten aller mensch-lichen Augenblicke hinein zu fühlen.Für den Banker gilt es, den Spagat zwischen Berater und Beglei-ter professionell zu gestalten. Neben der Beachtung der Etikette gilt es, die Aspekte der verbalen und nonverbalen Kommunikation ganz besonders zu berücksichtigen.Die selbstverständlichsten Fragen sind oft nicht einfach zu beant-worten:• Wie gehe ich am besten auf einen trauernden Angehörigen zu? • Wie kondoliere ich richtig?• Wie viel Anteilnahme ist in einem Bankgespräch angebracht,

ohne gefühlskalt oder überheblich zu wirken?• Wie spricht man mit einem Menschen der einen geliebten

Menschen verloren hat?

Kommunikativer Drahtseilakt und praktische Vor-gehensweise

Wenn es der Bank gelingt ihre Berater und Führungskräfte für den Umgang mit trauernden Angehörigen zu sensibilisieren, ist ein rie-siger Schritt getan, um Mittelabflüsse zu verringern, langfristig die Erträge zu sichern und die Angehörigen als Kunden zu binden. y

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va. Die Media Project Agency führt den Wettbewerb bereits seit 2005 in der Slowakei durch.

„Österreichische Banken haben seit 1990 den osteuropäischen Markt erobert. So ist es jetzt zwar ungewohnt, aber nicht zu-fällig, dass ein Bewertungsmechanismus auf den österreichi-schen Markt dringt, der bereits seit 2005 jährlich in der Slowakei stattfindet“, sagt Ščobák und unterstreicht: „Wir schätzen unsere Unabhängigkeit. Hinter uns steht keine große Firma, kein Me-dienorgan oder gar ein Finanzinstitut. Wir sind unabhängig von politischen Einflüssen.“

Freilich betont man auch bei der Goldmünze: „Interessenten an den beschriebenen Produkten empfehlen wir, sich anhand dieser Ergeb-nisse selbst über die Produkte zu informieren und sich ihre eigene Meinung zu bilden.“

Öffentliche Abstimmung bis November

Die Abstimmung der Jury ist nur die eine „Hälfte“ des Wettbe-werbs. Von 21. August bis November ist die Öffentlichkeit auf-gerufen, ebenfalls abzustimmen. Die Ergebnisse werden Mitte November veröffentlicht werden. Auszeichnungen wird es jeweils in den Bereichen Bankprodukt, Versicherungsprodukt und Fonds geben. Außerdem können die Konsumenten die „Freundlichkeit“ von Banken und Versicherungen bewerten.

Die Euro-Zone taumelt scheinbar am Rande eines Abgrunds und es ist ver-

lockend zu glauben, dass keine gute Nachricht, in der Finanzwelt zu finden

ist. Es gibt sie, die erfolgreiche, in der an Dynamik enorm zugenommene,

Finanz- und Versicherungsbranche. Der seit 2005 in der Slowakei jähr-

lich erfolgreich durchgeführte Wettbewerb „Goldmünze“ hat 2012 zum

ersten Mal auch in Österreich stattgefunden. Eine unabhängige Fachjury

hat die „besten Finanz und Versicherungsprodukte“ bewertet. Österreichs

Finanzbranche hat mit der „Goldmünze“ einen wichtigen Wettbewerb der

transparent aufzeigt, welches Potential vorhanden ist: Insgesamt waren

339 Produkte aus den Bereichen Versicherung, Bank, Fonds und Leasing

in 27 Kategorien nominiert. Davon waren 197 Versicherungsprodukte in

14 Kategorien zu bewerten. Die Bewertung erfolgte durch ein 22-köpfige

Jury, die sich aus Medien- und Branchenvertretern zusammensetzte. Sie

konnten den Wettbewerbsregeln entsprechend die ihrer Meinung nach

drei besten Produkte in jeder Kategorie auswählen. Dem bestplatzierten Produkt wurden drei Punkte zugerechnet, dem zweit-

platzierten zwei, dem drittplatzierten ein Punkt. Im Rahmen einer Festveranstaltung mit geladenen Gästen im Palais Ferstl in

Wien haben die Gewinner die Auszeichnungen entgegengenommen.

Acht Versicherer schaffen einen ersten Platz

Was die Versicherungsprodukte anbelangt, schafften acht Unter-nehmen den Sprung auf einen ersten Platz. Die Uniqa-Gruppe holte sich dabei die meisten „Ersten“, und zwar in den Kategorien klassische Lebensversicherung, Unfall, Haushalt/Eigenheim so-wie KMU/Gewerbe. Jeweils drei „Goldene“ erreichten die Nürn-berger – in den Sparten fondsgebundene Lebensversicherung, Berufsunfähigkeit und Pflege – sowie die Wiener Städtische in den Kategorien Zukunftsvorsorge, Haushalt/Eigenheim und Kfz-Haftpflicht. Geht man nach der Punktezahl, so hat die Mer-kur mit ihrer „Privatklasse Stationär“ am besten abgeschnitten: Sie kam auf 31 Punkte – die mit Abstand höchste Punktezahl im Wettbewerb der Versicherungsprodukte. Jeweils 17 Punkte erreichten die Dialog mit ihrer Risikolebensversicherung „Risk Vario“ und die Wiener Städtische mit ihrer „Prämienpension“. Die dritthöchste Punktezahl erzielte die Europäische Reisversi-cherung mit ihrem „Komplett-Schutz Standard“.

Die bestplatzierten Produkte sind in der untenstehenden Tabelle aufgelistet. Weitere Platzierungen sind der Website zum Wett-bewerb (Klick in der rechten Spalte auf die Produktkategorie) zu entnehmen. „Ziel des Wettbewerbs Goldmünze ist es, der Öf-fentlichkeit umfassende und transparente Orientierungshilfe am Markt zu geben“, erklärt Jiří Ščobák, Direktor der Media Project Agency und Organisator des Wettbewerbs in Wien und Bratisla-

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Goldmünze 2012 für Finanzprodukte


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n Die Plazierungen der Bankinstitute

Girokonten1. easybank easy gratis Gehaltskonto2. bankdirekt.at Girokonto3. BAWAG P.S.K. KontoBox Basis

Online-Banking1. easybank easy internetbanking2. UniCredit Bank Austria OnlineBanking3. Erste Bank netbanking

Sparen täglich fällig1. ING-DiBa Direktbank Austria Direkt-Sparen2. DenizBank Online Sparen Tagesgeld3. direktanlage.at Sparbuch

Sparen gebunden, laufzeitabhängig1. ING-DiBa Direktbank Austria Direkt-Festgeld2. DenizBank Online Sparen Festgeldkonto3. direktanlage.at Fest-/Monatsgeld

Verbrauchkredite1. ING-DiBa Direktbank Austria Ratenkredit2. BAWAG P.S.K. Auf einen Blick (Konsumkredit)2. Raiffeisen Privatkredit

Wohnbaufinanzierung1. Erste Bank s Bauspardarlehen1. Bausparkasse Wüstenrot Bauspardarlehen1. BAWAG P.S.K. Wohnbaukredit mit Hypothek

Kreditkarten1. BAWAG P.S.K. PayLife Classic Karte2. Raiffeisen Classic Card *3. UniCredit Bank Austria Bank Austria MasterCard3. UniCredit Bank Austria VISA/MasterCard Platinum Card

* In RLB Burgenland, RLB Kärntner, RVS Salzburg: Classic Card. In RLB Tirol, RLB Vorarlberg, RLB Steiermark: Classic Card mit Versicherungsschutz. In RLB Oberö-sterreich, RLB Niederösterreich-Wien: Raiffeisen MasterCard.

Mag. Michael Zeman (easybank) und Jiří Ščobák (Goldmünze)

Mag. Andrea Hansal (ING-DiBa)

Mag. Emanuel Bröderbauer (Erste Bank)

Ing. Ronald Unger (Bausparkasse Wüstenrot)

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Bausparen1. Bausparkasse Wüstenrot Dynamisches Bausparen2. s Bausparkasse Klassisches Bausparen3. s Bausparkasse Bonus-Bausparen

Kommerzkonten1. Raiffeisen Raiffeisen Geschäftskonto2. Erste Bank s Gründer Konto2. UniCredit Bank Austria FirmenGiroKonto

Kommerzfinanzierungen1. BAWAG P.S.K. Investitionskredit1. Raiffeisen Investitionsfinanzierung3. Volksbank Wien** Investitions-Finanzierung

** Die Produkte der Volksbank Wien dienen als Beispiele für alle Produkte der Österreichischen Volksbanken.

Vermögensmanagement1. Erste Bank Erste Privat Banking Vermögensmanagement2. Oberbank Individuelles Portfoliomanagement3. Raiffeisen Vermögensverwaltungsbank Vermögensverwaltung

Aktien Österreich Fonds1. 3 Banken-Generali 3 Banken Österreich-Fonds

Investment-Gesellschaft 2. Pioneer Investments Pioneer Funds Austria – Austria Stock

Austria

3. Allianz Invest Allianz Invest Austria PlusKapitalanlagegesellschaft y

Kfz-Leasing1. VB Leasing CAR-Leasing2. Porsche Bank Restwert Leasing3. Raiffeisen-Leasing Pkw-Leasing3. BKS-Leasing KFZ Leasing

Viera Klein (s Bausparkasse)

Stv. Helmut Nuspl (Oberbank)

Andreas Nurscher (Pioneer Investments)

Gerhard Schum (3 Banken Generali)


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Schnelle Orientierung

Im Inneren der komplett neu gestalteten Filiale sind der Bank- und Postbereich räumlich voneinander getrennt. Durch das klare Farbkonzept – der Postbereich ist in gelb, der Bankbereich ist in rot gehalten – fällt die Orientierung leicht. Im gelben Bereich werden an den Kundenschaltern Transaktionen sowohl für Post- als auch für Finanzdienstleistungen abgewickelt. Dort können Kunden wie gewohnt Briefe aufgeben, Pakete abholen und Handels-waren kaufen sowie Bargeldtransaktionen durchführen. Für Beratungen in Bankan-gelegenheiten stehen sowohl Beraterplätze in der Frequenz als auch in einer beruhig-ten Zone Premium-Beratungszonen im ersten Stock, zur Verfügung.

BAWAG P.S.K. und Post im Wiener 10. Bezirk

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Die Filialoffensive der BAWAG P.S.K. und der Österreichischen Post findet zügig ihre Fortsetzung. Mit der Modernisierung und

Neustrukturierung des Standortes, im Einwohnerstärksten Bezirk in Wien 10, Favoritenstraße 132 kommen BAWAG P.S.K. und

ihr Partner, die Österreichische Post AG, ihrem gemeinsamen Ziel mit großen Schritten näher, bis Ende 2012 österreichweit ein

attraktives, kundenfreundliches Service-Netz unter einem Dach zu schaffen.

ObjektNeue Filiale 1106 Wien Favoritenstraße 132

Offizielle Eröffnung:10. Juli 2012

Leitung BAWAG P.S.K.:Erwin Daubek

Leitung Post AG:Martin Jockerle

Bank-Mitarbeiter:18 Personen davon 1 Veranlagungsexperte

Post-Mitarbeiter:7 Personen

Gesamtfläche:rund 330 m², davon Beratungsbereich 180 m², Kassenbereich 90m²,SB-Zone: 60 m²

Ausstattung SB-Zone:4 Bankomat-Geräte

(Indoor, Outdoor)2 Kontoauszugsdrucker2 SB-Scanner2 SB-Multifunktionsgerät1 SB-Einzahlungsgerät

Schalter-Konzeption:Post: 5 Postschalter 1 Telekom-SchalterBank: 4 Express-Beraterplätze, 6 Premium-Beratungszonen;weiters: Sparbuchfächer, Kundentresore, Postfächer

Selbstbedienungs-Zone mit Vollausstattung

Ein weiteres Asset des neuen Filial-Kon-zepts ist die Schaffung einer neue um-fangreiche SB-Zone im Eingangsbereich, die von 0-24 Uhr zugänglich ist: Briefe können eingeworfen werden, die Postfä-cher sind für Postkunden rund um die Uhr zugänglich. Weiters – und das ist im die-sem Ausmaß neu - stehen Bank-Kunden außerhalb der Öffnungszeiten Bankomat-Geräte, SB-Scanner, mehrere Kontoaus-zugsdrucker sowie Bareinzahlungsgeräte zur Verfügung. Damit bieten die BAWAG P.S.K. und die Post ihren Kunden einen voll ausgestatteten One-Stop-Shop – also einen Standort mit sämtlichen Bank- und Postdienstleistungen an. y

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Beratungszone mit klarem Farbkonzept, das sich im Erdgeschoss vom Postgelb abhebt und die Orientierung erleichtert.


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Hohe Frequenz in der SB Service Zone, alle Geräte SB Einzahler- Auszahler, SB Belegscenner , Kontoauszugsdrucker und Multifunktionsgeräte wurden sofort von den Kunden angenommen.

Filialleiter Erwin Daubek leitet ein Team von 19 Mitarbeiten, in der Premium Beratungszone.

Junge mehrsprachige, dynamische MitarbeiterInnen für die Kundenberatung.

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best banking hat getestet und für ausgezeich-net befunden – der Mitsubishi Pajero 3,2 DI-D Inform war das reine Fahrvergnügen. Ein Offroader der auch als Onroader eine gute Figur macht. Der ruhige Auftritt, sei-ne erhöhte Sicherheit und das hohe Maß an Komfort überzeugen jeden Autofahrer. In der Stadt genießt man das luxuriöse Design und bei Offroad-Fahrten kann es passieren, dass die Abenteuerlust zuschlägt. Der Pajero ist ein Auto für alle Gelegenheiten. Die er-höhte Sitzposition zeigt die Straße aus einer völlig neuen Perspektive – man ist über den Anderen. Dem Innenraum können 5-Sterne verliehen werden: beginnend beim Schalthe-bel in Silber- und Lederoptik, den Anzeigen-instrumenten, die übersichtlich und gefällig angeordnet sind, bis hin zum weichen, mit Leder überzogenem Lenkrad. Hochwertige Materialien sind der Ausdruck des luxuriösen Stils. Ausgestattet mit einem multifunktio-nellem MMC-HDD Navigationssystem mit einer 40GB Festplatte ist genügend Platz für

Über den Anderen

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Luxury Toys. Schön. Teuer

Was wäre, wenn Geld oder praktischer Nutzen uns keine Grenzen setzen würden? Dieses Buch zeigt eine Welt, in der alles möglich ist. Bei dieser fantastischen Auswahl ultimativer Konsumfreuden – Unterwassermotor-räder, Privatraumschiffe und jede Art technischer Spielereien und Acces-soires – sind der Fantasie keine Grenzen gesetzt. Die hier versammelten Luxusspielzeuge bestechen mit erlesenen Details, feinster Handwerks-kunst, exklusivem Design und edlen Materialien. Ob man dabei neidisch werden oder in einen Kaufrausch verfallen kann, liegt ganz allein beimBetrachter. Aber eines ist sicher: man wird die spektakulären Bilder und Sehnsüchte weckenden Beschreibungen lieben.

Luxury Toys Volume 2 published by teNeues

Size: 25 x 32 cm / 9 7/8 x 12 2/3 in. 220 pp. Hardcover with jacketc. 250 color photographsText in English, German, and French€ 49.90 $ 59.95 £ 45ISBN 978-3-8327-9630-3

Kartendaten und noch einige tausend Tracks seiner Lieblingsmusik. Der Innenraum bietet genügend Platz – auch für große Menschen – um die Beine auszustrecken und den ele-ganten Komfort zu genießen. Viel Ladefläche und Stauräume sind beim Pajero selbstver-ständlich. Die Armlehne kann mit einem Griff in eine bequeme Position gebracht werden. Die Möglichkeiten sind so vielfältig wie das Sitzangebot. Aus einem zweisitzi-gen Lastentransporter, wird ein fünfsitziger Geländewagen oder auch ein siebensitziger Komfortwagen für die Familie. Intelligent

n Mitsubishi Pajero 3,2 DI-D Inform

ABS inkl. EBD, Traktionskontrolle & ESP

Super Select 4WD Allradantrieb & EBAC / Gelände-Bremsassistenz

Klimaauto, mit Kombifilter, Stereoradio, CD-, MP3-Kombinat & AUX Eingang

Elektrische Fensterheber, Außenspiegel elektrisch einklapp- und verstellbar

Zentralverriegelung mit Fernbedienung

60:40 umklappbare Rücksitzbank

17 Zoll Stahlfelgen mit 265/65 R17 Breitreifen

Leistung in kW/PS: 147/200

Durchschnittsverbrauch l/100km: 7,9

Preis: ab € 38.990,-

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durchdachte Details, wie die sportlichen, per-manent beleuchteten Anzeigeninstrumente sorgen für gute Sicht- und Lesbarkeit. Am Lederlenkrad befinden sich Funktionstasten für Audiosystem, Tempomat und Bluetooth® mit Sprachsteuerung. Das von der Rockford® Corporation exklusiv für den Pajero entwi-ckelte Audiosystem ist das Non-Plus-Ultra für gepflegten Hörgenuss. Das Navigations-system mit hoch auflösendem Touch-Screen zeigt wo s langgeht und eine Kamera erfasst den Bereich hinter dem Wagen – so wird Einparken zum Kinderspiel. Der kräftige

Motor verfügt über ausreichende Power um auch mit dem schwierigsten Gelände fertig zu werden. Der Pajero hat auch mit einem bis zu 35° steilen Winkel keinerlei Probleme hinauf zu fahren. Ob es nun über steile Gras-hänge, halbmetertiefes Wasser oder über grö-ßere Hindernisse geht, dieser Wagen schafft es mit Bravour. Für souveränes Fahrverhalten sorgt das eindrucksvollste und ausgereiftes-te Allrad-System: Super Select 4WD mit ASTC. Bedenkt man dann noch die Anhän-gelast von 3.500 KG kann die Fahrt – auch ins Abenteuer – beginnen. y

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neuer Head of Communications bei der VBI. Die Volksbank Internati-onal AG, ein Tochterunternehmen der russischen Sberbank, hat einen neuen Head of Communications für CEE. Seit Anfang Mai ist Dr. Doris Ladewig für die interne und exter-ne Kommunikation der Holding in Wien sowie der neun Tochterban-ken in acht CEE-Staaten verant-wortlich. Die promovierte Kommu-nikationswissenschafterin verfügt über reiche Erfahrung in internati-onalen Unternehmen.

z Dr. Doris Ladewig von der Volksbank Baden e.Gen. wur-de neuer Aufsichtsratsvorsitzender der Volksbank Wien AG. Die Verträge der Volksbank Wien AG Vorstands-direktoren Wolfgang Layr und Josef Preissl wurden in der Aufsichtsratssit-zung am 18.6.2012 um 5 Jahre verlän-gert. Die Volksbank Wien AG hatte in den letzten Jahren eine stabile Ent-wicklung - 2011 wurde erneut ein Re-kordergebnis erzielt. Die erfolgreiche Strategie der Marktoffensive wird mit dieser Personalentscheidung kontinu-ierlich fortgesetzt. Die Eigentümer-

struktur der Volksbank Wien AG setzt sich aus 43,633 % Volks-bank Wien Beteiligung eG*, je 8,336 % Volksbank Baden e.Gen., Volksbank Graz-Bruck e.Gen. zusammen. Volksbank Kufstein eG, Volksbank Landeck eG, Volksbank Salzburg eG, Volksbank Tirol Innsbruck-Schwaz AG und 6,352 % VB-Beteiligung GmbH.

z Thomas Schantz

übernimmt ab 1. August 2012 die Leitung der Kommunikation von Telekom Austria Group und A1. Als Leiter des Bereichs „Group Corporate Communications“ und der A1 Kommunikation wird Schiefer für die konzernweite externe und interne Kommunikation des Unternehmens so-wohl national als auch international verant-wortlich sein. „Ich freue mich sehr auf diese neue Aufgabe. Die Telekom Austria Group bietet mit ihren internationalen Tochterun-ternehmen und einem starken Headquarter

in Österreich ein sehr spannendes Umfeld. Gemeinsam mit meinem neuen Team werde ich die kommunikative Zukunft dieses Leitbetriebes mitgestalten“, so Mag. Peter Schiefer.

z Peter Schiefer

Vorsitzender des Vorstandes der Ge-nerali Holding Vienna AG und der Generali Versicherung AG, hat per 1. Juli 2012 als 27. Präsident das höchs-te Amt des 1899 gegründeten öster-reichischen Versicherungsverbandes VVO übernommen. Dr. Luciano Ci-rinà, promovierter Betriebswirt, starte-te seine Karriere 1989 beim Deutschen Lloyd in München (Gesellschaft der Generali Group). 1996 wechselte er zur Generali Versicherung AG nach Wien. Nach weiteren Stationen im Konzern wurde er im Jahr 2006 zum

Vorsitzenden des Vorstandes der Generali Versicherung AG in Wien berufen und im darauffolgenden Jahr auch zum Vorsitzenden des Vorstandes der Generali Holding Vienna AG.

z Luciano Cirinà

wird mit Wirkung zum 1. Oktober 2012 in den Vorstand der CA Im-mobilien Anlagen AG berufen und übernimmt die Leitung des Finanz-Ressorts. Nowotny ist seit 2008 in der CA Immo Gruppe tätig. Neben seiner Funktion als Head of Capital Markets der CA Immo Gruppe war Nowotny zuletzt auch Mitglied des Vorstands der Tochtergesellschaft Europolis AG sowie Geschäftsführer des CA Immo New Europe Property Funds. Vor seinem Eintritt in die CA Immo Gruppe war er fast 10 Jahre im

Investmentbanking in Wien und London tätig. Florian Nowot-ny ist Absolvent der Wirtschaftsuniversität Wien sowie des MBA Programms von INSEAD/Fontainebleau.

z Florian Nowotny

neuer Finanzvorstand der Post - bis-her Strategiechef, folgt Rudolf Jettmar. Walter Oblin absolvierte das Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschi-nenbau an der Technischen Universität Graz. Seine Karriere startete der gebür-tige Kärntner 1994 als Unternehmens-berater bei McKinsey & Company in Wien. Im Jahr 2000 wurde er dort zum Partner gewählt und übernahm in der Folge Führungsaufgaben als Mitglied

der österreichischen Geschäftsleitung und im weltweiten Transport- und Logistiksektor. Von 2008 bis 2009 fungierte Walter Oblin als kaufmännischer Vorstand eines deutschen Technologieunternehmens im Bereich erneuerbare Energien.

z Walter Oblin

besthotels 189/ V • 2012 59

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Liss Ard Estate Seite 60

The Clarence, Dublin Seite 62

Four Seasens, Dublin Seite 63

60 besthotels 189/ V • 2012

Das Liss Ard Estate ist ein Geheimtipp für den exklusiven Familienurlaub. Eltern mit Kindern finden hier im Westen des Bezirks Cork/Irland einen Rückzugsort der besonde-

ren Art. Das Hotel im Herrenhaus-Stil befindet sich inmitten ei-nes 80 Hektar großen Privatgrundstücks und wurde im Juni 2011 nach umfangreichen Renovierungs- und Modernisierungsarbeiten eröffnet. Das aus den 1850er Jahren stammende Herrenhaus kann mit sechs Zimmern und Suiten in stilvoll puristischem Design auf-warten. Die Gäste können aber auch die neun eleganten Zimmer, die in den angrenzenden ehemaligen Stallungen errichtet wurden, wählen. Dort liegt die beeindruckende Gartenanlage mit dem 20 Hektar großen See „Lough Abisdealy“ direkt vor der Tür. Auf ver-träumten malerischen Pfaden, über kleine Brücken und quer durch das Gelände können verschiedene Bereiche des Terrains erkundet und der Höhepunkt der Gartenarchitektur bewundert werden: der „Crater“ im „Irish Sky Garden“, ein aus Stein und Erde erbautes Mo-nument des weltweit bekannten amerikanischen Künstlers James

Turrell. Ein „Garten für die Sinne“ nennt der Schweizer Hoteleigentümer, die Familie Stern, das Areal um das Liss Ard Estate, das mit den unterschiedlichsten Gartenformen und -ausprägungen aufwarten kann. Schon der Name Liss Ard ist vom keltischen Lios Ardh abgeleitet, was ein von Steinen umge-benes Ringfort bezeichnete. Hier findet man den „Rock Garden“, den „Waterfall Garden“ oder den „Woodland Garden“ . Eine Grup-pe von Gartenarchitekten und Designern haben diesen ökologisch angelegten Garten zu einem Kunstwerk werden lassen, das sich ständig weiterentwickelt und verändert. Für Erholungssuchende, Kunstfans und Kinder ist das Liss Ard Estate auf jeden Fall eine Oase, in der sie die Liebe zur Natur wieder entdecken und Abenteuer erleben können. Eine exzellente Küchenmannschaft, lokale Spezialitäten, sowie gartenfrische Zutaten

Irland – Die grüne Insel und ein mystischer Urlaub im Herrenhaus-Stil

„Crater“ im „Irish Sky Garden“ vom amerikanischen Künstler James Turrell


aus der Umgebung machen den Urlaub im Liss Ard Estate auch in kulinarischer Hin-sicht zu einem unverwechselbaren Erlebnis. Die täglichen Menüs werden der Saison angepasst. Es kommt aber nicht selten vor, dass die Köchin bereit steht, um mit den Gästen beim Frühstück zu besprechen, wel-che Menüs sie aus den marktfrischen Zuta-ten für das Abendessen zaubern soll. Wie in alten Zeiten werden die Mahlzeiten im Liss Ard Herrenhaus auch heute noch in großer Runde zelebriert, so dass die gute Unter-haltung während des Speisens garantiert ist. Chitra und Roman Stern aus Singapur und der Schweiz, die mit ihren englischen und irischen Resident Managern sowohl das Martinhal Beach Resort & Hotel an der Algarve in Portugal als auch das Liss Ard Estate in Irland mit demselben Enga-gement führen, haben sich selbst das Ziel gesetzt, immer Zutaten, vor allem Kräuter

und Gemüse, selbst anzubauen, um sie noch frischer in die Küche liefern zu können. Bei Fleisch verlässt man sich auch weiterhin auf die lokalen Produzenten. Wer den Meer-urlaub vielleicht vermisst, kann von einem Sandstrand aus eine Runde im See schwim-men und viele Gäste genießen ein Picknick in der wunderbaren Parklandschaft. Liss Ard profitiert von einem sehr angenehmen Mikroklima, das das Estate dem Golfstrom verdankt, der die südwestliche Küste Ir-lands berührt. Wandern, Radfahren, Kanu- und Bootsfahren sind selbstverständlich, aber auch Fischer sind im Liss Ard Estate herzlich willkommen. Es lockt der „Lough Abisdealy“ mit Hechten (durchschnittliche Größe zwischen 60 bis 90 cm), mit den be-liebten Seeforellen und Rotfedern. Sowohl für Angler als auch für Fliegenfischer stellt der 20 Hektar große See eine willkommene Herausforderung dar. Gäste, die das Angeln

Weitere Informationen: Liss Ard Estate & Irish Garden

Arthur Little (General Manager)Castletownsend Road

Skibbereen, County Cork/Republic of IrelandTel: +353 2840 000

E-Mail: [email protected]

als neues Hobby kennen lernen wollen, fin-den hier ein Paradies für die perfekte Ein-schulung. Der Angel-Experte Brian Fowler steht mit Rat und Tat zur Seite. Bei all den Annehmlichkeiten die Liss Ard Estate & Irish Sky Garden bieten, sollte man sich auch für die Stadt Skibbereen einen Tag reservieren. Sie ist wirklich sehenswert und wer den Film Notting Hill gesehen hat, wird zum Beispiel bei O`Donovan s Book-shop ein Déjà-vu haben. y

62 besthotels 189/ V • 2012

Das gesamte Interieur ist luxuriös, trotz-dem unaufdringlich und wirklich gedie-gen. Selbstverständlich sind alle Zimmer

mit Internet-zugang und anderen tech-nischen Raffi-

nessen ausgestattet. Besonders schön ist das Penthouse mit Blick auf den Fluss Liffey.

Alle Sehenswürdigkeiten der Stadt sind zu Fuß erreichbar: Ha‘Penny Bridge, Tri-

nity College, Christchurch, Guinness Storehouse, Jame-son Whiskey Tower und Temple Bar District. Res-taurants, Theater, Galerien, Museen und Einkaufszent-ren, wie die Grafton Street

& Henry Street, sind ebenso nah, wie für Business-Leute die Geschäftsbereiche Stephen‘s Green und IFSC (Internatio-nales Finanz Zentrum). Vielleicht geht es Ihnen wie Bono & The Edge und Sie ver-lieben sich in das Hotel „The Clarence“, dann kommen Sie immer wieder, wie die Mitglieder von U2. y

Am Ufer des Liffey, mitten im Her-zen Dublins, steht das Hotel „The Clarence“ mit seinen 49 Zimmern

und Suiten. Schon beim Betreten des traditionsreichen Hauses spürt man den besonderen Charme der irischen Gast-freundschaft. Im Wesentlichen ist das Ho-tel die Vision zweier Mitglieder der Rock Gruppe U2, Bono & The Edge, die sich in das Haus „verliebten“ und es 1992 kauften. Nach umfangreichen Re-novierungs- und Moderni-sierungsarbeiten wurde The Clarence wiedereröffnet. Das 4-Stern-Haus legt be-sonderen Wert auf persön-lichen Service. Das Zusam-menspiel von alt und neu macht das Haus zu einem der Plätze in Dublin, an dem man gemütlich sein Pint genießt und sich in der feinen irischen Art der Konversation übt. Alle Zimmer und Suiten wurden von englischen und irischen Designern, Hand-werkern und Künstlern gestaltet und ein-gerichtet. Die Kardinal Farben reichen von Purpur bis hin zu Königsblau und Gold.

Das Haus am Fluss

Weitere Informationen: The Clarence6-8 Wellington QuayDublin 2/Republic of IrelandTel: +353 1 407 0800www.theclarence.ie

Der traditionelle irische

Gruß lautet: Céad míle fáilte

(“Hunderttausend Grüße”)

n The Clarence, Dublin


Room genießt der Gast in Ruhe sein Buch oder seine Zeitung. Nach einem langen Geschäfts-, Kultur-, oder Shoppingtag bieten sich das Schwimmbad oder der Jacuzzi zum Relaxen an. Wobei der gesamte Spa- und Gym-Bereich einzigartig in der Hotelbranche ist. Das Res-

taurant, mit Blick auf den Garten im Innen-hof, offeriert von früh bis spät nationale und internationale Spezi-alitäten – raffinierte

europäisch inspirierte Menüs mit irischen Zutaten. Das Café bietet eine ungezwungene Alternative zum Seasons Restaurant. Auf der

Wohl eine der ersten Adressen Dublins ist das „Four Seasons“. Umgeben von Botschaftsgebäuden und efeuumrank-

ten Häusern ist das Hotel ein elegantes Ziel für Reisende auf der Suche nach historischer Raffines-se. Alle 197 Zimmer, inklusive der 40 Suiten mit Blick über Dublins üppig angelegte Grünanlagen, sind mit vollendetem High-Tech-Komfort aus-gestattet. Dazu gehö-ren Annehmlichkeiten wie Multi-Line-Frei-sprechfunktion, Voice-mail und Data Port für High-Speed-Internet-zugang, internationales Satelliten-TV und DVD / CD-Player in jedem Zimmer. Im Four Seasons wird Luxus zum Standard. Alle Serviceleistungen aufzuzählen, würde den Rahmen sprengen. Die Lobby Lounge, aufgeteilt in drei Areale, ist ein idealer Meeting Point für den traditionellen Af-ternoon Tea, in der Bar serviert man erlesene Wei-ne, Cocktails, Bier und Zigarren und im Living

kleinen Speisekarte findet man gutbürgerliche Küche, sowie eine Auswahl an traditionellen irischen Gerichten. Das Four Seasons ist auf jeden Fall ein inspirierender Ort für gepflegtes Essen und Trinken. Besonderer Service wird den Geschäftsreisenden geboten: 24-Stunden-Business-Service, au-

diovisuelle Geräte, schnurlose Telefone, Computer, Sekretariats Service, Übersetzungs-und Dolmetscherdienst, drahtgebunde-nen oder drahtlosen Internetzugang in den Tagungsräumen. y

Elegantes Ziel für Reisende

n Four Seasons Hotel, Dublin

Weitere Informationen: Four Seasons HotelSimmonscourt Road

Dublin 4/Republic of IrelandTel: +353 1 665 4000

www.fourseasons.com/dublin

life & style

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Noch sind sie eher ein Geheimtipp, die beiden Brüder John und Stephen McGonigle. Sie stammen aus Athlone, einer Stadt am Ufer des Shannon, in der Mitte von Irland. John und Stephen haben eine der kühnsten und kompliziertesten Uhren der letzten Jahre entwickelt und schufen damit ihre eigene Marke „die Mc-Gonigle“. Elegante Schlichtheit und handwerkliche Kunstfertig-keit zeichnen diese Chronometer aus. Die Uhr hat den perfekten Handaufzug (Tourbillon) und es gibt sie in Platin oder Gold. Die Rückseite der Uhr zeigt ein keltisch inspiriertes Design, entwor-fen durch ihre Schwester Frances, einer angesehenen Künstlerin Irlands. Die Werkplatte ist mit dem Namen des Herstellers, John oder Stephen versehen und zeigt das Datum wann die Arbeit damit begonnen hat. Die Krone ist mit Ogham Zeichen graviert, einem alten irischen Alphabet. Jede Uhr ist für die Anforde-rungen des jeweiligen Kunden hergestellt und im Wesentlichen „maßgeschneidert“. „Wir wussten, wenn wir uns der Herausfor-derung stellen, unsere eigene Armbanduhr zu kreieren, müssen wir die Uhr um einige wichtige Grundprinzipien erweitern.

CELTIC INSPIRATION – Die Brüder McGonigle und ihre exklusive Uhrenmarke


Technische Perfektion, ästhetische Schönheit, Robustheit und Langlebigkeit sind für uns die Eigenschaften eines großen Zeit-messers“ so John McGonigle. Jede Uhr ist eine sorgfältige, in-tensive Zusammenarbeit zwischen den Brüdern und ihren Kun-den. Es ist diese gemeinsame Erfahrung, die den Besitz dieser Uhr so besonders wertvoll macht. John und Stephen sind immer bereit, Neues zu versuchen. Und immer entsteht die Faszination, die Perfektion am Handgelenk: ein Unikat, eine McGonigle.

Tuscar Bánú - Limitiert 20 StückRotgold 48.000 Schweizer Franken

Tourbillon - Limitiert 12 StückPlatin 141.500 Schweizer FrankenGold 128.000 Schweizer Franken

Technische Details und nähere Informationen: www.mcgonigle.squarespace.com

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# 187 # Januar-Februar 2012

Wissen, was wichtig am Finanzmarkt wird.

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Neuausrichtung

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best banking# 188 # März-Mai 2012

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Christian A. Bacher, Managing Partner von Smart Engine

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best banking# 189 # Juni-Juli 2012

Das Bankenmagazin

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Private Banking

im WandelSeite 16 W

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Mag. Dr. Christian Ohswald , Leitung Raiffeisen Private Banking Wien

Themenplan der nächsten Ausgabe:

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Impressum:

Grundlegende Richtung: bestbanking ist ein unabhängiges Fachmagazin für Banken und Finanzdienstleister. Der redaktionelle Teil berichtet über die Neuausrichtung im Finanzdienstleistungsbereich und den damit ver bundenen Unternehmen und Organisationen.Der Inseraten- und PR-Teil und bezahlte Werbeeinschal-tungen in Textform sind durch die Seiten paginierung „WERBUNG“ gekennzeichnet und so vom redaktionellen Teil getrennt.

Verlagsadresse: bestbanking medien Marchettigasse 11/12, 1060 Wien T +43 1 50 50 225, F +43 1 50 50 225 10 www.bestbanking.at

Chefredaktion: Kurt Quendler, M +43 664 886 21 [email protected]

Marketingleitung: Helga Erlinger, M +43 664 552 65 [email protected]

Redaktions/Produktionsleitung:Mag. András Szöcs (Sötsch)M +43 664 886 21 [email protected]

Coverfoto:smartengine

Erscheinungsweise:6x bestbanking, 2x bestbanking special in Österreich, Deutschland, Rumänien, Kroatien

Auflage:5.000 Exemplare

Druck:Prime RateMegyeri ut 531044 - Budapest

Aboservice & Verrechnung:Mag. András Szöcs (Sötsch)Marchettigasse 11/12, 1060 [email protected]/Ausland: 6 Ausgaben zum Preis von E 40,– zzgl. PortoT +43 1 50 50 225, F +43 1 50 50 225 10

Das Abonnement gilt auf ein weiteres Jahr verlängert, wenn nicht schriftlich gekündigt wird.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugs weise, nur mit Genehmigung des Verlages.

Vorbehaltlich Satz- und Druckfehler.

Derzeit gilt die Anzeigenpreisliste 2012.

Alle als namentlich gekennzeichneten Beiträge spiegeln nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wider. Alle Rechte, insbesondere die Übernahme von Beiträgen nach § 44 Abs. 1 Urheberrechtsgesetz, vorbehalten.

Es gelten die AGBs zu finden auf www.bestbanking.at

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Terminplan der nächsten Ausgabe:

Wir produzieren Interview- und Produktvideos.


Substanz entscheidet.

Banken im Umbruch.17. Handelsblatt Jahrestagung, 4. und 5. September 2012, Frankfurt am Main

Der Strategie-Gipfel der Bankenszene – Top-Entscheider informieren aus erster Hand

Veranstaltungen

Folgende Sprecher haben bereits zugesagt:

Wolfgang Kirsch, Vorsitzender des Vorstandes, DZ BANK

Christian Meissner, Leiter Global Corporate & Investment Banking, Bank of America Merrill Lynch

Dr. Martin Reitz, Vorsitzender der Geschäftsführung, Rothschild Deutschland

Dr. Ingrid Hengster, CEO, Royal Bank of Scotland Deutschland

Prof. Dr.-Ing. Hans-Peter Keitel, Präsident, BDI

Frédéric Oudéa, CEO, Société Générale

Konzeption und Organisation:

Isabelle Petermann, Info-Telefon: 02�11.96�86�–�34�26

Aktuelle Informationen unter:

www.banken-im-umbruch.de

Sigmar Gabriel, Bundesvorsitzender, SPD

Sven Giegold, MdEP, Die Grünen

Uwe Fröhlich, Präsident, BVR

Gerd Häusler, Vorsitzender des Vorstandes, Bayern LB

Jürgen Fitschen, Co-Vorsitzender des Vorstandes, Deutsche Bank

Wilhelm von Haller, Vorsitzender des Vorstandes, Sal. Oppenheim

Martin Blessing, Vorsitzender des Vorstandes, Commerzbank

Roland Boekhout, CEO, ING-DiBa

Leonhard Fischer, CEO, RHJ International

Jörg Asmussen, Member of the Executive Board, EZB

Georg Fahrenschon, Präsident, DSGV

Klaus Diederichs, Chairman Investment Banking EMEA, J.P. Morgan

Andreas Schmitz, Präsident, BdB

Dr. Ulrich Schröder, Vorsitzender des Vorstandes, KfW

Senator E.�h. Johannes Werner, Vorsitzender des Vorstandes, Mittel branden burgische Sparkasse

Dr. Wolfgang Schäuble, Bundesfinanzminister

Dr. Theodor Weimer, Sprecher des Vorstandes, HypoVereinsbank

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Economy & Finance

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