Forfatter: Troels Hougaard Nielsen Studienummer: 413039
Supervisor: Jørgen Lægaard
Model til iværksættere - en model til strategiske valg
Aarhus School of Business Aflevering: 3. juni 2013
Executive summary
The purpose of this thesis is to assist the entrepreneurs to better cope with the challenge of
starting a new venture. Denmark is, as most of the world, affected by the financial crisis and
there is therefore a need to do something to get out of this crisis. One major aspect to get out
of this is to have economic growth where more successful entrepreneurs are a part of the an-
swer. In Denmark there are not many who make the cut from startup to a successful company
why there is a need for more assistance to the entrepreneurs. This thesis wants therefore to
make a model which can assist entrepreneurs to make difficult strategic decisions when start-
ing a company, which hopefully would lead to more successful entrepreneurs.
This thesis is taking an angle from the strategic literature where this is going to be the basis
for making the model. There is going to be an alteration of the existing elements to fit in with
the perspective of an entrepreneur. After a model has been constructed a case study of the
model is going to be conducted. The case study is going to be conducted by the means of a
venture company which only lasted three years to see how this model would affect the start-
ing phase of this company. After this case study an analysis of the model is going to be exe-
cuted. The analysis is grounded on the strengths and weaknesses of the different strategic el-
ements, the conducted case study and on which requirements the model demands of the entre-
preneur. In this section there is an assessment of the model and whether or not it is preferable
to be used by entrepreneurs.
What was discovered in this thesis was that a model organized around the prescriptive strate-
gic process, with some adjustments as the prescriptive model is created for existing compa-
nies, would be preferred. The main parts which did not fit into a startup situation were the
analysis of internal resources and vision, mission and objectives. In the analysis of the envi-
ronment a PEST analysis and an analysis of Porter’s 5 forces were the parts which suited the
model best which meant a lot of other elements were excluded. For the strategic options and
choose from options the business model canvas was the most suitable element to be applied as
it is very simple, extremely visual and makes it more easy for the entrepreneur to see the big
picture. Implementation of the chosen option is regarding using the found business model to
make e.g. a business plan.
The case study of the closed company produced three different business models than the ex-
isting one where one of them was found superior than the other two. Whether or not the new
business model would lead to a more successful company than the original is not possible
uncover, it depends on many other factors. Instead the value of the model can only be as-
sessed by the argumentation for and against the model.
The case study and the analysis of the model gave some interesting arguments but the overall
assessment was that the constructed model was the model which suited the scenario best. The
model has however to be applied in real situations by entrepreneurs who can give feedback to
enhance the model.
Indholdsfortegnelse
1 Indledning 1
1.1 Problemformulering 4
1.2 Videnskabelig metode 5
1.3 Design og kilder 6
1.4 Afgrænsning 8
2 Modellen 9
2.1 Analyse af eksterne faktorer 11
2.1.1 PEST analyse 14
2.1.2 Porter’s 5 Forces 15
2.2 Udarbejdelse af valgmuligheder 17
2.2.1 Forretningsmodel 18
2.3 Udvælgelse af valgmuligheder 19
2.4 Undersøgelsesspørgsmål 1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i en sådan
model? 22
3 Test af modellen 24
3.1 Radon 24
3.1.1 Radon i Danmark 26
3.2 Dansk Radon Teknik 27
3.3 Den eksterne analyse 27
3.3.1 PEST analyse af radon branchen 27
3.3.2 Porter’s 5 Forces 29
3.4 Valgmuligheder 32
3.4.1 Forretningsmodel 32
3.5 Udvælgelse af valgmuligheder 38
3.5.1 Hvilke muligheder vil ud fra den foregående analyse passe bedst sammen? 38
3.6 Undersøgelsesspørgsmål 1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed ville kunne
have set ud ved brug af modellen? 45
4 Analyse af modellen 47
4.1 Pest analysen 47
4.2 Porter’s 5 forces analysen 48
4.3 Forretningsmodellen 49
4.4 Test af modellen 50
4.5 Krav til iværksætteren 53
4.6 Undersøgelsesspørgsmål 1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved modellen? 55
5 Konklusion 58
6 Litteraturliste 62
7 Bilag 70
7.1 Rammevilkår for iværksættere i Danmark 70
7.2 Modellen til iværksættere 71
7.2.1 Analyse af eksterne faktorer 71
7.2.2 Udarbejdelse af valgmuligheder 79
7.2.3 Udvælgelse af valgmuligheder 85
7.3 Danmarks kort over radon 87
7.4 Årlig dosis stråling i Danmark 88
7.5 Liste over radon koncentration i OECD lande 89
7.6 Den fulde eksterne analyse 90
7.6.1 Pest analyse 90
7.6.2 Porter’s 5 forces 105
7.7 Output fra Excel model 114
Figuroversigt Figur 1.1 - Virksomhedens strategiske valg ............................................................................... 2
Figur 2.1 - Den grundige model ............................................................................................... 10
Figur 2.2 - Model til strategiske valg for iværksættere ............................................................ 11
Figur 2.3 - De 9 faktorer i en ekstern analyse .......................................................................... 13
Figur 2.4 - Vurdering af PEST forhold .................................................................................... 15
Figur 2.5 - Porter's 5 forces model ........................................................................................... 17
Figur 2.6 - Forretningsmodel ................................................................................................... 20
Figur 2.7 - Excel model ............................................................................................................ 21
Figur 3.1 - PEST overblik til radonbranchen ........................................................................... 29
Figur 3.2 - Porters 5 Forces i radon branchen .......................................................................... 31
Figur 3.3 - Forretningsmodel med mulighederne ..................................................................... 38
Figur 3.4 - Mulighed 1 ............................................................................................................. 39
Figur 3.5 - Mulighed 2 ............................................................................................................. 41
Figur 3.6 - Mulighed 3 ............................................................................................................. 43
Figur 3.7 - Vurdering af de 3 forretningsmodeller ................................................................... 45
Figur 7.1 - Rammevilkår for iværksættere i Danmark ............................................................. 70
Figur 7.2 - Model til strategiske valg for iværksættere ............................................................ 71
Figur 7.3 - PEST analyse .......................................................................................................... 73
Figur 7.4 - Vurdering af PEST forhold .................................................................................... 74
Figur 7.5 - Porters Five Forces model ...................................................................................... 79
Figur 7.6 - Salgskanaler ........................................................................................................... 81
Figur 7.7 - Porters værdikæde .................................................................................................. 82
Figur 7.8 - Forretningsmodel ................................................................................................... 85
Figur 7.9 - Danmarks kort over radon ...................................................................................... 87
Figur 7.10 - Gennemsnitlig årlig dosis af stråling til en indbygger i Danmark ....................... 88
Figur 7.11 - Koncentration af indendørs radon i OECD landene ............................................. 89
Figur 7.12 - Mail 1 fra Europa Parlamentet ............................................................................. 92
Figur 7.13 - Mail 2 fra Europa Parlamentet ............................................................................. 93
Figur 7.14 - Liste over ting der bør inkluderes i action planen ................................................ 94
Figur 7.15 - Dødsfald i Danmark ............................................................................................. 95
Figur 7.16 - Mail fra Louise MF(V) ......................................................................................... 96
Figur 7.17 - Mail fra Lars Bang ............................................................................................... 97
Figur 7.18 - Udviklingen i BNP i Danmark ............................................................................. 98
Figur 7.19 - Forbrug af økologiske fødevarer ........................................................................ 101
Figur 7.20 - Detailomsætningsindex ...................................................................................... 102
Figur 7.21 - Udviklingen i antal beboede boliger efter boligart ............................................. 103
Figur 7.22 - PEST overblik til radonbranchen ....................................................................... 105
Figur 7.23 - Produkter de enkelte virksomheder sælger ........................................................ 106
Figur 7.24 - Vurdering af Porter's 5 forces ............................................................................ 113
Figur 7.25 - Udklip side 1 fra output ...................................................................................... 114
Figur 7.26 - Udklip side 2 fra output ...................................................................................... 114
Figur 7.27 - Udklip side 3 fra output ...................................................................................... 115
Figur 7.28 - Udklip side 4 fra output ...................................................................................... 115
Figur 7.29 - Udklip side 5 fra output ...................................................................................... 116
Figur 7.30 - Udklip side 6 fra output ...................................................................................... 116
Figur 7.31 - Udklip side 7 fra output ...................................................................................... 117
Side 1 af 117
1 Indledning
Danmark er ligesom resten af verden ramt af finanskrisen, hvor Danmarks BNP faldt fra 2008
til 20091. For at overvinde krisen kan økonomisk vækst være en af mulighederne. En af dri-
verne ved vækst er iværksættere, der kan hjælpe med at skabe nye virksomheder og arbejds-
pladser, som kan skabe værdi for Danmark. I Danmark er der dog visse udfordringer med
iværksættere, da hver anden ud af tre nye virksomheder lukker igen indenfor fem år2. Der er
mange grunde til en så høj lukningsrate, hvor især likviditet kan være et problem, som også er
forstærket af finanskrisen. Regeringen har dog i 2012 gjort en del for at hjælpe med at skaffe
likviditet for iværksættere med bl.a. flere penge til vækstkautioner, kom-i-gang-lån og ek-
sportfinansiering3. Desuden har Danmark i 2012 valgt at ophæve iværksætterskatten, således
det er lettere at etablere virksomhed4.
Med en så høj lukningsrate må der alt andet lige også være andre problemer for iværksættere
dog muligvis af mere strategisk karakter. Det kan ikke udelukkes, at iværksættere bør bruge
mere tid på opstarten, hvor det planlægges, hvordan virksomheden skal se ud. Dette bakkes
op af startvaekst.dk, hvor det er nævnt, at det bl.a. er meget vigtigt som iværksætter at have
kendskab til branchen, at finde ens niche samt at have en klar strategi5.
I Strategy Safari nævner Mintzberg et al.6 forskellige tilgange til strategiprocessen. Strategi-
processen kan ifølge ham f.eks. være planlagt, hvor arbejdet er meget struktureret, eller det
kan være mere tilfældig, hvor visse valg efterfølgende kunne ligne en gennemarbejdet og
struktureret strategi uden at være det. Det kan tænkes, at iværksættere, der vil etablere ny
virksomhed, ofte benytter sig af en mere tilfældig strategi til at starte med, hvor iværksætteren
prøver sig lidt frem, da de oftest gerne vil i gang så hurtigt som muligt. Da der er denne høje
lukningsrate, er det sandsynligt, at en mere struktureret tilgang i starten kunne afhjælpe ud-
fordringerne. Dette bakkes op af Iværksætterindekset for 2012, som udarbejdes af Erhvervs- 1 Danmarks statistik 2 Startvækst (marts 2012) 3 Sohn, Ole (2012) 4 Erhvervsstyrelsen (november 2012) 5 Startvækst (marts 2012) 6 Mintzberg, Henry et al. (2005)
Side 2 af 117
styrelsen, der har påvist, at der i Danmark er gode rammevilkår for iværksættere både i for-
hold til regulering, markedsforhold og finansiering, mens et af de steder, hvor rammevilkåre-
ne er dårlige, er i forhold til iværksætterens kompetencer herunder iværksætterens uddannel-
se7. Dette kunne tyde på, at der fra iværksætterens side bør bruges mere tid på opstartsproces-
sen, således at kompetencerne forøges.
På startvaekst.dk, der er en hjemmeside til iværksættere, som Erhvervsstyrelsen står bag, er
der forskellige værktøjer ved etablering af en ny virksomhed. Et af værktøjerne er udvikling
af en forretningsplan. I denne plan er der en masse gode og relevante punkter, iværksætteren
kan udfylde. Et eksempel på sådan et punkt er ”Distributionsform/salgskanaler for produktet,”
hvor iværksætteren skal beskrive, hvilken distributionsform personen vil gøre brug af. Dette
forhold findes meget relevant, men det kræver overvejelser at vælge, hvilken distributions-
form iværksætteren vil gøre brug af. Et sådan valg kan klassificeres som et strategisk valg, og
i Strategi i Vindervirksomheder8 bør sådanne valg bestå af strategisk analyse, strategiske in-
tentioner og strategiske muligheder, som vist i nedestående figur.
Figur 1.1 - Virksomhedens strategiske valg9
7 Erhvervsstyrelsen (november 2012), vurderingen af rammevilkårene kan ses i bilag 7.1 8 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) 9 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009)
Side 3 af 117
Det kan ses, at de strategiske valg, der skal træffes, bør være gennemarbejdet ved at have fo-
retaget analyser og fundet forskellige valgmuligheder, på baggrund af de intentioner virksom-
heden har. Det værktøj, en iværksætter kan hente på startvækst.dk, vedrører det strategiske
valg, og der mangler derfor et værktøj til processen op til selve valget, hvor der bør foretages
en analyse og en gennemgang af mulighederne. Denne opgave vil forsøge at udvikle et værk-
tøj, således det bliver lettere for iværksætteren at foretage de meget vigtige valg på en struktu-
reret måde. Det kan muligvis reducere den høje lukningsrate for nye virksomheder og hjælpe
med at give en god start for iværksætteren.
Side 4 af 117
1.1 Problemformulering
Som nævnt i indledningen har denne opgave som mål at udarbejde et værktøj til iværksættere,
som gør dem bedre i stand til at foretage nogle af de strategiske valg, der er krævende inden
opstart af virksomheden. Til dette vil følgende hovedspørgsmål blive besvaret:
1. Hvilken model vil bedst kunne hjælpe iværksættere med at foretage strategiske valg i
opstartsfasen?
I rapporten er der opsat følgende undersøgelsesspørgsmål, som ender ud i en besvarelse af
hovedspørgsmålet:
1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i en sådan model?
1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed ville kunne have set ud ved brug af mo-
dellen?
1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved modellen?
Opgaven vil være bygget op således, at der i starten vil blive udarbejdet en model til iværk-
sættere med de elementer, der findes relevante samt nødvendige ved undersøgelse af strate-
gisk litteratur. Derefter vil modellen blive testet, hvor en iværksættervirksomhed, der lukkede
efter et par år, vil blive brugt som reference. Således kan det ses, hvordan denne virksomhed
kunne have set ud, hvis modellen havde været brugt. Slutteligt vil der være en analyse af mo-
dellen med en undersøgelse af, hvilke styrker og svagheder der er ved modellen både generelt
men også ved testen af modellen, herunder hvilke krav modellen stiller til iværksætteren. I
dette afsnit vil selve modellen også blive vurderet, således at hovedspørgsmålet besvares.
Side 5 af 117
1.2 Videnskabelig metode
Ryan et al.10 beskriver forskellige antagelser om videnskabsteori, som til en vis grad kan pla-
ceres i et diagram med subjektivitet/objektivitet på den ene akse og radikal ændring og regule-
ring på den anden. I forhold til objektivitet/subjektivitet-aksen nævnes nogle forskellige anta-
gelser. På den ene side antages verden som en konkret struktur, hvor det er muligt at finde
frem til den sande virkelighed. På den anden side anses verden som en projektering af indivi-
ders opfattelse, hvor verden kun eksisterer i det enkelte individs opfattelse. Der er med andre
ord ikke én sand opfattelse, der er generel for alle individer. Ingen af ekstremerne vil være
genstand for denne opgave. Derimod vil en blanding af de to blive anvendt, hvor en model
kan være bedre end en anden. Dog vil det være afhængigt af hvilken kontekst modellen benyt-
tes i, og hvordan brugeren benytter modellen. Ligeledes vil denne opgave derfor ikke kunne
undgå at have en vis subjektivitet. Opgaven vil have samme antagelse som Simon11, der angi-
ver, at beslutninger/valg aldrig kan være 100 % rationelle men afhænger af den tid og de in-
formationer, der er til rådighed.
Opgavens formål er at være en normativ undersøgelse, hvor der forsøges at anvise et forslag
til afhjælpning af et problem. Opgaven vil derfor være deduktiv, hvor en generel accepteret
teori, der tilrettes, vil blive testet på en specifik case. Det vil med den specifikke case blive
testet, hvorvidt teorien kan bruges i praksis. En del af opgaven vil derfor være et casestudie.
Et stort problem med casestudier er ifølge Yin12 at have tilstrækkelig ”construct validity”. For
at forøge denne validitet vil der blive benyttet forskellige kilder. Det vil tillige være optimalt
at få en med branchekendskab til at gennemlæse rapporten, inden den færdiggøres, men dette
har ikke været muligt. Det er dog lykkedes at finde én med stort kendskab til iværksættere13,
og på den måde kan denne validitet forøges.
For at forøge den interne validitet vil der så vidt muligt blive opbygget gode argumenter og
inddraget modsigende argumenter i opgaven. For at gøre det muligt at bruge modellen gene-
10 Ryan et al. (2002) 11 Simon, Herberg A. (1991) 12 Yin, Robert K. (2009) 13 Arbejder som screener af iværksætter forslag til mulige investorer
Side 6 af 117
relt (analytisk generalisering) udover den anvendte case, næver Yin14 et værktøj, som forøger
den eksterne validitet – dvs. at anvende teori i en case. For at forøge den eksterne validitet vil
det mest optimale være at lave flere casestudier og på den måde fremvise, at modellen er an-
vendelig i en generel kontekst. Omfangsmæssige og tidsmæssige begrænsninger gør dog, at i
dette tilfælde er det ikke muligt at lave mere end ét casestudie, hvorfor der skal være en vis
påpasselighed med at konkludere, at modellen kan bruges generelt på baggrund af denne ene
case.
Endelig er der pålideligheden af casestudiet, der muliggør at kunne komme frem til samme
resultat ved brug af modellen. Her nævner Yin15, at en protokol vil kunne forøge pålidelighe-
den. Der vil i denne opgave ikke blive udarbejdet en protokol, da det vurderes, at de fleste
informationer er i opgaven, såsom henvisninger til data der er indhentet, problemformulering
osv. Det er dog ikke alle informationer, der vil blive medtaget i rapporten, men de informatio-
ner der er medtaget, er vurderet at være pålidelige på et tilfredsstillende niveau. Som nævnt
tidligere vil der også være en vis subjektivitet ved brug af modellen. Der bør således ikke væ-
re to personer, der uafhængigt af hinanden ville kunne komme frem til det samme resultat, da
det netop afhænger af personernes opfattelse og den kontekst modellen bruges i.
1.3 Design og kilder
Første afsnit i opgaven vil være en opbygning af en model med henblik på at kunne foretage
strategiske valg. Denne model vil blive udarbejdet med udgangspunkt i strategisk litteratur,
hvor litteraturen Strategi i vindervirksomheder, Corporate Strategy og Business model gene-
ration vil blive inddraget. Der vil ud fra denne litteratur blive undersøgt hvilke strategiske
elementer, der vil være relevante at medtage. For hvert element vil der blive udarbejdet en
model i form af spørgsmål, således at iværksætteren har lettere ved at bruge den uden kend-
skab til strategisk analyse.
Dernæst vil modellen blive testet. Til dette vil den lukkede virksomhed ”Dansk Radon Tek-
nik” blive brugt som eksempel på, hvorledes brugen af den udarbejdede model ville kunne
14 Yin, Robert K. (2009) 15 Yin, Robert K. (2009)
Side 7 af 117
have ændret virksomheden ved opstarten. Da radon16 og virksomheden Dansk Radon Teknik
ikke vurderes at være kendt af læseren, vil der til dette afsnit være en kort beskrivelse af
Dansk Radon Teknik og af radon. Dansk Radon Teknik vil blive beskrevet på baggrund af
oplysninger fra en af personerne, der stod bag dette. I dette afsnit vil der blive inddraget flere
videnskabelige artikler om undersøgelse af radons påvirkninger. Desuden vil der blive ind-
draget internationale og danske sundhedsrapporter, som er udarbejdet indenfor området. En-
deligt vil der også blive inddraget artikler fra aviser samt hjemmeside om emnet. Ved at ind-
drage forskellige litteraturformer ønskes det, at emnet bliver belyst fra så mange vinkler som
muligt. Det vurderes, at sundhedsorganisationer til en vis grad forsøger at være objektive i
deres vurderinger, da deres formål netop er at afdække sundhedsrisici for befolkningen. Det
gør dem til en meget pålidelig kilde. I rapporten er der dog fokus på, at dem der udarbejder
rapporterne kan have en interesse i at forholdene er værre end de reelt er, da det er deres ar-
bejdsområde. Med de forskellige kilder samt overvejelser heraf vurderes det at være muligt at
komme frem til en tilstrækkelig pålidelig beskrivelse af radon. Ved testen af modellen vil der
blive benyttet meget forskellig litteratur såsom hjemmesider for eksisterende virksomheder,
avisartikler om emnet, Danmarks Statistik og informationer fra offentlige institutter. Desuden
vurderes det, at der skal være forventninger fra politikere både fra Danmark og fra Europa-
Parlamentet samt oplysninger fra virksomheder og deres leverandører. Der vil blive udarbej-
det et simplet spørgeskema til de forskellige aktører.
Til sidst vil der være en vurdering af modellens styrker og svagheder samt en konklusion.
Styrker og svagheder vil hovedsageligt blive udledt af en test af modellen. De forskellige stra-
tegiske elementers styrker og svagheder samt hvilke krav, der er til iværksætteren ved brug af
modellen, vil også blive vurderet. Ved at finde svaghederne er det ligeledes muligt, at de kan
formindskes eller ligefrem afhjælpes. Til dette afsnit vil der udover den udarbejdede analyse
blive benyttet den samme strategiske litteratur som i udarbejdelsen af modellen, da der i stra-
tegisk litteratur ofte er en benævnelse af styrkerne og svaghederne i de modeller, der er
nævnt. Endelig vil der i dette afsnit være en besvarelse af hovedspørgsmålet ud fra den fore-
gående analyse i afsnittet.
16 Petersen, Jesper B. (2010)
Side 8 af 117
1.4 Afgrænsning
I det første afsnit i udarbejdelsen af modellen vil det være en afgrænset del af den strategiske
litteratur, der vil blive benyttet, således at udvælgelsen af de relevante elementer ikke bliver
for omfattende og kommer til at fylde en for stor del af opgaven.
Da modellen vil blive udarbejdet ud fra strategisk litteratur, vil der som udgangspunkt ikke
blive undersøgt, hvad iværksættere selv synes kunne være en hjælp. Opgaven vil være vinklet
således, at der kun fokuseres på, hvad den strategiske litteratur mener, der er behov for. En
undersøgelse af hvad iværksættere mener, at der er behov for, sammenkoblet med den strate-
giske litteratur, vil være for omfattende til denne opgave.
Ved test af modellen vil opgaven tage udgangspunkt i det danske marked og danske branche.
Der vil derfor ikke være tilbundsgående analyser af, hvorledes dette er i andre lande. Der vil
dog til en vis grad blive anvendt information om andre markeder i det omfang, det findes re-
levant. Denne afgrænsning er foretaget, da den model, der skal udarbejdes, er til danske
iværksættere.
Ved test af modellen vil der tillige være et uanet antal af muligheder at finde inden for de en-
kelte elementer, som vil kunne inkluderes i opgaven. Der er dog foretaget en afgræsning fra
de muligheder, som på forhånd formodes at have en meget lille betydning, således at omfan-
get af dette afsnit ikke bliver for stort.
Side 9 af 117
2 Modellen
I dette afsnit vil modellen blive udformet ud fra strategisk litteratur, hvor de elementer, der
findes mest relevante, vil blive inddraget i modellen.
Som nævnt i indledningen er det i visse situationer fordelagtigt at foretage grundige analyser,
før der foretages strategiske valg, såsom hvilke kunder der skal betjenes, hvilke partnere der
vil gøres brug af, hvordan profitten skal sammensættes osv. En af analyserne er den strategi-
ske analyse, hvor der i mange strategibøger er grundige beskrivelser af analyserne. En af dem,
der grundigt beskriver dette, er Lynch17, som beskriver, hvorledes en strategiproces kan ud-
formes. Heri beskriver han både den handlekraftige model og den grundige model. Det skal i
denne forbindelse gøres opmærksom på, at begge modeller hovedsageligt er lavet til eksiste-
rende virksomheder. Det ses bl.a. i den grundige model, hvor de interne faktorer i en virk-
somhed bør analyseres. Disse eksisterer ikke af åbenlyse grunde i virksomheder, der endnu
ikke er etableret. I den forbindelse handler den handlekraftige model om at prøve sig frem
med forskellige muligheder, ligesom ved den tilfældige model beskrevet af Mintzberg18. For
en iværksætter er der rigtig mange strategiske valg, der kan foretages ved opstart af en ny
virksomhed. Selvom det kan være fordelagtigt at prøve sig frem, findes det mest hensigts-
mæssigt at få foretaget valgene ud fra en grundig analyse. Det har ikke fungeret for iværksæt-
terne med den mere tilfældige model, hvilket den høje lukningsrate viser. Det vil altid være
muligt at prøve sig frem efterfølgende. De hjemmesider, der henvender sig til iværksættere
med forskellige værktøjer til iværksættere19, har ikke et værktøj, hvor det sikres, at iværksæt-
teren får lavet en struktureret analyse, inden vigtige forhold i virksomheden fastlægges. Det
findes derfor hensigtsmæssigt i opstartsfasen at bruge den grundige model, således at iværk-
sætteren får et overblik over virksomheden og dens omgivelser. Desuden viser det sig, at
iværksætteren har meget lidt erfaring i den branche, som de indtræder i, da hele syv ud af ti
iværksættere ikke har umiddelbart kendskab til den branche, de vil etablere sig i20, hvorfor en
17 Lynch, Richard (2009) 18 Mintzberg et al. (2005) 19 Startvækst (værktøjer til opstart) & Ivækst (2013) 20 Frandsen, Anders Bach (november 2009)
Side 10 af 117
grundig analyse kunne være fordelagtig. Derfor vil der tages udgangspunkt i den grundige
model, som vist i Figur 2.1.
Figur 2.1 - Den grundige model21
Denne model tager udgangspunkt i eksisterende og gerne store virksomheder, hvorfor model-
len skal tilrettes, således den kan tilpasses virksomheder, der endnu ikke er etableret. Poul
Christensen et al.22 beskriver, at det i visse undersøgelser er konstateret, at små og store virk-
somheder er kvalitative forskellige, hvorfor de kræver en forskellig strategisk tilgang. I denne
sammenhæng kan små virksomheder og iværksættere tilnærmelsesvis sidestilles med hinan-
den, og derfor giver det god mening at tilpasse modellen. Ses der på de eksterne faktorer, så
vil det give god mening at se på dem, da iværksætteren derved får et indblik i hvilke eksterne
forhold, der vil kunne påvirke virksomheden, mens de interne faktorer vil give mindre me-
ning. En virksomhed, der endnu ikke er etableret, har af gode grunde endnu ikke udviklet res-
sourcer, systemer og processer. Det er blandt andet de forhold, iværksætteren skal tage stilling
til, samt hvorledes de skal se ud. I den model, der vil blive udarbejdet, vil der derfor ikke bli-
ve inddraget en analyse af de interne faktorer. Fokuseres der på udvikling af vision, mission
og værdigrundlag, så skriver Lægaard og Vest bl.a., at en vision er: ”Ledelsens valg af ret-
ning for virksomheden, hvor ledelsen har udviklet et mentalt billede af en mulig og ønskvær-
dig fremtidig position.”23. Dette findes meget relevant, men samtidigt vurderes det at være
svært at tage stilling til denne fremtidige position uden at have overvejet hvilke muligheder,
der kan være. Derfor findes det mere relevant i opstartsfasen at gå direkte fra analysen til de
21 Lynch, Richard (2009) med egen oversættelse 22 Christensen, Poul Rind et al. (2004) 23 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009)
Analyse af eksterne faktorer
Valgmu-lighed 1
Valgmu-lighed 2
Valgmu-lighed N
Valg af mulighed
Implementering af valgt mulighed
Analyse af interne faktorer
Vision, mission og værdigrundlag
Side 11 af 117
strategiske valgmuligheder, hvorfra der kan vælges den mulighed, der findes mest optimal
ligesom illustreret i Figur 2.1.
En tilrettet model, der tager højde for at virksomheden endnu ikke er etableret og som tager
udgangspunkt i den strategiske litteratur, kunne derfor se ud, som i Figur 2.2.
Figur 2.2 - Model til strategiske valg for iværksættere
2.1 Analyse af eksterne faktorer
I Figur 2.2 går første trin ud på at analysere de eksterne faktorer, iværksætteren bliver påvir-
ket af. Produktet/servicesen, som iværksætteren gerne vil yde, skal sælges på et marked, hvor
der højst sandsynlig allerede er virksomheder, der på den ene eller anden måde konkurrerer,
hvorfor det er vigtigt at foretage en analyse af branchens eksterne faktorer. I strategilitteratu-
ren indeholder en analyse af de eksterne strategifaktorer ofte en PEST analyse og en analyse
ved hjælp af Porter’s 5 Forces24. Desuden nævner Lægaard & Vest25, at det kan være en god
idé at analysere krav til kundeorienteret udvikling, men da kunden på dette tidspunkt endnu
ikke er udvalgt, vil en sådan analyse være svær at udføre, da det kræver, at virksomheden ved,
hvem der er dens kunder. Lynch26 nævner ni elementer, der bør være i en ekstern analyse af
omverdenen. Det første element er basisoplysninger om omverdenen såsom markedsdefiniti-
on, størrelse på markedet, vækst i markedet og markedsandele. I denne sammenhæng vil det
dog være svært for iværksætteren allerede på nuværende tidspunkt at foretage en markedsde-
finition. Da der endnu ikke er taget stilling til kundegrundlaget er det derfor svært at lave en
analyse af basisoplysningerne, hvorfor dette element tages ud af den eksterne analyse.
24 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) & Lynch, Richard (2009) 25 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) 26 Lynch, Richard (2009)
Analyse af eks-terne faktorer
Valgmulig-hed 1
Valgmulig-hed 2
Valgmu-lighed N
Valg af mulighed
Implementering af valgt mulighed
Side 12 af 117
Det næste punkt omhandler en vurdering af dynamikken i omverdenen, herunder om den er
turbulent eller stabil. En sådan analyse vil kunne bruges, da den giver svar på, hvorvidt det i
nogen grad er muligt at forudsige fremtiden for branchen eller ej. Analysen kræver, at der er
et vist kendskab til branchen, og desuden kan den være meget kompleks at bruge. Valget er
derfor at ekskludere dette element fra den eksterne analyse, da iværksætteren skal få et bedre
kendskab til omverdenen ved brug af modellen. Det hjælper dette element ikke med. Analy-
sen kræver i stedet, at iværksætteren allerede er klar over, hvorledes branchen ser ud. Desu-
den har iværksættere forskellige uddannelsesmæssige baggrunde27, hvorfor simple modeller
er at foretrække. Dernæst er der PEST analysen, som der allerede er argumenteret for, hvorfor
denne bør inddrages. Yderligere er der en analyse af branchens livscyklus, hvor det handler
om at finde ud af, på hvilket stadie branchen befinder sig på. Dette kan være fordelagtigt at
vide, men for iværksætteren er det på dette tidspunkt ikke så relevant, da det som sådan ikke
vil have betydning for, hvorledes virksomheden bør struktureres. Tillige kan det være svært at
identificere, hvilket stadie branchen befinder sig i, ligesom det kan være svært at vurdere,
hvor længe en branche vil befinde sig i et stadie28, hvorfor dette element udelukkes. Lynch29
nævner også kritiske succesfaktorer som et element, der bør indgå i den eksterne analyse,
hvor det bliver vurderet hvilke faktorer, der er vigtige for at få succes i branchen. For en
iværksætter er en af fordelene, at det er muligt at lave en virksomhed, der ser helt anderledes
ud end de eksisterende virksomheder, hvor Spotify og Skype er gode eksempeler. Ved at fast-
slå hvad der er de kritiske succesfaktorer, bliver iværksætteren låst i sine muligheder, da der
bør tages højde for de kritiske succesfaktorer i sammensætningen af virksomheden. Den sam-
lede model bliver en model, der kræver en struktureret tilgang, hvilket alt andet lige vil være
en barriere for kreativitet, da den er struktureret. At finde de kritiske succesfaktorer vil højne
den kreative barriere i et omfang, der er uhensigtsmæssig. Det kan også diskuteres, om der
virkelig er sådanne faktorer i en branche, og om det således er muligt at få succes uden dem.
Derfor medtages dette element ikke.
Det næste element er Porters 5 forces, som der også er argumenteret for. Efter dette er der en
4 link analyse, som går ud på at se, hvilke forskellige muligheder, der er for at lave samarbej-
27 Erhvervsstyrelsen (november 2012) 28 Lynch, Richard (2009) 29 Lynch, Richard (2009)
Side 13 af 117
de med forskellige aktører. Dette forhold bliver medtaget i modellen i udarbejdelsen af valg-
muligheder, hvorfor dette ikke medtages her. De sidste to elementer handler om at analysere
en eller flere af de nære konkurrenter og lave en analyse af kunderne. Ingen af de to elementer
er relevante i denne sammenhæng, da der endnu ikke er oprettet en virksomhed. Derfor er der
endnu ikke nære konkurrenter, ligesom der ikke er en definition af kunderne. Det er på nuvæ-
rende tidspunkt ikke muligt at finde ud af, hvem der er den nære konkurrent, eller hvordan
kunderne ser ud. Det kan først gøres, når strukturen for virksomheden er fastlagt.
Figur 2.3 - De 9 faktorer i en ekstern analyse30
Det findes relevant at inddrage en PEST analyse og Porter’s 5 forces i den eksterne analyse,
især da det er to simple modeller, hvilket er fordelagtigt, da iværksætternes uddannelse er
meget forskellige iværksættere imellem31. Dette gør, at modellen ikke må være for komplice-
ret, således den kan bruges af så mange iværksættere som muligt.
30 Lynch, Richard (2009) Med egen oversættelse 31 Frandsen, Anders Bach (november 2009)
Side 14 af 117
2.1.1 PEST analyse
En PEST eller PESTLE32 analyse går ud på at finde de forhold, der vil kunne påvirke bran-
chen, hvor der er opstillet emner, såsom den økonomiske udsigt, politiske tiltag, social udvik-
ling mv., hvori forholdene kan grupperes33. I denne opgave vil der tages udgangspunkt i
PEST og ikke i PESTLE, da det vurderes, at LE kan indeholdes i de 4 øvrige områder – især
det politiske og sociale område – og derfor giver en ramme, hvori det er muligt at finde de
væsentlige fremtidige påvirkninger. En model til denne analyse vil derfor blive beskrevet ne-
denfor. Modellen vil blive udarbejdet som spørgsmål, den enkelte iværksætter kan besvare og
på denne måde gøre analysen mere simpel for iværksætteren.
Hvilke politiske forhold vil få betydning for branchen fremover? 2.1.1.1
I denne gruppering kan der findes forskellige politiske forhold, der vil kunne påvirke bran-
chen fremover, f.eks. lovforslag eller politiske trends i andre lande. Der er i mange EU-lande
og i Danmark gang i mange reformer, hvilket kan få betydning for en branche.
Hvilke økonomiske forhold vil få betydning for branchen fremover? 2.1.1.2
Økonomiske forhold er de fremtidige påvirkninger, der kan komme i branchen ved den øko-
nomiske udvikling i Danmark og ikke mindst i verdensøkonomien, da Danmarks økonomi er
meget afhængig af andre landes økonomi. Lige nu er der den finansielle krise, som har haft
stor betydning for mange brancher.
Hvilke sociale forhold vil få betydning for branchen fremover? 2.1.1.3
Sociale forhold vedrører trends, behov og demografi mv., som ændrer sig i en retning, der
fremover vil kunne påvirke branchen. At der i Danmark bliver flere og flere ældre kan være
et forhold, der vil kunne påvirke en branche.
Hvilke teknologiske forhold vil kunne få betydning for branchen fremover? 2.1.1.4
De teknologiske forhold omhandler den teknologiske udviklings indvirkning på branchen.
Der sker rigtig mange teknologiske udviklinger, der vil kunne få betydning for en branche, og
f.eks. vil mange brancher blive påvirket af den store udvikling i smartphones og Apps.
32 LE står for Legal og Environment (miljø) 33 Lynch, Richard (2009)
Side 15 af 117
Som inspiration til iværksætteren er der lavet en liste over forskellige forhold, der muligvis
kan få betydning for den branche, der undersøges. Denne liste kan ses af bilag 7.2.1.1
Der er nogle faldgruber i PEST-analysen, som der bør være fokus på. Det kan være svært at
overskue alle de forskellige muligheder og udfordringer, som der er fundet frem til. Der er
derfor lavet en model – Figur 2.4 – hvor der på den ene side tages højde for sandsynligheden
for at begivenheden indtræffer, og på den anden side om begivenheden får mindre eller større
betydning for branchen. Således kan de forskellige forhold overskues på en nem og tilgænge-
lig måde. Placeringen i figuren bliver en subjektiv vurdering på baggrund af de informationer,
der er fundet, men den giver et overblik, der vurderes at være vigtig.
Figur 2.4 - Vurdering af PEST forhold
De fundne forhold i PEST analysen skal bruges til udvælgelsen af de fundne valgmuligheder,
således at der bliver taget højde for den fremtidige udvikling.
2.1.2 Porter’s 5 Forces
Den anden model i analysen af de eksterne forhold er Porter’s 5 Forces. Porter’s 5 forces kan
bruges til at vurdere, hvor attraktiv en branche er, da modellen vurderer truslen fra nye kon-
kurrenter, forhandlingsstyrken hos leverandører og kunder, truslen fra substitutter samt den
interne rivalisering. Modellen identificer derved hvor stor en del af den økonomiske værdi,
der deles mellem konkurrenterne, og hvor meget kunderne og leverandørerne får af den øko-
nomiske værdi. Modellen kan derved give et værdifuldt indblik i, hvorledes branchen er
sammensat på undersøgelsestidspunktet, og på den måde kan der findes styrker og svagheder
ved udvælgelsen af valgmuligheder. Modellen sikrer således, at der ikke fokuseres på kun et
Mindre sandsynlig Sandsynlig
Sandsynlighed
Bety
dn
ing
fo
r b
ran
ch
en
Sto
r
bety
dn
ing
Min
dre
bety
dn
ing
Side 16 af 117
område, og derved bliver undersøgelsen struktureret34. Der er forholdsvis mange spørgsmål til
de enkelte kræfter, hvorfor spørgsmålene kan ses af bilag 7.235. Heraf fremgår hele modellen
på den måde, som det er meningen, at iværksætteren skal se den. Nedenfor er derfor en kort
beskrivelse af de forskellige kræfter til modellen.
Truslen fra nye konkurrenter 2.1.2.1
Truslen fra nye konkurrenter påvirker indtjeningen i branchen, fordi en højere trussel får de
eksisterende virksomheder til at sænke deres priser og omvendt. Truslen fra nye konkurrenter
afhænger af hvilke adgangsbarrierer, der eksistere, samt hvorledes de eksisterende virksom-
heder kan forventes at reagere, når der kommer en ny aktør. Adgangsbarrierer er fordele, som
eksisterende virksomheder har overfor nye konkurrenter36. Ifølge Michael Porter37 er der seks
store kilder til adgangsbarriere.
Leverandørernes forhandlingsstyrke 2.1.2.2
Leverandørernes forhandlingsstyrke påvirker branchens attraktivitet, da magtfulde leverandø-
rer kræver mere værdi til sig selv og omvendt38.
Kundernes forhandlingsstyrke 2.1.2.3
Kundernes forhandlingsstyrke påvirker branchens attraktivitet, da kunder med stor forhand-
lingsstyrke kræver mere værdi til sig selv og omvendt39.
Truslen fra substitutter? 2.1.2.4
Direkte substitutter er produkter eller ydelser, der yder den samme eller lignende funktion
som branchens produkt samt dækker det samme behov. Flere substitutter betyder, at branchen
bliver nødt til at reducere priserne, hæve kvalitet mv. for at konkurrer mod dem40.
34 Porter, Michael (1979) 35 Spørgsmålene er udarbejdet på baggrund af Porter, Michael (1979) & Lægaard, Jørgen og Vest, Michael
(2009) 36 Porter, Michael (1979) 37 Porter, Michael (1979) 38 Porter, Michael (1979) 39 Porter, Michael (1979) 40 Porter, Michael (1979)
Side 17 af 117
Konkurrencen i branchen? 2.1.2.5
Den interne konkurrence har tillige stor betydning for branchens attraktivitet. Mange virk-
somheder i en branche betyder, at der er flere om den samme værdi. Hvis der er en høj kon-
kurrenceintensitet, betyder det, at indtjeningen mindskes41.
Når spørgsmålene er besvaret, kan det være fordelagtigt at have en overskuelig måde, hvorpå
svarene fremgår. Til dette har Lægaard og Vest42 udarbejdet et værktøj til Porters 5 Forces
analysen, hvor de enkelte punkter, der er gennemgået, kan vurderes på en skala fra ét til fem,
hvor fem er ugunstig, og ét er gunstig for branchen. Der kan med denne model, som kan ses
af Figur 2.5, beregnes et gennemsnit af besvarelsen af hvert spørgsmål eller såfremt et område
findes mere væsentlig end de øvrige, kan der indtastes en fast værdi for dette.
Figur 2.5 - Porter's 5 forces model
2.2 Udarbejdelse af valgmuligheder
Når de to forrige analyser er udarbejdet, vil iværksætteren have et bedre overblik over de mu-
ligheder og udfordringer, som virksomhed vil have ved opstarten. Derudover vil iværksætte-
ren tillige have et bedre indblik i konkurrenterne på en overskuelig måde. Efter analyse af de
eksterne faktorer er næste trin at gennemgå, hvilke forskellige muligheder iværksætteren har
for at sammensætte sin virksomhed. I strategilitteraturen handler dette trin – i den grundige
model – om at vælge hvilket gear udviklingsstrategien skal foretages i og valg af markedsstra- 41 Porter, Michael (1979) 42 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009)
Stordriftsfordele 0Kundernes skifteomk. 0Investeringskrav 0Omkostningshandikaps 0Distributionskanaler 0Statslig favorisering 0Gengældelsesaktioner 0
Gns 0,0
Antal leverandører 0 Antal konkurrenter 0 Antal købere 0Nøgleprodukt 0 Vækst i branchen 0 Produktdifferentiering 0Skifteomkostninger 0 Differentiering 0 Andel af kundernes indkøb 0Substitutter 0 Faste omk. 0 Indtjening 0Forlæns integration 0 Kapacitetsudvidelser 0 Produktkvalitet 0Andel af salg 0 Udgangsbarriere 0 Spare penge 0
Strategiske motiver 0 Baglænsintegration 0
Gns 0,0 Gns 0,0 Gns 0,0
Nære substitutter 0Substitutter ved tilpasning 0
Samlet gns 0,00 Gns 0,0
1 = gunstig / 5 = ugunstig
1 = gunstig / 5 = ugunstig
Truslen for nye konkurrenter
Leverandørernes forhandlingskraft Kundernes forhandlingskraft
1 = gunstig / 5 = ugunstig
1 = gunstig / 5 = ugunstig 1 = gunstig / 5 = ugunstig
Truslen for substitutter
Konkurrencen i branchen
Side 18 af 117
tegi og/eller ressourcebaseret strategi. I den markedsbaserede strategi kan vælges generiske
strategier såsom differentiering eller omkostningsfører mv.43. På det stadie hvor iværksætteren
endnu ikke har taget stilling til grundstrukturen i virksomheden såsom produktion eller ind-
køb, vurderes det ikke at være hensigtsmæssigt at gå over til vurdering af de nævnte strategi-
er. Det vurderes derfor, at det er en helt anden model, der skal benyttes på dette trin. Denne
anden model skal kunne være med til at finde forskellige muligheder for virksomhedens
grundstruktur. Modellen, der vurderes til at kunne hjælpe, er en forretningsmodel. Forret-
ningsmodel er et nyere fænomen, som adskillige akademiske tidsskrifter har haft publikatio-
ner om44. Til dette fænomen er der mange forskellige definitioner, og der har ikke været en
konsensus om, hvad en forretningsmodel er45. I 2010 blev der dog udgivet en bog omhand-
lende en forretningsmodel46, som er meget benyttet i det praktiske, og som er en af de nyeste
indenfor området, hvilken findes relevant. Denne model har ni byggeklodser, hvor virksom-
heden kan defineres ud fra. Med afsæt i byggeklodserne kan der indenfor hver byggeklods
findes forskellige muligheder eller tilgange til at oprette virksomheden. Ligesom de foregåen-
de elementer er dette element også meget simpelt og visuelt, hvilket gør at mange iværksætte-
re kan bruge den.
2.2.1 Forretningsmodel
Forretningsmodellen indeholder som nævnt ni byggeklodser: Det kundesegment der vil foku-
seres på, hvilket værditilbud der vil gives, hvilke kanaler både købs- og salgskanaler der vil
bruges, hvilke nøgleaktiviteter der vil bruges, hvilke ressourcer er de vigtigste, hvilke partner-
skaber der kan indgås, hvordan omkostningsstrukturen sammensættes og hvordan omsæt-
ningsstrukturen sammensættes. Det er meningen med denne model, at iværksætteren finder
mange forskellige muligheder indenfor hver byggeklods. Ligesom i de foregående elementer
er der udarbejdet nogle spørgsmål, som iværksætteren kan svare på. I dette tilfælde er det i
forhold til de ni byggeklodser i forretningsmodellen. Alle spørgsmålene vil, som ved Porters 5
Forces, kunne ses af bilag 7.2.2.
43 Lynch, Richard (2009) 44 Zott et al. (2011) 45 Zott et al. (2011), Shafer, Scott et al. (2005), Casadesus-Masanell, Ramon & Enric Ricart, Joan (2010) & Tik-
kanen, Henrikki et. al (2005) 46 Osterwalder, Alexander et al. (2010)
Side 19 af 117
2.3 Udvælgelse af valgmuligheder
Når alle spørgsmålene er gennemgået, har iværksætteren vurderet forskellige muligheder,
hvorpå virksomheden kan sammensættes. Det næste trin i modellen handler om at vælge den
mulighed, der findes mest fordelagtig. Med de ni byggeklodser har iværksætteren forskellige
valgmuligheder, der kan sammensættes på forskellige måder. For at gøre arbejdet mere over-
skueligt har Osterwalder et al.47 udarbejdet en model - Figur 2.6 - som kan bruges til at sam-
mensætte de forskellige muligheder på en logisk og struktureret måde. Iværksætteren kan
f.eks. have gule post-it med de forskellige muligheder og prøve at sammensætte dem i model-
len for på denne måde at prøve sig frem til den løsning, der findes mest optimalt. Det vil også
være muligt at indsætte de eksisterende forretningsmodeller, der er i branchen, og hermed
gøre det muligt at finde nye måder at sammensætte virksomheden på. Lynch48 anbefaler ved
udvælgelse af muligheder, at der stilles forskellige muligheder op overfor hinanden, hvorefter
udvælgelsen kan ske. Det anbefales derfor, at der opstilles to eller tre mulige forretningsmo-
deller alt efter hvor mange muligheder, der blev fundet i forrige element. Lynch49 anbefaler
tillige, at der opsættes nogle kriterier, som det endelige valg tages ud fra. Lynch50 anbefaler
seks kriterier. Kriterierne, som Lynch51 har anbefalet, er lavet til eksisterende virksomheder,
f.eks. hvor hensigtsmæssig valgmuligheden er i forhold til den eksisterende mission. Derfor
findes størstedelen af kriterierne ikke relevante i forhold til opstart af en virksomhed. Der ud-
arbejdes derfor nye kriterier, der passer bedre til denne situation.
47 Osterwalder, Alexander et al. (2010) 48 Lynch, Richard (2009) 49 Lynch, Richard (2009) 50 Lynch, Richard (2009) 51 Lynch, Richard (2009)
Side 20 af 117
Figur 2.6 - Forretningsmodel52
Ved udvælgelse af den bedste forretningsmodel skal der tages højde for den analyse, der blev
foretaget af de eksterne forhold, således at virksomheden bliver bedst rustet til dette. Ved ud-
vælgelse af to eller tre forretningsmodeller bør de derfor vurderes overfor hinanden ud fra
følgende kriterier:
1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, som der blev
fundet i PEST analysen?
De forretningsmodeller, der er udvalgt, bør vurderes i forhold til de forhold, der er fundet i
PEST analysen, således det kan vurderes i hvor høj grad forretningsmodellen passer til de
eksterne forhold.
2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen?
Desuden bør forretningsmodellen vurderes i forhold til branchen, og hvorvidt den vil være
attraktiv set i forhold til branchen, og hvorvidt den kan formindske nogle af branchens kræfter
såsom leverandørernes og kundernes forhandlingskraft.
3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen?
Har to forretningsmodeller nogenlunde samme styrke i de to foregående forhold, er det også
vigtigt at vurdere, hvor risikabel forretningsmodellen er. Her tænkes på, hvor ressourcekræ-
52 Osterwalder, Alexander et al. (2010) egen oversættelse
Nøgle part-nerskaber
Nøgle aktivi-teter
Nøgle res-sourcer
Værditilbud Kunde rela-tion
Kundeseg-ment
Kanaler
Omsætningsstruk-tur
Omkostnings
struktur
Side 21 af 117
vende en forretningsmodel er, samt hvor besværlig den kan være at føre ud i livet. Dette krite-
rium er også et kriterium, som Lynch53 anbefaler benyttet ved udvælgelse af muligheder.
Det sidste trin i modellen omhandler implementering af den valgte mulighed, og det er her, at
iværksætteren kan begynde at udarbejde f.eks. forretningsplanen, da iværksætteren nu har et
bedre grundlag for at kunne tage stilling til punkterne i planen. Hele modellen er samlet i et på
bilag 7.2 ud fra den måde, hvorpå det er tænkt, at iværksætteren skal have modellen.
Den model, der er samlet i bilag 7.2, kan med meget tekst virke uoverskuelig og derfor ikke
virke attraktiv overfor en iværksætter. Iværksættere har forskellige baggrunde, og for at en
model skal virke attraktiv overfor en iværksætter, er det vurderet, at modellen skal fremstå
simpel og med et lækkert design. Der er derfor lavet en Excel-model af modellen, som iværk-
sætteren kan benytte sig af. Excel modellens opbygning af Sheets er vist nedenfor i Figur 2.7.
Figur 2.7 - Excel model
Excel-modellen benytter sig af de samme spørgsmål og modeller som på bilag 7.2. I stedet for
at der er meget tekst, har brugeren mulighed for at vælge forklaringstekst, såfremt der er be-
hov for dette, ellers er teksten skjult. I modellen er der indbygget beslutninger, såsom om et
forhold i PEST har stor/lille sandsandsynlighed og stor/lille betydning. Når spørgsmålene i
PEST er besvaret, og brugeren går videre til oversigten, er der en makro, der automatisk allo-
kerer forholdene i en figur magen til Figur 2.4, således at brugeren ikke skal bruge tid på at
53 Lynch, Richard (2009)
Side 22 af 117
udfylde denne. Ligeledes er der til hvert spørgsmål i Porters 5 forces indsat en mulighed for at
give spørgsmålet en værdi fra et til fem, hvorefter tallet automatisk indsættes i en figur magen
til Figur 2.5. Yderligere er der til hver af de tre muligheder en makro, der producerer ”post-
its”, som kan indsættes i forretningsmodellen. Der er desuden indsat mulighed for at vurdere
hver mulighed ud fra de tre kriterier, hvor der indsættes en procentsats alt efter, hvor meget
muligheden lever op til kriteriet. Procentsatserne oversættes til den sidste side, som giver et
grafisk overblik over alle tre muligheder efter, hvor meget de opfylder hvert kriterium. På den
sidste side er der ligeledes mulighed for at udskrive det udførte arbejde, og hvor de mørkt
markerede Sheets i Figur 2.7 vil blive udskrevet. Således får brugeren et printet overblik, der
vil kunne bruges som supplement eller alternativ til en forretningsplan, når der eventuelt er
behov for at tage i banken.
2.4 Undersøgelsesspørgsmål 1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i
en sådan model?
I dette afsnit blev det undersøgt hvilke elementer, der ville være relevant at medtage i en mo-
del til iværksættere, der kan assistere personen til at foretage strategiske valg i opstartsfasen.
Der findes allerede eksisterende teori om strategiske valg, som kan benyttes. Denne teori er
oftest udarbejdet til eksisterende virksomheder, hvorfor dette skal tilpasses for at kunne bru-
ges i denne model. Den grundige strategimodel vil udgøre et godt grundlag for modellen, hvor
det blev vurderet, at den interne analyse ikke bør medtages, da de interne forhold er det første,
der skal foretages valg af. Desuden blev det vurderet, at de strategiske intentioner såsom visi-
on, mission og værdigrundlag også kunne udelades i denne proces, da der først skal tages
nogle grundlæggende valg, før de kan udarbejdes.
Den samlede model omhandlede en ekstern analyse, vurdering af forskellige valgmuligheder,
valg af valgmulighed og endelig en implementering af den valgte mulighed. I den eksterne
analyse blev det vurderet, at en PEST analyse og analyse af Porters 5 forces vil være mest
fordelagtigt. Til at finde forskellige valgmuligheder blev det vurderet, at en forretningsmodel
vil være hensigtsmæssig, da denne giver et samlet overblik over virksomhedens forskellige
dele. Forretningsmodellen kunne tillige benyttes til udvælgelse af den mest fordelagtige
valgmulighed, og således giver forretningsmodellen en overskuelig model, hvor der kan flyt-
tes rundt på de forskellige muligheder, således at flere vinkler bliver undersøgt. Samtidigt kan
Side 23 af 117
iværksætteren indsætte konkurrenternes forretningsmodel og ud fra dette finde nye modeller.
Derefter blev det vurderet, at der bør opstilles et par forretningsmodeller, som evalueres ud fra
nogle kriterier, der tager højde for den foregående analyse samt risikoen ved modellen, hvor-
efter den endelige model kan vælges. Når processerne er gennemgået, kan iværksætteren fort-
sætte sin forberedelse på et bedre grundlag og vil have lettere ved at udfylde en forretnings-
plan. Modellen kan godt virke tung og uoverskuelig, hvorfor der er lavet et lækkert design i
Excel, som skal gøre det lettere at bruge modellen.
Side 24 af 117
3 Test af modellen
I dette afsnit vil den udarbejdede model blive testet på virksomheden Dansk Radon Teknik.
Til dette vil branchen indenfor radonmåling i Danmark blive anvendt. Her vil de elementer,
der er udarbejdet til modellen, blive benyttet. For at læseren introduceres til branchen er det
valgt kort at beskrive, hvad radon er samt meget kort at beskrive virksomheden Dansk Radon
Teknik.
3.1 Radon
Radon er grundstof nummer 86 i det periodiske system og er således en ædelgas. Radon dan-
nes ved henfald af grundstoffet radium (nummer 88). Radium findes overalt i jorden, hvorved
radon er svær at undgå54. Radon bliver enten målt i Becquerel per kubikmeter eller i Picurie. I
Europa måles der i Becquerel55.
Midt i 1500-tallet blev det opdaget, at flere minearbejdere blev ramt af en dengang ukendt
lungesygdom, som senere blev kendt som lungekræft56. I starten af 1900-tallet blev radon
opdaget som selvstændig substands efter Henry Becquerel’s opdagelse af radioaktivitet57. Det
var først i 1950’erne, at det blev videnskabeligt bevist, at det var grundet en høj radonkoncen-
tration, at minearbejderne udviklede flere tilfælde af lungekræft i forhold til resten af befolk-
ningen. Det er dog ikke radon i sig selv, der er skyld i lungekræft, men det er dens henfalds-
produkter – de såkaldte radondøtre – og når omdannelsen til radondøtre sker i luft, vil de ny-
dannede stoffer sætte sig på små støvkorn58. Ved indånding bliver de små støvkorn samt ny-
dannede stoffer ført ned i lungerne, som derefter kan henfalde, hvorved det udskiller stråling,
som kan ramme lungevæv og derved ændre cellerne i kroppen59. Det er vigtigt at vide, hvor
meget mennesker skal udsættes for, før det kan gøre skade. Dette har stor betydning, da radon
er den enkeltstående faktor, som giver flest strålepåvirkninger til befolkningen i Danmark,
54 Rasmussen, Torben Valdbjørn (2011) 55 Wilkening, Marvin (1990) 56 Wilkening, Marvin (1990) 57 Wilkening, Marvin (1990) 58 Damkjær, Anders et al. (1987) 59 Rasmussen, Torben Valdbjørn (2011)
Side 25 af 117
hvilket også kan ses af bilag 7.4, hvorom halvdelen af den gennemsnitlige årlige dosis af strå-
ling i Danmark skyldes radon.
Der har efter undersøgelserne tilbage i 1950 været en del videnskabelige undersøgelser af
minearbejders eksponering af radon, hvilket b.la. resulterede i, at det blev estimeret ud fra de
registrerede data, at radon også kunne være farligt for de enkelte husstande60. Der har også
været en del undersøgelser af radons påvirkning i boliger. Ingen af dem har dog haft en til-
strækkelig størrelse til, at der endeligt kunne konkluderes, at radon er sundhedsfarligt i helt
almindelige huse. I 2004 - 2006 var der dog både europæiske og amerikanske undersøgelser,
som sammenlagde data fra flere undersøgelser, hvorved der var en tilstrækkelig datamængde
til at kunne konkludere ud fra. Undersøgelserne påviste, at der var mellem 8 % - 20 % højere
risiko for at få lungekræft for hver 100 Bq/m3, et menneske blev udsat for61. WHO har fundet
og opstillet gennemsnitlige radoneksponering i alle OECD lande, som kan ses af bilag 7.5,
hvor Danmark ligger omkring midten med en gennemsnitlig koncentration på 59 Bq/m3.
Tjekkiet og Mexico ligger i toppen med 140 Bq/m3, og endeligt ligger Island og Australien i
bunden med henholdsvis 10 Bq/m3 og 11 Bq/m3.
Udover lungekræft formodes radon også at være en sundhedsrisiko i forhold til andre syg-
domme. Der har været en del undersøgelser på området, bl.a. har danske undersøgelser påvist
en sammenhæng mellem leukæmi og radoneksponering for børn62. Ifølge WHO har der dog
stadig ikke været undersøgelser, der med tilstrækkelig validitet kunne påvise en sammenhæng
mellem radoneksponering og andre sygdomme end lungekræft. På grund af sundhedsrisikoen
for radonpåvirkning har WHO anbefalet, at radonniveauet i bygninger ikke overskrider 100
Bq/m3 på årsbasis63.
At måle koncentrationen af radon kræver specielle målere. Koncentrationen af radon kan
svinge meget i løbet af en dag og i løbet af forskellige årstider, f.eks. om vinteren er koncen-
trationen ofte højere, da temperaturen indenfor er højere end udenfor, hvilket skaber tryk i
60 WHO (2009) 61 WHO (2009) 62 Raaschou-Nielsen, Ole et al. (2008) & Andersen, Claus et al. (2006) 63 WHO (2009)
Side 26 af 117
huset og fremmer indstrømningen af radon64. Da der både findes korttids- (dage/uger) og
langtids- (måneder/år) målere anbefaler WHO, at der bruges langtidsmålere til at fastlægge
radonniveauet i boliger, således at der bliver taget bedre højde for de nævnte udsving. Tillige
anbefaler WHO, at der bruges passive målere, da de elektroniske målere, som var udviklet på
tidspunktet for WHO rapporten, ikke var tilfredsstillende65. Der er dog efterfølgende blevet
udviklet en elektronisk måler af nogle norske stråleforskere, som både kan måle over kort og
lang tid, og som har en nøjagtighed på 5 % og derfor er særdeles anvendelig66.
3.1.1 Radon i Danmark
Efter den nyeste rapport fra WHO har Energistyrelsen ændret deres anbefaling for hvor meget
radon, der bør være i et hus. Anbefalingerne er ændret fra 200 Bq/m3 til 100 Bq/m3. Dette er
dog udelukkende en anbefaling og ikke et krav67. For nybyggeri er der dog krav om, at byg-
ningen skal udføres således, at indstrømningen af radon ikke overstiger 100 Bq/m3 68. Ved
overskridelse kan der idømmes bøde. Der er dog intet krav om måling, så det er op til den
enkelte at påse, at kravet er opfyldt. Dog er der udarbejdet anvisninger, der skal hjælpe bolig-
ejere med at vide, hvordan de selv kan måle og lokalisere radon. Der er udarbejdet en hjem-
meside til dette, der hedder radonguide.dk69.
I Danmark har der været flere undersøgelser af radoneksponering, men den hidtil største un-
dersøgelse er lavet af Sundhedsstyrelsen i 2001, hvilken påviste en gennemsnitlig radonkon-
centration i en- og flerfamilieshuse på 59 Bq/m3 70. I samme undersøgelse blev der lavet et
Danmarkskort, hvor de enkelte kommuner er klassificeret efter hvor mange procent boliger,
der overskrider 200 Bq/m3, som var minimumsanbefalingen dengang71. I samme undersøgelse
blev der samtidigt undersøgt for sammenhængen mellem radon koncentrationen og bl.a. geo-
logi, huskonstruktion mv. Ud fra dette er der så lavet en beregningsmodel, hvor den enkelte
64 Petersen, Jesper Bruun (2010) 65 WHO (2009) 66 Canary 67 Energistyrelsen (august 2011) 68 Bekendtgørelse om offentliggørelse af bygningsreglement 2010 (BR10) 69 Energistyrelsen (januar 2012) 70 For enfamilies huse er det gennemsnitlige tal 77 Bq/m3 71 Dette Danmarkskort kan ses i bilag 7.3
Side 27 af 117
borger vil kunne indtaste sine data, og der vil kunne beregnes, hvor meget radon der forventes
at være i huset. Beregningen har dog en stor usikkerhedsgrad, som kan gøre den vanskelig at
bruge72.
3.2 Dansk Radon Teknik
Dansk Radon Teknik var en iværksættervirksomhed, som blev etableret i 2004 af to ingeniø-
rer. Virksomhedens idé var at indkøbe radonmålere i USA, som så blev videresolgt gennem
en hjemmeside, hvor målgruppen var forbrugere generelt. Desuden tilbød virksomheden råd-
givning og hjælp til radonsikring af boliger. Virksomheden lukkede dog igen i 2007 efter, at
der havde været en for lav aktivitet i virksomheden.
3.3 Den eksterne analyse
Efter en kort beskrivelse af radon og Dansk Radon Teknik vil første del af modellen blive
udført, hvilket var den eksterne analyse. I det følgende vil der kun være et sammendrag af den
eksterne analyse, da hele analysen er meget omfattende, samtidigt med at et sammendrag gi-
ver et tilfredsstillende billede af analysen. Hele den eksterne analyse kan ses af bilag 7.6.
3.3.1 PEST analyse af radon branchen
Det første element af den eksterne analyse er en PEST analyse, som fremgår nedenfor.
Hvilke politiske forhold vil få betydning for branchen fremover? 3.3.1.1
Ud fra hvad andre lande gør og hvor høj indsats, der er på andre områder, kunne det formo-
des, at der vil komme tiltag fra politikerne på et tidspunkt. Dette forventes også, såfremt EU
godkender forslaget, der er fremlagt, og hvor der bl.a. skal indføres en action plan. Tidshori-
sonten kan dog godt være lang, da politikerne allerede i 2010 lavede tiltag indenfor radonek-
sponering. Fra danske politikere er der ikke umiddelbart nye tiltag i gang. Det lader til, at der i
Danmark er mindre fokus på problemet. Opsummeret forventes det, at der ikke kommer æn-
dringer på kort sigt. På lidt længere sigt kan det forventes, at der indføres tiltag fra EU. Tilta-
gene har dog ikke den store betydning. På lang sigt kan det forventes, at der indføres yderlige-
re tiltag, som vil have en vis betydning for branchen, da radon har så store helbredsmæssige
konsekvenser.
72 Andersen, Claus E. et al. (2001)
Side 28 af 117
Hvilke økonomiske forhold vil få betydning for branchen fremover? 3.3.1.2
For både den Europæiske og Amerikanske økonomi er der tegn på mindre stigninger eller
stagnation men dog også muligheder for stor nedgang, da der er flere forhold, der vil have en
stor negativ påvirkning. Dette betyder i forbindelse med vurderingen af økonomiens betyd-
ning for branchen, at der bør forholdes til dette med forsigtighed. Såfremt økonomien, som er
på et relativt højt niveau sammenlignet med for 20 år siden, stiger lidt, vil det have en rigtig
positiv indvirkning på branchen. Sker der i stedet noget, som giver endnu en tilbagegang, vil
dette have rigtig stor negativ indvirkning for branchen, da radonmålere formodes at følge den
økonomiske udvikling grundet den lave pris for målere og den vurdering, at der sælges flest
målinger i forbindelse med hushandler.
Hvilke sociale forhold vil få betydning for branchen fremover? 3.3.1.3
Den overordnede vurdering af de sociale forhold er, at der kan forventes en øget interesse for
radonmåling, såfremt trenden om øget sundhed både blandt forbrugere og virksomheder fort-
sætter. Desuden vil brugen af internettet stige, hvilket på den ene side vil være positivt for
branchen, da det er lettere at nå forbrugerne, men på den anden side vil det også have negative
konsekvenser, da forbrugerne har lettere ved at finde de laveste priser. Det betyder, at såfremt
der konkurreres på samme betingelser, vil prisen være det afgørende element for succes. Sam-
tidigt er der en udvikling med flere parcelhuse, hvilket tillige er positivt, da det giver grundlag
for flere kunder.
Hvilke teknologiske forhold vil kunne få betydning for branchen fremover? 3.3.1.4
Overordnet set er der fremover visse forhold i den teknologiske udvikling, der vil kunne have
stor betydning for branchen, da produkterne kan ændre karakter, priser og/eller funktion,
hvilket giver en stor påvirkning. Desuden vil der være stor sandsynlighed for at radonmålere
indenfor den nærmeste fremtid, vil kunne integreres med App’s, hvilket tillige vil få en stor
betydning.
For at opsummere på PEST analysen så lader det ikke til, at der i den nærmeste fremtid vil
være politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen. Dette samme er gældende for den
økonomiske udvikling, med mindre et af de nævnte scenarier indtræffer. Det vil udløse en
negativ bane for økonomien, hvilket vurderes at være mindre sandsynligt. Derimod kan de
sociale og teknologiske forhold vise sig at få stor betydning for branchen. De fleste sociale
Side 29 af 117
forhold vil have en positiv indvirkning såsom højere fokus på sundhed. De teknologiske for-
hold gør fremtiden mere usikker for branchen, da der kan blive udviklet helt nye produkter
eller helt nye metoder. Det vurderes, at der sandsynligvis vil blive videreudviklet på de eksi-
sterende produkter, hvilket kan gøre dem billigere eller give dem flere specifikationer.
Ved udarbejdelsen af PEST analysen blev det anbefalet at udfylde Figur 2.4, således at der
var et overblik over de forhold, der blev fundet. Med den udarbejdet PEST analyse vil udfyl-
delsen af denne figur se således ud, som vist i Figur 3.1.
Figur 3.1 - PEST overblik til radonbranchen
3.3.2 Porter’s 5 Forces
Det næste element i den eksterne analyse er Porter’s 5 forces. Til besvarelse af nogle af
spørgsmålene er der forsøgt indhentet svar fra leverandørerne, men ingen har dog ønsket at
svare, hvilket til en vis grad besværliggør analysen. Også for dette afsnit er det et sammen-
drag af hele analysen, som vil blive beskrevet.
Truslen fra nye konkurrenter 3.3.2.1
Adgangsbarrierer er ikke vurderet til at være særlig høje for branchen – nærmest ikke eksiste-
rende. Desuden forventes det heller ikke, at der vil være de store gengældesaktioner fra de
eksisterende aktører. De forhold sat sammen med det forhold, at der f.eks. i England og Norge
Mindre sandsynlig Sandsynlig
Lovændring i Danmark Øget forbrug indenfor sundhed
Stor negativ nedgang for
Danmarks økonomi
Øget fokus for virksomheder for
medarbejdernes sundhed
Storbytrend med flere i
etageboligerØget køb af discountvarer
Flere en-families huse
App's til eksisterende målere
Kombination af eksisterende
teknologier
Godkendelse af forslag fra EU
Sandsynlighed
Be
tyd
nin
g f
or
bra
nch
en
Min
dre
be
tyd
nin
gS
tor
be
tyd
nin
g
Stagnation i den økonomiske
udvikling
Ny metode til at måle den
enkeltes påvirkning
Side 30 af 117
er rigtig mange aktører på markedet73, som kunne forventes gerne at ville udvide til andre
lande på et tidspunkt, vurderes truslen fra nye konkurrenter at være meget høj.
Leverandørernes forhandlingsstyrke 3.3.2.2
Leverandørerne af radonmålere har en forholdsvis høj forhandlingsstyrke, idet deres produkt
er et nøgleprodukt for branchen. Der findes ikke substitutter for produkterne, og leverandø-
rerne har en god mulighed for at lave forlæns integration. Forhandlingsstyrken mindskes af, at
der findes en del leverandører, og at leverandørernes salg af radonmålere udgør hele andelen
af deres salg. Overordnet set lader der til at være en meget lige styrke mellem forhandlerne og
sælgerne med en lille fordel til forhandlerne.
Kundernes forhandlingsstyrke 3.3.2.3
Den samlede vurdering er, at kundernes forhandlingsstyrke er mindre overfor branchen, da
kunderne er meget fragmenteret (enkelte forbrugere). Endvidere udgør produktet ikke en væ-
sentlig del af forbrugeres indkøb, og der er en meget lille trussel for baglæns integration fra
forbrugerne. Dog er der de forhold, at produkterne er meget ens i branchen, og at produktet
ikke sparer forbrugerne penge, hvilket forøger deres forhandlingsstyrke. Samlet set er for-
handlingsstyrken dog mindre overfor branchen.
Truslen fra substitutter 3.3.2.4
Direkte substitutter er produkter eller ydelser, der yder den samme eller lignede funktion som
branchens produkt, samt dækker det samme behov. Flere substitutter betyder, at branchen
bliver nød til at reducere priserne, hæve kvaliteten mv. for at konkurrer mod dem. Radonmå-
ling tilfredsstiller behovet for at forøge forbrugernes helbred, hvortil der findes et utal af an-
dre muligheder for kunderne. I forhold til funktionen er det svært at finde produkter, der sam-
tidigt dækker dette. Samlet set vurderes truslen at være middel, da der endnu ikke findes di-
rekte substitutter. For at dette kommer til at ske, skal der være en yderligere teknologisk ud-
vikling, dog er det muligt indenfor den nærmeste fremtid, at producenter i andre brancher vil
kunne blive nære substitutter. Dette er derfor hverken gunstigt eller ugunstigt for branchen.
73 Statens strålevern Norge (2013) & Health Protection agency England (2012)
Side 31 af 117
Konkurrencen i branchen 3.3.2.5
Den interne rivalisering forøges, da branchen ikke umiddelbart er i vækst. Der er en lav grad
af differentiering, og nogle af konkurrenterne lægger indtjeningen andre steder end ved ra-
donmålere. Derimod minskes den interne konkurrence, da der er et lavt antal konkurrenter,
der er lave faste omkostninger, kapacitetsudvidelser kan ske glidende, og der er lave ud-
gangsbarriere i branchen. Samlet set vurderes konkurrencen til at være moderat ud fra de giv-
ne omstændigheder.
Overordnet set er branchen ugunstig på grund af truslen fra nye konkurrenter. Derimod er
truslen fra substitutter, leverandørernes- og kundernes forhandlingsstyrke mere moderat, hvil-
ket konkurrencen internt i branchen også er. Dette tyder på en moderat attraktivitet i bran-
chen, hvilket også kan ses af Figur 3.2 som værende et anbefalet element i modellen. Det ud-
regnede gennemsnit for de fem kræfter er på 3,4 hvilket betyder, at branchen hverken er gun-
stig eller ugunstig på den måde, som den er sammensat på nuværende tidspunkt. Det er inte-
ressant, at der er et forhold, der er meget ugunstigt, men ingen forhold der er gunstige for
branchen.
Figur 3.2 - Porters 5 Forces i radon branchen
Stordriftsfordele 3Kundernes skifteomk. 4Investeringskrav 5Omkostningshandikaps 5Distributionskanaler 5Statslig favorisering 4Gengældelsesaktioner 5
Gns 4,4
Antal leverandører 2 Antal konkurrenter 2 Antal købere 2Nøgleprodukt 5 Vækst i branchen 5 Produktdifferentiering 3Skifteomkostninger 3 Differentiering 5 Andel af kundernes indkøb 2Substitutter 5 Faste omk. 2 IndtjeningForlæns integration 5 Kapacitetsudvidelser 1 ProduktkvalitetAndel af salg 1 Udgangsbarriere 1 Spare penge 4
Strategiske motiver 5 Baglænsintegration 1
Gns 3,5 Gns 3,0 Gns 2,4
Nære substitutter 4Substitutter ved tilpasning 2
Samlet gns 3,4 Gns 3,0
Truslen for substitutter1 = gunstig / 5 = ugunstig
Leverandørernes forhandlingskraft Kundernes forhandlingskraft
Truslen for nye konkurrenter
Konkurrencen i branchen1 = gunstig / 5 = ugunstig 1 = gunstig / 5 = ugunstig
1 = gunstig / 5 = ugunstig
1 = gunstig / 5 = ugunstig
Side 32 af 117
3.4 Valgmuligheder
I det følgende vil spørgsmålene, der var udarbejdet til at finde forskellige muligheder, blive
besvaret. Nogle af mulighederne indenfor de forskellige spørgsmål vil kunne kombineres,
hvilket også er gældende for mulighederne imellem de forskellige spørgsmål. Samtidigt vil
der også være muligheder, der ikke kan kombineres. I denne fase vil det hovedsageligt blive
forsøgt at finde så mange muligheder som muligt.
3.4.1 Forretningsmodel
Nedenfor er svarene til spørgsmålene for dette element besvaret.
Hvilke forskellige kundesegmenter kan der fokuseres på? 3.4.1.1
Ses der på hjemmesiderne for de eksisterende sælgere af radonmålere, er det klart, at de har
en meget bred målgruppe, som kan klassificeres som forbrugere. En af virksomhederne har
selv nævnt, at den eneste annoncering, der blev benyttet, var på google.dk, som har en meget
bred brugergruppe. En ny virksomhed vil også kunne fokusere på denne målgruppe.
Det vil dog også være muligt at fokusere på dele af forbrugerne, hvor virksomheden kunne
fokusere på mere velhavende forbrugere, hvor det prismæssige aspekt ikke vil veje lige så
tungt. Det vil derved være muligt at målrette annonceringen til velhavende forbrugere og lave
en ydelse, der passer bedre til dem. Fordelen består i, at deres huse ofte er større og derved har
behov for et større antal målere.
Det blev tidligere i opgaven nævnt, at der er udarbejdet et Danmarkskort over radon koncen-
trationen. Ved at gøre brug heraf vil det være muligt at fokusere på de områder, hvor koncen-
trationen er højst og derved målrette salget i de områder. Det kunne forventes, at det vil være
muligt at få en større bevidsthed om radon i områder, hvor der er en større koncentration.
En helt anden målgruppe kunne være virksomheder. Radonstråling sker ikke kun i private
boliger men også i virksomheder. Derfor kunne det være muligt at sælge målinger til virk-
somheder, hvor medarbejderne opholder sig dagligt. Det vil på den måde være muligt at sælge
målinger, således virksomheden kan gøre noget ved høj koncentration og på den måde mind-
ske sandsynligheden for sygdom til medarbejdere.
Side 33 af 117
En anden mulighed er salg til supermarkeder og/eller byggemarkeder, hvor virksomheden
kunne sælge indpakkede målere med manualer, brev til forsendelse mv., som supermarkeder-
ne kan have med i deres sortiment og sælge videre til forbrugerne.
Endeligt vil det være muligt at sælge til offentlige institutioner, såsom skole, børnehaver, råd-
huse mv. Således kan salget målrettes med fokus på børns helbred som en mulighed.
Hvilke værditilbud kan der tilbydes? 3.4.1.2
De eksisterende virksomheder sælger radonmålere og radon sikring. Der er dog en enkelt
virksomhed ud ad de fire, som udelukkende sælger radonmålere. For de eksisterende virk-
somheder er der en gør-det-selv tilgang, hvor forbrugere selv skal opsætte og indsende måle-
ren (for de passive) for at få en rapport.
En anden mulighed er i stedet for at sælge radonmålere at sælge radonmåling, hvor virksom-
heden selv udfører målingen. Virksomheden kunne komme ud til kunderne, og hvor virksom-
heden kunne opsætte og nedtage målerne, således kunden ikke selv skal foretage noget. En
slags ”vi-gør-det-for-dig” ordning.
Som nævnt ovenfor sælger de fleste af de eksisterende virksomheder også radonsikring, hvil-
ket også kunne være en mulighed, men det vil også være muligt kun at sælge radonmåling og
lade andre foretage radonsikring.
Det kunne også være muligt at sælge et sundhedstjek, hvor radonmåling kombineres med an-
dre undersøgelser såsom fugt, skimmelsvamp mv. og på den måde have en samlet pakke, som
kan gå under betegnelsen sundhedstjek.
Hvilke kanaler kan der benyttes? 3.4.1.3
Alle de eksisterende virksomheder sælger deres produkter gennem hjemmesider, hvor pro-
dukterne kan købes.
I stedet for at gøre meget ud af en hjemmeside vil det være muligt at reklamere mere for po-
tentielle kunder, således at der gøres noget aktivt for at gøre opmærksom på problemstillin-
gerne vedrørende radon.
Side 34 af 117
En anden mulighed vil være at have en sælger, der finder potentielle kunder og fortæller dem
om radon og mulighederne for radonmåling. Dette vil være en mere direkte salgskanal.
Endeligt vil det være muligt at foretage videresalg i stedet for salg direkte til forbrugeren,
hvor det tillige ikke er nødvendigt med en hjemmeside men i stedet nødvendigt at finde po-
tentielle kunder og opretholde samarbejde med dem.
I forhold til leverandørerne er der den mulighed, at gøre ligesom de eksisterende virksomhe-
der gør – nemlig at købe målerne hos de eksisterende leverandører.
Det vil også være muligt at etablere egenproduktion af radonmålere, hvor det er nogle helt
andre leverandører, der skal benyttes.
Hvis der i forretningsmodellen er brug for, at målerne bliver pakket ind i emballage, opstår
der også behov for at finde leverandører til det eller virksomheder, der kan udføre dette.
Hvilke kunde-relationer kan der benyttes? 3.4.1.4
For de eksisterende sælgere lader det til, at de i høj grad benytter sig af automatiske kundere-
lationer, hvor kunden selv går ind på en hjemmeside, og selv bestiller for derefter selv at fore-
tage måling og selv indsende denne til analyse.
Som en anden mulighed kunne virksomheden opsøge kunden og opsætte målere, hvor der på
den måde opstår en fysisk kontakt og en mere personlig relation til kunden.
På dette område vil det muligvis være svært at opnå en høj personlig kontakt, da der ved ra-
don måling ofte kun skal foretages én måling én gang, og derfor vil en høj personlig kontakt
være for ressourcekrævende, da høj personlig kontakt er godt til at fastholde kunden. Bygnin-
ger ændrer sig dog over årene, og derfor vil det være muligt at opbygge en relation, hvor virk-
somheden foretager måling hver 5.-10. år for at sikre, at der stadig er en lav koncentration.
Endeligt vil det være muligt at oprette f.eks. et community på Facebook, hvor der kan være en
masse oplysninger om radon herunder nyheder på området, og hvor kunderne kunne give go-
de råd, kommentarer mv. til hinanden.
Side 35 af 117
Hvilke nøgle-ressources kan benyttes? 3.4.1.5
Nøgleressourcerne kommer til at afhænge af, hvorledes resten af forretningsmodellen sam-
mensættes. For de eksisterende aktører er deres nøgleressource distribution i form af, at de har
aftaler med deres leverandører. Desuden kunne det også tænkes, at de har en vis viden om
produkterne og markedet som nøgleressource, da de har eksisteret i nogle år.
En nøgleressource kunne også være en maskine og/eller en bygning, såfremt der skal foreta-
ges egenproduktion af målere.
Vælger virksomheden at have sælgere, som skal sælge produktet, vil medarbejderne/sælgerne
være nøgleressourcen i forretningsmodellen.
En mulighed kunne også være at have produkter med eget label og på den måde få opbygget
et brand som nøgleressource.
Hvilke nøgle-aktiviteter kan benyttes? 3.4.1.6
For de eksisterende aktører er deres nøgleaktivitet deres hjemmeside. Det er gennem denne, at
alt salg og kontakt til kunderne foregår, uden hjemmesiden ville de ikke kunne sælge deres
produkt, sådan som deres forretningsmodel er sammensat. Desuden har de alle med undtagel-
se af en viden om radonsikring, således at de kan yde rådgivning.
En anden mulighed for en nøgle aktivitet kunne være markedsføring, hvor det vigtigste er at
få gjort kunderne opmærksom på den ydelse/det produkt, som virksomheden tilbyder.
Produktion kunne også være en nøgleaktivitet, såfremt virksomheden selv stod for produktio-
nen af produkterne.
Hvilke partnerskaber kan der indgås? 3.4.1.7
For de eksisterende virksomheder lader det ikke til udover med leverandørerne, at der eksiste-
rer nogle partnerskaber.
Det kunne være muligt at indgå partnerskaber enten strategisk eller som outsourcing med
byggevirksomheder angående radonsikring, hvor der kunne indgås aftale om en mulig kom-
Side 36 af 117
pensation for henvisninger. Såfremt der hos en kunde blev fundet for høje radonkoncentratio-
ner, kunne virksomheden henvise til et byggefirma angående radonsikring. Byggefirmaet
kunne på den baggrund betale en kompensation til radonvirksomheden hver gang det lykke-
des med et salg.
Der kunne ligeledes indgås en strategisk aftale med byggesagkyndige (Danske byggesagkyn-
dige). Når de bliver kaldt ud til eftersyn af nybyggede huse, kunne den byggesagkyndige an-
befale en radonmåling, da radonsikring er et lovkrav i nybyggerier. På den måde sikres det, at
byggeriet er foretaget i overensstemmelse med lovkrav.
En tredje mulig samarbejdspartner kunne være ejendomsmæglere, som ved salg af boliger
kunne anbefale en radonmåling til køberen. Der kunne aftales en kompensation for henvis-
ningerne.
En mulighed kunne ydereligere være at indgå samarbejde med Kræftens Bekæmpelse, der
kunne bistå med annoncering af risiko for radon eller kunne certificere en måling. Det kunne
være muligt at give kunden et diplom ligesom gazelle prisen, hvor det fremgår, at den pågæl-
dende bygning er blevet målt for radon.
Endelig vil en mulighed være at indgå aftaler med pensions- /forsikringsvirksomheder. Virk-
somheder, der tilbyder sundhedsforsikringer, kunne være interesserede i, at personerne, der
har en sundhedsforsikring, ikke får høje strålinger fra radon, da dette vil kunne gøre personen
syg og derfor have brug for at anvende forsikringen. Det kunne således være muligt, at forsik-
ringsvirksomheden yder en rabat til de kunder, der får foretaget en måling og har lave koncen-
trationer af radonmåling.
Hvordan kan omsætningen sammensættes? 3.4.1.8
For de eksisterende virksomheder er det gældende, at de sælger radonmålere til en lav pris i
håbet om at få flere kunder. Virksomhederne har derimod en højere pris på radonsikring. Den
lave pris på målere giver derved flere kunder, der vil få brug få den dyrere radonsikring. Der
er dog en enkelt af virksomhederne, der udelukkende sælger radonmålere, men de målere er
også til en meget lav pris.
Side 37 af 117
I stedet for at have lave priser på radonmålere kunne det være muligt med baggrund i værdi-
tilbud at sælge en ydelse, hvor målingen foretages af virksomheden. Her kunne omsætningen
sammensættes på flere måder. En mulighed er at have en fast pris på ydelsen, som ganges ud
med antallet af målere, der er brug for. En anden mulighed er at have en fast pris, som er høje-
re end den forrige, men hvor der tillægges et mindre beløb pr. måler.
Som nævnt i spørgsmålet angående partnerskaber kunne det være muligt at få en % -sats af
videresalget, som samarbejdspartneren får.
Hvordan kan omkostningsstrukturen sammensættes? 3.4.1.9
For de eksisterende virksomheder er deres omkostningsstruktur sammensat således, at der er
omkostninger til indkøb af radonmålere, hjemmesider og mindre annoncering (Google
Addwords).
Angående kanaler blev der fremlagt den mulighed, at der kunne foretages produktion af måle-
re, hvilket vil give en helt anden omkostningsstruktur, hvor det måske vil være mest fordelag-
tigt at producere så meget som muligt, således at enhedsomkostninger bliver så lave som mu-
ligt. Denne mulighed vil alt andet lige give høje faste omkostninger set i forhold til de variab-
le omkostninger.
Desuden er der mulighed for at have sælgere, der kontakter potentielle kunder, hvilket vil øge
omkostningerne.
Angående kunderelationerne var det muligt at lave samarbejde med mæglere, hvor de skulle
have en kompensation for videresalg, hvilket i så fald skal medtages i omkostningsstrukturen.
Ved salg til supermarkeder og ved eget brand ville målere skulle indpakkes og emballeres,
således de kan komme direkte på hylderne. Det vil tillige kræve en del omkostninger.
Som nævnt i afsnittet om modellen kan det være svært at overskue alle de forskellige valgmu-
ligheder, iværksætteren har fundet. Til dette blev skitsen til forretningsmodellen anbefalet.
Skitsen for de forskellige valgmuligheder kan derfor ses af Figur 3.3. Her er alle valgmulig-
hederne indsat sammen med, hvorledes forretningsmodellen generelt ser ud i branchen. På
Side 38 af 117
denne måde har iværksætteren et overblik over alle de forskellige muligheder og har mulig-
hed for at sammensætte dem på forskellige måder.
Figur 3.3 - Forretningsmodel med mulighederne
3.5 Udvælgelse af valgmuligheder
Det næste trin i modellen efter at forskellige muligheder er fundet, er udvælgelse af den mest
optimale mulighed. I dette afsnit vil der derfor blive opstillet tre forretningsmodeller, hvorfra
der vil blive valgt en ud fra de kriterier, der er opsat i modellen.
3.5.1 Hvilke muligheder vil ud fra den foregående analyse passe bedst sammen?
Mulighed 1 3.5.1.1
I Figur 3.4 er vist en mulighed, hvor virksomheden er opbygget på samme måde som de eksi-
sterende virksomheder i forhold til kundetilgangen, men hvor det på leverandørtilgangen er
opbygget omkring egenproduktion af radonmålere. Her sælges der gennem hjemmeside til
forbrugerne, hvor det ved egenproduktion er muligt at sælge produkterne til en lavere pris end
de eksisterende aktørpriser. Yderligere kan der indgås partnerskab med en byggevirksomhed,
som kan hjælpe kunderne med radonsikring, således det ikke er nødvendigt for virksomheden
selv at have ressourcerne til dette. Der kan tillige ud fra denne aftale komme yderligere om-
sætning i form af kompensation for henvisninger. Omkostningerne til denne model vil være
Side 39 af 117
høje produktionsomkostninger samt omkostninger til hjemmeside, men størstedelen vil være
ved produktion.
Figur 3.4 - Mulighed 1
1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, der blev fundet
i PEST analysen?
Denne forretningsmodel tager i nogen grad højde for de eksterne forhold, såfremt det er mu-
ligt, at producere til en lavere pris end de øvrige konkurrenter har som indkøbspris. Denne
forretningsmodel vil i så fald tage højde for, at forbrugerne i højere grad handler discount –
altså til den laveste pris. Dog vil muligheden for, at der kommer teknologiske fremskridt på
området fra andre producenter gøre denne forretningsmodel mindre attraktiv. Ligeledes vil
produktion af radonmålere kræve en stor investering. Såfremt der opstår en stor negativ ned-
gang for den danske økonomi, vil det have en stor negativ konsekvens for forretningsmodel-
len, da de store ressourcer, som modellen kræver, vil blive sværere at hente og fastholde.
Samlet set må denne forretningsmodel anses for at tage mindre højde for de eksterne forhold,
der blev fundet i PEST analysen.
2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen?
Forretningsmodellen reducerer noget af truslen fra nye konkurrenter, da egenproduktion alt
andet lige vil give en form for stordriftsfordele samt øge investeringskravet til nye konkurren-
Side 40 af 117
ter. Ved produktion af radonmålere er der behov for mange flere forskellige leverandører, og
det forventes, at leverandørernes forhandlingsstyrke derved mindskes, da de ikke kommer til
at levere et nøgleprodukt, og da der vil kunne findes flere substitutter for de produkter, der er
nødvendige. Kundernes forhandlingskraft vil mere eller mindre være uændret, da det er sam-
me tilgang som hos de eksisterende aktører. Truslen fra substitutter vil være uændret. Konkur-
rencen i branchen vil forøges, da der vil være flere konkurrenter, og da der vil være højere
faste omkostninger og højere udgangsbarriere i form af maskiner og produktionslokaler, der
skal sælges. Samlet set vurderes det, at forretningsmodellen er forholdsvis attraktiv i forhold
til branchen.
3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen?
I forhold til kundetilgang og hjemmeside er der en lav risiko ved forretningsmodellen ligesom
for de eksisterende aktører. Derimod er der ved egenproduktion en stor risiko, da det kræver,
at der kan sælges tilstrækkelige produkter, ellers vil kapaciteten ikke udnyttes, og penge vil
tabes. Egenproduktion kræver tillige lokaler og maskiner samt viden om produktion, hvilket
er likviditetsmæssigt krævende, og der vil derved være en risiko, såfremt forretningsmodellen
ikke lykkedes. Risikoen for denne forretningsmodel må derfor samlet set vurderes at være
meget høj.
Mulighed 2 3.5.1.2
I Figur 3.5 er vist en mulighed, hvor virksomheden sælger til supermarkeder. Kunden vil i så
fald være supermarkeder, og dette kræver en personlig kontakt med dem. Det kræver, at der
indkøbes målere hos eksisterende leverandører, hvorefter der lægges emballage på produktet,
således at forbrugeren får en måler med manual og brev, der er klar til at blive indsendt til
laboratoriet. Dette kræver tillige leverandører af målere og af emballage. Omsætningen vil
komme fra salget af målere, hvor målerne skal sælges til en pris med en vis avance, da der vil
være omkostning til emballage og målere og muligvis også til en sælger. Det betyder, at pri-
sen højst sandsynligt vil være højere end hos de eksisterende aktører, men samtidigt vil pro-
duktet være tæt på forbrugeren.
Side 41 af 117
Figur 3.5 - Mulighed 2
1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, der blev fundet
i PEST analysen?
Den danske økonomi har udviklet sig positivt i forhold til for 20 år, så der i større grad er
plads til at indkøbe målere hos forbrugerne, hvorfor et salg i supermarkederne vil være posi-
tivt. Desuden er forbrugerene mere sundhedsbevidste og vil derfor med større sandsynlighed
købe produktet i supermarkederne. Et problem ved hjemmesider er, at forbrugeren ikke er
opmærksom på radons indvirkning med mindre, at forbrugeren bliver gjort opmærksom på
det fra andre fronter. Ved at have dem placeret i et supermarked gøres det lettere for forbruge-
ren at blive opmærksom på radonmålere. Prisen på produktet kan ikke undgås at blive højere
end hos de eksisterende virksomheder ved denne forretningsmodel og med en trend, hvor for-
brugerne er meget prisbevidste og går efter discountvarer, vil der også være mulighed for, at
forbrugerne bliver opmærksomme på problemstillingen men bestiller produkterne på nettet.
Samlet set tager forretningsmodellen moderat højde for de forhold, der blev fundet i PEST
analysen.
2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen?
Truslen fra nye konkurrenter vil kunne mindskes lidt, da der vil kunne opstå stordriftsfordele
ved salg til supermarkeder. Desuden vil leverandørernes forhandlingskraft også kunne mind-
Side 42 af 117
skes lidt, da andelen af deres salg til virksomheden vil blive større på grund af en større af-
sætning af produkterne. Kundernes forhandlingsstyrke vil til gengæld stige, da der vil være få
købere af produkterne (supermarkederne), og kunderne vil derfor have større mulighed for at
presse virksomheden. Truslen fra substitutter vurderes til at være uændret, mens konkurren-
cen fra de øvrige konkurrenter mindskes, da der er en højere differentieringsgrad i form af en
anden salgskanal og muligvis højere vækst for branchen, da større opmærksomhed på områ-
det må forventes også at have positiv indvirkning for de eksisterende aktører. Samlet set er
vurderingen lidt over middel, da det lykkedes at mindske nogle af kræfterne i Porters 5 forces
mens en af dem øges.
3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen?
Risikoen ved denne forretningsmodel er omkring middel. For det første skal der etableres en
måde, hvorpå der kan foretages emballering af produktet inklusiv manual og brev, der kan
sendes til laboratorier til undersøgelse. For det andet skal supermarkederne overbevises om, at
de skal have produktet med i deres sortiment, hvilket kan være meget svært, da de vil have en
stor forhandlingsstyrke.
Mulighed 3 3.5.1.3
Den sidste forretningsmodel tilbyder en ydelse af radonmåling til virksomheder, hvor kunden
ikke skal foretage andet end at indgå en aftale, og så står virksomheden for at måle og lave en
rapport til kunden. Der er en personlig relation til kunderne, hvor der er en sælger (eller
iværksætteren selv), som kører ud eller ringer til potentielle kunder. Også her kan der indgås
aftale med en byggevirksomhed om radonsikring, såfremt der findes for høje koncentrationer.
Omsætningen kommer fra en ydelse, hvor kunden betaler for måling og ikke målere, og hvor
der ved at tilbyde ydelsen ”vi-gør-det-hele” kan der kræves en højere pris. Benyttes de elek-
troniske målere som tidligere nævnt, er der omkostningsmæssigt ikke behov for at købe så
mange målere, da de kan genbruges, hvilket ikke er muligt med passive målere. Ud over part-
nerskab med byggevirksomheder kan der indgås samarbejde med Kræftens Bekæmpelse, så-
ledes det er muligt at give virksomhederne et certifikat a la Gazelle virksomhed. Certifikatet
viser, at der er udført radonmåling, hvilket kan bruges til at signalere til medarbejderne, at der
gøres noget for dem. Yderligere kan der indgås samarbejde med pensions-
/forsikringsvirksomheder, som tilbyder sundhedsforsikringer til virksomheders medarbejdere.
Et sådan samarbejde kan gå ud på at pensions-/forsikringsvirksomheden tilbyder rabat til
Side 43 af 117
sundhedsforsikringer, hvor virksomhederne har foretaget radonmåling med lav koncentration.
Omkostningsmæssigt vil der være omkostninger til sælgere (hvis ikke iværksætteren selv står
for det). Der vil også være omkostning til køb af målere, opsætning, nedtagning og rapporter
til virksomhederne, samt omkostninger til markedsføring i form af annoncer mv. til virksom-
heder.
Figur 3.6 - Mulighed 3
1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, der blev fundet
i PEST analysen?
Forretningsmodellen tager højde for, at der er en tendens til, at virksomheder gør mere ud af
deres medarbejders sundhed. Desuden vurderes det, at der ved handel til virksomheder er
mindre påvirkning i forhold til salg til forbrugere, såfremt Danmarks økonomi får en negativ
udvikling. Forretningsmodellen vil let kunne integrere nye teknologier, der kan gøre ydelsen
endnu bedre såsom App’s, da den lægger op til at bruge elektroniske målere. En ny teknologi
vil muligvis kræve højere indkøbsomkostninger, hvilket ikke påvirker denne forretningsmodel
i så høj grad, da det er muligt at sælge ydelsen til en forholdsvis høj pris og derved inddække
de ekstra omkostninger, der vil kommer hermed. Samlet set vurderes denne forretningsmodel
i høj grad at tage højde for de eksterne forhold, der blev fundet i PEST analysen.
Side 44 af 117
2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen?
Truslen fra nye konkurrenter, som var den mest ugunstige kraft i branchen, vil kunne mind-
skes, idet der vil være større skifteomkostninger for kunderne, da ydelsen, der tilbydes, vil
være anderledes end den eksisterende på nuværende tidspunkt. Derudover vurderes truslen fra
nye konkurrenter at være uændret med denne forretningsmodel. Benyttes den elektroniske
måler fra Norge, betyder det, at der ikke er brug for at indkøbe så mange målere, da de kan
genbruges, hvilket betyder, at leverandørernes forhandlingsstyrke ikke får så stor betydning.
Der vil kun være én leverandør til produktet på nuværende tidspunkt, hvilket betyder, at for-
handlingsstyrken forøges markant for leverandøren. Kundernes forhandlingsstyrke vil tillige
ændre sig, da der vil være færre men samtidig større købere, som vil forøge deres styrke – dog
er dette i en mindre grad, eftersom der stadig vil være mange købere. Kundernes forhand-
lingsstyrke vil kunne formindskes, idet det vil være muligt at spare kunden for penge, da det
sikres, at deres medarbejdere er sunde og derved har færre sygedage og mindre risiko for at få
kræft. Hvis det også lykkes at få sundhedsforsikringer til at reducere deres ydelse på denne
baggrund, vil det kunne spare kunden for penge. Truslen fra substitutter vil være nogenlunde
uændret i denne forretningsmodel. Konkurrencen i branchen vil blive mindsket, da der vil
være en differentieringsgrad i forhold til de eksisterende aktører, men derudover vurderes det
ikke at ændre sig markant. Samlet set er forretningsmodellen i nogen grad attraktiv i forhold
til branchen.
3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen?
Den likviditetsmæssige risiko ved denne forretningsmodel er lav, da de elektroniske målere
kan genbruges, og der behøves derfor ikke at blive indkøbt mange af dem. Yderligere vil det
være muligt, såfremt en sælger ansættes, at ansætte denne på en resultatafhængig kontrakt,
hvilket tillige giver en mindre likviditetspåvirkning. Da der bruges elektroniske målere, som
der ikke skal købes mange af, kræver det kun få kunder for at få dem tjent ind igen, hvilket
mindsker risiko for tab. Risikoen for at der ikke kan indgås aftaler med pensions-
/forsikringsvirksomheder og med kræftens bekæmpelse, vil betyde, at der vil være færre kun-
der, der vil have foretaget måling, men det vil stadig være muligt at benytte sig af forret-
ningsmodellen uden dem. Den største risiko er, at der ikke kan indgås aftale med leverandø-
ren af elektroniske målere, som der på nuværende tidspunkt kun er en af. I så fald skal der
bruges likviditet på indkøb af passive målere. Der skal købes flere, som til gengæld koster
Side 45 af 117
meget mindre, så denne risiko vil tillige få en mindre betydning. Samlet set vurderes risikoen
ved forretningsmodellen at være lav.
Nedenfor i Figur 3.7 er vurderingen af de tre kriterier samlet overfor hinanden, hvor det kan
ses, at forretningsmodel nummer tre er bedst i forhold til kriteriet et og tre, mens forretnings-
model nummer ét er bedst i forhold til kriterium nummer to. Den forretningsmodel, der findes
mest relevant at bruge, er forretningsmodel tre, da den har en lav risiko og tager højde for
forholdene i PEST analysen. Derudover er forretningsmodellen ikke langt fra at være attraktiv
i forhold til branchen set i forhold til de to andre. Testen er ligeledes foretaget i Excel model-
len, hvor outputtet herfra kan ses af bilag 7.7.
Figur 3.7 - Vurdering af de 3 forretningsmodeller
3.6 Undersøgelsesspørgsmål 1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed
ville kunne have set ud ved brug af modellen?
Radon er en usynlig gasart, der er estimeret til at koste 300 danskere livet hvert år, da udsæt-
telse for radonkoncentration kan give lungekræft. Der kan måles for koncentrationen i de
bygninger, som personerne opholder sig i. På den måde er det muligt at finde ud af, hvorvidt
der er en for høj koncentration, som kan reduceres med radonsikring. I Danmark er der krav
til radonniveauet i nybyggede huse, mens der for eksisterende huse udelukkende er anbefalin-
ger til radonniveauet.
Side 46 af 117
Dansk Radon Teknik var en iværksættervirksomhed, som solgte radonmålere gennem en
hjemmeside, hvor forbrugeren kunne bestille dem, selv skulle foretage måling og selv sende
dem ind til analyse på et laboratorium. Virksomheden startede i 2004 men lukkede igen i
2007 efter en lav aktivitet.
Ved en PEST analyse indenfor radonmåling blev det konstateret, at der indenfor den nærme-
ste fremtid ikke er politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen markant. Den økonomi-
ske udvikling blev vurderet til at være meget svær at forudsige. Ses der på den historiske ud-
vikling, så vil der være en fremgang eller stagnation, mens der er visse forhold, der gør, at der
vil være mulighed for, at der vil komme endnu en økonomisk nedgang. Dette betyder, at der
skal tages et vis forbehold herfor, og der bør tænkes på en mulig økonomisk nedgang. Ved en
analyse af de sociale forhold blev det fundet, at der er en fremgang i indkøb af sundhedspro-
dukter, at der er større fokus på køb af billige varer, samt at der er en tendens til opførelse af
flere parcelhuse, hvilket vurderedes at være positivt for branchen. Endelig blev de teknologi-
ske forhold vurderet således, at der kan komme en udvikling i forhold til de eksisterende pro-
dukter men også mulighed for en sammenføring med andre produkter.
I analysen af branchens attraktivitet blev det vurderet, at truslen fra nye konkurrenter er høj,
mens truslen fra substitutter, leverandørernes og kundernes forhandlingskraft samt den interne
konkurrence i branchen alle blev vurderet til omkring middel. Det er et interessant forhold, at
ét forhold er meget ugunstigt, mens der ingen gunstige forhold er i branchen.
Ved brug af forretningsmodellen blev der fundet forskellige muligheder indenfor de forskelli-
ge elementer, hvor der blev udvalgt tre forretningsmodeller, der alle blev sammenlignet over-
for hinanden i forhold til de tidligere analyser samt i forhold til risikoen ved brugen af model-
len. De tre forretningsmodeller var egenproduktion, salg til supermarkeder og salg til virk-
somheder. Den sidste forretningsmodel blev vurderet til at være mest attraktiv ud fra de op-
stillede parametre. Ved brug af den udarbejdede model til iværksættere blev der i dette tilfæl-
de fundet en anden forretningsmodel end den benyttede hos Dansk Radon Teknik. Modellen
vil kunne anvendes, hvor der laves en ”vi-gør-det-hele” ydelse, således virksomhederne ikke
skal foretage andet end at bestille en måling. Der kan ved indgåelse af samarbejde med Kræf-
tens Bekæmpelse og med forsikring-/pensionsvirksomheder være en mulighed for at give et
certifikat og mulig reduktion i præmie til sundhedsforsikring.
Side 47 af 117
4 Analyse af modellen
I det følgende afsnit vil modellen blive vurderet både ud fra de enkelte elementers styrker og
svagheder men også på baggrund af testen af modellen. Yderligere vil der blive vurderet,
hvilke egenskaber der sættes krav til hos iværksætteren ved brug af denne model. På bag-
grund af dette, vil hovedspørgsmålet blive besvaret sidst i afsnittet.
4.1 Pest analysen
En af ulemperne ved PEST analysen er, at den går ud på at forudsige fremtiden. Der vil derfor
være en del usikkerheder med forudsigelserne. Det kan bl.a. ses i analysen af den økonomiske
udvikling, hvor der lige nu er en meget ustabil udvikling, der både kan ende med økonomisk
fremgang men også kan ende i recession. Analyse skal derfor bruges med forsigtighed74. Des-
uden kan det være svært at overskue alle muligheder, der er fundet frem. Det er forsøgt med
en model, hvor de fundne muligheder kan indsættes for at gøre PEST analysen mere oversku-
elig.
Et andet forhold der skal være opmærksomhed omkring er, at modellen ikke er bedre end de
input, der opstilles i modellen. Uanset hvor struktureret modellen er udarbejdet, vil den af-
hænge af de inputs, der bruges ved udarbejdelsen af modellen. Er inputs dårlige bliver resultat
af PEST analysen også dårligt. I forlængelse heraf er der en mulighed for, at der bliver udar-
bejdet for mange muligheder indenfor hvert emne, hvor mange af dem ikke er særlige rele-
vante75, eller at der bare bliver benyttet de punkter, der er udarbejdet under modellen som
inspiration. Angående relevante punkter er disse forsøgt reduceret i en vis grad, da der skal
tages stilling til sandsynligheden for den pågældende begivenhed samt dens påvirkning på
branchen. Ved udfyldelse af modellen, der hører med til PEST analysen, kan dette forhold
reducere nogle af de mindre brugbare fundne inputs.
PEST modellen er også kritiseret for at være statisk, at den kun giver et øjebliksbillede, som
kan ændre sig markant, når iværksætteren igangsætter den endelige forretningsmodel. Desu-
den kan nogle af dataene være svære at indhente og muligvis koste en del ressourcer at frem-
74 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) 75 Betabox (PEST)
Side 48 af 117
skaffe. Yderligere kan det tage tid at indhente relevant data til analysen. Det er en meget sub-
jektiv model, der alt andet lige for to personer vil afstedkomme to forskellige resultater76.
Fordelene ved modellen er, at den er meget simpel, idet der er fire forhold, der skal tages høj-
de for. Den kan derfor nemt overskues. Brugen af denne model vil give en bedre indsigt i de
forhold, der påvirker branchen, og give mulighed for at finde muligheder andre ikke har set,
og som kan udnyttes kommercielt77.
4.2 Porter’s 5 forces analysen
En ulempe ved Porter’s 5 forces er, at den kan være svær at bruge, hvis branchen, der analyse-
res, ikke bliver defineret korrekt. En ukorrekt definition af branchen kan medføre, at der laves
en for smal eller bred analyse78. Er det for eksempel kun ønsket at lave en international virk-
somhed, er det ikke tilstrækkeligt kun at se på danske aktører, men der er også behov for at se
på andre direkte konkurrenter i udlandet.
En anden ulempe er, at modellen kan være meget statisk. Lige som PEST analysen giver den
kun et øjebliksbillede, som i visse brancher vil kunne ændre sig hurtigt79. I forhold til at begge
modeller er statiske og kun giver et øjebliksbillede er dette netop et af formålene med analy-
sen. Analysen handler for iværksætteren om at finde ud af, hvordan branchen, som personen
ønsker at entrere, ser ud, samt hvilke forhold der påvirker den, og derved giver et bedre
grundlag for at etablere en virksomhed heri. Ændring i branchen kan iværksætteren bruge til
sin fordel i forhold til udformning af en forretningsmodel.
Porter’s 5 forces lægger som udgangspunkt op til, at de fem forhold er lige vigtige, men i nog-
le brancher kan f.eks. kundernes forhandlingskraft være det element, der er årsag til, at en
branche er mindre attraktiv på trods af, at alle andre elementer ser positive ud80. Det vurderes
76 Jain, Priyank 77 Haughey, Duncan 78 Betabox (Porters 5 forces) 79 Lynch, Richard (2009) 80 Betabox (Porters 5 forces)
Side 49 af 117
dog at være af mindre betydning, da det er et værktøj, der skal gøre iværksætteren klogere på
den branche, der arbejdes med.
Et sidste kritikpunkt i modellen er, at den ser leverandører og kunder som konkurrenter, men
samtidig kan de også opfattes som partnere81. Det er vigtigt for iværksættere at finde ud af,
hvor meget værdi de enkelte aktører tilegner sig i branchen, hvor denne model er optimal. I
udarbejdelsen af forretningsmodellen tages der højde for, at der kan indgås partnerskaber,
hvor der er en byggeklods omhandlende partnerskaber, så derfor vurderes det ikke til at have
så stor betydning.
Den helt store fordel med Porter’s 5 forcers er, at den giver iværksætteren et indblik i, hvor-
dan branchen er sammensat. Ved at foretage denne analyse er det også forventeligt, at iværk-
sætteren generelt bliver klogere på forhold, såsom hvem der er leverandører, og hvordan de
eksisterende aktører griber branchen an. Dette kan være en værdifuld viden, inden en virk-
somhed etableres. Ses der på den typiske iværksætter, så havde denne – som nævnt i afsnittet
om modellen – ikke noget særligt branchekendskab, da syv ud af ti startede i en branche, som
de ikke umiddelbart havde kendskab til, hvilket gør Porter’s 5 forces endnu mere fordelagtig.
4.3 Forretningsmodellen
Et af kritikpunkterne ved Osterwalder’s82 forretningsmodel er, at den har mangler i forhold til
non-profit organisationer og statslige virksomheder, hvor det at tjene penge ikke er det vigtig-
ste83. I forlængelse heraf har forretningsmodellen et mindre fokus på social værdi, som kan
være vigtigt i forhold til nogle virksomheder. Det er dog muligt at inkludere sociale værdier i
den eksisterende model og et fokus på non-profit organisationer, hvilket dog ikke er helt op-
timalt, men for iværksættere er dette ofte af mindre betydning, da et fåtal netop vedrører non-
profit organisationer.
Et andet kritikpunkt til forretningsmodellen er, at den er udarbejdet til både eksisterende virk-
somheder og også til opstartsvirksomheder. Nogle mener, at modellen passer bedre til op-
81 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) 82 Osterwalder, Alexander et al. (2010) 83 Kraaijenbrink, Jeroen (2012)
Side 50 af 117
startsvirksomheder end til etablerede virksomheder, da den kan medvirke til at sammensætte
forskellige muligheder, inden den endelige model skal benyttes84. Dette er kun en fordel i
denne situation, da det netop er til opstartsvirksomheder, den skal benyttes til.
Forretningsmodellen tager ikke højde for konkurrenterne, hvilket er en svaghed85. I denne
sammenhæng, hvor forretningsmodellen udarbejdes efter en analyse af konkurrenterne i Por-
ter’s 5 forces, og de forskellige muligheder sammenlignes overfor hinanden i forhold til Por-
ter’s 5 forces, vurderes det, at der på den måde tages højde for konkurrenterne – ikke direkte i
forretningsmodellen men indirekte i form af kombination med Porter’s 5 forces hvilket findes
tilstrækkeligt.
Det er en stor fordel ved forretningsmodellen, at den er meget simpel og visuel – den kan med
fordel bruges sammen med post-it’s. Det er på den måde enkelt at finde forskellige mulighe-
der indenfor hvert element og få overvejet andre elementer end hvilke produkter og kunder,
der skal satses på. Desuden er det nemt at kombinere de forskellige muligheder til forskellige
forretningsmodeller, hvor den mest optimale kan findes ud fra denne proces med overvejelse
af de punkter, der er lagt op til efterfølgende.
4.4 Test af modellen
Ved test af modellen var der især et forhold, der gjorde analysen besværlig, hvilket var ind-
hentelse af relevante informationer. Til PEST analysen er dette arbejde ikke helt så besvær-
ligt, da mange informationer er offentligt tilgængelige såsom økonomisk udvikling, og lige-
som udvikling i trends er det forholdsvis let at finde information om dette. Det springende
punkt i PEST analysen er at finde de relevante forhold for netop den analyse, der skal udar-
bejdes samt at vurdere den fremtidige udvikling for forholdene sammen med den betydning,
de vil få. Ved dette arbejde er det uundgåeligt, at det bliver subjektivt, og der vil alt andet lige
være information, der er relevant, men som ikke kommer med i analysen, da fuld information
ikke er muligt at opnå. Det vil være muligt at få professionel hjælp til at udarbejde analysen,
men det vigtige er, at iværksætteren selv gør en del af arbejdet for at få kendskab til nogle af
de forhold, der vil kunne påvirke iværksætterens fremtidige virksomhed. Det nytter ikke, at få
84 Business model innovation hub (2011) 85 Kraaijenbrink, Jeroen (2012)
Side 51 af 117
andre til at lave det og ikke selv være en del af arbejdet – så giver PEST analysen ingen vær-
di. At modellen giver en subjektiv vurdering, er ikke et problem. Det betyder, at det er muligt
at finde forskellige muligheder for forskellige iværksættere.
Til gengæld er det meget sværere at finde de relevante informationer i Porter’s 5 forces. Til
den model er det ikke i så høj grad offentlige tilgængelige informationer, der er brug for men i
stedet konkurrentanalyse og hvilke leverandører, der er til branchen. Dette kan være svært, og
i testen af modellen var det ikke muligt at få informationer fra leverandørerne og kun til en vis
grad fra aktørerne, hvilket besværliggjorde analysen. I nogle tilfælde vil en sådan informati-
onsbarriere helt umuliggøre denne analyse, men i de fleste tilfælde er det muligt at få et vist
overblik over branchen ved at benytte de offentlige tilgængelige informationer, der er til rå-
dighed såsom årsrapporter, hjemmesider mv. Et andet forhold i forbindelse hermed er de in-
formationer, der er mulige at fremskaffe, kan tage tid at indhente både i Porter’s 5 forces og i
PEST analysen. Derudover kan der bruges en del tid på at sætte sig ind i emnet, som f.eks. det
at sætte sig ind i hvad radon er, for at kunne lave en tilstrækkelig analyse. Det antages, at en
iværksætter ofte vil være meget ivrig for at komme i gang med sit projekt. Således kan det
være en barriere, at modellen tager tid, men ofte har iværksætteren allerede sat sig grundigt
ind i mange af forholdene men mangler bare strukturen i det, og derved er det ikke nødven-
digt at bruge så meget tid på analysen. Igen er det dog vigtigt at understrege at ved brug af de
to analyser, er det vigtigste, at iværksætteren bliver klogere på de områder, personen vil begå
sig i, hvorfor der kan være behov for lidt tålmodighed før en endelig igangsættelse af virk-
somheden. Den store lukningsrate taler tydeligt for dette.
Ved udarbejdelse af de forskellige muligheder til de forskellige forretningsmodeller kan det
være svært at nævne tilstrækkelig mange muligheder, men det forhold, at forretningsmodellen
er bygget op om byggeklodser, hvor det til hver enkel byggeklods er muligt at finde forskelli-
ge muligheder, gør denne proces lettere. Der er dog visse begrænsninger i forhold til iværk-
sætterens innovationsevne, og der kan derfor være brug for sparring til at udtænke et tilfreds
antal muligheder, men med opbygningen af modellen er det ikke forventeligt, at dette behov
er særlig stort.
Det er en stor fordel ved modellen, at den giver en konsistent og til dels disciplineret og struk-
tureret proces og er derfor ligetil at bruge. Dette er samtidigt også en af de store ulemper ved
Side 52 af 117
modellen, idet en så struktureret tilgang kan blive en spændetrøje for en kreativ proces. Der
kan altid argumenteres for, når der laves strukturerede modeller, at de vil kunne ødelægge en
kreativ proces. Det er den samme problemstilling ved opbygning af modellen, hvor der blev
vurderet fordele og ulemper i forhold til den grundige model set i forhold til den handlekrafti-
ge model, som i større grad lægger op til en mere kreativ prøv-sig-frem proces. Men i sidste
ende vurderes modellen til at være en fordel for de fleste iværksættere, da de b.la. ofte har et
lavt kendskab til den branche, de skal arbejde med. En større viden om branchen inden virk-
somheden opbygges er meget vigtig, og ud fra dette sammensætte en fordelagtig forretnings-
model. Desuden viser den høje lukningsrate, at der hos de fleste iværksættere er behov for at
gribe opstartsprocessen anderledes an, hvilket den udarbejdede model vil kunne styrke. Ende-
lig vil mange iværksættere også have behov for at finansiere deres kommende virksomhed
med udefrakommende likviditet i form af banklån, penge fra investorer eller lignende. Netop
mulige investorer og i særlig grad banker vil kræve en forretningsplan eller lignende86, hvor
der er taget højde for nogle af de forhold, som netop er indarbejdet i modellen, da modellen er
udarbejdet som grundlag for bedre at kunne udfylde en forretningsplan ud fra en grundigere
analyse. Da en forretningsplan er krævende for mange iværksættere, vurderes det forhold, at
modellen vil kunne være en spændetrøje for en kreativ proces. Dette kan have mindre betyd-
ning, da udarbejdelse af en forretningsplan og argumenter hertil vil være en tilsvarende blo-
kade i en kreativ proces og gøre det svært at følge den handlekraftige model 100 %.
Ved test af modellen blev der foretaget en omfattende analyse, som godt kan synes meget
omfattende i tilfælde, hvor en iværksætter vil etablere en mere almindelig kendt form for
virksomhed såsom restaurant, kiosk, pizzeria mv. Men ses der på et pizzeria som eksempel, så
kunne det være en fordel især at analyserer, hvilke trends forbrugerne følger. Her kan ses på,
om forbrugerne handler mere økologisk, eller om går de meget efter prisen. Samtidigt kan det
undersøges, hvordan de nærmeste konkurrenter har sammensat deres virksomhed og ud fra
dette finde den mest optimale mulighed, i stedet for bare at starte med at etablere et pizzeria,
som alle de andre. Dette viser, at modellen også kan bruges i tilfælde, der i første omgang
ikke synes at have behov for en omfattende analyse.
Ses der overordnet på den samlede model, og tages der et helikopterperspektiv på den, ses det,
at den er bygget op således, at virksomheder umiddelbart vurderes som værende mekanistiske
86 Startvækst, (januar 2013)
Side 53 af 117
og således, at der skal laves en rationel tilgang til at foretage et valg. Der er dog mange andre
teorier for syn på virksomheder, f.eks. at de bør ses som mere organiske og som en del af et
åbent system, eller at de er en del af kaosteorien, hvor langsigtede strategier er ubrugelige87.
Som argumenteret tidligere forholder det sig dog således, at det ikke forventes at være en
100 % rationel tilgang til modellen, da den afhænger af personen, der bruger den, og de in-
formationer personen inddrager. Modellen har et mekanistisk syn på virksomheder, således at
der kan foretages justeringer og der kan flyttes rundt på mulighederne ligesom i en maskine.
Dette kan være en ulempe, da modellen således kun giver ét syn på, hvorledes virksomheder
kan sammensættes. Det skyldes i stor grad, at den er bygget op efter en strategilitteratur, der
har et sådan syn på virksomheder. Det er svært at se, hvorledes andre syn kunne inkorporeres
i modellen, og da den valgte model kan bruges, i hvert fald i testen, er det vurderet ikke at
have så stor betydning, men det er samtidigt et forhold, der kan undersøges efterfølgende.
4.5 Krav til iværksætteren
Det er en meget generel vurdering af modellen, at den i sig selv ikke sikrer et godt resultat.
Modellen er kun så god som det arbejde, der er udført med den. Det stiller i høj grad nogle
krav til iværksætteren ved brug af modellen. En overfladisk analyse vil muligvis give et ind-
blik, som kan bruges til at udforme en forretningsmodel, men for at kunne udvælge den for-
retningsmodel, der i situationen er mest fordelagtig, kræver det, at der foretages en grundig
analyse, hvorfor grundstenen, som modellen er bygget på, hedder den grundige model. En af
de vigtige ting i forbindelse hermed er, at brug af modellen tager tid, så kræver modellen i
første omgang, at iværksætteren er tålmodig. Dette understreges af, at der er 43 spørgsmål i
modellen – de fleste til Porter’s 5 forces – og derfor kan den se meget uoverskuelig ud for en
iværksætter, når denne ser den. En mulighed kunne være at reducere spørgsmålene i Porter’s
5 forces til fem – en for hver kraft. Det er vurderet, at det ikke vil være fordelagtigt, da iværk-
sættere har meget forskellige uddannelsesbaggrunde, og derfor er der behov for de flere
spørgsmål, da det gør Porter´s 5 forces lettere at forstå. Excel modellen af den samlede model
gør problemet mindre, idet Excel modellen gør den samlede model lettere at overskue og ud-
arbejde, og samtidig har Excel modellen et ”lækkert” design, der gør modellen mere attraktiv.
Dette mindsker risikoen for, at iværksætteren opgiver at fuldføre analysen på grund af de
mange spørgsmål.
87 Morgan, Garath (2006)
Side 54 af 117
Modellen stiller høje krav til iværksættere, der ikke er bekendt med strategisk analyse og lig-
nende. Modellen kan derfor synes meget omfattende og krævende men med hjælpemulighe-
der i forhold til PEST analysen og ved at have lavet testen, som kan ses igennem for inspirati-
on, er meningen, at dem, som ikke har kendskab til at arbejde med elementerne i modellen
alligevel har mulighed for at kunne bruge dem på en tilstrækkelig måde.
Christensen, Poul Rind et al.88 beskriver, at mange mindre virksomheder ikke kan forstås med
samme logik, som der benyttes til store virksomheder. Der er for mange små virksomheder
ligefrem stolthed og ære i ikke at arbejde professionelt. Ved første øjekast kan det synes, at
modellen netop lægger op til en professionel tilgang til at lave den nye virksomhed, hvilket
dog ikke er korrekt. Det er meningen, at modellen skal give iværksætteren et indblik i det
marked, der ønskes entreret. Når virksomheden etableres, er det helt frit for iværksætteren at
styre virksomheden, som iværksætteren ønsker – modellen er kun et redskab til at have en
tilfredsstillende viden inden igangsætningen af virksomheden. Modellen stiller derfor ikke
krav om, at iværksætteren skal arbejde professionelt med sin virksomhed på samme måde,
som de store virksomheder gør. Det står personen helt frit for.
Modellen kræver i et vist omfang at iværksætteren arbejder analytisk og har en vis forret-
ningsmæssig forståelse, men det er vurderet, at modellen kan hjælpe iværksætteren til at ar-
bejde mere analytisk uden nødvendigvis at have kompetence til det. Som nævnt i afsnittet om
modellen, er iværksættere meget forskellige i forhold til uddannelse, hvorfor nogle vil have
arbejdet med en analytisk tilgang, mens andre aldrig vil have prøvet det. I forhold til forret-
ningsforståelse så burde forretningsmodellen med dens ni byggeklodser hjælpe iværksætteren
til at få en bedre forretningsforståelse og en bedre stillingtagen til, hvorledes pengene skal
tjenes ind, således at virksomheden bliver profitabel. Desuden er elementerne i modellen sim-
ple og burde være forholdsvis ligetil at benytte, hvorfor personer, der aldrig har arbejdet med
modellerne før, burde stadig kunne bruge modellen.
Den samlede vurdering af modellen er, at den er særdeles anvendelig, og ses der på testen af
modellen, så gav den en anden mulighed for virksomheden en den, der blev forfulgt i 2004.
Dette betyder ikke at den udvalgte mulighed vil få succes, det afhænger dels af udformningen
men også af mange andre ting såsom mulighed for at hente likviditet. En måde at se på hvor-
88 Christensen, Poul Rind et al. (2004)
Side 55 af 117
vidt modellen lader til at virke, er ved at prøve at føre den valgte mulighed i ud i livet og se,
om den giver succes. Såfremt den giver succes, betyder det dog ikke nødvendigvis, at model-
len er den bedste. En sådan model kan være rigtig svær at teste, om den gør en forskel i prak-
sis. En mulighed kunne være at lave en undersøgelse, hvor nogle iværksættere bruger model-
len, mens andre ikke gør og se, hvor der er flest, der får succes. Dette er dog stadigvæk ikke
ensbetydende med, at modellen er en succes, da der er så mange andre faktorer, der påvirker,
hvorvidt en iværksætter får succes. Det fremgår bl.a. af bilag 7.1, hvor rammebetingelserne
for iværksættere er opstillet, at der findes rigtig mange faktorer, der er vigtige for, at en
iværksætter får succes. Det er ud fra de argumenter, der er opstillet i denne analyse, hvor der
er foretaget argumentation for, hvorfor de væsentligste svagheder i denne sammenhæng ikke
påvirker modellen i negativ grad, der umiddelbart giver den bedste vurdering af modellen,
uden at dette dog er endeligt. Det næste skridt i processen med denne model er, at den bliver
testet af iværksættere, hvor der med deres erfaringer med modellen kan bygges videre og fore-
tages rettelser til den, således at den på en tilfredsstillende måde kommer til at kunne give
iværksætteren det bedste afsæt i forhold til start af modellen. Samtidigt vil det også være for-
delagtigt, såfremt andre kommer på banen med modargumenter til modellen, således at mo-
dellen bliver belyst fra så mange vinkler som muligt.
4.6 Undersøgelsesspørgsmål 1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved model-
len?
De enkelte elementer i modellen har alle nogle svagheder og styrker hver især. For PEST ana-
lysen er det svært at forudsige fremtiden, at den er meget statisk, og at det kan være svært at
overskue alle forholdene, der er fundet heri. I forhold til det sidste punkt er dette reduceret
ved at udarbejde en model til PEST analysen. Det gode ved PEST analysen er, at den er me-
get simpel og giver en struktureret fremgangsmetode.
Udfordringerne ved Porter’s 5 forces er, at den kan være svær at bruge, såfremt der ikke laves
en korrekt definition af branchen, at den er statisk, at den vurdere alle kræfter umiddelbart til
at være lige, og at leverandørerne og kunder ses som konkurrenter. De ulemper, der generelt
er ved Porter’s 5 forces, er ikke et særlig stort problem i denne model, da det i denne sam-
menhæng ikke gør noget, at den er statisk, og at leverandørerne og kunderne er konkurrenter,
da forretningsmodellen tager højde for dette. Samtidigt lægges der op til, at der ikke nødven-
Side 56 af 117
digvis behøver at være en ligelig fordeling af alle kræfterne. Porter’s 5 forces har den store
fordel, at den giver et rigtig godt indblik i branchen på en god og struktureret måde, hvor der
sammen med værktøjet nemt kan overskues, hvordan branchen er sammensat.
Forretningsmodellen har den svaghed, at den i mindre grad kan bruges til statslige og non-
profit virksomheder, hvilket ikke er så relevant i denne sammenhæng. Det er en generel
ulempe at den virker bedst til begyndere end til etablerede virksomheder, hvilket dog er en
fordel i denne sammenhæng. Endelig tager den ikke højde for konkurrenterne, men med den
udarbejdet model er der netop sikret, at der tages højde for forholdene alligevel. Forretnings-
modellen er ekstrem simpel og visuel, som gør den rigtig nem at bruge og har den fordel, at
der kan ”leges” med modellen og finde frem til forskellige kombinationer.
Ved test af modellen blev det gjort klart, at det kan være svært at indhente de relevante infor-
mationer især for Porter’s 5 forces, men gøres der et tilstrækkeligt arbejde, skulle det være
muligt at få nogle brugbare informationer. Desuden giver modellen en meget subjektiv analy-
se og løsning, hvilket dog ikke behøver at være en ulempe. Det er en stor fordel for den sam-
lede model at den giver en struktureret fremgangsmåde, men som også kan være en kreativ
blokade. Iværksætteren skal dog højst sandsynligt alligevel udarbejde en forretningsplan, som
også kan være en kreativ blokade, hvilket gør dette problem mindre. Modellen er også opbyg-
get mekanisk og rationel, men alligevel kan det ses ved test af modellen, at den ikke kan blive
100 % rationel, hvilket ikke er en ulempe. Det er svært at se, hvorledes modellen kunne in-
korporere en anden tilgang end den mekaniske.
Kravene til iværksætteren er at personen skal være tålmodig, da analysen tager tid. Såfremt
personen aldrig har arbejdet analytisk på denne måde, vil det alt andet lige være sværere for
personen. Men på den måde, den er udarbejdet med meget simple modeller, burde det være
muligt for begyndere også at kunne bruge modellen. Med Excel modellen skulle det endvide-
re gøre det lettere for iværksætteren at bruge modellen. Modellen lægger som udgangspunkt
op til en professionel tilgang, ligesom i store virksomheder. Det er vurderet, at modellen ikke
nødvendigvis betyder, at iværksætteren skal arbejde professionelt med sin virksomhed på
samme måde som i større virksomheder.
Side 57 af 117
Overordnet set er modellen meget anvendelig ud fra den argumentation, der er foretaget af
modellen, men om den vil føre til en lavere lukningsrate iblandt nye virksomheder, er ikke
givet på forhånd. Det kan i hvert fald ses i testen af modellen, at det er lykkedes at finde en
anden måde, hvorpå den lukkede virksomhed kunne være struktureret på. Opgaven her lægger
op til at iværksættere begynder at bruge modellen for derefter at komme med feedback, såle-
des den kan optimeres.
Den model, der er udarbejdet med først en ekstern analyse indeholdende en PEST analyse og
Porter’s 5 forces, hvorefter forretningsmodellens byggeklodser kan bruges til at finde mulig-
heder, derefter opstilles mulighederne overfor hinanden og sammenlignes i forhold til den
eksterne analyse, er vurderet til at være den model, der bedst vil kunne hjælpe iværksætteren
til at foretage strategiske valg i opstartsfasen.
Side 58 af 117
5 Konklusion
Denne opgave havde som formål at udvikle en model, som iværksættere kunne bruge, således
at de ville have lettere ved at foretage strategiske valg herunder at udarbejde en forretnings-
plan. I første omgang blev den handlekraftige model sat op mod den grundige model, hvor
den grundige model blev valgt fremfor den handlekraftige model, da det vurderedes at der for
iværksættere er behov for en grundig proces i starten.
Den grundige model er udarbejdet til allerede eksisterende virksomheder, hvorfor elementer,
såsom den interne analyse og en del elementer i den eksterne analyse, blev fravalgt. Desuden
blev valg af vision, mission og objektiver samt valg af strategi udeladt. Modellen endte derfor
med at indeholde en ekstern analyse indeholdende en PEST og Porter’s 5 Forces, udarbejdelse
af valgmuligheder på baggrund af en forretningsmodel, som indeholder ni byggeklodser,
hvori der kan findes valgmuligheder til byggeklodserne. Dernæst indeholder modellen en ud-
vælgelse af valgmuligheder, hvor forskellige forretningsmodeller sammenholdes i forhold til
tre fundne kriterier, hvor den eksterne analyse på denne måde inddrages. Endelige er der i
modellen en implementering af den valgte mulighed, og det er her iværksætteren kan fortsætte
med etableringen af virksomheden herunder udarbejde en forretningsplan på et bedre grund-
lag.
Efter udarbejdelsen af modellen blev modellen testet på virksomheden ”Dansk Radon Tek-
nik”, som var en virksomhed, der startede i 2004 og lukkede igen i 2007. Virksomheden solg-
te målere, som kunne måle koncentrationen af radon i en bygning, gennem en hjemmeside.
Radon er en usynlig gasart, som kan sive ind i bygninger. Er der for høje koncentrationer af
radon i en bygning, kan personer, der opholder sig i dem udvikle lungekræft, hvor der er
estimeret til at være omkring 300 personer, der hvert år dør i Danmark på grund af radonpå-
virkning.
Ved en PEST analyse indenfor radonmåling blev det konstateret, at der indenfor den nærme-
ste fremtid ikke er nogle politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen markant. Den øko-
nomiske udvikling blev vurderet til at være meget svær at forudsige på nuværende tidspunkt.
Hvis der ses på den historiske udvikling, vil der være en fremgang eller stagnation, mens der
er visse forhold, der gør, at der vil være mulighed for endnu en økonomisk nedgang. Dette
Side 59 af 117
betyder, at der skal tages et vis forbehold for dette, og der bør tænkes på en eventuel økono-
misk nedgang. Ved en analyse af de sociale forhold blev det fundet, at der er en fremgang i
indkøb af sundhedsprodukter, samt at der er større fokus på at købe billige varer, og at der er
en tendens hen imod flere parcelhuse, hvilket er positivt for branchen. Endelig blev de tekno-
logiske forhold vurderet således, at der kan komme en udvikling i forhold til de eksisterende
produkter men også mulighed for en sammenføring med andre produkter.
I analysen af branchens attraktivitet blev det vurderet, at truslen fra nye konkurrenter er høj.
Mens truslen fra substitutter, leverandørernes og kundernes forhandlingskraft samt den inter-
ne konkurrence i branchen er middel. Samlet set for branchen blev dens attraktivitet vurderet
til at være middel på denne baggrund. Det blev fundet særlig interessant at et forhold var me-
get ugunstigt, mens ingen forhold var gunstige for branchen.
Ved brug af forretningsmodellen blev der fundet mange forskellige muligheder indenfor de
forskellige elementer, hvorefter der blev udvalgt tre forretningsmodeller, der blev sammenlig-
net overfor hinanden i forhold til de tidligere analyser samt i forhold til risikoen ved brugen af
modellen. De tre forretningsmodeller var overordnet set egenproduktion, salg til supermarke-
der og salg til virksomheder, hvor den sidste forretningsmodel blev vurderet til at være mest
attraktiv ud fra de opstillede kriterier. Ved brug af den udarbejdet model til iværksættere blev
der i dette tilfælde fundet en anden forretningsmodel en den benyttede hos Dansk Radon Tek-
nik. Denne nye forretningsmodel vil kunne anvendes, hvor der foretages laves en ”vi-gør-det-
hele” ydelse således, at virksomhederne ikke skal foretage andet en at bestille en måling. Der
kan ved indgåelse af samarbejde med Kræftens Bekæmpelse og med forsikring/pensions virk-
somheder være en mulighed for at give et certifikat og mulig reduktion i sundhedsforsikring.
De enkelte elementer i modellen har alle nogle svagheder og styrker hver især. For PEST ana-
lysen blev det fundet, at det kan være svært at forudsige fremtiden, at modellen er meget sta-
tisk, og at det kan være svært at overskue alle forholdene, der blev fundet. I forhold til det
sidste punkt blev det vurderet, at dette blev reduceret ved at udarbejde en model til PEST ana-
lysen. Det gode ved PEST analysen blev vurderet til, at den er meget simpel og giver en
struktureret fremgangsmetode.
Side 60 af 117
Udfordringerne ved Porter’s 5 forces blev vurderet, at den kan være svær at bruge, såfremt
der ikke laves en korrekt definition af branchen. Den er statisk, den vurderer alle kræfter
umiddelbart til at være lige, og at leverandørerne og kunder ses som konkurrenter. De ulem-
per, der generelt er ved Porter’s 5 forces, blev ikke vurderet til at være et særlig stort problem
i modellen, da det i denne sammenhæng ikke gør noget, at den er statisk, og at leverandørerne
og kunderne er konkurrenter, da forretningsmodellen tager højde for dette. Samtidigt lægges
der op til, at der ikke nødvendigvis behøver være en ligelig fordeling af alle kræfterne. Por-
ter’s 5 forces blev vurderet til at have den store fordel, at den giver et rigtig godt indblik i
branchen på en god og struktureret måde, hvor der sammen med værktøjet nemt kan oversku-
es, hvorledes branchen er sammensat.
Det blev vurderet, at forretningsmodellen har den svaghed, at den i mindre grad kan bruges til
statslige og non-profit virksomheder, hvilket ikke er så relevant i denne sammenhæng. En
generel ulempe var, også at den virker bedst til begyndere end til etablerede virksomheder,
hvilket er en fordel i denne sammenhæng. Endelig tager den ikke højde for konkurrenterne,
men med den udarbejdet model er det netop sikret, at der tages højde for forholdene alligevel.
Forretningsmodellen er ekstrem simpel og visuel, som gør den rigtig nem at bruge, og har den
fordel, at der kan ”leges” med modellen og findes frem til forskellige kombinationer.
Ved test af modellen blev det gjort klart at det kan være svært at indhente de relevante infor-
mationer især for Porter’s 5 forces, men gøres der et tilstrækkeligt arbejde, skulle det være
muligt at få nogle brugbare informationer. Desuden giver modellen en meget subjektiv analy-
se og løsning, hvilket ikke behøver at være en ulempe. For den samlede model er det en stor
fordel, at den giver en struktureret fremgangsmåde, men også kan være en kreativ blokade.
Iværksætteren skal dog højst sandsynligt alligevel udarbejde en forretningsplan, som også kan
være en kreativ blokade, hvilket gør dette problem mindre. Modellen er også opbygget meka-
nisk og som udgangspunkt rationel, men alligevel kan det ses ved test af modellen at den ikke
kan blive 100 % rationel, hvilket ikke er en ulempe. Det er dog svært at se, hvorledes model-
len kunne inkorporere en anden tilgang end mekanisk.
Kravene til iværksætteren blev vurderet således, at personen skal være tålmodig, da analysen
tager tid. Såfremt personen aldrig har arbejdet analytisk på denne måde, vil det alt andet lige
være sværere for personen. På den måde den er udarbejdet med meget simple modeller blev
Side 61 af 117
det vurderet, at det burde det være muligt for iværksættere at kunne bruge modellen. En Excel
model af modellen blev vurderet til at kunne hjælpe med at gøre modellen endnu mere over-
skuelig og lettere at udarbejde. Modellen blev vurderet til, som udgangspunkt, at lægge op til
en professionel tilgang, ligesom i store virksomheder, til det at føre virksomhed. Det er dog
vurderet at modellen ikke nødvendigvis betyder, at iværksætteren skal arbejde professionelt
med sin virksomhed på samme måde som i større virksomheder.
Overordnet set blev modellen vurderet til at være meget anvendelig ud fra den argumentation,
der blev foretaget af modellen. Det kunne dog samtidigt ikke garanteres, at brug af modellen
vil sikre en lavere lukningsrate for nye virksomheder. Endeligt blev det lagt op til, at næste
skridt i processen var, at modellen bliver brugt af iværksættere, og at feedback fra dem vil
kunne optimere modellen.
Den beskrevne model blev derfor vurderet til at være den model, der bedst vil kunne hjælpe
iværksætteren med at foretage strategiske valg i startfasen.
Side 62 af 117
6 Litteraturliste
90/143/Euratom, Commision recommendation of 21. february 1990 on the protection of the
public against indoor exposure to radon, Offical Journal of the European Communities
2001/928/Euratom, Commision recommendation of 20. December 2001 on the protection of
the public against exposure to radon in drinking water supplies, Official Journal of the Euro-
pean Communities
2011/0254 (NLE), Proposal for a council directive, laying down basic safety standards for
protection against the dangers arising from exposure to ionising radiation, 2011, European
Commission
Aktiefokus, februar 2013, Jyllands-Posten, Saxo Bank-stifter: Frankrig bliver den næste ho-
vedpine, set den 20.02.13 kl. 16.30, http://epn.dk/article5208371.ece
Andersen, Claus E., Raaschou-Nielsen, Ole, Andersen, Helle Primdal, Lind, Morten,
Graversen, Peter, Thomsen, Birthe L. & Ulbak, Kaare, Predition of 222 RN in danish dwell-
ings using geology and house construction information from central databases, 2006, Radia-
tion Protection Dosimetry, Vol. 123, No. 1. pp. 83-94
Andersen, Claus E., Ulbak, Kaare, Damkjær, Anders og Graversen, Peter, 2001, Radon i dan-
ske boliger, Sundhedsstyrelsen
Andersen, Kasper Brøndgaard, 7. november 2009, Ingeniøren, Radon slår 5.000 gange flere
danskere ihjel end giftgrunde, set den 19.02.13 kl. 14.00, http://ing.dk/artikel/103864-radon-
slaar-5000-gange-flere-danskere-ihjel-end-giftgrunde
Andersen, Kasper Brøndgaard, 14. november 2009, Ingeniøren, Svenskere: vi er langt foran
Danmark med radonsikring, set den 18.02.13 kl. 17.00, http://ing.dk/artikel/104084-svensker-
vi-er-langt-foran-danmark-med-radonsikring
Side 63 af 117
Andersen, Kasper Brøndgaard, januar 2010, Ingeniøren, USA kalder til radon-kamp mod
20.000 dødsfald, set den 13.02.13 kl. 12.00, http://ing.dk/artikel/105575-usa-kalder-til-radon-
kamp-mod-20000-doedsfald
Bekendtgørelse om offentliggørelse af bygningsreglement 2010 (BR10) af 28. juni 2010
Berlinske Business, juni 2010, Virksomheder sparer sundhed væk, set den 21.02.13 kl. 12.00,
http://www.business.dk/oekonomi/virksomheder-sparer-sundhed-vaek
Betabox, Pest analyse, set den 16.04.13 kl. 15.15, http://www.betabox.dk/PESTanalyse.html
Betabox, Porters 5 forces, set den 18.04.13 kl. 13.15,
http://www.betabox.dk/porters5forces.html
Business model innovation hub, oktober 2011, Limitation and assumptions of the business
model canvas, set den 18.04.13 kl. 16.15,
http://businessmodelhub.com/forum/topics/limitations-and-assumptions-of-the-busines-
model-canvas?xg_source=activity&id=2478825%3ATopic%3A75585&page=2#comments
Canary, Canary Radonmåler Spesifikasjon, set den 14.02.13 kl. 13.20,
http://www.canary.no/no/spesifikasjon/
Casadesus-Masanell, Ramon & Enric Ricart, Joan, From strategy to business models and onto
tactics, Longe range planning, Volume 43, nummer 2, 2010, s. 195-215
Christensen, Poul Rind, Damgaard, Torben & Jørgensen, Thorkild B., Iøjnefaldende anderle-
des? Forandringsprocesser og ledelse i mindre virksomheder, 2004, Jurist- og økonom-
forbundets forlag
Congressional documents and publications, 2013, Braley announces renewal of effort to end
radon in America’s schools – Joins radon coalition in Des Moines to announce re-introduction
of end radon in schools act, set den 19.02.13 kl. 11.00, http://braley.house.gov/press-
release/braley-announces-renewal-effort-end-radon-america%E2%80%99s-schools
Side 64 af 117
Damkjær, Anders, Jørgensen, John og Korsbech, Uffe, 1987, Radon en helse-risiko?, Alfa-
Fysik I/S
Danmarks Statistik, Statistikbanken, set den 21.02.13 kl. 11.45,
http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/SelectTable/Omrade0.asp?PLanguage=0
Dansk erhverv, forbruger I forandring / Dansk Erhvervs forbrugerpolitiske oplæg, 2010
Dansk Radon Analyse, Bestil måling, set den 27.04.13 kl. 13.15,
http://www.radonanalyse.dk/bestilling.asp
Energistyrelsen, august 2011, Radon og nybyggeri, set den 14.02.13 kl. 14.40,
http://www.boligejer.dk/radon-nybyggeri
Energistyrelsen, januar 2012, Om radonguiden, set den 18.02.13 kl. 14.00,
http://www.boligejer.dk/om-radonguiden
Environmental law institute, 2012, Radon control in new home construction: developments in
state policy, set den 18.02.13 kl. 16.45, http://www.eli.org/Buildings/Radon/index.cfm
Erhvervsstyrelsen, Iværksætterindeks 2012 – vilkår for iværksættere i Danmark, November
2012,
Finansministeriet, Finansministeriets finanslovsdatabase, set den 19.02.13 kl. 14.00,
http://www.oes-cs.dk/olapdatabase/finanslov/index.cgi
Frandsen, Anders Bach, november 2009, Sådan ser den typiske iværksætter ud, set den
19.04.13 kl. 16.15, http://www.business.dk/innovation/saadan-ser-den-typiske-ivaerksaetter-
ud
Frumkin, Howard, November/December 2001, Radon, Environmental Carcinogens, Volume
51 number 6, pp. 337-334
Side 65 af 117
Haughey, Duncan, PEST analysis, set den 16.04.13 kl.16.30,
http://www.projectsmart.co.uk/pest-analysis.html
Health protection agency England, august 2012, Validation scheme for laboratories, set den
21.02.2013 kl. 16.15,
http://www.hpa.org.uk/ProductsServices/Radiation/RadonMeasurementServices/radon03Vali
dation/
Illinois Government, 2013, New law requires radon testing in Day Care Centers, set den
18.02.13 kl. 15.15, http://www.illinois.gov/ready/Press/Pages/130103.aspx,
Independia, Om radon, set den 13.02.13 kl. 12.00,
http://www.independiagroup.com/sv/radon/fakta-om-radon
Ivækst, februar 2013, Gratis værktøjer til forretningsudvikling og virksomhedsvækst, set den
29.04.13 kl. 13.45, http://ivaekst.dk/vaerktoej_oversigt/0/gratis-vaerktoejer-til-
forretningsudvikling-og-virksomhedsvaekst
Jain, Priyank, The disadvantages of using a PESTLE analysis, set den 16.04.13 kl. 16.15,
http://www.ehow.co.uk/info_8468735_disadvantages-using-pestle-analysis.html
Knudsen, Jacob Brejnebøl, Berlusconi-bomben tikker, Jyllands Posten, 18. februar 2013, s. 5
Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, Marketing management, 2009, Pearson Prentice Hall
Kraaijenbrink, Jeroen, juli 2012, Three shortcomings of the business model canvas, set den
18.04.13 kl. 16.00, http://kraaijenbrink.com/2012/07/shortcomings-of-the-business-model-
canvas/
L 89, Betænkning over forslag om ændring af lov om forbrugerbeskyttelse ved erhvervelse af
fast ejendom m.v., lov om omsætning af fast ejendom og lov om autorisation af elinstallatører
m.v., 2010/1 BTL 89, samt de dertilhørende spørgsmål og svar
Side 66 af 117
Lynch, Richard, Strategic management, 2009, Prentice Hall
Lægaard, Jørgen & Vest, Michael, Strategi i vindervirksomheder, 2005, Jyllands-Postens for-
lag
Nordisk radon måling, Produkter, set den 27.04.13 kl. 13.15,
http://www.radonfri.dk/da/kobtest.html
Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph, Strategy safari: A guided tour
through the wilds of strategic management, 2005, Free Press
Monken, Jonathon, 2011, New law to help renters learn more about radon levels in their
homes, set den 18.02.13 kl. 15.15,
http://www.iema.illinois.gov/HomePage_Content/PressRelease12_29_2011_RadonTennants.
Morgan, Gareth, Images of organization, 2006, Sage Publications
OECD, Marts 2013, What is the near-term global economic outlook, set den 05.04.13 kl.
13.15 http://www.slideshare.net/OECD/economic-outlook-17799404
Overgaard, Ursula, 2012, Politikken, Frankrig en tidsindstillet bombe i hjertet af Europa, set
den 20.02.13 kl. 16.30, http://www.180grader.dk/Politik/frankrig-en-tidsindstillet-bombe-i-
hjertet-af-europa
Osterwalder, Alexander & Pigneu, Yves, Business model generation, 2010, John Wiley &
Sons
Petersen, Jesper Bruun, Radon – den ukendte dræber, 2010, Geologisk Nyt, Volume 1 pp. 10-
14
Porter, Michael, How competitive forces shape strategy, Harvard business review, 1979, s.
137-145
Side 67 af 117
Porter, Michael, Competitive advantage: Creating and sustaining Superior, 1985, The free
Press
Raaschou-Nielsen, Ole, Andersen, Claus E., Andersen, Helle P., Graversen, Peter, Lind,
Morten, Schüz, og Ulbak, Kaare, Domestic radon and childhood cancer in Denmark, Epide-
miology, juli 2008, Volume 19, number 4 pp. 536-543
Radon Huset, Priser og bestilling, set den 27.04.13 kl. 13.15,
http://www.radonhuset.dk/bestilling.html
Radon Tech, Produkter, set den 27.04.13 kl. 13.15, http://www.radon-tech.dk/side1.html
Rasmussen, Torben Valdbjørn, 2011, Radon – kilder og måling, SBI-anvisning 232 Statens
Byggeforskningsinstitut
Responsfabrikken, maj 2012, Store tal om et lille medie, set den 21.02.13 kl. 13.00,
http://responsfabrikken.wordpress.com/category/tal-og-statistik/
Ryan, Bob, Scapens, Robert W & Theoblad, Michael, Research method & methodology in
Finance & accounting, 2002, Cengage Learning EMEA
Shafer, Scott M., Jeff, H. Smith & Linder, Jane C., The Power of business models, Business
horizons, Volume 48, nummer 3, 2005, s. 199-207
Simon, Herbert A., Bounded rationality and organizational learning, Organizational science,
Volume 2 number 1, February 1991 pp. 125-134
Sohn, Ole, Maj 2012, Iværksætteren, Regeringen gøder jorden for ny vækst, set den 25.03.13,
kl. 11.15, http://www.ivaerksaetteren.dk/flx/artikler/21/regeringen-goeder-jorden-for-ny-
vaekst-1113/
Startvækst, marts 2012, Succes som iværksætter, set den 06.03.13 kl. 11.15
http://www.startvaekst.dk/succes
Side 68 af 117
Startvækst, januar 2013, Start en ny virksomhed, set den 19.04.13 kl. 16.30,
http://www.startvaekst.dk/start-ny-virksomhed
Startvækst, Værktøjer til opstart, set den 29.04.13 kl. 13.45,
http://www.startvaekst.dk/vaerktoejer-til-opstart/0/4
Statens Serum Institut, Dødsårsagsregisteret 2011
Statens strålevern Norge, februar 2013, Oversikt over firmaer som tilbyr radonmåling med
sporfilm i inneluft, set den 21.02.13 kl. 16.10,
http://www.nrpa.no/eway/default.aspx?pid=239&CenterAndRight_6254=6304:0:15,6363:1:0:
0:::0:0&Center_6304=6312:89392::1:6321:1:::0:0
Sundhedsstyrelsen, Strålingsguiden 2012, December 2012, Sundhedsstyrelsen
Tikkanen, Henrikki, Lamberg, Juha-Antti, Parvinen, Petri & Kallunki, Juha-Pekka, Manage-
rial cognition, action and the business model of the firm, Management decision, volume 43,
nummer 6, 2005, s. 789-809
The economist, Time to celebrate? The euro-zone crisis, The economist intelligence unit, jan-
uar 19 2013 s. 69-70
The economist, Semi-rational exuberance; The world economy, The economist intelligence
unit, januar 26 2013
The economist, Looking better; The economy, The economist intelligence unit, januar 26
2013
The economist, Is a Grexit off the table?, The economist intelligence unit, februar 9 2013, s.
53-54
The economist, Deficit-reduction disorder, The economist intelligence unit, februar 9 2013, s.
29-30
Side 69 af 117
WHO, 2009, WHO handbook on indoor radon – a public health perspective, World Health
Organization
Wilkening, Marvin, 1990, Radon in the environment, Elsevier
Yin, Robert K., Case study research design and methods, 2009, SAGE publications
Zott, C. & Amit, R., The Business Model: Recent Developments and Future Research, Jour-
nal of Management, Volume 37, nummer 4, July 2011, s. 1019-1042
Østergaard, Birte Ravn, 2010, Værdikæde med støttefunktioner, set den 26.04.13 kl. 14.00,
http://toolbox.systime.dk/index.php?id=576b