From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
ContinuitContinuitàà IncrementalIncrementalee A fA flulussosso TransformationalTransformationalee
Pattern di sviluppo strategico
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Cambiamento Cambiamento dell’ambientedell’ambiente
CambiamentoCambiamentostrategicostrategico
Qua
ntità
di c
ambi
amen
toQ
uant
ità d
i cam
biam
ento
55
11
22
33
44
Fase 1Fase 1Cambiamento incrementaleCambiamento incrementale
Fase 2Fase 2A flussoA flusso
Fase 3/4Fase 3/4CambiamentoCambiamento
trasformazionale trasformazionale o abbandonoo abbandono
TTempoempo
La deriva strategica
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
TecnologiaTecnologia
Oggetti:Oggetti: impianti, documentiimpianti, documenti
Standard Standard istituzionali, regoleistituzionali, regoleSistemi, linguaggiSistemi, linguaggi
Training e formazioneTraining e formazione
La dipendenza dall’esperienza e dal percorso (“path”) come vincolo
Sistema diSistema di creazione del valorecreazione del valore
(fornitori, clienti)(fornitori, clienti)
ComportamentiComportamentiquotidiani quotidiani
delle personedelle persone
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
SettoreSettoreorganiorganizzativozzativo
LaLapersonapersona
Figura 2.6 I quadri di riferimento culturali
NaNazzionalionalee(o regional(o regionalee))
FunzionalFunzionale/e/divisionaledivisionale
Dell’ orga-Dell’ orga-ninizzazionezzazione
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Source: Adapted from E. Schein, Organisation Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985.
I credo (più specifici)I credo (più specifici)
I vI valaloriori
La cultura: quattro strati
I comportamentiI comportamenti
Il pIl paradigmaradigmaaGli assunti, ciò che Gli assunti, ciò che è dato per scontatoè dato per scontato
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Quattro Quattro strati di cultura strati di cultura (1) (1)
VaValorilori Sono spesso in forma scrittaSono spesso in forma scritta Le affermazioni riguardano lo scopo, la mission eLe affermazioni riguardano lo scopo, la mission e
gli obiettivigli obiettivi Di norma sono Di norma sono genergenericiici/vag/vaghihi ( (ad es: ad es: ServiServiziozio allaalla
ComunitComunitàà)) I credoI credo
Sono piùSono più specific specificii Normalmente sono esposti apertamente e se ne parlaNormalmente sono esposti apertamente e se ne parla Ad es.: Ad es.: la società non deve vendere all’Iraqla società non deve vendere all’Iraq
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Quattro strati di culturaQuattro strati di cultura (2) (2)
I comportamentiI comportamentiIl modo con cui un’organizzazione opera: i comportamenti Il modo con cui un’organizzazione opera: i comportamenti possono essere osservati dall’interno e dall’esterno possono essere osservati dall’interno e dall’esterno dell’organizzazionedell’organizzazioneGli assunti dati per scontatiGli assunti dati per scontati
Questo è il “nucleo” reale della culturaQuesto è il “nucleo” reale della cultura E’ difficile da identificare e da spiegareE’ difficile da identificare e da spiegare Sono spesso legati alla stessa Sono spesso legati alla stessa ragion d’essere ragion d’essere
dell’organizzazionedell’organizzazione((ad es.: ad es.: le forze di polizia sono necessarie per prendere i le forze di polizia sono necessarie per prendere i
criminalicriminali))Un modo per cogliere le caratteristiche del paradigma è di Un modo per cogliere le caratteristiche del paradigma è di
analizzare gli elementi dell’analizzare gli elementi dell’IntreccioIntreccio cculturalulturalee
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Source: Adapted from P. Grinyer and J.-C. Spender,Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203
La culturaLa cultura Lo sviluppoLo sviluppodella strategiadella strategia
L’implementamplementazzionionee La performance La performance dell’ aziendadell’ azienda
seseinsoddisfacenteinsoddisfacente
PassoPasso 1 1Controllo più strettoControllo più stretto
Passo Passo 2 2Ricostruire o sviluppareRicostruire o sviluppareuna nuova strategiauna nuova strategia
Step 3Step 3Abbandonare il paradigmaAbbandonare il paradigmae adozione di uno nuovoe adozione di uno nuovo
L’influenza della cultura sullo sviluppo strategico
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
CulturCulturaa ee Strateg Strategiaia
NoNon esiste una culturan esiste una cultura “migliore”“migliore” È la compenetrazione della cultura e della strategia che È la compenetrazione della cultura e della strategia che
conta a fronte di:conta a fronte di: ccambiamentoambiamento diversitdiversitàà
La cLa culturulturaa tende ad AUTOtende ad AUTOPERPETUAPERPETUARSIRSI Gestione delGestione del MIX MIX delle delle ssottootto-culture-culture
CClonlonii Guerra apertaGuerra aperta (o (o sotterranea sotterranea)) Frizione costruttivaFrizione costruttiva
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Gli elementi dell’intreccio culturaleGli elementi dell’intreccio culturale
La La struttura organizzativastruttura organizzativa formale, o i modi più informali in formale, o i modi più informali in cui un’organizzazione lavora, riflettono le strutture di cui un’organizzazione lavora, riflettono le strutture di potere e delineano le relazioni importantipotere e delineano le relazioni importanti
Il Il paradigmaparadigma è l’insieme delle assunzioni, che sono è l’insieme delle assunzioni, che sono comuni e date per scontate in un’organizzazione e si basa comuni e date per scontate in un’organizzazione e si basa sull’intreccio culturale che lega queste assunzioni alle sull’intreccio culturale che lega queste assunzioni alle attività di ogni giorno nella vita organizzativa.attività di ogni giorno nella vita organizzativa.
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Le sLe storietorie I siI simbolmbolii
Le struttureLe strutturedi poteredi potere
Riti e Riti e abitudiniabitudini
SistemiSistemidi controllodi controllo
Strutture Strutture organizzativeorganizzative
IlIl paradigmparadigmaa
Figura 2.10 L’intreccio culturale dell’organizzazione
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
OpportunitOpportunitààee minacceminacce
Punti di forzaPunti di forzae debolezzae debolezza
Le forzeLe forzeambientaliambientali
Le capacità Le capacità dell’organizzazionedell’organizzazione
ILIL PARADIGM PARADIGMAA
La sLa strategtrategiaia
PerformancePerformance
Figura 2.7 Il ruolo del paradigma nella formulazione delle strategie
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Le storie Quali credo centrali riflettono le storie? Quanto pervasivi sono questi credo (nei vari livelli dell’azienda)? Le storie fanno riferimento a:
Forze debolezze?Successi o fallimenti?Conformismo o figure eroiche?
Chi sono i buoni e i cattivi? Da quali norme hanno deviato le figure eroiche?
Figurea5.11(i) Analizzando l’intreccio culturale: alcune domande utili
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Abitudini e riti
Quali abitudini sono enfatizzate? Quali sembrerebbe strano cambiare? Quali comportamenti incoraggiano? Quali sono i riti chiave? Quali credo centrali essi riflettono? Che cosa enfatizzano i programmi di training all’entrata? Quanto facilmente cambiano i riti e le abitudini?
Figure 5.11(ii) Analysing the cultural web: some useful questions
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Struttura organizzativa
Quanto meccanicistiche o organicistiche sono le strutture? Quanto piatte o gerarchiche sono le strutture? Quanto formali o informali? Le strutture incoraggiano la collaborazione o la competizione? Che tipi di struttura di potere sostengono?
Figure 5.11(iii) Analysing the cultural web: some useful questions
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Sistemi di controlloChe cosa è più strettamente controllato o monitorato?L’enfasi è sulla punizione o sul premio?I controlli sono collegati alla storia o alla corrente strategia?Vi sono molti o pochi controlli?
Strutture di potere
Quali sono i credo centrali della leadership?Quanto forti sono (idealisti or pragmatici)?Come è distribuito il potere nell’organizzazione?Dove sono i blocchi più forti al cambiamento?
Figure 5.11(iv) Analysing the cultural web: some useful questions
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
I simboliChe linguaggio o gergo è usato?Quanto è interno o di accesso facile?Quali aspetti della strategia sono esposti nella pubblicità?Quali sono gli status symbol?Vi sono particolari simboli che denotano l’organizzazione?
Nell’insiemeQual è la cultura dominante (defender, prospector, analyser)?Quanto è facile cambiarla?
Figure 5.11(v) Analysing the cultural web: some useful questions
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
A Cultural Web of the UK National Health ServiceA Cultural Web of the UK National Health Service
CONTROLSCONTROLS
STORIESSTORIES
•CuresCures•Villians (politicians)Villians (politicians)•Heroes and heroismHeroes and heroism•Change agents are foolsChange agents are fools•Abuse of managersAbuse of managers•The golden ageThe golden age
SYMBOLSSYMBOLS
•TerminologyTerminology•White coats/uniformsWhite coats/uniforms•RetinuesRetinues•Mobile phonesMobile phones•Doctors’ dining roomDoctors’ dining room•Big institutionsBig institutions•““Royal”Royal”
ROUTINES &ROUTINES &RITUALSRITUALS
•Clinical ritualsClinical rituals•Consultation ceremoniesConsultation ceremonies•Patient infantalisingPatient infantalising - waiting rooms- waiting rooms - putting to bed- putting to bed - waking up- waking up•Ward roundsWard rounds•Blaming next tierBlaming next tier
PARADIGMPARADIGM
•NHS is a ‘Good Thing’NHS is a ‘Good Thing’•Public servicePublic service•Free at point of deliveryFree at point of delivery•Clinicians valuesClinicians values•Providers know bestProviders know best•Acute sector superiorAcute sector superior•““Ours”Ours”
POWERPOWER
•Fragmented:Fragmented: - professional bodies- professional bodies - doctors- doctors - senior clinicians- senior clinicians•““Old Boy” networkOld Boy” network•PoliticiansPoliticians
•Financial reportingFinancial reporting•Waiting listsWaiting lists•Consultant episodesConsultant episodes•Professional Professional responsibilityresponsibility
ORGANISATIONORGANISATION
•HierarchicalHierarchical•MechanisticMechanistic•Pecking order of servicesPecking order of services•Tribal/FunctionalTribal/Functional