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Business Process Management
Comprendere, gestire, organizzare e migliorare i processi di business
Caso di studio a cura della dott. Danzi Francesca e della prof. Cecilia Rossignoli
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Business process
Un “business process” è definibile come un insieme strutturato di attività logicamente correlate che vengono svolte dalle risorse di un’organizzazione e trasformano input in output utilizzati dai clienti o destinatari.
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Process Management
Il Process Managment è una strategia finalizzata al miglioramento dei processi di businessEsistono due approcci diversi per la gestione dei processi:
1.1. Business Process Reengineering (Business Process Reengineering (BPRBPR))
2.2. Business Process Improvement (Business Process Improvement (BPIBPI))
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Business Process Re-engineering
E’ un’analisi critica e radicale dei processi di business dell’organizzazione: una riprogettazione degli esistenti processi di business per raggiungere miglioramenti delle prestazioni aziendali all’interno e tra le diverse organizzazioni.
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Business Process Improvement
E’ un’analisi dei processi di business associata ad un’azione di miglioramento incrementale e continua nel tempo.
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Business Process Management
E’ una strategia che integra le nozioni di BPR e BPI
1. BPR consente di ottenere un miglioramento sostanziale delle prestazioni mediante la riprogettazione dei processi di business
2. BPI consente di mantenere tale miglioramento e di incrementarlo mediante l’adeguamento dei processi ai mutamenti dell’ambiente esterno
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Relazione tra cambiamenti radicali e cambiamenti incrementali
tempi
prestazioni
Modello attuale CambiamentoRadicale
Cambiamenti incrementali
Fonte: “Dove va il BPR? L’innovazione organizzativa basata sull’ICT “ di E. Bertazzaghi
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Come si svolge l’attività di mappatura dei processi?
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Le fasi del BPM
PianificazioneRaccolta informazioni
Mappatura
Selezione dei processi da sottoporre a reengineering
Definizione degli obiettivi
Condivisione
Raccolta dati e documentazione
Interviste con l’utente
Condivisione dei risultati ottenuti
Monitorare i processi in termini di costi tempi e qualità
Monitoraggio
Def. Processowner e dei gruppi di lavoro
Analisi dei processi
Analisi strutture org.
Modellazione processi
Costante aggiornamento dei processi
Ridisegno dei processi sulla base della condivisione
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Pianificazione
3. Identificazione dei process owner e dei gruppi di lavoro.
1. Pianificazione e individuazione dei processi di business da sottoporre a riprogettazione, definizione chiara e precisa degli obiettivi del progetto.
2. Definizione della metodologia da adottare nella mappatura.
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Obiettivi e Metodologie
Permette di ottimizzare i processi in termini di costi, tempi e volumi. Evidenziando i carichi di lavoro delle strutture coinvolte nel processo stesso ne permette un corretto dimensionamento.
GESTIONE DELLA COMPLIANCEGESTIONE DELLA COMPLIANCE
Agevola l’azienda nella gestione delle risorse umane relativamente all’allocamento delle stesse in posizioni specifiche.
Permette di definire l’efficacia dei sistemi informativi a supporto dei processi aziendali.
Permette l’osservanza di numerose normative, quali ad esempio Basilea 2, la 231/2001, la 262, che richiedono il mantenimento di un’aggiornata mappatura dei processi.
GESTIONE COMPETENZEGESTIONE COMPETENZE
GESTIONE DEI SISTEMI SOFTWAREGESTIONE DEI SISTEMI SOFTWARE
DIMENSIONAMENTO CARICHI DI LAVORO/OTTIMIZZAZIONEDIMENSIONAMENTO CARICHI DI LAVORO/OTTIMIZZAZIONE
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Obiettivi e Metodologie
Permette di analizzare i costi associati allo svolgimento di un’operatività e quindi di individuare i costi di una linea di prodotto.
Permette di monitorare le performance tramite la definizione di indicatori di prestazioni.
Permette di analizzare gli impatti di eventi disastrosi sui processi aziendali considerati critici per il business.
Permette l’identificazione dei rischi cui è soggetta l’azienda e l’individuazione dei controlli posti a presidio dei suddetti rischi.
GESTIONE RISCHI E CONTROLLIGESTIONE RISCHI E CONTROLLI
ANALISI BUSINESS IMPACTANALISI BUSINESS IMPACT
MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCEMONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE
ANALISI DEI COSTIANALISI DEI COSTI
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Individuazione del dettaglio Individuazione del dettaglio delldell’’attivitattivitàà di di mappaturamappatura
Individuazione Attività di ProcessoIndividuazione AttivitIndividuazione Attivitàà di Processodi Processo
Analisi di dettaglio delle Analisi di dettaglio delle attivitattivitàà di processodi processo
Individuazione Macro-ProcessiIndividuazione MacroIndividuazione Macro--ProcessiProcessi
Individuazione ProcessiIndividuazione ProcessiIndividuazione Processi
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Caratteristiche della metodologia
Garantisce univocità nella formalizzazione delle informazioni
Gli elementi utilizzati nella mappatura devono essere comprensibili per tutti
METODO
LINGUAGGIO
STRUMENTO
Modellizzazione dei processi
Permette di centralizzare e diffondere la conoscenza
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Raccolta delle informazioni
5. Intervista con i process owner/adetti di processo.
4. Raccolta delle informazioni presenti in azienda.
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Raccolta delle informazioniPer effettuare un’analisi dei processi di business di un’organizzazione si devono considerare tutte le informazioni già disponibili
OrganigrammiManuali delle procedure informatiche
Documentazione internaFlussi di lavoro
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Per censire strutture organizzative, ruoli, anagrafiche delle risorse, sistemi informatici, prodotti, modulistica.
Applicabile per tutte quelle “risorse” e “dati” aziendali di solito strutturati o strutturabili in modo gerarchico e statiche
Per censire i processi di business dell’organizzazioneDefinizione dei flussi di lavoro dagli input fino agli output individuando le risorse coinvolte, i rischi, ecc..Rilevazione delle prestazioni dei processi in termini di tempi, costi, carichi di lavoro
Approcci di popolamento degli archivi in base al tipo di informazione
VERTICALE ORIZZONTALE
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Mappatura dei processi
7. Sviluppo del modello di processo negli aspetti di struttura, strumenti informatici a supporto e di risorse umane coinvolte.
6. Disegno dei processi con relativa descrizione analitica.
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La mappatura aziendaleLa mappatura aziendale
Attribuzione delle risorseAttribuzione delle risorseAttribuzione delle risorse
Attribuzione delle attività alle strutture
Attribuzione delle Attribuzione delle attivitattivitàà alle strutturealle strutture
CHI fa che CHI fa che COSACOSA
Rilevazione delle Unità Organizzative e dei Ruoli
Rilevazione delle UnitRilevazione delle Unitàà Organizzative Organizzative e dei Ruolie dei Ruoli
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Analisi delle attivitAnalisi delle attivitààdi processodi processo
1. Descrizione delle informazioni di base1.1. Descrizione delle informazioni di baseDescrizione delle informazioni di base
2. Correlazione alle applicazioni2.2. Correlazione alle applicazioniCorrelazione alle applicazioni
3. Correlazione alla documentazione3.3. Correlazione alla documentazioneCorrelazione alla documentazione
4. Correlazione alle informazioni di costi e performance
4.4. Correlazione alle informazioni di costi e Correlazione alle informazioni di costi e performanceperformance
5. Definizione dei rischi e controlli5.5. Definizione dei rischi e controlliDefinizione dei rischi e controlli
StrumentiStrumenti
(Normativa, (Normativa, Manuali)Manuali)
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Caratteristiche della mappatura
Esiste una sola mappatura che costituisce la visione dell’azienda
Comprende tutti i processi aziendali
Coinvolge tutte le aree aziendali
UNIVOCA
COMPLESSIVA
CONDIVISA
Mappatura dei processi
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La conoscenza nei BPM
Database
Applicazioni Intranet
Applicazioni SW generiche
Documenti Office
Grafici
Altri
Schema organizzativo
Schema dei processi
Schema delle competenze
Mappa dei sistemi
Schema delle prestazioni
Schema dei rischi
Schema dei controlli
EnterpriseBusiness
Model
CONOSCENZA DESTRUTTURATA
CONOSCENZA STRUTTURATABPM
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Monitoraggio
9. Definizione delle possibili alternative di riprogettazione del funzionamento del processo.
8. Misurazione in termini di indicatori di prestazione del miglioramento che si possono apportare ai processi.
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I KPI
Si ipotizzi il processo legato ad una compagna pubblicitaria di un call center di una banca, dei possibili KPI da monitorare potrebbero essere:
Numero clienti contatti rispetto al numero totale dei clienti
Numero dei clienti interessati al prodotto rispetto al numero di clienti contattati
Numero degli acquirenti rispetto al numero dei clienti contattati
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Monitoraggio/Aggiornamento
10. Analisi della fattibilità dell’alternativa di progettazione del processo scelta, gestione della sua attuazione e dei mutamenti ai cui la struttura organizzativa viene sottoposta.
11. Costante adeguamento dei processi ai cambiamenti dell’ambiente esterno ed interno cui l’organizzazione èsottoposta .
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Aggiornamento
Modifiche funzionali degli strumenti informatici e aggiornamenti normativi
Realizzazione e modifica di prodotti, cambio della struttura organizzativa, perfezionamento dei processi
FATTORI ESTERNI
FATTORI INTERNI
Aggiornamento dei processi
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BPM nell’organizzazione
La trasformazione dei processi deve integrare la dimensione tecnologica e la dimensione organizzativa.
ICT è la variabile organizzativa che introduce cambiamenti sull’operativitàdell’organizzazione ma che supporta l’organizzazione stessa nel rispondere in modo dinamico ai rapidi mutamenti dell’ambiente.
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Tecnologie a supporto della mappatura
Ottimizzazione dei Processi sfruttando le potenzialità degli strumenti informatici
a disposizione
Ottimizzazione dell’attività di mappatura e della sua manutenzione
mediante un repositoryunico e condiviso.
Tecnologie informatiche
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Un esempio dell’attività di mappatura
Esercizio di mappatura
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Elementi grafici presenti nei diagrammi di flusso
operazione
CM
controllo manuale
CA
controllo automatico
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operazioneautomatica
OPERAZIONERappresenta l’unità elementare delle attività, è caratterizzata da specifici attributi e dettaglia le istruzioni operative.Un’operazione può essere:-manuale nel caso in cui venga svolta da un attore- automatica nel caso in cui sia svolta dai sistemi informatici, - controllo (manuale o automatico) nel caso in cui rappresenti un punto di verifica dell’operatività.
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?condizione
Temporizzatore
Vincolo Temporale
Elementi grafici presenti nei diagrammi di flusso
MESSAGGIORappresenta un flusso di informazioni, gli input e gli output delle operazioni e dell’attività.
OPERATORI LOGICI (condizione, parallelismo, ciclo)Consentono al flusso di ramificarsi: la condizione descrive la situazione che si deve verificare affinchésia eseguita un’operazione successiva, il ciclo consente di ripetere per n volte un ramo del flusso, il parallelismo consente di eseguire parallelamente due o più rami del flusso.
TEMPORIZZATOREDefinisce una condizione temporale: rappresenta la periodicità o il cut-off di un evento
APPLICAZIONERappresenta l’applicazione informatica a supporto dell’operazione
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Forex
Processi di Back OfficeProcessi di FinanzaProcessi di Rete
Attività di contatto con il cliente
Negoziazione divisa spot
Copertura rischio cambio
Gestione scadenziere
Regolamento operazioni
Attività di trading sul mercato
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Negoziazione divisa spot
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Punti chiave per il successo dei BPMApproccio orizzontale che superi le tradizionali funzioni aziendali
Mutamento della struttura organizzativa sottostante
Iniziativa strategica del top management per lo sviluppo di una cultura orientata al cambiamento
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Punti critici dei BPM
clima di diffidenza da parte dell’utilizzatore finale
difficoltà nel mantenere aggiornati i processi
gli strumenti di bpm risultano non user-frendly
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Conclusioni
Nei prossimi anni la richiesta di strumenti di BPM sarà in forte crescita soprattutto a causa della dinamicità dell’ambiente con il quale le aziende interagiscono.