Worldwide Hospitality Awards Catégorie : Meilleur Concept innovant

Hôtellerie haut de gamme

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Accor : 40 ans d’innovation

1967 : ouverture du 1er Novotel à Lille (France)

1974 : création de Ibis

1975 : acquisition de Mercure

1980 : reprise de Sofitel

1983 : acquisition de Jacques Borel International avec « Ticket Restaurant » et création de Accor

1984 : création de Formule 1

1990 : acquisition de Motel 6

1991 : création de Etap Hotel

1999 : création de Suitehotel

2007 : création de Pullman et de all seasons, repositionnement de Sofitel sur le luxe et acquisition de Kadéos et de PrePay Technologies Ltd pour les Services

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Luxe

Haut de gamme

Milieu de gamme

Economique

Très économiqueInternational

Standardisé Non standardisé

France

Le portefeuille des marques Accor en 2006

En 2006, les marques ne sont pas clairement positionnées

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Standardisé Non standardisé

Luxe

Haut de gamme

Milieu de gamme

Economique

Très économique

Un portefeuille de marques mieux segmenté et mieux ciblé en 2010

En 2010, les marques seront toutes repositionnées

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Fin 2006 : repositionnements stratégiques

Sofitel vers le luxe

Mercure vers le milieu de gamme

Quelle stratégie dans le segment du haut de gamme qui n’est désormais plus occupé par Accor ?

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Quel choix pour le haut de gamme ?

Un constatUn segment hautement contributeur

Une forte compétitivité sur le marchéLa nécessité pour Accor d’être présent sur ce segment

Une décisionCréation d’une offre haut de gamme

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Une idée marketing de départ

Lancer une marque haut de gamme qui propose aux voyageurs d’affaires de vivre une expérience différente de l’hôtellerie

Se différencier sur le produit événement/réunion

Vérifier les aspects réseau, financier…

Etayer cette idée et construire l’offre grâce à des études

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Février-juin 2007 : 3 études ont été menées

Une étude quantitative sur les cibles clients finaux online : clients qui ont séjourné 4 mois au moins dans une chaine internationale haut de gamme sur les 12 derniers mois (2000 interviews sur 7 pays : France, UK, Allemagne, Australie, Japon, Chine, USA). Cette étude a permis de constater les attentes en matière de service, d’autonomie et de convivialité.

Une étude qualitative autour de l’identité visuelle et du concept sur les prescripteurs. Cette étude a permis de conforter l’approche entre l’histoire de la marque et la volontéde modernité du nouveau concept.

Des ateliers prospectifs et créatifs pour développer un concept innovant d’hôtellerie haut de gamme. Cette étude a été menée auprès de clients par un cabinet de stratégie et de management ayant une expertise s’inspirant des processus de création artistique. Cette étude a amenéla formalisation du concept d’hôtellerie de village urbain.

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F&B RH SéminairesVentes distribution

5 hôtels pilotes avec chacun une expertise

Développement

Organisation projet proactive : 9 mois pour créer une marque

GROUPES DE TRAVAILRessources Humaines

S. Rousseau

Communication

V. Zmirou

Les conclusions des groupes de travail partent en test dans les hôtels pilotes Retour d’expérience client

STEERING COMMITTEE*

Remontée en temps réel de l’ensemble des informations et applications possibles

Développement Ch.

Karoaglanian

Ventes

P. Mendes

Marketing

Ph. Mettey

* À la fois comité de pilotage et comité de validation

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Pullman, une nouvelle culture hôtelière

Dans un environnement haut de gamme affaires et urbain

Un travail sur le lien et la convivialité

Trouver des opportunités de se rencontrer

Favoriser les contacts

humains

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Promise elements

& Get Closer…

Un positionnement différenciant

Famille Mode de vie Travail

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Les piliers du positionnement Pullman

Convivialité Sérénité Connectivité

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Le Get Closer, un concept décliné à tous les niveaux

Les ressources humaines : une coopération Marketing/Ressources humaines inédite

Le produit et l’offre de services : tous les fondamentaux doivent être représentatifs de la vision de la marque

RH, un modèle de marque ad hoc

12 juillet 200715

Une vision globale marketing et RH pour la mise au point d’un modèle cohérent

Des évolutions « produit » et « services » cohérentes et complémentaires

Get closer : la promesse client et la promesse collaborateur

Une méthode et un partenariat réussi

Pullman c’est une nouvelle manière de pratiquer l’hôtellerie haut de gamme.

Get closer est à la fois la promesse client et la promesse collaborateur.

Faire du haut de gamme (5 étoiles international) chaleureux et convivial (sociabilité), être plus proche du client et que lui-même se sente plus proche (proximité) de son environnement personnel, professionnel et des personnes qui l’entoure (connectivité).

C’est en fait construire une nouvelle culture « upscale » client et collaborateur.

12 juillet 200716

Positionner un expert en management et développement ressources humaines dédié en charge de la définition de la politique ressources humaines de la marque et coach des pays (ressources humaines, Opérations) lors du déploiement du réseau pour :

- Construire les fondations de l’identité de la marque, lui donner corps et vie

- Mobiliser les équipes, chacun est acteur du changement et porte une part d’identité de la marque

- Opérationnaliser les changements

Les Ressources Humaines, des objectifs majeurs pour la marque

12 juillet 200717

Définition des valeurs, création du modèle managérial

Le manager est le chef d’orchestre, tout commence par lui, avec lui. Il lance, donne l’exemple, bat la mesure, motive, guide et corrige.

Le management créé la dynamique de progrès, il est vecteur de sens et d’appropriation de l’état d’esprit, il fédère les équipes autour du projet et des valeurs de la marque.

Un management adapté qui sait se remettre en question permet de mettre les équipes en configuration plus rapidement avec plus de précision et d’efficacité dans les résultats.

12 juillet 200718

Les 3 valeurs de la marque, un parti pris fort

Engagement“ce que je dois faire”

Créativité “ce que je peux

faire différemment”

Adaptabilité“ce que je peux

mieux faire”

La créativité, l’affirmation d’une spécificité dans un environnement traditionnellement conventionnel et hiérarchisé

12 juillet 200719

Le modèle Ressources Humaines de référence

Définir et rendre concret la nouvelle attitude et manière d’être

Formaliser les impacts sur les organisations,

nouveaux rôles, nouvelles fonctions

Déterminer le modede management le plus approprié, favoriser l’éclosion de cette nouvelle culture

Elaborer le plan de développement

et d’accompagnement des managers et des équipes

Construire un modèle ressources

humaines

référent

qui représentele positionnement

et les valeursde la marque

12 juillet 200720

Définir la nouvelle attitude, les nouvelles missions, le nouveau mode de management

Pullman, c’est :

La mise en exergue des notions de proximité, de convivialité, de contactset d’interface entre les collaborateurs eux-mêmes et les clients

La volonté de changer l’atmosphère, l’ambiance traditionnellement rencontrées dans l’hôtellerie haut de gamme, être dans « l’élégance décontractée »ou dans la « convivialité respectueuse »

La réduction des distances entre les collaborateurs et les clients, les collaborateurs eux-mêmes (interservices), il s’agit d’être plus procheet de préserver aussi une certaine forme d’autonomie

Un nouveau mode relationnel pour optimiser les satisfactions interneet externe

12 juillet 200721

Une nouvelle manière d’être, 7 clés de lecture

Être côteà côte

Être un ambassadeur

Être en harmonie

Être visible& lisible

Être transverse

Être innovantÊtre souple

L’offre Pullman, pour une satisfaction

interne et externe optimale !

12 juillet 200722

Multi-compétence et transversalité pour chacun des nouveaux rôles et fonctions

Welcomer/responsable relations clientèle

Event manager/responsable évènements

It solutions manager/responsable solutions technologiques

Quality & attitude manager/responsable qualité et attitude

Operations Director/ Directeur d’exploitation

12 juillet 200723

Welcomer

Symbole du nouvel état d’esprit Pullman et de la réorganisation des missions d’accueil, d’information et de réception

Basé dans le lobby, c’est l’interface entre les différents services, garant de la manière d’être Pullman, il va vers le client, l’accueille et l’informe

Service visible et assuré tout au long de la journée

12 juillet 200724

Event manager

Garant de la promesse de proximité et convivialitéde Pullman

Interlocuteur unique du client meeting pour les prestations déjà vendues

En charge de l’application du cahier des charges négocié : organisation, mise en place, accueil, déroulement, ventes additionnelles et feed-back

En permanence en lien avec les départements de l’exploitation

12 juillet 200725

IT solutions manager

Garant de la promesse de connectivité de Pullman

En amont de la négociation avec le client, forcede proposition sur l’offre connectivité du site

En aval de la vente, en charge de l’applicationdu cahier des charges négocié : mise en place, déroulement et feed-back

Expert des systèmes d’informations et de communication au sein de l’hôtel

Sensibilisation de l’ensemble du personnelde contact au “jargon” informatique et à larésolution de problèmes simples

12 juillet 200726

Responsable qualité et attitude

Répond à une exigence de qualité, un savoir être spécifique, une volonté d’afficher sa réputation,un besoin de formaliser et dynamiser les processus, une nécessité de valoriser les modes transverses et le management

Responsable de l’assimilation de l’état d’esprit Pullman, coach du savoir être dans l’hôtel

Garant de la mise en place des standards de qualité,du développement durable et leur conformité au cahier des charges Pullman

12 juillet 200727

Directeur d’exploitation

Volonté de généraliser le poste de N°2 pour le développement des potentiels directeurs d’hôtels et l’augmentation de l’activité Co-Meeting

Par son positionnement - encadrement direct des départements hébergement, réception et restauration - et par sa connaissance de l’offre, de l’environnement et des équipes, dynamiser et renouveler plus spécifiquement l’offre meeting

Force de proposition dans la recherche permanente àdévelopper une offre hôtelière innovante

12 juillet 200728

Un nouveau concept, une nouvelle stratégie, un modèle de management approprié

Managementdu changement

Managementrelationnel

The Creative Leadership

Le manager, leader du changement

La créativité dans le management, favoriser l’initiativeLe management fonctionnel, le mode projet dans le management au quotidienL’adaptation de la communication (maintien des motivations,signes de reconnaissance, feedback…)Le management des talents

12 juillet 200729

Accompagnement , ancrer le code génétique de la marque dans le réseau

Protocole de gestion du changement pour la transition

d’enseigne ou la création

Programme de formations génériques

Outils et supports RH

12 juillet 200730

Protocoles de développement, mise en oeuvre

Programmes de formationCompréhension de l’état d’esprit de la marque, adaptation des attitudes et manière d’être

Clarification des rôles et positionnementpour les nouveaux métiers

Appropriation, créer une vision partagéede la culture et de l’identité Pullman parle jeu, “la minute Pullman”

Management des coopérations, modes transverses et projet

Intégration

(en premier lieu) (selon les besoins identifiés)

Protocole de transition ou ouvertureInformation, cohésion

Intégration progressive des managerset des équipes dans la marque

Appropriation, adhésion

Gestion du changement

Sensibilisation à la nouvelle culturemanagériale, créer le déclic, la prisede recul nécessaire

Formalisation des priorités et plansd’actions

Anticipation des besoins de formation

Suivi et retour d’expérience

12 juillet 200731

Une méthodologie commune résolument innovante

Des process formalisés pour une appropriation facile de la démarchepar tous les pays

Des étapes et des objectifs incontournables

Une proposition d’accompagnement pédagogique générique de base

Des contenus adaptables à la culture et aux contextes locaux

Un outils intranet puissant, une mise à disposition des supportsen temps réel pour tous

12 juillet 200732

Méthode nouvelle de déploiement

Avant la date de passage d’enseigne (-6 à -4 mois), par le directeur projet RH :

Journées d’appropriation de la démarche et travail dans les pays avec les acteurs clés DRH pays, responsable académie, directeurs d’hôtel, dop

Remise de l’ensemble des supports et contenus pédagogiques existants

Assistance aux DRH pays et responsable d’académie dans l’adaptation de la démarche au contexte local, transferts

12 juillet 200733

Exemples de supports créatifs

Texte enregistré d’évocation poétique autour des 3 valeurs de la marque

Un film des ateliers créatifs et prospectifs sur les attitudes et les comportement managériaux

Un questionnaire de mesure du niveau d’appropriation

La minute Pullman un jeu au service de l’appropriation ludique des fondamentaux de la marque

La nouvelle Pullman, ou faire comprendre la culture de la marque aux nouveaux intégrants

Le quiz Pullman, un test de connaissances pour les nouveaux entrants

12 juillet 200734

Ancrer les valeurs de la marque

Un dépliant descriptif des valeurs et de la manière d’être Pullman remis à l’ensemble des collaborateurs dès le premier contact avec la marque

Une illustration complémentaire des valeurs par la poésie, un texte rédigé avec un auteur et enregistré avec une comédienne

Une volonté de se positionner dès le départ dans une approche décalée, séduisante et valorisante, vivre la créativité

12 juillet 200735

Comprendre le besoin de faire évoluer son mode de management

Une implication des opérationnels dès l’amont de la démarche

Une exploration transnationale (France, Allemagne, Brésil)

Une expérience ciblée et vécue de la créativité

Un message cohérent sur le fond et sur la forme

Une introduction efficace aux nouvelles donnes du management demain

12 juillet 200736

Un questionnaire de mesure du niveau d’appropriation

Compléter l’information avant le passage d’enseigne

Maintenir la dynamique dans l’accompagnement du changement

Mesurer le niveau d’assimilation de la philosophie de la marque, aider l’intégration d’éléments les plus impalpables

Donner les moyens au management de réagir, ajuster les actions et l’information si nécessaire

12 juillet 200737

Le questionnaire, structure

AppropriationQu’est-ce que j’ai intégré ?

AttractionQu’est-ce qui

me plait ?

AdhésionDans mon travail, en quoi

cela me concerne ?

VISION

VALEURS

GET CLOSER

AMBITION

CONNECTIVITE

ENGAGEMENT

CREATIVITE

ADAPTABILITE

12 juillet 200738

Un moyen idéal d’appropriation, le jeu

Une vision globale partagée par tous

Une méthode de transversalité

Un outil de cohésion

Un moyen de faire vivre la convivialité

Une démarche créative poussée, ensemble des visuels travaillés avec un artiste peintre

Un challenge

Un moyen d’homogénéiser le discours des collaborateurs aux clients

12 juillet 200739

12 juillet 200740

Un autre support d’appropriation, la Nouvelle Pullman

Une manière de valoriser l’arrivée par un cadeau

Un moyen simple de comprendre l’univers Pullman et d’avoir une vision d’ensemble

Une volonté de se différencier

Une recherche d’auto responsabilisation du collaborateur dans la découverte de la marque

Une information identique pour le client et le collaborateur

12 juillet 200741

Une auto évaluation de ses connaissances

Une intégration plus informelle et ludique

Un complément de découverte de la marque

Une ouverture d’échange avec les autres et le manager,vivre une relation nouvelle avec son management

Une expérience vécue similaire à celle vécue par ceux qui ont suivi le protocole d’accompagnement du changement ou de la création d’enseigne

12 juillet 200742

Un quiz, tester ses connaissances

Get Closer, à la base des fondamentaux du produit

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Get Closer : visibilité et lisibilité à tous les niveaux du produit et des services

Chaque élément constitutif du produit et des services doit être une déclinaison de la vision et du positionnement de la marque

Quelques exemples vecteurs de sens :Table d’hôtes : un espace de convivialité et d’animation à destination des voyageurs d’affaires qui souhaitent profiter des moments de restauration pour créer un lien socialPause innovante : un instant de convivialité et de créativité dans les réunions d’affaires, avec une animation renouvelée autour de thèmes variés, de dégustations ou d’événements…Coach à la carte : un service de l’offre événements et meetings de Pullman, Co-Meeting, qui propose l’intervention d’un expert reconnu dans son domaine (sportif, artiste, homme d’affaires…) pour animer tout ou partie d’un événement

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Lobby : chaleureux et connecté

Connectivity lounge in partnership with Microsoft

Welcomer

Bornes d’enregistrement check-in/check-out

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Chambre : confortable & high tech

Nouveau concept de lit

Salle de bain spacieuse avec douche à l’italienne

Ecran plat

Connectivity pannel

Boissons offertes

Nespresso

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Restauration : au choix, en tout lieu, à toute heure

24/7

Table d’hôtes

“Food to share”

Cuisine active

Verre au vin

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Réunions et séminaires : efficacité et convivialité

Event Manager

IT Solutions Manager

Chaises ergonomiques

Pauses innovantes

Coach à la carte

Chill out space

Visualisation des espaces de réunion

Espaces modulables

Connectivité dans les salles de réunion

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Résultats

Fin 2008 : 33 hôtels portent l’enseigne PullmanDes hôtels rénovés ou construits en parfaite adéquation avec le positionnementBonne adhésion et compréhension des équipes hôtels au projet de marque : 4 mois après le lancement, 70% des équipes se sont approprié un des fondamentaux caractéristiques de la marque et peuvent le restituerExtrême adhésion des équipes support international, ressources humaines et marketing, devenues demandeuses500 personnes formées au savoir être (« be close ») sur un effectif total de 2000 personnesL’ensemble des welcomer formés (« be a welcomer »), mis en place et accompagnés au sein des hôtels (en moyenne 8 welcomer par hôtel)Nomination au prix de l’initiative RH Réussir (L’Express – Le Figaro) 2008

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Le réseau

AUSTRALIE

At Sydney Olympic Park

51

BELGIQUEBrussels Airport

Le réseau

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CHINEBeijing South

Dongguan Forum

Sanya Yalong Bay

Le réseau

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FRANCECannes Mandelieu

Royal Casino

Marseille Palm Beach

Marseille Provence

Le réseau

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FRANCE

Montpellier Antigone

Toulouse Airport

Bordeaux Aquitania

Le réseau

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FRANCE

Paris Bercy

Paris CDG Airport

Paris la Défense

Le réseau

56

FRANCE

Paris Rive Gauche

Versailles Château

Le réseau

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ALLEMAGNEBerlin Schweizerhof

Cologne

Dortmund

Dresden Newa

Stuttgart Fontana

Le réseau

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THAILANDEBangkok King Power

Le réseau

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Notre ambition: 300 Pullman hotels à travers le monde

EUROPE

110ASIA PACIFIC

100MIDDLE EAST- AFRICA

50

AMERICAS

40

Worldwide Hospitality Awards Catégorie : Meilleur Concept innovant

Hôtellerie haut de gamme