WORKSHOP GERENCIAMENTO DE PROJETOS INOVADORES · - Honda(carros), de 60 p/ 36 meses ... de bem e serviços que são novos para ela, independentemente se são novos ou não para os

WORKSHOP GERENCIAMENTO DE PROJETOS INOVADORES

Paulo Luiz de Andrade Coutinho, D. Sc.

Fev / 2010

AGENDA

� INTRODUÇÃO

CONCEITOS BÁSICOS� CONCEITOS BÁSICOS

� A GESTÃO DA INOVAÇÃO

� FERRAMENTAS PARA INOVAR

INTRODUÇÃO

“...from Adam Smith to Robert Solow via Ricardo, Marx, Marshal, Schumpeter andKeynes there is virtual unanimity that long term growth of productivity is intimatelyrelated to the introduction and diffusion of technical and organizational innovations... ”

Chris Freeman,1996


Chris Freeman,1996

“... a via do crescimento sólido e continuado dos EUA há mais de 30 anos é a inovação...”

Alan Greenspan, 2002

“... a inovação é a única fonte de desenvolvimento de nova riquezas...”Marc Giget, 2007

INOVAR É PRECISO

I n f o r m a t i o n C o m m u n i c a t i o n

T e c h n o l o g i e s , B i o t e c h n o l o g y

3 0 Y e a r s

2 0 2 01 9 9 0 1 9 9 9

4 0 Y e a r s

F o u r t h W a v e

S u r f ’ s u p — t e c h n o l o g i c a l c h a n g e i s a c c e l e r a t i n g !

5 0 Y e a r s

1 9 5 0

T h i r d W a v e

I n t e r n a l - c o m b u s t i o n E n g i n e , E l e c t r i c i t y ,

C h e m i c a l s

5 5 Y e a r s

1 9 0 0

S e c o n d W a v e

S t e a m , R a i l ,S t e e l

6 0 Y e a r s

1 7 8 5 1 8 4 5

F i r s t W a v e

W a t e r P o w e r , T e x t i l e s , I r o n

A v i a t i o n , P e t r o c h e m i c a l s

& E l e c t r o n i c s

F i f t h W a v e

GLOBALIZAÇÃO / VELOCIDADE

Observa-se uma redução no ciclo de vida de produtos eprocessos... estima-se que todo o conhecimentohumano venha a dobrar nos próximos 7 a 10 anos...

aumenta a dependência entre o sucesso dosnegócios e a tecnologia...

3 0 Y e a r s4 0 Y e a r s5 0 Y e a r s5 5 Y e a r s6 0 Y e a r s

S o u r c e : T h e E c o n o m i s t , F e b r u a r y 2 0 , 1 9 9 9

- Honda(carros), de 60 p/ 36 meses- IBM (computadores), de 48 p/ 14 meses- GE (turbinas), de 84 p/ 48 meses- HP (Impressoras), de 54 p/ 22 meses

- Honda(carros), de 60 p/ 36 meses- IBM (computadores), de 48 p/ 14 meses- GE (turbinas), de 84 p/ 48 meses- HP (Impressoras), de 54 p/ 22 meses

CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA

INOVAR É PRECISO

Produtos de toalete incorporando disciplinas das tecnologias farmacêuticas(“cosmecêuticos”)...Cada vez mais soja, milho, batata e algodão terão que se ver comnovos avanços da genética vegetal...Câmaras digitais, impressoras e copiadoras são

combinações de ciência dos materiais, química, eletrônica e informática... Astecnologias estão convergindo...

CONSCIÊNCIA AMBIENTAL / SOCIAL

INOVAR É PRECISO

LegislaçõesLegislações cadacada vezvez maismais restritivasrestritivas ee maiormaior consciênciaconsciência dada populaçãopopulação ...... Cresce a forçados ambientalistas...Necessidade de mudança de imagem... novonovo itemitem nana agendaagenda dasdasempresasempresas:: responsabilidaderesponsabilidade socialsocial ee aa buscabusca pelopelo desenvolvimentodesenvolvimento sustentávelsustentável......

• Globalização• Velocidade das mudanças• Integração tecnológica• Consciência ambiental

Aumenta a dependência entre o sucesso dos negócios e a tecnologia...

Aumenta a dependência entre o sucesso dos negócios e a tecnologia...

Inovação tecnológica se transforma em fator de competitividade...

Inovação tecnológica se transforma em fator de competitividade...

... porém não é fácil... O licenciamento de tecnologias estratégicas é cada vez maisimprovável ou muito dispendioso (não globalização da tecnologia x abertura de mercado)...

INOVAR É PRECISO

improvável ou muito dispendioso (não globalização da tecnologia x abertura de mercado)...

• INTERNET• Mudanças Tecnológicas• Mudanças Culturais

Novos / mudanças em serviços para atender a novas necessidades

Novos / mudanças em serviços para atender a novas necessidades

Inovação em serviços se torna uma “oportunidade”

Inovação em serviços se torna uma “oportunidade”

... Espaço crescente para empreendedores...

Requer novas estruturas organizacionais Requer novas estruturas organizacionais

Inovações nas estruturas organizacionais e no trabalho

Inovações nas estruturas organizacionais e no trabalho

RESULTADOS DEPENDEM DE INOVAÇÃO...

CRIA VANTAGEM COMPETITIVAAUMENTA RESULTADOS

Ipea: empresas que inovam faturaram maisApesar de representarem apenas 1,7% da

indústria, elas já são responsáveis por 25,9% do

faturamento industrial e por 13,2% do emprego

gerado

BRASÍLIA. Um estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), feito com 72 mil empresas industriais com mais de dez funcionários, constatou que as empresas que inovam e diferenciam produtos faturam mais, pagam maiores salários, têm vantagens competitivas e mais facilidades na hora de exportar.

Eliane Oliveira / Globo Online / 09/06/05

Média daIndústriaFarmacêutica

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Valor de de $100 Investidos

Média daIndústriaFarmacêutica

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Média A;uminio

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Média Metais

Valor de de $100 InvestidosRanking da revista Fortune :

� Os líderes em inovação (20%) apresentam retorno duas vezes maior que a média do seu segmento

� Os piores em inovação (20%) apresentam um terço do retorno médio do seu segmento

Fonte: BRASKEM

AUMENTA RESULTADOSMOTIVA “STAKE HOLDERS”GERA VALOR

SOBREVIVÊNCIA E CRESCIMENTO

Eliane Oliveira / Globo Online / 09/06/05

INOVAÇÃO é central para o CRESCIMENTO ECONÔMICO...

• Crescimento do PIB dos paises asiáticos – curso de inovação e

empreendedorismo nas escolas...

Desenvolvimentoeconômico

esocial

Criaçãode

riqueza

InovaçãoTecnológica

DesenvolvimentoLiderança


esocial


esocial

Criaçãode

riqueza

Criaçãode

riqueza



DesenvolvimentoDesenvolvimentoLiderançaLiderançaempreendedorismo nas escolas...

• Políticas de incentivo à inovação...– incentivos fiscais

– compras governamentais

– projetos contratados, etc.

427 times$ 427.2 billion$ 1.9 billionGNP

1183World Economic Rank

500 times$150.4 billion$.033 billionExport Earning

110 times$9,000$79GNP/Capita

Remark20011960

427 times$ 427.2 billion$ 1.9 billionGNP

1183World Economic Rank

500 times$150.4 billion$.033 billionExport Earning

110 times$9,000$79GNP/Capita

Remark20011960

...evolução da Coréia

Desenvolvimentosustentável

LiderançaTecnológica





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pequen

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LO

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INOVAR É DIFÍCIL...

pequen

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I D E I A S R A D I C A I S I D E I A S I N C R E M E N T A I S

Taxa de Sucesso em Lançamento de Novos produtos Industriais

Literatura de Ref. Taxa de Sucesso(%) Indústria AvaliadaBoozAllen & Hamilton 67 EUA, 63-68BoozAllen & Hamilton 65 EUA, 76-81Robert Cooper 60 123 EUARobert Cooper 66 EquipamentosRobert Cooper 56 Química e FarmacêuticaEdget 60 Japão, 87-92Edget 54 Reino Unido, 87-92

Fonte: IRI

... requer que as empresasdesenvolvam uma cultura voltadapara a inovação... requer pessoascom atitude e competênciasempreendedoras... processo éincentivada por governos viapolíticas públicas próprias queem síntese promovem umcompartilhamento do risco ...

F a t o r e s r e l a t i v o s a F i r m a : • C u l t u r a• E x p e r i ê n c i a• T i m e d e P & D• E s t r a t é g i a d e I n o v a ç ã o• E s t r u t u r a O r g a n i z a c i o n a l• I n t e n s i d a d e d e P & D

S U C E S S O

F a t o r e s r e l a t i v o s a o P r o d u t o• P r e ç o r e l a t i v o• Q u a l i d a d e r e l a t i v a• N í v e l d e i n o v a ç ã o• A v a n ç o t e c n o l ó g i c o

RISCO

INOVAR É DIFÍCIL...

V I A B I L I D A D E T E C N O L Ó G I C A

• I n t e n s i d a d e d e P & DV I A B I L I D A D E C O M E R C I A L

F a t o r e s r e l a t i v o s a o P r o j e t o :• C o m p l e m e n t a r i e d a d e• E s t i l o d e g e r e n c i a m e n t o• S u p o r t e d a a l t a a d m i n i s t r a ç ã o

F a t o r e s r e l a t i v o s a o M e r c a d o• C o n c e n t r a ç ã o d o m e r c a d o a l v o• “ t i m e t o m a r k e t ”• P r e s s õ e s c o m p e t i t i v a s• M a r k e t i n g

... requer que as empresas desenvolvam uma cultura voltada para ainovação... requer pessoas com atitude e competências empreendedoras...processo é incentivada por governos via políticas públicas próprias que emsíntese promovem um compartilhamento do risco ...

...Todos querem inovar – Governo, Empresas, Pessoas – porémtodos têm medo da mudança...

... Oportunidades são diversas, mas …Existem inúmerasrestrições ...recursos (financeiros e de competências), tempo,

OS PROBLEMAS DA INOVAÇÃO...

...recursos (financeiros e de competências), tempo,acionista, competição, demandas de clientes, gestão do risco...

... Enquanto a invenção pode ocorrer ao acaso, a inovação,como processo, requer gerenciamento e estratégia...

... Depende da capacidade de aprendizado, do conhecimentoacumulado e da capacidade de realização... forte relação entrea gestão da inovação , a gestão do conhecimento e oempreendedorismo...

INOVAÇÃO DEPENDE DE...

• Capacidade de Aprendizado• Conhecimento Acumulado• Conhecimento Acumulado• Capacidade de Realização

... Há uma forte relação entre a gestão da inovação , agestão do conhecimento e o empreendedorismo...

AS MPEs E A INOVAÇÃO

ELAS SÃO MUITAS E IMPORTANTES...

Em 2004, de um total de 5,3 milhões de empresas, 99,4% eram micro ou pequenas.

0,10,52,6

96,8

Micro Pequena Média Grande

%

Numerosas: estimulam a competição e o livre mercado34,3

20,322,522,9

Micro Pequena Média Grande

%

Fonte: IBGE

Na indústria, quase metadedo pessoal ocupado se encontrava nas micro e pequenas.

Geradoras de emprego

MAS SÃO MUITO FRÁGEIS...

� Alta vulnerabilidade ao ambiente econômico� Dificuldades para acesso ao crédito� Baixa capacitação gerencial� Dificuldade para treinamento de pessoal� Dificuldade de acesso a informação

Fonte: CNI, Campinas 05/2007

POUCO INTERESSE NA ÁREA DE GESTÃO...


Fonte : Indicadores de Competitividade da indústria Brasileira (CNI/SEBREA, 2005)

INCENTIVOS SÃO POUCOS E COM BAIXO USO...

�62% das fortemente inovadorasdesconhecem a oferta de incentivos, mas89% gostariam de conhecer�42% já tentaram usar, 29% usamincentivos de algum tipo e 73% aindapretendem usá-los...


Fonte:Comitê Inovação nas PME, ANPEI, 2007

POUCA IMPORTÂNCIA PARA PARCERIAS, MAS CRESCENDO...


BAIXO “NÍVEL” DE INOVAÇÕES...


EXISTEM EXCEÇÕES...

CONCEITOS BÁSICOS

Inovação é o processo pelo qual as firmas dominam e implementam o design e a produçãode bem e serviços que são novos para ela, independentemente se são novos ou não para os


de bem e serviços que são novos para ela, independentemente se são novos ou não para oscompetidores, domésticos ou externos...

Ganiatsos and Mitelka, 1998

“...Uma empresa que, numa era em que há uma grande demanda por soluções inovadoras,não seja capaz de inovar, está fadada ao declínio e a extinção...”

Peter Drucker, 2004

SCHUMPETER

• INOVAÇÃO não é o mesmo que INVENÇÃO

• INOVAÇÃO é a primeira UTILIZAÇÃO • INOVAÇÃO é a primeira UTILIZAÇÃO COMERCIAL DE NOVO PRODUTO, PROCESSO, APARELHO OU SISTEMA.

• Um fenômeno de DESTRUIÇÃO CRIATIVA

DEFINIÇÃO GERAL

...Inovar é realizar alguma coisa de novo na economia, na forma deuma tecnologia ou na forma de um modo de organização dasatividades econômicas, cujo resultado pode ser um produtonovo, uma versão modificada de um produto existente ou umprocesso novo que permita produzir, com maior qualidade ou aprocesso novo que permita produzir, com maior qualidade ou acustos mais baixos um produto existente...

...Inovar é explorar com sucesso novas idéias... A inovaçãoaumenta o valor de produtos e/ou serviços em um atributocrítico ou em um conjunto de atributos, criando valor paraprodutores e consumidores. É o processo de transformação deuma invenção em alguma coisa que é comercialmente útil evaliosa...

CLASSIFICANDO A INOVAÇÃO

• TIPO – DE PRODUTO

– DE PROCESSO

– DE APLICAÇÃO– DE APLICAÇÃO

– DE SERVIÇOS

– DE MODELO DE NEGÓCIOS

• NÍVEL– INCREMENTAL

– RADICAL

INOVAÇÃO DE PRODUTO

Inovações que envolvem a implementação / comercialização deum produto com características de performance melhoradacapazes de proporcionar novos o melhores serviços aoconsumidor...

Manual de Oslo (OCDE)Manual de Oslo (OCDE)

As inovações de produto estão relacionadas aos elementostecnológicos incorporados em bens e serviços da firma. Essasmudanças poderiam variar de um simples refinamento até umproduto inteiramente novo...

Narayanan (2001)

INOVAÇÃO DE PROCESSO

... as inovações de processo compreendem aimplementação/adoção de novos ou significativamente melhoresmétodos de produção ou distribuição. Isto poderia envolvermudanças em equipamentos, recursos humanos, métodos detrabalho ou uma combinação destes...trabalho ou uma combinação destes...

Manual de Oslo (OCDE)

...as inovações de processo são aquelas relacionadas às técnicasde produção e de “marketing”. Incluem-se aí as mudanças emmétodos, equipamentos, distribuição e logística...

Narayanan (2001)

INOVAÇÃO DE USO / APLICAÇÃO

A inovação de uso / aplicação envolve a criação de novosmercados e oportunidades e pode ou não envolver alteraçõesdiretas em produtos / processos. Poderia ser exemplificado apartir da contínua descoberta de novas aplicações para osplásticos, e mesmo a própria competição entre eles,... envolveainda o uso de uma dada base tecnológica que se desdobra porplásticos, e mesmo a própria competição entre eles,... envolveainda o uso de uma dada base tecnológica que se desdobra pordiversos campos de aplicação...

Ex.: surlyn da DuPont(originalmente paracalçados, usado hoje em embalagens,artefatos, automobilística), tecnologia demicro reprodução da 3M (desdobra paralentes de vidro de retroprojetores, telasde computadores, abrasivosmicroestruturados, placas reflexivas desinalização, etc)

Management Presentation

AD

H-0

004

6A

Copyright Braskem S.A. All rights reserved

CustomersCustomersZaraplastZaraplastIncoplastIncoplastCanguruCanguru

Thermoform Thermoform SupplierSupplier

NTSNTS

Braskem Braskem TeamTeam

Pilot

MKT

Cat.

TA

Leader

ExtruderExtruderSupplierSupplier

RulliRulli

The extended innovation organization reduce cost and reduce the lunch time

Disposable glasses replacing PS glasses - Phase 2

AdditiveAdditiveSupplierSupplierMillikenMilliken

INOVAÇÃO EM SERVIÇOS

...A inovação em serviço apresentacaracterísticas multidimensionais, asquais envolvem dimensõestecnológicas e nãotecnológicas...dimensõestecnológicas estão normalmentetecnológicas estão normalmenteassociadas a tecnologia dainformação (ex: bancos)... Asdimensões não tecnológicas incluema introdução de um novo conceito deserviço, novo canal de distribuiçãoou forma de interagir com cliente,novas rotinas de trabalho ou novosconceitos organizacionais...

Ark,Broersma e Hertog, 2003

INOVAÇÃO DE MODELO DE NEGÓCIOS

...Envolve uma alteração na cadeia / forma como a empresa desenvolve os seus“negócios”...

Caso 1: Unilever Caso 2: Braskem Caso 3: Suzano (Polibrasil)

Breve descrição dos casos estudados

Substituição do vidro pelo PET para embalagens da

maionese

Substituição do PS pelo PP no mercado de descartáveis

Substituição do papelão pelo PP no mercado de

embalagens para calçados

Indústria/ Segmento Final Indústria Alimentícia Distribuição/ Varejo Indústria CalçadistaIndústria/ Segmento Final Indústria Alimentícia Distribuição/ Varejo Indústria Calçadista

Tipo de Comando na CadeiaCompradores (Buyer

driven ): alimentos/ varejoCompradores (Buyer driven :

/distribuição/varejoCompradores (Buyer driven ):

Calçadista/varejo

Agente(s) identificador(es) da necessidade ou demanda

Indústria Alimentícia Indústria Petroquímica Indústria Petroquímica

Agente(s) detentor(es) das competências necessárias para a inovação

Transformador Transformador Consultoria de Design

Novo modelo de negócios? não sim sim

A atuação da petroquímica na gestão das relações a jusante na cadeia e na compreensão da utilização final dos produtos, isto é, na busca de NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS

Fonte: Oroski, 2007

INOVAÇÃO DE MODELO DE NEGÓCIOS

� Caixa eletrônico em bancos... Internet,� Venda de passagens / check in eletrônico pela Internet...

BASF

INOVAÇÕES INCREMENTAIS

• OCORREM CONTINUAMENTE EM QUALQUER

ATIVIDADE

• TAXAS DIFERENTES, SEGUNDO INDÚSTRIA OU

PAÍS

Gas Turbine MGPD

Introduced in 1986 –54 percent efficiency


FA-Turbine


FA+-Turbine

PAÍS

• PODEM OCORRER MESMO NA AUSÊNCIA DE P&D DELIBERADO

• RESULTAM MUITAS VEZES DE MELHORIAS SUGERIDAS POR TÉCNICOS ENVOLVIDOS NA PRODUÇÃO, OU DE INICIATIVAS E PROPOSIÇÕES DOS UTILIZADORES (LEARNING BY DOING, LEARNING BY USING)


FA+E-Turbine

Introduced in 2001 – 58.5 percent efficiency

FB-Turbine H-Turbine

Scheduled for 2003 –60+ percent efficiency

INOVAÇÕES INCREMENTAIS

• FREQUENTEMENTE ASSOCIADAS A SCALING-UP DE PLANTAS EEQUIPAMENTOS, A APRIMORAMENTOS NA QUALIDADE DE PRODUTOS ESERVIÇOS PARA APLICAÇÕES ESPECÍFICAS

• EFEITO IMPORTANTE PARA O CRESCIMENTO DA PRODUTIVIDADE, MASISOLADAMENTE NÃO TÊM EFEITOS DRAMÁTICOS E PODEM PASSAR

• EFEITO IMPORTANTE PARA O CRESCIMENTO DA PRODUTIVIDADE, MASISOLADAMENTE NÃO TÊM EFEITOS DRAMÁTICOS E PODEM PASSARDESPERCEBIDAS

• A REPERCUSSÃO SE DÁ NO NÍVEL DA FIRMA

• EMBORA INOVAÇÕES INCREMENTAIS NÃO ALTEREM ESTRUTURA ECOMPORTAMENTO DO MERCADO, MUITAS VEZES CONSTITUEMINOVAÇÕES RADICAIS DO PONTO DE VISTA DA EMPRESA, AOINCORPORAREM UMA NOVA BASE TECNOLÓGICA

INOVAÇÕES RADICAIS

• PROVOCAM DESCONTINUIDADE

• RESULTAM DE P&D DELIBERADO

• DISTRIBUIÇÃO DESIGUAL ENTRE Second technology

Third technology

• DISTRIBUIÇÃO DESIGUAL ENTRE

SETORES E NO TEMPO

• PERMITEM O SURGIMENTO DE NOVOS

MERCADOS E BOOMS DE

INVESTIMENTOS

First technology

INOVAÇÕES RADICAIS

• COMBINAM FREQUENTEMENTE INOVAÇÕES DE PRODUTO, PROCESSO E ORGANIZACIONAIS

• CLUSTER DE INOVAÇÕES RADICAIS INTERLIGADAS PODE LEVAR A INTERLIGADAS PODE LEVAR A GRANDES TRANSFORMAÇÕES, AO SURGIMENTO DE NOVAS INDÚSTRIAS OU SETORES

• REPERCUSSÃO SE DÁ NO NÍVEL DA INDÚSTRIA

Fonte: Marc Giget, 2007

O PROCESSO DE INOVAÇÃO

• INOVAÇÃO = oportunidades + exploração de oportunidades

• INOVAÇÃO = atividade “cross-functional & entrepreneurial”, envolvendo uma variedade de atividades ao longo da cadeia de valor da empresavalor da empresa– P&D

– Engenharia e manutenção

– Logística

– Marketing e Vendas

• P&D = função SERVIÇOS assim como função de criação de NEGÓCIOS

O MODELO LINEAR

É o modelo convencional de ligação dapesquisa à produção.

Distorce a realidade da inovação dediversas formas:

• Não considera feedback das vendas ou

Pesquisa

Desenvolvimento • Não considera feedback das vendas ouusuários• O processo central da inovação não é aciência, mas um design ou conceitoanalítico.• A inovação se apóia na ciência mastambém leva à criação de ciência.

Desenvolvimento

Produção

Marketing

O MODELO “CHAIN LINKED”

Pesquisa

Conhecimento

Kline and Rosenberg, 1986 (interativo/iterativo)

Mercado

potencial

Inventoe/ou

Designanalítico

Designdetalha

do e teste

Redesign e

produção

Distribuição e

mercado

Conhecimento existente

A INOVAÇÃO COMO PROCESSO

• NÃO LINEAR (INTERATIVO)

• “FEEDBACK-LOOPS” (ITERATIVO)

• INCERTO E AMBÍGUO

• TENSÕES QUE SE DESENVOLVEM• TENSÕES QUE SE DESENVOLVEM– LONGO PRAZO x CURTO PRAZO

– CRIATIVIDADE INDIVIDUAL/COLETIVA x ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

– EFETIVIDADE x EFICIÊNCIA

– COMPETÊNCIAS RADICAIS x COMPETÊNCIAS INCREMENTAIS

– MANTER x MUDAR (VELOCIDADE)

Inovação vista apenas como... ...o resultado pode ser

Forte capacitação em P&D

Terreno de especialistas em P&D

Tecnologia que não atende as necessidades dos consumidores

Falta de envolvimento das demais

PROBLEMAS de uma VISÃO PARCIAL da INOVAÇÃO...

Terreno de especialistas em P&D

Atendimento das necessidades dos consumidores

Avanço tecnológico

Falta de envolvimento das demais funções, ausência de outras perspectivas

Limitação do progresso técnico, incapacidade de antecipar necessidades futuras

Produção que o mercado não deseja, não atende as necessidades do consumidor

(Bessant, Tidd, Pavitt, 2005)


Atribuição das grandes empresas

Associada a breakthroughs

Pequenas empresas fracas, dependência excessiva de poucos e grandes consumidores

Desconsidera o potencial das


Associada a breakthroughs

Associada a indivíduos chaves

Desconsidera o potencial das inovações incrementais; reduz a capacidade para assegurar e reforçar os ganhos das inovações radicais

Limita a utilização da criatividade e

consideração das perspectivas do

resto da empresa



Processo gerado internamente Síndrome “not-invented-here”, resistência às boas idéias de fora


Processo gerado externamenteTorna-se uma questão deshopping list, limitando a aprendizagem interna e o desenvolvimento de competência tecnológica.


A DINÂMICA VARIA POR SETOR?

UM MODELO DA DINÂMICA DA INOVAÇÃO

O MODELO ABERNATHY/UTTERBACK(BASEADO EM ESTUDOS EMPÍRICOS)

•inovações importantes construídas a partir de capacidades antigas•A presença de um PROJETO DOMINANTE•Uma mudança da população das

• Ondas de mudanças tecnológicas• Mudanças de lideranças nos pontos

de inflexão da tecnologia: outsiders são os inovadores

• A invasão de tecnologias alienígenas

UM MODELO DA DINÂMICA DA INOVAÇÃO

•Uma mudança da população das empresas

• A invasão de tecnologias alienígenas

O MODELO ABERNATHY/UTTERBACK

PRODUTO

De uma grande variedade, para um projeto dominante e para inovações

incrementais em produtos padronizados

Processos de manufatura baseados em mão de obra qualificada e

equipamentos de uso genéricos, para equipamentos especializados

operados por mão de obra não qualificada

PROCESSO

PRODUTO

De uma grande variedade, para um projeto dominante e para inovações

incrementais em produtos padronizados

Processos de manufatura baseados em mão de obra qualificada e

equipamentos de uso genéricos, para equipamentos especializados

operados por mão de obra não qualificada

PROCESSO

A evolução ...

qualificadaqualificada

ORGANIZAÇÃO

De empresa empreendedora orgânica

para empresa hierárquica mecânica com tarefas e procedimentos definidos e poucas recompensas para inovações

radicais

MERCADO

De fragmentado e instável, com vários produtos e feed-back rápido, para o tipo

commodity com produtos em sua maioria não diferenciados

COMPETIÇÃODe muitas empresas pequenas com

produtos originais e únicos, para um oligopólio de empresas com produtos

similares

ORGANIZAÇÃO

De empresa empreendedora orgânica

para empresa hierárquica mecânica com tarefas e procedimentos definidos e poucas recompensas para inovações

radicais

MERCADO

De fragmentado e instável, com vários produtos e feed-back rápido, para o tipo

commodity com produtos em sua maioria não diferenciados

COMPETIÇÃODe muitas empresas pequenas com

produtos originais e únicos, para um oligopólio de empresas com produtos

similares

PROJETO DOMINANTE

Em uma classe de produto, é aquele que adquire afidelidade do mercado, aquele que os concorrentes einovadores precisam adotar para terem pelo menos aesperança de dominar uma parcela significativa domercado sucessor.mercado sucessor.

O projeto dominante geralmente adquire a forma de umnovo produto (ou conjunto de características) sintetizadoa partir de inovações tecnológicas introduzidas de formaindependente em variações anteriores do produto.

EXERCÍCIO : JÁ EXISTE UM PROJETO

PROJETO DOMINANTE

EXERCÍCIO : JÁ EXISTE UM PROJETO DOMINANTE PARA O CELULAR?

Os ativos complementares representam tudo o que énecessário, além do Know-how tecnológico central,para viabilizar uma inovação. Compreende afabricação, distribuição (canais), os serviços

ATIVOS COMPLEMENTARES

fabricação, distribuição (canais), os serviços(assistência técnica), as tecnologias complementares(máquinas para polímeros específicos), o marketing,etc. Têm grande impacto na competição e nadistribuição dos lucros entre os participantes de umadada indústria.

LADO DA DEMANDA

O produto deve ser visto como um todo; não apenascomo um artefato ou serviço que o comprador utiliza


como um artefato ou serviço que o comprador utilizadiretamente. Por exemplo: hardware (computador)exige disponibilidade de software.

As firmas inovadoras correm o risco de subestimar ascomplementaridades que devem acompanhar umproduto para o sucesso da sua comercialização.

DO LADO DA OFERTA

São outros componentes da “cadeia de valor”que o inovador deve reunir ou acessar para


que o inovador deve reunir ou acessar paraassegurar a produção e entrega do produtoao consumidor. Exemplos: fabricação,distribuição, assistência pós-venda.

EXERCÍCIO : QUAIS OS ATIVOS


EXERCÍCIO : QUAIS OS ATIVOS COMPLEMENTARES DE UMA EMPRESA DE EQUIPAMENTOS MÉDICOS?

DIMENSÕES CRÍTICAS DA INOVAÇÃO

• Inovação pressupõe um resultado comercial. • A incerteza é inerente ao processo. O objetivo da gestão da

inovação é reduzir o nível de incerteza do processo.• O novo produto não começa necessariamente com a “nova • O novo produto não começa necessariamente com a “nova

ciência” e nem se desenvolve de forma linear.• O desenvolvimento é uma sucessão de obstáculos. • Os resultados podem ser inesperados em relação aos objetivos

iniciais. Os “subprodutos” podem vir a ser fundamentais ao finaldo processo.

• As inovações têm quase sempre o seu “campeão” e costumam serfortemente dependentes deles. A ausência dessa capacidadeempreendedora é igual a ausência de inovação.

Eficiência Operacional•Fazer certo as coisas•Redução de Custos

•Aumentar competitividade frente aos concorrentes

•TQM, Kaizen, Reengenharia

Estratégia •Fazer as coisas certas

•Gerar valor•Mudar os paradigmas da

competição•Posição única, Competências

X

ESTRATÉGIA

A estratégia tecnológica constitui o “meio”pelo qual se atinge a estratégia de negócio (o “fim”).

A estratégia tecnológica constitui o “meio”pelo qual se atinge a estratégia de negócio (o “fim”).

...eficiência operacional não é mais o bastante...Porter, 1996

•TQM, Kaizen, Reengenharia •Posição única, Competências Distintivas

“determinação de metas e objetivos de longo prazo, bem como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para a efetiva realização destas metas”

Chandler (1992)

“determinação de metas e objetivos de longo prazo, bem como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para a efetiva realização destas metas”

Chandler (1992)

“Desenvolver a capacidade estratégica é ser capaz de transformar investimentos e tecnologias num recurso único de valor sustentável”

Prahalad, 1990

“Desenvolver a capacidade estratégica é ser capaz de transformar investimentos e tecnologias num recurso único de valor sustentável”

Prahalad, 1990

ESTRATÉGIA

PLANEJAR A “DIFERENÇA”

Compreende 5Ps: Plano, Pretesto (genérico, específico, real ou manobra), Padrão (consistência de comportamento), Posição (harmonização entre a firma e o ambiente), Perspectiva (personalidade ou cultura)

Mintzberg e Quinn, 1998

Compreende 5Ps: Plano, Pretesto (genérico, específico, real ou manobra), Padrão (consistência de comportamento), Posição (harmonização entre a firma e o ambiente), Perspectiva (personalidade ou cultura)

Mintzberg e Quinn, 1998

” a estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas eseqüências de ações de uma organização em um todo coerente. A estratégiaajuda a ordenar e alocar recursos de uma organização para uma postura singulare viável, com base em competências e deficiências internas relativas, mudançasno ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentesinteligentes”

Quinn, 2001

A “ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA”

“processo pelo qual as firmas utilizam seus recursos tecnológicos para alcançar seus objetivos corporativos”

Rieck e Dickson (1993)

“processo pelo qual as firmas utilizam seus recursos tecnológicos para alcançar seus objetivos corporativos”

Rieck e Dickson (1993)

“a trajetória através da qual os recursos tecnológicos serão acumulados, adquiridos e utilizados”

“a trajetória através da qual os recursos tecnológicos serão acumulados, adquiridos e utilizados”

“o padrão revelado nas escolhas tecnológicas das firmas. Envolvem compromisso de recursos para apropriação, manutenção, exploração e abandono de capabilidades tecnológicas”

Narayanan (2001)

“o padrão revelado nas escolhas tecnológicas das firmas. Envolvem compromisso de recursos para apropriação, manutenção, exploração e abandono de capabilidades tecnológicas”

Narayanan (2001)

CONSTITUI “MEIO” PARA ATINGIROS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DAFIRMA

utilizados”Chieza e manzini (1993)

utilizados”Chieza e manzini (1993) Narayanan (2001)Narayanan (2001)

Deve envolver: �uma integração permanente com a estratégia de negócios...� O monitoramento e análise dos ambientes tecnológicos interno e externo (atual e futuro)... � A identificação das competências tecnológicas disponíveis...� Escolhas que levem criação de novas competências tecnológicas distintivas...� A preservação da vantagem competitiva gerada a partir das competências acima ...

Deve envolver: �uma integração permanente com a estratégia de negócios...� O monitoramento e análise dos ambientes tecnológicos interno e externo (atual e futuro)... � A identificação das competências tecnológicas disponíveis...� Escolhas que levem criação de novas competências tecnológicas distintivas...� A preservação da vantagem competitiva gerada a partir das competências acima ...

A integração entre negócios e tecnologia nem sempre é fácil...

“Síndrome da Alta Tecnologia”“Síndrome da Alta Tecnologia”

Comunidades técnicas e de negócios possuem Comunidades técnicas e de negócios possuem

Gerentes consideram que somente setores de alta tecnologia precisariam integrar as duas estratégiasGerentes consideram que somente setores de alta tecnologia precisariam integrar as duas estratégias

- Comunidade de negócios assume que tecnologia é apenas mais uma das dimensões a serem avaliadas e utilizadas no planejamento ( MBAs)

- Comunidade de negócios assume que tecnologia é apenas mais uma das dimensões a serem avaliadas e utilizadas no planejamento ( MBAs)

DIFICULDADES DE INTEGRAÇÃO

de negócios possuem diferentes visões para a tecnologia

de negócios possuem diferentes visões para a tecnologia

- O tempo para uma mudança tecnológica significativa varia entre 5 e 10 anos. - Os planos corporativos ficam entre 3 e 5 anos. - 90% dos projetos de P&D estão limitados a 3 anos. - Visão de curto prazo da alta gerência

- O tempo para uma mudança tecnológica significativa varia entre 5 e 10 anos. - Os planos corporativos ficam entre 3 e 5 anos. - 90% dos projetos de P&D estão limitados a 3 anos. - Visão de curto prazo da alta gerência

TempoTempo

planejamento ( MBAs)- Comunidade técnica acredita que os negócios deveriam ser orientados pela inexorável marcha do progresso técnico a nível global (pouco treinamento na área de negócios)

planejamento ( MBAs)- Comunidade técnica acredita que os negócios deveriam ser orientados pela inexorável marcha do progresso técnico a nível global (pouco treinamento na área de negócios)

Não existe consenso quanto a uma definição precisa do queconstituiria uma estratégia tecnológica e qual sua extensão ...

TECNOLOGIA

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

(Estratégia Competitiva /Negócios)

PLANEJAMENTOTECNOLÓGICO

(Estratégia Tecnológica)

VANTAGEMCOMPETITIVA

Modelos de integração utilizados...

DIFICULDADES DE INTEGRAÇÃO

AMBIENTEEXTERNO

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

(Estratégia Competitiva /Negócios)

COMPETÊNCIASE HABILIDADES

INTERNAS

PLANEJAMENTOTECNOLÓGICO

VANTAGEMCOMPETITIVA

ESTRATÉGIACOMPETITIVA FINANÇASCOMERCIAL

PRODUÇÃO

Hierárquico

RBV

Paralelo

ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO

ARTICULAM AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS(DOS NEGÓCIOS) E A MOBILIZAÇÃO DETECNOLOGIAS (ESTRATÉGIAS TECNOLÓGICAS )

... Existem limitações nas alternativas estratégicas das empresas...ESTRATÉGIAS SÃO DEPENDENTES DO CAMINHO... isto é, sãofortemente condicionadas pela posição atual das empresas e pelasoportunidades abertas para elas no futuro (path dependence).

REGIM E TECNOLÓGICO• oportunidade• cond. de acum ulação• apropriabilidade• com plexidade do conhecim ento básico

ESTÁGIO EVOLUTIVO• seguidor lento• seguidor rápido• pioneiro

IMPACTAM NA ESTRATÉGIA

TRAJETÓRIAPOSICIONAMENTO

A empresa não está totalmente livre para definir sua estratégia de inovação ...

ESTÁTICO DINÂM ICO

EM PRESA

INDÚSTRIA

• Identifica padrões de inovação

• Identifica padrões de inovação (regime está embutido na análise estratégica -produto/competição/competências)• Identifica necessidades para evolução

Ansoff e Stuart

(1967)

Freeman

(1974)

Miles e Snow

(1978)

A. D. Little

(1981)

Loewe et al

(2001)

Primeiro no

mercado

Ofensiva Defensor Líder Fornalha

Seguir o líder Defensiva Prospector Seguidor Espiral

POSICIONAMENTO TECNOLÓGICO

Modelos Existentes

A estratégia precisa identificar o comportamento atual e definir o padrão decomportamento futuro... É preciso ainda identificar as restrições existentes...

Seguir o líder Defensiva Prospector Seguidor Espiral

Engenharia de

aplicação

Imitador Analítico Nicho Campo Fértil

Eu também Dependente Reativo Racional “PacMan”

Tradicional Explorador

Oportunista

É preciso considerar como as empresas evoluem... Nos países em desenvolvimento...


Pioneiro

... as empresas tendem a acompanhar seu modelo de evoluçãotecnológica......invertendo o caminho seguido pelos paísesdesenvolvidos

Imitador Seguidor

Produto A’VA

LOR

Pioneiro Pró Ativo

Curva de Agregação de Valor x Tempo

Um novo modelo é proposto...


Produto A

Produto A’

TEMPO

VA

LOR

Reativo

Imitador / Comprador

Alguns exemplos ...

PIONEIROS

PRÓ-ATIVOS

- Procter & Gamble (detergente sintético)- Corning (fibras óticas)- Motorola (telefones celulares)- Michelin (pneu radial)

- Boeing (jatos para transporte de passageiros)


PRÓ-ATIVOS

REATIVO

COMPRADOR / IMITADOR

- Boeing (jatos para transporte de passageiros) - Samsung (fornos de microondas)- GE Medical (scaner CAT e MRI)

- Petroflex

- Indústria Petroquímica brasileira na década de 70 / 80

A indústria Petroquímica brasileira ...

P o sicio nam en to Tecno lóg ico na Ind ústria P etroq uím ica

Tecnologias Básicas :� Competência básica

para os negócios atuais

Fast FollowerFast FollowerMaturidade

Fast Follower

„The early bird gets the

worm but the second mouse

gets the cheese“

A estratégia de inovação da SIEMENS...


...todas informaram buscar posicionamento pró-ativo ...

P etroq uím ica

1

7

2

1

N ão D es .R eativ oP ró AtivoP ioneiro

63%

9 %9%19%

Tecnologias Pace-setting :� Determinam a

competitividade futura

Tecnologias Chave :� Determinam a

competitividade atual

Novas Tecnologias:� Descontinuidade� Novas regras do jogo

First MoverFirst Mover

TrendsetterTrendsetter

Tempo

First Mover

„The early bird gets the

worm“

Ditado americano

gets the cheese“

G. Keillor

Trendsetter

„If you‘re in control of

wormholes and mousetraps,

you get both - the worms

and the cheese“

ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE

INOVAÇÃO E BENEFÍCIOS FINANCEIROS...

� O INOVADOR NEM SEMPRE ASSEGURA PARA SI OS GANHOSFINANCEIROS DECORRENTES DE UMA INOVACÃO.

� EX.:Inovadores perdedores (EMI e a tomografia computadorizadora, DeHaviland e os jatos comerciais)Haviland e os jatos comerciais)

� EM QUE CONDIÇÕES A POSIÇÃO DO INOVADOR SERIAFAVORÁVEL À APROPRIAÇÃO DOS GANHOS FINANCEIROSDA INOVAÇÃO?

�Inovadores (NutraSweet e o aspartame; Du Pont e o Teflon) eseguidores/imitadores (Matsushita e o sistema VHS)ganhadores

INOVAÇÃO E BENEFÍCIOS FINANCEIROS DEPENDEM DE (TEECE, 1992) :


� CONDIÇÕES DE APROPRIABILIDADE

� ESTÁGIO DO PROJETO

� ATIVOS COMPLEMENTARES

� EFICÁCIA DOS MECANISMOS DE PROTEÇÃO LEGAL� patentes, copyrights, sigilo, marca

� NATUREZA DA TECNOLOGIA

INOVAÇÃO E BENEFÍCIOS FINANCEIROS APROPRIABILIDADE


� conhecimentos tácitos ou codificados?

� processos ou produtos?

O REGIME DE APROPRIABILIDADE É, NA MAIORIA DOS CASOS, POR NATUREZA,FRACO. LOGO OS INOVADORES DEVEM ADOTAR ESTRATÉGIAS DE ENTRADAEFICAZES PARA EVITAR QUE IMITADORES SE APROPRIEM DOS GANHOSFINANCEIROS DA INOVAÇÃO

INOVAÇÃO E BENEFÍCIOS FINANCEIROS ESTÁGIO DO PROJETO

A existência de um PROJETO DOMINANTE é importante para a inovação? O PROJETO DOMINANTE já foi definido?

1 - Entrada antes da definição do PROJETO DOMINANTE� APROPRIABILIDADE FORTE


� APROPRIABILIDADE FORTE � O inovador tem tempo para acertar o projeto dominante mesmo que erre inicialmente

� APROPRIABILIDADE FRACA� Deixar o design flutuar para evitar irreversibilidades, variando protótipos (pode exigir

recursos vultosos, depende da tecnologia, a gestão pouco pode fazer)� Aproximar-se dos mercados para considerar adequadamente as necessidades dos

usuários (depende da gestão, torna-se um problema da organização)

2 - Entrada depois da definição do PROJETO DOMINANTE

O PAPEL DECISIVO É DOS ATIVOS COMPLEMENTARES

INOVAÇÃO E BENEFÍCIOS FINANCEIROS ATIVOS COMPLEMENTARES

� ESTABELECIDOSDependendo da radicalidade da inovação podem estar bem posicionadosem termos de ativos complementares. Nesse caso, os ativos


em termos de ativos complementares. Nesse caso, os ativoscomplementares se tornam uma segunda linha de defesa em relação anovos produtos e processos introduzidos pelos entrantes inovadores.

� ENTRANTES

Devem considerar as opções para acesso aos ATIVOS COMPLEMENTARES:

� integração

� contratação

� acordos e alianças

CONTRATAÇÃO x INTEGRAÇÃOCONTRATAÇÃO

Vantagens: redução do investimento, redução dos riscos do capital

Limitações: perda de oportunidades de aprendizado, riscos decorrentes da



Limitações: perda de oportunidades de aprendizado, riscos decorrentes da natureza dos ativos envolvidos (ativos específicos)

INTEGRAÇÃO

Vantagens: maior controle, maior acesso à informação, internalização do aprendizado

Limitações: problemas na aquisição que deve se dar antes que fique clara a importância estratégica dos ativos para a inovação.

Estratégias híbridas como os ACORDOS E ALIANÇAS têm aparecido como possível solução

Inovação

Já surgiu o projeto

dom inante?

Identificar A tivos com plem entares críticos

Sim

N ão

O inovador pode im por o

projeto Sim

Id e n tif ic a r A tiv o s c o m p le m e n ta re s c r í t ic o s

H á d is p o n ib il id a d e d e A tiv o s

C o m e rc ia l iz e im e d ia ta m e n te

S im

Inovação


dom inante?


Sim

N ão


projeto Sim




S im

Inovação


dom inante?


Sim

N ão


projeto Sim




S im



projeto dom inante?

Espere surgir o projeto

dom inante

N ão

d e A tiv o s C o m p le m e n ta re s ?

S ã o e le s e s p e c ia l iz a d o s ?

im e d ia ta m e n te

C o n tr a te te rc e iro s q u e

p o s s u a m A tiv o s c o m p le m e n ta re s

N ã o

N ã o

S imSim

A posição financeira suporta?

Im itadores ou com petidores m elhor

posicionados em A tivos com plem entares?

Integrar: com relação a A tivos com plem entares

Form ar alianças estratégicas para obter

A tivos Com plem entares.

Sim

SimN ão

N ão

projeto dom inante?


dom inante

N ão






N ã o

N ã o

S im

projeto dom inante?


dom inante

N ão






N ã o

N ã o

S imSim

A posição financeira suporta?

Im itadores ou com petidores m elhor

posicionados em A tivos com plem entares?

Integrar: com relação a A tivos com plem entares

Form ar alianças estratégicas para obter

A tivos Com plem entares.

Sim

SimN ão

N ão

Fonte: Bomtempo, 2005

A GESTÃO DA INOVAÇÃO

“... Apesar de geralmente não lhes faltarem oportunidades decrescimento e idéias de novos negócios, as empresas latinoamericanas não estabelecem processos sistemáticos e confiáveispara converter tais idéias em negócios, processos esses querespondam a essas perguntas: como avaliar diversas idéias? Comodefinir um plano de negócios? Como desenvolver sistematicamente


as capacidades críticas?”McKinsey & Company, 2002

- Gerar riqueza - Facilitar a criação de um banco de idéias- Identificar / Garantir recursos necessários - Garantir o alinhamento estratégico / Conectar soluções (tecnológicas, ou não) às necessidades dos clientes (atuais e

GERARRIQUEZA

IMPLANTAR EPRESERVAR

IMPLANTAR EPRESERVAR

DESENVOLVERE DISSEMINARDESENVOLVERE DISSEMINAR

IDENTIFICAR E ABSORVERIDENTIFICAR E ABSORVER

Objetivos

GESTÃO DA INOVAÇÃO

(tecnológicas, ou não) às necessidades dos clientes (atuais e futuras)- Promover a gestão do portfólio- Buscar meios de preservar vantagem competitiva criada- Regular as atividades de inovação (principalmente a P&D).- Avaliar / Garantir os resultados do processo

... Normas Espanholas... ABNT tentou desenvolver uma norma brasileira... O Prêmio Gestão da Inovação ...

O Modelo de 3ª Geração (KLINE E ROSEMBERG, 1986)...

Nova

Modelos anteriores não explicavam sucesso (technology push - anos 40 ameados dos 60- /demand pull -meados dos 60 até anos 80-... Não atendiamas necessidades -redução de risco / aumento de velocidade)


NovaNecessidade

MarketingVendas

ProduçãoProduçãoprotótipoP&D

NovaTecnologia

Mercado

Estado da arte da tecnologia e da produção

Necessidades da sociedade e do mercado

Geraçãode Idéia

Processo interativo e iterativo...Vários atores são responsáveis...

O Modelo de Gestão de 4ª Geração ( ROTHWEL, 1994)

M a rk e tin g

D e s e n v o lv im e n to d e P r o c e s s o d a N is s a n

As atividades são desenvolvidas em paralelo... diminui risco (mata antes)...aumenta velocidade (envolvimento desde o início)...


M a rk e tin g

P e s q u is a e D e s e n v o lv im e n to

D e s e n v o lv im e n to d o P ro d u to

E n g e n h a r ia d e P ro d u ç ã o

F o rn e c e d o re s

P ro d u ç ã o

M a rk e tin g L a n ç a m e n to

R e u n iã o d o s g ru p o s (e n g e n h e iro s /g e re n te s )

O modelo de gestão de 5ª Geração proposto por ROTHWEL incorpora ouso intensivo da TI...

O desenho e a implantação de sistemas deste gênero sãoinfluenciados por diferentes fatores: objetivos da firma, produtosfabricados, processos empregados, tamanho / estrutura daorganização e mesmo o setor em que ela atua. Sua implementaçãorequer a consideração de três diferentes aspectos:


� Existência de um modelo referencial capaz de representar oprocesso na maior abrangência possível;

� Utilização de técnicas de gestão de processos que integrem asdiferentes áreas/estágios envolvidos no processo;

� Desenvolvimento de ferramentas específicas para suportar asdecisões dos administradores.

Modelo Referencial

Ambiente externo

Inteligência Ambiental


Tecnológica:•Avaliação;



Tecnológica:•Avaliação;

Identificação Oportunidades

Desenvolvimento e


Acompanhamento:MétricasResultados

Ambiente interno

MercadoMercado



•Avaliação;•Prospecção;

•Fomento;

Negócios:•Volumes;•Preços;•MP;•Produtos;In

teligência Ambiental


•Avaliação;•Prospecção;

•Fomento;

Negócios:•Volumes;•Preços;•MP;•Produtos;

Oportunidades

Definição das Estratégias

Seleção e Priorização

Desenvolvimento e

Implementação

O Ciclo de GerenciamentoO Ciclo de Gerenciamento

Planejar:Estabelecer os objetivos eprocessos necessários parafornecer resultados de acordocom os requisitos do cliente epolíticas da organização.

Conceito Básico da GestãoConceito Básico da Gestão


PlanPlan

Planejar

DoDoFazer

CheckCheckChecar

ActAct

Agir

Fazer:Implementar os processos.

Checar:Monitorar e medir processos eprodutos em relação aspolíticas, aos objetivos e aosrequisitos para o produto erelatar os resultados.

Agir:Executar ações para promovercontinuamente a melhoria dodesempenho do processo.

PA3

PLANEJARAVALIAR / APRENDER / ATUARO que fazer? Quais os recursos

Resultado preserva / aumenta a competitividade? Como

Modelo de GestãoModelo de Gestão


DCDESENVOLVERCONTROLAR

O que fazer? Quais os recursos necessários? Como Fazer?

Desenvolver / ImplementarResultado é o planejado? Medir

Resultado preserva / aumenta a competitividade? Como corrigir? Como disseminar? Como preservar?

POSIÇÃO CICLO DE VIDA

MA

RG

EM

CO

NT

RIB

. UN

IT.

FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA

P&D - IncrementalProcesso - Pró ativoProduto / Aplic. - ReativoProdução - Aut. / Escala

• P&D-Radical• Processo - Reativo• Produto / Aplic. - Pró ativo• Produção - Flexível

• P&D- Radical / Fund.• Processo / Produto / Aplic. - Pró ativo• Produção - Flexível

Existente

Novo

PROCESSO / PRODUTOEXEQÜIBILIDADE

Prazo paraobtenção deresultados

Necessidadede tecnologiaadicional

Grau deInvestimentosNecessários

INTERESSENível

esperado dereceita

Aderência àEstratégiaEmpresarial

Impacto emmercados nãoatend idos

EXEQÜIBILIDADE

INTERESSE

P1 P2 P3 P4 P5P6 P7

AltaMédia

BaixaEXEQÜIBILIDADE

Prazo paraobtenção deresultados

Necessidadede tecnologiaadicional

Grau deInvestimentosNecessários

INTERESSEN ível

esperado dereceita

Aderência àEstratégiaEmpresarial

Impacto emmercados nãoatend idos

EXEQÜIBILIDADE

INTERESSE

P1 P2 P3 P4 P5P6 P7

AltaMédia

Baixa

M E R C A D O

P R O D U T O S

T E C N O L O G I A S

T E M P O

M E R C A D O

P R O D U T O S

T E C N O L O G I A S

T E M P O

C o r e T e c h n o l o g i e s : S e n s o r s a n d A c t u a t o r sC o r e T e c h n o l o g i e s : S e n s o r s a n d A c t u a t o r s

" E x t r a p o l a ç ã o “ v i aR o a d m a p s

� P r o d u t o s� T e c n o l o g i a s� R e q u i s i t o s d o C l i e n t e

C u r t o p r a z o M é d i o p r a z o L o n g o p r a z o

H o r i z o n t e d e t e m p o( v a r i a s i g n i f i c a t i v a m e n t e n o s d i f e r e n t e s s e g m e n t o s d e n e g ó c i o )

H o j e

N e g ó c i o A t u a lN e g ó c i o A t u a l

" E x t r a p o l a ç ã o “ v i aR o a d m a p s

� P r o d u t o s� T e c n o l o g i a s� R e q u i s i t o s d o C l i e n t e

C u r t o p r a z o M é d i o p r a z o L o n g o p r a z o

H o r i z o n t e d e t e m p o( v a r i a s i g n i f i c a t i v a m e n t e n o s d i f e r e n t e s s e g m e n t o s d e n e g ó c i o )

H o j e

N e g ó c i o A t u a lN e g ó c i o A t u a l

FerramentasFerramentas


0 , 0

5 , 0

1 0 , 0

0 , 05 , 01 0 , 0

P o s iç ã o C o m p e t i t i v a

Imp

ort

ânci

a C

om

pet

itiv

a

+

+

-

- E S B R u s o g e r a lB R

L Á T E X

B R G P

S S B R B - 3 0 ( v e r d e )N B R ( a z u l e s c . )B R a l t o c i s ( a z u l c l a r o )

S B S - a m a r e l oS E B S - m a r r o m

N O Z O

N P / S P

X N B R E S B R a q u e n t e

S I S

0 , 0

5 , 0

1 0 , 0

0 , 05 , 01 0 , 0

Imp

ort

ân

cia

Co

mp

eti

tiv

a

+

+

-

-E S B R u s o g e r a l

B R

L Á T E X

B R G P

T R ( S B S )

S S B R B - 3 0 ( v e r d e )N B R ( a z u l e s c . )B R a l t o c i s ( a z u l c l a r o )

X N B R E S B R a q u e n t e

N O Z O

N P / S P

2 0 0 3

2 0 0 7

CO MPRAR (?)DESENVO LVER

AB ANDON ARLICENCIAR


0 1 2 3 4 5I ) In s e r i r a i n o v a ç ã o n a e s t r a t é g i a d e c o n j u n t o d a e m p r e s a

I I ) S e g u ir , p r e v e r e a g i r s o b r e a e v o l u ç ã o d o s m e r c a d o s

I I I) D e s e n v o l v e r a s in o v a ç õ e s

1 0 . S u a e m p r e s a a p r e n d e c o m o s e r r o s ?

5 . S u a E m p r e s a i d e n t i f i c a o s n o v o s p r o d u to s c o lo c a d o s n o m e r c a d o p e lo s s e u s fo r n e c e d o r e s ?6 . S u a E m p r e s a a d q u i r e r a p id a m e n t e o s e q u ip a m e n to s te c n o l o g ic a m e n te n o v o s ?7 . S u a E m p r e s a a d q u i r e r a p id a m e n t e o s in s u m o s te c n o lo g ic a m e n te n o v o s ? 8 . S u a e m p r e s a g a r a n t e q u e a o la n ç a r u m p r o d u to n o m e r c a d o e la já d o m in a c o m p le ta m e n te a s te c n o lo g ia s e n v o lv id a s n a s u a p r o d u ç ã o e u s o ?

2 . S u a E m p r e s a c o lo c a to d a s a s á r e a s a f in s ( P & D , m a r k e t in g , in d u s t r ia l , e t c . ) n o s p r o je t o s d e s d e o s e u in í c io ?

3 . S u a E m p r e s a S u a E m p r e s a fa v o r e c e o t r a b a lh o e m e q u ip e p a r a in o v a r ?4 . S u a E m p r e s a S u a E m p r e s a fa v o r e c e a m o b i l id a d e e n t r e o s s e r v iç o s p a r a in o v a r ?

9 . S u a e m p r e s a a c e i ta e r r o s n o p r o c e s s o d e in o v a ç ã o ?

5 . S u a E m p r e s a p r o c u r a c o n h e c e r ju n t o a o s e r v iç o p ó s - v e n d a o u d is t r ib u id o r e s a s r e a ç õ e s d a c l ie n te la ?6 . S u a E m p r e s a t e m c o n h e c im e n to s s o b r e a s n e c e s s id a d e s d o s c l ie n te s d o s s e u s c l ie n te s ?7 . S u a E m p r e s a i d e n t i f i c a a s n e c e s s id a d e s e m e r g e n te s o u o s c o m p o r ta m e n to s d e c o n s u m o p io n e i r o s ?

1 . S u a E m p r e s a s e e s t r u tu r a e m to r n o d e s e u s p r o je to s d e in o v a ç ã o ?

4 . S u a E m p r e s a f a z u m le v a n t a m e n to d a s c o m p e tê n c ia s d o p e s s o a l?5 . S u a E m p r e s a p r o c u r a d a r a o s e m p r e g a d o s u m a v i s ã o g lo b a l d e s u a s a t iv id a d e s e n e g ó c io s ?6 . S u a e m p r e s a g a r a n te q u e o p r o d u t o e n t r e g u e e s te ja s e m p r e n a s c o n d iç õ e s e s p e r a d a s p e lo c l ie n te ?

M A P E A M E N T O D E C O M P E T Ê N C IA S P A R A IN O V A R

Q U E S T IO N Á R IO

P o r fa v o r , d a r n o t a s d e 0 a 5 c o n f o r m e o g r a u d e d e s e n v o lv im e n t o d a c o m p e tê n c ia n a s u a e m p r e s a . Q u a n to m a is p ró x im o d e 5 v o c ê s e p o s ic io n a r , m a is d e s e n v o lv id a a c o m p e tê n c ia .

B lo c o s d e P e r g u n t a s

1 . S u a E m p r e s a c o n t r o la a q u a l id a d e e a e f i c á c ia d a p r o d u ç ã o ?2 . S u a E m p r e s a f a z u m b a la n ç o te c n o ló g ic o d e s e u s p r o c e s s o s ?3 . S u a E m p r e s a a v a l ia n o v o s f o r m a to s o r g a n iz a c io n a is ?

7 . N e n h u m a m o d i f i c a ç ã o d e p r o c e s s o o u p r o d u to é fe i t a s e m q u e h a ja c o n h e c im e n to d o c l ie n t e ?

9 . S u a e m p r e s a a p r e n d e c o m o s e r r o s ?8 . S u a e m p r e s a a c e i ta e r r o s n o p r o c e s s o d e in o v a ç ã o ?

1 . S u a E m p r e s a a n a l is a o s p r o d u to s c o n c o r r e n t e s ?2 . S u a E m p r e s a a n a l is a a s p a te n te s d o s s e u s c o n c o r r e n te s ?3 . S u a E m p r e s a a n a l is a a s p u b l i c a ç õ e s d o s p r o f is s io n a is d o s c o n c o r r e n te s ?4 . S u a E m p r e s a a n a l is a a s e g m e n ta ç ã o e a s n e c e s s id a d e s d a c l ie n te la ?

� 0 5

… cenários, Delphi, ‘benchmarking”, BSC, Seis Sigma, DFSS, inovação de valor, etc…

• Inteligência Tecnológica – Identificaçãode competências para Inovar, Roadmaps, Sistema de Inteligência,busca por fomento

• Estratégia Tecnológica – Modelo de Posicionamento, BCG e Análise do Ciclo de Vida • Gestão das Idéias / Gestão do portfólio / Desenvolvimento – o PIP• Métricas – BSC de Inovação

“... Innovation rarely emerges from random experimentation. It needs to beactively managed just like any core process...Managing innovation involves fourimportant processes: identifing opportunities... managing the research anddevelopment portfolio...designing and developing new products...bringing newproducts to market...”

Kaplan, 2003

FERRAMENTAS PARA INOVAR


Kaplan, 2003

“...A maioria das inovações resulta da busca consciente e intencional deoportunidades...”

Peter Drucker, 2004


A INTELIGÊNCIA ... O MONITORAMENTO E A PREVISÃO TECNOLÓGICA...


Ambiente externo

Ambiente interno

MercadoMercado


Inteligência Ambiental Tecnológica:

•Avaliação;•Prospecção;•Fomento;


Sustentabilidade•Meio Ambiente;•Legislação;In





Sustentabilidade•Meio Ambiente;•Legislação;




Desenvolvimento e

Implementação

� Nas PMEs a vigilância tecnológica e de mercado(competidores, clientes, patentes, literaturatécnica, etc) requerem estrutura diferenciada das grandes EMPRESAS. Faltam recursos(financeiros e pessoal). Demanda suporte externo ...� Empreendedor deve buscar informações em: fornecedores, associações de classe,instituições de pesquisa, clientes, amigos ou mídia segmentada e outros contatos informais...instituições de pesquisa, clientes, amigos ou mídia segmentada e outros contatos informais...� Oportunidade / Função (?) de órgãos governo / mistos (SENAI, SEBRAE, RETS, CGEE,etc)...

AO EMPREENDEDOR A ANÁLISE... AFINAL, ELE É O ESPECIALISTA...

Microempresas e Empresas de Pequeno Porte

Estímulo à Inovação

divulgação de relatórios de metas e disponibilização de recursos

acesso a serviços de metrologia e certificação de conformidade

meta ... no mínimo, 20% (vinte por cento) dos recursos destinados à inovação

no mínimo 20% dos recursos serão destinados, prioritariamente,

Poderes executivos e suas agências de fomento manterão programas específicos

Poder executivo estabelecerá mecanismos de incentivos fiscais e financeiros

Lei Complementar No 123, de 2006Lei No 9.841, de 1999

A INTELIGÊNCIA... A BUSCA POR FOMENTO...Acompanhamento:MétricasResultados

Ambiente externo

Ambiente interno

MercadoMercado














Desenvolvimento e

Implementação

De 1998 a 2000, este material bioativo e indutor de angiogênese passou a ser utilizado em alguns hospitais, de forma bem sucedida, no tratamento de pacientes portadores de feridas crônicas de causas diversas.


Inovação, Empreendedorismo e Legislação Campinas, 10/5/2007

Pode reduzir a zero os tributos federais na aquisição de máq. e equip. de empresas que atuem no setor de inovação Tecnológica

disponibilização de recursoscertificação de conformidade

Fonte:FINEP, ANPEI, 2007

Em 2002, os caminhos da dupla cruzaram-se com os da Academia Brasileira de Estudos Avançados Dr Adolfo de Bezerra de Menezes Cavalcanti, entidade que visa financiar iniciativas de ponta e projetos nas diversas áreas da ciência e que, direta ou indiretamente, contribuam para a melhoria da qualidade de vida da sociedade e para a sustentabilidade do desenvolvimento nacional. Para isso, busca recursos de financiamento em fontes públicas e privadas.

Este encontro permitiu, não só o conhecimento do mérito científico da descoberta como também a análise de sua viabilidade econômica por parte de uma platéia de cientistas e investidores que compreenderam as inúmeras aplicações clínicas do material, além da utilização no tratamento de feridas.

Daí à criação de uma indústria nacional para produção e comercialização do primeiro produto em base da tecnologia biomembrana®, foi questão de um ano e em 2003 nasceu a Pele Nova Biotecnologia S/A .

A INTELIGÊNCIA... A CAPACITAÇÃO E A PRESERVAÇÃO DO CONHECIMENTO...


Ambiente externo

Ambiente interno

MercadoMercado














Desenvolvimento e

Implementação

� Nas PMEs o aprendizado não é formal.� É função e depende de suporte da cultura organizacional do empreendedor.� Iniciativas por capacitação são individualizados e não orientadas.� Treinamento normalmente tácito voltado para o “chão de fábrica” (operacional).


NECESSIDADE DE TREINAMENTO PARA INOVAÇÃO (CRIATIVIDADE,NEGÓCIOS DA CADEIA, etc.).

� Necessidade de registrar, atualizar e disseminar conjunto mínimo de informações sobreseu ambiente competitivo (fornecedores, clientes, concorrentes, indicadores econômicos,legislação, tecnologias etc) e sobretudo sobre seus processos internos e suas soluções“inovadoras”.� Incentivo a clima de liberdade para reflexão, experimentação e compartilhamento deidéias, experiências e conhecimentos entre todos na empresa.

NECESSIDADE DE FERRAMENTA DE TI...

ESTRATÉGIA... Acompanhamento:MétricasResultados

Ambiente externo

Ambiente interno

MercadoMercado














Desenvolvimento e

Implementação

MA

RG

EM

CO

NT

RIB

. UN

IT. P&D - Incremental

Processo - Pró ativoProduto / Aplic. - ReativoProdução - Aut. / Escala

Existente

Novo

MA

RG

EM

CO

NT

RIB

. UN

IT. P&D - Incremental

Processo - Pró ativoProduto / Aplic. - ReativoProdução - Aut. / Escala

Existente

Novo

Segmento 4 X Segmento 3 X Segmento 2 X X

Seg

. de

Mer

cad

o

Segmento 1 X X X Portfolio Atual Portfolio A Avaliar

PRODUTOS Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4 Competência 1 X X Competência 2 X X X Competência 3 X X

Com

p.

Téc

nic

as

Competência 4 X

Seção 1 X X X Seção 2 X X X Seção 3 X X Seção 4 X In

st.

Ind

ustr

ial

Seção 5 X X

X Segmento usuário do produto / competência-seção necessária X Segmento usuário onde empresa já atua / competência-seção

necessária existente

� ANÁLISE ESTRATÉGICA (5F)� BCG� SWOT (FORÇAS/FRAQUEZAS, AMEAÇAS/OPORTUNIDADES)� ROADMAPS� INOVAÇÃO DE VALOR


AT

RA

TIV

IDA

DE

P O S IÇ Ã O C O M P E T IT IV A

P R O D . / P R O C . F U T U R O S

IMP

. CO

MP

ET

ITIV

A

N ÍV E L C O N H E C IM E N T O

11

2

4

36

23

4

65

5

P R O D . / P R O C . A T U A IS

I

III IV

IIA

TR

AT

IVID

AD

E

P O S IÇ Ã O C O M P E T IT IV A

P R O D . / P R O C . F U T U R O S

IMP

. CO

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A

N ÍV E L C O N H E C IM E N T O

11

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36

23

4

65

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P R O D . / P R O C . A T U A IS

I

III IV

II

A b an d o n arL ic e n c ia r

C o m p ra r?M a n te r


MA

RG

EM

CO

NT

RIB

. UN

IT.


Produção - Aut. / Escala


• P&D- Radical / Fund.• Processo / Produto

/ Aplic. - Pró ativo• Produção - Flexível


MA

RG

EM

CO

NT

RIB

. UN

IT.


Produção - Aut. / Escala


• P&D- Radical / Fund.• Processo / Produto

/ Aplic. - Pró ativo• Produção - Flexível

FORÇASCompetências internas que frente a um ambiente competitivo indicam uma vantagem relativa – COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS, CAPACIDADE DE ABSORÇÃO...

OPORTUNIDADESSituação externa disponível ou potencial que implique em resultados positivos, caso seja adotada uma ação apropriada – NOVAS TECNOLOGIAS PASSÍVEIS DE SEREM ABSORVIDAS...

AMEAÇASSituação externa presente ou potencial capaz de causar danos à companhia –FALTA DE ACESSO / CAPACIDADE DE ABSORÇÃO DE TECNOLOGIA COM POTENCIAL DE MERCADO...

FRAQUEZASCaracterísticas internas que por serem desvantagens relativas ao ambiente competitivo devem ser aprimoradas –FALTA DE CULTURA, AVERSÃO AO RISCO...

� INOVAÇÃO DE VALOR

PLANEJAMENTO...

GESTÃO DAS IDÉIAS E DO PORTFÓLIO... OBANCO DE IDÉIAS / A SELEÇÃO EPRIORIZAÇÃO


Ambiente externo

Ambiente interno

MercadoMercado














Desenvolvimento e

Implementação

�A existência de um Banco de Idéias transparente...

� Existência de práticas de premiação (financeiras ounão) associadas a resultados da empresa referentes acontribuição individual como ferramentas de motivação.

� Promover “Brainstorming” de idéias.

PONTUAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS...

• Pesquisa de opinião com especialistas– individual;– independente.

Construção de um gráfico com as notas médias de

cada projeto

EX EQÜI BILIDADE IN TER ES SE

P RAZO TE CNO L. IN VEST . ES TRAT. RE CE ITA M E RCADO

PROJ ETO INTERESSE

A ltaMéd ia

M ETODOLOGIA M ORAES – W EINBERG...


� Promover “Brainstorming” de idéias.

� Buscar “Benchmarking” (difícil para a MPE,oportunidade/função(?) das associações e instituições)

�A gestão do portfolio é restrita (recursos escassos,linhas de produtos/processos limitadas, etc).

�A baixa capacitação gerencial limita as opçõesestratégicas, potencializando o risco das decisões.Importância na definição de métodos de gestão deportfolio adequado a MPE (simples e que considereaspectos estratégicos). Não prescinde de análiseeconômica / risco.

�Em qualquer caso a flexibilidade na produção e naestrutura é que minimiza risco (rapidez de adoção deoutra alternativa).

P 1

P 2

P 3

� Cálculo dos parâmetros:– média aritmética dos respectivos

fatores

– desvio-padrão

EXEQÜ IBILIDADE

INTERESSE

P 1 P 2 P3 P4 P5P6 P7

Baixa

Bread & ButterBread & Butter

White ElephantsWhite ElephantsOystersOysters

PearlsPearls

46$10MM 0

Low

High

Grade ASeal

Probability of Technical Success

Expected Commercial

Value

Example of sealant firm©Strategic Decision Group

Auto Seal

UV Seal

D-50

Edge Coat

First coat

T-400

Deck Coat

TP-40

Top Seal

Solvent 800 A-65

O DESENVOLVIMENTO... PARCERIAS / INCUBADORAS...


Ambiente externo

Ambiente interno

MercadoMercado














Desenvolvimento e

Implementação

BASES DA PARCERIA ...

�Conhecer limitações / restrições do parceiro...

�Objetivos comuns / ganhos conjuntos porém...

�A EMPRESA COMO UMA REDE (CLIENTES,FORNECEDORES, INSTITUIÇÕES DE PESQUISA,etc.)...

�APROVEITAMENTO DE INFRAESTRUTURABÁSICA...

�Incubadoras (ANPROTEC, 2001)


Vencedor Pequena Empresa PREMIO FINEP 2006 – NordesteFundada em 1992, incubada na PADETEC

Vencedor Pequena Empresa PREMIO FINEP 2006 – NordesteFundada em 1992, incubada na PADETEC

A Apilani investe constantemente e maciçamente em pesquisa e desenvolvimento de equipamentos e processos com a parceria de profissionais de instituições de excelência em ensino e pesquisa. Isto ocorre desde a sua fundação.

PRÊMIO FINEP Pequena Empresa – Região Sul -2005

porém...

�Quem faz o que...

�A quem pertence o conhecimento...

�Como garantir o sigilo...

�Alianças estratégicas...

�Transparência...

�Incubadoras (ANPROTEC, 2001)

�150 incubadoras, 55% de base tecnológica e 28%setoriais

�Empresas hospedadas: 1030

�APLs

� REDUÇÃO DE CUSTO, AUMENTO DEEFICIÊNCIA/VELOCIDADE

�REDUÇÃO DO RISCO

O DESENVOLVIMENTO... SEIS SIGMA...Acompanhamento:MétricasResultados

Ambiente externo

Ambiente interno

MercadoMercado














Desenvolvimento e

Implementação

LI LS LI LS

Fora do Alvo

No Alvo

Grande Variação

REDUZIR DISPERSÃO

CENTRALIZAR OPROCESSO

...capacidade de solução de problemasbaseada na estatística…leva aexcelência operacional e a umamudança na cultura…gerasignificativos benefícios financeiros.


LI LS

DISPERSÃOPROCESSO

DEFINIR

ANALISAR

MEDIR

MELHORAR

CONTROLAR

MODIFICAPROJETO ?

REPROJETAR

Identificar as entradas chave do processo

Identificar as entradas com maior impacto nas saídas

Como regular as entradas para melhorar o processo

O que fazer para manter o processo funcionando

ETAPAS DO PROCESSO

RE

CU

RSO

S

TEMPO

Lançamentodo Produto

� Reduz a necessidade de

recursos

�Aumenta a velocidade do DNP

significativos benefícios financeiros.

O DESENVOLVIMENTO... O FUNIL /“PIPELINE” DE INOVAÇÃO...A GESTÃO DEPROJETOS


Ambiente externo

Ambiente interno

MercadoMercado














Desenvolvimento e

Implementação

� Desdobrar o processo de desenvolvimento de novos processos / produtos /serviços em etapas;� A cada etapa o empreendedor reavalia, com base no conhecimentoadquirido até o momento, se o projeto deve ou não seguir adiante;


adquirido até o momento, se o projeto deve ou não seguir adiante;� A utilização dos princípiosde gestão de projetos (PMBOOK,PDMA, etc)

QUALIDADE

ESCOPO

TEMPO CUSTO

QUALIDADEQUALIDADE

ESCOPO

TEMPO CUSTO

TRÍPLICE RESTRIÇÃO

Gestão de

Escopo

AprimorarPlanejamento

Prévio

AprimorarPlanejamento

PrévioGestão De tempo

Fast track

Caminho crítico

Integração Das equipesIntegração Das equipes

.Gestão de recursos/competências

.Matriz de responsabilidade

.Ciclo de vida das equipes

.Noções de liderança

.Encerramento

.Lições aprendidas

.Gestão de conhecimento

Comunicação c/partes interessadas

Gestão de Stakeholders/COMUNICAÇÃO

Gestão de Riscos e

Oportunidades

BalancearRiscos

antecipadamente

BalancearRiscos

antecipadamente

Aprendizadocontínuo

Aprendizadocontínuo

Melhor Definição de

Objetivos=Foco

Melhor Definição de

Objetivos=FocoGESTÃO

DE

PROJETOS

FASES DO PROJETONÍVEL

DE

ATIVIDADE

INÍCIO

INICIAÇÃO

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

CONTROLE

ENCERRAMENTO

TEMPO

FIMINÍCIO

INICIAÇÃO

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

CONTROLE

ENCERRAMENTO

TEMPO

FIM

AS MÉTRICAS... Acompanhamento:MétricasResultados

Ambiente externo

Ambiente interno

MercadoMercado














Desenvolvimento e

Implementação

Intensidade da P&D

Geração de Riqueza

% Produtos Novos no

Faturamento

Gastos em P&DFaturamento TotalGastos em P&D

Faturamento Total

Faturamento Produtos NovosFaturamento Total

Faturamento Produtos NovosFaturamento Total

Margem Adic. P&D - Gastos P&D

IN =

OUT

=

=

� Baixa sofisticação contábil pode (ou não)facilitar processo de avaliação deresultados

� Direcionamento para metodologias quemedem entradas / saídas (inovação como“black box”)


Riqueza

Retorno da P&D

Margem Adic. P&D - Gastos P&D

Margem Adic. P&D - Gastos P&DGastos P&D



OUT =

=

O BSC DE INOVAÇÃORetorno do P&D

PERSPECTIVA DE MERCADO

- pesquisa básica / incremental

- plataforma de projetos

- gestão dos custos de desenvolvimento

- gestão do portfolio de projetos

- rápido lançamento

- eficiência lançamento

- breakthrouh - alianças

- nível do expertise

- fertilização cruzada

- comunidades externas

- times interdisciplinares

- alinhamento estratégico

- simulação - prototipagem virtual

PERSPECTIVA DO CRESCIMENTO E APRENDIZADO

PERSPECTIVA: PROCESSOS

INTERNOS

Gestão do ciclo de vidaCrescimento dasVendas para

Novos Clientes

Crescimento dasVendas para Clientes Existentes

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Capital do Conhecimento

Melhor funcinalidade Pioneirismo Novos Segmentos de mercado

- redução do tempo de desenvolvimento

- distribuição

- antecipar as necessidades dos clientes

- desenvolver novos produtos e serviço

Lançamento de Novos Produtos

Capital Humano Clima para Ação

Identificação de Oportunidades Gestão do Portfolio de P&DDesenvolvimento de Novos

Produtos

Garantir Fluxo de Resultados

Prospecção de Idéias

Garantir Novas Idéias

Manter Jovem o Portfolio

Gestão de Oportunidades

Gestão de Projetos

Gestão de Lançamentos


Garantir Eficiência do

Funil

Balancear Portfolio de Negócios

Per

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F

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Apr

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resc

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to

Gestão de Idéias

“black box”)

� Orientar para buscar entender oprocesso. Utilização de “BSC”.Necessidade de treinamento.

OBRIGADO !

[email protected]

Documents

WORKSHOP GERENCIAMENTO DE PROJETOS INOVADORES · - Honda(carros), de 60 p/ 36 meses ... de bem e serviços que são novos para ela, independentemente se são novos ou não para os