When New Sales Leaders Take Charge

8/17/2019 When New Sales Leaders Take Charge

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Compruebe si el conducto

Ver Equipo Estado

Fuera de FODA

Desarrollar y anunciar Estrategia

Defnir Camino al Éxito

SOS poner en su lugar

1© 2002 Claridad Ventaja Corporation. Todos los derechos

Cuando los nuevos líderes de ventas CargoPara los primeros seis mesesNicholas T. Miller, Presidente, claridad Ventaja Corporationohn !os"ins, Co#$undador, Ventaja %rupo &endimiento

RESUMEN

WLos líderes de ventas nueva gallina hacerse cargo,deben huelgaUn adecuado equilibrio entre centrarse en urgente,

cuestiones del día a día y en el desarrollo de una importante

perspectiva a largo plazo. Los autores recomiendan un

enfoque sistemático de cuatro rápido "comprobaciones de

evaluacin" y cinco disciplinas para la estructuracin de un

eficaz y continuo proceso de gestin de las ventas. !i usted,

como el nuevo líder de ventas, aplicar estos controles y

establecer estas disciplinas durante sus primeros tres a seis

meses, aumentará sus probabilidades de #ito en su nuevo

traba$o.

AuthorsA sobre la

gestión de ventasaltamente respetadoconsultor, Nick Millerayuda a sus clientes

simpli$icar ' concentrar

sus ventas ' procesos de

gesti(n para )ue generar

m*s ventas, m*s r*pido '

m*s e$iciente. +l se asa

en m*s de 2- aos de

e/periencia con el autor un

popular e#mail columna )uese distriu'e a los gerentes

de ventas en todo el

mundo.N ave1ado

especialista en gesti(n de

ventas con m*s de 0 aos

de venta, gesti(n de

ventas, ' e/periencia en

consultoría, ohn !os"ins

asociados con los dirigentes

de muchas empresas de la

lista 3ortune 400. 5s laventaja m*s grande del

mundo ' de m*s r*pido

crecimiento de las ventas de


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2© 2002 Claridad Ventaja Corporation. Todos los derechos

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! "uando los nuevos l#deres de

Cuando los nuevos líderes de ventas Cargo

Cinco disciplinas de la %esti(n de Ventas%&s el nuevo líder de ventas' (al vez tienes suerte) si te hubieras metido en una máquina bien

engrasada, de alta productividad, líder de la industria. *magine que su primer día en el traba$o. !u

manager con confianza le da la bienvenida. Los informes directos dar cuentas claras críticas

esenciales. !e sabe perfectamente cmo son las cosas y lo que puede esperar. &s triste decirlo, pero

este sue+o no es la realidad. !u antecesor le de$ un traba$o en curso. Usted ha sido contratado

para arreglar las cosas y hacer avanzar la organizacin. Usted tiene algn tiempo para ello, pero,

%cuánto tiempo' !egn nuestra e#periencia- menos de lo que crees- unos seis meses. or lo tanto,

cuando se convierte en el nuevo líder de ventas, %cmo ve el panorama completo y concentrar tu

energía' %/mo equilibrar la necesidad de luchar contra el fuego y hacer cambios profundos y de

desarrollo a largo plazo'

P678 N89 &eali1ar cuatro comproaciones r*pidas de 7alud8rgani1aci(n de Ventas&n primer lugar, es necesario obtener una rápida lectura de la situacin. 0ealizar estas internas y

e#ternas controles sanitarios durante su primer mes en el traba$o-

4. Verificar la canalización

Las oportunidades de ventas debe revelar el pulso y la presin sanguínea en su equipo de

ventas las arterias. &stás buscando flu$o 1volumen de oportunidades y movimiento develocidad a travs de la canalizacin2, las tasas de conversin de una fase de la canalizacin

y el siguiente, y de rendimiento 1ventas cerradas2. Las preguntas más importantes que

debemos formular incluyen-

%3ay un proceso de ventas y es visible en el informe sobre el suministro'

%/uál es el monto bruto de la cartera'

%3ay algn problema con la distribucin de oportunidades abiertas por ducto o por

producto, por e$emplo-

- 4e carga frontal con ba$a probabilidad se refiere'

- 5 gush, sin aparente de reposicin'

- uente /olgante 1altas concentraciones en los e#tremos y ba$a en el medio2'

- 6ran concentracin en un peque+o nmero de oportunidades o clientes'

&stamos identificando y cierre de la venta a un ritmo suficiente para alcanzar las

ventas previstas y ob$etivos de rentabilidad'

%/uál es la tasa de conversin de la primera etapa, con la ltima etapa del oleoducto'

&stamos a+adiendo nuevas oportunidades con rapidez suficiente para mantener nuestra

tasa de e$ecucin'


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! "uando los nuevos l#deres de

%3ay alguna pendiente "me$or pocos" se ocupa de problemas'

%/uál es nuestro 7in8tasa de prdida'

2. Compruebe sus jugadores

Evaluar los miembros de su equipo: sus ob$etivos, su energía, sus rutinas, y su productividad.

&valuar los datos cuantitativos y observar una seccin transversal 1si no todo2 de su directores deventas y representantes de ventas. (emas incluyen-


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Fuentes de resultados: 9uien está produciendo resultados' Uno de nuestros clientes

recientemente se ha descubierto que el :; por ciento de los resultados se producen por el

uscar soluciones rápidas que construirá

su credibilidad.

Relaciones con otros grupos: ompruebe relacin entre su equipo y otros grupos

internos de crdito, finanzas, produccin, ingeniería, mar?eting, partners de canal y elcomo. &n cada uno de estos controles, busque lo siguiente-

- Lo que funciona para ambas partes'

- Lo que no funciona para ambas partes'

- %9u cuestiones inmediatas que me diri$o a este grupo' %9u es lo que necesito de

ellos'%9u necesitan de mí'

. Compruebe sus procesos

!rocesos de ventas: los procesos de ventas describir la forma en que su equipo hace negocios para

ganar más contratos.

!us representantes de ventas se generan resultados debido a que utilizan un comn, planificacin, gestin, organizado, documentado proceso de ventas que conduce al #ito o no"hacen lo suyo'"

%!u equipo tiene un modelo de #ito' !on los representantes de ventas utilizando los

correspondientes procesos de venta'

%9u tipo de venta está haciendo' /reacin de la demanda' 4emanda realizacin' &s

que el enfoque correcto para sus mercados'

&l #ito de las ventas es impulsada principalmente por los niveles de actividad o por

sondeo profundo, eficaz y el desarrollo de las necesidades de los clientes' !on sus

equipos de ventas utilizando los modelos apropiados'

!roceso de gesti"n: la gestin en el campo.

%9u porcenta$e de tiempo son los directores representantes de ventas

coaching' %&stán entrenando desde sus escritorios o en el campo'

4e lo que son modelos de ventas coaching' %9u habilidades y procesos están ense+ando'

%!us gerentes de ventas saber qu tcnicas de venta y las herramientas más importantes

en cada etapa del proceso de ventas' !on tcnicas de ense+anza que coinciden con el

proceso de venta'


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!roductividad: @erificar el nivel de esfuerzo que se requiere para producir los resultados que

estamos viendo.

%/mo funciona este nivel de esfuerzo comparar con tu e#periencia o otros

puntos de referencia' Las medidas podrían incluir las ventas8A(&, dlares de

nuevas oportunidades para generar un dlar de negocios cerrados, las ventas

por hora de tiempo de venta, ingresos por ventas efectivas mes y otros

parámetros.

%9u porcenta$e de su tiempo son representantes de ventas centrado en el

desarrollo de nuevos negocios'


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:. Controlar el entorno exterior

/ompletar un rápido análisis AB45 1fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas2 con su

actores clave. /entrar la atencin en el e#terior entorno competitivo de la empresa y las

relaciones con sus clientes. 5nalizar el entorno competitivo-

9ue son las ventas de la industria y los márgenes encabezado' %or qu'

%/on quien competir' %/uáles son sus competidores", dedicada a la venta y el canal

estrategias y fortalezas' %/uál es el tuyo'

%4nde está ganando o perdiendo terreno 1líneas de productos, canales, zonas

geográficas, etctera2'

0evise las relaciones de la compa+ía con sus clientes-

!u empresa es capaz de cumplir con rdenes de venta segn lo prometido'

%3ay algn servicio, calidad, u otros factores que afectarán a su equipo de

ventas la credibilidad o la reputacin de su empresa'

P678 ;879 crear ' comunicar su estrategia/on estos internos y e#ternos terminado comprobaciones rápidas, construir y comunicar su

visin y estrategia de ventas para el equipo de ventas.

#isi"n: $escriba su visin del futuro de la organizacin de las ventas, donde vas, %cmo es

diferente de las actuales circunstancias, y por qu cambio es importante ahora.

Estrategia: $esarrollar y documentar su estrategia para proporcionar la visin. *ncluye

respuestas a las siguientes preguntas-

%os clientes ob&etivo: ¿Quiénes son nuestros clientes ob$etivo' 9ue no

son nuestros clientes ob$etivo'

!ropuesta de valor- %9u valor puede o no estamos comprometidos a brindarle a los

clientes ob$etivo' %/uál es nuestro mensa$e de ventas' %/uál es nuestro "charla de

ascensor' ".

Estrategia ompetitiva: %/mo podemos implementar nuestros vendedores' %/mo

podemos competir por la atencin de los clientes ob$etivo y dinero' %/mo podemos

crear valor a travs de nuestro proceso de ventas para diferenciarnos' Estrategia Financiera: ¿"mo vamos ' /uáles serán los gastos que afrontar' %/uál

es el modelo de negocio para el uso de la fuerza de ventas que se alinea con los

ob$etivos corporativos'

!i quieres los miembros del equipo de ventas para llegar a las conclusiones a las que lleg a

compartir sus datos y ofrecer oportunidades para e#aminar los temas estratgicos y financieros


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con usted y con otras personas. Llamamiento a los miembros de su equipo más alto nivel de

pensamiento.

%as prioridades inmediatas: establecer prioridades inmediatas. 9ue son los más inmediatos

ob$etivos fundamentales o las actividades a las que desea que su equipo de ventas' or e$emplo-

pedir a todos los representantes de ventas para tomar un peque+o nmero de cuentas ob$etivo

crítico para la e#pansin o adquisicin, con el fin de captar su atencin, sacuda el equipo de

accin, y de seguro.


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P678 T&579 estalecer su 7istema 8perativo


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La contratacin y plan de sucesin para asegurar que todas las ventas

previstas puestos están ocupados durante el a+o.

/ada uno de los gerentes de ventas, a partir de los informes directos a los $efes de equipo,

deben desarrollar un plan operativo.

'erritorio los planes de mar(eting: !ida los vendedores para preparar planes de negocios

para sus territorios como si fueran presidentes de sus propios negocios. (erritorio planes de

mar?eting deberían abordar las siguientes cuestiones-


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Una página de análisis AB45 como un resumen del plan.

&strategia /ompetitiva, identificar las principales amenazas y tácticas para superarlas.

!eis a ocho ob$etivos fundamentales y las principales iniciativas a travs de la cual puedan

alcanzarlos.

/lientes principales para el a+o en curso y los ingresos previstos para estos clientes

en el pr#imo a+o por producto en cada nivel de la $erarquía de la organizacin

Ee$ores perspectivas y fuentes de referencia para desarrollar.

C< Eeses y una previsin actual de canalizacin.

0ecursos o apoyo necesario de la organizacin para poner en práctica el plan.

&valuar sus pronsticos utilizando los parámetros establecidos de calidad 1vase más

adelante2. &stas evaluaciones proporcionan la base para el desarrollo de entrenamiento

individual y los planes de desarrollo de los representantes y administradores.

!lanes de cuentas clave: !ida a los representantes de ventas detallados planes de cuentas

para el


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Las previsiones de ventas, informes sobre la cadena de suministro son los dos más importantes

herramientas coaching y estrategia.

%as previsiones de ventas: la previsin de ventas muestra los niveles esperados de negocios

cerrados a intervalos en el futuro 1por e$emplo, a los G; días, seis meses, un a+o, dos a+os2.

!obre una base mensual, usted y sus directores de ventas debe cumplir con una de las agencias

de sus respectivos informes directos para actualizar y discutir sus G; días y un a+o de me$or delos casos, en el peor de los casos, caso esperado y las previsiones de ventas. 4urante los

primeros G; días, tomar venta$a de ser "nuevo" a la pregunta-

%/uáles son los supuestos o condiciones necesarias para generar negocios

a los niveles indicados'


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%9u condiciones han cambiado desde los pronsticos' %/mo han afectado

estos cambios los importes previstos, mezclar y márgenes de negocio'

%/mo las previsiones coinciden con las e#pectativas

empresariales sobre rendimiento de las ventas'

!u ob$etivo en estos debates es el de "e#primir la grasa" de las previsiones, por lo que tendrás una

visin del futuro para sacar conclusiones y establecer las prioridades de accin.

)nformes sobre la cadena de suministro: informes sobre la tramitacin vía vivir las

oportunidades de ventas en todas las etapas de su embudo de ventas. >uscar-

*asoducto etapas: el informe sobre el suministro debe estar basada en cinco a

ocho etapas que describen el proceso de ventas, de una "oportunidad" para

"visin empresarial cerrado." Euchas empresas cometen el error de incluir las

oportunidades en un informe sobre el suministro slo cuando llegan a la

propuesta o de la etapa de cierre, con lo cual perdi datos e#celentes sobre

prospeccin, cualificacin, y las tasas de conversin de oportunidades tempranas

de todas las teclas a la eficiencia y la efectividad.

$ucto normas: centrarse en dos puntos. &n primer lugar, la higiene- informe

puntualidad, integridad, e#actitud, y reglas para agregar o cambiar las oportunidades en

la canalizacin. &n segundo lugar, gasoducto contenido- %qu se puede esperar en

trminos de nmero total de las oportunidades, la combinacin de las oportunidades, el

tama+o de las oportunidades, y así sucesivamente. La primera asegura que tiene buenos

datos, de momento. La segunda asegura que los representantes de ventas sabe de lo que

está previsto para el ducto para que sus escritos ob$etivos anuales y trimestrales.

!roceso de e+amen 'ramitaci"n: ,sted y sus directores de ventas deben

hablar a los representantes de ventas por lo menos una vez al mes, si no más a

menudo, sobre todo en el ducto. !e centra en-

- Estrategia de ventas: Evaluar los representantes de ventas de las

estrategias para alcanzar sus oportunidades.

- -celeraci"n: ¿"mo puede su equipo acelerar cada oportunidad a travsdel proceso de ventas'

- !recisi"n y enfoque: ipeline de oportunidades debe cumplir o superar los

criterios para el gasoducto etapas en que se presentan) la espera cantidad de

dlares para cada una de las oportunidades que representan con e#actitud losgastos de las probables perspectivas.

&stas conversaciones le ayudará a determinar si los representantes de ventas para que se cierre

$amás, o buscando oportunidades que ofrecen posibilidades reales. odemos saber más sobre una

organizacin de ventas y estrategia de ventas por la escucha de las disciplinas revisiones del

volumen que casi cualquier otra actividad de la auditoría.


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Disciplina %res Coac&ing

PA$%$ &' A""()N: 'stablecer y modelar sus e/pectativas de

$ormaci(n en tres niveles9 hailidad coaching, coaching 'estrategia actividad ' proceso t>cnico.


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Los gerentes de ventas deben ser coaching estrategia de ventas 1territorio estrategia, estrategia

de la cuenta y oportunidad de venta estrategia2, las ventas los niveles de actividad y

comportamientos de ventas. Brientacin eficaz se basa en tres pilares fundamentales-

6erente de @entas e#periencia para diagnosticar problemas y

habilidades para ofrecer orientacin adecuada

Un proceso de ventas o "camino al #ito" 1este marcos actividades de

orientacin y conductas2

- "4ía de la vida" descripciones que comunicar sus e#pectativas y traducir

su visin y estrategia en tangibles, acciones concretas. or e$emplo, si elcampo orientacin es una parte muy importante de su nueva estrategia,redefinir los gerentes de ventas de campo los traba$os de nivel de tarea,mostrar el impacto del coaching en su tiempo, y las tareas que deberíade$ar de hacer o aplazar para crear tiempo para la orientacin.

-Los procesos de ventas que describen cmo su empresa y su equipo ya todos en el mismo de hace negocios para ganar más contratos-

&l corregir las actividades

3echo en el momento correcto

/on el correcto clientes y colaboradores internos

/on la frecuencia correcta

4e la manera correcta

- Las normas que describen rendimiento esperado de las ventas importantes pasos en el

proceso

6erente de @entas tiempo de observar el rendimiento- 4eterminar en qu medida y en qu temas son los gerentes de ventas coaching sus

informes directos y si el coaching a+ade valor 1es decir, me$ora el rendimiento2.

- &stablecer e#pectativas mínimas para ayudar a los gerentes de ventasestablecer prioridades- tiempo de entrenamiento, la frecuencia y el alcance del

coaching conversaciones y coaching.

0ecomendamos que se requiera un patrn consistente de líder del equipo representante de

ventas de puestos de control que proporcionan un foro para la inspeccin, retroalimentacin

y a$uste anual una vez los planes de negocios son-

'rimestrales o semestrales de e+ámenes oficiales- se llevará a cabo evaluaciones de

rendimiento, análisis de cuenta, el plan de negocios las actualizaciones, actualizaciones

y previsin. &sto es básicamente estrategia coaching.

.ensual: centrarse en el ducto8previsin e#ámenes, actualizar las previsiones,

seguimiento del progreso con respecto a la anual de planes de negocio, y que los a$ustes

necesarios para los pr#imos períodos. &sto se debe principalmente actividad y proceso

tcnico.


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/emanal: centrarse en proyectos, actividades, y la observacin en el terreno de los

comportamientos y habilidades. &sto incluye la revisin de planes de llamadas antes

y tras las llamadas de ventas. &sto se debe principalmente actividad coaching.

regunte a su director de ventas para realizar semanal o mensual equipo reuniones de ventas

cara a cara o por telfono, con agendas publicadas por adelantado y actas y compartida entre los

miembros del equipo. &stablecer la e#pectativa de que equipo reuniones de ventas no incluyen

la presentacin de la informacin que los participantes de la reunin pueden leer e interpretar

por sí mismos.


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A"*(+(&A&'$

-'".'N"(A

Planificaciónde /as +entas

! "uando los nuevos l#deres de ventas "argo

"ontratar

"oaching llamadas

0erente de $ucursal -euniones

.no1a1uno -euniones

uncionamiento 2Po3 "omentarios

$alarios4-evisionesde rendimiento

0'-'N*' &' +'N*A$5'--AM('N*A$

.*(/(*6A- 0'-'N*' &' +'N*A$

Anualmente

diario

semanal4mensual

Mens

Anual $emi1

?as normas de rendimientoPresupuesto

@onaAmercadoArama Plan

Planes Cuenta de ;estino cnicas de negociaci(n

%erente de 7ucursal &euni(n Plantilla Plani$icar ' llevar a cao reuniones de ventas

na reuni(n Plantilla %esti(n del uno#a#uno

6nali1ar e interpretar in$ormaci(n de ventas

Plantilla de revisi(n Po Preparar ' reali1ar e/*menes

6n*lisis de previsiones

P B ?

%estionar los prolemas de rendimiento

?as evaluaciones de la 6ctuaci(n de ventas porescrito

&eali1aci(n de los e/*menes

;iscutir las tra'ectorias de carrera ' desarrollo

Comunicaci(n B ncentivos Compensaci(n

Valorar ' evaluar t>cnicas de venta

5valuaci(n del &endimiento

Plani$icaci(n de la sucesi(n

!ailidades de venta 5ncuesta

&emuneraci(n e incentivos


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19/22

! 7hen New $ales /eaders *ake "harge

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Las ventas del 6rupo reuniones deberían centrarse en-

*nterpretacin de la informacin sobre las condiciones del mercado y de la competencia

/elebrar historias de #ito de ventas

5prender y practicar tcnicas de venta

lanificacin, si un grupo es necesario un esfuerzo

Disciplina Cuatro Re#isiones de rendimiento

PA$%$ &' A""()N: celosamente promuevan la $inali1aci(n '

entrega de las revisiones de rendimiento. ?eer ' revisar todasen la evaluaci(n del control.

0evisar la organizacin de ventas proceso de revisin del rendimiento y el miembro del equipode períodos anteriores para determinar lo siguiente-

-&uste: &s el proceso de revisin 1incluyendo formularios de evaluacin2

dise+ado para su organizacin de ventas'

Fundamentos: las evaluaciones son apoyados por informes de las visitas sobre el

terreno, las notas de publicacin mensual "unoDaDuno" reuniones, o resmenes de

revisiones trimestrales operativo'

-tenci"n:

- Los administradores están haciendo algo más que marcar las casillasy por escrito algunas frases' &stán a+adiendo valor representantes

de ventas más allá de las evaluaciones de sí mismos'- Las evaluaciones del desempe+o no discriminan entre los escasos

resultados y buen desempe+o' 1Fos hemos encontrado en situaciones en

las que los representantes de ventas que se han quedado a la zaga plan

han sido calificados como "cumple las e#pectativas" o me$or.2

- %Las evaluaciones incluyen recomendaciones concretas de desarrollo'

- Fo discrimina entre las valoraciones cuantitativas y cualitativas#ito #ito'

- Las evaluaciones de desempe+o son gratificantes los

comportamientos que consideran esenciales'

Frecuencia: los administradores analizan el rendimiento con sus informes directos

trimestralmente' Los administradores lanzamiento anual "ataques por sorpresa' ".

>asado en sus hallazgos, dise+ar un sistema de evaluacin que le ayuda a impulsar los

comportamientos más allá de las "cuotas." !u incentivo sistema de compensacin deberían

recompensar los representantes y administradores para cumplir o e#ceder sus cuotas. 4efinir y

asignar pesos a otras medidas) considerar territorio y penetracin en la cuenta 1nuevos y repetir

mi#2, mezcla de productos, actividad de la llamada, precisin de las previsiones, el traba$o en

equipo, la administracin y el desarrollo personal. &ste enfoque asegura que, por e$emplo, que


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! 7hen New $ales /eaders *ake "harge

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un gran artista intrprete o e$ecutante no puede ignorar los aspectos de su desempe+o y esperar

todavía un aumento de mritos o promocin. *nsistir en que las personas cumplan con las

normas relativas a las evaluaciones de la actuacin profesional. !i las normas no e#isten, ellos.

/rear consecuencias negativas para los gerentes de ventas que no cumplan con las normas.


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Disciplina Reclutamiento $ selección

PA$%$ &' A""()N: estalecer e/pectativas para guiar sus gerentes de

contrataci(n ' las decisiones de clausura. Construir contratar planesasados en los per$iles de los candidatos ideales ' negocios. 5starimplicado personalmente en importantes decisiones de contrataci(n.

"!eleccin" incluye seleccionar a las personas que se unan a su equipo y seleccionar a las

personas a abandonar el equipo. 4urante los primeros tres a seis meses, revisar la organizacin y

contratacin de separacin. >uscar-

"/andidato *deal" contratacin perfiles

6uías de entrevista y evaluacin de los candidatos los procedimientos y pruebas

/ontratar planes y e#pectativas

&valuacin del talento los procesos rutinarios que conducen a la adopcin de

medidas concretas para conservar a las personas con un alto rendimiento y

administrar ba$o los artistas intrpretes o e$ecutantes.

!i estas prácticas no e#isten, crear para aumentar la coherencia y la eficacia tanto de contratacin

y separacin.

5lentar o e#igir sus directores que podar sus equipos comenzando con un ba$o rendimiento

consistente. 5lgunos de nuestros clientes están satisfechos si su volumen de negocios cae por

deba$o del CH por ciento.


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-esumen4urante los primeros seis meses como el nuevo líder de ventas, su traba$o e#ige que se centrará en

tres fases-

01 ¿$"nde estamos2 0ealizar comprobaciones rápidas para conocer su nuevo

equipo de direccin y el estado, y su eleccin de prioridades inmediatas.

31 ¿4acia d"nde vamos5 y ¿cuál es el camino24efinir y comunicar su visin,estrategia, camino al #ito.

61 ¿"mo podemos administrar2 Aormalizar e incrustar el día a día las

actividades de planificacin y gestin necesarios para mantener foco, de la

energía, la direccin, y la productividad en la gran marcha a su visin.

!i bien recomendamos que invertir tiempo y energía en las tres fases, la asignacin a cada variará

dependiendo de las circunstancias y condiciones de su equipo, las condiciones del mercado, losgerentes de la capacidad y la infraestructura de su empresa 1incluidos sus sistemas de

informacin2.

Usted descubrirá que su contribucin más importante como líder de ventas es probable que sean

un mensa$e claro y simple) implacable atencin a centrarse y seguimiento) y la eliminacin de los

obstáculos que restan tiempo y atencin por parte de las ventas más importantes funcin- generar

valor apropiado para sus clientes actuales y potenciales.

"lara +enta8a "orporationP. 8. 4:2D Caja4E College &oadConcord, M6 04F:2#4:2DTel9 DFG#GDF#-EE-3a/9 DFG#GDF#0DFHe9 III.clarit'advantage.com
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