Vent Ajay Caden a de Valor

8/17/2019 Vent Ajay Caden a de Valor

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Desde el punto de vista de Porter, si se deseacomprender la ventaja competitiva, una empresa nopuede ser vista como un todo; la ventaja competitivase encuentra en todas las actividades que realiza una

organización ya sea diseño, mercadotecnia, logística,producción, etc. Cada una de estas labores puedeproporcionar una ventaja a la posición de costo relativode las empresas y crear una base para ladierenciación.

Cada empresa es una serie de unciones cuyo

Michael E.

Porter

LA CADENA DEVALOR Y LA

VENTAJACOMPETITIVA


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#a cadena de valor disgrega a la empresa en susactividades estrat$gicas relevantes para comprender elcomportamiento de los costos y las uentes dedierenciación e%istentes y potenciales.

&na empresa obtiene la ventaja competitiva,desempeñando estas actividades estrat$gicamenteimportantes a menor costo, o mejor que suscompetidores.

'l obtener y el mantener la ventaja competitivadepende no solo de comprender la cadena de valor deuna empresa, sino como encaja la empresa en el sistemade valor general.

Cada cadena de valor de una empresa esta compuestade nueve categorías de actividades gen$ricas que est!n

(ic)ael '.Porter


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LA CADENA DE VALOR

Cada empresa es un conjunto de actividades que se

desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado,entregar y apoyar a sus productos.

*unque las empresas en el mismo sector industrial puedentener cadenas de valor similares a las cadenas de sus

competidores, di+eren con recuencia.

anto People '%press como &nited *irlines compiten en laindustria a$rea, por ejemplo, pero ambos tienen cadenasde valor muy dierentes representando dierencias

importantes en operaciones de puertas de embarque,políticas de tripulación y operaciones en la nave.

#as dierencias entre las cadenas de valor de loscompetidores son una uente clave de la ventajacompetitiva.

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Las actividades de valor son aqellas qe di!eren"#sica $ tecnol%&ica'ente qe dese'(e)a na

e'(resa (or 'edio de las cales na or&ani*aci%ncrea n (rodcto valioso (ara ss co'(radores.#as actividades de valor se pueden dividir en dos tipos,

primarias y de apoyo. #as primeras son las que implicanuna creación ísica del producto y su venta y

transerencia al comprador, así como la asistenciapostventa. #as actividades de apoyo son aquellas

implicadas en la competencia en cualquier industria.

LA+ PARTE+ DEL +I+TEMA Y LACADENA DE VALOR

(ic)ael '.

Porter


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Cadena de -alor

#os negocios de las organizaciones se componende un conjunto de actividades

/

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIAS

APROVISIONAMIENTO

LOGISTICADE

ENTRADA

OPERACIONES

(Fabricación)

LOGISTICAde

SALIDAS

MERCADO-TECNIA

VENTAS

SERVICIO

POSTVENTA

PRIMARIAS

ACTIVID

ADES

DE

APOO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

MA

R

G

E

N

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#as actividades devalor son lasactividades

distintas ísica ytecnológicamente

que desempeña una

empresa.'stos son lostabiques pormedio de loscuales una

empresa crea unproducto valioso

para suscompradores.

'l margen es ladierencia entre el valor

total y el costocolectivo dedesempeñar las

actividades de valor.Cada actividad de

valor emplea insumoscomprados, recursoshumanos (mano de

obra yadministración0, y

alg"n tipo detecnología paradesempeñar su

función.

#as actividades devalor pueden

dividirse en dos

amplios tipos,actividades primarias y

actividades deapoyo.

#as actividadesprimarias, son las

actividadesimplicadas en la

creación ísica delproducto y su ventay transerencia alcomprador, asícomo asistencia

posterior a la venta.

ACTIVIDADE+

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#as actividades de apoyo sustentan a las actividadesprimarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumoscomprados, tecnología, recursos )umanos y variasunciones de toda la empresa.

#as líneas punteadas re1ejan el )ec)o de que elabastecimiento, el desarrollo detecnología y la administración de recursos )umanospueden asociarse con actividades primarias especi+cas,así como el apoyo a la cadena completa.

Por tanto, las actividades de valor son los tabiquesdiscretos de la ventaja competitiva.

&n an!lisis de la cadena de valor en lugar del valoragregado es la orma apropiada de e%aminar la ventaja

competitiva.

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a0 Lostica Interna, actividades asociadas con recibo,almacenamiento, manejo y almacenamiento demateriales, control de inventarios, programación deve)ículos y retorno a los proveedores.

b0 O(eraciones, las actividades de transormación deinsumos al producto +nal, tales como empacado,ensamblado, maquinado y pruebas etc.

c0 Lostica E-terna, recopilación, almacenamiento y

distribución ísica del producto a los compradores, comoalmacenes de materias terminadas.

d0 Mercadotecnia $ Ventas, para desarrollar un mediopor el cual los compradores puedan adquirir el producto,

esto incluye publicidad, promoción, ventas, seleccionesdel canal, etc.

ACTIVIDADE+PRIMARIA+,

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Actividades Pri'arias

3 Por ejemplo, en (c Donalds, las actividades primariaspara $sta empresa son, la llegada de todos los insumos4carne, pan, vegetales, etc0 a cada restaurante, luego elproceso de )acer las )amburguesas y otros productos y+nalmente, la entrega de $stos a los consumidoresteniendo una e%celente calidad en el servicio que loscajeros dan a los clientes apoyados evidentemente por la

mercadotecnia que envuelve a $stos centros de comidar!pida. #as actividades de apoyo son obviamente lasinstalaciones que van de acuerdo a la imagen delrestaurante, el reclutamiento de personal que tengas lascaracterísticas adecuadas para el puesto con una

capacitación continua y un plan de desarrollo de+nidodentro de la compañía así como la continua motivación desus empleados. *dicionalmente, el continuo desarrollo detecnología que )ace los procesos m!s r!pidos, con mayor)igiene y por supuesto conservando la calidad que e%igen

$stos establecimientos.

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a0 AA+TECIMIENTO, 5e re+ere a la unción decomprar insumos utilizados en la cadena de valor de laorganización, no a los insumos comprados en sí.

b0 DE+ARROLLO DE TECNOLO/0A, #a tecnología

est! asociada con cada actividad de valor, ya sea en elconocimiento, procedimientos o la tecnología del equipode proceso. 'l desarrollo de tecnología es un conjunto deactividades que se pueden agrupar en esuerzos pormejorar el producto y el proceso.

c0 ADMINI+TRACI1N DE REC2R+O+ 32MANO+,6elacionada con las actividades de b"squeda,entrenamiento, contratación, desarrollo ycompensaciones de cualquier tipo de personal.

d0 IN4RAE+TR2CT2RA DE LA EMPRE+A, Consiste

LA+ ACTIVIDADE+ DE APOYO +E DIVIDENEN,


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Dentro de cada categoría de actividades primarias y deapoyo, )ay tres tipos de actividad que juegan un papeldierente en la ventaja competitiva3 Directas. Las actividades directamente implicadas en lacreación del valor para elcomprador, como ensamble, maquinado de partes,operación de la uerza de ventas,publicidad, diseño del producto, b"squeda, etc.3 Indirectos. Actividades que hacen posible eldesempeñar las actividades directas en unabase continua, como mantenimiento, programación,

operación de instalaciones,administración de la uerza de ventas, administración deinvestigación, registro devendedores, etc.3 Aseguramiento de calidad . Actividades que aseguran

la calidad de otras actividades,como monitoreo, ins ección, ruebas, revisión, a uste

TIPO+ DEACTIVIDAD

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La cadena de valor (ic)ael'. Porter

De!nici%nde lacadena dvalor

5on las actividades de la empresa quepudieran aportarle una ventajacompetitiva potencial

Para aprovec)ar esas oportunidades depende de la capacidadde la empresa para desarrollar a lo largo de la Cadena de -alor,

aquellas actividades competitivas cruciales de una manera mejorque sus competidores.

5e puede entender como una orma deanálisis y evaluación de todas las funcionesde la actividad empresarial, mediante las

cuales se divide la empresa en sus partesconstitutivas 4 producción, mareting,investigación y desarrollo, recursos humanos,sistemas de información y la infraestructura0,buscando identi+car uentes de ventajas

competitivas en aquellas actividadesgeneradoras de valor.


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9:6*'56&C&6* D' #* '(P6'5**D(9:956*C9&(*:=5D'5*66=##= 'C:=#


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Esla5ones dentro de la cadena de valor

*unque las actividades de valor son los tabiques de laventaja competitiva, la cadena de valor no es una colecciónde actividades independientes, sino un sistema deactividades interdependientes

Los eslabones son las relaciones entre la maneraen que se desempeñe una actividad y el costo o

desempeño de otra. #os eslabones puedentambi$n re1ejar la necesidad de coordinaractividades.

#a e%plotación de los eslabones normalmente requiere deinormación o de 1ujos de inormación que permitan laoptimización o la coordinación. De esta orma, los sistemasde inormación son con recuencia vitales para obtenerventajas competitivas a partir de los eslabones.

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De!nic

i%n


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Esla5ones

verticales

#os proveedores producen un producto o servicioque emplea la empresa en su cadena de valor, ylas cadenas de valor de lo proveedores tambi$nin1uyen a la empresa en otros puntos de contacto.

#os eslabones entre las cadenas de valor de losproveedores y la cadena de valor de la empresa

pueden proporcionar oportunidades para que laempresa aumente su ventaja competitiva.

#os eslabones verticales, como los eslabones dentro de

la cadena de valor de una empresa, se ignoran conrecuencia. *"n si se reconocen, la propiedad independientede los proveedores o canales o una )istoria de una relaciónadversa pueden impedir la coordinación y la optimizaciónconjunta requerida para e%plotar los eslabones verticales.*lgunas veces los eslabones verticales son m!s !ciles de

lograr con socios coaligados o con unidades de negocios)ermanas que con empresas independientes, aunque esto no

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La cadenade valor delco'(rador

'l producto de una empresa representael insumo comprado para la cadena delcomprador.

#a dierenciación de una empresa resulta de cómo serelaciona su cadena de valor a la cadena de valor de suscompradores. 'sto es una unción de la manera en que seusa el producto ísico de la empresa en la actividad particulardel comprador en que se consume.

#a 7calidad 8 es un punto de vista demasiado estrec)ode lo que )ace "nica a una empresa, debido a que enoca

la atención en el producto en lugar de en el conjunto m!samplio de actividades de valor que impactan al

comprador.

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#a ventaja competitiva del panorama estrec)oradica en las dierencias entre las variedades de losproductos, compradores o regiones geogr!+casdentro de un sector industrial en t$rminos de la

cadena de valor que mejor se presta a servirlos, olas dierencias en recursos y )abilidades deempresas independientes que les permitan

desempeñar mejor las actividades.

!Las empresas que consiguen venta"a competitiva enun sector no solo son aquellas que detectan una

nueva necesidad en el mercado o el potencial de unanueva tecnología, sino son las primeras y las más

agresivas en e#plotarlo.$

4#a amplitud o estrec)ez del panorama est! claramenterelacionado a los competidores0.

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&na empresa puede crear ventaja competitiva ajustando su

cadena de valor a un segmento de producto y e%plotando lasinterrelaciones geogr!+cas siguiendo mundialmente a esesegmento. ambi$n puede e%plotar las interrelaciones con lasunidades de negocios en los sectores industriales relacionadosPanora'a del se&'ento, las dierencias en las

necesidades o las cadenas de valor requeridas paraservir a dierentes segmentos de producto o

comprador pueden llevar a una ventaja competitivade enoque.

/rado de inte&raci%n, la integración vertical de+ne ladivisión de las actividades entre una empresa y susproveedores, canales y compradores. &na empresa puede

comprar componentes en lugar de abricarlos por si.

#a cadena de valor permite que una empresa identi+quem!s claramente los bene+cios potenciales de la integración,resaltando el papel de los eslabones verticales. #a e%plotación

de los eslabones verticales no requiere de la integraciónvertical, ero la inte ración ermite al unas veces ue los

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Panora'a &eo&r8!co el panorama geogr!+co puede

permitir que una empresa comparta o coordine lasactividades de valor para servir a dierentes !reasgeogr!+cas.#as interrelaciones tambi$n son comunes entre las cadenasde valor distintas parcialmente que sirven a las regionesgeogr!+cas en un solo país.

#as interrelaciones geogr!+cas pueden aumentar la ventajacompetitiva si el compartir o coordinar las actividades devalor baja los precios o aumenta la dierenciación.

Panora'a indstrial las interrelaciones potenciales entrelas cadenas de valor requeridas para competir en sectoresindustriales pueden involucrar a cualquier actividad devalor, tanto primarias como las de apoyo.

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Coaliciones $ (anora'a &na empresa puedeseguir los bene+cios de un panorama m!s amplio

internamente, o entrar en coaliciones con

empresas independientes para lograr algunos otodos los bene+cios comunes.

#as coaliciones son tratos a largo plazo entre lasempresas que van m!s all! de las de las

transacciones de mercado normales, pero que nollegan a ser mezcla directa. #as coaliciones son

maneras de ampliar el panorama sin ampliar laempresa, contratando a una empresaindependiente para que desempeñe las

actividades de valor.

♦ MENOR INVERSION EN ACTIVOS FIJOS

♦ ACCESO A CREDITOS PREFERENCIALES♦ MAYOR LIQUIDEZ♦ MAYORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

VENTAJAS DE LAS

ALIANZAS

PARA EL

EMPRESARIO

PARA EL

PRODUCTOR

♦ ACCESO A MERCADOS Y NUEVAS TECNOLOGIAS

♦ GENERACION DE EMPLEOS E INGRESOS♦ ACCESO A RECURSOS CREDITICIOS♦ DIVERSIFICACION Y AUTONOMÍA PRODUCTIVA

Princi(ales venta7as de las alian*as

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La cadena de valor $ la estrctra del sector

indstrial, la estructura del sector industrial tantoconorma la cadena de valor de una empresa como es

un re1ejo de las cadenas de valor colectivas de loscompetidores.

• 'l conjunto de las cadenas de valor de la competenciaes, su vez, la base para muc)os elementos en laestructura del sector industrial.

#a cadena de valor es una )erramienta b!sica para

diagnosticar la ventaja competitiva y encontrarmaneras de crearla y mantenerla. #a cadena de valortambi$n puede jugar un valioso papel en el diseño de la

estructura organizacional.

•

#a estructura organizacional agrupa ciertasactividades bajo unidades organizacionales como

La cadena de valor $ laestrctra or&ani*acional

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( u c ) a s

? r a c i a s E

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Venta7a Co'(etitiva(ic)ael '. Porter

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