value stream maping

VSM Value Stream Mapping Anlisis del Mapeo de la Cadena de Valor.

V S M

VALUE STREAM MAPPING

ANLISIS DEL

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

RAFAEL C. CABRERA CALVA

Rafael Carlos Cabrera Calva 1




CONTENIDO

CAPITULO I GENERALIDADES

MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIN) DIFERENCIA

ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANALISIS

DE CADENA DE VALOR

TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FLUJO DE VALOR

VENTANA DE VALOR

DESPERDICIOS QUE ESTABLECE EL PENSAMIENTO ESBELTO

CAPITULO II ELABORACIN DE UN VSM

GUA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR 1 ETAPA. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTO

2 ETAPA. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL

CAPITULO III VSM DEL ESTADO FUTURO

CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA

3 ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO ESTADO FUTURO

CAPITULO IV IMPLEMENTACIN DEL ESTADO FUTURO

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN.

PLAN DE CADENA DE VALOR

ANEXO SIMBOLOGA

BIBLIOGRAFIA



MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM: VALUE STREAM MAPPING)

CAPITULO I GENERALIDADES.

MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIN)

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje comn entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, informacin y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la tcnica de dibujar un mapa o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e informacin fluyen puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios, pudiendo ser til para la planeacin estratgica y la gestin del cambio. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos estn los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrnimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo ste ltimo uno de los ms empleados. Una vez que se concluye el SIPOC completo mostrando todos los proveedores, todos los procesos y todos los clientes, se procede a seleccionar la ruta crtica a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base al Plan Estratgico de la empresa, o a las Condiciones Financieras de la Lnea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en los ingresos, o en base a desarrollar una lnea de productos que est teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podra modificar la estructura de ingresos o algn otro aspecto de alta relevancia para la Direccin. Posteriormente se pueden mejorar los ramales en funcin de la mejora lograda en el proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapear ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los clientes ya que se har el mapeo en base a una ruta crtica.

A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de Mapeo del Flujo de Material e Informacin. An y cuando esta herramienta se origin para usarse en Procesos de Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativos., En el ANEXO SIMBOLOGA se muestra un ejemplo aplicable a un proceso de administracin para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.

DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANALISIS DE CADENA DE VALORMichael Porter fue el iniciador de la idea de "cadena de valor para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta de optimizacin, tiene como objetivo mejorar el producto agregndole ms valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor agregado a los ojos del cliente final. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del proceso.

Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artculo Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema International Jurnal of Operations & Production Management, vol. 17, N 1, 1997, pp 46-64.)

Enumerndolas, se puede observar que el Mapeo de Procesos es una parte integral del Mapeo del flujo de valor del sistema:



1.- Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniera Industrial

2.- Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Co prensin del tiempo/logstica.3.- Restricciones en la Variedad de Produccin. Origen: A dministracin de Operaciones.

4.- Mapeo del filtro de calidad.

5.- Mapeo de amplificacin de la demanda. Origen: Dinmica de sistem as.

6.- An lisis del punto de decisin. Origen: Respuesta efic iente del consumidor / logstica.

7.- Mapeo de la Estructura Fsic a

Solo s e mencionan las 7 Herram ientas de Hines & Rich c omo mera re erencia pero no sern estudio das las rest ntes en el presente documento.

Algunos autores d l pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferencia cin de los d os trminos y establecen las diferencias mostradas a continuacin en la tabla.

ALGUNAS DIFERENCIAS INDICADAS P OR ALGUNOS AUTORES

MAPEO DE CADENA D E VALORMAPEO DE PROCESO S O

MAPEO DE FLUJO DE VALOR

Consi dera toda la c adena de valor del Sistem aSe concentra en un solo Proceso

Identifica actividades que NO A GREGAN VALORIdentifica actividad es que NO A GREGAN VAL OR

ENT RE PROCES OSDENT RO del PROCESO

Las mejoras en el SISTEMA s on AltamenteLas me joras en un PROCESO van de Pequeas a

Significativas pero difcile s de lograrGrandes pero fciles de im plementar

P ermite una p lanificacin de estrategiaPermit e una planificacin de estrategia de

a largo plazocorto plazo

En este documento se usar Proceso y Siste ma indistintamente y VSM para referir tanto al map eo de val r del Proceso como al del Sistema co o extrapolac in del proce dimiento.

TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FL UJO DE V ALOR

Las actividades que dan valor a adido o agregado real so n aquellas qu e el cliente est dispuesto a pagar, son las que est esperando para satisfacer su requerimiento y r esolver su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compaa productora o d e servicios r equiere y son necesarias

para su operacin interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de la s ventajas p ara el clie te (actividades que NO d an valor a adido para el cliente). Estas actividades se deben redu cir al mx imo sin afectar las poltica s interna s de la empresa o revisar stas ltimas para mejorarlas y poder ser ms competitivos. Adem s, existen otras actividad es que no agregan valor alguno ni al cliente ni son esen iales a la



empresa y son un verdadero despe dicio de recursos, estas se deb en eliminar.

VENTA NA DE V ALOR

Cuando s e analice la seccin de C ear la necesidad para venderla al Cliente es convenie te revisar QF D Quality Function Deplo yment/Casa de la Calidad y el Modelo Kano de Necesidades y Expectativ as del Cliente Ver: QFD Rafael Cabrera.

Ejemplo:

Producto Bsico: Telfono m il celular (bsico = comun icacin local )

Producto con cara ctersticas relacionadas a actividad es que agreg aron valor s iendo

necesarias para mejorarla: Ro ming automtico para otras ciudades y pases, env o de mensaje s escritos. (Se mejor el servicio bsico)

Producto relacion ado con actividades que agregan va lor pero no s on necesaria para la comu nicacin bsica:

(A) Para todos los estratos de clientes: Telfono celular de peso y t amao reducido, incluyen do agend a, juegos, calculadora, videocmara, re loj, alarma, e tc.

(B) Para un estrat del mercad o que pued pagar un in cremental: Las ventajas anteriores m s un Celular con G4 incluyendo conexin a internet banda ancha, GPS, A cceso a Mapas de

diferen tes ciudades y pases, Manos Libres etc.

Concl usin: Hacer uso eficiente del TALEN TO HUMANO para hacer ms atractivo un producto, sabiendo escuchar la VOZ DEL CLIENTE, eliminando los desperdicios y reduciend lo que no agrega valor. Como es el caso del peso, tam o, etc., pot enciando lo que si agrega valor y sabiendo vender lo que agrega v alor aun sin ser necesario para la funcin misma. El talento human o es el recurso que ms s e debe cuida r y motivar para lograr los mejores res ultados.

Valor gregado: so n todas aquellas operacio es que trans forman al pr oducto por el que el Cliente paga p ara satisfacer su necesid d (incluyendo la necesidad de status o creada).

Valor o agregado: son todas aq uellas opera ciones donde la materia prima o el material en proceso no sufre transformacin que busque el Cliente y no le reditan satisfaccin.

DESP ERDICIO QUE EST ABLECE EL PENSA MIENTO E SBELTO.

Todos los sistemas son perfectib les y el objetivo que buscan las empresas es lograr un proceso o servicio que logre dar solo lo ne esario con la calidad que el cliente es pera en el me nor tiempo posibl . Lo que mu eve a las em resas esbeltas es dar solo lo que el cliente est dispuesto a pagar, si se detecta algn beneficio adicional que se pueda vender aun para un estrato del

merca do y sea rentable sin afectar el todo por una parte, s e debe busc ar hacerlo o na alternativa.

La reduccin y eliminacin de de sperdicios c nduce a ma ximizar ventajas competiti vas dentro de la empresa buscando ser ms com petitivos, esto fue iniciado sistemtica mente en los aos 80 en TOYOTA por Taiic hi Ohno y S hingeo Shin go orientndose fundame ntalmente a una mayor produc tividad redu ciendo los desperdicios y empleando m ejor los poco s recursos disponibles con que se cuenta en to das las empr esas. Los sie te desperdicios ms comnmente aceptados en el sistema de produccin son:



1. Sobreproduccin

2. El Esperar

3. Transporte

4. Proceso Inadecuado

5. Inventarios Innecesario

6. Defectos

7. Movimiento

Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumer es: EL DESPERDICIO DEL TALENTO, LA CAPACIDAD Y PRODUCTIVIDAD HUMANA, ya que el recurso ms valioso que puede tener cualquier empresa es el equipo humano que logre integrar. Debindose evitar la Subutilizacin de la creatividad, y promover la innovacin y el mejoramiento continuo. En especial el talento humano innato con que cuenta desde el obrero hasta el director general basado en 80% del talento desarrollado a base de transpiracin y de 20% de inspiracin, pudiendo seguir numerosos caminos para eliminar los Desperdicios y entre ellos tal vez:

Talento para:

Entender el Problema

Desglosar el problema Divide y Vencers

80 % de TALENTOPara buscar referencias similares y saber aplicarlas

Logrado a base deBuscar alternativas para optimizar resultados

TRANSPIRACINAsociarse con otros que tengan los mismos intereses.

Mantener alto el espritu ante obstculos y frustraciones.

Constancia y esfuerzo para lograr el objetivo, etc.

Capacidad de soar y visualizar el sueo logrado

20 % de TALENTOMantener una actitud positiva a pesar de frustraciones.

Logrado a baseMantener motivados y enfocados a los colaboradores

de INSPIRACINNo perderse en el camino y ver el objetivo cercano

Ver el rbol y poder entender el bosque y viceversa, etc.

Tener e infundir seguridad y confianza

Talento que todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el respeto y reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollar exponencialmente.

1.- Sobreproduccin.

Es producir ms que la cantidad que realmente se necesita o ms pronto de lo que se necesita. Es el exceso de produccin, lo cual es producto entre otros factores de una mala previsin de ventas o una mala programacin o control de la produccin o una errnea idea de maximizar la produccin, imaginando que se va a vender toda la capacidad producida, y a mayor utilizacin de los costos fijos, se lograr un ptimo de produccin por un menor costo total, y con ello se superarn los problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin (lo cual normalmente



resulta errneo). C alquiera que sea el motivo, lo cual en l as fbricas tr adicionales s uelen ser la suma de todos estos factores m encionados, l coste total para la empr esa es super or a los cost os que en principio logran reducirse en el sector de operacion es. En la actualidad el cli ente es muy cambi nte en sus r equerimiento s y con ello viene la obsol escencia de la sobreprodu ccin.

En pri mer lugar ten emos los costos correspo dientes al almacenamiento de la sobr eproduccin, lo cual c nlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles, etc . Pero adem s debe t enerse muy e specialment e en cuenta l os costos fina ncieros debidos al costo mismo del dinero y costos por prdida de oportunidad d mejor inver sin por una escasa rotac n acumulad a en altos niveles de sobreproduc in almacenada.

Siendo la sobrepro uccin uno e los peores desperdicios , se debe cuidar constantemente que el

flujo d produccin (cantidad, tipo,cara ctersticas, ti mpo, etc.) s e

lleve a cabo bajo es tricto controlseg n las indicaciones de la

inform acin, en un proceso dejala (pull), producir el

materi al en funcin de lainfor macin del re querimiento

del clie nte y de aqu el origen delKAN BAN, Solo la cantidad de

materi al requerida (en elcont enedor o la ta rima Kanban )

en el m omento y lu gar requerido en las condiciones y cara ctersticas indicadas (en la tarjeta Kanban). Ver: Kanb an Tarjetas e Instruccin . Paso a Pas o y Principales variantes. Rafael Cabr era

2.- El Esperar.

Motivado fundamen talmente por los tiempos de preparaci n, los tiempo s en que un a pieza debe espera r a otra para continuar su procesamien to de ensamble, el tiempo de cola de e spera para su procesamiento, tie mpo por reparaciones o mantenimientos, tiempos d e espera de i nstrucciones de los siguientes paso s en otros pr cesos, espe ra de materi as primas qu e se les deben adicionar,

retraso s por aspectos administra tivos o falta e decisin. Tiempo muer to que se pr duce cuand

dos variables independientes del proceso no estn comple tamente sinc ronizadas.

3.-Tra nsporte

Prdi as por exces os en el transporte intern o, relacionad os con inadecuadas ubic ciones del

equipo y maquinari a del proceso. Disminuci n de producti vidad por exc eso de mani pulacin y una sobre utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos.

4.- Pro cesamiento.

Esfuerzo que no agrega nada al criterio de va lor del client e, mejoras qu e son invisibles y sin valor al clien te o al trabajo que puede n combinarse con otro proceso. Encare cimientos in ecesarios po r no escuchar la voz del cliente y no minimizar lo que agreg a valor pero no es necesario.

5.-Inve ntario.

Cualq ier suministro que excede los requerim ientos del proceso para producir biene s o servicios. Aplica ble a insumo , repuestos, productos e n proceso e i nventario de productos terminados. Normalmente ocurren los sobre inventarios p or querer ase gurarse de in sumos de materias primas y repu estos por pos ibles futuros problemas d e huelgas de proveedores o huelga pro pia, remesas con defectos de calidad y el querer aprovech ar precios de oportunidad, formar stock ante posibles alzas e precios, so n los motivo s ms frecue ntes de este f actor de desperdicio por o haber realizado un anlisis Costo Vs. B eneficio. Lo mismo suced e con produc tos en proceso y se form n errneamente stock s para garantizar la conti uidad de tar eas ante posibles fallas de mquinas,



tiempos de preparacin y problemas de calidad sin un anlisis previo y sin un verdadero control. Ocasionando una baja rotacin del inventario y tarda recuperacin de la inversin o prdida de oportunidad de una mejor inversin, ms grave es la obsolescencia o paso de moda del inventario.

6.- Defectos / rechazos/ sobre proceso / reproceso

La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad. En adicin a las prdidas ocasionadas por gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y sobre todo por prdida de clientes y ventas crendose una mala imagen.

7.- Movimiento

Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonmico o de mquinas que no contribuyen al valor agregado o ubicacin errnea. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio, fatigas musculares o frustraciones que originan bajos niveles de productividad y posibles errores y fallas.

Principales contribuyentes de los desperdicios

Eliminar el desperdicio requieren que en forma sistemtica se efecte un Anlisis de Causa Raz (Ishikawa, 5 por qu? Etc.) para determinar la fuente del desperdicio. Algunas de las causas que frecuentemente contribuyen en la formacin de desperdicios son:

Desbalanceo. Desbalance debido a fluctuaciones en la produccin o en las tareas del operador.

Sobrecapacidad. Pedirle a una mquina u operador que realice ms de lo que es capaz de hacer sin que sea requerido por el cliente.

Mtodos del Proceso actual. Hacerlo de cierta manera debido a que siempre se ha hecho as en vez de probar a hacerlo de una nueva manera ms efectiva. Suboptimizacin. Optimizar uno o ms elementos de un proceso a expensas y en detrimento de los restantes o que puedan afectar la ruta crtica o un marcapaso o un cuello de botella. Descuidar el sistema global por un mal entendido de optimizar una parte o rea. Realizacin de actividades en Serie pudindose realizar en paralelo o previamente y reducir tiempos, lo cual es ampliamente analizado en SMED. (ver:: SMED Rafael Cabrera)

Interrupciones constantes en el Proceso. Por errneas o mal entendidas polticas de tiempo de procesamiento, como puede ser el parar una mquina que es cuello de botella por ser hora de comida del personal sindicalizado, Otros casos son por fallas elctricas falta de un generador de emergencia u otra causa, etc.



CAP ITULO II ELA BORAC IN DE UN VSM

Jim Wokmack y Dan Jon es describier on en su libr o Lean Thin king en 1996 un Proceso paso a paso para ll egar a ser m s esbelto en produccin: 1. Encontrar un agente del cambio

2. Encontrar un ma estro que enseara la tcnica 3.Crea r una crisis q ue motive la accin para a necesidad del uso e la nueva t cnica 4. M apear el flujo de valor para todas la s familias de productos 5. Encontrar y em pezar a elimi ar importantes desperdicios rpidamente. Con el xito de este libro entre Director es y CEOs de empresas, adquiri gran auge el uso del VSM

.

GUIA PA SO A PA S O PARA HACER U N MAPA DE FLUJO DE VALOR

1 ETAPA. IDEN TIFICAR L A FAMILIA DE PRODUCTO

1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso qu e se va a ma pear. Deben recorrer el proceso o si stema busca ndo captar todos los d etalles. Pers onas con una actitud positiva al cambio y mente abierta. S eleccionar de entre ellos al lder que c oordinar la s actividades y que tenga la capacidad de mantener al equipo

enfocado e n lograr resu ltados.

2. - Despu s de que el equipo selec ionado conoce el procedi miento a segu ir deber ca minar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que

ser mapeada, de princ ipio a fin es decir de pue rta de entrada de las mate ias primas d e los

proveedor es a la puerta de salida de los producto s

al clienteviendo todoslos detallesel proceso

(incluyendo posibles erores de la oeracin

misma).VE R LA REALI DAD ACTU L. Debiendo usar las 5W (who, wh at, when, wh ere y why) para comprend er en detalle porqu se hacen las cosa como se hacen actualm ente.

3. - Seleccionar uno de los criterios q ue se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se mu estran a continuacin en la siguiente t abla:



Criterio para identificar Macro familias de ProductosEjemplo

1. Tipo de ProductoCada familia la conforman productosMotores y Generadores

del mismo tipo o funcin.

2. MercadoGeogrfico, o tipo de cliente: Final,PEMEX, COPETROL, PETROVEN, etc.

Distribuidor, otro.UE, USA, Sudamrica, etc.

3. ClientesFamilia de Productos que se vendenUna familia para dos clientes dominantes, el

a uno o varios clientes.resto de productos constituyen una 3 familia

4. Grado de ContactoAgrupar productos por el grado deTodos los productos agrupados en una familia,

con el Clienteinfluencia del cliente en el productoTodos los productos fabricados bajo pedido en

Final.otra, etc.

5. Volumen de VentaAgrupar productos con similarAlto volumen, bajo volumen.

Volumen de ventas.

6. Patrones de

PedidoAgrupar productos en base a losSeries largas y repetitivas por un lado, series

diferentes patrones de recibir pedidoscortas e irregulares por otra.

7. Base CompetitivaAgrupar productos en base a susBajo costo y rpida entrega, por otro los de

Argumentos de venta.productos personalizados.

8. Tipo de ProcesoProductos con similares Procesos en laTodos los que requieren montaje por un lado,

misma familiatodos los que no requieren montaje por otro.

9. Caractersticas deProductos con similares caractersticasGrandes contra pequeos, ligeros contra

Productosfsicas o materias primaspesados, etc.

Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un productos, o una regla similar) para cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor visualizacin de la familia ms conveniente a emplear en nuestro mapeo.

4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos. Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a travs de procesos similares y equipos en comn. Un nmero importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricacin (aun cuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios). Anote claramente cul es su familia de productos seleccionada, cuntas piezas se terminan en dicha familia, cunto es requerido por el cliente y con qu frecuencia. Para verificar que la seleccin es la ms conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor.



Hacien do uso del Criterio N 8 d e la tabla anterior: Tip o de Proces o Vs. Pro ductos Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y Produc to para facilitar la

identificacin de la f milia de producto. Cumplind ose con el parmetro de que los productos pasen p or un mnim o de 70% de los proceso s. Equivalente a la matriz de: Can tidad de Pro ducto/Ruta d el Product o.

2 ETAPA. DIA GRAMA D EL ESTA DO ACTUA L

Un mapa del estad actual mue tra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para e ntender las necesidades para el cambi o y para entender donde s e encuentran las op rtunidades de mejora. El grupo seleccionado en la 1 Etapa deber confiar e xclusivamente en sus observaciones, tiempos c ronometrados por ellos e informacin que los miembros del grup o obteng an, debindo se apegar e sus anotaciones y observaciones de lo que se hac e actualment e y no a lo que se de bera estar haciendo en base a su crite rio. Ya que l o que se des ea es corregir en un uturo prximo malos hbitos y procedi mientos mal entendidos y usados porq ue siempre e ha hecho as, etc. El grupo seleccionado en la 1 Etapa debe ejecutar este ejercicio.

Simple mente debe seguir los pasos para una familia de productos rela ionados, qu de acuerdo al ejemplo del uso del criterio 8 es esencialmen e que use lo s mismos pro cesos y secu encias en un mnim o de 70% o cercano a l.

1. D ibujar los icon os del client ,pro eedor y control de roduccin.

2. I ngresar los req uisitos del clie nte por mes y por da.

3. C alcular la

pro duccin diaria y los requisitos de contenedores

4. D ibujar el icon o que sale de

em arque al

clie nte y el cami n con la frecuencia de ntrega.

5. D ibujar el icon o



que en tra a recibo, el camin y l a frecuencia de entrega.

6. Agr egar las caja s de los proc sos en secuencia, de izq uierda a derecha.

7. Agr egar las caja de datos abajo de cada roceso y la lnea de tiem po debajo de las cajas.

8 Agregar las flech s de comunicacin y ano ar los mtodos y frecuenc ias.

9 Obte ner los datos de los proce sos y agrega rlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamentecrono etrndolos.

A. El Tiempo del iclo (CT) Es el tiempo qu e pasa entre la fabricacin de una pieza o producto compl to y la siguie nte.

B. El tiempo del v alor agregad ( VA) Es el tiempo de tra bajo dedicad o a las tareas de producci n que tra nsforman el producto de tal forma que el cliente est dispuesto a pagar por el producto. C. El tiempo de ca mbio de mod elo (C/O). Eel tiempo qe toma paracambiar un tipo de proce so

a otro. Tiempo de puesta a punt o. (Un cambide color a otro, etc.)

D. El nmero de personas (NP ) El nmero d e personasrequeridas para realizar un proceso

particular.

E. Timpo Disponible para Tra bajar (EN) Es el tiempo detrabajo disponible del pe sonal restando

descasos por comidas, ir al ba o, etc.

F. El plazo de Ent rega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o produc to cualquiera recorra un proceso o una cadena de v alor de principio a fin.

G. % del Tiempo uncionando (Uptime) Po rcentaje de ti empo de utili zacin o funcionamiento de las mquinas. Confiabilidad de l mquina.

H. C da pieza Ca da (CPC): Es una medi a del lote de produccin, cada cuanto cambia de model o (cada da, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.)



Determ inar qu datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en ca da paso del proceso. Las medid as del tiempo siempre deben estar en s egundos por consistencia y fcil comparacin. 10. Agregar los s mbolos y el n mero de los operadores.

11. Agregar los siti s de inventario y niveles en das de de manda y el g rfico o icon o ms abajo

Los Niveles de Inventario se pue den converti a tiempo en base a:

= (Ca ntidad de inv entario)*(Tie po Takt) / (Tiempo dispo nible diario)

= (Cantidad de Inventario) / (Req uerimiento diario del clien te)

Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por da) / (Demanda d el cliente por da)

Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe est ar producien do. Es sincr onizar el rit mo de la p roduccin c on el ritmo de las venta s.

12. Agregar las flechas de empu je, de jalar y de primeras entradas prim eras salidas. 13. Ag regar otra informacin qu e pueda ser til.

14. Agregar los datos de tiempo, turnos al da , menos tiem pos de descanso y tiempo disponible.

15. Ag regar las horas de trabajo valor agrega do y tiempos de entrega en la lnea de tiempo ubicada al pie de los procesos.

16. Ca lcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesam iento.



CAPITULO III VSM DEL ESTADO FUTURO

CAR ACTERSTICAS DE U NA CADENA DE VALOR ESB ELTA

Una produccin es elta es la que tiene un pr ceso que nicamente ha ce lo que el siguiente proceso necesita c ando lo nec sita y como lo requiere.

Se trata de ligar todos los proce os desde cli ente final hasta la materia prima en un flujo discreto (sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de va lor agregado ms corto, l a ms altacaliday el costo m s bajo.

Paraoder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por

establcer las cara tersticas bsicas de una cadena de v alor esbelta, las cuales se deben cumplir:

A).-PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAK T TIME" TIEMPO TAKT O RITMO

Tiemp o takt = tiemp o disponible por turno entre los requer imientos del cliente en dicho turno.

TAKT TIME: Es qu tan seguido se debe pro ducir una parte o producto, basado en las ventas para cumplir los requerim ientos del cliente.

Takt Time se calcula dividiendoel tempo de trabajo disponible (tiempototal menos escansos) por

turno (en segundos) entre la deanda de cliente por turno(en unidades).

CO NDICIONE S REQUER IDAS POR EL TIEM PO TAKT:

Se debe proporcionar una respuesta inm ediata -dentr o del tiempo takt- a los problemas.

Se deben eliminar las caus as de los tiem pos muertos no planeado s. Ligado co n la aplicaci n

del Mantenimie to Productiv o Total (Ver: MPT Rafae l Cabrera Ca lva)

Se deben eliminar o reducir al mnimo los tiempos de cambio de m odelo aplica ndo SMED.

Se debe busca r establecer un Flujo Continuo. Se refiere a pro ducir una pie za a la vez

sie ndo entregada inmediatam ente al siguiente paso o p roceso sin almacenaje (ni cualquier otro des perdicio). Flujo continuo es la manera ms efectiv a de producir y reduce el Tiempo Takt del ciclo.



DESARROLLARUN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE

Sin ebargo, existen condicio nes que hacen extremad amente difc il poder con seguir un flujo

contino, tales como:

- Alguos procesos estn disea dos para op rar a muy altos o bajos ti empos de ciclos y necesit n

cambis de modelos para servir a mltiples familias de productos. (Pre nsado, moldeo, etc.).

- Alguos procesos como aquell os de los pro veedores est n muy aleja dos de la pla nta de

manuf actura y embarcar una pieza a la vez no es un enfo ue realista.

- Alguos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco con fiables para ponerlos junto

a otro proceso en tiempo continu o.

Existe n algunos pro cedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar fl jo continuo:

B).- USAR "SUPERMERCADOS" PARA CONTROLA R LA PROD UCCION DO NDE NO SE PU EDA APLICAR UN FLUJ O CONTINUO

Los S PERMERC DOS son la mejor soluci n para los ca sos en los c ales el cliente requiere produc tos terminados con demandas que sub e y caen im predecibleme nte. Tambi n son adecu ados cuando los tiempos e entrega de los competi dores son me nores que los que se

puede n ofrecer con el proceso propio. La mejor ubicacin del Supermercado es lo m s adyacente al embarque. Los Supermercado s son usado s cuando el flujo continuo es interrumpido. Es neces rio usar Supermercados con sistemas Jalar Pull d onde es nec esario llevar a cabo

conversiones debido a muy rpi os o muy len tos tiempos de ciclo y mltiples familias de productos, tambin se usan en cadenas de suministro largas ya que una pieza en un tiempo. Sin embargo, hay un costo asocia do adicional con un Supermercado.



Usando un sistema de jalar por medio de supermercado ( SUPERMAR ET) se necesitar programar solamente un punto e n la cadena de valor. A e te punto se le llama MARCAPASOS E PROCESO porque es la manera que se contr ola la produc cin en este punto y marc ar la pauta para to da la cadena de valor. Cu alquier proce so despus del Marcapas os debe ser Flujo Continu o. Es dec ir, el proceso Marcapaso es frecuente mente el proceso de flujo ontinuo ms cercano al cliente en la caden de valor.

El MA RCAPASOS DE PROCES O es usualm ente la ltim a estacin de la cadena d e valor. En el

diagra ma de estado futuro, el m rcapasos de proceso es aquel que es controlado p or los requerimientos exte rnos del clie te.

C). CONVEN IR CON EL CLIENTE DE ENVIAR UN PROGRAM A PARA UN SOLO PROCESO DE PRODUCC ION.

D). DISTRIB UIR LA PRODUCCION D E LOS DIFE RENTES PR ODUCTOS EN UNA IGUA L CANTIDAD S OBRE EL TIEMPO TOTA L DE TRAB AJO DEL M RCAPASO EN EL PROCESO (N IVELAR LA MEZCLA DE LA PRODUCCION)

La me zcla de produ ccin se nive la en el proceso Marcapaso distribuyendo la produ cin de los diferen tes productos equitativamente sobre el tiempo en e l marcapaso.

Nivela ndo la mezcl de producto estaremos d istribuyendo la producci n en diferent s productos en iguale cantidades durante un p eriodo de tie po. Por ejem plo en lugar de ensambla r todos los



productos de tipo A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeos lotes de A y B.

E). DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION).

Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin creando un flujo de produccin predecible el cual por su naturaleza har resaltar los problemas y obligar a tomar una rpida accin correctiva.

F). DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.)

Debindose hacer en el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao del lote o EPE... en las cajas de datos significa:

"todas las partes, todos los das", "Every Part, Every Day".

Despus del cual se deber escribe el tiempo que corresponda endas,horas o turnos, etc.

3 ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO

El Mapeo del Estado Futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta.

Es conveniente contar con conocimientos de las dems herramientas del Pensamiento Esbelto. Para disear un estado futuro ayuda el conocer: Kanban, Clulas de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable y pudiese crear confusin, como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo. Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso actual.

Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual

Ntese en el mapa de estado futuro mostrado a continuacin un gran mejoramiento en tiempo estndar, productividad y reduccin de inventario. Se estima una reduccin del tiempo estndar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El Inventario disminuir cerca de un 85%. Se puede discutir mucho acerca de detalles de implementacin y de viabilidad de varias opciones. Sin embargo, el objetivo aqu, no es decidir cada detalle del diseo, ms bien, es establecer la viabilidad global del total del PROCESO o del SISTEMA.



.

El map a que se muestra revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por el equipo de trabajo se marcan e n rojo y que se basaron principalment al contestar las preguntas Rother y Shook y en especial: Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseo especfico del estado fu turo?

ESTADO FUTURO

.Para oder elabora r el Mapa de estado Futu ro es necesa rio:

1.- Cre ar una Grfica del Ciclo Tiempo Takt

Con los datos recolectados y calculados durante la

elabor acin del estdo Actual de l VSM se pu ede trazar la

grfica del ciclo tiepo takt esta grfica comp ara los ciclosde

tiempo individual de ntro del ciclo de tiempo ta kt del

proceso/sistema total. Lo cual ay uda a determ inar cmoy

qu? se deb

mejorar en el

futuro.

2. Identificar el proceso cuello de botella

El proceso cello de botella es la oper cin con el

tiempo de cic lo de valor a gregado que exceda el Takt

Time. Por eje mplo, tenemos un PROC ESO #1 que

consume 44 segundos, s i el Cliente in crementa su

demanda bajo las mismas condiciones se podr

convertir enn cuello de b otella, y si a dems se

reduce el tie mpo disponible real por ef ecto de

incrementarse el tiempo de paro del equipo, y a sea por falta de manten imiento adecuado, mayor nmero de conversiones, etc. el escenario d e aparicin d e una restricc in se vuelv ms factible ,



es importante moni orear este tip o de condici ones para pr ever accione y tener un plan de contin encia, ya que un embudo:

Determina la produccin del sistema total. Llega a ser el punto prim ario del programa.

La grfica de balan ce del trabajo es til para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operacin.

3. Cal ular el tama o ptimo d e operadore s (clula de manufactura) e identificar las estaciones de trab ajo potencia les.

La grfica muestra que los proce sos estn de sbalanceado s en los tiempos que con umen,

debindose balanc ar el trabajo determinando el tamao ptimo de op eradores (en la clula)

neces rios buscan o hacer un flujo continuo. Para hacer sto, se debe tomar el tie po total del

ciclo y dividirlo entr e el tiempo takt redondean do el valor obtenido a la u nidad superior completa, normalmente aumentando ligeramente la cantidad de oper adores, sin e mbargo si a pesar de ello

no se logr la reduc cin del tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo takt la cantid ad

de ope rarios se deb e volver a reducir, queda do como estaba originalm ente la cantidad de

operad ores y estableciendo una clula de manufactura que puede ser arreglo U o de otra forma segn convenga al proceso (Ver los diferentes tipos de fu cionalidad y formas de c lulas de manuf actura).

4. Decidir si se cr a un aprovisionami en to de supermercado o se enva al

cli ente por pedido.

Se debe decidir qu tipo de

mo delo de distribucin se

de sarrollar. S e cre ar un

su permercado e pro ductos terminados o se em barcarn los pro ductos terminados

dir ectamente al cliente? Si la empr esa solo prod uce un produ cto y la demanda es relativamente estable, lo ms lgico es crear un m odelo de distribucin por rdenes esp ecficas. Debido a que la ran mayora de las compaas producen ms de un producto y existen inexactitude en los pron sticos de ventas en casi todas las empresas lo que tien e mayor lgi ca es crear un supermerc ado reducido (inventario muy reducido). Esto parecera il gico ya que va en contra d e uno de los desperdicios



que se deben elimi ar, sin embargo, la gran de inv ntario en lugar de que el nivel de inve empuj ar el producto .

iferencia es que aqu nosotros control amos el nivel tario nos co ntrole como e n un sistema push de

El Marcapaso es el paso del proceso ms cer cano al cliente. La comunicacin se de be iniciar co n el clien te y ligar los y condiciones con los pro veedores para prevenir la s fluctuacione s. Pitch es el

incremento constante de trabajo que sale del marcapaso. Empieza por liberar const antes peque as cantidad es en el proc eso de marca pasos, mient ras que simu ltneamente se sacan

iguale cantidades de bienes terminados o ritmo de retirad a de producto del supermercado. La

clave s crear un fl jo predecible que permita actuar rpidamente al pr oblema.

5.- Nivelacin de l a mezcla de la producci n en un proceso marca paso.

Se de e distribuir equitativamente la produccin de los dif erentes prod uctos en el proceso ma rcapaso. Agrupar los

pr ductos hace difcil servir a aquellos clientes quienes necesitan alg o diferente que entregas por lotes pr ducidos en

dic ho tiempo. Las entregas a tiempo se afectan.

6. Determinar la lo alizacin de KA NBAN ypapel ra Heijunka.

Cuando se crea un supermercad o se debe tener una forma de sealiza cin de cuan do producir y cuand o no hacerlo, se puede hacer en difere tes formas, en este docu mento se opta por originar el uso y bicacin del KANBAN y de la papelera Heijunka inmediata al su permercado . Establece la orden inmediata de: Que y cuan o se debe producir.

7. Me orar las Co municaciones y Programacin del M arcapasos.

Ahora corresponde mejorar la in formacin y as comunicaciones En lu gar de programar cada proceso en forma in dividual, se lleva a cabo e n forma global como un t odo, partiendo del Marca paso hasta c oncluir el sis ema total.

El pro sito del mapeo de la cad ena de valor es hacer resaltar la caus a del desperd icio y

elimin rlos o al me os reducirlos para la implementacin d e un estado futuro de la cadena de va or que pu ede converti se en realida d en un peri do corto de tiempo en adicin de crear un vnculo para m ejorar la com unicacin y confianza entre todos los involucrados crendose u na atmosfera de col boracin y unidad de gru po que se ex ender y repercutir positivamente co n el cliente. El objetivo es construir un cambio d e producci donde el pr oceso individual es conectado hacia sus



clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta cerrar de la mejor manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita.

8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro

Asumiendo que usted est trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor ser el resultado del producto diseado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del estado actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, est envuelto en una nueva introduccin de un nuevo producto, la primera interaccin de su mapa del estado futuro debe tomar diseos de producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rpidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Mike Rother y John Shook comentaron en Learning to see: qu podemos hacer con lo que tenemos? Y de esta pregunta repetida constantemente se lleg a establecer una serie de preguntas que facilitan visualizar el Estado Futuro del VSM.

Rother y Shook encontraron que la ayuda ms til para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es el que contesten a la siguiente lista de preguntas. Basndose en las respuestas para estas preguntas, se deben marcar las ideas del estado futuro directamente en el mapa de estado actual con lpiz rojo (mera recomendacin NO LEY). El grupo de personas que realiz el mapa de estado actual o presente ha estado configurando mentalmente el estado futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de estado futuro, dejando constancia de las dems ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor anlisis si se juzga conveniente y se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede constancia para un futuro.

PREGUNTAS CLAVE PARA ELABORAR EL ESTADO FUTURO

1.- Cul es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los procesos ms cercano al cliente?

2.- Llevar a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalar o sern embarcados directamente al cliente?

3.- Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

4.- Dnde se necesitar usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la produccin de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?

5.- En qu punto especfico de la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso -el que establece el ritmo del tiempo takt-) se programar la produccin?

6.- Cmo se nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso?

7.- Qu incremento de trabajo se liberar y se llevar sistemticamente al proceso marcapaso?

8.- Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseo deseado para el estado futuro?

9.- Se pueden agregar todas las preguntas que permitan una mejor visualizacin del VSM del Estado Futuro para cada caso en particular, las anteriores son ejemplificativas y no limitativas.



Basndose en las respuestas de las anteriore s preguntas, las ideas ve rtidas se pla smarn en color notorio en el apa del esta do actual. U a vez que las ideas y con ceptos han s ido analizad s en det alle, se traza el mapa de e stado futuro.

EJEM PLO:

Partie ndo del Mapa de Estado Actual de la empresa M exicana de P artes S.A d C.V.; tenemos:

Pregunta 1.- Cul es el tiempo takt, basa o en el tiempo de trabajo disponible de los proce sos ms cer cano al clien te?

El cl culo del tiemp o takt empieza con el cl culo del tiemp o de trabajo disponible p or turno entr e los requerimientos del cliente en el turno.

Tiemp o Takt = (Tie mpo de trabajo disponible en un turno) / (Requerimi entos del cliente en el turno)

Mexic na de Partes , S.A de C.V., trabaja turn os de 8 horas por lo cual el tiempo tot l en el turno es de 28, 800 segundos. Al tiempo total es neces ario restarle el tiempo libre o muerto, e l cual es de 20

minutos por turno ( 200 segund os). El cliente requiere 46unidades por turno paraobtener un

tiempo takt de 60 s egundos.

Tiemp o disponible: 28,800 120 0 = 27,600 segundos disponibles porturno

Tiemp o takt = 27,60 0 segundos / 460 unidad s por turno =60 segundos



El tiempo takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia de productos seleccionada. Este tiempo takt no incluye el tiempo perdido por falla en el equipo, cambios de herramientas o por otros tiempos muertos que pudiesen llegar a ocurrir.

Se debe tratar que el ciclo del proceso marcapaso sea menor y lo ms cercano posible al tiempo takt. Una diferencia negativa entre el tiempo takt menos el tiempo total del ciclo, indica la existencia de problemas de produccin que deben corregirse para satisfacer los requerimientos del cliente. Cuando se compensan los problemas de produccin y se logra un ciclo ms rpido que el tiempo takt, se debe buscar en que ocupar ese tiempo disponible para hacerlo productivo

Pregunta 2.- Llevar a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalar o sern embarcados directamente al cliente?

Para Mexicana de Partes, S.A. de C.V. los soportes que fabrica son pequeos y solo tienen 2 variedades (U y L). Las solicitudes de sus clientes sufren incrementos en las cantidades requeridas impredeciblemente y Mexicana de Partes est incierta acerca de su habilidad de poder hacer los cambios en un futuro mediato. Si Mexicana de Partes tiene la opcin de empezar creando un supermercado de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos sern constantes y ms regulares pudiera "producir para embarcar directamente" en un futuro.

Mexicana de Partes puede usar el pronstico de requerimientos del cliente que elabora cada tercer da para determinar la capacidad de produccin necesarias en el siguiente periodo. Mexicana de Partes desea determinar la produccin actual para usar el mtodo kanban y enviar la informacin a los procesos precedentes de soldadura/ensamble a partir del supermercado de piezas terminadas.

Ya que el cliente compra mltiplos de charolas de 20 soportes, ste es el tamao elegido para el "tamao de kanban". Determinndose que las charolas deben ser de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas ya que existen pequeas diferencias entre piezas derechas e izquierdas de las partes, que el supermercado de piezas enviar la informacin necesaria a produccin y ms especficamente a ensamble y ste a su vez a los procesos anteriores por medio de un kanban.

Pregunta 3.- Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

La grfica para balancear la cantidad de operadores se obtiene sumando el tiempo de ciclo de cada proceso para obtener el total actual. La operacin de estampado es sumamente rpida (1 segundo por pieza) y sirve a varias lneas de productos. Esta operacin se podra incorporar dentro de un flujo continuo sin afectar a las otras lneas de familias de productos diferentes, pudiendo reducir el ciclo de la familia de productos que se est analizando para acercarse al tiempo takt.

Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, se observa que su tiempo de ciclo es diferente entre ellas. Sin embargo, estas estaciones de trabajo son dedicados en su totalidad para la familia de productos seleccionada, as el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo sucede para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.



Dividie ndo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el tiempo takt (1 87 segundo dividido entre 60) refleja que 3.12 operado res son nece sarios para efectuar toda la sold adura y todo el ensamble en un flujo continuo al tiempo takt. Lo cual hace pensar en la nece idad de un cuarto operador como u na posible alternativa. Las cuatro o peraciones s on muy utilizada s, y una redistribucin de

eleme ntos de trabajo puede no s er suficiente para elimina r la necesida d del cuarto o perador.

Nuestra siguiente opcin es eliminar el desperdicio a trav s del proces o kaizen para terminar el trabajo contenido b ajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen p uede ser red ucir el tiempo de cada operad or a 55 segundos o hacerlo menor en un flujo conti nuo. Si eso fa lla, puede se r necesario usar algunas horas extras si es indispensable . Con ambas alternativas, el cuarto op erador y el materi al manipulad o que actualm ente mueve las partes en

el proceso discontin uo o de lotes puede ser r easignado para otras actividades que actualmente crean valor. Cabe menci nar que lo q ue se busca con este ejem plo es exclusivamente sug erir algunas opciones que se deben analiz r en cada caso en particular conociend o el proceso especfico y no es e l de dar la so lucin ptim a.

Cualq ier tiempo d ciclo de una operacin de valor agrega do que es mayor que el Takt Time es un cuello de botella del proceso y se debe enfocar para bu scar una soluci n de Manufactura Esbelta .

Pregunta 4.- Dnde se necesitar usar un sistema de

jalar del supermercado a fin d e controlar l a producci n de los pro cesos anteri ores, corrien te arriba que parten desde el proveedor?

Se enc ontr que es necesario utilizar un supe rmercado an tes de embarque para co ntrolar el flujo de produccin, ya que cada vez que se extraiga material d e este supermercado se nviar una tarjeta Kanban al proceso de soldadura/ensa mble para la fabricacin d e dicho mate rial puesto qu e ya fue embarcado h acia el cliente lo que se t na en el su ermercado.

P regunta 5.- En qu pu to especfic o d e la cadena de producc in, sep rogramar la produccin?

E l proceso m arcapaso es el punto a pa tir d el cual se encadenan en a

p rogramacin los procesos que

a nteceden y e n el ejemplo Mexicana de P artes el punto de program acin es

c laramente el de soldadur /ensamble. No e s conveniente pensar en programar algo s all corri ente arriba p orque se plan ea



introdu cir un sistema de jalar entre estampado y soldadura /ensamble. ste punto de programaci n regula la cadena de valor entera de soportes Mexicana de Partes.

Pregunta 6.- Cm o se nivelar la mezcla de producci n en el pro ceso marcap aso?

La est acin de soldadura /ensam ble debe pro ducir lotes d e partes izquierdas y derechas. Esto e s, la estacin puede producir las 3 charolas de soportes izquierdos y de pus se cam bia para hacer las 16 charolas de oportes dere chos, lo cual se observa c omo esto:

Desde las estacion es, esta pers pectiva parece tener senti do porque minimiza el n ero de cambi s requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes son un mal camino. Produc iendo soportes en lotes s e puede incre mentar el impacto de pro blemas, prolon gar el tiempo de entrega, y teniendo que incrementa r el inventario en el supermercado ya

que tiene que estar listo para sa isfacer las demandas im previstas que surjan. "Esta r listo" significa conservar ms inventario de partes estampad as en el sup ermercado, l o cual incrementa otra vez el tiempo de entrega, opaca los pr blemas de calidad de est ampado y, en general, ca usa

desper dicios asociados con la sobrep roduccin.

En lugar de eso, si la estacin de trabajo de soldadura/ensamb le nivela la mezcla de soportes que produc e

unifor emente en el turn o, despus el estampado

puede tener suficie nte tiempo pa ra reaccionar y jalar para partes izquierdas y derec has. Puede tener tiempo para r ellenar las que fueron tomadas sin la n ecesidad de durar tanto e n el inventari .

Con la nivelacin, l cual requiere mucho m s cambios fre cuentemente , las estacio nes de produc cin mezcla las charolas de soportes, lo cual se o bserva como esto:

Facilitar frecuentes cambios en la estacin, requerir que se mantengan listos toda a variedad d e

los en eres y componentes, cer a de los operadores. Sin embargo, cu ando todos los component es son m antenidos en la lnea se p ede necesit r de algn dispositivo (Poka Yoke) para prevenir la s fallas.

Pregunta 7.- Qu incremento de trabajo se liberar y se llevar sistemticam nte al proce so marcapas o?

Establ eciendo un a decuado Pitch que permit el incremento constante de trabajo qu e sale del marca paso. Empiez a por liberar constantes pequeas cantidades en el proceso de marcapasos,



mientr as que simultneamente se sacan iguales cantidade s de bienes terminados o ritmo de retirada de product del superm ercado. La cl ave es crear un flujo prede cible que permita actuar rpida mente al pro lema.

Pregunta 8.- Qu mejoras al proceso se ran necesarias para que el flujo de la cadena d valor sea el diseo deseado el estado futu ro?

Preparando el flujo de material e informacin, se ide por consenso pa ra Mexicana de Partes lo s siguie tes requerimientos de mejora de proce sos:

Re duccin de ti mpo de cambios con SM ED y reducci n del tamao de lote par a el estampa do, permitiendo una respuesta ms rpida pa a la cadena de valor. El objetivo es "todas las partes todos los das" despus "todas las partes todos los turnos.

Eli minacin del largo tiempo requerido par a el cambio entre partes erechas y p artes izquierdas de enseres en soldadura, par a hacer posi ble el flujo continuo y la mezcla de pro uccin desde sol dadura a ensamble.

Mejoramiento e la efectivida d de la segu nda mquina de soldadur a, ahora sta puede estar junta con otro proceso en un flujo continu .

Eli minacin de d esperdicio e n la estacin de soldadura /ensamble, p ara reducir el trabajo total de 168 segundos o menos. ( La cual permite usar tres o peradores p ara nivelar la demanda actual).

Se marcaron estos puntos en el mapa de estado futuro con el icono de Kaizen.

Nuevamente se recuerda que es te ejercicio es meramenteejemplificativo del mtodode VSM yo

analizen detalle todas las alternativas y problemas que se presentanen la vida rel simplificano

muchotodos los aspectos.



CAPITULO IV IMPLEMENTACION DEL ESTA DO FUTURO

PAS S PARA A IMPLE ENTACIO N.

En un mapa de cadena de valor se observa el flujo comple to por medio de sus facili dades. Al contra rio de las reas de proceso individuale en muchos casos puede no ser posible implementar su est do futuro co mpleto de in ediato. Hay demasiado que hacer, para partir la implementaci en pasos, esto es r esponsabilida d del grupo eleccionado y del gerente de la cadena de valor. T al vez el punto ms im portante acerca del plan de implement acin del estado futuro es no pensar en implem entarlo en u n solo paso. Lo ms conv niente es imaginar un pro ceso de con struccin en series de flujos conectados para una familia d e productos, para ayudar a hacer esto, trate de

pensar en "Circuitos de flujo de valor"

Divida su mapa de estado futuro en segmentos o Circuitos, como se d escribe abaj o:

El Circuit o marcapas o: incluye el flujo de material e informacin entre el cliente y su proceso m arcapaso. E ste es el Circu ito ms bajoen sus Planta, y la forma com o maneje este Circuito im pactar todos los proceso s hacia arriba de la cadena hasta llegar al c ircuito del pr oveedor inclu sive.

Circuitos adicionales: hacia arr iba del Circuito del marcapaso estn lo s Circuitos de jalar del flujo de ma erial e inform acin, es de cir, cada sist ma de super mercado en su cadena d valorusualm ente corresp onde con el inal del Circu ito anterior.

PASOS PARA LA MPLEMENTACION DEL ESTADO FU TURO (MEXICANA DE P ARTES)

Circuito 1: Circuito de Marcapas os. Objetiv os:

De sarrollar el flu jo continuo desde soldad Elementos de tr abajo kaizen para reducir

ra hasta ens amble.

el tiempo de ciclo total a 168 segundos.

Eli minar el tiemp o de cambio de herramie ntas (SMED) . Mejorar la efectividad de la m quina de so ldadura 2.

De sarrollar un sistema de jal ar con un sup ermercado de piezas term inadas (trata r de eliminar la programacin MRP).

De sarrollar las rutas de mane jo de materi l entre los su permercados y las estaciones.

Metas:

Te er solo 2 das de inventario en el supermercado de piezas terminadas. No tener inventa rio entre las estaciones d e trabajo.

Operar la estacin con 3 per onas.



Circuito 2: Circuito de estampad o.

Objetiv os:

Establecer el sis tema de jala con un supe rmercado de partes esta mpadas (eliminar la

programacin d e estampado .

Re ducir el tama o del lote a 300 piezas izquierdas, y 160 piezas derechas.

Re ducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos. Metas:

Te er solo 1.5 das de inventario en el su ermercado d e soportes estampados.

Ta mao de lote s de 300 y 160 piezas entre cambios.

Circuito 3: Circuito del proveedo

Objetivos:

De sarrollar un sistema de jal ar con un sup ermercado de rollos de a cero.

Introducir entreg as diarias de rollos. Metas:

- T ener solo 1.5 das de inve ntario en el s upermercado de rollos.

PLAN DE CADE NA DE VA LOR

El map a de estado plan a nual de la ca

futuro muestr a a donde se quiere ir. Ah ora se neces ita crear una hoja ms: el ena de valor. Este plan m uestra:



Ex ctamente que hace su pl n paso por p aso y para c uando;

Metas medibles

Pu ntos claros d control con vencimiento real y los res ponsables de revisarlo

La pri era pregunt a que usualmente aparece en la imple entacin de la planeaci n es: cmo debem os implementarlo? o por dnde empe zar? Se sugiere que cont este su pregu nta considerando los Circuitos en su estado futuro de la caden a de valor.

Para elegir un punt o de inicio se puede ver e los Circuito s:

Do nde el proces o es bien en endido por su gente.

Do nde la proba ilidad de xito es alta.

Do nde se puede n predecir grandes proble mas.

Si est resaltando l os Circuitos e n su mapa de estado futuro, puede enumerarlos de acuerdo al orden de su plan de implementacin. Una estrategia efectiva para empezar la imple mentacin en la caden a, es iniciar en el Circuito de marcapas o, y trasladarse hacia arrib a como sea necesario.

El Circuito de marc apaso, empieza cerca del cliente final, acta en el cliente interno y controla la deman da en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el marc apaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los p oblemas que necesitan a encin inme diata.

Sin e bargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implemen tacin de su s objetivos e ms d e un Circuito de la cadena de valor.

Espec ficamente, el mejoramien o para un Ci cuito a menu do sigue este modelo.

1. De sarrolle un fl ujo continuo que funcione basado en e l tiempo takt.

2. Establezca un s istema de jalar para controlar la produ ccin.

3. Introduzca la nivelacin.

4. Ponga en prctica un kaizen para eliminar el desperdi cio continuam ente, reduzc a el tamao de lote, reduzca los supermercados y agrande el alcanc e del flujo co ntinuo.

Una vez que teng a el se ntido para el orden bsico, el q ue quiera implementa r los elementos de su visin del estado futuro , el gerente de la ca dena de valor nece sita escribirlos abajo del plan anu al de la cadena de valor. El formato para el plan de cade na de valor s e mues tra a

conti nuacin. El plan puede ser familiar para usted si tiene



experi encia con el lan de acci n, o si lo pue de ver como una variacin de un diagr ma de Gantt.

Ya qu pudo visualizar la clave p ara hacer su incorp orarla en su p roceso normal de negoci

plan anual d e la cadena de valor es c onveniente , particularmente en el proceso de presupuesto.

Puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su proces o, ya sea anu al o

mensualmente, com o un mtodo clave de cu mplimiento d e los objetivos planeados. Se incluye u n ejemplo de la revisin de la cade na de valor. Para una revisin, el gerente de la cadena de valor

debe evaluar cada objetivo implement ado: O xito, X objetivo no logrado, etc.

La clave para la revisin efectiva del progreso es "manejar las excepcio n es". Est es que,

durante la revisin no se enfoqu e primero en lo que ha sido cumplido, Por el contrario, se debe enfocar en los problemas no resueltos. Ms b ien enfocars e en los no c umplidos (X) y despus e los qu van atrasados. Por cada uno de esto objetivos at rasados el eq uipo de trab ajo y el gerente se deben preguntar qu se necesita hacer para consegui r que este ob jetivo avanc e? Pudiendo recurrir a otros mie mbros de la P lanta e inclu sive a asesores si fuese in dispensable como ltimo recurs o. Despus el gerente de la cadena de valor debe proveer apunt es para soportar lo requerido.

EL ME JORAMIENTO DE LA C ADENA DE VALOR ES RESPONS ABILIDAD D EL EQUIPO Y LA GE RENCIA D LA CADEN A DE VALO R CON LA COLABORA CIN GEN ERAL.

La mejora en la cad ena de valor es responsabilidad prima ria del equipo seleccionado y del geren te, y no p ueden delega rla. Usted puede pregunt rse en frente de las lnea s de trabajo c omo elimina el desper dicio, pero s olo la gerencia tiene la perspectiva de v er el flujo total si es corta do endepartamentos y en lmites funcionales. Se ti enen las siguientes necesidades:

Esfuerzos c onstantes pa ra eliminar la sobreprodu ccin. Si usted la elimina, puede tener un

buen flujo y un gran logro de equipo e trabajo.



Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposicin para tratar, fallar y aprender. No desfallecer por los No logros que siempre habr, se est cambiando no solo una forma de trabajar de aos, sino todo un nuevo enfoque de vida que busca el bien de grupo y no solo el bien individual.

Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz, con actitud positiva, mente abierta que busque mejorar constantemente. Se debe poner la mejor gente disponible desde el inicio. Una vez que empiezan los logros, todo mundo desea ser parte del equipo triunfador.

Soportar las operaciones, promover la corresponsabilidad de los miembros del equipo de trabajo. Se busca la aportacin de todos los trabajadores con pequeas mejoras continuas diarias base de Kaizen, las mejores aportaciones son del personal que trabaja da a da en la lnea del sistema. Motivar la participacin constante diaria. No permitir que una idea no sea emitida por temor a bromas y burlas del resto del personal.

Cambiar la organizacin enfocado a departamentos para combinar productos y multihabilidades de los operadores, la no obstruccin es solo el inicio de la colaboracin.

Aun cuando la responsabilidad directa es del equipo que conforma el grupo de trabajo que desarroll el VSM, esto no implica dejarlos solos y con ello la no participacin del resto del rea dnde se est desarrollando las mejoras, por el contrario ya que el beneficio es para todos y debe existir una colaboracin total por parte de todo mundo. El maestro que ensear la tcnica del cambio indicada por Jim Wokmack y Dan Jones en su libro Lean Thinking no es experto en todos los procesos productivos, los expertos son los trabajadores que estn en contacto con el equipo y el proceso todo el da todos los das. No olvidar que lo importante es el bien comn no el individual, por eso se dice que es un cambio de filosofa. Las soluciones no provienen de una sola persona, y normalmente habr ms de un solo camino para llegar a la meta deseada, ninguna idea por ilgica que parezca, si es emitida con el convencimiento de que es factible de realizarse debe ser considerada con todo el respeto que merece la persona que la emiti. Es trabajo de equipo y cada uno tiene enfoques diferentes en base a su experiencia, lo cual es parte del TALENTO HUMANO.

La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes y trabajadores a ver los desperdicios e introducir las prcticas y formas de trabajo necesarias para remover estas causas.

Al revisar avances no se debe buscar culpables o ponerse estrellitas, el enfoque debe ser encontrar causas raz que obstaculizan el logro programado y atacarlas con el apoyo general, los logros son de TODOS porque todos estarn buscando mejorar el proceso que se est enfocando. Cuando se logra esto, se est en el camino correcto de una verdadera mejora continua global del sistema.

Se deben hacer a la idea que la implementacin exitosa no se logra de la noche a la maana y estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes problemas que en toda mejora se presentan con la correspondiente exigencia de una entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIN y un poco de INSPIRACIN para lograr la META.



ANEXO DE VSM: SIMBOLOGA

TIPOS DE SIMBOLOGA

Existe una gran variedad de posibles simbologas a emplear en el Mapeo de Cadenas de Valor y cada empresa puede tener la propia, pudindose usar cualquiera, siempre y cuando rena las caractersticas de ser simple, practica y refleje todos los posibles pasos que se requieran sin confundir a los usuarios. El Talento Humano siempre tendr ms de una posible solucin.

En el presente documento se presentarn solo dos ejemplos de simbologas, La primera con una nomenclatura muy simple y reducida ya que solo requiere de cinco smbolos, pero no por ello menos efectivos para lograr una cadena de valor tanto presente como futura mostrando los beneficios de eliminacin de desperdicios as como de reduccin de actividades que no aportan valor agregado al producto o servicio. Esta primera simbologa se muestra su uso en la aplicacin de una Cadena de Valor de un PROCESO DE SERVICIOS.

SIMBOLOGA APLICABLE A PROCESOS DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

ResumenNo. DeTiempo en

SmboloPasosMin.Distancia

Operacin

Transporte

Inspeccin

Retraso

Almacenaje

Total

No. deTiempoDistancia en

PasosMin.piesDescripcin



Normalmente existen actividades dentro de los Procesos Administrativos que no dan valor agregado al Cliente pero que son necesarias y en algunos casos indispensables por Polticas Internas de la Empresa Productora o suministradora de Servicios, como pueden ser los casos de Polticas de Seguridad y Confiabilidad, que como se mencion no agregan valor al Cliente pero son indispensables para lograr una seguridad redundante que evite accidentes al personal o reduzca la posibilidad de una malversacin de fondos de la empresa productora o de servicios. En estos casos, es importante efectuar revisiones peridicas a dichas polticas que permitan su optimizacin.

En algunos casos, es posible vender estas polticas y consecuentemente las actividades correspondientes sern compradas por el Cliente como un valor agregado tambin para el Cliente mismo. Por ejemplo, en un Banco, sus polticas de seguridad y confiabilidad de su personal en sus instalaciones y manejo de sus procesos darn mayor confianza y seguridad a sus Clientes. O los protocolos de seguridad seguidos en empresas Farmacuticas crearn una mayor confiabilidad ante organismos de salud del pas local o internacionalmente hablando.

Empresas industriales y de Servicios que buscan reducir su ndice de siniestralidad y tienen que cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen polticas redundantes de seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el cliente pero que usan como medio de mercadotecnia para hacer ms atractivo su producto o servicio y han sabido vender al cliente final . Por ejemplo: Lneas Areas.

El Talento Humano es el factor que visualizar la forma de poder hacer que una actividad sea til al cliente y consecuentemente vendible en adicin a todos aquellos desperdicios que son detectados por operadores, trabajadores sindicalizados y empleados bien motivados por gerentes y directores. Por lo anterior, el no emplear adecuadamente este recurso se considera el peor de los desperdicios.

La simbologa que se muestra a continuacin cubre perfectamente las actividades de Procesos Administrativos de cualquier oficina o departamento de servicios de cualquier tipo de negocio o empresa, en forma genrica satisface procesos de compras de cualquier tipo de empresa; financieras, empresas de ingeniera, ventas de comercializadoras, bancos, hospitales, etc. No obstante, se puede complementar con algn otro smbolo que pueda mejorar un proceso especfico que sea requerido por alguna empresa en particular.



PRO CESO ORIGIN AL





Sim bologas de Proce sos de M anufact ura.

La simbologa utiliz ada en el mapeo de cade a de valor n o son estnd ares nicos generalizados y existe un gran nm ero de altern tivas a usar, como son po r ejemplo: ID EFO Integration Definitio n for Function Modeling, BPMN Business Process Modeling Notation, Si mbologa Universal,

Simbologa del Sector Automotriz, por mencio nar solo algu nas. Se pue den crean iconos de acuerd o a las nece sidades de c da empresa. Si se desea se puede en contrar plant illas con icon os sin cos to y software http://www.e drawsoft.co /Value-Adde d-Flow-Chart.phpen de E draw Soft qu e incluye n las mostradas a continu acin (esta referencia no implica que s e recomiende usar una computadora para acer el map eo - TODO L O CONTRAR IO- el mapeo se debe hac er a lpiz sobre papel.

A continuacin se presenta una simbologa q ue puede ser empleada p ara Procesos de Manuf actura:

Clien te / Proveed or.Caja d e procesos.

Ca a de datos.Celda de trabajo

Simb ologas de los materia les

Inventari oCargame ntos o flete de trasportes

Flecha de empuje.Supermerc ado. " (kanban stockpoint)

Jalar material.Lnea de PE PS.



Cargamento Externo..

Infor acin de s imbologas en el Map eo de la ca dena de valor.

Cont rol de Prod ccin.Embarque Diario

Inf ormacin Me nsualP roduccin k anban.

Reti ada Kanban . Seales kan ban

Tarjeta Ka nban.Sec uencia de ja lar.

.

Balanceo de c argas.MRP/ERP

SMB LOS GENE RALES

M ejora. O perario.

.

Valor agregado y no valor agr gado

Despus del ma eo, en la par te inferior de las cajas de procesos, se

indica la lnea de tiempo, mostrando los tiem pos de cada operacin, as como los e inventario.

Los tiempos anotados en la part e superior de la cresta del icono se refieren a los tiempos de valo r agrega do; o sea son los tiempos en los cuales se realiza l a transforma in al produ to. Los tiempos que se anotan en la parte inferior, corresponde a l os que no ge neran valor agregado al produc to (tiempos d e espera o tiempos de entrega).



Bibliografa

Daniel Hogfeldt. Plant EfficiencyMastersThesis Lulea University of Technology. 2004. USA.

Rother M. & Shook J. Learning to See. The lean Enterprise Institute, 2000

Oskar Olofsson Value stream Mapping: VSM. World Class Manufacturing 2009

Value Stream Mapping in Non-Manufacturing Settings. Karen Martin & Associates

James Womack Learning to See. Bob Jones Editorial Shingo Prize

Ron Pereira Guide to Lean Manufacturing. LSS Academy.USA. 2008

James Womack. Lean Thinking: Where have we been and where are we going? Manufacturing Engineering 2002

James Womack & D. Roos. La Mquina que cambi el mundo. Mc Graw Hill 1992

Diego Garca. Master Lean. V.S.M. (Value Stream Mapping) Instituto Lean Mercosur

Lluis Cuatrecasas Arbs Metodologa para la implantacin del Lean management en una empresa industrial independiente y de tamao medio. Instituto Lean Management. 2004

Ibn Serrano Lasa Anlisis de la aplicabilidad de la tcnica Value Stream Mapping en el rediseo de sistemas productivos. Tesis Doctoral Universitat de Girona. 2007

Adolfo Crespo Mrquez Tcnicas Push-Pull de fabricacin: caracterizacin, anlisis y alternativas. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla. Espaa. 1993

M.L. George. Lean Six Sigma: Combining six sigma quality with Lean speed. Mc Graw Hill. USA. 2002



T.Ohno. El sistema de produccin Toyota ms all de la produccin a gran escala. Ediciones gestin 2000 Barcelona Espaa. 1993

Mike. Rother & John. Shook Learning to See: value stream mapping to add value and eliminate muda. Lean Enterprise Institute USA. 1998


Documents

value stream maping