Embed Size (px)
Citation preview
“Figuring out how broad or narrow a role to play in an industry value chain has always been, and will always be, a
central strategic decision.” Carr
The new technologies, particularly those around the internet, have allowed us to achieve a degree of interconnection that was never possible with similar ease in the past. This means that the network has become the relevant focus of strategic scope. Hax
Værdikædearkitektur under 2. generations ERP
- Et transaktionsøkonomisk perspektiv
Industry leaders in many sectors are building these powerful ecosystems in order to compete head-on, value-chain against value-chain. Smith et al.
Erhvervsøkonomisk Fakultet Cand.merc (dat). Speciale
Forfatter:
Jonas Halvorsen
Vejleder:
Charles Møller
Aarhus School of Business University of Aarhus
2009
2
Værdikædearkitektur under 2. generations ERP
- Et transaktionsøkonomisk perspektiv
Grafikker ............................................................................................................................................................ 6
Summary............................................................................................................................................................ 7
Indledning........................................................................................................................................................ 10
Anvendelsen af IT i forandring – et ERP perspektiv. ................................................................................... 10
Udviklingen indenfor ERP‐systemer............................................................................................................ 11
Virksomhedsarkitektur – sammensmeltning af IT og forretning ................................................................ 13
Problemstilling................................................................................................................................................. 15
Problemformulering ........................................................................................................................................ 17
Specialets struktur........................................................................................................................................... 18
Om opgaven .................................................................................................................................................... 19
Videnskabsteori ............................................................................................................................................... 20
Undersøgelsesdesign ‐ teori ............................................................................................................................ 21
Undersøgelsesdesign ‐ empiri ......................................................................................................................... 22
Undersøgelsesspørgsmål ............................................................................................................................ 22
Undersøgelseserklæringer og sammenholdelse af data............................................................................. 22
Case analyseenheden.................................................................................................................................. 23
Fortolkningskriterier ................................................................................................................................... 24
Validering & Reliabilitet .............................................................................................................................. 24
Dataindsamlingsmetode (caseudvælgelse) ................................................................................................ 25
Afgrænsning .................................................................................................................................................... 26
Virksomhedsarkitektur................................................................................................................................ 26
Teoretisk rammeværk ................................................................................................................................. 26
Definition af opgavens nøglebegreber ............................................................................................................ 27
Opgavens definition af IT ........................................................................................................................ 27
Virksomhed vs. organisation................................................................................................................... 27
Alternative teoretiske tilgange – Ressourcebaseret teori .......................................................................... 27
Den modulariserede værdikæde ................................................................................................................ 28
Netværksdomænet – koordinerede vs. samarbejdende forretningsnetværk............................................ 30
2. generations ERP........................................................................................................................................... 33
Strategisk fokus ........................................................................................................................................... 36
3
Operationalisering....................................................................................................................................... 36
Arkitektur .................................................................................................................................................... 37
Teknologi ..................................................................................................................................................... 37
Enterprise Architecture (virksomhedsarkitektur). .......................................................................................... 38
Operationel model (operating model). ....................................................................................................... 40
Diversifikation ......................................................................................................................................... 40
Koordination ........................................................................................................................................... 40
Unifikation .............................................................................................................................................. 41
Replikation .............................................................................................................................................. 41
Virksomhedsarkitekturs‐modenhed ........................................................................................................... 42
Forretnings silo arkitektur ...................................................................................................................... 42
Standardiseret teknologi arkitektur........................................................................................................ 43
Optimeret kerne arkitektur .................................................................................................................... 43
Forretnings modularitets arkitektur ....................................................................................................... 43
Analyserammeværket ..................................................................................................................................... 45
Den elektroniske kommunikationseffekt. .............................................................................................. 46
Den elektroniske mellemledseffekt........................................................................................................ 46
Den elektroniske integrationseffekt. ...................................................................................................... 46
ERP og værdikæden .................................................................................................................................... 48
Usikkerhed. ............................................................................................................................................. 48
Risici forbundet med delegering til netværket / markedet ........................................................................ 50
Lock‐in..................................................................................................................................................... 51
Omkostningsfyldte kontraktmæssige rettelser/tilføjelser. .................................................................... 52
Uforudsete omstillings‐ og ledelsesmæssige omkostninger. ................................................................. 52
Uenigheder og retslige/juridiske tvister. ................................................................................................ 52
Opsummering ‐ Transaktionsomkostningsteori.......................................................................................... 53
Analyse af Ross et al. 2006’s virksomhedsarkitektur. ..................................................................................... 54
Diversifikation ............................................................................................................................................. 54
Koordination ............................................................................................................................................... 55
Unifikation................................................................................................................................................... 55
Replikation .................................................................................................................................................. 55
Diversifikation – udvidet med netværkstype.............................................................................................. 56
Koordination – udvidet med netværkstype ................................................................................................ 57
4
Unifikation – udvidet med netværkstype ................................................................................................... 57
Replikation – udvidet med netværkstype ................................................................................................... 58
Del‐konklusion – analyse af de operationelle modeller. ............................................................................ 58
Ross et al. 2006’s modenhedsmodel............................................................................................................... 59
Udvidelse af Ross – Værdikædearkitektur‐modenhed. .................................................................................. 60
Værdikæde silo arkitektur........................................................................................................................... 60
Standardiseret teknologi arkitektur (værdikæde) ...................................................................................... 60
Optimeret kerne arkitektur (værdikæde) ................................................................................................... 61
Værdikædemodularitets arkitektur ............................................................................................................ 61
Del‐konklusion – udvidelse af modenhedsmodellen. ................................................................................. 62
Opsummering – Udvidet model.................................................................................................................. 63
Empiri............................................................................................................................................................... 64
Case 1) Carrefour ........................................................................................................................................ 65
Introduktion til Carrefour. ...................................................................................................................... 65
Styring af indkøb ..................................................................................................................................... 65
Ledelse af logistik.................................................................................................................................... 66
Ledelse af varehusene ............................................................................................................................ 66
Strategisk anvendelse af IT ‐ Carrefour....................................................................................................... 68
Virksomhedsarkitektur vs. værdikædearkitektur – Carrefour ................................................................... 68
Operationel model Unifikation. ......................................................................................................... 68
Udvidet operationel model (stabilt vs. dynamisk netværk). .................................................................. 68
Modenhedsmodel Forretnings modularitets arkitektur.................................................................... 68
Udvidet modenhedsmodel Værdikædemodularitets arkitektur ....................................................... 69
Case 2) CEMEX............................................................................................................................................. 71
Introduktion til CEMEX ........................................................................................................................... 71
Logistik .................................................................................................................................................... 74
IT‐udviklingsprojekter ............................................................................................................................. 74
Strategisk anvendelse af IT ‐ CEMEX........................................................................................................... 75
Virksomhedsarkitektur vs. værdikædearkitektur – CEMEX ....................................................................... 75
Operationel model Koordination....................................................................................................... 75
Udvidet operationel model (stabilt vs. dynamisk netværk). .................................................................. 76
Modenhedsmodel Optimeret kerne arkitektur. ................................................................................ 76
Udvidet modenhedsmodel standardiseret teknologi værdikædearkitektur..................................... 76
5
CEMEX ‐ implikationer................................................................................................................................. 77
Case 3) Unavngiven nordamerikansk bilfabrikant ...................................................................................... 78
Intro til forsyningskæde‐scenariet hos den nordamerikanske bilfabrikant. .......................................... 78
Outsourcing af indkøbsfunktionen ......................................................................................................... 78
Problemstillingen .................................................................................................................................... 79
ClearOrbit................................................................................................................................................ 79
Løsningen – Purchase Order Collaborator.............................................................................................. 79
Strategisk anvendelse af IT ‐ Bilfabrikant.................................................................................................... 81
Virksomhedsarkitektur vs. værdikædearkitektur – Bilfabrikant ................................................................ 81
Udvidet operationel model (stabilt vs. dynamisk netværk). .................................................................. 82
Udvidet modenhedsmodel – Standardiseret teknologi / (Optimeret kerne)........................................ 82
Bilfabrikant ‐ implikationer ......................................................................................................................... 83
Implikationer for virksomheder generelt.................................................................................................... 85
Risici for virksomheder................................................................................................................................ 87
Værdikæde silo ‐ Risici ............................................................................................................................ 87
Standardiseret teknologi ‐ Risici ............................................................................................................. 87
Optimeret kerne – Risici ......................................................................................................................... 88
Værdikædemodularitet – Risici .............................................................................................................. 88
Validering & Reliabilitet................................................................................................................................... 89
Construct validity .................................................................................................................................... 89
Internal validity ....................................................................................................................................... 89
External validity ...................................................................................................................................... 89
Reliability ................................................................................................................................................ 89
Konklusion ....................................................................................................................................................... 91
Perspektivering................................................................................................................................................ 93
Konsekvenser for arbejdet med arkitekturmodenhed. .............................................................................. 93
Implikationer og udfordringer for forskning indenfor området. ................................................................ 95
Litteraturliste ................................................................................................................................................... 96
Casestudier................................................................................................................................................ 101
Carrefour............................................................................................................................................... 101
CEMEX................................................................................................................................................... 101
Bilfabrikant............................................................................................................................................ 101
6
Grafikker
Figur 1 Specialets struktur ............................................................................................................................... 19
Figur 2 Undersøgelsesdesignet ‐ teoretisk ...................................................................................................... 21
Figur 3 Den eksterne værdikæde .................................................................................................................... 28
Figur 4 Netværkstyper ..................................................................................................................................... 31
Figur 5 Den modulariserede værdikæde (koordinerede netværk) ................................................................. 32
Figur 6 1 generation til 2 generations ERP ...................................................................................................... 37
Figur 7 De 4 faser i Ross et al. 2006’s modenhedsmodel................................................................................ 42
Figur 8 Transaktionsteori rammeværk ............................................................................................................ 49
Figur 9 Cordella et al. 1997’s omkostningsstruktur......................................................................................... 50
Figur 10 Udvidet model over operationelle alternativer ................................................................................ 56
Figur 11 Værdikæde dimension af modenhedsfaserne. ................................................................................. 62
Figur 12 Modenhed og transaktionsomkostninger for netværket / markedet............................................... 63
Figur 13 Oversigt over udvalgte cases............................................................................................................. 64
Figur 14 CEMEX Logistik arkitektur.................................................................................................................. 74
Figur 15 POC: 2‐ lags og 3‐lags arkitektur........................................................................................................ 80
Figur 16 Illustration af POC setup.................................................................................................................... 81
Tabel 1 De eksterne effekter af og ønsker til ERP ........................................................................................... 34
Tabel 2 Virksomhedsarkitektur vs. IT‐arkitektur ............................................................................................. 39
Tabel 3 Operationelle modeller/arketyper ..................................................................................................... 40
Tabel 4 IT udvikling i organisationer................................................................................................................ 47
Tabel 5 Risici rammeværk................................................................................................................................ 51
Tabel 6 Carrefour ‐ Ross et al. 2006 ................................................................................................................ 69
Tabel 7 Carrefour ‐ Værdikædemodel............................................................................................................. 69
Tabel 8 CEMEX ‐ Ross et al. 2006 .................................................................................................................... 77
Tabel 9 CEMEX ‐ Værdikædemodel................................................................................................................. 77
Tabel 10 Bilfabrikant ‐ Værdikædemodel........................................................................................................ 82
Tabel 11 Værdikæde silo ‐ Risici ...................................................................................................................... 87
Tabel 12 Standardiseret teknologi ‐ Risici ....................................................................................................... 88
Tabel 13 Optimeret kerne ‐ Risici .................................................................................................................... 88
Tabel 14 Værdikædemodularitet ‐ Risici ......................................................................................................... 88
7
Summary
Within the last 2 decades globalization has changed the way international companies act and
do business and in doing so changed and expanded the strategic use of information technology
(IT) as a business enabler and facilitator.
Based on well founded scientific research this paper concludes that the strategic focus has
shifted from an internal optimization perspective to and external orchestration scenario. The
value chain is now considered the relevant scope for strategic choices, IT spending and further
development and exploitation of competitive advantages.
A line is drawn from previous work and research within IT Governance and IT architecture to
the current melting together of business strategy and IT strategy in what has been coined
“Enterprise Architecture”. This paper identifies shortcomings in the enterprise architecture
theory as published by Ross et al. 2006 due to its focus on organizational and internal
development, maturity and deployment of IT. By establishing thorough documentation for the
need for modularization and for the Service Oriented Architecture (SOA) as build into several
of the leading ERP‐packages, this paper claims that Enterprise Architecture cannot any longer
provide a holistic and strategic overview of the value chain.
Following this conclusion the main scope of the paper is to develop a framework that
encapsulates and expands on this strategic move beyond traditional organizational borders
and into the business network.
Within Enterprise Resource Planning Systems a change from 1st to 2nd wave is identified in
accordance with Shanks et al. 2003 and the characteristics of both is drawn up. The distinction
between 1st and 2nd wave suggest a comparatively developed trend on focusing on the value
chain in general and on integration across organizational boundaries in particular in recent
developed major ERP‐packages.
In evaluating the theory of Ross et al. 2006 transaction economics (primarily Coase 1937 and
Williamson 1975) are used as the principal argument for expanding the Enterprise
Architecture, with a value chain oriented perspective. By drawing upon the extensive research
behind transaction costing and the shaping and workings of hierarchies, networks and
markets, the analysis reveals that an organization in any phase of maturity will experience
potential gains and benefits from adopting an external value chain. The theory of transaction
8
cost economics is subject to a thorough literature review with focus on the impact of IT and on
associated risks when entering a business network. Particular attention is paid to the
framework of Cordella et al. 1997, which identifies transaction costing as a product of
infrastructure costs and coordination costs. Likewise the attention is drawn to the three IT‐
effects put forward by Benjamin et al. 1986; The electronic communication effect, the
electronic mediating effect and the electronic integrating effect. All effects explain in context
how IT tends to favour the hierarchy or the market as the optimal economical structure. The
implications of the IT‐effects explains why IT when first introduced in an organization will
strengthen and benefit the hierarchy and later on, when 2nd generation ERP software is
implemented will benefit the network or market comparatively more.
Four value chain maturity phases are suggested as an extension to the framework of Ross et al.
2006: Value chain silo architecture, standardized value chain technology architecture,
optimized core value chain architecture and value chain modularity architecture. Furthermore
a division of networks into stabile and dynamic structures is found relevant to expand on the
organisations operating model. Following a theoretical argumentation for the relevance and
scope of the extended phases of maturity, the framework is thought validated through
selected casestudies. The empirical work consists of three cases which are all presented with a
selected view on their strategic use of IT. The Ross et al. 2006 framework is used to illustrate
the phase of maturity of the companies as well as their maturity in the extended model. By
applying both models to the same cases, the differences in scope and outcome is highlighted
and discussed. The following cases are used:
Carrefour. Worlds second largest retailer. The case illustrates how an internationally engaged
retailer uses IT to expand, control and orchestra their world‐wide value chain. The main focus
is on the development and technological shift from tailored EDI‐solutions to the newly
implemented ICAN‐solution which embraces a modular service oriented architecture.
CEMEX. The company‐case was chosen for its atypical use of IT. Being among the world leaders
in cement production and distribution, CEMEX has grown partly thanks to a progressive and
focused IT strategy. During several IT‐phases and projects CEMEX managed to expand IT best
practices across their diversified organisational value chain. CEMEX provides interesting
knowledge about the importance and benefits derived from standardization and integration
but also prove to exemplify higher maturity in their Enterprise Architecture than in their Value
Chain Architecture.
9
ClearOrbit / WWT. Representing the outsourcing project of a large (anonymous) north
American car manufacturer. The focus is on the development of an external supply chain
module to cope with order‐entries to an existing Oracle ERP‐system. Through an effective and
structured approach the number of suppliers is cut down from 1800 to 1200 and both
modularity and scalability is significantly improved as well as costing and processing time. The
solution represents the possibility for maturity advancement through outsourcing and
provides interesting insights into the influence and power of a dominating value chain entity
towards the dependent suppliers.
Implications and usability of the expanded model is debated and the main findings listed. The
following characteristics are derived:
IT serves as a facilitator for the expansion of the value chain beyond organizational
borders.
A theoretical as well as a practical distinction between Enterprise Architecture and
Value Chain Architecture is identified, most profoundly in connection with the CEMEX
case.
ERP in itself is not sufficient to lower the transaction costs below a certain level. A
move towards the network and the use of 2nd generation ERP is needed to take full
advantage of the IT‐effects and to cater for modularization and business agility.
Following the application of the value chain maturity model, it’s suggested that a
dominating entity of a value chain can only sustain a value chain maturity equal or less
than the internal maturity of the Enterprise Architecture.
The value chain maturity phases impose different demands on the external suppliers
or partners in terms of technological‐ and business process standards and level of
integration.
Entering into business networks or partnerships is accompanied by certain related risk
scenarios. Four such scenarios are identified through the use of a framework
developed by Bahli et al. 2003. It’s further implied that particular risks relates to
different phases in the value chain maturity model.
The research concludes that an external view of ERP‐systems and the accompanying
architecture is indeed needed to fully understand the impacts of IT and to exploit the
opportunities of business networks and the free market. The competitiveness and the agility
can be strengthened through the IT‐effects and the value chain architecture maturity model
can function as a guide towards standardization and integration along the value chain.
10
Indledning
At drive virksomhed i en moderne verden, er at leve med og udnytte forandring. Gennem
globaliseringen og specielt gennem de østlige vækstøkonomier som Indien og Kina’s nye roller
i verdensordnen, har det internationale forretningsklima ændret sig for altid. På tværs af
verdensdele handles der som aldrig før og stadig flere organisationer bliver del af en global
erhvervsstruktur med leverandører, afdelinger, samarbejdspartnere og kunder fordelt overalt
på kloden. Denne udvikling er ingen nyhed og dens implikationer for samfund, hverdagsliv,
økonomier og mennesker, diskuteres til stadighed og på mange planer.
I artiklen ”Managing in an Age of Modularity” (Baldwin et al. 2000) beskriver forfatterne,
hvordan succesfulde virksomheder tilstræber modularitet og fleksibilitet, for at tilpasse sig et
stadigt mere komplekst og omskifteligt marked. Forfatterne konstaterer, at bevægelsen mod
øget modularitet ændrer relationerne mellem virksomheder – ”Module designers rapidly move
in and out of joint ventures, technology alliances, subcontracts, employment agreements, and
financial arrangements as they compete in a relentless race to innovate” (Baldwin et al. 2000,
side 12). Modulariseringen omfatter både organiseringen af virksomheder internt, men i stadig
højere grad også eksternt i form af design og styring af hele værdikæden.
Grænserne mellem organisation og omverden er under afgørende forandring og IT indtager en
hovedrolle i skabelsen af det nye forretningslandskab. Virksomheder konkurrerer ikke længere
med hinanden baseret på værdier skabt indenfor organisationen, men konkurrerer i stedet i
form af eksterne relationer med værdikæde mod værdikæde (Bendoly et al. 2004).
Anvendelsen af IT i forandring – et ERP perspektiv. Anvendelse af informations teknologi (IT) i virksomheder er ligesom værdikædebegrebet i
forandring. I takt med de ydre omstændigheder, internationalisering og de nye markedsvilkår
og i takt med IT‐teknologiens udbredelse og stadige udvikling, ændres både forudsætninger,
krav og behov til den teknologi, der mere end nogen anden er med til at understøtte og
muliggøre den informationsmæssige side af globaliseringsbølgen.
Samspillet mellem forretning og IT har for længst bevæget sig fra en beslutning truffet i en
afsidesliggende IT‐afdeling og ind på det centrale, strategiske planlægningsbord (Weill et al.
2004). Ledere af moderne virksomheder står således overfor en afgørende udfordring med at
afgøre, hvordan IT skal anvendes i netop deres virksomhed, hvor meget der skal investeres og
måske endnu vigtigere, hvordan der skal kapitaliseres på investeringen. Hvordan skal IT tilføre
organisationen strategisk, operationel og konkurrencemæssig værdi?
11
At omtale IT som en samlet størrelse, der kan betragtes entydigt og meningsfyldt, er i sagens
natur ikke logisk. Fra serverparken over arbejdscomputere på kontoret, satellitter og
kobbernet til de forskellige typer af software. IT spænder vidt og forskellige teknologier
trækker i hver deres retning og frembringer forskellige billeder af ledelsesforudsætninger,
muligheder og risici. Enterprise Resource Planning (ERP) systemer adskiller sig imidlertid
markant i det moderne virksomhedslandskab og kan siges at have haft afgørende betydning
for virksomhedernes måde at organisere sig på (Rikhardsson et al. 2006, side 2). 1990’ernes IT‐
eufori og sen 90’ernes bekymring for årtusindeskiftet, efterlod stort set alle større
virksomheder med deres eget Enterprise System (Jacobs et al. 2007, Rikhardsson et al. 2006,
Møller et al. 2005). Det skønnes at mere end 30.000 virksomheder på verdensplan har
implementeret et ERP‐system (Bendoly et al. 2004) og markedet for ERP udgjorde i 2004 knap
48 milliarder USD (Olson et al. 2007, her baseret på AMR Research tal fra 2005).
Det er derfor nærliggende, at vælge ERP omdrejningspunktet i indeværende opgave,
velvidende, at udfordringerne, problematikkerne og mulighederne indenfor IT og værdikæde
spænder videre end som så.
Udviklingen indenfor ERP‐systemer Fremkomsten af ERP systemer i forlængelse af 70’ernes og 80’ernes MRP og MRPII systemer
(Jacobs et al. 2007, Sumner 2004) betød nye muligheder for, at integrere og orkestrere
forretningsprocesser samt for deling af information. I begyndelsen med fokus rettet indadtil,
produktionsoptimering, materialeplanlægning, ledelsesinformation etc., men op igennem
1990’erne med et stadigt mere tydeligt fokus på samspillet med eksterne interessenter i form
af IT løsninger hos leverandører, afdelinger, partnere og kunder.
Shanks et al. 2003 identificerer en ny trend indenfor anvendelsen af ERP. Med overgangen fra
1. til 2. generations ERP flyttes fokus fra interne processer til netværkets processer. Samspillet
med leverandører, samarbejdspartnere og kunder er nu et essentielt omdrejningspunkt i
jagten på en profitabel ERP‐løsning og på konkurrencemæssige fordele.
12
Denne trend bekræftes bl.a. af Smith et al. 2003, Bendoly et al. 2004 og Wang et al. 2006, der
konstaterer at fremtidens konkurrenceevne vil blive skabt ved at koncentrere sig om
værdikædens processer, værdikædens IT‐systemer, ledelse af værdikæden og en strategisk
tilgang til værdikæden helt overordnet. At arbejde med ERP systemer handler nu i højere grad
end tidligere om at skabe og vedholde forretningsfordele gennem anvendelse og udbredelse af
ERP i hele organisationen (Møller et al. 2005, side 2) og i hele værdikæden (Rikhardsson et al.
2006).
ERP tilbydes i stadig mere sammenkoblede, serviceorienterede og integrerede løsninger. Store
virksomheder anvender i dag mere end 30% af deres IT‐budgetter på at integrere interne
forretningsapplikationer under begrebsparaplyen Enterprise Application Integration (EAI), og
dette er kun første skridt på vej mod forretnings‐til‐forretnings‐integration (B2Bi) (Baker et al.
2002). Udviklingen beskrives af Arnoldo C. Hax (Hax 2002, side 3): “The new technologies,
particularly those around the internet, have allowed us to achieve a degree of interconnection
that was never possible with similar ease in the past. This means that the network has become
the relevant focus of strategic scope.”.
Fremtiden for ERP systemer ligger således i evnen til at understøtte værdikædens processer
ikke bare internt i organisationen, men også eksternt mellem organisationer. Bendoly et al.
2004 giver deres bud på afløseren for Gartner Groups ERP‐begreb; Value Chain Ressource
Planning (VCRP), som er en dækkende beskrivelse for den måde virksomhederne i deres
planlægning og investering i IT, ikke længere tænker enterprise (virksomhed), men value chain
(værdikæde) på.
Størstedelen af IT‐investeringer indenfor ERP går i dag til standardløsninger fra enten én enkelt
leverandør eller til sammensatte (best‐of‐breed) implementationer af komplementære
applikationer. Kun meget sjældent og formentlig udelukkende i forbindelse med meget
branche eller virksomhedsspecifikke problemstillinger, vælges en egenudviklet løsning. Dette
betyder en omsiggribende spredning af best‐practice forretningsprocesser, indlejret og
forhåndsimplementeret i de omfattende ERP‐applikationer. Set ud fra et værdiskabende og
produktionsoptimerende perspektiv, kan dette være en hensigtsmæssig og frugtbar udvikling,
men i jagten på konkurrencemæssige fordele, betyder homogene investeringer også relativt
homogene løsninger, så hvordan adskiller virksomhedernes anvendelse (og fordele) af ERP sig
fra konkurrenternes?
13
Ifølge bl.a. Smith et al. 2003, Wang et al. 2006, Genoulaz et al. 2005 og Beard et al. 2004; er
det ikke IT i sig selv, men måden denne håndteres og sættes i sammenhæng med forretning og
organisation på, der giver konkurrencemæssige fordele.
Smith et al. 2003 konstaterer, at IT er den helt fundamentale årsag til, at man nu kan
konkurrere på forretningsgange, processer og integration. Det er ikke investeringen i ERP i sig
selv, der skaber den konkurrencemæssige fordel (Beard et al. 2004), det er derimod et tæt
forhold mellem IT og forretning (Cohen et al. 2006, Beard et al. 2004, Feeny et al. 1998). Hvor IT
tidligere har været centreret omkring data (datalagring, databehandling og datatransport), så
er ITs fokus nu på forretningsprocesser (forretningsproceslagring, forretningsprocesbehandling
og forretningsprocestransport). (Smith et al. 2003, side 29‐39).
Virksomhedsarkitektur – sammensmeltning af IT og forretning IT‐infrastrukturen skal tilpasses den langsigtede strategi for organisationen og ved at integrere
IT infrastrukturen, bliver virksomhedens IT kompetencer en samlet platform for alle
forretningsprocesser. Behovet for integration er imidlertid afhængig af forretningen og
strategien (Weill et al. 2002, side 57‐58). På samme vis er behovet for forretningsagilitet en
faktor, der kræver balance mellem centralisering og decentralisering i både IT‐
beslutningsgange og IT‐infrastruktur. En stærkt centraliseret organisation, kan måske nok opnå
en høj grad af integration, men vil givetvist som følge heraf respondere langsomt og
bureaukratisk på lokale forandringer.
Balancen mellem beslutningsmyndighed og overordnet strategi, var centrum for Ross et al.
2004’s ”IT Governance”. IT Governance blev defineret som ”specifying the decision rights and
accountability framework to encourage desirable behavior in the use of IT”. Ross et al. 2004
identificerede forskellige typer af IT‐beslutninger og forskellige arketyper blandt
beslutningstagere. Med begrundelse i empiriske eksempler, hævder forfatterne, at forskellige
typer af IT‐beslutninger bedst træffes af specifikke ledelses‐arketyper.
En af de 5 centrale IT‐beslutninger, ifølge Ross et al. 2004, var vægtningen mellem integration
og standardisering i den interne IT‐arkitektur. IT‐arkitekturen definerer ifølge forfatterne,
hvordan IT understøtter forretningens grundlæggende principper. Nogle virksomheder, med
en høj grad af homogene forretningsområder, opnår store fordele af standardisering og
integration, mens andre mere diversificerede organisationer, måske har brug for integration,
men ikke standardisering af processer og data. Den strategiske beslutning træffes centralt og
investeringerne i IT følger forretningens behov (Ross et al. 2004, side 10, side 30 & side 133).
14
I 2006 udgav Ross, Weill og Robertson (Ross et al. 2006) en bog baseret på flere års yderligere
forskning netop i virksomheders organisation og anvendelse af IT – med et overvejende fokus
på samspillet mellem IT, forretning og strategi. Forfatterne døbte emnet (og bogen)
virksomhedsarkitektur (Enterprise Architecture). Netop titlen, der noget demonstrativt ikke
indeholder ordet IT, fanger essensen af deres pointe; at forretning og IT er smeltet sammen på
et strategisk plan. Det er virksomhedens anvendelse af IT, der dikterer fundamentet for
forretningen.
Ross et al. 2006 gennemgår og analyserer, hvordan sammensmeltningen mellem forretning og
IT er foregået og giver deres bud på en virksomhedsarkitektur‐modenhedsmodel. Deres
studier afslører, at kun et fåtal af virksomheder, har en moden virksomhedsarkitektur.
Studierne afslører imidlertid også, at der i hver fase af modenhed, er gevinster at hente og
endnu vigtigere, at hver fase er en del af en essentiel læringsproces for virksomheden.
Virksomhedsarkitekturen bygger ovenpå IT‐arkitekturen fra Ross et al. 2004 og drejer sig nu
ikke kun om graden af standardisering og integration af data, applikationer og infrastruktur
(Ross et al. 2004, side 30), men om graden af standardisering og integration af
forretningsprocesser og IT‐infrastruktur (Ross et al. 2006, side 47).
Virksomhedsarkitektur bliver altså essensen af kombinationen mellem forretningens strategi
og anvendelse af informationsteknologien. Med andre ord en symbiose, der forklarer, hvordan
organisationer opnår konkurrencemæssige fordele af IT, udnytter investeringer i IT mest givtigt
og træffer beslutninger, der bedst understøtter netop den forretningsmodel og situation
virksomheden befinder sig i.
15
Problemstilling
Ligesom titlen på Ross et. al’s omfattende udgivelse, velplaceret indikerer et fokus der
spænder videre end blot IT, så afslører den også, at forfatterne tænker arkitektur på et
organisationsmæssigt plan. Det er virksomhedens arkitektur, der er i centrum og Ross et al.
2006 fokuserer overvejende på organisationen som en entitet. Det er virksomhedens
processer, virksomhedens IT‐systemer, ledelsesstruktur og strategi der behandles.
Ifølge Ross et al. 2006 opnås strategisk værdi fra virksomhedsarkitektur ved at skabe et
effektivt forretningsfundament. Fundamentet baserer sig dels på valg af operationel model; en
beslutning om vigtigheden af organisationens procesintegration og graden af standardisering
af processer, og dels på valg af en arkitektur, der reflekterer førnævnte operationelle model og
organisationens modenhed indenfor forretningsprocesdesign (Ross et al. 2006, side 8‐9).
Med tanke på udviklingen fra et autonomt virksomheds‐ og konkurrence‐landskab over i mod
det som Baldwin et al. 2000 beskriver som et modulariseret og værdikædeorienteret marked,
synes organisationstankegangen og dermed Ross et al. 2006’s virksomhedsarkitektur
utilstrækkelig.
Konkurrencen mellem værdikæder (Bendoly et al. 2004, Smith et al. 2003) betyder, at det ikke
længere er tilstrækkeligt at tage udgangspunkt i den enkelte virksomheds operationelle model.
Med netværket som den værdiskabende faktor, må de operationelle alternativer dreje sig om
mere end blot organisationen. Forretningsprocesintegration og standardisering er valg, der
foretages og designes for hele værdikæden.
Ved at anskue organisationen som del af mere eller mindre permanente netværk, følger
endvidere, at arkitekturens modenhed ikke udelukkende kan bedømmes på IT‐anvendelsen og
udviklingen for den enkelte virksomhed, men må bedømmes med udgangspunkt i hele
værdikæden. I en modulariseret virkelighed, vil muligheder og begrænsninger hos
leverandører og partnere, skabe de muligheder og begrænsninger de resterende elementer af
værdikæden opererer under.
I praksis betyder det, at nuværende og fremtidige investeringer i ERP‐systemer ikke blot skal
tage hensyn til og tjene som udviklende for organisationen, men være faciliterende for hele
netværket. Værdikæden kommer på denne måde til at skabe både muligheder og
begrænsninger for de konkurrencemæssige fordele, der kan høstes fra ERP. Muligheder
16
såfremt de teknologiske platforme tillader en homogen grad af standardisering og integration
for hele værdikæden. I forlængelse heraf muligheder for at øge forståelsen og modulariteten
for hele værdikæden gennem arkitektonisk modenhed. Begrænsninger, når partnere eller
leverandører ikke harmonerer med den operationelle linie og begrænsninger i modenheden
fra en værdikæde, der ikke tager skridt mod modularisering og stigende indsigt og forståelse
for IT‐værdiskabelsen.
Agilitet og forretningsmodularitet kommer ikke alene af den enkelte organisations erfaringer
og anvendelse af IT, men via hele netværkets erfaringer og anvendelse af IT. Denne
sammenkobling forbigås fundamentalt set hos Ross et al. 2006, hvorfor arkitektonisk
modenhed, forbliver et internet anliggende, der skal lede frem mod integration med andre
organisationer i en fremtidig modenhedsfase1.
Med værdikæden som det strategiske centrum og med stadig mere integrerede ERP løsninger
– både internet og eksternt, er det denne opgaves postulat, at ved investeringer i og
implementering af 2. generations ERP systemer, er det værdikæden og netværket, mere end
organisationen, der er i fokus. Dermed bør Ross et al. 2006’s virksomhedsarkitektur udvides
med en ekstern dimension, der passende kan benævnes værdikædearkitektur.
1 Ross et al. 2006 beskriver hvordan 4. fase af deres modenhedsmodel i fremtiden, vil blive afløst af en 5., hvor netop modulariteten blandt virksomheder er i centrum.
17
Problemformulering
Formålet med dette speciale er at undersøge muligheden for at udvide Ross et al. 2006’s
rammeværk (fra engelsk; framework), således at det ikke blot akkommoderer organisationen
som entitet, men også netværket og dermed den del af værdikæden, der ligger udenfor
organisationens grænser.
Forskningsområdet er relevant fra to synspunkter; Det teoretiske, hvor den eksisterende
virksomhedsarkitekturteori, her eksemplificeret ved Ross et al. 2006, analyseres, udvides og
sættes i relation til udvalgte kilder. Det praktiske, hvor udviklingen indenfor ERP nu strækker
sig udover den enkelte virksomhed og organisation, hvilket stiller nye krav til arkitektur og
strategiske overvejelser ved implementering.
For at gennemføre udvidelsen af Ross et al. 2006’s virksomhedsmodel, afdækkes et teoretisk
udgangspunkt for forskellen mellem arkitektur i organisation og netværk. I indeværende
speciale lægges transaktionsøkonomien til grund for, at forklare hvorledes IT påvirker
virksomhedens valg mellem hierarki og marked.
Udvidelsen af Ross et al. 2006 præsenteres dels som et normativt teoretisk rammeværk, dels
ved at illustrere den praktiske anvendelse på 3 udvalgte kilder. Intentionen er, at give en
velbegrundet teoretisk argumentation for relevansen af netværksperspektivet samt at afprøve
teorien på et antal virkelighedssituationer i form af casestudier.
For at opnå ovenstående, vil opgaven beskæftige sig med følgende hovedområder:
- Afdækning af karakteristika for 1. generations‐ og 2. generations ERP. Hvordan
adskiller 1. generation ERP sig fra 2. generation ERP?
- Præsentation af transaktionsøkonomiteorien og argumentation for dennes
anvendelse. Hvordan kan transaktionsomkostningsteori anvendes til at analysere
virksomhedsarkitektur?
- Analyse af Ross et al. 2006’s virksomhedsarkitekturteori. Hvordan kan en ny model
opstilles?
Ovenstående hovedområder vil lede frem til en udvidet normativ model for
værdikædearkitektur, som kan anvendes til valg mellem operationelle alternativer og til
vurdering af en given værdikædes modenhed. Den normative model vil sidenhen blive
valideret ved hjælp af de 3 nævnte casestudier.
18
Specialets struktur
Startende med en redegørelse for opgavens videnskabsteoretiske tilgang klarlægges de
overbevisninger, der ligger til grund for behandlingen af teori og empiri.
Herefter følger en række forudsætningsafsnit, der bl.a. redegør for anvendelse af centrale
begreber (klarlægning af definitioner, fortolkninger mv.), afgrænser gråzoner og for opgaven
irrelevante aspekter. Det vigtigste aspekt i afsnittet er en uddybende definition og forståelse
for opgavens brug af begrebet ”den modulariserede værdikæde”.
Som det første egentlige hovedafsnit i opgaven gennemgås udviklingen fra 1. generation til 2.
generations ERP. Afsnittet vil overvejende blive baseret på Second Wave ERP (Shanks et al.
2003), samt supplerende materiale og vil lede op til behandlingen af begrebet
virksomhedsarkitektur, der følger umiddelbart efter.
Virksomhedsarkitektur introduceres som tidligere omtalt ud fra Ross et al. 2006’s bog
Enterprise Architecture. Deres model for operationelle alternativer og arkitektonisk modenhed
vil her blive gennemgået.
I det efterfølgende fastlægges analyserammeværket gennem en dybdegående introduktion til
transaktionsomkostningsteorien og dennes forklaringspotentiale overfor anvendelsen af IT i
organisationer og netværk.
Med baggrund i transaktionsomkostningsteorien udvides Ross et al. 2006’s modeller til også at
omfatte netværket og dermed den del af værdikæden, der befinder sig udenfor
organisationen.
I den empiriske del af opgaven, vil afsnittet først introducere de udvalgte casestudier.
Efterfølgende vil de hver især blive placeret i modenhedsmodellen og den udvidede
værdikædearkitekturmodel vil blive anvendt, og implikationerne diskuteret og vurderet.
Det afsluttende afsnit vil indeholde dels en opsamlende konklusion på opgavens hovedpointer
og struktur. Dels en perspektivering i forhold til arbejdet med både arkitektur og den videre
forskning indenfor området.
19
Figur 1 Specialets struktur
Kilde: Egen tilvirkning
Om opgaven Citater angives på originalsproget (såfremt dansk eller engelsk, ellers anvendes dansk
oversættelse) og markeres med kursiv skrifttype samt omkransning af citationstegn.
Fagudtryk angives på enten dansk eller engelsk, hvor det i situationen findes mest
hensigtsmæssigt. Denne frihed er taget i konsekvens af, at de engelske fagudtryk i stigende
grad adopteres og indgår i danske præsentationer, tekster og forskningsartikler.
Litteraturhenvisninger findes løbende opgaven igennem. Samtlige kilder er anført i
litteraturlisten og henvisninger sker efter første forfatters efternavn samt udgivelsesår for den
pågældende publikation. Eksempelvis Ross et al. 2006. Referencen findes i litteraturlisten, som
listes sorteret efter alfabetisk orden (efter første forfatters efternavn).
God fornøjelse med læsningen.
Intro, problemstilling og problemformulering
2. generations ERP
Virksomhedsarkitektur (Enterprise Architecture)
Analyseframeworket (Transaktionsomk.teori)
Videnskabsteori, definitioner, afgrænsning mv.
Analyse af virksomhedsarkitektur-teorien
Udledning af ny model (værdikædearkitektur)
Empirisk anvendelse af ny model
Konklusion / perspektivering
Side 07 19
Side 20 32
Side 33 37
Side 38 44
Side 45 53
Side 54 59
Side 60 64
Side 65 90
Side 91 95
20
Videnskabsteori
Opgaven finder sit ståsted indenfor det samfundsvidenskabelige paradigme, hvilket vil blive
uddybet i det efterfølgende. Indenfor samfundsvidenskaben anlægges enten en subjektivistisk
eller en objektivistisk tilgang til problemstilling og løsning (Burrell et al. 1979). Det er
forfatterens opfattelse, at virkeligheden skal forstås gennem en nominalistisk ontologi, hvor
individet er den bærende struktur – og hvor verden dermed skal forstås og tolkes gennem
individuelle aktiviteter. I modsætning til realismen, antages det ikke, at der findes endegyldige
sandheder, hvilket bl.a. afspejles i opgavens tilgang til empiri. Empirien består i opgaven af 3
casestudier, som hver for sig giver individuelle bud på virkelighedens struktur. Forfatteren
læner sig epistemologisk mod en antipositivistisk natur, i sammenhæng med den
nominalistiske, individ orienterede, forskningstilgang. Dog anerkendes det, at der findes
tilnærmede kausale sammenhænge f.eks. mellem ændringer i teknologi og omverden og
virksomheders måde at strukturere sig på. Dette giver sig i opgaven udslag i valget af
transaktionsøkonomi som den bagvedliggende teori. Her antager forfatteren, at virkeligheden
til nogen grad kan forklares af ændringer i økonomiske incitamenter, f.eks. i form af indførelse
af ny teknologi og deraf følgende risikominimering.
Den voluntaristiske natur, med et frit tænkende og kreativt menneske følger i tråd med valget
af casestudier som empirisk grundlag. I valget af transaktionsomkostningens teori ligger der
dog en vis determinisme – eksempelvis i erkendelsen af, at opportunistisk adfærd er et
generelt menneskeligt træk under forhold såsom tilstedeværelsen af asymmetrisk information.
Forståelsen af den sociale verden udspringer af forståelsen af subjektet, hvorfor metodologien
bliver idiografisk – i opgaven vil subjektet dels være den konkrete virksomhedsarkitektur‐teori,
men også specifikt de udvalgte casestudier.
Det følger af ovenstående argumentation, at opgaven overvejende anlægger en subjektivistisk
tilgang til videnskab og virkelighed.
Tilgangen til opgavens domæne er hovedsagelig deduktiv på trods af det subjektivistiske
forskningsfelt. Der arbejdes med en generisk udvikling i alle virksomheders forhold til ‐ og
anvendelse af IT, baseret på overordnede tendenser og generaliserende teori. Resultaterne
sammenholdes i sidste ende med kvalitative casestudier, der skal illustrere de generelle
pointer.
21
Undersøgelsesdesign ‐ teori
Indenfor det samfundsvidenskabelige område eksisterer der fire mulige tilgange til
undersøgelsesdesignet; den etnografiske, grounded theory, teoritest design og det
eksplorative integrations design. Da denne opgave ønsker, at forholde eksisterende teori til
virkeligheden, bliver teoritest designet et oplagt valg. Målet for opgaven bliver udfærdigelsen
af en normativ model for værdikædearkitektur, baseret på en udvidelse af det eksisterende
teoretiske rammeværk for virksomhedsarkitektur.
Undersøgelsesdesignet vil følge nedenstående tilgang til et normativt casestudie:
Figur 2 Undersøgelsesdesignet ‐ teoretisk
Kilde: Egen tilvirkning baseret på Pentti Routio2
Tilgangen vil følge 4 stadier:
1) Evaluering af eksisterende teori
Virksomhedsarkitektur ifølge Ross et al. 2006
2) Analyse
Udgangspunkt i transaktionsøkonomiteori.
3) Syntese
Udvidelse af Ross et al. 2006; værdikædearkitektur
4) Evaluering af ny teori
Afprøvning på casestudier
2 University of Art and Design Helsinki: http://www2.uiah.fi/projects/metodi/e00.htm (fra bogen: Product and Knowledge, 1994).
Tid
Rammeværk
Afprøvning af rammeværk Problemet Subjektet
Analyse
Eksisterende teori
Teori
Empiri
Opgaven Strategisk skifte / ny udvikling
Virksomheds-arkitektur
Værdikæde- arkitektur
Casestudier
Syntese
22
Undersøgelsesdesign ‐ empiri
Et hvert videnskabeligt studie, må nødvendigvis forholde sig til validiteten af det undersøgte og
af opgavens metodik. I indeværende lægges Yin 2003 tilgang til casestudier til grund for valg af
det empiriske undersøgelsesdesign. Yin definerer undersøgelsesdesignet som værende ”a
logical plan for getting from here to there, where here may be defined as the initial set of
questions to be answered, and there is some set of conclusions (answers) about these
questions”. Ifølge Yin 2003 er casestudier specielt velegnede til at besvare spørgsmål af typen
”hvordan” og ”hvorfor”, hvilket understøtter denne opgaves tilgang (Yin 2003, side 20‐22).
Casestudiet er et multicasestudie (Yin 2003, side 46) og repræsenterer forskellige aspekter af
anvendelsen af IT ifht. en ekstern værdikæde. Yin 2003 referer til dette som værende
”theoretical replication”, hvor der ikke tilstræbes, at vælge 3 ensartede casestudier, men
derimod 3 forskellige studier, der belyser forskellige sider af samme teoretiske rammeværk.
Ved at anvende et stringent og velstruktureret undersøgelsesdesign er det formålet at opnå en
grad af analytisk generalisation (Yin 2003, side 32). De 3 casestudier indgår parallelt i
undersøgelsen, dvs. at de er udvalgt samtidig og ikke på baggrund af iterativt arbejde.
Undersøgelsesdesignet inkluderer ifølge Yin 2003 bl.a. en diskussion af 5 centrale
komponenter (her frit oversat): Undersøgelsesspørgsmål, undersøgelseserklæringer,
undersøgelsesenheden, sammenholdelse af data og undersøgelseserklæringer og
fortolkningskriterier (Yin 2003, side 22‐28). En kortfattet diskussion af disse følger. Herefter
formuleres en eksplicit valideringsstrategi og dataindsamlingsmetoden vurderes.
Undersøgelsesspørgsmål Hvordan bidrager den udvidede model med mere information om virksomhedens IT
modenhed i forhold til Ross et al. 2006’s rammeværk? Hvorfor er det relevant at kigge på
værdikæden som det relevante fokus for IT‐modenhed og udvikling?
Undersøgelseserklæringer og sammenholdelse af data ”Each proposition directs attention to something that should be examined within the scope of
the study” (Yin 2003, side 22). Følgende a priori betragtninger lægges til grund for det
praktiske arbejde med casestudierne:
- De udvalgte casestudier har alle en forretningsmodel, der på forskellig vis lægger vægt
på anvendelsen af en ekstern værdikæde. Derfor forventes det, at finde eksempler på
IT’s rolle og vigtighed i relation til værdikæden.
23
- Det forventes, at casestudierne indeholder information om både den organisatoriske
modenhed og om værdikædens modenhed. Begge aspekter vil blive identificeret og
sat i forhold til teorien.
- Det antages, at virksomhederne har opnået konkurrencemæssige fordele som følge af
deres integration med eksterne værdikædepartnere, hvorfor eksempler på integration
vil blive fremhævet.
Nedenstående fremgangsmetode vil blive brugt for hvert af studierne. Metoden anvendes bl.a.
for at sikre en struktureret sammenholdelse af undersøgelsesspørgsmål,
undersøgelseserklæringer og det indsamlede data.
Figur 3 Case protokol
Kilde: Egen tilvirkning
Case analyseenheden Undersøgelsens analysedesign er ”embedded” (frem for holistisk) (Yin 2003, side 19) idet
udelukkende den interne og eksterne strategiske anvendelse af IT gengives, behandles og
analyseres. Organisationerne vil ikke blive behandlet udover dette. Derfor indgår f.eks.
forretningsstrategi, lønsomhed, specifikke afdelinger, personer etc. ikke i analysen. Dette er
væsentligt at holde sig for øje, når konklusionerne vurderes og resultaterne valideres (Yin 2003,
side 25)
Identificer strategisk anvendelse af IT
Analyser primær operationel model Ross et al. 2006 Ny netværks model
Analyser arkitektonisk modenhed Ross et al. 2006 Ny værdikædemodel
Fremhæv og perspektiver forskelle
Case 1
Case 2
Case 3
24
Figur 4 Analyseenheden i casestudierne
Kilde: egen tilvirkning
Fortolkningskriterier Yin 2003 beskriver tilgangen som ”the criteria for interpreting the results” (Yin 2003, side 28),
men konstaterer samtidigt at tilgangen ikke er veldefineret eller veludviklet indenfor
casestudie disciplinen. I denne opgave opstilles følgende fortolkningskriterier som grundlag for
dataindsamlingen: ”Den strategiske anvendelse af IT der identificeres I casearbejdet skal
indeholde elementer af forretning (værdikæde), intern struktur (virksomhedsarkitektur) og
ekstern anvendelse af IT overfor et netværk eller partnere (værdikædearkitektur)”. Det skal
ydermere være klart hvilket af de 3 kriterier informationen relaterer sig til.
Validering & Reliabilitet Ifølge Yin 2003 vurderes empiriske casestudier indenfor fire hovedkategorier; “Contruct
validity, internal validity, external validity og reliability” (Yin 2003, side 34‐38). Validiteten og
reliabiliteten vil blive gennemgået efter endt casearbejde og begreberne nærmere uddybet.
Kontekst Fakta om organisationen Udvikling indenfor anvendelse af IT
Embedded unit Strategisk anvendelse af IT Værdikæden og IT
25
Dataindsamlingsmetode (caseudvælgelse) Indsamlingen af data beror hovedsagligt på præfabrikerede casestudier fra anerkendte
universiteter (bl.a. IMD og Harvard Business School). Om dataindsamling til casestudier
konstaterer Yin 2003: ”no single source has a complete advantage over all the others” (Yin
2003, side 85). Casestudierne relaterer sig overvejende til den dataindsamlingsform Yin
beskriver som “Documentation”. Fordelene ved den type af kilder er, udover let
tilgængelighed, bl.a.: stabile/entydige præsentationer, præcise og detaljerede og med en
generel bred dækning af problemområdet (stort tidsspænd, omfatter og relaterer mange
begivenheder etc.). Den helt store mangel ved denne type er åbenlyst den stærkt udvalgte
fremstilling og præsentation (forfatter og interessent bias). (Yin 2003, side 85‐86). De udvalgte
casestudier baserer sig i øvrigt dels på dokumentation, på adgang til arkiver og på interview
(og gengivelser af interview). De 3 casestudier er udvalgt blandt 8‐10 relevante
forretningscases, der har beskæftiget sig med en organisations anvendelse af IT – det endelige
udvælgelseskriterium har været, hvorvidt IT‐anvendelsen har haft et helt eller delvist eksternt
sigte.
26
Afgrænsning
Virksomhedsarkitektur Ross et al. 2006 indeholder udover de beskrevne operationelle alternativer og arkitektoniske
modenhedsfaser en række andre aspekter af mere handlingsorienteret art. Udover
diagrammeringsprincipper for forretningsfundamentet og kerne‐processer, indeholder bogen
et stort afsnit om ”IT engagement”, hvor forfatterne i høj grad inddrager tidligere udgivet
materiale om IT Governance (Ross et al. 2004). Disse aspekter af virksomhedsarkitektur ligger
udenfor denne opgave, der som tidligere beskrevet vil beskæftige sig med de operationelle
modeller og modenhedsfaserne.
Teoretisk rammeværk Der anlægges et transaktionsomkostnings syn på ERP’s rolle i virksomhederne. Dette valg af
teoretisk fundament sker med bevidstheden om, at andre alternative tilgange kunne have
været inddraget, eks. ressourcebaseret teori, agent teori, kontrakt teori, politik teori etc..
Valget af transaktionsomkostninger faldt dog naturligt, da det indkapsler scenariet virksomhed
vs. marked, på logisk og struktureret vis. Det skønnes endvidere, at teorien hænger godt
sammen med et ERP‐perspektiv, hvilket er blevet bekræftet ved efterfølgende
litteratursøgning og teoriafdækning.
27
Definition af opgavens nøglebegreber I afsnittet vil centrale begreber i opgaven blive gennemgået og defineret. Det overvejende
fokus her vil være på udtryk, definitioner, betegnelser mv., der antages, at kunne efterlade
læseren i tvivl om meningen, er åbne for fortolkning eller som kan have flere, evt.
inkonsistente/kontrære betydninger.
Opgavens definition af IT
Definitionen af IT anlægges bredt og omfatter software, hardware og alle hermed forbundne
opgaver indenfor planlægning, design, implementering mv.. Desuden opfattes
kommunikationsteknologier implicit ligeledes som IT (i overensstemmelse med det nyere
begreb ICT – Information Communication Technology).
Virksomhed vs. organisation.
Virksomhed og organisation anvendes i flæng om samme entitet. Det er rimeligt at antage, at
en virksomhed altid vil kunne betegnes som en organisation og i denne erhvervs‐ og IT‐
orienterede tilgang til ERP, ligger det i kortene, at en organisation (enterprise) vil være af
kommerciel art og derfor karakteristisk for en virksomhed.
Alternative teoretiske tilgange – Ressourcebaseret teori Udover transaktionsomkostningsteorien blev den ressourcebaserede teori overvejet.
Den ressourcebaserede teori (RBT) givet et komplementært billede af ERP’s rolle som
værdiskabende element i organisationen (Barney et al. 2001). Ifølge Barney et al. 2001 er en af
de grundlæggende forskelle mellem den transaktions‐ og den ressourcebaserede tilgang at:
”that the former [Ressourcebased view] focuses on the deployment and combination of specific
inputs while the latter [Transactioncost econonomics] focuses on the avoidance of
opportunism” (Barney et al. 2001, side 626). Da en markant del af analysen af ERP’s rolle som
værdiskabende kraft i organisationen finder sted i brydningsfeltet mellem organisation og
marked, er opportunismen (og dermed usikkerheden) både internt (i organisationen) og
eksternt (på markedet) et nøgleaspekt. Ressourcebaseret teori kunne ligeledes have bidraget
med argumenter for partnerskabsindgåelse (udnyttelse af ressourcer, der samlet set giver en
større værdi end hver for sig eksempelvis).
28
Den modulariserede værdikæde Følgende afsnit vil definere begrebet værdikæde. Afsnittet vil endvidere afgrænse opgavens
arbejde med værdikæden og introducere centrale begreber indenfor domænet. Der lægges
vægt på at belyse teorien bag en modulariseret værdikæde samt på en differentiering mellem
stabile og dynamiske netværk (værdikæder).
I opgaven anvendes en bred forståelse af værdikædebegrebet i overensstemmelse med
Michael Porters definition fra 1985: Værdikæden består af aktiviteter ”to design, produce,
market, deliver, and support its products” (Swafford 2006, side 2). Det er her underforstået, at
værdikæden både indeholder interne og eksterne elementer. Indeværende opgave anlægger
et eksternt fokus på værdikæden, jf. nedenstående figur. Denne afgrænsning foretages dels af
omfangshensyn, men også ud fra en betragtning om, at fokus på den eksterne del af
værdikæden har helt andre præmisser og implikationer end den modsvarende interne del.
Figur 5 Den eksterne værdikæde
Kilde: Egen tilvirkning baseret på Michael Porters værdikæde.
Baldwin et al. 2000 konstaterer, at virksomhederne i dag opererer i en modulariseret tid (”Age
of Modularity”) og at de fremmeligste virksomheder udnytter denne modularitet til at bygge
komplekse produkter eller processer fra underliggende subsystemer. Ved at bringe
uafhængige enkeltdele sammen til et større hele, kan virksomhederne imødegå forandring og
Intern værdikæde
Ekstern værdikæde
29
handle agilt på det globale marked. En strategi baseret på modularisering, ser Baldwin et al.
2000, som svaret på hvordan fremtidens forretningslandskab bedst håndterer øget
kompleksitet og opnår fleksibilitet. Værdikæden er central for hele modul‐tankegangen og
Baldwin et al. 2000 fremhæver, at den nye måde, at organisere sig på kræver koordination og
kontrol med et netværk af underleverandører.
Baldwin et al. 2000 konstaterer, som beskrevet i problemstillingen, at modularitet ændrer
forholdet mellem virksomheder. Ved at designe forretningsprocesser ud fra modul‐
tankegangen, bevæger virksomheder sig ind og ud af joint ventures, alliancer, kontrakter,
ansættelsesforhold og finansielle konstellationer. Altsammen for at tilpasse sig det nye
forretningslandskab; ”shorter product life cycles, increased production proliferation, more
demanding customers with higher expectations, just‐in‐time manufacturing, and globalization
of the marketplace”. (Lewis et al. 1997, side 143)
Som ligeledes beskrevet i indledningen og i problemstillingen, er det netop hvad Wang et al.
2006, Smith et al. 2003, Bendoly et al. 2004 m.fl. argumenterer for. Ledelse af en til stadighed
foranderlig værdikæde er vejen til en konkurrencemæssig fordel på et globalt marked.
Baldwin et al. 2000 beskriver opbygningen af en modulariseret proces fra en teoretisk
synsvinkel ”A modular system is composed of units (or modules) that are designed
independently but still function as an integrated whole”. (Baldwin et al. 2000, side 20). For at
designe et sådant system, skal en række eksplicitte regler overholdes, disse regler vil kort blive
beskrevet nedenfor, da opgaven senere vil anvende dem i behandlingen af teori og empiri. Der
vil ikke blive gået yderligere i dybden med Baldwin et al.’s rammeværk. Eksplicitte designregler
kategoriseres indenfor 3 områder:
1) Arkitektur; en specificering af hvilke moduler der udgør systemet og hvilke funktioner
de hver især skal udfylde.
2) Interfaces; en detaljeret beskrivelse af, hvordan modulerne vil interagere med
hinanden, passe sammen, hvordan de kobles sammen og hvordan de kommunikerer
med hinanden.
3) Standarder; hvordan testes et modul ifht. dets konformitet med det overordnede
design og hvordan måles resultaterne (performance).
30
Principperne bag modularisering kan anses for nærmest universelle for nedbrydningen af et
samlet hele i mindre selvstændige entiteter. Indeværende opgave vil anvende reglerne som et
teoretisk udgangspunkt for, hvordan en modularisering af værdikæden kan opbygges.
Netværksdomænet – koordinerede vs. samarbejdende forretningsnetværk. Det strategiske fokus på netværket og værdikæden antager forskellige betegnelser og
referencer afhængig af fokus, branche og teoretisk skole. Venkatraman 19943 anvendte
begrebet Forretningsnetværk (Business Networks), som betegnelse for den eksterne del af
værdikæden, hvilket vil blive diskuteret i det efterfølgende.
Miles & Snow (Miles et al. 1992) identificerer 3 typer af netværk:
1) Det stabile netværk. En central aktør udvælger samarbejdspartnere og udvikler et
overvejende statisk netværk af f.eks. underleverandører og distributører. Mellem
aktørerne eksisterer der fastlagte aftaler og udtømmende kontrakter.
2) Det interne netværk. Dannelsen af netværk internt i en organisation. F.eks. forskellige
organisationsenheder, der udveksler tjenester og ydelser baseret på markedspriser,
men indenfor den samme virksomhed.
3) Det dynamiske netværk. Sammenkoblingen af adskillige organisationer i midlertidige
konstellationer, hvor netværket eksisterer indenfor et begrænset tidsrum for siden at
blive splittet op og samlet på ny i nye sammenhænge, med nye partnere.
I artiklen ”Business Network Transformation” (Lay et al. 2008) definerer forfatterne
forretningsnetværk som ”groups of companies that work together towards a specific objective
for mutual financial benefit” (Lay et al. 2008). Forfatterne opdeler desuden forretningsnetværk i
to kategorier, hvilke denne opgave vil arbejde videre med:
1) Koordinerede forretningsnetværk. Fokus på effektivitet. Karakteriseret ved transaktioner,
der er defineret og beskrevet i en kontrakt. Netværk af denne type opstår typisk i modne
forsyningskæder og etablerede forretningsforhold. Netværket er ofte dikteret af en
”koncentrator”, som er det medlem af netværket, der har den største magt. Koordinerede
netværk er afhængige af en høj volume af transaktioner og i kraft af stadig mere komplekse
konstellationer, er det kritisk, at udvikle værktøjer til at opdage anormaliteter og til at
forhindre forstyrrelser (Lay et al. 2008).
3 I hans velkendte artikel om IT som fundament og enabler for forretningsnetværk og deres udformning.
31
2) Samarbejdende forretningsnetværk. Fokus er her på opdagelse og udvikling af næste
generation af muligheder. Her arbejdes under meget løse og udefinerede former og i et pr.
definition komplekst miljø. Det væsentlige i et sådant netværk er kommunikation, interaktion,
iteration, hurtig genskabelse/genrejsning ovenpå fejl osv.. Netværket er typisk bygget op
omkring en orkestrator eller en leder med en vision for, hvad der er muligt. Andre medlemmer
i netværket inkluderes således for deres specifikke og specialiserede viden. Netværk af denne
type er karakteriseret ved at være bygget på (og afhængig af) gensidig tillid og en joint‐
venture‐tilgang. Produktet er typisk af høj værdi og vil ofte være et en‐af‐en‐slags projekt (Lay
et al. 2008).
Denne opgaves afgrænsning i forhold til netværk og værdikæde er illustreret herunder.
Figur 6 Netværkstyper
Typer af netværk /
Kategorier af
forretningsnetværk
Koordinerede
Samarbejdende
Stabilt netværk X
Internt netværk
Dynamisk netværk X
Kilde: Egen tilvirkning baseret på hhv. Miles et al. 1992 og Lay et al. 2008.
Ovenstående afgrænser denne opgaves domæne. Et hvert netværk vil have elementer af
begge kategorier, men det samarbejdende netværk vælges som udgangspunkt fra grundet
dets abstrakte og meget individuelle natur. For at opstille et meningsfyldt rammeværk for
værdikædearkitektur, forudsættes en vis kontinuitet og ”kæde” – og ikke som den
samarbejdende kategori lægger op til, et åbent, udefineret projektforløb. Det interne fokus
blev som tidligere nævnt ligeledes grænset ude.
I indeværende opgave anvendes begrebet værdikæde og ikke forretningsnetværk. Til grund for
valget ligger den betragtning, at selvom den eksterne del af værdikæden nok kan beskrives
som et forretningsnetværk, så signalerer et udgangspunkt i værdikæden, at fokus er på én
organisations håndtering af dennes værdikæde og forretningsnetværk og dermed, at der ikke
er tale om en branches eller flere organisationers samlede netværk. Det er væsentligt, at
skelne herimellem. Principperne bag den modulariserede værdikæde illustreres herunder.
32
Figur 7 Den modulariserede værdikæde (koordinerede netværk)
Kilde: Egen tilvirkning
Værdikæden opbygges omkring en eksplicit arkitektur og veldefinerede interfaces og
standarder. Ovenstående anlægger et aktørperspektiv, men strukturen kunne ligeledes
anvendes og forstås som gældende for enkelte forretnings‐ og/eller IT‐processer.
I det følgende afsnit vil opgaven gennemgå udviklingen indenfor ERP systemer ganske
kortfattet. Specielt anlægges fokus på at adskille centrale forskelle mellem det Shanks et al.
2003 kalder 1. og 2. bølge af ERP‐systemer (i opgaven benævnt 1. og 2. generations ERP). I
nærværende opgave trækkes der en klar vekselvirkende parallel mellem udviklingen i
værdikædetankegangen og den tilsvarende udvikling indenfor IT generelt og ERP‐systemer
specifikt.
33
2. generations ERP Definitionen af ERP tages her fra Deloitte Consulting: ”an ERP system is a packaged business
software system that allows a company to automate and integrate the majority of its business
processes; share common data and practices across the enterprise; and produce and access
information in a real‐time environment”. (Sumner 2004, side 2).
Indenfor ERP‐litteratur og forskning opdeles de senere års udvikling i to generelle bølger med
forskellige karakteristika. Den første bølge4, fremkomsten af ERP systemer, betegner
1990’ernes udbredelse af ERP og de mange førstegangsimplementeringer af både
egenudviklede og eksternt anskaffede systemer (Shanks et al. 2003).
For at forstå udviklingen mere konkret, tages der her udgangspunkt i 2 undersøgelser
foretaget blandt fremstillingsvirksomheder i hhv. USA og Sverige af Mabert et al. 2000 og
Olhager et al. 2003, der begge kortlægger udbredelsen af ERP, incitamenter til anskaffelse
samt forventninger til ERP i sen 90’erne. Undersøgelserne giver et godt billede af, hvad
formålet og funktionaliteten var for 1. generations ERP systemer. Forfatterne påviser i
undersøgelserne, at incitamenterne til anskaffelse overvejende har været et ønske om, at
erstatte ældre systemer, standardisere arbejdsprocesser, opnå en konkurrencemæssig fordel
samt for at knytte leverandører og kunder tættere til virksomheden (top 4 grunde, med
forskellig rækkefølge i begge undersøgelser). Karakteriserende for den første bølge af
implementeringer var de 4‐5 hyppigst installerede funktioner i begge undersøgelser (med
penetration på op imod og over 90% af alle installationer): Financial Accounting, Materials
Management, Production Planning, Order Entry og Purchasing. Der fokuseres på
kernefunktionalitet, på kontrol og ledelse af virksomheden internt og på omkostningsgevinster
i form af øget effektivitet og produktivitet. Dette afspejles igen af top 3 ledelsesforventninger
til fordele ved at implementere ERP‐systemerne (gældende for begge undersøgelser): 1)
Quickened information response time, 2) Increased interaction across the enterprise, 3)
Improved order management/order cycle. (Mabert et al. 2000 og Olhager et al. 2003).
Forventningerne og de implementerede moduler, afspejler det Shanks et al. 2003 kalder første
bølge af ERP systemer (Shanks et al. 2003, side 103).
Begge undersøgelser indikerer fremkomsten af den anden bølge indenfor anvendelsen af ERP.
De fremtidige overvejelser for virksomheder, der allerede har implementeret ERP, går
4 I denne opgave anvendes ordet generation om begrebet bølge, da dette giver mere mening på dansk. Hvor der direkte refereres til en artikel, der omtaler bølger – anvendes dette dog fortsat. Der skelnes ikke imellem de to begreber i øvrigt.
34
overvejende i retning af udvidet funktionalitet i relation til værdikæden. Således afspejles
udviklingen i, at den amerikanske undersøgelse (udført sidst i 1999, Mabert et al. 2000, side 2) og
den svenske (udført sidst i 2000) også forsøger, at kortlægge fremtidige tendenser (her
selektivt gengivet):
Tabel 1 De eksterne effekter af og ønsker til ERP5
ERP Udvidelser Implementeret Planlagt Overvejelse Ingen planer
US: 18,5% US: 29,3% US: 28,9% US: 18,5%Tying your
customers to your
ERP-system S: 26,6% S: 14,9% S: 32,1% S: 28,4%
US: 16,8% US: 31,5% US: 30,6% US: 16,8%Tying your
suppliers to your
ERP-system S: 14,1% S: 12,6% S: 48,9% S: 24,4%
US: 19,7% US: 24,5% US: 22,7% US: 32,2%Supply Chain
System S: 8,4% S: 7,6% S: 38,2% S: 45,8%
Kilde: Sammenskrevet og redigeret udgave af tabeller fra Mabert et al. 2000 og Olhager et al. 2003.
US=den amerikanske undersøgelse af Mabert et al. og S=den svenske undersøgelse af Olhager et al.
Tabellen viser hvordan virksomhederne anskuer næste strategiske ERP‐initiativ. Med et
tydeligt fokus på værdikæden og dermed et overvejende eksternt (ikke nødvendigvis
produktionsorienteret perspektiv) går dette fint i tråd med den anden bølge som Shanks et al.
2003 beskriver den.
Shanks et al. 2003 anvender blandt andet en definition fra Deloitte Consulting, 1999, der fra et
organisatorisk synspunkt understøtter de to undersøgelser fra Mabert et al. og Olhager et al.:
”The first wave refers to the changes to an organization that include and accompany going live
with ERP. The second wave, on the other hand, refers to the actions that are taken after going
live that help organizations achieve the full capabilities and benefits of ERP‐enabled
processes.”. (Shanks et al. 2003, side 5).
Ifølge Shanks et al. 2003 har de fleste større organisationer implementeret et ERP system
(2002) og karakteristisk for den anden bølge er, at fokus nu er flyttet fra anskaffelse,
konfiguration og tilpasning til at lægge vægt på maksimering af fordele, kontinuære
forbedringer, udnyttelse af ny teknologi samt fokus på nye måder at konfigurere systemerne
5 Kommentarer til ovenstående tabel: Det har ikke været formålet, at påvise forskelle mellem måden værdikæden anskues på for de 2 lande. Der er en række faktorer, der kan forklare denne – bl.a., at de svenske virksomheder i undersøgelsen, generelt har været mindre, end de tilsvarende amerikanske (Olhager et al. 2003, side 5).
35
på. Alle aspekter værende byggestene i forsøget på at skabe det som Shanks et al. 2003 kalder
den integrerede, udvidede forretningsorganisation (”the integrated extended enterprise”).
(Shanks et al. 2003, side 5). Shanks et al. 2003 uddyber hvor 2. generations EPR adskiller sig fra
første:
”ERPII is to be understood as an application and deployment of strategy that builds on current
deployment, but expands out from ERP functions to achieve integration of an enterprise’s key
domain‐specific internal and external collaborative, operational and financial processes”.
(Shanks et al. 2003, side 115).
Da der ikke findes en klar og utvetydig definition på 2. generations ERP foretages yderligere 2
konkretiseringer til brug for det videre arbejde i dette speciale. Integrationen af ERP funktioner
skal være tilgængelig både lokalt og globalt – dvs. at 2. generations ERP systemer både har en
intern og en ekstern dimension. Desuden skal systemet indeholde en grad of modularisering
for at følge i tråd med Baldwin et al. 2000’s modulariserede værdikæde og den generiske
beskrivelse af processer.
2. generations ERP skal med andre ord indeholde elementer af en service orienteret arkitektur
(SOA). SOA defineres her som: ”[SOA] enables to define the distributed architecture with the
concept of a service. In this architecture, services can either be invoked independently by either
external or internal service requesters to process simple functions, or work together by
choreographic implementations to devise new functionality to existing processes” (Hak et al.
2008). SOA antages her at bestå af mindst tre grundpiller (Umar et al. 2008):
Genbrugelighed af elementer (Arkitekturen, jf. Baldwin et al. 2000)
Anvendelse af Webservices (WS). Principperne bag WS er velbeskrevne
tilgange og processer således at brugere af services (Service Clients) kan finde
og eksekvere services hos udbydere (Service Providers). WS indeholder
anvendelse af kendte og udbredte teknologier som WSDL, UDDI, HTTP, SOAP
mv. (Interfaces, jf. Baldwin et al. 2000)
Enterprise Service Bus (ESB). Anvendelse af middleware‐applikationer til at
administrere og kommunikere arkitektur og interfaces samt overholdelse af
sikkerhedsstandarder. Eksempler på tidlige teknologier indenfor området
omfatter CORBA og DCOM, mens SAP Netweaver og Oracles Fusion er
eksempler på de nyere integrationsplatforme. (Standarder, jf. Baldwin et al.
2000)
36
Figur 8 2. Generations ERP og værdikæden
Kilde: Egen tilvirkning
Nedenfor uddybes de grundlæggende forskelle fra 1. til 2. generations ERP. Gennemgangen er
inddelt i 4 overordnede kategorier løst baseret på Sumner 2004’s gennemgang af ERP.
Strategisk fokus Et skifte fra interne til eksterne arbejdsprocesser. Hvor førstegangs ERP implementeringer
fokuserede på effektiviseringer og gennemsigtighed indenfor organisationen (Sumner 2004), er
netværket i centrum for 2. generations ERP (Wang et al. 2006, Bendoly et al. 2004 , Shanks et al.
2003 og Smith et al. 2003). Effektivisering sker nu på tværs af organisationer (gennem f.eks. øget
specialisering og agilitet), gennem samarbejde og via gennemsigtighed og informationsdeling
indenfor forretningsnetværk og dermed mellem autonome organisationer.
Operationalisering Ved skiftet til 2. generations ERP er de interne processer gennem tidligere forløb blevet
standardiseret og integreret. Forældede systemer er blevet erstattet og datastrukturen
klarlagt. Arbejdsprocesser er ligeledes blevet tilpasset og effektiviseret internt.
Operationaliseringen af 2. generations ERP kan derfor fokusere på forbedring af den
overordnede struktur og på tilpasning og effektivisering af eksterne arbejdsprocesser. 2.
generations ERP bygger dermed ovenpå det fundament, der allerede eksisterer og redesigner
processer efter, hvordan disse passer ind i den eksterne værdikæde.
ERP
Ekstern værdikæde Arkitektur Interfaces Standarder
SOA
2. generations ERP
37
Arkitektur Hvor første generations ERP ofte erstattede en centraliseret mainframe arkitektur (Sumner
2004), vil 2. generation, som tidligere beskrevet, i stigende grad have elementer af en SOA
baseret arkitektur indlejret. Dette er eksempelvist tilfældet for SAP NetWeaver, der gennem
en ”Enterprise Portal” giver virksomheden ”plug’n‐integrate” muligheder overfor partneres og
kunders IT‐systemer og som samtidig fungerer som et internt register for udbudte services.
Teknologi Teknologisk bevæger ERP‐løsningerne sig væk fra princippet om en enkelt central database og
tilgang til denne via en client‐server struktur. Med integration af systemer, kan data nu
akkumuleres og konsolideres arbitrært fra en række af forskellige kilder, f.eks. kan produktdata
måske tilgås direkte fra leverandørens ERP system og salgstal hentes i real‐time fra
detailleddet. Integrationen understøttes som tidligere beskrevet af Webservices og af ligeledes
føromtalte virksomhedsportaler.
De forskellige karakteristika er opsummeret i nedenstående figur. Forståelsen af udviklingen
indenfor ERP er hermed konkretiseret. I det efterfølgende afsnit vil
virksomhedsarkitekturteorien blive præsenteret.
Figur 9 1 generations til 2 generations ERP
Egen tilvirkning: Baseret på Sumner 2004, Shanks et al. 2003, Olhager et al. 2003, Mabert et al. 2000.
Strategisk fokus
- Optimering af interne arbejdsprocesser
- Konkurrencemæssig fordel gennem
omkostningsreducering/effektivisering
- Tættere tilknytning af leverandører/kunder
Fra 1. til 2. generations ERP – Grundlæggende karakteristika
Operationalisering
- Erstatning for legacy-systemer
- Standardisering af arbejdsprocesser (internt)
- Integration af produktion / logistik (internt)
- Business Proces Engineering (BPE)
Arkitektur
- Mainframe / client-server
- Central
Teknologi
- Konsolideret database design
- Mainframe / client-server
- Customiserede EDI/middleware løsninger
Strategisk fokus
- Optimering af værdikæden
- Konkurrencemæssig fordel gennem
værdiskabende kæder / partnerskaber.
- Samarbejde med leverandører/kunder
Operationalisering
- Opgradering/migration af eksist. ERP
- Standardisering af processer (eksternt)
- Integration af produktion / logistik (eksternt)
- Business Proces Reengineering (BPR)
Arkitektur
- Service orienteret (SOA)
- Central/decentral
Teknologi
- Webservice design
- Distributed computing (internet)
- Integrationsplatform (teknologi-bus)
1. gen. ERP 2. gen. ERP
38
Enterprise Architecture (virksomhedsarkitektur). Afsnittet vil kort introducere virksomhedsarkitektur generelt for sidenhen at gennemgå Ross et
al. 2006’s rammeværk – overvejende med fokus på deres identifikation af grundlæggende
operationelle modeller samt forskellige stadier af modenhed. Afslutningsvist vil de
væsentligste aspekter blive opstillet i en referencefigur.
Enterprise Architecture fremkom som begreb allerede tilbage i slutningen af 1980’erne med
det nu veludbyggede Zachman rammeværk (Hamon 2004). Det til trods er der ikke indenfor
hverken forskning eller praksis, opnået konsensus om en definition af EA (Ross 2003). Peter
Christiansen og John Gøtze beskriver EA som ” EA is knowledge, knowledge about an
enterprise viewed from two broad perspectives, relating to whether the knowledge describes
something existing or expectations to the future look of the enterprise and‐/or its surroundings.
Hence, an EA is enterprise knowledge about everything from strategy and business processes
(including processes such as approaches towards systems development) to knowledge about
physical servers and the wires between them” (Christiansen et al. 2006). Denne brede definition
indeholder en væsentlig pointe, nemlig at EA kan anskues som både et øjebliksbillede og et
fremtidigt mål. Desuden er det værd at bemærke, at EA inkluderer både den rent fysiske
infrastruktur, men også forretningsprocesser og strategi.
Hamon 2004 opdeler derimod EA i to konceptuelle retninger. En proces‐centrisk arkitektur,
som er den måde forretningsledere tænker virksomhedsarkitektur på. Her tænkes overvejende
i egentlige arbejdsprocesser og værdikæder og ikke i IT. Den anden retning er en IT‐centrisk
arkitektur, hvor fokus er på IT‐modellering og IT‐ressourcestyring. Denne opdeling er i høj grad
et udtryk for en forskellig opfattelse af EA afhængig af, om man anskuer det fra et
forretningsmæssigt eller et IT synspunkt.
I denne opgave vil Ross et al. 2006’s definition blive anvendt: ”The enterprise architecture is
the organizing logic for business processes and IT infrastructure, reflecting the integration and
standardization requirements of the company’s operating model”.
Denne definition adskiller ikke som Hamon 2004 forretningsprocesser og IT infrastruktur,
hvilket anses som en væsentlig pointe jf. Christensen et al. 2006. Ross et al. 2006 fremhæver
både IT infrastrukturen og dennes samspil med forretningsprocesser som et væsentligt aspekt,
men også det drivende i arkitekturen; understøttelse af virksomhedens strategi (operating
model).
39
Forskellen mellem virksomhedsarkitektur og IT‐arkitektur beskriver Ross et al. 2006 (side 48‐
49) som værende et spring mellem abstraktionsniveauer. Virksomhedsarkitektur beskriver
højniveau forretningsprocesser og IT‐behov, men ikke tekniske eller proces specifikke behov.
Nedenstående illustrerer denne niveaudelte opfattelse.
Tabel 2 Virksomhedsarkitektur vs. IT‐arkitektur
Niveau Arkitektur Beskrivelse / domæne
1 (Højeste
abstraktion)
Virksomhedsarkitektur Høj-niveau forretningsprocesser og IT-behov
ifht. den valgte operationelle model.
2 Forretningsproces
arkitektur
Aktiviteter og opgaver der understøtter de
vigtigste forretningsprocesser
3 Data/Informations
arkitektur
Definition på delt data
4 Applikations arkitektur Beskrivelse af individuelle applikationer og
deres interfaces.
5 (Laveste
abstraktion)
Teknologi arkitektur Services der udgør infrastrukturen og
standarder for det teknologiske fundament.
Kilde: Egen tilvirkning baseret på Ross et al. 2006, side 48‐49.
Ifølge Ross et al. 2006 handler EA om at opbygge et fundament for eksekvering (a foundation
for execution). Et sådant fundament fremkommer ved at strømline forretningsobjekter med IT‐
kapabiliteten – hvilket igen er et resultat af nøje udvalgte standardiserings‐ og
integrationsprocesser (Ross et al. 2006, side 6). I efterfølgende gennemgang af de centrale
aspekter ved Ross et al. 2006’s rammeværk vil der ikke blive gået i dybden med fordelene ved
EA, men her vil det blot blive konstateret, at Ross et al. 2006 i deres undersøgelser fandt belæg
for, at anvendelse af EA kan resultere i: Lavere IT omkostninger, kortere IT‐svartider, bedre
Risiko‐ledelse, større tilfredshed blandt ledelsen og forbedrede strategiske
forretningsresultater (Ross et al. 2006, side 93).
40
Operationel model (operating model). En organisations første skridt frem mod en velfungerende virksomhedsarkitektur er at
identificere og definere virksomhedens operationelle model (Ross et al. 2006, side 25). Den
operationelle model tager udgangspunkt i de produkter/ydelser organisationen ønsker at
tilbyde kunderne og bestemmer herudfra et miks af standardisering og integration.
Følgende 4 generelle typer af operationelle modeller/arketyper identificeres:
Tabel 3 Operationelle modeller/arketyper Operationel
model Diversifikation Koordination Unifikation Replikation
Forretningsproces
integration
Lav
Høj
Høj
Lav
Forretningsproces
standardisering
Lav
Lav
Høj
Høj
Kilde: Ross et al. 2006, side 29.
Diversifikation
Organisationens enheder har kun få fælles kunder, leverandører og/eller måder at drive
forretning på. Ofte tilbydes forskellige produkter og services til forskellige kunder. Den centrale
ledelse har derfor kun brug for at udøve begrænset autoritet overfor de relativt uafhængige
forretningsenheder – der selv designer og udøver kontrol over forretningsprocesserne
Transaktionerne lokalt og globalt er uafhængige, men en del services deles alligevel på tværs af
organisationen. (Ross et al. 2006, side 30)
Koordination
Organisationen har en høj grad af integration, men kun begrænset standardisering.
Forretningsenheder deles om enten kunder, produkter, leverandører og/eller partnere.
Eksempler på integration kan være kundeservice, salg på tværs af organisationen eller
gennemsigtighed i forsyningskæden. Forretningsenhederne har imidlertid særskilte processer,
der ofte kræver unikke værktøjer/kompetencer/kapabiliteter. En stærk central ledelse
definerer behovet for samarbejde, men i de autonome forretningsenheder er det op til en
velfungerende incitamentstruktur og ledelsestræning, at følge organisationens målsætninger.
Gensidig afhængighed af transaktioner indenfor organisationen. Beslutninger om IT‐
applikationer træffes decentralt, men opfylder organisationens konsensus.
41
Unifikation
Organisationens enheder er tæt sammenkoblet omkring standardiserede processer.
Virksomheder der vælger unifikation som operationel model, finder ikke fordele i autonome
forretningsenheder. Typisk har virksomheder integrerede forsyningskæder, så der eksisterer
en gensidig afhængighed mellem forretningsenhederne. Enhederne deler transaktionsdata og
de standardiserede processer understøtter global integration og fordrer høj effektivitet. IT
beslutninger træffes centralt og data opbevares ofte i centrale registre/databaser. (Ross et al.
2006, side 37).
Replikation
Organisationen består af autonome forretningsenheder, der opererer med standardiserede
processer. Et succesfuldt organisationssetup replikeres decentralt, men har ikke nødvendigvis
delte kunder eller for den sags skyld delt data. Transaktioner er uafhængige
forretningsenhederne imellem, men deles muligvis på et aggregeret niveau. Organisationens
succes afhænger af global innovation og effektiviteten ved at alle forretningsenheder
anvender de samme standardiserede processer. Data ejes lokalt, men ud fra et centralt design
og deles muligvis på et vist niveau. Franchise konstellationer er mønstereksempler på
replikations tankegangen. (Ross et al. 2006, side 35).
En virksomhed vil ofte have flere forskellige operationelle modeller. Eksempelvis én på
organisationsniveau, en anden på divisions‐, forretnings‐, enheds‐, regions‐niveau eller
lignende (Ross et al. 2006, side 30 og side 88‐89).
42
Virksomhedsarkitekturs‐modenhed Det centrale aspekt i Ross et al. 2006’s virksomhedsarkitektur rammeværk, er deres opstilling
af en 4‐faset modenhedsmodel. De vigtigste elementer i modellen vil blive gennemgået i det
efterfølgende.
Princippet bag modellen er, at alle virksomheder bevæger sig igennem modellens 4 faser. Hver
fase tilfører virksomhederne læring om hvordan IT og forretningsprocesser kan omsættes i
strategisk værdi for organisationen.
Figur 10 De 4 faser i Ross et al. 2006’s modenhedsmodel
Kilde: Egen tilvirkning, baseret på Ross et al. 2006, side 71
Forretnings silo arkitektur
Fokus i den første fase er først og fremmest på løsninger af lokale forretningsproblemer og
muligheder. Dette resulterer bl.a. i, at der ikke eksisterer – og at det ikke er hensigtsmæssigt,
at der eksisterer teknologiske standarder. IT’s rolle er at automatisere specifikke
forretningsprocesser og oftest er motivationen til at indføre og anvende IT
omkostningsreduktioner. Organisationens IT‐systemer er udviklet, så de 100% modsvarer det
specifikke forretningsbehov (enten gennem egen udvikling eller indkøbte standardløsninger).
Arkitekturen er uden begrænsninger og tilskynder til innovation. I første fase udvikles
løsninger løbende som problemer eller muligheder opstår, time‐to‐market er derfor oftest
meget kort. I forretnings silo arkitekturen eksisterer en række isolerede legacy‐systemer. (Ross
et al. 2006, side 72‐74).
Fase 4
Fase 3
Fase 2
Fase 1
Standardiseret teknologi arkitektur
Forretnings silo arkitektur
Optimeret kerne arkitektur
Forretnings modularitets arkitektur
43
Standardiseret teknologi arkitektur
I anden fase skifter fokus for investeringer gradvist imod en delt infrastruktur. Der etableres
derfor teknologiske standarder med det formål, at få reduceret antallet af anvendte platforme
på tværs af organisationen. Det er fortsat IT’s rolle, at automatisere lokale
forretningsprocesser, men IT ledelsen skifter fokus fra funktionalitet til omkostningseffektivitet
og driftssikkerhed. I organisationen etableres der delte infrastruktur services. I fase 2
forhandles der om bedst mulige løsninger under forudsætning af, at de overholder de fra
centralt hold fastsatte teknologiske platforme og falder indenfor rammerne af den
teknologiske arkitektur. På hardwarefronten sker der en konsolidering og en standardisering.
Transaktionsdata ligger fortsat lokalt, indlejret i respektive applikationer, men på et aggregeret
niveau introduceres datawarehouses. (Ross et al. 2006, side 74‐76).
Optimeret kerne arkitektur
Fokus i den tredje fase skifter markant fra et lokalt til et organisatorisk center. Data er nu
struktureret, således at der ikke eksisterer redundante informationer og alle relevante
applikationer og processer, har adgang til nødvendigt data. Forretningsprocesser og IT‐
applikationer er standardiserede og anvendelsen af Enterprise Software (ES) er udbredt. Kerne
data og kerne forretningsprocesser kortlægges og udgør fundamentet for videre udvikling. IT’s
rolle ændrer karakter til at være en facilitator for forretningsobjektiver, ved at frembringe
genbrugeligt data og genbrugelige forretningsproces platforme. Virksomhedens
kerneprocesser er i tredje fase forudsigelige og innovation sker gennem standardisering.
Kontrollen med at designe forretningsprocesser overgår fra lokale ledere til centrale
magthavere. (Ross et al. 2006, side 76‐77).
Forretnings modularitets arkitektur
Formålet i fjerde fase, er at skabe et fundament for strategisk agilitet. Agiliteten opnås ved at
modularisere anvendelsen af forretningsprocesser og IT i form af tilpassede, genbrugelige
moduler. Raffinering og modularisering af de digitaliserede processer både internt og eksternt
i form af f.eks. Webservices. Der anvendes genbrugelige forretningsservices med standard
interfaces, der styrer tilgang til funktionalitet og data. Organisationen kan udnytte
modulariseringen til at bygge ovenpå den tidligere skabte kerne af processer og data. IT’s rolle
skifter igen og har nu fokus på, at udbyde sammenhæng mellem de forskellige
forretningsprocesmoduler. Der sker ikke en erstatning af den digitaliserede kerne, udviklet og
44
udnyttet i fase 3, men derimod en videreførelse og udvidelse af princippet. Der skelnes klart
mellem organisations data og lokale processer og data. (Ross et al. 2006, side 77‐79).
At bevæge sig fra fase 1 til fase 4 er en evolutionær proces, hvorunder virksomhederne
udvikler sig og lærer om sig selv og om anvendelsen af IT og forretningsprocesser på strategisk
vis. Et af de grundlæggende principper i modellen er, at virksomhederne ikke kan springe faser
over og dermed forcere udviklingen – det er nødvendigt at udvikle metoder og viden gradvist. I
tilgift hertil er et andet grundprincip, at hver fase tilfører specifik viden og værdi til
organisationen. (Ross et al. 2006, side 79 og side 81).
Ross et al. 2006 introducerer i slutningen af deres bog nogle tanker om en 5. fase: ”Dynamic
Venturing”, hvor ledelsen baseret på kernekompetencer/kapabilitet leder efter muligheder for
at indgå partnerskaber og joint‐ventures, samarbejde, integrere og sammenkoble med mange
andre virksomheder. I 5. fase deler virksomheder data og forretningsprocesser med deres
partnere eksempelvis i form af sammenkoblede ERP‐løsninger. Der etableres forretningsregler,
regler for delbar og ikke delbar data samt for standardiserede måder at sammenkoble moduler
(interfaces). Desuden etableres der sikkerhedsmekanismer både teknisk og juridisk. (Ross et al.
2006, side 184‐186).
Ross et al. 2006’s rammeværk for virksomhedsarkitektur er nu i grove træk blevet introduceret
og de vigtigste aspekter og pointer fremhævet. I det efterfølgende afsnit vil
transaktionsomkostningsteorien blive gennemgået som det bærende analytiske rammeværk i
specialet.
45
Analyserammeværket For at kunne analysere den udvikling, der finder sted i organisationer, når ny teknologi
indføres, er transaktionsomkostningsøkonomiteorien valgt som rammeværk. Teorien har
rødder tilbage i managementlitteraturen fra 1930’erne hvor Coase i 1937 udgav de
grundlæggende tanker i ”The nature of the firm” (Coase 1937). Teorien har siden haft stor
indflydelse på den måde økonomer søger at belyse virksomhedskonstruktionen og dennes
samspil med markedet på (Williamson 2005). Kort beskrevet introducerer teorien begrebet
transaktionsomkostninger, som et bredt udtryk for de omkostninger, der er forbundet med at
udføre eller få udført transaktioner af kommerciel art. Omkostningerne afhænger af en række
faktorer udover de åbenlyse såsom transport‐, produktions‐ og overdragelsesomkostninger.
Ifølge Williamson 1975 er de vigtigste determinanter for transaktionsomkostningerne opdelt i
henholdsvis omgivelsernes betingelser; transaktionsfrekvens, specificitet, usikkerhed og
asymmetrisk information samt i opførselsbetingelserne: begrænset rationale, opportunistisk
opførsel og risiko neutralitet6.
Fra et produktionsmæssigt perspektiv opstiller teorien en rationel, logisk
argumentationsrække for, hvornår et givet produkt er mest rentabelt at fremstille indenfor
egen fabrik/organisation eller på et frit marked. Altså en grundlæggende økonomisk tese om,
hvorfor der produceres og handles og om hvilke antagelser og bærende økonomiske regler,
incitamenter og ageren, der ligger til grund for en kapitalistisk markedsøkonomi.
Teorien er sidenhen blevet udviklet til også at omfatte ”netværket” (Phelps 2007, side 4) (også
omtalt som hybriden) som er en mellemting mellem hierarkiet (organisationen) og markedet. I
store træk kan netværket siges, at udnytte fordelene ved organisering som hierarki og som
marked på samme tid, mens de respektive risici for begge reduceres.
Forskellige eksternaliteter kan ændre transaktionsomkostningerne og dermed balancen
mellem hierarki, netværk og marked. Eksempelvis lovmæssige regler, forsikringsvirksomhed,
corporate governance med videre, og i særdeleshed teknologi som bl.a. beskrevet af Lewis et
al. 1997:”…the evolution of IT and diminishing transaction costs will also lead to a fundamental
restructuring of industry practices for distributing and supporting products”. (Lewis et al. 1997,
side 145). I dette speciale vil fokus blive rettet på, hvordan anvendelsen af IT generelt og 2.
generations ERP‐systemer specifikt, påvirker balancen mellem de faktorer, der afgør om
virksomheder orienterer sig mod hierarkiet eller mod netværket/markedet.
6 De forskellige elementer vil ikke yderligere blive gennemgået, da der forudsættes et basalt kendskab til transaktions økonomi teorien som beskrevet af Williamson 1975.
46
Formålet med at anvende transaktionsomkostningsteori er at påvise, at der for alle
operationelle modeller og i alle Ross et al. 2006’s modenhedsfaser vil være fordelagtige
netværks‐ og markedsmæssige konstellationer som følge af indførelsen af IT. Formålet vil
desuden være, at påvise at des større arkitektonisk modenhed, des større fordele kan IT tilføre
organisationen.
I 1986 analyserede Benjamin et. al. hvordan markedsstrukturerne blev påvirket af den stigende
anvendelse af IT. Artiklen konkluderede bl.a., at ”IT‐økonomien” vil fordre en tættere og mere
sammenhængende og integreret økonomi, hvor markedet gradvist vil opnå større
koordinationskraft i forhold til virksomhederne (understøttes af bl.a. Benslimane et al. 2005).
Artiklen argumenterer for, at IT kan udnyttes til at nedsætte både tid og omkostninger
forbundet med at behandle og formidle information. Dette vil ske både internt i
virksomhederne (elektroniske hierarkier) og på markedet generelt (elektroniske markeder).
Benjamin et al. 1986 identificerer 3 effekter, der kan ændre balancen mellem hierarki og
marked (ved at påvirke transaktionsomkostningerne): (Benjamin et al. 1986, side 9‐11, senere
anvendt af Cordella et al. 1997, Cordella 2001 og Benslimane 2005)
Den elektroniske kommunikationseffekt.
IT Reducerer tid og omkostninger forbundet med at kommunikere information, som
udgangspunkt udgør den en fordel for både hierarkier og markeder.
Den elektroniske mellemledseffekt.
Den bindeledseffekt IT kan have mellem et stort udbud af potentielle udbydere af en ydelse og
potentielle kunder. Traditionelt set har virksomheder brugt forskellige former for
mellemhandlere/mellemled, der kunne filtrere og skabe kontakt, for at minimere
omkostninger til at søge information og kontakte forgæves. Ifølge Benjamin el al. kan IT i høj
grad udfylde denne rolle gennem standardiseringer og veldefinerede protokoller. IT vil her
favorisere det elektroniske marked ved at højne antallet af mulige alternativer, højne
kvaliteten af de valgte alternativer og overordnet set minimere omkostningerne ved den
samlede udvælgelsesproces (Benjamin et al. 1986, side 10).
Den elektroniske integrationseffekt.
IT fordrer en integration mellem leverandør og indkøber i form af fælles, gennemgående
processer. Integrationen muliggør samarbejde, minimering af tid og fejl, minimering af
omkostninger ved håndtering af data (single point entry, multi level access) samt bedre styring
af lager og leveringsforhold (f.eks. JIT (Just In Time)). Denne effekt favoriserer overvejende
47
fremkomsten af elektroniske hierarkier, da integrationseffekten ifølge Benjamin et al.
umiddelbart reducerer omkostningerne i hierarkier mere end på markedet.
For at kunne anvende ovenstående i en ERP og værdikæde sammenhæng er det nødvendigt, at
sætte den relativt statiske betragtning som Benjamin et. al 1986 anlægger ind i en
informationsteknologisk udviklings‐ og læringsdynamik. At der sker en udvikling i en
organisations fordele af IT anføres af bl.a. Cordella 2001, der konkluderer at anvendelsen IT
kun er effektiv, så længe som infrastrukturen kan håndtere kompleksiteten (risiko for
informationsforvirring, Cordella et al. 1997) og at netop ERP‐systemer kan ses som en løsning
på dette. Dette supplerer Phelps med: ”A given structure presents opportunities for IT to
reduce particular cost and risk components, leading to changed balance of components that
may then cause structural adjustment, providing further IT opportunities”. (Phelps 2007, side 8).
Hvor tidligere teorier, enten har anlagt en “move‐to‐market” effekt (Benjamin et. al 1986,
Benslimane et al. 2005) eller en ”move‐to‐middle” effekt (Cordella et al. 1997, Cordella 2001), så
påviser Phelps, at IT afhængig af hvordan det anvendes kan reducere omkostninger for både
hierarkiet og markedet – hvorfor det strukturelle produkt, ikke nødvendigvis bliver entydigt.
Tabel 4 IT udvikling i organisationer
Kilde: Egen tilvirkning
Ovenstående, stærkt forsimplede figur, skal illustrere, at virksomheder vil drage forskellig
nytte af IT‐effekterne afhængig af hvilken IT‐ (og forretningsmæssig) modenhed de besidder.
Således vil hierarkiet opleve de største omkostningsbesparelser, ved at anvende IT til at
reducere produktionsomkostninger, markedet ved at reducere omverdenensomkostninger og i
netværket, vil en reducering af partnerskabsomkostninger være mest fordelagtig (Phelps 2007).
Idet indeværende speciale beskæftiger sig med den eksterne del af værdikæden, vil fokus
fremadrettet ligge på effekternes påvirkning i forhold til netværket og markedet.
Fase 1: IT introduceres i organisationen
Fase 2: IT konsolidering gennem ERP
Fase 3: IT udbredes til værdikæden gennem 2. generations ERP
Tid Hierarkiet styrkes relativt mest da der her er flest fordele af øget kommunikations-, mellemleds- og integrationseffekterne.
Hierarkiet og netværket/markedet styrkes af datakonsolideringen. I første omgang må hierarkiet dog igen antages at drage størst fordel
Organisationen er nu gearet til at udnytte fordelene af ekstern integration. Samtlige effekter vil styrke netværket/markedet relativt mere end hierarkiet.
48
ERP og værdikæden I det efterfølgende gennemgås påvirkningen af usikkerhed (jf. Phelps 2007 og Geyskens et al.
2006) som følge af 2. generations ERP. Hermed anskueliggøres hvorfor udviklingen indenfor
ERP‐systemer fordrer en bevægelse mod netværket og markedet – og dermed hvorfor den
eksterne del af værdikæden er af stigende strategisk vigtighed.
Usikkerhed.
Usikkerhed beskrives som uafklarede forhold omkring transaktionen. Situationen opstår f.eks.
når, man ikke på forhånd kan forudse de forhold transaktionen vil foregå under (omverdenens
usikkerhed) eller såfremt performance ikke på entydig og let vis kan kvantificeres og måles
(opførselsusikkerhed). Geyskens et al. opdeler usikkerhed i 3 forskellige typer (Geyskens et al.
2006, side 520‐521):
Volume usikkerhed (usikkerhed forbundet med, at forudsige volumen af en transaktion i et
forretningsforhold). Denne type usikkerhed, vil alt andet lige favorisere hierarkiet frem for
markedet, da koordinationen og organiseringen her vil være lettere og mindre
omkostningstung.
Teknologisk usikkerhed (usikkerhed forbundet med, at forudsige de teknologiske behov, der
skal til for opfylde kravene i et forretningsforhold). Denne type usikkerhed favoriserer modsat
volume usikkerhed markedet som styringsmekanisme idet ”By using market governance, firms
retain the flexibility to terminate relationships and switch to partners with more appropriate
technological capabilities” (Geyskens et al. 2006, side 521).
Den sidste type usikkerhed, opførslen (behaviour), der er forbundet med at evaluere
performance og kontraktopfyldelse, vil i sagens natur fordre organisering i en hierarkisk
struktur, da der her udøves maksimal kontrol. Denne usikkerhed kan sammenlignes med
Phelps 2007’s ”Partnerskab usikkerhed”, der bl.a. dækker over, at mennesker antages at
handle opportunistisk (og derfor vil forsøge at udnytte eventuelle uklarheder, forandring og
uspecificerede detaljer til egen fordel/vinding enten direkte eller indirekte).
Ved introduktion af ERP som styrende mekanisme i netværket, vil både volume usikkerhed og
opførselsusikkerhed blive mindsket. Kommunikationen lettes mellem partnere i netværket
(udveksling af informationer via ERP over hele netværket) hvormed det bliver lettere at
korrigere og at forudsige ordrer (bl.a. volumen). Desuden vil en modulariseret værdikæde, som
beskrevet tidligere, indeholde en uniform arkitektur samt fastlagte interfaces og standarder.
49
Alt sammen kan det bidrage til at mindske mulighederne for opportunistisk handling og
skadevirkningerne fra asymmetrisk information og dermed usikkerhed af en hver slags.
Teknologisk usikkerhed vil i endnu højere grad kunne imødegås af markedet ved hjælp af en
integreret værdikæde – i et sådant scenario kan specialopgaver løses af dem der bedst
håndterer en given metode eller teknologi, og disse vil såfremt de opretholder
modulariserings‐kravene, kunne til‐(og fra)kobles organisationen og netværket gennem ”plug‐
and‐trade”.
I takt med at usikkerheden overfor omverdenen mindskes (Phelps 2007), vil også risikopræmien
for at uddelegere til og løse opgaver for netværket blive mindsket. Når usikkerheden reduceres
vil ønsket om risikoneutralitet blive imødegået.
Med udgangspunkt i Geyskens et al. 2006 vil anvendelse af ERP til integration af den eksterne
værdikæde have følgende teoretiske effekt:
Figur 11 Transaktionsteori rammeværk
Kilde: Egen tilvirkning baseret på Geyskens et al. 2006.
Netværket og markedet vil blive favoriseret, som illustreret, ved at mindske usikkerheden
generelt, men også ved, at transaktioner og produkter i højere grad vil overholde standarder
og komplette beskrivelser (reduceret aktiv specificitet) som følge af modularisering og
produktionsmæssig standardisering. Transaktionsfrekvensen er ifølge Geyskens et al. 2006’s
metaanalyse ikke påviseligt favoriserende for hverken hierarki eller netværk/markedet.
Aktiv specificitet Netværket / Markedet
Transaktionsomkostningsteori rammeværk
Transaktionsfrekvens
Volume usikkerhed
Teknologisk usikkerhed
Opførsels usikkerhed
Netværket / Markedet
Hierarki
Netværket / Markedet
Netværket / Markedet
Hierarki
Hierarki
Netværket / Markedet
Hierarki
Hierarki
50
I nedenstående figur illustreres hvorfor transaktionsomkostningerne reduceres ved investering
i ERP. Cordella et al. 1997 har foretaget en generisk omkostningsopdeling for et givet produkt
eller transaktion. Heraf fremgår det, at investeringer i ERP vil medføre lavere ”infrastruktur
omkostninger” (det bliver billigere at flytte information rent fysisk og datamæssigt og desuden
øges kapaciteten) og en reduceret usikkerhed medfører på samme vis reducerede
koordinationsomkostninger (mindre behov for safeguarding, kontrakter etc.)
Figur 12 Cordella et al. 1997’s omkostningsstruktur
Kilde: Codella et al. 1997, side 6
De reducerede transaktionsomkostninger vil favorisere hierarkiet så længe ERP kun udbredes i
organisationen, men ud fra samme argumentation også favorisere netværket, såfremt ERP
udbredes og integreres i hele værdikæden. Det må her antages, at
infrastrukturomkostningerne og koordinationsomkostningerne yderligere mindskes, når
samarbejdspartnere i netværket/markedet besidder en høj modenhed og stor erfaring.
Risici forbundet med delegering til netværket / markedet Når fokus ændres fra organisationen til netværket eller markedet, vil virksomheden afgive
kontrol på mange niveauer. IT afhjælper som netop gennemgået en række usikkerheder, men
ikke alle. Bahli et al. 2003 identificerer risici forbundet med IT‐outsourcing, hvilket vil blive
anvendt som en risikobetragtning for processer, transaktioner og samarbejde i netværket i
denne opgave. Betragtningen følger i tråd med Ross et al. 2006’s tekniske og juridiske
sikkerhedsmekanismer for den 5. (eksterne) modenhedsfase. Sikkerhedsmekanismerne er
naturligvis en del af transaktionsomkostningerne forbundet med at uddelegere opgaver til og
handle med en ekstern værdikæde.
Total cost
Activity cost Transaction cost
Infrastructure cost Coordination cost
Internal cost External cost
Production cost Opportunity cost
51
Tabel 5 Risici rammeværk Scenario Risikofaktorer Konsekvenser Risikoformindskende
mekanismer
Lock-in (binding til partner,
hvor brud medfører
omkostninger og/eller tab af
aktiver).
- Aktiv specificitet
- Begrænset antal af
leverandører
- Samarbejdspartners
ekspertise kontrakter
- Omkostnings eskalering
- Serviceforringelser
- Gensidig afhængighed
- Porteføjle sourcing (sourcing
til mere end én partner)
Omkostningsfyldte
kontraktmæssige
rettelser/tilføjelser
- Usikkerhed - Omkostnings eskalering
- Serviceforringelser
- Sekventiel kontraktindgåelse
- Kontrakt fleksibilitet
Uforudsete omstillings- og
ledelsesmæssige
omkostninger
- Usikkerhed
- Samarbejdspartners grad af
ekspertise med outsourcing
kontrakter og ekspertise med
IT-drift/anvendelse.
- Omkostnings eskalering
- Serviceforringelser
- Klan mekanismer (sociale
relationer, delte
normer/værdier)
- Anvendelse af ekstern
ekspertise
Uenigheder og
retslige/juridiske tvister
- Målbarheds-problemer
- Egen grad af ekspertise med
outsourcing kontrakter og
IT-drift/anvendelse
- Omkostnings eskalering
- Serviceforringelser
- Anvendelse af alternative
metoder til at løse konflikter
- Klan mekanismer
- Ekstern ekspertise
Kilde: Bahli et al. 2003, her frit oversat og gengivet let tilpasset
Idet ovenstående metode til at identificere risici samt imødegåelse af samme vil danne
grobund for den teoretiske tilgang til risici i opgaven, vil hvert scenario kort blive gennemgået i
det efterfølgende i overensstemmelse med Bahli et al. 2003’s argumentation. Bahli et al.
identificerer et antal risikoformildende mekanismer i forbindelse med hvert scenario. Disse er
illustreret i ovenstående figur, men vil ikke blive berørt yderligere – det overvejende relevante
for denne opgaves anvendelse af forskningen, er identifikationen af de forskellige typer af
risici.
Lock‐in
Dækker over investeringer, der er foretaget specifikt i forbindelse med et kontraktligt
samarbejde. Såfremt én af parterne i samarbejdet, vælger at afbryde, vil disse investeringers
værdi falde eller helt forsvinde. Situationen dækker ligeledes de offeromkostninger, der er
associeret med at skifte partner (når investeringerne er afholdt, vil det være relativt dyrt at
skifte samarbejdspartneren ud) samt det videns‐/kompetencetab, der forekommer ved, at en
partner udfylder dele af værdikæden. Ringe erfaringer indenfor området kan føre til kontrakter
med for lang løbetid, for ringe mulighed for at imødegå trusler om ringe performance mv., for
dårlige vilkår for tilbagekøb af aktiver/medarbejdere, for dårligt specificerede vilkår for
overdragelse og kontraktopsigelsesforhold og for ringe kontrol med og regler for anvendelse af
intellektuel ejendom etc.
52
Omkostningsfyldte kontraktmæssige rettelser/tilføjelser.
Ved kontraktindgåelse er partnerne begge underlagt begrænset rationalitet
(transaktionsomkostningsteori) og kan derfor ikke forudse alle omstændigheder og
eventualiteter. En komplet kontrakt eksisterer derfor ikke. Som konsekvens må kontrakten
løbende tilpasses, hvilket medfører omkostninger. Omkostninger inkluderer her
kommunikation, genforhandling og koordinering af opgaver. Den usikkerhed, der er forbundet
med dette scenario, skal ses i relation til transaktionsomkostningsteori; usikkerhed forbundet
med omgivelsernes konstante forandring (herunder markedets omskiftelighed og forandringer
i efterspørgslen), usikkerhed i forbindelse med den teknologiske udvikling (nye
produkter/metoder efterlader gårsdagens teknologi forældet) og usikkerhed forbundet med
det, at kunne specificere en opgave/et aktiv. Des mere komplekse outsourcingsetups, der
vælges, jo sværere vil det være at lave en udtømmende specificering (og dermed stiger
usikkerheden, Williamson 1975, bl.a. som følge af spillerummet for opportunistisk opførsel).
Uforudsete omstillings‐ og ledelsesmæssige omkostninger.
Skjulte og/eller undervurderede omkostninger. F.eks. omkostninger i forbindelse med setup,
genopførelses‐ og flytteomkostninger. Ledelsesmæssige omkostninger dækker HR‐aspekter,
f.eks. kontraktindgåelse, kontraktophør, overdragelses‐ og implementeringsomkostninger. Des
større sammenhæng (relation) der er mellem de opgaver/funktioner virksomheden varetager
og dem der outsources, des potentielt højere omkostninger er forbundet med koordinering,
problemløsning og gensidige tilpasninger. Denne problemstilling gælder ligeledes mht. ITs rolle
i outsourcing setup’et. Er partnernes systemer f.eks. tæt forbundet og afhængige af hinanden
(hvad ofte vil være tilfældet), er det forbundet med store omkostninger, at lave tilpasninger og
koordinere ændringer (f.eks. interface‐koordinering, timing (batch, online etc.) og
datastrukturer (platforme, middleware, standarder af forskellige art etc.).
Uenigheder og retslige/juridiske tvister.
Kontroverser i forbindelse med kontraktindgåelse og håndhævelse. Inkluderer forhandling,
løsning, vedligeholdelse, forandring og i værste fald processen med at rejse og gennemføre et
sagsanlæg. Åbenlyst er virksomheder med stor erfaring og ekspertise som udgangspunkt en
mere sikker partner, når der skal forhandles kontrakt. Både fordi disse vil være bedre i stand til
at forandre sig og fordi kontrakten på den måde potentielt bliver mere dækkene (og dermed
reducerer usikkerheden). Omvendt kan der naturligvis argumenteres for at opportunistisk
opførsel vil gøre, at en partner med erfaring i kontraktindgåelse, vil stå stærkere overfor en
organisation, der ikke har den samme mulighed for, at påvirke kontraktens vilkår (i kraft af
ringere ekspertise heri). Målbarhedsproblemer og dermed tilskyndelses‐ og motivations‐
problemer indenfor partnerskaber, hører ligeledes herunder.
53
Opsummering ‐ Transaktionsomkostningsteori Transaktionsomkostningsteorien bringer forståelse for de grundlæggende mekanismer både
internt og eksternt i organisationen der afgør, om hierarkiet eller udenforstående aktører skal
producere et givent produkt eller udbyde en given service. Den teoretiske gennemgang
indikerer at anvendelsen af IT i høj grad er med til at sænke transaktionsomkostninger helt
overordnet. Det være sig både for hierarkiet og for netværket/markedet. Afhængig af
udbredelsen og modenheden af IT‐strukturen/arkitekturen vil IT gradvist give
netværket/markedet en strukturel fordel.
Det konkluderes endvidere, at usikkerheden og omkostninger forbundet med infrastrukturen
mindskes i takt med, at leverandører og andre partnere i netværket/markedet opnår øget IT‐
modenhed.
Teorien påviser, at des mere moden en virksomhedsarkitektur des lavere
transaktionsomkostninger indenfor organisationen – og dermed øget konkurrenceevne.
Teorien påviser desuden, at det tilsvarende må være gældende for værdikæden. I takt med at
IT understøtter værdikæden, reduceres bl.a. usikkerhed og aktiv specificitet og i takt med øget
modenhed for hele netværket, vil denne måde at organisere sig på opnå en større fordel
(lavere totalomkostninger – bl.a. som følge af et fald i transaktionsomkostningerne) frem for
hierarkiet (organisationen som autonom enhed).
Skiftet til netværket/markedet er imidlertid ikke uden risici, hvilket fremhæves af Bahli et al.
2003 i form af deres rammeværk for specielt kontraktmæssige faldgruber. Bahli et al. 2003
konstaterer i øvrigt, at risici mindskes i takt med, at samarbejdspartnere opnår erfaring og
ekspertise.
Den overordnede konklusion er, at IT reducerer transaktionsomkostninger der hvor der
investeres i IT (hvad enten det er i organisationen eller i netværket). Dette får betydning for
Ross et al. 2006’s rammeværk, idet IT potentielt kan reducere transaktionsomkostninger for
netværket for samtlige operationelle alternativer og i samtlige modenhedsfaser – ikke kun for
en fremtidig 5. fase. I det efterfølgende afsnit vil denne konklusion blive uddybet.
54
Analyse af Ross et al. 2006’s virksomhedsarkitektur. I det følgende afsnit anvendes værdikædetankegangen og det transaktionsøkonomiske
perspektiv, dels for at argumentere for utilstrækkeligheder i den eksisterende
virksomhedsarkitekturmodel og dels for at udarbejde et nyt og udvidet rammeværk. Afsnittet
vil først forholde sig til valget af operationel model og siden til de forskellige faser i Ross et al.
2006’s modenhedsmodel. Siden vil en udvidet model blive fremlagt og afslutningsvist rundes
af med en opsummering.
Alene bedømt ud fra de formuleringer Ross et al. 2006 anvender i deres materiale, kan man
udlede, at det er forretningsenheder og ikke forretningspartnere, der er i centrum for valget
mellem lav og høj hhv. integration og standardisering. Som udgangspunkt er teorien altså
tilpasset hierarkiet og de forhold, der her gør sig gældende. I det efterfølgende vil hver
operationel model kort blive gennemgået – specielt med fokus på, om hierarkiet, netværket
eller markedet kan siges af have en transaktionsomkostningsmæssig fordel.
Diversifikation Med få delte kunder og høj grad af autonomi og uafhængige transaktioner vil indførelse af IT i
et sådan operationelt scenario overvejende påvirke fra den elektroniske kommunikations
effekt (Benjamin et al. 1986). Effekten vil både styrke hierarkiet, netværket og markedet idet
transaktioner kan gennemføres med større grad af information og mindre grad af usikkerhed.
Selvom IT beslutninger træffes lokalt, kan det udmærket være fordelagtigt – eller nødvendigt –
at inddrage en ekstern værdikæde for at tilrettelægge produktionen mest hensigtsmæssigt og
omkostningsefficient. Afhængig af produktets specificitet, af volumen og af den tekniske
usikkerhed, kan indførelse af IT trække i samtlige 3 retninger for diversifikationsmodellen. Dog
med tendens til, at hierarkiet vil blive styrket relativt mest, idet hverken IT’s integrationseffekt
eller mellemleds‐effekt som udgangspunkt kan udnyttes. (Geyskens et al. 2006, Phelps 2007).
55
Koordination Fra et koordinationsmæssigt synspunkt vil IT påvirke med alle 3 effekter. Specielt vil IT
minimere risikoen og øge kapaciteten for kommunikation mellem forskellige gensidigt
afhængige afdelinger. Dermed styrkes hierarkiet på den ene side, men der åbnes ligeledes op
for bevægelse mod netværk og marked. Specielt den elektroniske integrationseffekt vil påvirke
denne operationelle model i form af gennemgående processer og dataintegration, en effekt
der umiddelbart favoriserer elektroniske hierarkier (Benjamin et al. 1986). Som nævnt ovenfor
og som påvist i teoriafsnittet og gældende for alle 4 operationelle modeller, kommer det
strukturelle produkt til at afhænge af aktivspecificiteten, volumen og af den generelle
usikkerhed på markedet.
Unifikation Med en centraliseret, integreret og standardiseret struktur vil IT‐effekterne på kort sigt styrke
hierarkiet (IT vil effektivisere de allerede eksisterende mekanismer), men på længere sigt
åbner standardiseringen op for, at bl.a. IT’s mellemledseffekt kan afsøge standardiserede
forretningsprocesser på markedet, der passer i det valgte setup. En højere interorganisationel
gensidig afhængighed fordrer dog en hierarkisk struktur, mens en lavere grad af kompleksitet
(f.eks. som følge af standardisering) trækker strukturen mod netværk og marked. Igen bliver
det strukturelle produkt ikke entydigt.
Replikation Central styring og kontrol med forretningsprocesser og design, vil med indførelse af IT
umiddelbart styrke hierarkiet. Dog vil standardiserede datadefinitioner mindske usikkerheden
ved at lade et netværk eller markedet overtage. Ligeledes kan uafhængige transaktioner med
nogen rimelighed antages at trække mod markedet som organisationsform.
Som det fremgår af ovenstående, er der uanset valg af operationel model basis for, at en del af
virksomhedens operationer vil søge væk fra en traditionel hierarkisk organisering og over mod
en netværks eller markeds‐hybrid form (det strukturelle produkt er ikke entydigt, jf Phelps
2007, men afhænger af en række individuelle og arbitrært vægtede faktorer). Jf. Miles et al.
1992 vil bevægelsen mod netværk eller marked betyde en indtræden i enten ”Det stabile
netværk”, hvilket med nogle forbehold kan anskues analogt med netværket, eller som del af
”Det dynamiske netværk”, som igen forsimplet kan betragtes som markedet. Såfremt den
operationelle model skal finde anvendelse i et eksternt – værdikæde – perspektiv foreslås det
derfor, at udvide modellen med en 3. dimension, karakteriseret ved den operationelle models
teoretiske favorisering af enten det dynamiske eller stabile netværk. Denne udvidelse
56
begrundes yderligere herunder. Der skelnes i det følgende ikke mellem forskellige grader af
modenhed indenfor hver model, de operationelle modeller vurderes alene på de allerede
introducerede karakteristika.
Figur 13 Udvidet model over operationelle alternativer
Kilde: Egen tilvirkning baseret på Ross et al. 2006, side 29.
Diversifikation – udvidet med netværkstype Lav forretningsproces integration og lav forretningsproces standardisering.
Under diversifikationsmodellen findes kun få fælles kunder og leverandører på tværs af
koncernen. En organisation med lav procesintegration internt og en lav grad af standardisering
af forretningsprocesser kan have lokale grader af deltagelse i stabile netværk såvel som
dynamiske. Overordnet set der vil der dog være en sandsynlighed for stabile netværk.
Virksomheder der opererer ud fra diversifikations modellen har pr. definition ikke de samme
forudsætninger for, at outsource og udnytte værdikæden. Uden integration af interne
forretningsgange vil opførselsusikkerheden (opportunistisk handling) gøre hierarkiet mest
fordelagtigt i form af risiko‐kontrol. Desuden vil en lav grad af standardisering betyde, at
opgaver til enten netværket eller markedet, vil fremstå med en høj grad af aktiv specificitet.
Dette begrundes med, at ikke fastlagte/dokumenterede opgaver er sværere at indhente tilbud
på, at få udført og at kontrollere end standardiserede og dokumenterede. En høj grad af aktiv
specificitet fordrer jf. bl.a. Geyskens et al. 2006 favorisering af hierarkiet. I diversifikations
modellen ligger der imidlertid en gevinst ved at udnytte markedet til at håndtere eksempelvis
teknologisk usikkerhed. Da organisationen ikke drager tværgående fordele af teknologisk
udvikling (få eller ingen delte kunder), vil omkostninger af denne type formentlig bedre kunne
håndteres af markedet. Dette betyder måske nok risiko forbundet med afgivelse af
Operationel
model
Diversifikation Koordination Unifikation Replikation
Integration
Lav
Høj Høj
Lav
Standardi-
sering
Lav
Lav
Høj
Høj
Netværkstype
Stabilt Stabilt (Stabilt)
(Dynamisk) Dynamisk Dynamisk
57
forretningskritisk viden (risiko for opportunistisk handling fra markedet), men både
læringsaspektet (Phelps 2007) og muligheden for at opnå agilitet i valg af teknologi (Geyskens et
al. 2006) styrker tanken om indgåelse i netværk. Den lave grad af standardisering anskues som
udgangspunkt som en netværksminimerende faktor og det må antages, at det stabile netværk
håndterer usikkerheden forbundet med uklare/udefinerede standarder bedre end det
dynamiske netværk (jf. partnerskabets gensidige afhængighed, klan mekanismer mv. (Bahli et
al. 2003)).
Koordination – udvidet med netværkstype Høj forretningsproces integration og lav forretningsproces standardisering.
På tværs af organisationen deles kunder, produkter eller leverandører. Anvendelse af IT vil
bl.a. have en effekt på eksterne koordinationsomkostninger (Cordella et al. 1997), hvilket vil
gøre det attraktivt at afsøge markedet for netværksmæssige alternativer til hierarkiet. I
koordinationsmodellen vil organisationen dele data på tværs af uafhængige
forretningsenheder. IT vil reducere omkostningerne forbundet med koordination af
information og derfor gøre det attraktivt at søge væk fra hierarkiet (Phelps 2007 mfl.). Med
grobund i samme argument som under diversifikationsmodellen antages det, at et stabilt
netværk håndterer den manglende standardisering bedre end et dynamisk (det stabile
netværk håndterer asymmetrisk information og opportunistisk handling bedre end det
dynamiske netværk).
Unifikation – udvidet med netværkstype Høj forretningsproces integration og høj forretningsproces standardisering.
Med en centraliseret, integreret og standardiseret struktur medfører IT åbenlyse muligheder
for strukturelle fordele både i stabile og dynamiske netværk. Unifikationsmodellen åbner op
for en centralt styret modularisering af forretningsprocesser. Da aktivspecificiteten dermed
reduceres styrkes de fordele, der kan hentes i et dynamisk netværk (Geyskens et al. 2006). Med
standardiserede forretningsprocesser mindskes omverdenens risiko (lettere at opsøge
information, at indgå specifikke aftaler og måling af performance) (Phelps 2007 mfl.).
Overordnet set må risikoen for asymmetrisk information og opportunistisk handling i kraft af
integration og standardisering af processer blive reduceret – hvorfor både det stabile og det
dynamiske netværk styrkes. Igen bliver det strukturelle produkt ikke entydigt.
58
Replikation – udvidet med netværkstype Central styring og kontrol med forretningsprocesser og design vil med indførelse af IT
umiddelbart styrke hierarkiet. Dog vil standardiserede datadefinitioner mindske usikkerheden
ved at lade et dynamisk netværk overtage. Idet arbejdsprocesser ikke er integrerede på tværs
af organisationen, vil strukturen tilskynde en decentral, modulariseret netværkstilgang. Dette
harmonerer med replikations stereotypen; franchise‐forretningsstrukturen. Uafhængige men
ensartede transaktioner kan siges at reducere opførselsusikkerheden og dermed styrke det
dynamiske netværk.
Del‐konklusion – analyse af de operationelle modeller. Allerede ved gennemgangen af transaktionsøkonomiteorien, er det blevet påvist, at
anvendelsen af IT ikke har nogen entydig strukturel effekt, men at handlefriheden øges idet
usikkerheden både i hierarkiet, netværket og markedet reduceres. Den generelle konsensus
må dog være, at des mere fortrolighed og erfaring en organisation opnår med IT, des mere
trækker strukturen over mod enten netværket (”Move to middle”, Cordella et al. 1997) eller
markedet (”Move to market”, Benjamin et al. 1986, Benslimane et al. 2005). Den korte
gennemgang af de forskellige operationelle modeller bekræfter dette på et abstrakt teoretisk
niveau. Der kan ikke argumenteres for, at en eller flere af modellerne ikke vil fordre en
ekstern‐struktur af dele af organisationen, men det er også klart, at det egentlige setup er for
generelt til at analysen for alvor kan pege på tendenser. Det er denne opgaves tese, at
forskellige operationelle modeller vil søge mod forskellige typer af netværk. Det være sig den
type netværk, der for en given organisation, reducerer de totale omkostninger (herunder
risikoomkostninger) mest muligt (Phelps 2007)
59
Ross et al. 2006’s modenhedsmodel Det er symptomatisk for Ross et al. 2006’s rammeværk, at værdikæden først nævnes som en
fremtidig 5. fase. En fase, hvor ingen af virksomhederne i forfatternes undersøgelse endnu kan
siges at befinde sig. Med ballast i denne opgaves argumentation for, at værdikæden og en
organisations positionering i en sådan, er af afgørende strategisk betydning i et omskifteligt og
konkurrencebetonet marked, synes dette utilstrækkeligt. Man kan argumentere for, at Ross et
al. vælger et internt synspunkt og dermed kun koncentrerer sig om virksomhedens systemer
og ledelse indenfor en hierarkisk organisation, men netop deres 5. fase kan opfattes således,
at virksomhederne først skal tænke modularisering af værdikæden, når samtlige fire
førliggende faser er gennemløbet. Dette er selvsagt en forenkling af argumenterne, men
baseret på ovenstående konstatering af, at ingen operationel model entydigt kun fungerer i et
hierarki (tvært imod vil alle i realiteten have eksterne sider – eller i hvert fald have teoretiske
fordele af en sådan struktur), så er det ligeledes sandsynligt, at alle 4 faser i
modenhedsmodellen også vil have en ekstern side og dermed behov for at forholde sig aktivt
til en arkitektur der imødekommer værdikædetankegangen.
60
Udvidelse af Ross – Værdikædearkitektur‐modenhed. I det følgende vil Ross et al. 2006’s 4 modenhedsfaser blive udvidet med fokus på værdikæden.
Forretningsenheder vil derfor blive erstattet af elementer fra en ekstern værdikæde
eksempelvis partnerskaber eller relationer i øvrigt. Med udvidelsen ønskes det, at illustrere at
den oprindelige virksomhedsarkitektur teori, som fremsat af Ross et al. 2006, med fordel kan
omfatte en værdikædedimension.
Værdikæde silo arkitektur IT’s rolle i værdikæde silo arkitekturen er, at automatisere autonome og specifikke
forretningsprocesser med det formål, at skabe en løsning der helt modsvarer behovet uden
skelnen til standarder eller integrationsproblematikker. For værdikæden betyder det, at
organisationen betjener sig af en bred samling af integrationsløsninger. Eksempelvis
gennemføres transaktioner med én leverandør via en specifik EDI‐løsning, en anden har måske
adgang via en CORBA‐arkitektur, enkelte anvender Webservices eller en simpel WEB‐interface‐
adgang og vice versa overfor kunder. Teknologien vil i hvert tilfælde være tilpasset
omstændighederne og de teknologiske muligheder internt såvel som eksternt.
Transaktionsomkostningerne påvirkes her af potentielt store infrastrukturomkostninger. Med
forskellige teknologiske løsninger, er det nødvendigt for organisationerne at besidde brede og
omkostningsfyldte kompetencer – for både modtager og aftager af ydelser i netværket.
Usikkerheden vil være relativt høj, da individuelle kontrakter og aftaler skal forhandles på
plads enkeltvist og da omkostningerne ved leverandør/partner‐skifte vil være relativt høje
(som følge af de specifikke teknologiske løsninger).
Standardiseret teknologi arkitektur (værdikæde) Antallet af teknologiske standarder og platforme søges reduceret. IT’s fokus er fortsat
automatisering, men også omkostningseffektivitet og driftssikkerhed. For værdikæden betyder
det krav til underleverandører og andre interessenter om, at overholde de samme
teknologiske standarder, som organisationen betjener sig af indadtil. Her konsolideres
integrationsteknologien eksempelvis omkring en bredt favnende middleware løsning som
CORBA. Formålet er at skabe en standardiseret teknologisk platform, som interne og eksterne
forretningsenheder/forbindelser kan til‐ og frakobles. Datastrukturen er her fortsat
transaktionsorienteret, således følger beskrivelsen Ross et al. 2006, der konstaterer at data
fortsat ligger lokalt, men at nøgleinformationer aggregeres i datawarehouses.
61
Omkostningerne til infrastruktur lægges nu overvejende over på partnerne i netværket, men
vil fortsat være omkostningsfyldte idet løsningerne skal tilpasses forskellige arbejdsprocesser
og forretningsgange. Usikkerheden mindskes som følge af den teknologiske standardisering,
men sårbarheden i netværket vil i høj grad afhænge af leverandørers/partneres modenhed
(findes der f.eks. alternativer, lever den bedste leverandør op til de teknologiske standarder
eller må man fravælge pga. manglende kompatibilitet etc.).
Optimeret kerne arkitektur (værdikæde) Data struktureres og centraliseres. Fokus på standardisering og genbrugelighed. For
værdikæden betyder det krav om informationsudveksling på et stadigt mere omfattende
niveau. Transaktioner styres nu af centrale applikationer, eksempelvis ERP‐systemer. Ofte vil
ERP‐systemerne introducere deres egen teknologi‐stack og f.eks. anvende egne
integrationsportaler (SAP Netweaver og lign.). Med ERP systemerne introduceres udover
teknologiske standarder ligeledes en høj grad af best‐practice forretningsprocesser (Shanks et
al. 2003). Dette betyder at krav til eksterne partnere i værdikæden både får et teknologisk og et
forretningsprocesmæssigt aspekt.
Omkostningerne til infrastruktur falder stærkt (de er allerede afholdt i forbindelse med skiftet
til ERP), hvilket også gælder for koordinationsomkostningerne både internt og eksternt (jf
Cordella et al. 1997), bl.a. som følge af standardiseringen og den automatiserede udveksling af
information mellem ERP‐løsninger. Usikkerheden mindskes yderligere og anvendelsen af
integrationsportaler styrker fleksibiliteten i netværket (portalerne understøtter typisk en
række forskellige teknologiske platforme).
Værdikædemodularitets arkitektur Modulariseringen af forretningsprocesser og IT har betydning både for organisationens agilitet
internt såvel som eksternt. For værdikæden betyder modulariseringen, at anvendelsen af
enten stabile eller dynamiske netværk med stor effekt kan udnyttes. Kravene vil nu udover de
tidligere fasers krav også inkludere udbud og mulig udnyttelse af bredt tilgængelige services i
en Service Orienteret Arkitektur (SOA) med veldefinerede og universelt tilgængelige
Webservices.
Omkostningerne til infrastruktur mindskes yderligere som følge af genbrugeligheden af
services. Desuden holdes koordinationsomkostningerne på et lavt niveau som følge af
standardisering både hvad angår processer, teknologi og udveksling af information
(integration). Usikkerheden er fortsat lav idet opgaver til netværket er velbeskrevne og idet
modulariseringen muliggør hurtige og relativt simple skift mellem alternative leverandører og
62
partnere i netværket. Værdikæden kan hurtigt tilpasses og ændres for at imødekomme
markedets behov og muligheder.
Del‐konklusion – udvidelse af modenhedsmodellen. De 4 faser i Ross et al. 2006’s modenhedsmodel er blevet udvidet med fokus på værdikæden
og dens teknologier i en given fase. Desuden er det blevet skitseret, hvordan krav og forhold til
eksterne partnere i værdikæden ændres i takt med organisationens IT‐mæssige læring og
udvikling. Det kan konkluderes, at alle faserne potentielt har et eksternt perspektiv og dermed
fordele og problemstillinger forbundet hermed. Hovedpointerne er illustreret i figuren
herunder.
Figur 14 Værdikæde dimension af modenhedsfaserne. Fase Fokus Teknologi Krav til ekstern partner
Værdikæde silo
Lokale / specifikke løsninger Tilpasset teknologi, f.eks. EDI Opfyldelse af krav til den specifikke
løsning.
Standardiseret
teknologi
Delt infrastruktur
Integrationsløsninger, f.eks.
portal/bus‐orienteret
middleware
Opfyldelse af teknologiske
standarder
Optimeret kerne
Organisatorisk fokus /
centralisering af data Enterpriseløsninger, f.eks. ERP
Opfyldelse af teknologiske og
forretningsproces standarder
Værdikæde
modularitet
Strategisk agilitet gennem
modularisering af processer
og teknologier
Service‐orienterede løsninger,
f.eks. anvendelse af WEB‐
services.
Opfyldelse af teknologiske og
forretningsproces standarder samt
udnyttelse og udbud af services.
Kilde: Egen tilvirkning.
Endvidere giver transaktionsomkostningsteorien grobund for at antage, at både
infrastrukturomkostninger og koordinationsomkostninger gradvist reduceres i takt med
værdikædemodenhed. Dette illustreres nedenfor og betyder kort skitseret, at des mere moden
en værdikæde er rent teknologisk, des lavere transaktionsomkostninger kan netværket tilbyde.
Helt i overensstemmelse med modulariseringsprincippet, vil det betyde en øget specialisering
(fokus på kernekompetencer) for deltagere i et sådant netværk og derigennem øgede
konkurrencemæssige fordele.
63
Figur 15 Modenhed og transaktionsomkostninger for netværket / markedet
Kilde: Egen tilvirkning.
Opsummering – Udvidet model Uanset valg af operationel model, et overvejende forretningsmæssigt valg af strategi eller IT‐
modenhed vil organisationen indgå i et eller andet form for netværk. Om netværket er af
stabilt eller dynamisk karakter afhænger af en lang række faktorer (som også tidligere påpeget
ved gennemgang af transaktionsøkonomiteorien) og de krav der stilles til samarbejdspartnere
og andre eksterne interessenter afhænger af organisationens egen IT‐modenhed.
Ovenstående konklusioner indikerer, at Ross et al. 2006 med fordel kunne fokusere mere på
netværket og værdikæden allerede i deres arbejde med operationelle modeller og i
særdeleshed i forbindelse med IT‐modenheden. Sideløbende med den interne modenhed,
burde værdikædens modenhed klassificeres indenfor de 4 faser.
Ved hjælp af transaktionsomkostningsteorien, er det blevet anskueliggjort, hvorfor en øget
modenhed i virksomhedsarkitekturen resulterer i en mere effektiv og efficient organisation; via
lavere transaktionsomkostninger. På samme vis bør værdikæden vurderes ud fra en
betragtning om, at et modent netværk fordrer en effektiv og efficient værdikæde, med stadig
lavere transaktionsomkostninger.
Udvidelsen af modellen vil i det efterfølgende afsnit blive illustreret ved hjælp af empiriske
casestudier.
Værdikæde silo Standardiseret teknologi
Optimeret kerne Værdikæde modularitet
Omk.
Tid
Transaktionsomk. Infrastrukturomk.
Koordinationsomk.
64
Empiri
Opgavens Empiri baserer sig på 3 casestudier. Udvalgte på baggrund af deres forskellige
brancher, men fælles omdrejningspunkt omkring anvendelsen af IT som en strategisk kraft, der
fundmentalt har ændret virksomhedernes strukturering mellem hierarki, netværk og marked.
I det efterfølgende vil de 3 casestudier kort blive introduceret og de væsentligste karakteristika
indenfor domæneområdet blive beskrevet (Jf. Yin 2003; gengivelse af caseresultater på basis af
de opstillede undersøgelseserklæringer, Yin 2003, side 111). Der er ved gengivelsen lagt vægt på
præsentationen af få, men centrale baggrundsinformationer og en mere omfattende
beskrivelse af udviklingen i anvendelse af IT og i nøglebeslutninger, initiativer og udvikling
indenfor området.
Formålet med den empiriske behandling af casestudierne er jf. undersøgelsesdesignet at
afprøve syntesen (den normative værdikædearkitekturmodel) i forhold til virkeligheden og
herigennem påpege forskelle mellem virksomhedsarkitektur og værdikædearkitektur. Det
primære mål vil her være, at påvise at værdikædetankegangen tilfører ekstra information om
en virksomheds konkurrencemæssige styrke og tilfører virksomheden ekstra viden og
værktøjer til fremtidig udvikling af modenhed udenfor organisationens strukturelle grænser.
Konklusioner og implikationer diskuteres sidste i afsnittet.
Figur 16 Oversigt over udvalgte casestudier Carrefour Cemex Bilfabrikant
Industri Retail Cement Fremstilling
Netværk Globalt Globalt Globalt
Oprindelsesland Frankrig Mexico USA
Kilde: Egen tilvirkning
65
Case 1) Carrefour7 Case 1 er medtaget for at illustrere, hvordan en global retailer med omfattende internationale
engagementer anvender informationsteknologi til at styre og kontrollere deres forsynings‐ og
distributionskæder.
Introduktion til Carrefour.
Fransk baserede Carrefour er verdens næststørste supermarkedskæde, efter Wal Mart, målt
på global omsætning. I midten af 2003 havde kæden over 5.700 forretninger fordelt over det
meste af verden og status bl.a. som den største retailer i Europa og Kina. Sidst i 1990erne gik
Carrefour i gang med et omfattende, 170 millioner USD projekt omhandlende standardisering
af forretningssystemer og processer på tværs af kloden. Målet var at effektivisere og forbedre
forsyningskæden. Netop forsyningskædens samspil med IT vil være fokus for denne opgaves
behandling af casen og Carrefours erfaringer beskrives herunder.
Styring af indkøb
Carrefour indkøbte normalt produkter direkte fra fremstillerne (”direct procurement strategy”)
‐ eksempeltvist var 90% af produkterne i forretninger i udviklingslande lokalt produceret. På
den IT‐mæssige side af indkøbsfunktionen anvendtes Electronic Data Interchange (EDI), hvilket
stillede krav til en elektronisk sammenkobling af de forskellige varehuse og leverandører.
Som følge af en aggressiv global ekspansion i midten af 1990erne, blev varehuse og
indkøbskanaler i forskellige lande styret af forskellige softwareapplikationer med begrænset
mulighed for, at udveksle data. Dette resulterede i problemer for både indkøbsfunktionerne og
for den finansielle rapportering generelt.
Carrefour valgte at udvikle en global løsning baseret på Shared Service Centers (SSC). For hvert
land Carrefour opererede i, oprettedes der et SSC, som blev et interaktionscentrum for alle
forbindelser mellem leverandører og forretninger. SSC baserede deres IT‐løsning på
indkøbsmodulet i PeopleSoft’s ERP‐løsning. Løsningen betød, at alle indkøb gik igennem et
lokalt SSC kontor, der herefter stod for konsolideret og koordineret bestilling af produkter
fra leverandørerne. Leverandørerne leverede herefter direkte til forretningerne efter nærmere
aftale.
7 Materiale om Carrefour er indhentet fra Casen ”Carrefour: Managing the Global Supply Chain” (ICFAI Center for Management Research, 2004). Desuden er enkelte internetkilder anvendt som supplerende materiale (se litteraturlisten).
66
Umiddelbart efter årtusindeskiftet var den succesfulde implementering gennemført og
Carrefour kunne høste fordelene af dels en standardiseret og transparent finansiel
rapportering, men også fra betragtelige besparelser i operationelle omkostninger – specielt
som følge af de konsoliderede ordreafgivelser.
Ledelse af logistik
I slutningen af 1990erne blev logistikoperationerne ligeledes restruktureret hos Carrefour. Fra
en sektoropdelt vertikal struktur, blev Carrefours logistikoperationer organiseret som en
samlet entitet på nationalt niveau. En ordre placeret om morgenen hos et distributionscenter,
blev effektueret samme eftermiddag eller senest morgenen efter. Ved hjælp af
distributionscentrene, og den hurtige respons på genbestilling, blev de lokale varelagre
minimeret og lager omkostninger dermed markant reduceret.
Ledelse af varehusene
For at styrke forsyningskæden i de lande, hvor varehusene blev drevet, var det ofte en lokal
udbyder af supply chain løsninger, der stod for implementering og drift af forsyningskæden.
I Brasilien blev den massive koordinering af mere end 36.000 forskellige varer sat i system med
et Brasiliansk udviklet Warehouse Management System (WMS). Systemet muliggjorde en
systematisk modtagelse af ordrer, leveringstider og generel kontakt med leverandører. IT
systemerne blev integreret således, at Carrefour kunne overvåge de papirløse processer tæt.
Systemerne muliggjorde reducerede lagerniveauer i distributionscentrene samt et større og
mere omskifteligt udvalg i forretningerne. Al transport og kommunikation med leverandører
blev varetaget af de brasilianske samarbejdspartnere, mens Carrefour kontrollerede leveringen
af varer fra distributionscentrene til varehusene (via eksterne aftaler med transport‐selskaber).
De seneste initiativer, post 2003, gennemført med en af branchens største IT‐integrations
udbydere; See Beyond (opkøbt i 2005 af Sun Microsystems), byder på et endnu mere
integreret IT‐landskab, hvor EDI erstattes af Integrated Composite Application Network
software (ICAN).
Principperne bag ICAN er illustreret i det efterfølgende, hvor visionerne for en Service
Orienteret Arkitektur er sat i sammenhæng med forretningsprocesser og værdikæde.
67
Kilde: Sun’s SOA Platform: Composite Application Platform Suite. (Præsentationsmateriale fra HL7
konference 2006: “The future of Integration”).
ICAN’s suiten består af adskillige moduler, der kan kombineres på forskellig vis med det formål,
at understøtte organisationens integration af applikationer og forretningsprocesser. Målet er
en arkitektur baseret på services (SOA) og på udviklingen af sammensatte applikationer
(composite applications) (Abrahams et al. 2005)
Teknologien bag baserer sig på platforms uafhængighed og åbne standarder og inkluderer bl.a.
J2EE, XML, XSLT, BPEL, BPMN og anvendelsen af Webservices (Abrahams et al. 2005).
Systemet tilbyder integration til både små og store partnervirksomheder. Via modulet
eXchange Integrator tilbydes præinstalleret understøttelse af interaktion og sammenhæng
med B2B‐hubs f.eks. via standarder som EDIFACT, X12, eBXML og HL7. For de mindre
virksomheder tilbyder ICAN modulet eXpressway Integrator, hvor samarbejdspartnere via en
download kan installere et simpelt ”load and go” program, som herefter kan udveksle
information med ICAN. (Abrahams et al. 2005).
68
Carrefour’s IT strategi fører dem altså mod et system, der både integrerer og distribuerer
applikationer og processer internt i organisationen såvel som eksternt.
Strategisk anvendelse af IT ‐ Carrefour Carrefour anvender IT til at understøtte deres forretningsplan på flere områder. Dels gennem
lokal integration på de markeder, hvor Carrefour opererer og dels på SOA som
omdrejningspunkt for global integration med leverandører og partnere.
Virksomhedsarkitektur vs. værdikædearkitektur – Carrefour Empirien sættes i relation til teorien. Dette sker ved dels at identificere placeringen af
Carrefour i Ross et al. 2006’s rammeværk og dels ved at anvende de 2 udvidelser denne
opgave har identificeret; den udvidede operationelle model og værdikædearkitekturen.
Operationel model Unifikation.
Baseret på ovenstående beskrivelse af Carrefour, kan man med en vis rimelighed placere
Carrefour som udøver af unifikations‐modellen. Forretningsprocesintegrationen er høj bl.a.
som følge af integrerede forsyningskæder, fælles og koordineret indkøb og distribution.
Standardiseringen er ligeledes høj indenfor forretningsprocesser, hvilket bl.a. illustreres af
ICAN‐projektet, men også af detailhandlens natur som rent logisk kræver en høj grad af
standardisering for at håndtere eksempelvis 36.000 forskellige produkter (i Brasilien, jf.
casepræsentationen).
Udvidet operationel model (stabilt vs. dynamisk netværk).
Ifølge den udvidede model for operationelle alternativer, vil unifikations modellen både drage
fordel af stabile og dynamiske netværksformationer – dog med relativ større fordel af
dynamiske netværk. Carrefour benytter sig åbenlyst af begge typer. Stabile netværk
eksempelvis som outsourcingen af distributionsnetværket i Brasilien og dynamiske netværk i
form af ICAN systemets muligheder for modularitet (plug in, plug out) og tilslutningen af selv
lavteknologiske forretningspartnere gennem ”load and go”‐programmet.
Modenhedsmodel Forretnings modularitets arkitektur.
Casen illustrerer med stor tydelighed Carrefours udvikling igennem Ross et al. 2006’s
modenhedsfaser. I forbindelse med globale opkøb i 1990’erne har forretningsarkitekturen haft
tendenser til forretnings silo arkitektur. Hvor de enkelte opkøbte kæder, har anvendt deres
egne systemer uden integration imellem løsningerne. Med introduktionen af PeopleSofts ERP
løsning og konsolidering af data ud fra standardisering, gik Carrefour igennem
modenhedsfasen for standardiseret teknologi arkitektur. Med den brasilianske forsyningskæde
69
og koordinering som eksempel, kan Carrefour siges at have gennemløbet optimeret kerne
arkitektur, hvor centrale magthavere designer og effektuerer lokale forretningsprocesser.
Overgangen til ICAN symboliserer den nuværende tilstedeværelse i forretnings modularitets
arkitekturen. Her anvendes en serviceorienteret arkitektur, der sikrer genbrug af processer,
agilitet i form af platforms uafhængighed, service‐ og proces‐design på forskellige niveauer
samt muligheder for ”plug‐in, plug‐out” af applikationer i IT arkitekturen.
Udvidet modenhedsmodel Værdikædemodularitets arkitektur
Ligesom Carrefour‐casen passede fint ind i Ross et al. 2006’s rammeværk, så synes de
forskellige IT initiativer og IT arkitekturen også at følge denne opgaves udvidede
værdikædemodel. I forretnings silo værdikædearkitekturen er det de individuelle
integrationsløsninger, baseret på f.eks. tilpassede EDI‐løsninger, der identificerer
virksomhedens modenhed. Denne type løsninger er netop karakteristiske for Carrefour inden
deres anvendelse af PeopleSoft. Med overgangen til en centraliseret datastruktur blev
værdikæden først fokuseret omkring teknologiske standarder og siden omkring
forretningsprocesstandarder. Ud fra casen er det svært at beskrive det eksakte split mellem
standardiseret værdikædearkitektur og optimeret kerne arkitektur, da ERP‐løsningen er
fordrende for begge aspekter. Klart er det imidlertid, at ICAN‐løsningen bringer Carrefour ind i
værdikædemodularitetsfasen med anvendelse af Webservices og implementeringen af en
servicebaseret arkitektur.
Tabel 6 Carrefour ‐ Ross et al. 2006 Diversifikation Koordination Forretningssilo Standardiseret teknologi
Unifikation Replikation Optimeret kerne Forretnings modularitet
Tabel 7 Carrefour ‐ Værdikædemodel Unifikation Dynamisk Værdikæde silo Standardiseret teknologi
Stabilt Optimeret kerne Værdikædemodularitet
Kilde: Egen tilvirkning
70
Carrefour ‐ implikationer
Ved at anskue Carrefours modenhed i forhold til værdikæden, lægges en dimension ovenpå de
informationer Ross et al. 2006 identificerer. Selvom den interne balance og struktur mellem
standardisering og integration er helt afgørende for en virksomheds arkitektoniske modenhed,
så der det eksterne setup lige så vigtigt i vurderingen af organisationens konkurrencemæssige
styrke og muligheder. Ved at kunne til‐ og frakoble partnere og leverandører er Carrefour
potentielt langt mere tilpasningsdygtig og agil end tilsvarende konkurrenter, der kun har
optimeret arkitekturen indadtil. At formulere integration og standardisering overfor den
eksterne del af værdikæden giver endvidere Carrefour et værktøj til at stille krav, formulere
service levels, sammenligne performance osv. overfor nuværende og potentielle partnere.
Endvidere gøres teknologiske og forretningsprocesstandarder eksplicite overfor værdikæden.
Det er yderst relevant for Carrefour at kigge på IT og værdikæden. Som orkestrator af tusindvis
af små og store værdikæder, er det måske nok Carrefour der stiller krav, men det er
underleverandørernes evne til at leve op til standarder, der kan sætte begrænsninger og
muligheder i en ramme. At identificere modenheden giver Carrefour et mål for den fremtidige
udvikling: Yderligere integration og plug‐and‐play modularisering med værdikæden.
At kigge på værdikædearkitekturen vil tjene som et mål for de fremtidige investeringer i IT.
Skal fokus være på tilpasning af den interne eller eksterne IT‐infrastruktur? Harmonerer de to
eller begrænses den ene af den anden?
71
Case 2) CEMEX8 Case 2 er udvalgt da CEMEX repræsenterer et eksempel på, hvordan teknologi kan ændre
betingelser og muligheder i en branche, der ikke normalt forbindes med informationsteknologi
(cementproduktion og distribution).
Introduktion til CEMEX
CEMEX, en mexicansk cementproducent, har siden starten af 1990erne ekspanderet kraftigt og
har gennem en aktiv overtagelsesstrategi vokset sig op som den 3. største cementproducent i
verden. CEMEX har under deres overtagelser og indlemmelser af stadig flere virksomheder i et
mangfoldigt udbud af lande, aktivt anvendt IT som et integrations‐ og strategi‐værktøj. I 2000
iværksattes et IT og standardiserings program kaldet ”the CEMEX way”. Bakket op af
investeringer på 200 mio. USD var målet at dokumentere og dele best‐practices globalt set.
CEMEXs strategi og anvendelse af IT vil være i centrum ved denne afhandlings anvendelse af
casen.
Opbygningen af CEMEX’s IT infrastruktur påbegyndtes tilbage i slutningen af 80’erne, hvor den
på tidspunktet nyudnævnte CEO, så potentialet i informationsindsamling og deling i
organisationen. Anvendelse af GPS og radio teknologi muliggjorde i 1990 implementeringen af
et omfattende Executive Information System (EIS), der havde til formål, at videreformidle
konsolideret information om produktionen til topledelsen og til organisationen i bred forstand.
I 1992 implementerede CEMEX JD Edwards ERP‐suite (senere PeopleSoft og sidenhen Oracle).
CEMEX standardiserede dets udvikling af software omkring kortlægnings‐metodologien
Architecture of Integrated Information Systems (ARIS) (en trin for trin tilgang, der beskriver
processer, funktioner, kontroller og data ud fra et formelt navngivningssystem). Den
strukturerede tilgang hjalp organisationen ved overtagelsen og den efterfølgende tilpasning af
opkøbte virksomheder.
Som eksempel på CEMEX’s arbejde med procesforbedringer og IT, indførte man i 1995 et
logistik overvågningssystem, der betød en øget produktivitet for virksomhedens trucks på 35%
samt mulighed for levering samme dag som bestillingen blev afgivet – med en garanteret
levering indenfor 20 minutter af den planlagte leveringstid.
8 Alt materiale om CEMEX er indhentet fra følgende 3 casestudier: ”The CEMEX way: The right balance between local business flexibility and global standardization” (IMD, 2005). “CEMEX: Global growth through superior information capabilities” (IMD, 2003). “CEMEX: Transforming a basic industry company” (Stanford Graduate School of Business, 2005).
72
I forbindelse med overtagelser af virksomheder i Egypten og i Puerto Rico ændrede CEMEX
værdiansættelsesstrategi fra ”kulturel nærhed” til ”system nærhed”. Strategien gav sig udslag i,
at CEMEX prioriterede opkøb, hvor virksomhedernes IT infrastruktur, processer og
medarbejdere lettest muligt kunne integreres i CEMEX koncernen.
I 2000 iværksattes et e‐business projekt, CxNetworks, der blandt andet fasciliterede en online
markedsplads for byggematerialer og skabte grobund for IT‐konsulent virksomheden Neoris
(som del af CEMEX) (i 2004 det næststørste Mexicanske IT‐konsulent firma, med en omsætning
på over 100 mio. USD). CxNetworks indeholdt bl.a. vertikale fuld‐service portaler for
producenter, distributører, entreprenører, ingeniører, designere og arkitekter. Neoris tilbød
design af processer, webdesign, arkitektur, implementering og hosting til CEMEX kunder,
leverandører og eksterne virksomheder i øvrigt indenfor en række forskellige industrier.
Desuden udbød Neoris en horisontal B2B indkøbsløsning.
Som tidligere omtalt var 2000 også året, hvor strategien ”The CEMEX way” blev introduceret
som et standardiserings og best‐practice program på tværs af organisationen. 8 e‐grupper blev
nedsat med ansvar for implementering af forretningsprocesser og for en mere fokuseret IT‐
indsats (bl.a. gennem en reduktion af antallet af forskellige applikationer). CEMEX ønskede en
global deling af viden og en åben informations infrastruktur med central styring af data og med
et interface der kunne tilpasses lokale forhold og funktioner.
I 2004 ændredes det strategiske fokus igen for CEMEX og flyttedes mod en balanceskabelse
mellem standardisering og innovation. Dette resulterede i en ny IT og Business Process
Evolution (BPE) komite og organisation. Hovedformålene var 1) at frembringe strømlinet
innovation ifht. forretningens krav og efterspørgsel. 2) Kontinuert at være på udkig efter
effektivisering af processer. 3) At sikre fortløbende deling af best practices globalt og 4) At
udnytte teknologiske applikationer som en muligheds‐skabende platform for innovation og
global vækst. Overordnet blev strategien formuleret som: ” [at sætte CEMEX I stand til at…]
”strike and maintain the right balance between global standardization and local business
flexibility”.
IT‐udviklingen hos CEMEX kan, udover indflydelsen fra en visionær CEO, tilskrives to
hovedårsager: CEMEX’s overtagelses‐ og ekspansionsstrategi, der medførte en stor
efterspørgsel efter standardiserede forretningsprocesser og udveksling af information mellem
virksomheder på kryds og tværs af kloden. Desuden var en anden grundlæggende årsag, at
cementmarkedet i løbet af 1990’erne og i begyndelsen af det nye årtusinde gennemgik en
73
grundlæggende forandring i form af det nyåbnede mexicanske marked og en styrkelse af den
globale konkurrence inden for branchen i øvrigt. ”The true opportunities and the true threats
were not on the production side, but on the market side”. Den generelle udvikling af den
mexicanske økonomi forandrede ligeledes typen af byggeprojekter og efterspørgslen (større
byggeprojekter/husprojekter og generelt stigende investeringer i infrastruktur fulgte
stigningen i BNP).
I 2002 fungerede CEMEX som central distributør for byggematerialer og var nu ikke længere i
kontrol over forsyningskæden, men afhængig af en række underleverandører med meget
forskellige leveringsbetingelser og tider.
Ud fra en filosofi om, at hvad der er godt for kunderne, er godt for CEMEX, oprettede CEMEX i
netværk kaldet ”Construrama”. Her kunne de største distributører tilslutte sig et netværk og
fra begyndelsen nyde godt af et nationalt brand, fælles markedsføring, adgang til
forsikringsprogrammer og finansiering. Udover at assistere og rådgive mht. indretningen af de
uafhængige retailforretninger, indførte CEMEX også computere og et netværk af disse hos de
lokale distributører. I tilgift udbød CEMEX kurser indenfor forretningsførelse, salgsoptimering,
effektivisering og lagerføring. Desuden blev slutbrugerne, ofte i form af gør‐det‐selv projekter,
tilbudt vejledning og information om forskellige aspekter af cementanvendelse. I 2005
inkluderede Construrama netværket 750 forskellige virksomheder med tilsammen mere end
2100 point‐of‐sale forretninger.
Netværkets store succes gav CEMEX en tilskyndelse til at tilføje endnu flere facetter til
Construrama. Gennem den centraliserede adgang til en stor mængde uafhængige
virksomheder, blev det attraktivt, at tilbyde transport, bank og forsikringsløsninger gennem
netværket. Derudover begyndte CEMEX at rådgive om management af lageret/logistik i
forbindelse med større bygge projekter – hvilket sikrede forsyninger af materiale (og køb af
samme) på det rigtige tidspunkt i byggefasen. CEMEX overtog simpelthen i vid udstrækning
administration og kontrol med de enkelte byggeprojekters forsyningskæder.
I 2005 havde CEMEX’s logistikfunktion udviklet sig til et magtfuldt værktøj, med hvilket
virksomheden besad fuld overskuelighed over mangel på produkter i de forskellige led i kæden
samt opnåelse af kontrol og gennemsigtighed i hele forsyningskæden.
74
Logistik
Produktionen og distributionen af cement omfattede i 2005, alene i Mexico, 15 cement
fabrikker, 220 blandings fabrikker/stationer, 79 distributions centre, 8 marine terminaler og 12
baser for CEMEX lastbiler. Distributionen blev hovedsagligt klaret vha. af en flåde på mere end
5.000 lastbiler. Logistikken omfattede ikke bare levering af produkter, men også transport og
administration af råvarer og energi.
Nedenfor ses et diagram over de forskellige logistik værktøjer.
Figur 17 CEMEX Logistik arkitektur
Kilde: CEMEX: Transforming a basic industry company (Stanford Graduate School of Business, 2005).
IT‐udviklingsprojekter
I 2006 fik IT stammen endnu en gren i form af en omfattende migration fra J.D. Edwards
løsningen til en SAP R/3 global dataarkitektur. Projektet omfattede synkronisering af batch og
real‐tid’s dataoverførsler gennem mere end 150 system‐interfaces. Formålet var udover
datakontrol og standardisering også forbedret agilitet gennem en global SAP data infrastruktur
(Informatica Whitepaper, 2007). En anden årsag til migrationen var opkøbet i 2005 af RMC
Group, en større engelskbaseret spiller på det europæiske marked. RMC anvendte SAP, men
manglede strukturen og processerne fra CEMEX’s best practice.
SAP migrationen skulle understøtte ”The CEMEX way” og eliminere ad hoc opståede datasiloer
i lande og forretningsenheder ved at konsolidere arkitekturen i et globalt SAP datacenter.
75
Den overordnede migration og integration foregik via Informatica’s PowerCenter løsning. Et
middleware/forbindelsesværktøj til håndtering af højfrekvens transaktioner mellem forskellige
platforme. Således integreredes/synkroniseredes data mellem GINCO (Sybase DB med
forretningskritiske data), SAP R/3 systemet, en egenudviklet applikation for
omkostningsstyring (SICO), Hyperion finansiel management, SAP BW, SAP CRM og SCM
værktøjet I2 fra Oracle (se figuren på forrige side).
Implementeringen sikrer en global dataarkitektur på tværs af forskelligartede geografiske,
hardware‐ og software‐funderede platforme. Dermed er fundamentet for fortsat ekspansion,
præcision og agilitet lagt for CEMEX.
Strategisk anvendelse af IT ‐ CEMEX De mange strategiske IT initiativer fra CEMEX understreger deres store fokus på området og
udbyttet af den utraditionelle tilgang til branchen. Kerneforretningen er ikke blot blevet
understøttet (bl.a. jf. deling og integration af best practices processer), men selve
forretningsgrundlaget er blevet udvidet med IT som omdrejningspunkt (jf. IT‐konsulent‐
afdeling og Construrama‐netværket)
Virksomhedsarkitektur vs. værdikædearkitektur – CEMEX Tilsvarende Carrefour, identificeres placeringen af CEMEX i Ross et al. 2006’s rammeværk samt
i den udvidede operationelle model og værdikædearkitekturen.
Operationel model Koordination
Netop integrationen af forretningsprocesser har været kendetegnende for CEMEX’s succes, for
deres ekspansions strategier og for anvendelsen af IT generelt. Eksempler herpå er bl.a. det
omfattende Construrama netværk samt kontrollen med og ydelser indenfor hele værdikæden
– fra produktion over distribution til salgssupport og tillægsydelser under anvendelse af det
færdige produkt. Desuden har integration af processer og deling af viden på tværs af
organisationen været det IT‐udviklingsmæssige omdrejningspunkt. På trods af den høje grad af
vidensdeling og anvendelse af best‐practice, opererer CEMEX med så forskellige produkttyper
og ydelser og i vidt forskellige geografiske og markedsmæssige sammenhænge, så
processtandardiseringen må antages at være lav – om end med åbenlyse undtagelser indenfor
enkelte områder, f.eks. cementbestilling og produktion i Mexico samt finansielle processer
generelt – hvor standardiseringen tydeligvis er høj (en ikke ubetydelig del af CEMEX har
således unifikations karakteristika).
76
Udvidet operationel model (stabilt vs. dynamisk netværk).
Ligesom den operationelle model, som anført ovenfor, ikke er entydig, er typen af netværk det
ligeledes ikke. Som tidligere konstateret, kan virksomheder der opererer i
koordinationsmodellen siges at drage relativt mest fordel af stabile netværk. For CEMEX’s
vedkommende kan Construrama netværket ses som en stabil konstellation, hvor
samarbejdspartnere og kunder knyttes til virksomheden gennem langvarige og strategiske
samarbejdsformer, der bl.a. baserer sig på tillid og gensidig afhængighed. Udviklingen af
CxNetworks’s B2B handelsløsninger kan på samme vis anskues som et udtryk for ønsker om og
behov for varige stabile netværk.
Modenhedsmodel Optimeret kerne arkitektur.
CEMEX følger i lighed med Carrefour Ross et al. 2006’s udviklingsmønster. De første IT
gennemgribende initiativer, f.eks. i form af det omfattende EIS‐system fra 1990, illustrerer
overgangen fra forretnings silo arkitekturen (med lokalt udviklede og anvendte løsninger) til
anvendelsen af og fokuseringen på standardiseret teknologi hvor infrastrukturen deles og
antallet af platforme reduceres. Med implementeringen af JD Edwards ERP i 1992, bevæger
CEMEX sig ind i en optimeret kerne arkitektur, hvor et organisatorisk datacenter begynder at
blive opbygget. De standardiserede forretningsprocesser og det centrale dataprincip bliver
siden til en af grundpillerne for opkøbs‐ og indlemmelsesstrategien – jf. princippet om ”system
nærhed”. Standardiserings og best‐practice programmet ”The CEMEX way” er yderligere et
udtryk for et fokus på en digitaliseret kerne og for arbejdet med at udnytte genbrugeligt data
og genbrugelige forretningsprocesser. CEMEX’s innovation drives fra starten af halvfemserne
og frem gennem standardisering – som netop er kendetegnende for Ross et al. 2006’s
optimeret kerne arkitektur. Skiftet til SAP R/3 i 2006 er endnu et eksempel på
datacentralisering og konsolidering. Nedsættelsen af BPE (forretningsproces evolutions)
komiteen i 2004 og det ændrede strategiske fokus på balance mellem standardisering og lokal
fleksibilitet følger Ross et al. 2006’s mønster for forretnings modularitets arkitektur. Komiteens
centrale placering og det alt overskyggende ønske om standardisering betyder dog, at CEMEX
her identificeres som liggende sidst i optimeret kerne arkitektur modenhedsfasen med store
skridt taget imod forretnings modularitets arkitekturen.
Udvidet modenhedsmodel Standardiseret teknologi værdikædearkitektur
Fra et værdikæde perspektiv blev oprettelsen i 2000 af CxNetworks og senere Construrama
netværket skelsættende skridt fra en forretnings silo værdikædearkitektur over til
standardiseret teknologi værdikædearkitekturen. Integrationen med værdikæden er for
CEMEX’s vedkommende relativ lavpraktisk – bl.a. som en naturlig konsekvens af den lav‐
teknologiske produkttype og anvendelse. Integrationen følger således teknologiske standarder
77
(anvendelse af B2B portalen) og er udpræget transaktionsorienteret, men det er svært at få
øje på en strategisk og omfattende deling af viden og information i CEMEX’s værdikæde. At
CEMEX har koncentreret sig om både horisontal og vertikal ekspansion, har haft den naturlige
konsekvens, at de fuldstændig dominerer deres værdikæde. Derfor er deling af
forretningskritisk information og viden et rent intra‐organisationelt anliggende. Det betyder, at
værdikædearkitekturen for CEMEX ikke er lige så moden som forretningsarkitekturen.
Tabel 8 CEMEX ‐ Ross et al. 2006 Diversifikation Koordination Forretningssilo Standardiseret teknologi
Unifikation Replikation Optimeret kerne Forretnings modularitet
Tabel 9 CEMEX ‐ Værdikædemodel Koordination Dynamisk Værdikæde silo Standardiseret teknologi
Stabilt Optimeret kerne Værdikædemodularitet
Kilde: Egen tilvirkning
CEMEX ‐ implikationer Ved at anvende den udvidede model anskueliggøres det hvor CEMEX formentlig med fordel
kan koncentrere deres udvikling, både forretningsmæssigt og indenfor IT: Værdikæden. De
eksplicitte forretnings og processtandardiseringer, der er foretaget indadtil i organisationen,
kan ved udbredelse til værdikæden give virksomheden fordele indenfor f.eks. specialisering,
udvikling og viden.
Det er relvant for CEMEX at kigge på værdikæden, idet fremadrettet udvikling mod en
modulariseringsstruktur kræver afgivelse af lokal suverænitet under en centraliseret paraply.
Dette bør være fokus for IT investeringer, politikker og ledelse fremadrettet. Bl.a. for at sikre
tilstrækkelig lokal agilitet på de meget forskellige markeder og indenfor de forskellige
forretningsområder.
Ved at inddrage både stabile og dynamiske netværk vil CEMEX kunne sprede risici – bl.a. i et
marked, der er domineret af afhængighed af byggesektoren og udnytte eksterne leverandørers
og partneres viden og ekspertise. Målrettede investeringer i IT er en af mulighederne for at
indgå i sådanne netværk. I takt med, at værdikædearkitekturen bliver mere modulariseret, kan
de dynamiske (hurtigt skiftende, veldefinerede) netværk i højere grad udnyttes.
78
Case 3) Unavngiven nordamerikansk bilfabrikant9
Case 3 adskiller sig fra de 2 første og er specielt udvalgt da den netop sætter fokus på praktiske
og tekniske problemstillinger i forbindelse med styring af forsyningskæden. Virksomheden i
centrum er en af Nordamerikas største bilfabrikanter – anonym i denne case –
omdrejningspunktet for case‐arbejdet er de 2 virksomheder, der udviklede et omfattende
forsyningskæde på vegne af bilfabrikanten (som del af et omfattende outsourcing projekt) –
den amerikanske udbyder af IT og outsourcing‐løsninger World Wide Technology (WWT) og
forsyningskæde software udvikleren ClearOrbit .
Intro til forsyningskæde‐scenariet hos den nordamerikanske bilfabrikant.
I 2004 indgik WWT og bilfabrikanten en aftale om outsourcing af fabrikantens materialeindkøb
til fabrikker i hele USA og Canada. Aftalen omfattede ledelse, kontrol og eksekvering af ordrer
til samtlige 1800 underleverandører af indirekte materialer.
Outsourcing af indkøbsfunktionen
Bilfabrikanten havde håndteret de 1800 underleverandører via en bred vifte af løsninger og en
stor omkostningstung indkøbsafdeling. Forsyningskæden spændte over alt fra leverandører
med speciallavede EDI‐løsninger til udveksling af papirordrer via post. Systemet gav, udover
betydelige omkostninger også problemer med kontrol af modtagelse af ordrer, tidsestimering
og forecasting, udveksling af information og korrekt afregning for modtagne materialer.
I samarbejde med en konsulent virksomhed anlagde WWT en strategi, der ville reducere
antallet af leverandører fra 1800 til 300 gennem konsoliderende strategisk sourcing.
Underleverandørerne skulle blandt andet udvælges på baggrund af deres teknologiske
kapabiliteter. Desuden skulle indkøbsprocessen styrkes via en højteknologisk løsning, der
kunne bibringe kontrol og automatisering og i det hele taget reducere menneskelig
interaktion.
I ovenstående scenario skulle WWT agere den transaktions‐ og informationsmæssige hub og
dermed stå som mellemled mellem alle bestillinger og kommunikation mellem fabrikanten og
de mange underleverandører.
Under eksekveringen af strategien blev det hurtigt klar, at antallet af leverandører ikke på en
hensigtsmæssig måde, kunne begrænses til det planlagte 300. I stedet måtte WWT udvide
9 Alt materiale om bilfabrikanten, WWT og ClearOrbit er indhentet fra følgende case: World Wide Technology and ClearOrbit: Enabling Supply Chain Collaboration. Desuden er få eksterne kilder anvendt som supplement, disse findes beskrevet i litteraturlisten.
79
listen til omkring 1200 underleverandører sidst i 2004. En stor del af disse var
enkeltmandsvirksomheder uden den store IT‐ infrastruktur eller erfaring.
Problemstillingen
Problemstillingen for WWT var nu, at for at fastholde standardiseringen af værdikæden (og
dermed opnå de overfor fabrikanten lovede besparelser og fejlreduktioner), måtte de anvende
store manuelle ressourcer på at håndtere afvigende sager og lavfrekvente ordrer fra mindre
overvejende ikke IT‐orienterede underleverandører. En løsning på denne problemstilling skulle
udover i høj grad at være skalerbar (meget små og meget store kunder og stærkt skiftende
leverance frekvenser) også kunne tilpasses virksomheder med særdeles lave IT investeringer
og ingen IT erfaring.
ClearOrbit
Løsningen blev fundet i form af produkter fra ClearOrbit. ClearOrbit arbejdede med
softwareudvikling indenfor højvolumen fremstillingsvirksomheder. Specielt arbejdede de med
udvidelse af ERP løsninger – en udvidelse i form af forbindelser til dataindsamlingsmoduler,
der ikke normalt omfattedes af standardløsningen (eksempelvis håndscannere eller lokale
løsninger af den ene eller anden art). Fra begyndelsen af 1997 repositionerede virksomheden
sig imidlertid som et ”supply chain execution company” med softwareløsninger der
understøttede modtagelse, lagerføring, fremstilling, shipping og lager‐mærkning af materialer
og herfra udviklede deres forskellige modul‐tilbygninger til ERP‐løsninger sig. ClearOrbit havde
med tiden udviklet sig fra kun at have fokus på Oracle’s løsninger til at blive ERP‐udbyder
uafhængig. Uafhængigheden blev opnået ved at skifte til J2EE‐teknologi. I 2006 havde
ClearOrbit samlet alle deres moduler omkring en data og løsningsmodel kaldet ”The Xtended
Process Control (X.PC)”. Målet var at forbinde fremstiller‐virksomhedens ERP system med dens
leverandører.
Løsningen – Purchase Order Collaborator
ClearOrbits løsning til WWT blev baseret på et nyudviklet produkt indenfor X.PC suiten kaldet
”Purchase Order Collaborator (POC)”. POC var browser‐baseret og havde en høj grad af
skalerbarhed. Systemet var designet til at håndtere leverancer og fakturering hos en
leverandørbase uanset størrelse og teknisk formåen.
Systemet opererede i real‐tid og sendte i løbet af minutter en ordre fra det central Oracle ERP
system videre til de relevante underleverandører. Systemet var intuitivt tilgængeligt for
leverandørerne og krævede ikke yderligere teknisk platform end en browser med
internetforbindelse. I et automatiseret setup kunne leverandøren efter modtagelse af ordren
80
vende tilbage med en revision, en lovet leveringsdag, afsendelses konfirmation eller en faktura
for leveret materiale.
POC’s stykre i forhold til konkurrerende løsninger, var at de håndterede data og interaktionen
med det styrende ERP system ud fra en 2‐lags arkitektur frem for de største konkurrenters 3‐
lags. Dette er illustreret nedenfor.
Figur 18 POC: 2‐ lags og 3‐lags arkitektur
Kilde: Egen tilvirkning
På denne måde undgik POC løsningen at håndtere redundant data (som nærmest pr definition
vil eksistere i en 3‐lags løsning) og sammenflettede forretningslogikken med databasen idet de
anvendte Oracle’s indbyggede forretningslogik direkte.
Desuden var POC løsningen i forhold til konkurrenternes langt mere skalerbar og
tilpasningsvenlig. Forretningsregler kunne tilpasses de enkelte leverandører efter behov
(individuelle rettigheder og individuelle funktioner). Dertil kom et intuitivt let manøvrerbart
website interface, der kunne tilpasses af og til den enkelte underleverandør.
POC introducerede desuden et omfattende kontrolsystem. Når materialer bestilt gennem POC
ankom til bestemmelsesstedet, vidste modtageren på forhånd præcis hvad der skulle
ankomme. I tilgift blev processen kontrolleret af et automatisk trackingnummer og en
automatisk tildeling af stregkoder. Dette data kunne fødes direkte ind i modtagerens ERP
system og en stærkt kontrolleret og automatiseret regnskabspraksis kunne følge.
Implementeringen af løsningen foregik på kun godt 1 måned. Modtagelsen blandt
leverandørerne var ikke ubetinget positiv. Blandt mange af de mindre leverandører blev
værktøjet dog modtaget med åbne arme. Med POC fik de adgang til langt flere og mere
præcise informationer end de tidligere havde haft, med højere frekvens og til mindre
omkostninger. De større leverandører, der tidligere havde haft en direkte EDI‐baseret løsning
var imidlertid modstandsfyldte overfor den nye løsning, ikke mindst i begyndelsen.
Præsentations lag
Forretningslogik lag
Data lag
Præsentations lag Forretningslogik lag
Data lag
Konkurrenter
One fits all ERP
ERP logik
POC
Tilpasset til ERP
ERP logik
81
Den succesrige løsning betød at fabrikanten nu kun skulle håndtere bestillinger og fakturering
gennem én partner; WWT. WWT tilbød gennem POC en én‐til‐mange virtuel hub, hvor langt
færre medarbejde kunne håndtere arbejdet bedre, mere kontrolleret og for færre
omkostninger end tidligere. Underleverandørerne fik desuden med løsningen adgang til mere
information og mere præcise oplysninger end de tidligere havde haft.
Figur 19 Illustration af POC setup
Kilde: Egen tilvirkning
Strategisk anvendelse af IT ‐ Bilfabrikant For Bilfabrikanten er der overvejende tale om, at anvende IT til at understøtte eksisterende
forretningsprocesser (indkøb). Dette foretages gennem en outsourcing løsning, hvorfor IT kan
siges at være katalysator og strategisk facilitator for udnyttelsen af værdikæden til
omkostningsreduktion. Værdikæden bliver i det nye setup udvidet med den eksterne partner
WWT.
Virksomhedsarkitektur vs. værdikædearkitektur – Bilfabrikant Case 3 behandles væsentligt anderledes end Carrefour og CEMEX. Grundet casens natur
(handler ikke om bilfabrikantens udvikling, men om et konkret outsourcing projekt), giver det
ikke mening, at identificere placeringen af bilfabrikanten i Ross et al. 2006’s rammeværk.
Fokus vil i stedet blive lagt på den udvidede operationelle model og værdikædearkitekturen.
Her indeholder casen en række centrale pointer. Nedenstående anvendelse af teorien, vil
udelukkende basere sig på casen, med de begrænsninger og forbehold dette må medføre.
Fabrikant - Oracle ERP
WWT - ClearOrbit (POC) - Oracle ERP
Underlev. - POC
POC (WEB)
EDI
1200 Underlev.
POC (WEB)
Underlev. - POC
Underlev. - POC
82
Udvidet operationel model (stabilt vs. dynamisk netværk).
Opbygningen af værdikæden tager udgangspunkt i unifikations modellen. Formålet med
outsourcing initiativet har netop været en tættere og mere standardiseret sammenkobling af
leverandører til virksomhedern – samt et højt effektivitetsniveau. IT beslutninger træffes
centralt og der deles transaktionsdata og informationer imellem parterne i værdikæden.
Tydeligvis kan POC løsningen håndtere både dynamiske og stabile netværk, hvilket bl.a.
illustreres i opsætningen af både langsigtede EDI‐løsninger og i de rent WEB‐baserede
interfaces. Standardiseringen og den effektive eksekvering (og beskrivelse) af forretningslogik
muliggør et setup, hvor effektive og målbare dynamiske netværk fungerer bedst.
Udvidet modenhedsmodel – Standardiseret teknologi / (Optimeret kerne).
Med den korte beskrivelse af forsyningskædearkitekturen før outsourcing initiativet,
identificeres en typisk silo struktur (værdikæde silo arkitektur), hvor enkelte leverandører
havde specielt designede løsninger – og en stor del i øvrigt sammenkørte data via manuelle,
papirbaserede arbejdsprocesser. Med POC løsningen fra WWT og ClearOrbit bevæger
bilfabrikantens forsyningskæde sig igennem en standardiseret teknologi arkitektur og frem
mod en optimeret kerne arkitektur. Argumenterne for førstnævnte bevægelse mod
standardiseret teknologi findes i reduceringen af teknologiske standarder og platforme. Fokus
har for WWT side i høj grad været på automatisering og omkostningseffektivitet samt
driftssikkerhed – hvilket præcist er kernen i standardiseret teknologi arkitekturen.
Integrationsmæssigt basser ClearOrbits POC system ligeledes i modenhedsfasen. Fra
bilfabrikantens synspunkt, kan der imidlertid være argumenter for at behandle
forsyningskæden som en optimeret kerne arkitektur. Transaktionerne styres af deres centrale
Oracle ERP‐system og i tilgift hertil eksisterer (og overholdes) Oracles teknologiske standarder
og den indbyggede forretningslogik (best‐practice for virksomheden). Kravene til
samarbejdspartnere i både opfyldelse af teknologiske krav (dog lempet via WWT/ClearOrbit‐
mellem‐løsningen) og forretningsproces krav (udveksling af information, uniforme
forretningsgange etc.).
Tabel 10 Bilfabrikant ‐ Værdikædemodel Unifikation Dynamisk Værdikædesilo Standardiseret teknologi
Stabilt Optimeret kerne Værdikædemodularitet
Kilde: Egen tilvirkning
83
Bilfabrikant ‐ implikationer Når en organisation udliciterer centrale forretningsprocesser, som i ovenstående case, er det
nødvendigt at kigge udadtil for at bestemme IT‐modenheden i virksomheden. Det er ligeledes
den eksterne perspektiv der er relevant for den videre udvikling af forretningsprocesser og
investering i IT. Hvor Ross et al. 2006 overvejende ville have identificeret standardisering og
integration internt hos Bilfabrikanten bidrager værdikædemodellen til at forklare potentialet i
outsourcing‐projektet. Værdikæden er blevet optimeret og lever nu op til fælles standarder
både forretningsprocesmæssigt og teknologisk.
Værdikædemodellen afslører samtidigt en potentiel svaghed ved outsourcingløsningen idet
det bliver svært for virksomheden at bevæge sig frem mod en modulariseret værdikæde.
Kontrollen med og udviklingen indenfor nye plug‐and‐play tiltag ligger hos den eksterne
leverandør (WWT) og i nogen grad er den nuværende struktur derfor fastlåst.
Problematikken ved at fokusere på den organisatoriske arkitektur fremadrettet, kan blive at
samarbejdet med WWT kommer til at begrænse mere end udvide mulighederne for yderligere
integration. Denne begrænsning forværres af, at værdikædemodellen identificerer en stor del
af de netværk der burde være dynamiske (enkeltmandsvirksomheder f.eks.) som værende
stabile (lavteknologisk‐sammenkoblede).
84
Opsummering af de 3 casestudier
Carrefour casen illustrerede tydeligt det logiske og anvendelige i Ross et al. 2006’s
modenhedsmodel. Den serviceorienterede struktur og hele ”plug‐in, plug out” tankegangen
bag ICAN‐systemet scorer organisationen højt på arkitektur modenhedsbarometret. Idet ICAN
har haft et tydeligt eksternt sigte – sammenkoblingen af forretningsenheder såvel som
forretningspartnere, er det ej heller overraskende, at værdikædemodenheden må bedømmes
som høj og modulær.
For denne opgave er det relevant at bemærke, at Carrefour’s interne ERP system alene kunne
have tilført forretningsmodularitet ifht. Ross et al. 2006’s modenhedsmodel, mens det er
anvendelsen af den eksterne del af ICAN‐opbygningen, der giver værdikæden modularitet.
Pointen illustreres af CEMEX casen, hvor denne opgave argumenterer for, at Ross et al. 2006’s
modenhedsmodel vil placere CEMEX som optimeret kerne arkitektur, mens
værdikædearkitekturen betegnes som standardiseret teknologi. Dette begrundes med, at
CEMEX trods omfattende anvendelse af informationsteknologi ikke formår, at ”give slip” på
standardiseringen og centraliseringen af arkitekturen. Det argumenteres endvidere for, at
værdikæden langt overvejende er standardiserings‐ og transaktionsorienteret. Billedet er dog
ikke entydigt idet CEMEX, som det også bemærkes i teoribehandlingen, spænder over både en
horisontal og vertikal bred vifte. Således kan man diskutere om ikke CEMEX indenfor deres
egen organisation praktiserer en optimeret kerne værdikædearkitektur (med deling af
information etc.). Fokus i denne opgave er imidlertid den eksterne del af værdikæden.
Den eksterne side af værdikæden er omdrejningspunktet for 3. case, der illustrerer en række
interessante pointer. Dels synes den nordamerikanske bilfabrikant, at have været i stand til – i
nogen grad, at forcere udviklingen i modenhed betragteligt gennem outsourcing. Dels
afdækkes hvordan en værdikæde kan skaleres til både at håndtere yderst teknologi‐svage
virksomheder og deres modsætninger indenfor samme forretningslogik og system og med
stærkt varierende leveringsmængder og frekvenser. Det antydes dog i forlængelse heraf, at
outsourcingløsningen af en så strategisk funktion, kan give bagslag og måske hæmmer
organisationens værdikædeudvikling på længere sigt.
85
Implikationer for virksomheder generelt. Ross et al. 2006 fandt, at øget virksomhedsarkitekturmodenhed medførte en række fordele for
organisationer såsom lavere IT‐omkostninger, kortere IT‐udviklingstid, bedre risiko‐
management, større tilfredshed blandt ledelsen og overordnet set større IT‐mæssig indflydelse
på og betydning for forretningsstrategien (Ross et al. 2006, side 92‐101). I lighed hermed, må
værdikædemodenheden formodes at opleve de samme forbedringer, blot for omkostninger
forbundet med netværket, IT‐udvikling på tværs af organisationer, ekstern risiko management,
overordnet tilfredshed og frem for alt, øget indflydelse og betydning for valg af netværks‐ og
dermed værdikæde strategi. Det ligger udenfor dette speciale at gå yderligere i dybden
hermed og ligeledes at fastslå de ledelsesmæssige implikationer af værdikædetankegangen
(bl.a. ændrede roller for beslutningstagere). Dog må den udvidede model formodes også, at
kunne bibringe ny viden indenfor disse områder. I det videre arbejde med modellen ligger
ligeledes en IT‐engagement dimension, som er det 3. store tema for Ross et al. 2006 (udover at
fastlægge den operationelle model og den arkitektoniske modenhed). Herunder fastlæggelse
af governance mekanismer, der med værdikædetankegangen, skal spænde udover
organisationens grænser.
Arbejdet med de 3 casestudier har succesfuldt dokumenteret:
At IT for alle 3 casestudier anvendes strategisk og i høj grad er facilitator for en
udvidelse af værdikæden. Det er f.eks. netop udbredelsen af IT i værdikæden, der
sætter Carrefour i stand til, at outsource og optimere deres verdensomspændende
værdikæde. Virksomhederne kan anvende værdikæde‐modellen som et strategisk
værktøj overfor potentielle nye leverandører og partnere, som et redskab til at
kommunikere vigtigheden af standardisering og integration udover organisationens
grænser. Desuden kan modellen fungere som guide ved nye IT‐implementeringer og
udviklingsopgaver – således at man fortsat arbejder modulariseret og
værdikædefokuseret.
At det er relevant at identificere forskellen mellem virksomhedsarkitektur og
værdikædearkitektur. Specielt CEMEX‐casen forholder sig til forskellen mellem at
optimere transaktionsomkostninger internt og eksternt. CEMEX har høstet store
fordele af indførelse af IT internt (standardisering, integration og dermed potentielt
kraftigt reducerede løbende infrastruktur og koordinationsomkostninger). De har valgt
at styrke værdikæden gennem vertikal og horisontal ekspansion, hvilket til dels har
86
givet dem lavere transaktionsomkostninger i deres eget netværk. Imidlertid må de i
den proces give køb på modulariseringen af værdikæden og dermed de fordele, der
kommer heraf (større valg blandt leverandører/partnere, mindre risiko ved ændringer i
markedet, lavere responstid på nye produkter og høj agilitet generelt).
Værdikædemodellen bidrager med viden om organisationens udnyttelse af det
eksterne netværk og kan tjene som et værktøj til at udvikle den eksterne del af
CEMEX’s værdikæde. Transaktionsomkostningsteorien forklarer, hvorfor det er
relevant og fordelagtigt at fokusere på IT‐modenhed og udvikling af værdikæden
(lavere transaktionsomkostninger).
Implementeringen af ERP er ikke nok i sig selv for at mindske
transaktionsomkostningerne mest muligt. For bilfabrikanten, blev besparelserne på
indkøbsprocessen først realiseret med udbredelsen af teknologiske standarder til hele
værdikæden (her gennemført via 3. part). Først med 2. generations ERP bliver
netværkets muligheder udnyttet til at nedbringe de samlede omkostninger og skabe
en mere responsiv og effektiv værdikæde10. Værdikædemodellen forklarer hvorfor
yderligere outsourcing af IT‐opgaver kan styrke en modulariseret IT‐kerne på længere
sigt, men værdikædeperspektivet afslører samtidig risici ved overlade de strategiske
valg og udvikling til 3. part.
At det er essentielt for en virksomhed at identificere både modenhed indenfor
virksomhedsarkitektur og værdikædearkitektur. Blandt andet fordi casestudierne
indikerer, at en virksomhed kun kan indgå som den dominerende partner i en
værdikæde på et modenhedsniveau mindst svarende til egen virksomhedsarkitektur,
jf. Carrefour og Cemex‐casestudier. En undtagelse er her, såfremt værdikæden
outsources, jf. den nordamerikanske bilproducent. Omvendt kan ikke‐dominerende
positioner godt besættes af virksomheder med en lavere modenhed, jf. alle 3
casestudier, hvor mindre samarbejdspartnere kan tilkobles ad hoc.
Forskellige modenhedsfaser betyder forskellige krav til partnerne i værdikæden hhv.
opfyldelse af specifikke krav, opfyldelse af teknologiske krav, opfyldelse af
teknologiske‐ og forretningsproces‐standarder og opfyldelse af teknologiske‐ og
forretningsproces‐standarder samt udnyttelse og udbud af services. Derfor bidrager
den udvidede model med mere viden om krav og risici og derfor er det relevant at
kigge på værdikædearkitekturens modenhed og ITs rolle i udviklingen af denne.
10 Ross et al. 2006 er i øvrigt selv inde på dette eksterne aspekt i deres omtale af ”transaction outsourcing” (Ross et al. 2006, side 158).
87
Risici for virksomheder. Fra transaktionsøkonomien (Bahli et al. 2003) ved vi, at indtræden i et IT baseret netværk
medfører en række risici, her identificerer Bahli et al. 2003 fire scenarier: lock‐in,
omkostningsfyldte kontraktmæssige rettelser/tilføjelser, uforudsete omstillings og
ledelsesmæssige omkostninger samt uenigheder og retslike/juridiske tvister. Scenarierne vil
kort blive sat i relation til værdikædemodenhedsfaserne herunder.
Værdikæde silo ‐ Risici
I værdikæde silo fasen vil risikoen for lock‐in være betydelig. IT investeringer vil være
specifikke og løsningen afhængig af, at begge parter fortsætter samarbejdet. Udskiftning af
partnere vil være forbundet med store omkostninger og derfor gøre strukturen sårbar overfor
både interne forandringer og udvikling eksternt. Risikoen for lock‐in illustrerer samtidig
manglen på operationel og strategisk agilitet i fasen. Mange lokale aftaler af forskellig art med
et stort antal partnere øger risici for både kontraktmæssige rettelser/tilføjelser og uenigheder
og retslige/juridiske tvister. Dog vil den gensidige afhængighed i værdikæden (karakteriseret
ved rigide løsninger) potentielt modvirke tvisternes omfang – idet begge parter har en åbenlys
interesse i at fortsætte samarbejdet.
Tabel 11 Værdikæde silo ‐ Risici Lock-in Kontraktmæssige
rettelser/tilføjelser
Omstillings- og
ledelsesmæssige omk.
Retslige/juridiske tvister
Kilde: Egen tilvirkning
Standardiseret teknologi ‐ Risici
Risikoen for lock‐in mindskes i standardiseret teknologi fasen. Her er opfyldelse af teknologiske
standarder i højsædet. Lever en partner således op til standarderne, kan denne udskiftes af en
tilsvarende. Standarderne sikrer en vis agilitet. Idet der imidlertid ikke tages hensyn til
forretningsprocesstandarder, vil risikoen for uforudsete omstillings‐ og ledelsesmæssige
omkostninger være høj. Dette sker som følge af stor sammenhæng mellem de
opgaver/funktioner, der udføres internt og hos partneren – et skifte af portal internt eller
eksternt, medfører store omkostninger. Med anvendelse af teknologiske standarder, kan det
argumenteres for, at performance måling lettes og derved minimerer risikoen for potentielle
retslige og juridiske tvister. Problemer med kontraktmæssige rettelser/tilføjelser, kan følge
med den lave forretningsproces‐standardisering.
88
Tabel 12 Standardiseret teknologi ‐ Risici Lock-in Kontraktmæssige
rettelser/tilføjelser
Omstillings- og
ledelsesmæssige omk.
Retslige/juridiske tvister
Kilde: Egen tilvirkning
Optimeret kerne – Risici
Med et centraliseret datalager og med teknologiske‐ og forretningsproces‐standarder
mindskes risikoen for lock‐in yderligere i forhold til standardiseret teknologi. Risikoen for
omkostninger i forbindelse med omstillings‐ og ledelsesmæssige omkostninger eksisterer
derimod fortsat. Med en øget modenhed indenfor kontraktindgåelse, vil erfaringerne hermed
mindste risici.
Tabel 13 Optimeret kerne ‐ Risici Lock-in Kontraktmæssige
rettelser/tilføjelser
Omstillings- og
ledelsesmæssige omk.
Retslige/juridiske tvister
Kilde: Egen tilvirkning
Værdikædemodularitet – Risici
Virksomhedens agilitet mindsker yderligere risici for lock‐in situationer, da her blot kan skiftes
til alternative udbydere. Samtidig betyder modularitetstankegangen, at opgaverne er
velbeskrevne både hvad angår teknologiske og forretnings‐proces‐standarder. Opgave og
omverdens usikkerhed mindskes og dermed risici for kontraktmæssige rettelser/tilføjelser
samt for omstillings‐ og ledelsesmæssige omkostninger. Grundet (potentielt) hyppige skift
mellem partnere for at optimere værdikæden, vil der dog fortsat være risici for
retslige/juridiske tvister.
Tabel 14 Værdikædemodularitet ‐ Risici Lock-in Kontraktmæssige
rettelser/tilføjelser
Omstillings- og
ledelsesmæssige omk.
Retslige/juridiske tvister
Kilde: Egen tilvirkning
89
Validering & Reliabilitet Vurderes jf. undersøgelsesdesignet indenfor 4 validitetskategorier.
Construct validity
Anvendelse af multiple kilder, etablering af årsags‐virkning‐logik mv.
Der anvendes multiple kilder til grund for casestudiet for at styrke validiteten. For hver
casestudie er det forsøgt at fremskaffe så mange yderligere og understøttende informationer
som muligt. Den begrænsede adgang til førstehåndsdata og de meget selektivt udvalgte kilder
og informationer, må dog nødvendigvis resultere i en række forbehold. Årsags‐
virkningslogikken er overvejende baseret på de teoretiske overvejelser. Således er det ikke
klart om virksomhedernes fokus på værdikæden er et resultat af anvendelsen af IT eller om IT
anvendes for at kontrollere netværket. Det er formentlig en gensidig vekselvirkning, men
yderligere information herom kunne ønskes. Jf. dataindsamlingsmetoden er informationerne
fra kilderne i kraft af deres offentliggørelse og tilgængelighed meget valide – om end ensidige.
Internal validity
Kausale sammenhænge indenfor det studerede domæne
Der er klare sammenhænge mellem det forretningsmæssige fokus og anvendelsen af IT i
værdikæden. Dette er ikke overraskende idet IT i høj grad understøtter alle centrale
forretningsprocesser i en organisation. Det findes dokumenteret, at der er en klar
sammenhæng mellem forretningsplan (operationel model), virksomhedsarkitektur og
værdikædearkitektur samt at disse hver især beskriver forskellige subdomæner.
External validity
Generaliserbarhed udenfor det studerede domæne
Det findes sandsynligt, at den analytiske generaliserbarhed er relativt høj. Andre casestudier
der omhandler strategisk anvendelse af IT vil formentlig også kunne finde elementer af intern
virksomhedsarkitektur og ekstern værdikædearkitektur samt differentierede krav til
standardisering og integration internet hhv. eksternt. Værdikædemodellen er relevant for alle
organisationer der gør brug af underleverandører, eksterne partnere eller i øvrigt har eksterne
elementer af deres værdikæde.
Reliability
Muligheden for gentagelse af resultatet i et tilsvarende studie
Idet præfabrikerede casestudier er valgt og en meget overordnet – til tider abstrakt – teoretisk
tilgang benyttet, kan studiet formentlig relativt let genskabes. Imidlertid må man for at
underbygge de fremsatte påstande i dette speciale, gå langt mere i dybden med både de
90
strategisk, økonomiske og IT‐mæssige aspekter af bevægelsen mod netværket og markedet. Et
sådant studie vil kræve omfattende dokumentation og langt flere konkrete valg og fravalg for
at kunne genskabes under troværdige rammer. Det har desværre været en af de åbenlyse
begrænsninger ved et så overordnet emne og problemstilling.
91
Konklusion Værdikæden er det strategiske, forretningsmæssige omdrejningspunkt – som Michael Porter
for snart mange år siden påpegede. Værdikæden er imidlertid blevet global og IT har fulgt og
muliggjort denne udvikling i en dialektisk udvikling. Med 2. generations ERP er værdikæden nu
også det strategiske omdrejningspunkt for IT arkitektur og med et stadigt tættere og mere
integreret forhold mellem IT og forretning er virksomhedsarkitektur – sammensmeltningen og
modulariseringen af teknologiske standarder og forretningsprocesser, blevet det væsentligste
konkurrenceparameter for organisationens investeringer i og ledelse af IT.
Indeværende afhandling har koncentreret sig om virksomheders strukturering og arkitektur i
forhold til den eksterne værdikæde. Ved at anvende transaktionsøkonomiteorien, er
vigtigheden af et eksternt perspektiv i alle virksomhedens modenhedsfaser blevet påvist.
Desuden har transaktionsøkonomien vist, hvorfor virksomheder i alle faser, kan drage fordel af
en delvis netværks‐ eller markedsorganisering.
Ross et al. 2006’s model for modenhed er primært fokuseret på den interne arkitektur i
virksomhederne. Dette fokus er blevet udvidet i denne opgave på to fronter. Dels gennem
identificering af dynamiske og stabile netværkstyper i samtlige operationelle alternativer. Dels
gennem en opstilling af nye parametre for vurdering af værdikædens modenhed. Udviklingen
af en IT baseret værdikæde kræver, at virksomheden kigger udover egne organisatoriske
grænser og enten tilpasser værdikædens partnere til den optimale arkitektur eller tilpasser sig
værdikædens modenhed.
Ved at fokusere på det strategiske netværk frem for det organisatoriske, må organisationen
som entitet åbne sig op og favne over hele værdikæden. Dette speciale har identificeret
behovet herfor og har foreslået værdikædemodellen, som en udvidelse til den eksisterende
teori. Standardisering og integration handler i fremtiden om samspillet med omverdenen, i
netværket og på markedet.
Konkret opstiller denne opgave et tillægsrammeværk, der udvider de operationelle modeller
med en netværksdimension – hhv. som part i et dynamisk eller stabilt netværk. Desuden
opstilles et rammeværk bestående af fire værdikædemodenhedsfaser, i overensstemmelse
med og forlængelse af de fire modenhedsfaser i Ross et al. 2006. Værdikædearkitekturen
kommer på den måde til også at omfatte den del af værdikæden, der ligger udenfor
organisationens grænser.
92
Udviklingen indenfor ERP er blevet karakteriseret som et skifte fra 1. til 2. generations ERP.
Dette er sket med udgangspunkt i Shanks et al. 2003, men er blevet yderligere defineret i dette
speciale som et skifte fra en internt fokuseret applikation (1. gen.) til en ekstern, til en vis grad
serviceorienteret applikation (2. gen.). Afdækningen af karakteristika viser at
omdrejningspunktet for ERP investeringer og implementeringer, er skiftet fra optimering af
organisationen til optimering af det strategiske netværk.
Transaktionsomkostningsteorien har bidraget med indsigt i, hvorfor konkurrenceevnen
styrkes, når netværket inddrages. Anvendelse af IT medfører specielt 3 effekter, der
fundamentalt ændrer strukturen mellem hierarki og netværket/markedet; den elektroniske
kommunikationseffekt, den elektroniske mellemledseffekt og den elektroniske
integrationseffekt. Med implementering af 2. gen. ERP vil disse effekter favorisere netværket
frem for hierarkiet. Bl.a. som følge af lavere infrastruktur og koordinationsomkostninger (og
dermed lavere transaktionsomkostninger, jf. Cordella et al. 1997).
Den empiriske behandling har fastslået behovet for et eksternt perspektiv som supplement til
det interne. Fire centrale konklusioner udledes heraf.
En virksomhed har ikke nødvendigvis den samme modenhed i Ross et al. 2006’s
rammeværk som i det udvidede værdikæde perspektiv, jf. CEMEX‐casen.
Først med 2. generations ERP bliver netværkets muligheder udnyttet til at nedbringe
de samlede omkostninger og skabe en mere responsiv og effektiv værdikæde, jf.
bilfabrikant‐casen.
En virksomhed kan under normale omstændigheder kun indgå som den dominerende
partner i en værdikæde på et modenhedsniveau mindst svarende til egen
virksomhedsarkitektur, jf. Carrefour og CEMEX‐casestudier.
Forskellige modenhedsfaser betyder forskellige krav til partnerne i værdikæden.
Som afrunding anvendes et risiko‐rammeværk fra transaktionsøkonomien (Bahli et al. 2003) til
at illustrere, at virksomheder står overfor forskelligartede risici implikationer i hver af faserne
af værdikædemodenhed.
93
Perspektivering Opgavens konklusion har både operationelle konsekvenser for virksomhedernes arbejde med
arkitektonisk modenhed samt forskningsmæssige implikationer og perspektiver.
Konsekvenser for arbejdet med arkitekturmodenhed. Med Ross et al. 2006’s rammeværk i hånden og de medfølgende redskaber til, administrere IT‐
projekter og tildele roller blandt de forskellige beslutningstagere i organisation, har
virksomhederne haft et udpræget indadvendt fokus. Anvendelsen af et mere
værdikædeorienteret værktøj, vil påvirke fremtidige IT‐projekter og beslutningstagere. Når
organisationen har høstet fordelene af 1. generations ERP, er integration med værdikæden
svaret på, hvordan IT fremadrettet skal tilføre organisationen strategisk, operationel og
konkurrencemæssige fordele (jf. Bendoly et al. 2004 og Baldwin et al. 2000)
Når fokus flyttes fra organisationen til netværket har casestudierne vist, at IT ofte er driver
eller facilitator for udviklingen. Derfor bliver Supply Chain Management formentlig i endnu
højere grad et fokus for nye ERP installationer. Værdikædearkitekturmodellen giver en
indikation på, hvor dyb og omfattende en SCM løsning organisationen og værdikæden kan
rumme.
Fremtidens konkurrenceevne opstår omkring styring af værdikæden (jf. Wang et al. 2006,
Bendoly et al. 2004 og Smith et al. 2003) og i den forbindelse bliver implementeringen af
værdikædearkitektur stadig mere kompleks. I indeværende speciale er blandt andet det
kontraktmæssige og juridiske aspekt blevet berørt, men med det nye IT landskab hvor ERP
udbredes i hele værdikæden (Rikhardsson et al. 2006), følger en række nye problematikker: Skal
de primære leverandører eller samarbejdspartnere tages med i en IT‐styregruppe? I hvilken
grad skal information og forretningskritisk viden deles elektronisk med netværket? Hvem skal
kunne træffe beslutninger og have ansvaret for, at IT også fremover vil understøtte en bred og
modulariseret værdikæde? Rækken af implikationer for strategi og forretning er lang, når
fokus flyttes fra organisation til netværket.
Baker et al. 2002 kaldte den forretningsmæssige side af applikationsintegration for B2B‐
integration og ifølge Hax 2002 er netværket det relevante strategiske fokus.
Værdikædemodellen giver i denne virkelighed en mulighed for at identificere egne styrker og
svagheder og ligesom virksomhedsarkitekturmodenheden gav organisationer en opskrift på,
hvilke faser der ligger fremefter, giver værdikædearkiktekturmodenheden et indblik i, hvad der
94
tilstræbes og i hvilken retning man bør udvikle sig for at skabe mest mulig konkurrencemæssig
styrke og bedst mulig kapitalisering på investeringerne i IT.
Som konstateret i indledningen er det ikke længere nok blot at investere sig til fordele, ved at
anskaffe sig det nyeste IT. Værdiskabelsen kommer af sammenhængen med forretningen og
det er ifølge bl.a. Smith et al. 2003 i ITs muliggørelse af konkurrence på forretningsgange, at
den konkurrencemæssige værdi skal findes. Når værdiskabelsen i en organisation er spredt ud
på et globalt forsynings‐ og partnerskabsnet, så løber forretningsgangene også på tværs af
organisationers grænser – endnu et argument for at arkitekturen skal tænkes på
værdikædeplan. Forretningsproceslagring, forretningsprocesbehandling og
forretningsprocestransport afhænger af graden af standardisering og teknologisk integration
og værdikædemodenheden er et godt billede på begrænsninger, muligheder og risici i den
forbindelse.
Blandet andet via CEMEX‐casestudiet er det vist, hvordan en stærkt centraliseret organisation
kan opnå en høj grad af integration. Værdikædemodellen er her en opskrift på, hvordan
styrken i integration kan bevares mens agiliteten styrkes (og risici mindskes) – nemlig ved at
bevare den centraliserede struktur, men samtidig tillade lokalt autonomi under den
overordnede arkitekturparaply, nøglen bag modulariseringstanken.
Arkitektonisk modenhed er ikke længere et internt anliggende, der skal lede frem mod en
fremtidig modenhedsfase, hvor der integreres med omverdenen. 2. generations ERP muliggør
integration i alle faser og på mange niveauer. Værdikædemodellen søger at inspirere til at
tænke eksternt, når forretningsprocesser skal designes og implementeres.
Alt i alt er arbejdet med værdikædearkitektur kun lige begyndt og der er lang vej mod et
forretningslandskab af løst sammenkoblede, modulariserede organsationer, der agilt tilpasser
værdikæden efter markedets behov og muligheder. 2. generations ERP, udnyttet og
implementeret rigtigt, er imidlertid et skridt på vejen.
95
Implikationer og udfordringer for forskning indenfor området. Først og fremmest har indeværende opgave afdækket, at der er et stigende behov for at
adskille traditionelle ERP installationer fra fremtidens. I dette speciale benævnt 1. og 2.
generations ERP. Behovet opstår som følge af det vidt forskellige fokus og de vidt forskellige
implikationer de forskellige generationer af ERP står overfor. Dette gælder både store forskelle
rent teknologisk men i højere grad også strategisk.
Bendoly et al. 2004 gav, som nævnt i indledningen, et bud på afløseren for ERP‐begrebet;
Value Chain Ressource Planning (VCRP) og måske er det nu tid til, at ændre betegnelsen i den
retning.
Dette vil igen, medføre behov for yderligere forskning indenfor en lang række af discipliner
bl.a. ledelses og implementeringsstrategier, for ikke at tale om fortsat strategisk alignment
mellem forretningsstrategi og IT‐strategi.
96
Litteraturliste Opstillet efter:
1) Forfatter efternavn (i rækkefølge angivet i artikel)
2) Forfatter fornavn
3) Årstal for anvendt udgivelse (angivet i parentes)
4) Original titel (som angivet i den anvendte udgivelse)
5) Publikation/forlag (som angivet i den anvendte udgivelse)
6) Henvisning (som anvendt i opgaven) i formatet: ”Første forfatter efternavn + Årstal”
a. Såfremt der er angivet flere forfattere, efterfølges første forfatters efternavn
af ”et al.”.
Bahli, Bouchaib & Rivard, Suzanne (2003). The information technology outsourcing risk: a transaction
cost and agency theory‐based perspective, Journal of Information Technology. (Bahli et al. 2003).
Baldwin, Y. Carliss, Clark B. Kim mfl. (2000). Managing the Value Chain (Harvard Business Review).
(Baldwin et al. 2000).
Baker, Jeanne & Smith, Howard & Fingar, Peter (2002). Integrated Value Chains, Internet World
(Business Source Premier). (Baker et al. 2002)
Barney, Jay & Wright, Mike & Ketchen, David J. Jr. (2001). The resource‐based view of the firm: Ten
years after 1991, Journal of Management. (Barney et al. 2001).
Beard, Jon W. & Sumner, Mary (2004). Seeking strategic advantage in the post‐net era: viewing ERP
systems from the resource‐based perspective. Strategic Information Systems. (Beard et al. 2004).
Bendoly, Elliot & Soni, Ashok & Venkataramanan, M.A. (2004). Value chain resource planning: Adding
value with systems beyond the enterprise, Business Horizons. (Bendoly et al. 2004).
Benjamin, Robert & Malone, Thomas & Yates, JoAnne (1986). Electronic Markets and Electronic
Hierarchies: Effects of Information Technology on Market Structures and Corporate Strategies.
Massachusetts Institute of Technology. (Benjamin et al. 1986).
Benslimane, Younes & Plaisent, Michel & Bernard, Prosper (2005). Investigating Search Costs and
Coordination Costs in Electronic Markets: A Transaction Costs Economics Perspective, Electronic
Markets (www.electronicmarkets.org). (Benslimane et al. 2005).
97
Booth, Marilyn E. & Philip, George (2005). Information systems management in practice: An empirical
study of UK companies, International Journal of Information Management. (Booth et al. 2005).
Brynjolfsson, Erik & Hitt, Lorin M. (2003). Computing Productivity: Firm‐Level Evidence. Review of
Economics and Statistics (MIT Sloan School of Management). (Brynjolfsson et al. 2003).
Burrell, Gibson & Morgan, Gareth (1979). Sociological Paradigms and Organisational Analysis: Elements
of the Sociology of Corporate Life. Ashgate Publishing (Burrell et al. 1979).
Carr, Nicholas G. (2004). Does IT matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive
Advantage, Harvard Business School Press. (Carr 2004).
Christiansen, Peter Engelund & Gøtze, John (2006). International Enterprise Architecture survey,
Association of Enterprise Architects. (Christiansen et al. 2006).
Coase, R. (1937). The Nature of the firm. Economica N.S. volume 4. (Coase 1937)
Cohen, Jason F. & Toleman, Mark (2006). The IS‐business relationship and its implications for
performance: An empirical study of South African and Australian organisations, International Journal of
Information Management 26. (Cohen et al. 2006).
Cordella, Antonio (2001). Does Information Technology Always Lead to Lower Transaction Costs?, The
9th European Conference on Information Systems, Slovenia June 27‐29th 2001. (Cordella 2001)
Cordella, Antonio & Simon, Kai A.. The Impact of Information Technology on Transaction and
Coordination Cost, Conference on Information Systems Research in Scandinavia (IRIS 20), Norway
August 9‐12th 1997. (Cordella et al. 1997).
Davenport, Thomas H. (1997). Putting the Enterprise into the Enterprise System, Harvard Business
School Press. (Davenport 1997).
Feeny, David F. & Willcocks, Leslie P (1998). Re‐designing the IS Function around Core Capabilities, Long
Range Planning, Volume 31. (Feeny et al. 1998).
Genoulaz, Botta V. & Grabot, P.A. Millet (2005). A survey on the recent research literature on ERP
systems. Computers in Industry. (Genoulaz et al. 2005)
Geyskens, Inge & Steenkamp, Jan‐Benedict E. M. & Kumar, Nirmalya (2006). Make, Buy or Ally: A
Transaction Cost Theory Meta‐Analysis, Academy of Management Journal, Vol. 49. (Geyskens et al.
2006).
98
Hax, Arnoldo C (2002). Achieving the Potentials of Your Organization ‐‐ How to Overcome the Dangers of
Commoditization, MIT Sloan School of Management – Working Paper. (Hax 2002).
Jacobs, F. Robert & Weston Jr., F.C. Ted (2007). Enterprise resource planning (ERP) – A brief history,
Journal of Operations Management. (Jacobs et al. 2007).
Kuk, Seung Hak & Kim, Hyeon Soo & Lee, Jai‐Kyung & Han, Seungho & Park, Seong‐Whan (2008). An e‐
Engineering framework based on service‐oriented architecture and agent technologies, Computers in
Industry (In press). (Hak et al. 2008)
Latour, Bruno (1987). Science in Action: How to Follow Scientists and Engineers Through Society, Open
University Press. (Latour 1987).
Lay, Philip & Moore, Geoffrey (2008): Business Network Transformation: IT’s Next Great Opportunity to
Shine, SAP insider vol. 9. (Lay et al. 2008).
Lewis, Ira & Talalayevsky, Alexander (1997). Logistics and Information Technology: A Coordination
Perspective, Journal of Business Logistics. (Lewis et al. 1997).
Mabert, A. Vincent & Soni, Ashok & Venkataramanan, M.A. (2003). The impact of organization size on
enterprise resource planning (ERP) implementations in the US manufacturing sector. Omega – The
international Journal of Management Science. (Mabert et al. 2003)
Miles, Raymond E & Snow, Charles C. (1992). Causes of Failure in Network Organizations, California
Management Review. (Miles et al. 1992).
Møller, Charles & Kræmmergaard, Pernille & Rikhardsson, Pall (2005). The Emergence of Enterprise
Systems Management – A challenge to the IS Curriculum (working paper, Informatics Research Group,
Aarhus School of Business). (Møller et al. 2005)
Nathan, Herbert (2006). Børsens Ledelseshåndbøger, IT – ERP. ERP leverandørernes udvikling. Børsens
Forlag/Børsen Forum. (Nathan, 2006).
Olhager, Jan & Selldin, Erik (2003). Enterprise resource planning survey of Swedish manufacturing firms.
European Journal of Operational Research. (Olhager et al. 2003)
Olson, David L. & Zhao, Fan (2007). CIOs’ perspectives of critical success factors in ERP upgrade projects,
Enterprise Information Systems. (Olson et al. 2007)
99
Phelps, Bob (2007). Electronic Information Systems and Organizational Boundaries, Technology Analysis
& Strategic Management, Vol. 19. (Phelps 2007).
Rikhardsson, Pall & Kræmmergaard, Pernille (2006). Identifying the impacts of enterprise system
implementation and use: Examples from Denmark, International Journal of Accounting Information
Systems. (Rikhardsson et al. 2006).
Ross, Jeanne W. (2003). Creating a Strategic IT Architecture Competency: Learning in Stages. MIT Sloan School of Management – Working Paper. (Ross 2003).
Ross, Jeanne W. & Weill, Peter (2004). IT Governance, Harvard Business School Press. (Ross et al. 2004).
Ross, Jeanne W. & Weill, Peter & Robertson, David C. (2006). Enterprise Architecture as Strategy,
Harvard Business School Press. (Ross et al. 2006).
Sanders, Nada R. & Premus, Robert (2002). IT Applications in Supply Chain Organizations: A link between
competitive priorities and organizational benefits, Journal of Business Logistics Vol. 23. (Sanders et al.
2002).
Shanks, Graeme & Seddon, Peter B & Willcocks, Leslie P. (2003). Second‐Wave Enterprise resource
Planning Systems – Implementing for effectiveness, Cambridge University Press. (Shanks et al. 2003).
Smith, Howard & Fingar, Peter (2003). IT Doesn’t Matter – Business Processes Do, Meghan‐Kiffer Press.
(Smith et al. 2003).
Sumner, Mary (2004). Enterprise Resource Planning, Prentice Hall. (Sumner 2004).
Swafford, Patricia M. & Ghosh, Soumen & Murthy, Nagesh N. (2006). A framework for assessing value
chain agility, International Journal of Operations & Production Management. (Swafford 2006).
Swanton, Bill (2004). Build ERP upgrade costs into the business change programme – not the IT budget,
Computer Weekly. (Swanton 2004).
Umar, Amjad & Zordan, Adalberto (2008). Reengineering for service oriented architectures: A strategic
decision model for integration versus migration, The Journal of Systems and Software (In press). (Umar
et al. 2008).
Walden, Eric A. & Hoffman, James J. (2007). Organizational form, incentives and the management of
information technology: Opening the black box of outsourcing, Computers & Operations Research Vol.
34. (Walden et al. 2007).
100
Wang, Eric T.G.& Tai, Jeffrey C.F. & Wei, Hsiao‐Lan (2006). A Virtual Integration Theory of Improved
Supply‐Chain Performance, Journal of Management Information Systems. (Wang et al. 2006).
Venkatraman, N. (1994). IT‐enabled business transformation: from automation to business scope
redefinition, Sloan Management Review. (Venkatraman 1994).
Weill, Peter & Subramani, Mani & Broadbent, Marianne (2002). Building IT Infrastructure for Strategic
Agility, Sloan Management Review. (Weill et al. 2002).
Weston, F.C. “Ted” Jr. (2003). ERP II: The extended enterprise system, Business Horizons. (Weston
2003).
Willcocks, Leslie & Feeny, David & Olson, Nancy (2006). Implementing Core IS Capabilities – Feeny‐
Willcocks IT Governance and Management Framework Revisited, European Management Journal vol.
24. (Willcocks 2006)
Williamson, O.E. (1975). Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications. New Yourk: Free
Press. (Williamson 1975)
Williamson, O.E. (2005). Transaction cost economics and business administration, Scandinavian Journal
of Management vol. 21. (Williamson 2005)
Yin, Robert K. (2003). Case Study Research Design and Methods (3rd Edition), Sage Publications, Inc. (Yin
2003).
101
Casestudier
Carrefour Carrefour: Managing the Global Supply Chain” (ICFAI Center for Management Research, 2004)
Abrahams, Peter & Howard, Philip (2005). ICAN Suite From SeeBeyond. Bloor Research (Abrahams et al.
2005).
https://www.blooranswers.com/download/freepaper/726.html (Whitepaper)
Diverse WEB‐kilder:
http://www.sun.com/software/javaenterprisesystem/javacaps/index.jsp (Produktoversigt)
http://developers.sun.com/javacaps/reference/docs/CAPS_Primer_Guide.pdf (Dokumentation)
CEMEX The CEMEX way: The right balance between local business flexibility and global standardization (IMD,
2005).
CEMEX: Global growth through superior information capabilities (IMD, 2003).
CEMEX: Transforming a basic industry company (Stanford Graduate School of Business, 2005)
Bilfabrikant World Wide Technology and ClearOrbit: Enabling Supply Chain Collaboration (Stanford Graduate School
of Business, 2006)
![[SRCCON] Figuring It Out: Remote Communication](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/55d34d2cbb61eb20628b45c7/srccon-figuring-it-out-remote-communication.jpg)
