Värderingsdrivna organisationer stockholms univ. 14 feb 2013

Värderingsdrivna OrganisationerTor Eneroth

14 februari 2013

Powerful metrics that enable leaders to measure and manage cultures.www.valuescentre.com

2

Barrett Values Centre – Vision, Mission & Values


3

Top 40 Best Companies to work for in the USA

S&P 500

Average Annualized Return 16.39%



6

Vad motiverar oss…

• Tillräcklig och rättvis ersättning• En trivsam arbetsplats • Frihet att ta egna beslut – självständig• Möjlighet att utvecklas, lära och bli bättre • Att göra och känna att man bidrar till ett större syfte

Daniel Pink: The Surpricing Truth about What Motivates Us


7

©2007 Great Place to Work® Institute, Inc.

IndividualityWelcoming Atmosphere

“Family” Feeling

Two-way Communication

Competence

Integrity

Professional SupportCollaboration

Caring

JobTeam

Organization

EquityImpartiality

Justice

Credibility

Respect

Pride

Fairness

T

R

U

S

T

Camaraderie

Dimensions of a Great Place to Work®

Based on Hatch & Schultz 2008

Corporate Brand Alignment: VCI Model

Organization

Culture Stak

ehol

der

Imag

es

Strategic Vision

Identity

Mary Jo HatchUniversity of GothenburgSchool of Business, Economics and Law

Non-Aligned Brands: VCI Gaps

Who are your stakeholders? How do you interact with them?

Do you know what your stakeholders want from your company?

Are your vision and values attractive to and supported by your stakeholders?

Are your vision and culture adequately differentiated from your competitors?

Does your company's vision inspire all itssubcultures?

Does your company practice the values it promotes?

What images do stakeholdersassociate with your company?

In what ways do your employees and stakeholders interact?

Do you employees care aboutwhat customers think about the company?

Who are we? Identity What is their image of us?

Who do we want to be?How will we be known?

Organizational

Culture(s)Stakeholder

Images

Vision

Identity is the Foundation for Corporate Branding

Based on Hatch & Schultz 2008


13


14

Värderingar reflekterar vårt fokusSpeglar våra energier och är basen för våra viktigaste beslut!

Inkluderande

PositivaPotentiellt begränsande (L)

Individuell (I)Relation (R)Organisation (O)Samhälle (S)

Gemensamt godaTransformationEgenintresse

Service till mänsklighetenGöra skillnadIntern samstämmighetTransformationSjälvkänslaRelationÖverlevnad

FinansKundrelationerHälsotillståndKulturSamhällsinsatserEvolution

AndligaMentalaEmotionellaFysiska


16

wwww.valuescentre.com/pva


17


18


19

Maslow’s behov Barrett’s medvetenhet

Andliga

Mentala

Emotionella

Fysiska

Mänskliga behov

Transformation

Service

Att göra skillnad

Intern samstämmighet

Självkänsla

Relation

Överlevnad

Mänsklig motivation

Egenintresse

Utveckling

Gemensamt goda

Fokus

Nivåer i utveckling av personlig medvetenhet

Service

Göra skillnad


Transformation

Självkänsla

Relation

Överlevnad

SERVICE TILL MÄNSKLIGHETEN / JORDENmedkänsla, ödmjukhet, framtida generationer

GÖRA SKILLNAD I SAMHÄLLETsamarbete, intuition, mentorskap, empati

FINNA EXISTENSIELL MENINGintegritet, äkthet, kreativitet, passion, ärlighet, tillit

STÄNDIG TILLVÄXT OCH UTVECKLINGanpassning, ständig förbättring, mod, lagspelare

BYGGA KÄNSLA AV EGENVÄRDEstolthet, självtillit, självdisciplin, positiv självbildarrogant, status, makt, mobbning, rigid, glamor

HARMONISKA RELATIONERfamilj, vänskap, tillhörande, öppen kommunikation, ritualer

skylla på, avundsjuka, dömande, konflikt, diskriminering, skvaller

FYSISK ÖVERLEVNAD OCH SÄKERHEThälsa, näring, finansiell stabilitet, självförsvar

våld, girighet, korruption, territorial

Positivt fokus/ Överdrivet fokus

Barrett Values Centre ©

Nivåer i utveckling av organisatorisk medvetenhet

Service

Göra skillnad


Transformation

Självkänsla

Relation

Överlevnad

SERVICE TILL MÄNSKLIGHETEN / JORDENsocialt ansvarstagande, framtida generationer,

långsiktigt perspektiv, etik, medkänsla, ödmjukhet

STRATEGISKA ALIANSER OCH PARTNERSKAPMiljömedvetenhet, samhällsengagemang,

medarbetar förverkligande, coachning/mentorskap

BYGGA GEMENSKAP I VERKSAMHETENgemensam vision, gemensamma värden, engagemang, integritet,

tillit, passion, kreativitet, öppenhet, transparens

STÄNDIG FÖRNYELSE OCH LÄRANDEtar ansvar, anpassningsbar, teamwork, mål orientering,

innovation, personlig utveckling

HÖGPRESTERANDEsystem, processer, kvalitet, att vara bäst, stolthet

byråkrati, långa arbetstimmar, självbelåtenhet

MEDARBETARUPPMÄRKSAMHETlojalitet, öppen kommunikation, kundtillfredsställelse, vänskap

skyller på varandra, manipulation

FINANSIELL STABILITETaktieägarvärde, lönsamhet, organisatorisk tillväxt,

medarbetares hälsa och säkerhetöverkontrollerande, korruption, snålhet

Positivt fokus/ Överdrivet fokus

Barrett Values Centre ©


24

Göra det osynliga synligt!

1. Välj tio av följande värdena/beteenden som de bäst beskriver vem du är, inte som du önskar vara.

2. Välj tio av följande värdena/beteenden som bäst beskriver hur din organisation fungerar idag.

3. Välj tio av följande värdena/beteenden som du anser behövs för att din organisation skall vara högpresterande.

Tre frågor:~80

personliga värderingar (anpassad)

~90 verksamhets-värderingar (anpassad)


25

Placerar värderingarna i nivåer

Befintliga värderingar i en organisation på 100 personer

Topp tio värderingar

1. tradition (L)

(59)

2. mångfald

(54)

3. kontroll (L)

(53)

4. målfokusering

(46)

5. kunskap

(43)

6. kreativitet

(42)

7. produktivitet

(37)

8. image (L)

(36)

9. lönsamhet

(36)

10. öppen kommunikation (31)

10

42 5

7

9

6

8

3

10

Service

Göra skillnad


Transformation

Självkänsla

Relation

Överlevnad

Källa: Barrett Values Centre ©

1


26

1. kundtillfredsställelse

2. att göra skillnad

3. integritet

4. teamwork

5. humor/glädje

6. kvalitet

7. etik

8. finansiell stabilitet

1. skyller på varandra (L)

2. korttids fokus (L)

3. intern konkurrens (L)

4. vältrar över ansvar på andra (L)

5. obenägenhet att ta risker (L)


7. håller på information (L)

8. lönsamhet

Hur kulturen påverkar verksamheten

Attrahera/behålla talang

Finansiellstyrka

Excellensi genomförandet

Ansvaroch etik

Förmågaatt anpassa sig


27

Vem skulle du välja att leda dig?

1. engagemang2. kontrollerande (L)

3. ambitiös4. resultatfokuserad5. krävande (L)

6. erfarenhet7. målfokuserad8. auktoritär (L)

9. humor/glädje

10. makt (L)

1. engagemang2. positiv attityd3. tillgänglighet

4. lagarbete5. trovärdig6. integritet7. ansvarstagande8. kundtillfredsställelse9. entusiasm10. rättvisa

Anna Karin


28

Bästa arbetsgivarna har lägsta entropinivåerna

Kulturell entropiMedarbetar- engagemang

(Bäst) 1 5% 89%

2 8% 76%

3 15% 55%

4 21% 40%

163 organisationer i Australien undersöktes avHewitt Associates och Barrett Values Centre 2008

Entropi = Grad av obalans, rädsla, energi läckage, oproduktivt arbete


29

The Impact on Performance

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%25%

35%

45%

55%

65%

75%

85%

Cultural Entropy

Empl

oyee

Eng

agem

ent


31

Möt din rädsla

HAR jag tillräckligt… ?

ÄR jag tillräcklig…?

Är jag tillräckligt ÄLSKAD…?

Privat På jobbet

% %

% %

% %


32

Rädsla och misstro blockerar vår fulla potential

1. byråkrati (L)

2. försiktighet (L)

3. kundsamarbete4. erfarenhet5. kortsiktigt fokus(L)

6. hierarki (L)

7. intern konkurrens (L)

8. resultat orientering9. kundtillfredsställelse

10. kostnadsmedvetenhet11. håller på information (L)

1. ärlighet

2. respekt

3. anpassningsbar

4. humor/glädje 5. samarbete

6. pålitlighet7. tar ansvar

8. medkänsla

9. familj10. rättvisa

Personliga värderingar Befintliga kulturvärderingar


33

Mänskligt system

Ett helhetssystem som kräver åtgärder i alla fyra dimensioner på samma gång

KOLLEKTIVINDIVID

OBJEKTIV

SUBJEKTIV

Nivå av kompetens, beteende, prestation

LedarskapSamarbetsförmågaPersonlig mognad

Gemensamma värderingar Attityder som begränsar Delad strategisk vision

Källa: K Wilber

Miljö

Strukturer, system produkter, utrustning,

resultat

DI A

L

O G

Personliga Befintliga Önskade

EXEMPEL

Utvärdering av begränsande värden - Beskrivning

Begränsande värde

BetydelseVad har detta värde för

betydelse i vår kommun?

KulturHur yttrar sig detta värde

i vår dagliga kultur?

Förebyggande åtgärderVilka åtgärder kan vi* göra för att undanröja detta?

*) JAG personligen, VI som grupp och KOMMUN/Ledningen?

Försiktighet • Bromsande• Inga risker• Rädsla för att sticka

ut• Vågra inte chansa• Söker stöd i alla

beslut – agerar inte på egen hand

• Kan vara både positivt och negativt

• ”Man kan inte bromsa sig upp för en uppförsbacke”

• Vi skapar inte möjligheter utan väntar på möjligheter – vilket gör oss beroende av andra

• Rädsla att göra bort sig inför andra (fostrade i det i vår ”företagsanda”)

• Att man tänker efter före i en handling – är noggrann

• Vågar inte ta chanser – vilket kan bli bakåtsträvande

• ”Trippat på tå” inför kunden, inte vågat ställa krav (kan gjort att vi tappat vår identitet)

• (JAG) Våga hävda att vi kan det vi kan, och det vi är bra på.

• (VI) Anpassningsbara till nya utmaningar.

• (VI) Våga ta oss an nya utmaningar. Stötta varandra i detta.

• (JAG/VI) Accepterar att man kan göra fel, att man inte är ofelbar. Det är mänskligt att fela.

• (FÖRETAG) Tydliggöra vilken roll/mandat man har för att kunna agera mer på egen hand.

• (JAG/VI) Premiera och uppmärksamma de som vågar, tar risker och gör fel.

• (VI) Komma med förslag på nya idéer och förbättringar innan det är 100% klart. Kom med 75% förslag och jobba tillsammans fram ett bättre förslag.

• (JAG) Våga framföra kritik – på ett respektfullt och konstruktivt sätt. Även ge varandra positiv feedback.

• (JAG) Våga ta ställning och stå för sin åsikt


35

Transformation i ett helhetssystem

Ett helhetssystem som kräver åtgärder i alla fyra dimensioner på samma gång

KOLLEKTIVINDIVID

Källa: K Wilber – Integral Model “A Brief History of Everything”

Miljö

Uppdrags-

överensstämmelse

Strukturell

överensstämmelse

Värderings-

överensstämmelse

Personlig

överensstämmelse

KaraktärPrestation och beteende

av ledaren

PersonlighetVärderingar

och övertygelserav organisationen

KulturVärderingar

och övertygelserav organisationen

StrukturPrestation och resultat

av organisationenOBJEKTIV

SUBJEKTIV

Exempel (839)

byråkrati (L) 287 3(O)

förvirring (L) 276 3(O)

hierarki (L) 263 3(O)

kortsiktighet (L) 260 1(O)

intern konkurrens (L) 221 2(R)

medarbetarengagemang 205 5(O)

anslagsberoende (L) 202 1(O)

långa arbetstider (L) 189 3(O)

vetenskaplig grund 180 3(I)

lagarbete 163 4(R)

erkännande av medarbetare 339 2(R)

gemensam vision 300 5(O)

medarbetarengagemang 275 5(O)

vetenskaplig grund 247 3(I)

humor/ glädje 241 5(O)

lagarbete 236 4(R)

kreativitet 227 5(I)

professionalism 223 3(O)

anställdas hälsa 205 1(O)

öppenhet 202 5(R)

Values Plot March 26, 2012Copyright 2012 Barrett Values Centre

I = IndividuellR = Relationsvärdering

Understruket med svart = PV & CCOrange = PV, CC & DC

Orange = CC & DCBlå = PV & DC

P = PositivL = Möjligtvis begränsande (vit cirkel)

O = OrganisationsvärderingS = Samhällsvärdering

Värderingar som matchar

PV - CC 0CC - DC 3PV - DC 2

Hälsoindex(PL)

PV-10-0CC - 3-7 DC-10-0

ansvarskännande 354 4(I)

engagemang 314 5(I)

humor/ glädje 293 5(I)

tar ansvar 273 4(R)

ambition 266 3(I)

kreativitet 265 5(I)

samarbete 235 5(R)

ständigt lärande 227 4(I)

anpassningsförmåga 217 4(I)

självständig 210 4(I)

Nivå Personliga värderingar (PV) Nuvarande kulturella värderingar (CC) Önskade kulturella värderingar (DC)

7

6

5

4

3

2

1

IRS (P)=8-2-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-1-1-0 IROS (L)=0-1-6-0 IROS (P)=2-3-5-0 IROS (L)=0-0-0-0

Värderings-

överensstämmelse

Uppdrags-

överensstämmelse

Entropi nivå => Rädsla, energiläckage, icke produktivt arbete…

Entropi = 37%

CTS = 43-28-29Entropi = 3%

CTS = 24-18-58Entropi = 37%

Personliga värderingar

CTS = 45-25-30Entropi = 1%

1

2

7

6

5

4

3

Exempel (839)

Values distribution March 26, 2012Copyright 2012 Barrett Values Centre

Positiva värderingar

Värderingar som kan vara begränsande

Nuvarande kulturella

värderingar

Önskade kulturella värderingar

C

T

S 2

1

3

4

5

6

7

C = För gruppens bästaT = FörändringS = Egenintresse

1

2

3

4

5

6

7

0% 20% 40% 60%

0%

0%

0%

0%

0%

20%

30%

20%

30%

0%

1

2

3

4

5

6

7

0% 20% 40% 60%

13%

6%

18%

4%

4%

13%

18%

14%

7%

3%

1

2

3

4

5

6

7

0% 20% 40% 60%

1%

0%

0%

5%

9%

15%

25%

30%

10%

5%

Entropi

Vi behöver ett nytt ledarskapsparadigm

Ett skifte i fokus från “jag” till “vi”

Ett skifte från egen-intresse till det gemensamt goda

Ett skifte från att vara bäst i världen, till att vara bäst för världen


39

Stadier av utveckling

39

Livskraftiga och oberoende gruppstrukturer samarbetar med varandra för att forma en högre form av enhet.

En enhet lär sig att bli livskraftig och oberoende i sin existens.

Livskraftiga och oberoende enheter kopplar sig samman för att bygga gruppstrukturer.

Rädsla

Tillit

Kärlek

1

2

3

Culture - Tor Eneroth, 2011


41

Frigöra vår fulla potential – The Korea Story

1. öppen kommunikation2. professionell tillväxt3. kundtillfredsställse4. balans (hem/arbete)5. ledarskapsutveckling6. konflikthantering7. effektivitet8. pålitlighet9. teamwork10. samarbete11. medarbetarförverkligande12. globalt perspektiv13. gemensamma värderingar

1. familj2. enthusiasm3. personlig utveckling4. ansvar5. prestation6. hälsa7. öppen kommunikation8. effektivitet9. financiell stablilitet10. balans (hem/arbete)

Personliga värderingar Önskade kulturvärderingar

PLAN

Önskat värde

BetydelseVad betyder detta värde för mig

i mitt dagliga liv?

KulturHur ser detta värde ut (beteende) när det är

som allra bäst?

Byggande åtgärderVilka åtgärder kan vi* göra för att bygga detta värde?


Önskade värden - Beskrivning

EXEMPEL

Önskade värden - Beskrivning

Önskat värde

BetydelseVad betyder detta värde för mig

i mitt dagliga liv?

KulturHur ser detta värde ut (beteende) när det är

som allra bäst?

Byggande åtgärderVilka åtgärder kan vi* göra för att bygga detta värde?


Respekt • Lita på varandra• Erkännande• Bemötande• Se varandra• Respektera

varandras roller – inte gå förbi

• Se olikheter som en tillgång

• Jämlikt/jämvikt• Att man säger ifrån• Mötesdisciplin –

komma i tid, vara förberedd, tysta telefoner, klara av att föra en diskussion utan att behöva vara överens, inte läsa mail under pågående möte

• Ge och ta feedback• Att återkomma till

dem man lovat svar – hålla leveranstider (säga ifrån ifall man inte fixar det)

• Följa gemensamt överenskomna regler och tider

• (JAG) Se varför vi inte gör detta som är så självklart.

• (JAG/VI) Ställa tydliga krav på varandra• (JAG) Uppskatta önskat beteende• (JAG) Skicka enbart mail till berörda• (JAG) Sammanfatta långa mail

konversioner• (JAG) Svara på mötesinbjudningar • (JAG) Säga ifrån ifall man inte kan

komma till ett möte man tackat ja till.• (FÖRETAG) Mer frekvent involverande

dialog i samband med större förändringar

• Både ett ledaransvar och ett medarbetaransvar. Säg ifrån när jag känner otydlighet osäkerhet.


44

Kulturutvecklingsplan (Företag)

EXEMPEL

Tor Eneroth, 2011

VOLVO IT Korea Culture Transformation Story

PL= 10-0 | IROS (P)= 2-2-7-0 | IROS (L)= 0-0-1-0 PL= 12-0 | IROS (P)= 0-4-8-0 | IROS (L)= 0-0-0-0 PL= 13-0 | IROS (P)= 0-6-7-0 | IROS (L)= 0-0-0-0

Matchningar 4

1. globalt perspektiv


3. öppen kommunikation

4. kostnadsmedvetenhet

5. mångfald

6. målfokusering

7. långa arbetsdagar (L)

8. resultatorienterad

9. gemensamma värderingar

10. kundsamarbete

11. erfarenhet

12. ansvar




4. informationsspridning

5. balans (hem/arbete)

6. organisk tillväxt

7. kostnadsmedvetenhet

8. ständigt lärande

9. samarbete

10. professionell tillväxt

11. pålitlig

12. teamwork


2. professionell tillväxt


4. balans (hem/arbete)

5. ledarskapsutveckling

6. konflikthantering

7. effektivitet

8. pålitlighet

9. teamwork

10. samarbete

11. medarbetarförverkligande


13. gemensamma värderingar

Befintliga 2007 Befintliga 2008 Önskade 2007

PLAN

Matchningar 7

Volvo IT Korea’s ”transformations-resa”


46


47

Värderingar i Sverige 2012

1. lagarbete2. ansvar3. kostnadsjakt (L)

4. resultatinriktat5. förvirring (L)

6. humor/glädje7. anställdas hälsa8. hierarki (L)

9. engagemang10. samarbete

1. humor/glädje2. familj3. ansvar4. ansvarstagande5. ärlighet6. medkänsla7. positiv attityd8. rättvisa9. ständigt lärande10. omtanke

Personliga På jobbet

www.sverigestudien.se

Entropi 24%

FEM TEMAN från 2011 består 2012…. nästan!

1. ÄRLIGHETEN VARAR INTE LÄNGST

2. TOPPSTYRDA ARBETSPLATSER *

3. DEN FÖRSVUNNA KUNDEN

4. MYTEN OM DEN INNOVATIVA SVENSKEN

5. LÄNGTAN EFTER ETT UTHÅLLIGT SAMHÄLLE

Allt hänger ihop!

Personlig

Arbete/Fritid

Samhälle/Natur

Nationellt

Individuell reflektion Ledarutveckling – Coaching/Mentorskap

Grupp reflektionVerksamhetsutveckling

MedborgardialogSamverkan dialog

RegeringsdialogPolitisk dialog

Globalt Förenta NationernaWorld Economic Forum


51

The Tenets of Conscious CapitalismValues-driven: Firms of Endearment live and stand by their values.

PURPOSE

CULTURE

LEADERSHIP

STAKEHOLDERCONSCIOUSBUSINESS

Higher Purpose Firms of Endearment have a purpose that goes beyond profit maximization.

Stakeholder OrientationFirms of Endearment consider the

impact their decisions have on all their stakeholders (employees, customers,

partners, suppliers, investors, the local community and society in general).

Conscious LeadershipFirms of Endearment employ conscious leaders who adopt a holistic

worldview. They view their enterprises as part of a complex, interdependent social eco-system with multiple constituencies. They see profit as one of the important purposes of the business, but not the sole purpose. They look for creative synergistic win-win approaches that offer value to all stakeholders.

Conscious CultureFirms of Endearment democratically organized,

giving employees the freedom to organize themselves in a manner that best serves the company. They are committed to exemplary citizenship, and they embrace the concept of servant leadership. The authors of Firms of

Endearment state: “If Firms of Endearment can be described by any one characteristic, it is that

they possess a humanistic soul.”

2007 2013


52

18 Firms of Endearment Average Annualized Return 13.10%


$140m

$280m

$420m

$560m

S&P 500

Portf

olio

Val

ue

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

www.valuescentre.co

m

ENGAGEMENT

Culture, Engagement and Performance

ADD VALUE

Innovate make an extra mile to contribute to the common interest of the organisation

MOTIVATE

ACHIEVE

Achieve personal objectives, to satisfy self interest

COORDINATE

PER

FOR

MA

NC

E

MAKE A DIFFERENCE

Innovate, to create satisfied and loyal customers to assure business sustainability

EMPOWER Team Leaders

Teams

CULTURE

Teams

Team Leaders

COMPLY

Acomplish tasks & budget, to satisfy self interest

CONTROL

GOOD TO GREAT TEAM

TEAM OF ENDEARMENT

CONVENTIONALTEAM

TRANSFORM

ADAPT

Växa vår önskad kulturLedarskapets engagemang

Gemensam mening (VARFÖR) i ledningen och personlig medvetenhetLedningens engagemang och ”leva som vi lär”Styrelsens involvering och stödAlla chefers engagemang och delaktighet

Organisation och stödKultur ”ambassadörer” (del av ledningen)Kultur ”lotsar” (internt alt. extern support)

Definiera och växa en attraktiv och hållbar kulturEtablera en gemensam vision och mission i hela organisationenMäta befintlig och önskad kulturMedskapande dialoger för att identifiera önskade beteenden i organisationenBestämma generell samt lokala planer för transformation att växa önskad kulturEtablera verktyg och stöd för daglig påminnelse och samtal för önskad kultur

Strukturell anpassningSäkra att våra beslut är värderingsbaserade Anpassa Personalstrukturen; Rekrytering, Utvecklingssamtal, Prestationsuppföljning, etc.Förstärkningsmaterial (Internt kommunikationsmaterial)

Uppföljning och lärandeKulturell kvartalsrapport (från team till ledningen, del av normal verksamhetsuppföljning) Reflektion och lärande av erfarenheter – fånga “goda exempel”Uppmärksamhet, firande & belöningarDaglig återkoppling – feedbackRullande 3 månaders plan: fokus, aktiviteter, vem, när

= Idé, ej bestämt att starta

= Beslut, men inte startat

= Startad / Pågår

= Klar / Vårdande

Fokus nästa 3 månader

EXEMPEL

Tack!

Documents

Värderingsdrivna organisationer stockholms univ. 14 feb 2013