UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

POSEBNOSTI INTERNACIONALIZACIJE V DRUŽINSKIH PODJETJIH

PARTICULARITIES OF INTERNATIONALIZATION

OF FAMILY BUSSINESSES Kandidat(ka): Urša Orličnik Program: Univerzitetni Študijska usmeritev: Mednarodna poslovna ekonomija Mentor: izr. prof. dr. Mojca Duh Študijsko leto: 2011/2012

Maribor, julij, 2012

2

PREDGOVOR Družinska podjetja predstavljajo pomemben delež v strukturi vseh podjetij. Ta oblika podjetja je prisotna povsod po svetu. Prevladujejo mnenja, da so družinska podjetja majhna ali srednje velika podjetja, vendar nekatera svetovno znana podjetja kot so BMW, Benetton, Playboy Enterprises, Harley-Davidson, Faber-Castell dokazujejo da temu ni tako. Kljub temu, da so družinska podjetja zelo razširjena pa ni enotno opredelitve oziroma definicije, ki bi opredelila družinsko podjetje. Avtorji definicij navajajo različne značilnosti in lastnosti podjetij, na podlagi katerih ločijo družinska podjetja od nedružinskih podjetij. Družinsko podjetje je kompleksna organizacija, v kateri se prepletata dva močna sistema, družinski in poslovni sistem. Ne smemo pa zanemariti vplivov enega sistema na drug sistem, ki lahko povzročijo motnje v obeh sistemih. Družinska podjetja se razlikujejo od ostalih podjetij. So posebna vrsta podjetij in se od nedružinskih podjetij ločujejo v številnih pogledih. Ključna razlika je predvsem v čustveni vpletenosti in predanosti podjetju. Razlika pa se opazi tudi pri nasledstvu, ki nemalokrat predstavlja največjo oviro in tudi razlog za propad družinskega podjetja. Prisotnost podjetij samo na domačem trgu, danes ni več dovolj. Različni dejavniki silijo podjetja, da iščejo priložnosti na domačem in tudi tujem trgu. Proces internacionalizacije predstavlja podjetjem velik izziv, hkrati pa tudi finančni zalogaj. Zato je potrebno dobro premisliti kakšno obliko internacionalizacije podjetja izbrati. Še posebej je to pomembno za internacionalizacijo družinskega podjetja. Vemo, da so družinska podjetja manj naklonjena internacionalizaciji, ker se bojijo izgube nad poslovanjem podjetja. Vendar nekatera znana družinska podjetja kot so Faber-Castell, Benetton, BMW, dokazujejo da se lahko tudi družinsko podjetje uspešno spopade z internacionalizacijo. Diplomski seminar je razdeljen na tri dele. V prvem delu želimo opredeliti družinsko podjetje, prednosti in slabosti teh podjetij, ter razlike med družinskimi in nedružinskimi podjetji. Sledi predstavitev pojma internacionalizacije, kašni so vzroki in motivi, da se podjetje odloči za ta proces. Opisane so tudi nekatere možne oblike internacionalizacije, ter kakšen pomen ima internacionalizacija v družinskem podjetju. V tretjem delu pa je opisan primer družinskega podjetja Faber-Castell, ki se je uspešno spopadel z internacionalizacijo družinskega podjetja.

3

KAZALO VSEBINE

1. UVOD ............................................................................................................................ 5

1.1Opredelitev problema ................................................................................................... 5

1.2 Namen in cilji dela ....................................................................................................... 5

1.3 Predpostavke in omejitve ............................................................................................. 5

1.4 Metode dela ................................................................................................................. 6

2. DRUŽINSKO PODJETJE ............................................................................................. 7

2.1Opredelitev družinskega podjetja ................................................................................. 7

2.2 Družina in podjetje .................................................................................................... 13

2.3 Razlika med družinskimi in nedružinskimi podjetji ................................................. 15

2.4 Prednosti in slabosti družinskih podjetij .................................................................... 16

2.4.1 Prednosti .............................................................................................................. 17

2.4.2 Slabosti ................................................................................................................ 19

3. INTERNACIONALIZACIJA ...................................................................................... 20

3.1Osnovne značilnosti .................................................................................................... 20

3.2 Vzroki in motivi za internacionalizacijo poslovanja ................................................ 22

3.3. Oblike internacionalizacije ....................................................................................... 24

3.4 Internacionalizacija in družinska podjetja ................................................................. 27

4. DRUŽINSKO PODJETJE FABER – CASTELL ........................................................ 28

4.1Kratka zgodovina podjetja .......................................................................................... 29

5. SKLEP .......................................................................................................................... 34

6. POVZETEK ................................................................................................................. 35

7. ABSTRACT ................................................................................................................. 36

8. LITERATURA ............................................................................................................. 37

9. VIRI .............................................................................................................................. 38

4

KAZALO SLIK Slika 1: Odnosi med lastniki/ managerji , podjetjem in družino v podjetju ........................ 10

Slika 2: Povezave družine, lastnika in podjetje v družinsko podjetje ................................. 11

Slika 3: Model treh krogov družinskega podjetja ................................................................ 12

Slika 4: Oblike vstopa na tuje trge....................................................................................... 24

Slika 5: Najprestižnejše nalivno pero ob 250. obletnici ...................................................... 28

Slika 6: Kasper Faber .......................................................................................................... 29

Slika 7: Anton Wilhelm Faber ............................................................................................. 29

Slika 8: Georg Leonhard Faber ........................................................................................... 30

Slika 9: Lothar Faber ........................................................................................................... 30

Slika 10: Wilhelman von Faber ........................................................................................... 31

Slika 11: Alexander zu Castell-Rüdenhausen ..................................................................... 31

Slika 12: Roland von Faber- Castell .................................................................................... 32

Slika 13: Anton Wolfgang von Faber –Castell .................................................................... 33

KAZALO TABEL Tabela 1: Definicije družinskega podjetja ............................................................................. 7

Tabela 2: Razlike med družinskim in klasičnim podjetjem ................................................ 15

Tabela 3: Prednosti in slabosti družinskih podjetij .............................................................. 16

Tabela 4: Proaktivni in reaktivni motivi internacionalizacije ............................................. 22

5

1. UVOD

1.1 Opredelitev problema Družinsko podjetje je po svoji strukturi in medsebojnih odnosih zapletena organizacija, v kateri kombinirano delata dva zelo različna sistema. Na eni strani deluje družinski sistem, ki temelji na čustvih in družinskih vrednotah, na drugi strani pa racionalen poslovni sistem. Le pretehtana kombinacija pa je lahko pot k uspehu (Žaler 2008). Družinska podjetja predstavljajo pomemben delež v strukturi gospodarskih dejavnosti. Tako kot nedružinska podjetja imajo tudi družinska podjetja svoje prednosti in slabosti, ki se jih je potrebo zavedati. Danes pridobiva na pomenu internacionalizacija poslovanja. Širitev svoje ponudbe na tuje trge, poslovno sodelovanje z tujimi podjetji in trženje je ključni element internacionalizacije. Hiter napredek od podjetja zahteva nenehno prilagajanje in iskanje novih priložnosti na domačem in tujem trgu. Tako postaja internacionalizacija nujna za preživetje podjetja.

1.2 Namen in cilji dela V diplomskem seminarju želim preučiti posebnosti družinskih podjetij, prednosti in slabosti takih podjetij. Kakšna je razlika med družinskimi in nedružinskimi podjetji, ter kakšen vpliv ima internacionalizacija poslovanja na družinska podjetja. Predstavila bom tudi uspešno družinsko podjetje Faber-Castell, ki je slavilo svojo 250. letnico obstoja in razloge za takšno tradicijo.

1.3 Predpostavke in omejitve Diplomski seminar sem razdelila na tri teoretične dele. V prvem delu bom predstavila značilnosti družinskih podjetij, njihove prednosti in slabosti, ter razlike med družinskimi in nedružinskimi podjetji. Drugi del se bo nanašal na internacionalizacijo poslovanja. Opredelitev internacionalizacije, kakšni so sploh vzroki in motivi, da se podjetje odloči za internacionalizacijo. Možne oblike, med katerimi lahko podjetje izbira pri internacionalizaciji poslovanja, ter kakšen vpliv ima internacionalizacija na družinska podjetja.

6

Tretji del bo opisoval družinsko podjetje Faber-Castell, s svojo 250. letno tradicijo, ki se uspešno spopadlo s internacionalizacijo družinskega podjetja.

1.4 Metode dela Pri izdelavi diplomskega seminarja sem uporabila deskriptivno metodo, s študijem domače in tuje literature na podlagi proučevanja družinskega podjetja in internacionalizacije. V pomoč pri pisanju diplomskega seminarja pa mi bodo tudi različni internetni viri.

7

2. DRUŽINSKO PODJETJE

2.1 Opredelitev družinskega podjetja Družinsko podjetje je po svoji strukturi in medsebojnih odnosih zapletena organizacija, v kateri kombinirano delata dva zelo različna sistema. Na eni strani deluje družinski sistem, ki temelji na čustvih in družinskih vrednotah, na drugi strani pa racionalen poslovni sistem. Le pretehtana kombinacija pa je lahko pot k uspehu (Žaler 2008). «Družinsko podjetje ni pravni pojem, saj zakon (v Sloveniji je to predvsem Zakon o gospodarskih družbah) družinskega podjetja ne opredeljuje kot posebno pravno obliko. Družinsko podjetje je torej družbeno – ekonomski pojem, pravna oblika pa je poljubno izbrana glede na določila zakonov, ki veljajo v določeni državi« (Duh 2003, 33). V ZDA in v Zahodni Evropi je družinsko podjetje že leta in leta ena najpomembnejših oblik podjetništva. Splošno uveljavljeno mnenje, da so družinska podjetja majhna, je zmotno, saj so znani primeri, ko družine nadzorujejo zelo velike koncerne z mednarodno uveljavljenimi blagovnimi znamkami. Primer slednjih so Playboy Enterprises, Harley-Davidson, BMW, Lego, Tetra Pak, Bata, Guinnes, Benetton, Fiat, Mercedez-Benz in še bi lahko naštevali (Žaler 2008). V strokovni literaturi ne najdemo enotne definicije, ki bi opredeljevala družinska podjetja. Nobena definicija ne opredeljuje vseh posebnosti družinskih podjetij, ki bi jih ločila od nedružinskih podjetij. Avtorji definicij navajajo različne lastnosti in značilnosti podjetja, na podlagi katerih opredeljujejo družinska podjetja. Pomanjkanje enotne definicije je vzrok, da dejansko nikjer na svetu ne obstajajo natančni statistični podatki o številu družinskih podjetij (Rosenblatt e tal. 1985, 3). Najpogosteje družinsko podjetje opredelimo s pomočjo štirih dimenzij, ki jih je opredelila Handlerjeva (1989 v : Duh 2003,13). Te dimenzije so :

- stopnja lastništva in managementa, - stopnja vpletenosti družine v podjetje, - pripravljenost na prenos iz generacije v generacijo, - kombinacija več dimenzij.

V tabeli 1 je navedenih nekaj definicij družinskega podjetja s pomočjo štirih dimenzij, ki jih je opredelila Handlerjeva (1989 v : Duh 2003,14, 15). Tabela 1: Definicije družinskega podjetja

8 AVTOR DEFINICIJA

LASTNIŠTVO – MANAGEMENT Alcorn (1982) »Profitna organizacija, ki je lahko samostojni

podjetnik, družabništvo, korporacija… Če je del delnic v odprti lasti (angl. Publicly owned), mora družina tudi voditi podjetje.«

Barry (1975) » Podjetje, ki ga v praksi upravljajo in vodijo člani ene družine.«

Barnes& Hershon (1976) »Večinski delež je v rokah posameznika ali članov ene družine.«

Dyer (1986) » Družinsko podjetje je podjetje, v katerem na določitve v zvezi z lastništvom ali managementom vplivajo družinski odnosi.«

Lansberg, Perrow &Rogolsky (1988) »Podjetje, v katerem imajo člani družine po zakonu nadzor nad lastništvom.«

Stern (1986) » Podjetje, ki je v lasti in ga vodijo člani ene ali dveh družin.«

VPLETENSOT DRUŽINE V PODJETJE Beckhard & Dyer (1983b) » Podsistemi v sistemu družinskega podjetja…

vključujejo (1) podjetje kot entiteto, (2) družino kot entiteto, (3) lastnika kot entiteto in (4) povezujoče organizacije, kot je svet direktorjev.«

David (1983) » Je interakcija med dvema vrstama organizacije, podjetjem in družino, ki vzpostavlja osnovni značaj družinskega podjetja in opredeljuje njegovo enakost.«

GENERACIJSKI PRENOS Churchill & Hatten (1987) » To kar ponavadi razumemo z »družinskim

podjetjem«… je bodisi pojav ali pričakovanje, da je ali bo mlajši član družine od starejšega prevzel nadzor nad podjetjem.«

Ward (1987) » Podjetje, katerega vodenje in lastništvo bo prešlo na naslednjo generacijo družine.«

VEČKRATNI POGOJI Donnelley (1964) » Podjetje pojmujemo kot družinsko podjetje,

kadar je bilo tesno povezano z vsaj dvema generacijama družine in kadar je imela ta

9

Vir: Handler 1989 v: Duh 2003, 14,15 Poleg Handlerjeve, ki navaja opredelitve družinskega podjetja za angleško govorno področje, Neubauer (1992 v: Duh 2003,15) navaja opredelitve kriterijev za nemško govorno področje. Pri proučevanju je prav tako izhajal iz uporabljenih kriterijev in njihove kombinacije. Pregled opredelitev po Neubauerju:

- družinsko podjetje vodijo člani družine, - kapital podjetja mora biti v rokah ene ali več družin, - družbena pogodba mora vsebovati določila, ki preprečujejo osebam, ki niso člani

družine vključitev v podjetje, - podobo podjetja mora odločilno zaznamovati družina, kakor tudi sistem vrednot

družine, - generacijski prenos bi moral biti zagotovljen.

Poleg zgoraj naštetih definicij, obstajajo tudi druge, ki iz čim več zornih kotov opredeljujejo bistvene značilnosti družinskih podjetij. Schultzendorff (1984 v: Duh 2003, 16) opredeljuje družinsko podjetje kot:

- odločilen delež kapitala ali glasovalnih pravic, ki je potreben za vpliv na podjetje, je v rokah ene ali posameznih družin,

- družina oziroma družine imajo možnosti vpliva na oblikovanje in uveljavitev volje podjetja kar se realizira z opravljanjem vodstvenih dejavnosti v podjetju ali z izrabo pravic odločanja in nadzora.

Filion (1991 v: Duh 2003, 16) opredeljuje za družinska podjetja, mala in srednje velika podjetja, tista, ki so v večinski lasti družine. Lastnikov članov družine ne sme biti manj kot tri in ne več kot pet. Člani družine tudi delajo v podjetju in podjetje je v lasti družine več kot eno generacijo. Hinterhuber in Minrath (1991 v: Duh 2003, 16,17), menita, da lahko družinska podjetja ločimo od nedružinskih s pomočjo kvantitativnih in kvalitativnih kriterijev. Predvsem poudarjata pomen kvalitativnih kriterijev. Za mala in srednje velika podjetja je značilno predvsem:

- podjetje pripada družinskim članom skozi več generacij ter predstavlja poklicno in/ ali ekonomsko osnovo družini,

- lastniki podjetja tesno sodelujejo pri vodenju podjetja, - vodstvo podjetja sestavlja ena oseba ali manjša skupina ljudi, - podjetje nima štabnih in drugih strokovnih služb, ki so značilne za velika podjetja, - osebni odnos med lastniki/ managerji in ostalimi sodelavci, - podjetje je tako veliko, da je še pregledno.

povezava vzajemen odnos na politiko podjetja ter na interese in cilje družine.«

Rosenblatt de Mik, Anderson & Johnson (1985) » Vsako podjetje, v katerem je večina lastništva v rokah ene družine in v katerem sta ali sta bila najmanj dva člana družine neposredno vključena v podjetje.«

10

Zanimiv pristop k opredelitvi in raziskavi družinskih podjetij sta podala Churchill in Hatten (1997 v: Duh 2003, 17). Avtorja poudarjata, da je za raziskovanje družinskih podjetij pomembno opredeliti ključne razlike med »družinskimi podjetji« in » podjetji, ki jih upravlja in vodi lastnik«. Ti razliki sta dve: vključenost članov družine v podjetje in netržni prenos moči med člani družine. Dejavnik, ki najmočneje loči družinsko podjetje od podjetja, ki ga upravlja in vodi lastnik je po mnenju avtorjev, pojav ali predvidevanje, da bo mlajši član družine od starejšega prevzel nadzor nad podjetjem. Najpomembnejši vpliv na ta prenos moči pa ne vključuje tržnih vrednosti, ampak sorodstveni odnos, ki obstaja med skupinami ljudi v podjetju in družini. Ta prenos moči, lastništva in nadzora je odgovor na naravne biološke sile sprememb in ni rezultat tržnih transakcij. Na sliki 1 so ponazorjeni odnosi med lastnikom/ managerjem, njegovim podjetjem in družino v podjetju, ki ga vodi lastnik Slika 1: Odnosi med lastniki/ managerji , podjetjem in družino v podjetju

Vir: Churchill, Hatten 1997 v: Duh 2003, 17 Presek A: Med lastnikom in družino prikazuje prepletenost lastnika/ managerja z njegovo ženo, otroci, sorodniki, starši idr. Odsotnost prekrivanja družine in podjetja kaže le na to , da člani družine niso neposredno vključeni v podjetje v materialnem pogledu. To pomeni, da podjetje ne tekmuje z družino za čas lastnika/ managerja ali, da se ne upoštevajo ostale družinske zadeve (kot so privatne šole za otroke, upokojitveni plani). Te prav gotovo vplivajo na cilje in strategije podjetja. Presek B: Presek lastnika/ managerja z njegovim podjetjem predstavlja čustveno, fizično in finančno vključenost lastnika/ managerja v podjetje. Ta je običajno velika, saj sta v začetnih fazah obstoja in razvoja podjetja pogosto lastnik in podjetje eno. Kasneje je lahko prekrivanje med lastnikom in podjetjem relativno malo, če podjetje profesionalno raste in postane odprto podjetje (Duh 2003, 17,18).

A B LASTNIK/ MANAGER

PODJETJE DRUŽINA

11

Slika 2 pa ponazarja povezovanje družine, lastnika in podjetja v družinsko podjetje. Slika 2: Povezave družine, lastnika in podjetje v družinsko podjetje

Vir: Churchill, Hatten 1997 v: Duh 2003, 18 Presek A in B: Sta enaka kot prej, pojavita pa se dva nova preseka. Presek C: Ponazarja člane družine, ki so v podjetje vključeni brez velike povezanosti z lastnikom/ managerjem. To sta na primer sin ali hči, ki delata občasno, med šolskimi počitnicami. Presek D: Predstavlja interakcijo, ki je bistvo družinskega podjetja. Gre za vključenost družine v aktivnosti podjetja in v aktivnosti lastnika/ managerja, tj. v delovanje, nadzor in usmerjanje podjetja (Duh 2003, 18). Člani družine, vključeni v podjetje, se razlikujejo od drugih zaposlenih ali managerjev zaradi čustvenih odnosov, ki jih imajo izoblikovane izven podjetja. Ti družinski člani vnašajo vloge in odgovornosti v oboje; v družino v podjetje in obratno. Odnosi v enem področju vplivajo na odnose v drugem. Prav te soodvisne povezave vlog delajo družinska podjetja enkratna. Začnejo se, ko član družine vstopi v podjetje, in zaključijo, ko član družine odide ali nasledi lastnika/ managerja pri upravljanju in vodenju podjetja zaradi biološke realnosti človeškega življenjskega cikla (Duh 2003, 18). Družinska podjetja se pogosto opisujejo, kot edinstvene in kompleksne organizacije s posebnimi značilnostmi. Za razumevanje narave družinskih podjetij so številni avtorji razvili model družinskega podjetja, ki ga Swartz označuje kot »pristop dveh sistemov«. Zanj je značilno, da sta sistema podjetja in družine pojmovana kot ločeni enoti v pomenu struktur, ciljev in nalog. Vsak od teh sistemov ima svoje lastne norme, pravila pripadnosti,

A BD

CPODJETJE DRUŽINA

LASTNIK/ MANAGER

12

strukture vrednot in organizacijske strukture. Problemi nastanejo, ker morajo posamezniki izpolnjevati obveznosti v obeh sistemih npr. kot starši in kot managerji. Podjetje mora delovati v skladu s poslovno prakso in načeli, istočasno pa mora zadovoljevati potrebe družine po zaposlitvi, identiteti in prihodkih. Interakcijo teh dveh sistemov so avtorji pogosto ponazarjali z dvema krogoma, ki imata različno stopnjo prekrivanja (Duh 2003, 20, 21). Model dveh krogov, sta dopolnila Tagiuri in Davis (1996 v: Duh 2003, 21), ki sta dokazala, da je za bolj natančen prikaz cele vrste družinskih podjetij potrebno ločiti med (pod)sistemoma lastništva in managementa znotraj podjetja. Nekateri posamezniki so namreč lastniki, vendar niso vključeni v delovanje podjetja, drugi so managerji, vendar nimajo lastniškega deleža v podjetju. Slika 3 prikazuje model treh krogov družinskega podjetja. Slika 3: Model treh krogov družinskega podjetja

Vir: Gersick et al. 1997 v: Duh 2003, 22 Model treh krogov ponazarja sistem družinskega podjetja kot treh neodvisnih, vendar prekrivajočih se (pod)sistemov: podjetja, lastništva in družine. Vsak posameznik v družinskem podjetju spada v eno od sedmih področji, ki jih tvorijo prekrivajoči se krogi, ki predstavljajo (pod)sisteme. Vsi lastniki –družbeniki ali delničarji in samo lastniki bodo znotraj vrhnjega kroga. Podobno bodo člani družine nekje v spodnjem levem krogu in vsi zaposleni v spodnjem desnem krogu. Oseba, ki ima le eno vez s podjetjem, bo v enem od zunanjih področjih (1, 2 ali 3). Delničar, ki ni član družine in ni niti zaposlen v podjetju pripada krogu 2 – znotraj kroga lastništva, vendar izven drugih krogov. Član, ki ni niti lastnik niti zaposlen v podjetju bo v krogu 1. posamezniki, ki imajo več kot eno vez s podjetjem, se bodo uvrstili v enega izmed prekrivajočih se področij, ki pripadajo dvema ali trem krogom istočasno. Lastnik, ki je tudi član družine, vendar ni zaposlen v podjetju bo v področju 4, ki je znotraj kroga družine in lastništva. Lastni, ki dela v podjetju, vendar ni član družine bo v področju 5. lastnik, ki je član družine in je zaposlen v podjetju, bo v

2 LASTNIŠTVO

3 PODJETJE

1 DRUŽINA

5 4 7

6

13

osrednjem področju 7, ki je znotraj vseh treh krogov. Vsak posameznik, ki je udeleženec sistema družinskega podjetja, ima eno in samo eno lokacijo znotraj tega modela (Duh 2003, 22,23).

2.2 Družina in podjetje V prejšnjem poglavju smo ugotovili, da ne obstaja enotna definicija, ki bi opredeljevala družinska podjetja. Različni avtorji navajajo različna dejstva, po katerih opredeljujejo podjetja za družinska. Da bi pa lahko lažje razumeli družinska podjetja, je pomembno, da poznamo definicijo družine. Družina je osnovna enota človeške družbe, čeprav jo v širšem smislu poznamo tudi v živalskem svetu, in je skupnost članov, ki jih vežejo bivanjske, prijateljske ali sorodstvene vezi. Georg Peter Murdock človeško družino opredeljuje kot družbeno skupino, »za katero je značilno skupno bivanje, ekonomsko sodelovanje in reprodukcija. Vključuje odrasle obeh spolov, med katerimi najmanj dva vzdržujeta družbeno priznano seksualno razmerje, in enega ali več otrok, lastnih ali posvojenih, ki živijo skupaj.« V tej definiciji niso zajete enostarševske (ali samohranilske) družine, ponekod homoseksualne skupnosti z otroki in pa družine, ki jih sestavljajo le otroci, zaradi česar je potrebno na pojem družine gledati še bolj široko. V različnih kulturah poznajo različne oblike in velikosti družin (Murdock George 1999, 325). Enotnost in povezanost med starši pomeni, da podpirata drug drugega in si vzajemno povečujeta občutke varnosti in gotovosti. Vlogi zakoncev in staršev se ne smeta izključevati, vendar dopolnjevati. V odnosu do otrok morata roditelja upoštevati drug drugega in jih pokazati in dokazati, da je mogoče uskladiti starševstvo. Koalicija med staršema se vzpostavlja predvsem na razlikah. Otroci sprejmejo razliko med staršema ob pogojih, da razliko sprejemata tudi sama (Čačinovič 1998, 52, 53) Družina je v vsakem obdobju svojega življenja pod vrsto nalog, ki jih mora opraviti. Vsak posameznik v družini ima zavesten vpogled, kakšno delovno funkcijo opravlja in kaj prispeva s tem družini. Iz teh posameznih spoznanj pa družina običajno ne ustvari celote, ki bi omogočila razvidnost delovne skupine in otroku dala dovolj delovnega izkustva tudi na drugih področjih. Za družinsko skupnost je pomembno, da ima skupne projekte, ki ji omogočajo, da se vedno znova sooča sama s seboj. Skupnem projekt je nujen za razvoj skupine in posameznika (Čačinovič 1998, 220). V družinskem podjetju si stojita nasproti dva močna sistema: družinski in poslovni, ki temeljita na zelo različnih vrednotah, se mešata in povzročata konflikte. Običajno je podjetnik ustanovitelj čustveno zelo navezan na svoje podjetje - na svoj posel. Gre za njegovo stvaritev, ki jo je gradil dolga leta in je postala del njegovega življenja. Ta strastna navezanost ustanovitelja na podjetje in posel ima velik vpliv in posledice tudi v ustanoviteljevi družini. Podjetnik odnosov v družini ne more pustiti doma, v družino prenaša težave, ki so sicer stvar podjetja. Odnosi med družinskim in poslovnim sistemom

14

so tesni in pogosto neločljivi, kar pri taki različnosti povzroča konfliktne situacije (Kelbl 2001). Razlika med poslovnim in družinskim sistemom (Benson et al. 1990, 17): Družinsko podjetje: Sistem temelji na nalogah, zahteva rezultate in po njih nagrajuje. Sistem načeloma ne dopušča čustev, čeprav se jim je posebej v družinskem podjetju težko povsem izogniti. Podjetje mora temeljiti na racionalnih odločitvah, ker čustva zaradi pristranskosti v poslu povzročajo škodo. Družina: Sistem temelji na čustvih, prva je skrb za razvoj in blaginjo članov družine. V nobenem primeru ne moremo in ne smemo zanemariti vplivov enega sistema na drug sistem. Vplivi, ki se jih ne da racionalno omejiti, lahko povzročijo motnje v obeh sistemih in to le redko v pozitivni smeri. Pogosto je družinski sistem močnejši od poslovnega. Za ponazoritev si lahko predstavljamo dve krogli, vpeti v istem ležišču, ki zaradi takšnih ali drugačnih sil udarjata ena v drugo. Če je lupina družinskega sistema v prenesenem pomenu trša, družinski sistem vdira v poslovni sistem in mu povzroča težave, ki bij jih lahko razvrstili takole (Benson et al. 1990, 8):

- družinske vrednote pritiskajo na poslovne, posledice so težave v podjetju in napetost med sorodniki,

- družinskim članom se izplačuje večje plače, kot jih imajo drugi uslužbenci, in večje kot so tržne. Plače družinskih uslužbencev so lahko tudi nižje od tržnih,

- družinski spori se ne ustavijo pred vrati podjetja, ampak čustveni konflikti v veliki meri vplivajo na poslovno odločanje,

- enakopravnost v družini se prenaša v podjetje, tako da v podjetju ni prave hierarhije,

- poslovne odločitve upoštevajo družinske interese, - oba sistema imata skupno mošnjo in premoč družinskega sistema, ki je v osnovi

porabniški, lahko povzroči oslabitev poslovnega sistema, - odnosi in obnašanje v družini se prenašajo v podjetje. Kar je v družini običajno in

sprejemljivo, pogosto v podjetju prizadetega postavlja v neroden položaj, - otroci so sprejeti na delovna mesta v podjetje ne glede na svoje sposobnosti in

izobrazbo. Če prostih delovnih mest ni, se po potrebi ustvarijo.

15

2.3 Razlika med družinskimi in nedružinskimi podjetji Iz prejšnjih poglavij lahko vidimo, da se družinska podjetja razlikujejo od ostalih podjetij. So posebna vrsta podjetij in se od nedružinskih podjetij ločujejo v številnih pogledih. Ključna razlika je predvsem v čustveni vpletenosti in predanosti podjetju. Razlika pa se opazi tudi pri nasledstvu, ki nemalokrat predstavlja največjo oviro in tudi razlog za propad družinskega podjetja. Že besedna zveza družinsko podjetje nakazuje na posebnost te vrste podjetij, ki se kaže v zapleteni notranji strukturi podjetja. Na eni strani lahko govorimo o družini kot primarni družbeni enoti, ki deluje na podlagi krvnih povezav, posledično pa tudi na podlagi močnih čustev ter podobnih vrednot, načel in vzorcev članov te enote, na drugi strani pa je podjetje pravno formalna entiteta, katere namen je večanje vrednosti lastnikov, torej gre za povsem razumski oziroma racionalni sistem z jasnim ekonomskim ciljem. Vse te značilnosti se združijo v podjetju in družini, s seboj pa prinašajo veliko pozitivnih lastnosti, a hkrati tudi veliko vplivov, ki za vse vpletene pomenijo težave. Posebnost družinskih podjetij so ljudje, ki tu delajo. Ti ves čas menjavajo svoje življenjske vloge oziroma starim vlogam dodajajo nove. Odnosi med družinskim in poslovnim sistemom so tesni ter pogosto neločljivi, zato je za uspeh v družinskem podjetju treba temeljito in sistematično usklajevati pravila in način delovanja obeh sistemov (GZDBK 2012). Iz tabele 2 lahko razberemo ključne razlike med družinskim in klasičnim podjetjem. Tabela 2: Razlike med družinskim in klasičnim podjetjem

DRUŽINSKO PODJETJE KLASIČNO PODJETJE

Emocionalno, subjektivno odločanje Racionalno, objektivno odločanje

Dolgoročno planiranje Kratkoročno planiranje

Privrženost, lojalnost podjetju Ni velike lojalnosti

Relativno mala in srednje velika podjetja Srednje velika in velika podjetja

Lastništvo v rokah družine Več lastnikov, delničarjev

Preživetje podjetja Želja po dobičku

Sproščeni prijateljski odnosi med zaposlenimi Odnosi med zaposlenimi so striktno poslovni

Zaprt sistem Odprt sistem

Boljše plače, skrb za zadovoljstvo zaposlenih Plače glede na kolektivne pogodbe

Konservativni način vodenja Moderni način vodenja

Dolgoročna tradicija, prenos iz roda v rod Specifično znanje na oddelkih

Minimalna fluktuacija zaposlenih Relativno velika fluktuacija zaposlenih

Stabilna, močna kultura Nestabilna kultura

Prednost zaposlitve družinskih članov pred nedružinskimi

Vseeno

Vir: Vadnjal 1996, 73

16

2.4 Prednosti in slabosti družinskih podjetij Družinsko podjetje, kot neka zapletena organizacija, v kateri se prepletajo družinski in poslovni sistem, ima prav tako določene prednosti in slabosti. Pomembno je, da poznamo in razumemo prednosti teh podjetij in tudi njihove slabosti. Velika prednost družinskih podjetij je ta, da so podjetja dolgoročno usmerjena, saj dolgoročnemu obstanku podjetja pripisujejo velik pomen. Ne nazadnje je od tega odvisno tudi njihovo preživetje. Pomembna konkurenčna prednost je, da člani družine zelo dobro poznajo podjetje, saj so vanj posredno ali neposredno vključeni že od otroštva. Na splošno so odnosi med zaposleni bolj sproščeni in prijateljski, tudi do zaposlenih, ki niso člani družine. Pridobljeno znanje se prenaša na naslednje generacije. Družinski člani se čutijo povezani in odgovorni za uspeh podjetja, zato je tudi v njihovem interesu preprečevanje konfliktov in ustvarjanje pozitivnega delovnega okolja, prav tako so pripravljeni v delo vložiti več energije in časa. Zato so tudi ta podjetja bolj fleksibilna, saj so člani družine pripravljeni priskočiti na pomoč ne glede na dan in uro. Družina praktično diha s podjetjem. Družinska kultura je po navadi stabilna, kar lahko predstavlja prednost in pa tudi slabost. Zaradi različnih norm, pravil, prepričanj, ki veljajo v družini se v določenih situacijah podjetje težje prilagodi novemu okolju. Poleg tega ne smemo pozabiti na nasledstvo kot zelo pomembno slabost oziroma problem družinskih podjetij, ki lahko tudi ogrozi obstoj podjetja. Tudi čustveni vplivi, ki vplivajo na poslovanje podjetja lahko predstavljajo veliko slabost v podjetju. Ne smemo pozabiti na konflikte, ki imajo velik vpliv na poslovanje podjetja, poleg tega pa vplivajo tudi na družinske odnose. Tabela 3 prikazuje ključne prednosti in slabosti družinskih podjetij. Tabela 3: Prednosti in slabosti družinskih podjetij

PREDNOST SLABOSTI

Dolgoročna naravnanost Financiranje

Privrženost družinskih članov Nevarnost povezovanja interesov družine in podjetja

Večja motivacija Nasledstvo

Stabilna kultura Čustveni vplivi

Hitro sprejemanje odločitev Rigidnost, togost

Sproščeni in prijateljski odnosi do zaposlenih Onemogočanje napredovanja za nedružinske člane

Prenos znanja Konflikti

Fleksibilnost Visoka stopnja centralizacije

Vir: Lasten vir

17

2.4.1 Prednosti Predanost poslu in družini: Podjetniki in njihovi družinski člani postanejo po navadi močno čustveno navezani na družinsko podjetje, saj je plod njihovega trdega dela in vztrajnosti. Ta plod so negovali in gradili dolga leta in je postalo njihovo življenje. S podjetjem se lahko poistovetijo in predstavlja njihov vir zaslužka. Družinski člani se avtomatično čutijo odgovorni za svoje podjetje, preprečevanje konfliktov in ustvarjanje dobrih delovnih pogojev. V svoje delo so pripravljeni vložiti veliko svojega časa, veliko več, kot če bi bili zaposleni v kakšnem drugem podjetju. Tudi na nedružinske uslužbence njihova vnema deluje pozitivno, saj se počutijo kot del celote, del tima in tako vsi skupaj prispevajo k skupnemu cilju (Leach 1991, 6). Dolgoročna naravnanost: Na splošno imajo managerji – člani družine bolj dolgoročni pogled na podjetje. To se kaže tudi v odnosu članov družine –lastnikov/managerjev do zaposlenih, kupcev, družbe in do drugih pomembnih udeležencev, kar lahko tudi pozitivno vpliva na kakovost učinkov podjetja – člani družine želijo biti ponosni na učinke svojega podjetja. Mnogo bolj jih skrbi položaj podjetja v družbi in bolj si prizadevajo za ugled, manj pa za kratkoročne finančne učinke, če to lahko ogrozi družinsko podjetje. Prav tako so v primerjavi z nedružinskimi podjetji – manj pod pritiskom natančnih pregledov in kratkoročnih dosežkov (Duh 2003, 28,29). Večja motivacija: Večja motivacija delnih lastnikov, ki tudi vodijo, ustvarja večjo delovno storilnost in večjo pripravljenost na finančne žrtve med lastniki – člani družine (Duh 2003, 29). Fleksibilnost v času, delu in denarju: Fleksibilnost v času, delu in denarju je velika konkurenčna prednost družinskih podjetij, saj se prilagajajo novim okoliščinam in izzivom trga. Vedno je treba uravnotežiti potrebe podjetja in potrebe posameznikov. Družinsko podjetje nima točno določeno, koliko ur mesečno naj bi posamezni član družine delal. Kadar ni dela, se dela manj, ko pa je delo, se dela ves dan. Takrat nihče ne sprašuje za nadure, honorarje ali dnevnice. Delo pač mora biti končano. Prav pri vprašanju denarja najdemo eno od pomembnih razlik med podjetniškimi in navadnimi družinami. V običajnih družinah pride večina prihodkov iz posameznih družinskih članov in ključno vprašanje družine je način porabe pridobljenega denarja. V podjetniških družinah pa je zasebni denar tisti, ki so ga pridobili iz podjetja. Tako je treba zasebne potrebe podjetja vedno usklajevati. Takrat ko se podjetje sooči s pomembno poslovno odločitvijo, niso potreben dolge razprave kot v podjetjih z razpršenim lastništvom. Sklep, da podjetje do nadaljnjega ne bo izplačevalo dividend, je nekaj, kar je v drugih podjetjih pogosto nemogoče doseči, v družinskih pa je to samo po sebi umevno, če to zahteva finančni položaj podjetja (Rosenblatt 1985,98).

18

Stabilna kultura: Zaradi različnih razlogov so družinska podjetja zelo stabilna. V najpogostejši obliki je v središču ustanovitelj, ki ga zvesti uslužbenci obkrožajo že vrsto let. Odnosi znotraj podjetja so jasni, tako kot tudi poslovna etika in poslovni sistem (Glas 2000, 151). Družina močno vpliva na prevladujoče vedenje, norme in vrednote v podjetju. Vrednote, ki jih izražajo člani družine, oblikujejo skupni smoter za zaposlene in pomagajo ustvariti občutek identifikacije in pripadnosti podjetju. Družinska kultura, ki je navadno stabilna kultura in se izoblikuje v daljšem razdobju, vpliva na to, da je podjetje veliko bolj osebno (Duh 2003, 29). Hitro sprejemanje odločitev: V družinskih podjetjih je navadno jasno, kdo je odgovoren za sprejemanje odločitev. To je navadno en sam človek, največ dva in za vpeljevanje sprememb je dovolj pridobiti soglasje glavnega nosilca in začeti z delom. Kot nasprotje predstavljam, kako se sprejemajo pomembne odločitve v podjetju z zelo razpršenim lastništvom. Upravni odbori, finančna situacija, davčni in pravni svetovalci, tržne raziskave, interesi delničarjev in druge stvari seveda upočasnijo sprejemanje odločitev. Prav hitrost pa je v današnjem hitrem poslovnem svetu ena temeljnih prednosti (Glas 2000, 151). Sproščeni in prijateljski odnos do zaposlenih: Zaposleni imajo lažji dostop in neposredne stike z najvišjim vodstvom – člani družine. Osebni stil vodenja in tesni stiki s podjetniško družino in sodelavci vodijo do pozitivnega motivacijskega vzdušja (Duh 2003, 29). Prenos znanja: Pomembna konkurenčna prednost družinskega podjetja je obsežno poznavanje podjetja, ki ga imajo člani družine. Že od zgodnjega otroštva imajo stike s podjetjem, delo v času počitnic pa jim nudi priložnosti, da se o podjetju naučijo še več. Ta vrsta znanja daje članom družine seveda prednosti pred drugimi pri vstopanju v podjetje. Pogosto imajo družinska podjetja tudi poseben način »delanja stvari«, npr. posebno tehnologijo ali »know – how«, ki ga konkurenca nima. Gre za znanje, ki se ohranja in varuje znotraj družine (Duh 2003, 29).

19

2.4.2 Slabosti Financiranje: Financiranje rasti v družinskih podjetjih je problematično zaradi naslednjih razlogov: udeležba v kapitalu s strani nedružinskih članov je nezaželena, lastno povečanje kapitala z lastniki deležev, ki je v celoti odvisno od udeležbe na dobičku, pa je zelo težko (Duh. 2003, 30). Onemogočanje napredovanja za nedružinske člane: Ker se pogosto vodstvena mesta ohranjajo izključno za člane družine, se s tem zmanjšuje atraktivnost zaposlitve v družinskem podjetju za kakovostno delovno silo – nedružinske člane. S tem so namreč omejene tudi možnosti napredovanja za nedružinske člane (Duh 2003, 30). Družinski konflikti: V družinskih podjetjih gre za prepletanje dveh težko združljivih sistemov. Na eni strani imamo družino, kjer igrajo veliko vlogo čustva, na drugi strani pa poslovni sistem, kjer prevladuje racionalno razmišljanje, glavni cilj pa je večanje dobička in vrednoti podjetja. Vse to pa lahko vodi v različne konflikte (Vadnjal 1999, 48). Čustveni vplivi: Čustvena dinamika je tista, ki pogosto preprečuje uspešno izvajanje poslovne strategije. Slabosti, ki lahko nastanejo zaradi čustvene dinamike je več. Na primer zapostavljanje pomembnih problemov. Če bi bila določena poslovna odločitev vzrok za konflikte med družinskimi člani, se bo lastnik verjetno odločil, da bo ohranil harmonijo v družini, ne pa uresničeval strategijo, ki bi povzročila spor. Rezultat je lahko slabša poslovna uspešnost (Janškovec 2004, 9). Rigidnost, togost: Ko obiščemo družinsko podjetje, se nam lahko zazdi, da se je čas ustavil. Sentimentalnosti, ki se kažejo v izjavah kot:« Oče je vedno tako delal«; nam jasno povedo, kakšni vzorci obnašanja so se zakoreninili v takem podjetju. Mlajše generacije delajo tako, da zadovoljijo svoje prednike in ne tako, kot b bilo dobro za posel. Sprememb se v nekaterih družinskih podjetjih ljudje enostavno bojijo, saj bi lahko vznemirilo določene sorodnike, pri tem pa je poslovno obnašanje popolnoma obstranskega pomena (Glas 2000, 152). Nasledstvo: Nezadostno urejeno nasledstvo lahko ogrozi obstoj podjetja. Vpliva lahko na zaposlovanje in motiviranje managerjev, ki niso člani družine. Nesloga in nestrokovnost posameznih članov družine lahko vodi do upočasnitve procesa odločanja (Duh 2003, 30).

20

3. INTERNACIONALIZACIJA

3.1Osnovne značilnosti Danes pojavljanje samo na domačem trgu ni več dovolj. Hiter tehnološki napredek, hitrejše spreminjanje okolja, spremenjena struktura trgov in naraščajoča konkurenca zahteva od podjetij nenehno prilagajanje, zniževanje stroškov, povečevanje učinkovitosti ter iskanje novih priložnosti tako na domačih, kot tudi tujih trgih. Zato postaja internacionalizacija podjetij nujna za preživetje. Internacionalizacija pomeni proces vstopa na tuje trge. Prične se, ko podjetje z svojimi izdelki ali storitvami vstopi na tuj trg (Jurše 1997, 21). Internacionalizacija je podjetniška strategija, ki je v veliki meri pogojena z marketinško sestavino- podjetje ne postane mednarodno podjetje zato, ker želi to postati, temveč zato, ker je zaradi omejenosti domačega tržišča prisiljeno iskati tuja tržišča. Med pomembnejšimi nagibi podjetja za izvoz in vključevanje na mednarodna tržišča je potrebno omeniti predvsem njegovo rast in razvoj. V tej zvezi Vezjak poudarja, da podjetje v procesu vključevanja v mednarodno menjavo postopoma povečuje delež realizacije na tujih tržiščih vse dotlej, dokler ne doseže stopnje eksistenčne odvisnosti od tujih tržišč. Podjetje doseže takrat stopnjo internacionalizacije svojega delovanja in poslovanja, postane mednarodna podjetje z ustrezno mednarodno podobo (image) (Jurše 1997, 23). Internacionalizacija postavlja vse ekonomske subjekte na svetovnem trgu v medsebojno odvisnost, tako da postanejo proizvodnja, distribucija, menjava in poraba internacionalni. Razen rastoče soodvisnosti vplivna na internacionalizacijo vseh procesov tudi dinamičnost in intenzivnost strukturnih sprememb v svetovnem gospodarstvu, kamor lahko uvrstimo intenzivne tehnološke inducirane spremembe ter radikalna struktura preoblikovanja institucionalnega, organizacijskega, ekonomskega in tehnološkega značaja. Med značilne spremembe v svetovni trgovini je mogoče šteti še dinamičen porast t. i. intrapanožne (notranje) menjave, kar je rezultat povečane specializacije znotraj posameznih industrijskih panog (Dubrovski 2005, 8). Podjetje, ki ima potencial za uspeh na tujem trgu, je finančno stabilno, prepoznavno in uveljavljeno na domačem trgu, ima jasno prepoznavno priložnost na tujem trgu, realne možnosti dostopa do resursov, ki jih potrebuje (ljudje, razvoj, finančna sredstva), in je v fazi rasti oziroma zrelosti (Hočevar 2011). Na proces internacionalizacije poslovanja podjetja imajo velik vpliv sledeči dejavniki (Jurše 1997, 23, 24):

- gospodarski razvoj (posebej intenziven gospodarski razvoj novo industrializiranih držav, kot so Singapore, Hong Kong, Južna Koreja, Tajvan, Brazilija idr.);

- zniževanje institucionalnih ovir in omejitev v mednarodni mobilnosti poslovnih aktivnostih podjetij in panog;

- razvoj tehnologije.

21

Proces internacionalizacije poslovanja podjetij pa ovirajo (Jurše 1997, 24):

- pomanjkanje znanja o tržišču in nezadostne izkušnje v mednarodnem poslovanju. Pomanjkanje znanja o tržišču izhaja predvsem iz nepoznavanja razlik med domačim in tujim tržiščem in iz pomanjkljivih, nezadostnih in neustreznih informacij o tujih tržiščih in pogojih delovanja na teh tržiščih;

- lokacija in prilagojenost potencialov podjetja specifičnim zahtevam določenega (domačega) tržišča onemogoča hitro prilagajanje potrebam in zahtevam drugih (tujih) tržišč;

- neustreznost potencialov (po vrsti, strukturi in obsegu), ki jih podjetje namenja za mednarodno poslovanje.

Proces internacionalizacije podjetja je povezan z mednarodno tržno orientacijo podjetja in tržno naravnanostjo njegovega vodstva, ki se odraža v vseh poslovnih procesih podjetja in obravnavanju pomena, ki ga vodstvo pripisuje tujim tržiščem. V tem procesu prehaja podjetje skozi sledeče stopnje mednarodne poslovne usmerjenosti (Jurše 1997, 25) : 1. etnocentrična stopnja – usmerjenost na domače tržišče, 2. policentrična stopnja – usmerjenost na tujo državo gostiteljico, 3. regiocentrična stopnja – usmerjena v regijo, 4. geocentrična stopnja – usmerjenost na svetovno tržišče oziroma globalna orientacija podjetja. Internacionalizacija poslovanja ima številne posledice za delovanje podjetij v mednarodnem okolju, in sicer: spreminjata se struktura in mobilnost posameznih gospodarskih sektorjev, spreminja se struktura in dejavniki konkurenčnosti na tržišču, predvsem na osnovi spreminjanja strukture in razmerja moči posameznih konkurentov, vpliva na cene in proizvodne stroške, oblikovanja in spreminjanja pogojev in ovir za vstopanje novih konkurentov na tržišče (oblikovanje vstopnih pragov). V takšnem stopnjevanem širjenju aktivnosti in gospodarskih sektorjev preko državnih meja pa se za podjetja porajajo nove priložnosti in nevarnosti (Jurše 1997, 24).

22

3.2 Vzroki in motivi za internacionalizacijo poslovanja Na proces odločanja o vstopu na mednarodne trge morajo delovati dejavniki, ki sprožijo odločitvene namere. Literatura o internacionalizaciji loči spodbude in ovire za internacionalizacijo, predvsem pa za izvoz, kot najbolj pogosto in enostavno obliko nastopna na tujih trgih (Avgustinčič 2008, 6). V literaturi je prisotnih kar nekaj delitev motivov internacionalizacije, večina avtorjev pa jih deli na notranje (izhajajo iz podjetja) in zunanje (izhajajo iz okolja) motive ter na dejavnike potiska in potega. Dejavniki potega so povezani z agresivnim nastopom podjetij, ki samostojno iščejo priložnosti na tujih trgih. Dejavniki potiska pa nastopijo zaradi različnih spremenjenih razmer in podjetja prisilijo v iskanje podobnih rešitev na tujih trgih oziroma so pasivno deležna povpraševanja iz tujine, ki jih pripelje do vključenosti v mednarodno poslovanje. Med pomembnejšimi motivi, ki spodbujajo podjetja za širitev obsega poslovanja preko nacionalnih meja, so zasičenost domačega trga, omejujoča zakonodaja, želja po hitrejši rasti, učinkovitejše poslovanje podjetja, izboljšanje strateškega položaja podjetja in še mnogo drugih (Avgustinčič 2008, 6). Hollensen je razvrstil motive na proaktivne in reaktivne. Razlog za proaktivne motive nastajajo znotraj podjetja, kot stimulacija za spremembe, s čimer želi podjetje izkoristiti svoje konkurenčne prednosti. Reaktivni motivi pa so posledica zunanjih pritiskov, s katerim se soočajo podjetja (Avgustinčič 2008, 6). V tabeli 4 so prikazani proaktivni in reaktivni motivi internacionalizacije. Tabela 4: Proaktivni in reaktivni motivi internacionalizacije

PROAKTIVNI MOTIVI

REAKTIVNI MOTIVI

- dobiček in rast - managerska spodbuda/ motiv - tehnološke zmožnosti - možnosti tujega trga in prave informacije - ekonomija obsega - davčne prednosti

- konkurenčni pritiski - majhen in zasičen domači trg - presežna proizvodnja - nepričakovana tuja naročila - zmanjšanje sezonskih nihanj - bližina tujim kupcem

Vir: Lasten vir

23

Proaktivni motivi (Hollensen 2001, 29 -32):

- Dobiček in rast (dobiček in rast podjetju omogočata obstoj na dolgi rok, podjetja pa se morajo zavedati, da predvideni dobiček ni vedno enak dejanskemu oziroma realiziranemu, zlasti v začetni fazi prodora na tuje trge);

- managerska spodbuda/ motiv (managerji različno vidijo pomen vstopa na tuje trge in ker so oni tisti, ki odločajo v podjetju, je njihovo sprejemanje tujih trgov za podjetje zelo pomembno);

- tehnološke zmožnosti/ posebnosti proizvodnje (če ima podjetje sposobnost proizvajati izdelke ali storitve s pomočjo tehnoloških znanj, mu to na trgu omogoča boljši položaj, vendar se morajo podjetja zavedati, da je prednost, ki jo imajo, časovno omejena);

- možnost tujega trga in prave informacije (običajno se podjetja odločijo za nastop na trgih, ki so podobni domačemu trgu in nudijo enake možnosti; zelo pomembno za vsako podjetje, ki vstopa na tuje trge, so prave in kakovostne informacije o kupcih, trgu, konkurenci, ki jih druga podjetja nimajo);

- ekonomija obsega (povečanje proizvodnje zaradi vstopa na mednarodne trge lahko zniža določene stroške npr. stroški raziskav in razvoja, in omogoči podjetju večjo konkurenčnost tako na domačem kot tudi mednarodnem trgu);

- davčne prednosti (razlike v davčnih stopnjah omogočajo nižje cene oz. višje dobičke in omejujoča zakonodaja povzroči selitev proizvodnje.

Reaktivni motivi (Hollensen 2001, 32-34):

- Konkurenčni pritiski (osnovni razlog, ki podjetja prisili v mednarodno delovanje, je konkurenčni pritisk in strah pred izgubo domačega trga zaradi podjetij, ki z ekonomijami obsega, doseženimi z mednarodnim delovanjem, na trgu nastopajo z nižjimi cenami);

- majhen in zasičen domači trg (domači potencial je premajhen, kar sili podjetja v širitev prek meja domačega trga, poleg tega lahko podjetja z vstopom na druge trge podaljšajo življenjski cikel proizvoda);

- presežna proizvodnja ali nezasedene kapacitete (domače povpraševanje je prenizko sli nihajoče, zato prihaja do nezasedenosti kapacitet; drug možen razlog je uvedba novih proizvodov ter substitutov in rešitev za ta proizvod oz. njegovo proizvodnjo je iskanje novih priložnosti na tujih trgih);

- nepričakovana tuja naročila (lahko so posledica oglaševanja, promocije prek združenj ali sejmov);

- zmanjšanje sezonskih nihanj (za proizvode, za katere so značilna močna sezonska nihanja, lahko podjetje s pomočjo tujih trgov ta nihanja ublaži in omogoči enakomernejšo povpraševanje čez celo leto);

- bližina tujim kupcem (pomemben vpliv imata fizična in psihološka bližin, širitev v sosednjo državo je lahko mišljena kot širitev domače aktivnosti in ne vstopa na tuj trg, vendar ni geografska bližina vedno prednost, saj je potrebno upoštevati tudi psihološke dejavnike).

24

3.3. Oblike internacionalizacije Podjetja se danes pri internacionalizaciji poslužujejo različnih organizacijskih oblik nastopa na tujem trgu. Za kakšno organizacijsko obliko nastopa na tujem trgu se bo posamezno podjetje odločilo, je odvisno od številnih dejavnikov kot so: mednarodne izkušnje podjetja, finančna sposobnost podjetja, stroški različnih oblik vstopov, kadri itd. V odvisnosti od specifičnosti, razvitosti in oddaljenosti trga podjetja na nekaterih trgih poslujejo direktno, na drugih pa izberejo neko drugo obliko nastopa. Najpomembnejše in najpogostejše oblike vstopa na tuji trg so (Šenk- Ileršič 2010, 68): − izvozne oblike: neposredni, posredni ali kooperativni izvoz; − pogodbene oblike izvoza: prenos poslovne ali proizvodne funkcije na tuje tržišče; − naložbene oblike izvoza: investiranje na tujem trgu. Slika 4 prikazuje oblike vstopa na tuje trge. Slika 4: Oblike vstopa na tuje trge

Vir: Lasten vir

OBLIKE VSTOPA NA TUJE TRGE

IZVOZNE OBLIKE

POGODBENE OBLIKE

NALOŽBENE OBLIKE

POSREDNE OBLIKE

NEPOSREDNE OBLIKE

KOOPERATIVNE OBLIKE

POGODBENA PROIZVODNJA

LICENČNO POSLOVANJE

FRANCHISING

SKUPNA VLAGANJA

NEPOSREDNE INVESTICIJE

PORTFOLIO INVESTICIJE

25

Izvozne oblike: So najboljši način prvega vstopa na mednarodne trge, saj je stopnja tveganja nizka, hkrati ta oblika vstopa omogoča visoko fleksibilnost, a nizko stopnjo nadzora (Franklin 1994, 104). Posredni izvoz pomeni, da je podjetje ali proizvajalec izključno izvoznik, ostale poslovne dejavnosti in prodajo izdelkov pa prevzame distributer ali trgovsko podjetje na tujem trgu (Šenk- Ileršič 2010, 69). Neposredni izvoz pomeni, da je proizvajalec in ponudnik blaga v neposrednem stiku s končnim potrošnikom. Pri neposrednem izvozu se podjetja poslužujejo predvsem dveh oblik sodelovanja in sicer z zastopniki in distributerji (Šenk- Ileršič 2010, 68). Kooperativni izvoz je oblika sodelovanja z drugimi podjetji izvozniki. Področje sodelovanja je lahko skupna raziskava trga, skupen nastop na mednarodnih sejmih itd. Takšno sodelovanje je posebej interesantno za majhna podjetja, ki nimajo niti izkušenj niti znanja za direktni izvoz svojih izdelkov. Najbolj poznani obliki sta: izvozno združenje in konzorcij (Šenk- Ileršič 2010, 70). Pogodbene oblike: Pogodbeno obliko vstopa izbere podjetje iz različnih razlogov. To so lahko poslovni razlogi, davčni razlogi ali carinske omejitve, velika oddaljenost tujega trga, da nastopa pri prodaji na tujem trgu kot domači proizvajalec itd. Osnova za pogodbeno obliko je sklenjena pogodba s partnerjem na tujem trgu za prenos proizvodnje ali druge poslovne funkcije. Poznamo naslednje pogodbene oblike: pogodbena proizvodnja, licenčno poslovanje, franchising in skupna vlaganja (Šenk- Ileršič 2010, 70). Pogodbena proizvodnja je sodobna poslovna filozofija proizvodnega partnerstva, ki ga ponuja in uveljavlja razviti mednarodni trg. Večinoma gre za sodelovanje velikih podjetij ali korporacij iz razvitih dežel z majhnimi podjetji na nerazvitih trgih (Šenk- Ileršič 2010, 68). Licenčno poslovanje je način mednarodnega poslovanja, kjer se podjetje kot dajalec licence sporazume s podjetjem v tujini kot jemalcem licence za odstop licenčnih zaščitenih pravic in znanja, ki imajo določeno vrednost. V zameno za licenco plača jemalec licence določeno odškodnino ali licenčnino (Šenk- Ileršič 2010, 70). Mednarodni franchising je takšna dolgoročna vertikalna poslovna povezava in pogodbeno razmerje med več partnerji, ko daje franchisor (dajalec) svoj izdelek ali storitev s zaščiteno in atraktivno blagovno znamko, skupaj z organizacijskimi in marketinškimi storitvami jemalcu franchise. Storitve pomenijo tudi načrte, opremo, šolanje in komunikacijske storitve (Šenk- Ileršič 2010, 71). Skupna vlaganja pomenijo partnerstvo med dvema ali več podjetji, ki skupaj ustanovijo na tujem trgu neodvisno in ločeno podjetje kot samostojno pravno osebo. Vsako podjetje vloži svoj delež sredstev. Gre za srednjeročen ali dolgoročen projekt s ciljem, da se

26

realizirajo skupni cilji vseh udeleženih partnerjev. Skupna vlaganja imajo deljeno lastništvo premoženja skupnega novo ustanovljenega podjetja (Šenk- Ileršič 2010, 72). Prednost skupnih vlaganj je v tem, da ima tuji partner prednost v poznavanju trga, lastno delovno silo ter izdelano trženjsko infrastrukturo. Slabost skupnih vlaganj se kažejo v sodelovanju, koordinaciji in različnih pogledih med sovlagatelji na razvoj in kontrolo poslovanja. Osnova je pogodba o skupnem vlaganju, odnosi med domačimi in tujimi vlagatelji so obligacijske in pravne narave (Šenk- Ileršič 2010, 72, 73). Naložbene oblike: Investicijske oblike vstopa na tuje trge (dolgoročne podjetniške naložbe) so vedno bolj pomemben in dinamičen način mednarodnega poslovanja nekaterih podjetij in so v stalnem porastu. Investicijska vlaganja ali vlaganje kapitala na tujem je še vedno pretežno domena gospodarsko bolj razvitih držav. Investicijska vlaganja pomenijo na eni strani popolno lastništvo in kontrolo, na drugi strani pa transfer tehnoloških, poslovnih in marketinških znanj. Motivi za investicijska vlaganja so predvsem: možnost povečanja prodaje, utrditev položaja na trgu, zagotovitev prodajnih poti, znižanje stroškov za surovine, materiale in transport ter maksimiranje dobička (Šenk- Ileršič 2010, 73). Ločiti moramo dva pojma (Šenk- Ileršič 2010, 73).: − neposredne investicije (NTI), ki pomenijo dolgoročno naložbo z namenom trajnega koriščenja prednosti na tujem trgu in lastništvo nad materialnim premoženjem v tujini; − portfolio investicije (PI) so kratkoročne kapitalske naložbe in pomenijo nakup vrednostnih papirjev.

27

3.4 Internacionalizacija in družinska podjetja Različne tehnološke, ekonomske in politične razmere, ter boj za preživetje, silijo družinska podjetja, da začnejo razmišljati o prodaji svojih izdelkov in storitev tudi na tujih trgih. Podjetja lahko izbira med različnimi oblikami in stopnjami vstopa na tuj trg, ki so opisana v predhodnem poglavju. Glede na lastnosti podjetja, razvitost in specifičnost izbere najprimernejšo obliko vstopa. V literaturi se stopnja internacionalizacije največkrat »meri« z vidika tržne usmerjenosti podjetja. Stopnje so naslednje (Dubrovski, 2006, 64):

- Domače podjetje – koristijo se predvsem značilnosti domačega trga tako po prodajni kakor tudi nabavni strani. Glavni konkurenti so na domačem trgu.

- Mednarodno podjetje – pretežna usmerjenost je še vedno na domačem trgu, vendar pa že izkoriščajo priložnosti na tujih trgih, ko podjetje v svojem poslovanju organizira izvozni oddelek.

- Večnacionalno podjetje – upoštevajo se razlike med posameznimi trgi, katerim se prilagaja izdelek in marketinške strategije.

- Globalno podjetje – upoštevajo se globalni tržni segmenti oziroma zadovoljevanje potreb odjemalcev na globalnih trgih, z oblikovanjem globalne strategije in soočenje z globalnimi konkurenti.

Za večino podjetij je internacionalizacija predstavlja nov izziv, in je pomemben dejavnik tako pri preživetju, kakor tudi pri dvigu konkurenčnosti. Vemo, da so družinska podjetja bolj tradicionalno usmerjena, zato imajo tudi drugačen pogled na internacionalizacijo kot ostala nedružinska podjetja. Za kakršno koli podjetje je vstop na tuje trge tvegan, znajti se morajo v novem še ne poznanem trgu, prilagoditi proizvodnjo in ostale poslovne funkcije, ne smemo pa pozabiti tudi na to, da internacionalizacija predstavlja podjetjem velik finančni zalogaj. Razlog, da so družinska podjetja nenaklonjena internacionalizaciji, je ta da se bojijo izgube družinskega nadzora nad poslovanjem podjetja. Vendar kljub temu je mogoče združiti družinski nadzor z mednarodno vpletenostjo. To dokazujejo tudi nekatera mednarodno uspešna podjetja, ki so že uspešno prestala proces internacionalizacije. Eno izmed teh podjetij je tudi nemško podjetje Faber-Catell, ki je podrobneje opisano v naslednjem poglavju. Podjetje je v osmi generaciji, praznovalo je svojo 250. letnico obstoja. V vseh osmih generacijah je bil različen interes za internacionalizacijo, ki je odvisen od vodstva družbe, njihovih navad, pogledov in poguma. Podjetje ima nekaj hčerinskih podjetij, tovarn in prodajaln v tujini, ki jih v prihodnje še želijo razširiti. Poleg Faber-Castell še lahko izpostavim nekaj uspešnih mednarodnih družinskih podjetij, Ferrero, Benetton, Heineken, Barilla, ki so se uspešno soočila z internacionalizacijo. Pomembno pa je tudi dejstvo, da v zadnjem času narašča stopnja internacionalizacije družinskih podjetij.

4. DRUŽINSKO PODJETJE FABER Nemško podjetje Faber-Castell je nosilec ene svetu, ki je že osmo generacijo v lasti družine. Podjetje je leta 2011 praznovalo tudi svojo 250. letnico delovanja. Podjetje izhaja iz majhne obrate v vseh petih celinah na svetu.njihove izdelke pa prodajajo tudi trgovci v 120 državah. Podjetje je danesproizvajalec in trgovec visokokakovostnih izdelkov, primernih za pisanje, risanje in kreativno oblikovanje. Zaposluje 7000 ljudi, razliizdelke za njihove stranke (Zrimšek Uj Proizvajajo izdelek za kreativno oblikovanje, dekin beleženje, za dom in pisarno. Njihovi izdelki so uporabni. Izražajo individualnost in osebnost, skupna oziroma osnovna surovi Ker za izdelavo svojih izdelustvarili projekt pogozdovanja, ki je edinstven na svetu. Ker so okoljsko odgovorno podjetje, se držijo načela, da nobeno drevo ni posekano, ne da bi bilo posejano novo drevo. Zavedajo se, da je za njihov dolgotrajen obstoj kriva nvrhunski dizajn. V zadnjem desetletju so sodelovali z razlinatečaje, in snemali promocijske video vsebine, v katerih so prikazovali kako umetniki uporabljajo njihove izdelke. V prihodnosti želijo utrditi in razširiti svojo prisotnost v svetu.izdelke in izboljšati stare izdelek. Veliko pozornost posvestrank. Ob svoji 250. letnici obstoja so nalivnega peresa predstavlja osem generacij. Izdelano je iz ruskega žada, poldragega kamna, ki je simbol sreče, mo Slika 5: Najprestižnejše nalivno pero ob 250. obletnici

28

ODJETJE FABER – CASTELL

Castell je nosilec ene izmed najstarejših blagovnih znamk na svetu, ki je že osmo generacijo v lasti družine. Podjetje je leta 2011 praznovalo tudi svojo

Podjetje izhaja iz majhne obrtne delavnice sredi Evrope. Danes ima obrate v vseh petih celinah na svetu. Imajo štirinajst tovarn in triindvajset prodajaln, njihove izdelke pa prodajajo tudi trgovci v 120 državah. Podjetje je danes

visokokakovostnih izdelkov, primernih za pisanje, risanje in Zaposluje 7000 ljudi, različnih narodnosti, ki ustvarjajo

izdelke za njihove stranke (Zrimšek Ujčič 2011, 19).

Proizvajajo izdelek za kreativno oblikovanje, dekoriranje, kozmetiko in izdelke za pisanje in beleženje, za dom in pisarno. Njihovi izdelki so visokokvalitetni, inovativni inuporabni. Izražajo individualnost in osebnost, ter vrhunski dizajn. Njihovim izdelkom je

a oziroma osnovna surovina les.

Ker za izdelavo svojih izdelkov posekajo veliko dreves, so zato v jugovzhodu Brazilije ustvarili projekt pogozdovanja, ki je edinstven na svetu. Ker so okoljsko odgovorno

ela, da nobeno drevo ni posekano, ne da bi bilo posejano novo drevo. Zavedajo se, da je za njihov dolgotrajen obstoj kriva njihova kakovost in natanvrhunski dizajn. V zadnjem desetletju so sodelovali z različnimi umetniki, organizirali

aje, in snemali promocijske video vsebine, v katerih so prikazovali kako umetniki uporabljajo njihove izdelke.

lijo utrditi in razširiti svojo prisotnost v svetu. Prizadevajo si razviti nove izdelke in izboljšati stare izdelek. Veliko pozornost posvečajo željam in potrebam svojih

etnici obstoja so ustvarili najprestižnejše nalivno pero. Osemnalivnega peresa predstavlja osem generacij. Izdelano je iz ruskega žada, poldragega

če, moči in večne energije (Zrimšek Ujčič 2011, 23).

: Najprestižnejše nalivno pero ob 250. obletnici

Vir: Graf von Faber - Castell 2011

izmed najstarejših blagovnih znamk na svetu, ki je že osmo generacijo v lasti družine. Podjetje je leta 2011 praznovalo tudi svojo

Danes ima svoje proizvodne Imajo štirinajst tovarn in triindvajset prodajaln,

njihove izdelke pa prodajajo tudi trgovci v 120 državah. Podjetje je danes največji visokokakovostnih izdelkov, primernih za pisanje, risanje in

nih narodnosti, ki ustvarjajo najboljše

oriranje, kozmetiko in izdelke za pisanje inovativni in prav tudi

vrhunski dizajn. Njihovim izdelkom je

v jugovzhodu Brazilije ustvarili projekt pogozdovanja, ki je edinstven na svetu. Ker so okoljsko odgovorno

ela, da nobeno drevo ni posekano, ne da bi bilo posejano novo drevo. jihova kakovost in natančnost, ter

nimi umetniki, organizirali aje, in snemali promocijske video vsebine, v katerih so prikazovali kako umetniki

Prizadevajo si razviti nove ajo željam in potrebam svojih

ustvarili najprestižnejše nalivno pero. Osem stranic nalivnega peresa predstavlja osem generacij. Izdelano je iz ruskega žada, poldragega

2011, 23).

4.1Kratka zgodovina podjetja Prva generacija: Slika 6: Kasper Faber

Vir: Faber - Castell 2012 Leta 1761 je Kasper Faber v Nurnbergu odprl svojo lastno delavnico svinzačetku je Kasper imel nekaj težav z inšpektoratom za delo na Bavarskem, poleg tega pa je težko pridobil kakovosten granit, iz katerega bi lahko izdeloval mine za svinbi krušile. Pri prodaji svinčuspelo razviti donosnega podjetja, sta pa postavila temelje za njegov uspešni nadaljnji razvoj. Druga generacija: Slika 7: Anton Wilhelm Faber

Vir: Faber -Castell 2012 Po smrti ustanovitelja Kaspra Faberočetovimi prihranki je razširil delavnico v manjšo tovarno, z imenom A.W. Faber. Anton je podjetje predal svojemu sinu Georgu Leonhardu Faber.

29

ratka zgodovina podjetja

61 je Kasper Faber v Nurnbergu odprl svojo lastno delavnico svinKasper imel nekaj težav z inšpektoratom za delo na Bavarskem, poleg tega pa je

težko pridobil kakovosten granit, iz katerega bi lahko izdeloval mine za svinbi krušile. Pri prodaji svinčnikov mu je pomagala tudi njegova žena. Nikoli jima sicuspelo razviti donosnega podjetja, sta pa postavila temelje za njegov uspešni nadaljnji

Po smrti ustanovitelja Kaspra Faber je podjetje prevzel njegov sin Anton Wilhelm Faber. Z etovimi prihranki je razširil delavnico v manjšo tovarno, z imenom A.W. Faber. Anton

je podjetje predal svojemu sinu Georgu Leonhardu Faber.

61 je Kasper Faber v Nurnbergu odprl svojo lastno delavnico svinčnikov. Na Kasper imel nekaj težav z inšpektoratom za delo na Bavarskem, poleg tega pa je

težko pridobil kakovosten granit, iz katerega bi lahko izdeloval mine za svinčnike, ki se ne u je pomagala tudi njegova žena. Nikoli jima sicer ni

uspelo razviti donosnega podjetja, sta pa postavila temelje za njegov uspešni nadaljnji

je podjetje prevzel njegov sin Anton Wilhelm Faber. Z etovimi prihranki je razširil delavnico v manjšo tovarno, z imenom A.W. Faber. Anton

Tretja generacija: Slika 8: Georg Leonhard Faber

Vir: Faber- Castell 2012 Georg Leonhard Faber je podjetmočno ohromila. Kakovost izdelkov je mosurovin zelo omejen. Zato podjetje ni svojima sinovoma omogočil boljšo prihodnost, ju je poslal študirati v tujino, kjer sta lahko pridobila dobro izobrazbo. Četrta generacija: Slika 9: Lothar Faber

Vir: Faber- Castell 2012 Leta 1839 je umrl Georg Leonhard Faber. Takrat se je domovsin Lothar Faber, ki si je v Londonu in Parizu pridobil veliko izkušenj. In prevzel podjetje. Zastavil si je cilj, vzpostaviti najuspešnejše podjetje na iz Sibirije začel uvažati prvovrsten grafit. Poleg tega je zaW. Faber in les svinčnikov oblikoval v šesterokotno obliko.je podjetje razširilo čez meje domazgradil podružnice v Londonu, Parizu

30

Georg Leonhard Faber je podjetje vodil v težkih časih. Francoska revolucija je državo Kakovost izdelkov je močno padla, saj je bil dostop do kvalitetnih

surovin zelo omejen. Zato podjetje ni moralo več konkurirati svojim tekmecem. Da bi svojima sinovoma omogočil boljšo prihodnost, ju je poslal študirati v tujino, kjer sta lahko

Leta 1839 je umrl Georg Leonhard Faber. Takrat se je domov v Stein si je v Londonu in Parizu pridobil veliko izkušenj. In prevzel podjetje.

Zastavil si je cilj, vzpostaviti najuspešnejše podjetje na svetu. Posodobil je proizvodnjo in el uvažati prvovrsten grafit. Poleg tega je začel izdelke žigosati z znamko A.

nikov oblikoval v šesterokotno obliko. V času njegovega vodstva se ez meje domačega trga. A.W. Faber je prodrl na ameriški trg in

zgradil podružnice v Londonu, Parizu, Dunaju in St. Petersburgu. Ob 100 letnici podjetja

ka revolucija je državo no padla, saj je bil dostop do kvalitetnih

konkurirati svojim tekmecem. Da bi il boljšo prihodnost, ju je poslal študirati v tujino, kjer sta lahko

v Stein vrnil tudi 22 letni si je v Londonu in Parizu pridobil veliko izkušenj. In prevzel podjetje.

svetu. Posodobil je proizvodnjo in el izdelke žigosati z znamko A.

asu njegovega vodstva se ega trga. A.W. Faber je prodrl na ameriški trg in

100 letnici podjetja

je bilo zaposlenih že 250 ljudi in podjetje je pokriponaredkov je Lothar leta 1875 izdelovati še šolske table, logaritemska raličnih embalažah. Peta generacija: Slika 10: Wilhelman von Faber

Vir: Faber - Castell 2012 Po Lotharju, ki je bil najpomembnejši direktor v vseh osmih generacijah je podjetje prevzel njegov sin Wilhelman von Faber. Sina je že od malega vzgajal v svojega naslednikOmogočil mu je šolanje v Švici, kjer je doštudiral poslovno administracijo, opodjetju pa se je pridružil leta 1973. Vendar na žalost ga to delo ni veselilo, zato ga je ozaposlil kot odvetnika. Lothar je v Wilhelm je umrl pri svojih v svoji oporoki zapisal, da mora podjetje vedno dedovati družinsko ime. Tako je po njegovi smrti za nekaj let podjetje Medtem se je hči Ottilie poronajstarejše plemiške družine na Bavarskem. Šesta generacija: Slika 11: Alexander zu Castell-Rüdenhausen

Vir: Faber -Castell 2012

31

je bilo zaposlenih že 250 ljudi in podjetje je pokrivalo že večino nemškega trga.ponaredkov je Lothar leta 1875 blagovno znamko patentiral. Poleg svinizdelovati še šolske table, logaritemska računala, in radirke. Produkte so za

Po Lotharju, ki je bil najpomembnejši direktor v vseh osmih generacijah je podjetje prevzel njegov sin Wilhelman von Faber. Sina je že od malega vzgajal v svojega naslednik

il mu je šolanje v Švici, kjer je doštudiral poslovno administracijo, opodjetju pa se je pridružil leta 1973. Vendar na žalost ga to delo ni veselilo, zato ga je ozaposlil kot odvetnika. Lothar je v času njegovega življenja izgubil tudi vse moške dedi

41 letih, druga dva sinova pa že v zgodnjem otroštvu. v svoji oporoki zapisal, da mora podjetje vedno dedovati član družine, in ohraniti družinsko ime. Tako je po njegovi smrti za nekaj let podjetje prevzela njegova žena.

i Ottilie poročila z grofom Alexandrom zu Castell-Rüdenhausom, dedinajstarejše plemiške družine na Bavarskem.

Rüdenhausen

ino nemškega trga. Zaradi blagovno znamko patentiral. Poleg svinčnikov so začeli

unala, in radirke. Produkte so začeli prodajati v

Po Lotharju, ki je bil najpomembnejši direktor v vseh osmih generacijah je podjetje prevzel njegov sin Wilhelman von Faber. Sina je že od malega vzgajal v svojega naslednika.

il mu je šolanje v Švici, kjer je doštudiral poslovno administracijo, očetovemu podjetju pa se je pridružil leta 1973. Vendar na žalost ga to delo ni veselilo, zato ga je oče

i vse moške dediče. pa že v zgodnjem otroštvu. Lothar je

lan družine, in ohraniti prevzela njegova žena. Rüdenhausom, dedičem

Da bi grof Alexander zu Castellsvojemu plemiškemu naslovu in z ženo sta postala baron in baronica von Faber Catell. S časoma je tudi podjetje dobilo ime A. W. Faberizkušnje s poslovanjem, je podjetje vodil in razvijal naprej. V podjetje predstavilo izdelek, ki je bil najbolj cenjen in prodajan v naslednjih sto letih, to je bil svinčnik Castell 9000, pobarvan z plemiško temno zpromocijo novega izdelka zasnovati barvni plakat, ki je upodabljal prizor dveh vitezov med bojem v grajskih igrah. Konj enega izmed njiju je nosil grb in oblakonjenik pa je v roki namesto kopja državkasneje preoblikovana v znak, ki še danes spremlja logotip podjetja. V času prve svetovne vojne se je rast podjetja ustavila, Alexander je prodal nekaj hčerinskih podjetij in v celoti zapustil ameriški trg. Na trg so poslali tehnični in kemiplakati. Sedma generacija: Slika 12: Roland von Faber- Castell

Vir: Faber- Catell 2012 Po smrti Alexandra je leta 1928 vodja podjetja postal njegov sin Roland von FaberCastell. Po smrti njegovega opretresa je prišlo med drugo svetovno vojno, ko je moral Roland v vojsko in so nacisprevzeli podjetje. Na srečo pa je njegova žena Nina dosegla, da so ga vrnili k družini. Roland je dve leti pred smrtjo izmed svojih desetih otrok izbral svojega naslednika Antona Wolfgang von Faber -Castell

32

Da bi grof Alexander zu Castell-Rüdenhausen lahko vodil podjetje, se je odpovedal svojemu plemiškemu naslovu in z ženo sta postala baron in baronica von Faber Catell. S

odjetje dobilo ime A. W. Faber-Castell. Kljub temu, da Aleizkušnje s poslovanjem, je podjetje vodil in razvijal naprej. V času njegovega vodstva je podjetje predstavilo izdelek, ki je bil najbolj cenjen in prodajan v naslednjih sto letih, to je

nik Castell 9000, pobarvan z plemiško temno zeleno barvo. Alexander je dal za promocijo novega izdelka zasnovati barvni plakat, ki je upodabljal prizor dveh vitezov med bojem v grajskih igrah. Konj enega izmed njiju je nosil grb in oblačkonjenik pa je v roki namesto kopja držav velik svinčnik Castell 9000. Ta podoba je bila kasneje preoblikovana v znak, ki še danes spremlja logotip podjetja.

asu prve svetovne vojne se je rast podjetja ustavila, Alexander je prodal nekaj erinskih podjetij in v celoti zapustil ameriški trg. Kljub temu je podjetje krizo prebrodilo.

čni in kemični svinčnik Goldfaber, ki so ga promovirali z barvnimi

Castell

Po smrti Alexandra je leta 1928 vodja podjetja postal njegov sin Roland von FaberPo smrti njegovega očeta je podjetje doživelo kar nekaj sprememb. Do najve

pretresa je prišlo med drugo svetovno vojno, ko je moral Roland v vojsko in so nacisprevzeli podjetje. Na srečo pa je njegova žena Nina dosegla, da so ga vrnili k družini. Roland je dve leti pred smrtjo izmed svojih desetih otrok izbral svojega naslednika Antona

Castell.

Rüdenhausen lahko vodil podjetje, se je odpovedal svojemu plemiškemu naslovu in z ženo sta postala baron in baronica von Faber Catell. S

Castell. Kljub temu, da Alexander ni imel asu njegovega vodstva je

podjetje predstavilo izdelek, ki je bil najbolj cenjen in prodajan v naslednjih sto letih, to je Alexander je dal za

promocijo novega izdelka zasnovati barvni plakat, ki je upodabljal prizor dveh vitezov med bojem v grajskih igrah. Konj enega izmed njiju je nosil grb in oblačila družine Castell,

nik Castell 9000. Ta podoba je bila

asu prve svetovne vojne se je rast podjetja ustavila, Alexander je prodal nekaj Kljub temu je podjetje krizo prebrodilo.

nik Goldfaber, ki so ga promovirali z barvnimi

Po smrti Alexandra je leta 1928 vodja podjetja postal njegov sin Roland von Faber- eta je podjetje doživelo kar nekaj sprememb. Do največjega

pretresa je prišlo med drugo svetovno vojno, ko je moral Roland v vojsko in so nacisti o pa je njegova žena Nina dosegla, da so ga vrnili k družini.

Roland je dve leti pred smrtjo izmed svojih desetih otrok izbral svojega naslednika Antona

Osma generacija: Slika 13: Anton Wolfgang von Faber

Vir: Faber - Castell 2012 Anton Wolfgang von Faberstroške, poenostavil proizvodnjo in dvignil dobisoočil, ko so bili izumljeni elektronski raračunalnike, ki so predstadobičkonosen izdelek, so seflomastrov in markerjev. V devetdesetih letih prejšnjega stoletja je znamka doživela zadnjo prenovo. Iz marketinških raziskav so ugotovili, da je znamka med ljudmi znana, vendar jo ne dojemajo kot ekskluzivno in prestižno. Zato je podjetje pridobil arhaični videz. Pod velikimi zelenipove več kot vse druge besede. Anton si prizadeva voditi podjetje družbeno odgovorno. Redne poseke gozdov je podjetje nadomestilo z pogozdovanjem v Braziliji in na Karibih. V vseh svojih tovarnah uvaja standarde Mednarodne delavske organizacije diskriminacijo in otroško delo ter š Podjetje Faber-Castell je lep primer uspešne internacionalizacije družinskega podjetja. Najpomembnejši direktor v vseh osmih generacijah je bil Lothar Faber, ki je podjetje vodil v četrti generaciji. Bil je prvi, ki se je opogumil zaprvi, ki je podjetje razširil na mednarodni trg.internacionalizacije in v Londonu, Parizu, St. Petersburgu, ter na Dunaju izgradil podružnice podjetja. Poleg Lotharja ima pomembno vlogo pri internacionalizaciji podjetja tudi trenutni vodja podjetja Anton Wolfgang von Faberproizvodnje obrate, na vseh pet celin na svetu. Poleg tega se je odloinvesticije v pogozdovanje v Braziliji in na Karibih, ter si s tem zagotovil nižje cesurovin in neodvisnost od dobaviteljev. Prav tako pa se podjetje poslužuje liceninternacionalizacije, saj njihove izdelke Sklepamo lahko, da je v podjetju Faberto dokazuje tudi njihova 250. letnica podjetja.

33

: Anton Wolfgang von Faber –Castell

Anton Wolfgang von Faber-Castell. Je sprejel izziv vodenja podjetja. Kmalu je zmanjšal stroške, poenostavil proizvodnjo in dvignil dobičkonosnost podjetja. S krizo podjetja se

il, ko so bili izumljeni elektronski računalniki, saj so ti nadomestili logaritemske unalnike, ki so predstavljali veliko tržišče za Faber-Castell. Da bi nadomestili

konosen izdelek, so se podali v izdelavo ličil Faber-Castell Cosmetic in v

V devetdesetih letih prejšnjega stoletja je znamka doživela zadnjo prenovo. Iz marketinških raziskav so ugotovili, da je znamka med ljudmi znana, vendar jo ne dojemajo kot ekskluzivno in prestižno. Zato je podjetje znamko osvežilo, spremenilo logotip, ki je

ni videz. Pod velikimi zelenimi črkami še danes piše Since 17 kot vse druge besede.

Anton si prizadeva voditi podjetje družbeno odgovorno. Redne poseke gozdov je podjetje mestilo z pogozdovanjem v Braziliji in na Karibih. V vseh svojih tovarnah uvaja

standarde Mednarodne delavske organizacije – akt o socialnih pravicah, ki prepoveduje diskriminacijo in otroško delo ter ščiti zaposlene pred izkoriščanjem.

stell je lep primer uspešne internacionalizacije družinskega podjetja. Najpomembnejši direktor v vseh osmih generacijah je bil Lothar Faber, ki je podjetje vodil

Bil je prvi, ki se je opogumil za internacionalizacijo podjetja, prvi, ki je podjetje razširil na mednarodni trg. Odločil se je za internacionalizacije in v Londonu, Parizu, St. Petersburgu, ter na Dunaju izgradil podružnice podjetja. Poleg Lotharja ima pomembno vlogo pri internacionalizaciji podjetja

djetja Anton Wolfgang von Faber-Castell. Anton je razširil proizvodnje obrate, na vseh pet celin na svetu. Poleg tega se je odločil še za neposredne

v pogozdovanje v Braziliji in na Karibih, ter si s tem zagotovil nižje cesurovin in neodvisnost od dobaviteljev. Prav tako pa se podjetje poslužuje liceninternacionalizacije, saj njihove izdelke prodajajo trgovci v 120 državah po svetu.

lahko, da je v podjetju Faber-Castell internacionalizacija imela velito dokazuje tudi njihova 250. letnica podjetja.

Castell. Je sprejel izziv vodenja podjetja. Kmalu je zmanjšal konosnost podjetja. S krizo podjetja se je

unalniki, saj so ti nadomestili logaritemske Castell. Da bi nadomestili stell Cosmetic in v izdelavo

V devetdesetih letih prejšnjega stoletja je znamka doživela zadnjo prenovo. Iz marketinških raziskav so ugotovili, da je znamka med ljudmi znana, vendar jo ne dojemajo

znamko osvežilo, spremenilo logotip, ki je rkami še danes piše Since 1761, slogan ki

Anton si prizadeva voditi podjetje družbeno odgovorno. Redne poseke gozdov je podjetje mestilo z pogozdovanjem v Braziliji in na Karibih. V vseh svojih tovarnah uvaja

akt o socialnih pravicah, ki prepoveduje

stell je lep primer uspešne internacionalizacije družinskega podjetja. Najpomembnejši direktor v vseh osmih generacijah je bil Lothar Faber, ki je podjetje vodil

internacionalizacijo podjetja, in tudi il se je za pogodbeno obliko

internacionalizacije in v Londonu, Parizu, St. Petersburgu, ter na Dunaju izgradil podružnice podjetja. Poleg Lotharja ima pomembno vlogo pri internacionalizaciji podjetja

Castell. Anton je razširil proizvodnje obrate, na vseh pet celin na svetu. Poleg tega se je odločil še za neposredne

v pogozdovanje v Braziliji in na Karibih, ter si s tem zagotovil nižje cene surovin in neodvisnost od dobaviteljev. Prav tako pa se podjetje poslužuje licenčne oblike

prodajajo trgovci v 120 državah po svetu. Castell internacionalizacija imela velik pomen, saj

34

5. SKLEP Družinsko podjetje je eno izmed najstarejših oblik podjetja, ki je razširjena in priljubljena oblika podjetja tudi danes. Najdemo jih v vseh velikostih od malih, srednje velikih do velikih družinskih podjetij, ki so znana po vsem svetu. Kljub temu, da so priljubljena oblika podjetja, pa ni enotne definicije, ki bi opredeljevala družinsko podjetje, zato različni avtorji navajajo različne značilnosti, po katerih opredeljujejo podjetja za družinska. V družinskem podjetju se prepletata dva močna sistema, in sicer družinski in poslovni sistem. Na eni strani čustven in navznoter usmerjen sistem, na drugi strani pa nečustven, strog sistem. Da lahko oba sistema dobro delujeta, so ključnega pomena dobri medsebojni družinski odnosi. Tako kot nedružinska podjetja imajo tudi družinska podjetja določene prednosti in slabosti. Ključne prednost je, da je podjetje dolgoročno usmerjeno, medtem ko je v nedružinskih podjetjih je ključnega pomena dobiček. Prav tako imajo izoblikovano stabilno kulturo, in so popolnoma predani poslu in družini, medtem so pa slabosti nasledstvo, konflikti, različni čustveni vplivi, financiranje, ki lahko vodijo v propad podjetja. V današnjem času prisotnost podjetij samo na domačem trgu ni več dovolj. Dejavniki kot so, tehnološki napredek, spreminjanje okolja, trgov in naraščanje konkurence, zahtevajo, da se podjetje nenehno prilagaja in išče nove priložnosti na domačih in tujih trgih. Internacionalizacija postaja nujna za preživetje podjetja. Poznamo izvozne, naložbene in pogodbene oblike internacionalizacije. Mednarodne izkušnje, kadri, stroški financiranja, odločilno vplivajo na organizacijsko obliko vstopa na tuje trge, za katero se bo podjetje odločilo. Internacionalizacija predstavlja nov izziv za podjetja, še posebej za družinska podjetja. Družinska podjetja so bolj tradicionalno usmerjena in imajo drugačen pogled na internacionalizacijo, kot nedružinska podjetja. Bojijo se, da bi zaradi internacionalizacije izgubila družinski nadzor nad podjetjem. Vendar kljub temu je mogoče združiti družinski nadzor z mednarodno vpletenostjo. To dokazujejo tudi nekatera mednarodno uspešna podjetja, ki so že uspešno prestala proces internacionalizacije. Eno izmed teh podjetij je tudi nemško podjetje Faber-Castell, ki je leta 2011 praznovalo svojo 250. letnico obstoja. Lep primer uspešne internacionalizacije družinskega podjetja, predstavlja nemško podjetje Faber-Castell, ki je že osmo generacijo v lasti družine. Različne generacije so imele različen pogled in interes za internacionalizacijo podjetja. Lothar Faber je bil direktor podjetja v četrti generaciji in tudi najpomembnejši direktor v vseh osmih generacijah. Bil je prvi, ki je podjetje razširil na tuje trge. Prodrl je na ameriški trg, in v Parizu, Londonu, Dunaju ter St. Petersburgu zgradil podružnice. Tudi Anton Wolfgang von Faber-Castell, ki je trenutni direktor podjetja se zavzema za različne oblike internacionalizacijo podjetja. Danes ima podjetje svoje proizvodne obrate na vseh petih celinah, imajo štirinajst tovarn in triindvajset prodajaln, poleg tega pa njihove izdelke prodajajo trgovci v 120 državah.

35

6. POVZETEK V diplomskem seminarju smo najprej predstavili in opredelili družinsko podjetje. Opisali smo razlike med družinskimi in nedružinskimi podjetji, ter njihove prednosti in slabosti. Opredelili smo tudi pojem družine, in kakšno vlogo ima družina v podjetju. Nato smo predstavili pojem internacionalizacije. Prav tako smo predstavili vzroke in motive za internacionalizacijo poslovanja. Opisali smo možne oblike internacionalizacije, med katerimi lahko podjetja izbirajo. Proučili smo tudi vpliv internacionalizacije v družinskem podjetju. Na koncu smo predstavili uspešno družinsko podjetje Faber-Castell, ki je leta 2011 praznovalo svojo 250. letnico obstoja in je že osem generacij v lasti družine. Na kratko smo opisali zgodovino podjetja Faber-Castell, in ugotovili s kakšnimi oblikami internacionalizacije se je podjetje srečalo, ter kakšen pomen je imela internacionalizacija v podjetju. Ključne besede: družinsko podjetje // družina // prednosti in slabosti družinskega podjetja // internacionalizacija // internacionalizacija in družinska podjetja // podjetje Faber-Castel//

36

7. ABSTRACT In our thesis we presented a definition of family business and differences between family and non-family businesses. Then we compared their advantages and disadvantages. We defined a concept of family and the role of family in family business. After that, we wrote something about definition of internationalization and reasons and motives for internationalization. Companies can select different styles of internationalization. We also presented impact of internationalization on family business. In last chapter we introduced successful family business Faber-Castell, which celebrated 250. anniversary back in year 2011. Company is now in hands of 8th generation. We shortly described a history of Faber-Castell and found out with which styles of internationalization they faced and what was the meaning of internationalization for this company. Key words: family // business family // advantages and disadvantages of family business // internationalization // internationalization and family business // a company Faber-Castell //

37

8. LITERATURA 1. Avgustinčič, Vesna. 2008. Povezanost lastnosti managerjev in psihične razdalje z izvozno uspešnostjo. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 2. Benson Benajmin, Cergo Edwin T., Drucker Ronald H.1990. Your Family Business – A success Guide for Growth and Survival. Homewood: Business One Irwin. 3. Čačinovič, Gabi. 1998. Psihologija družine. Ljubljana: ZPS d.o.o. 4. Dubrovski, Drago. 2005. Mednarodno poslovanje in finance. Piran: Gea College, visoka šola za podjetništvo. 5. Dubrovski, Vlado. 2006. Management mednarodnega poslovanja. Koper: Fakulteta za management. 6. Duh, Mojca. 2003. Družinsko podjetje: razvoj in razvojni management družinskega podjetja. Gubno: MER Evrocenter, Založba MER v Mariboru. 7. Franklin, Root R.1994. Entry Strategies for International Markets: Revised and expanded ed. New York: Lexington Books. 8. Glas, Miroslav. 2000. Podjetništvo – izziv za 21. stoletje. Ljubljana: Gea College. 9. Hollensen, Sved. 2001. Global Marketing: A Market – Responsive Approach. Druga izdaja. London.: Prentice Hall. 10. Janškovec, Žiga. 2004. Posebnosti strateškega planiranaj v malih družinskih podjetjih. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 11. Jurše, Milan. 1997. Mednarodni marketing. Maribor: EPF. 12. Leach, Peter. 1991. The Story Hayward Guide to The Family Business. London: Kogan Page Limited. 13. Murdock, George Peter. 1999. Sociologija: Teme in pogledi. Ljubljana: DZS. 14. Rosenblatt Paul et al.1985. The Family in Business. Oxford: Jossey –Bass Publishers. 15. Vadnjal, Jaka. 1996. Družinsko podjetništvo v Sloveniji. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 16. Vadnjal, Jaka. 1999. Konflikti v družinskih podjetjih. Podjetnik 9, 48-50. 17. Zrimšek Ujčič, Manja. 2011. Faber-Castell: ohranjnje tradicije v koraku s časom. Market magazin 1.12.2011, 18-24.

38

9. VIRI 1. Faber – Castell. 2012. Spletna stran podjetja Faber – Castell. History [online]. Dostopno na: http://www.faber-castell.co.uk/43136/The-Company/History/fcv2_timeline.aspx [3.5.2012]. 2. Graf von Faber – Castell. Pen of the year 2011 [online]. Dostopno na: http://www.graf-von-faber-castell.com/46864/Pen-of-the-Year/Pen-of-the-Year-2011/GvFC_index.aspx [3.5.2012]. 3. GZDBK – Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele Krajine. Družinsko podjetništvo. 2012. [online]. Dostopno na: http://www.gzdbk.si/si/aktualno/uspeh/detajl/?id=1017 [28.4.2012]. 4. Hočevar, Mihaela. 2011. Internacionalizacija majhnega podjetja [online]. Dostopno na: http://mladipodjetnik.si/podjetniski-koticek/poslovanje/internacionalizacija-majhnega-podjetja [30.4.2012]. 5. Kelbl, Janko. 2001. Kaj ogroža družinska podjetja?.Podjetnik [online]. Dostopno na: http://www.podjetnik.si/default.asp?KatID=307&ClanekID=477 [28.4.2012]. 6. Šenk-Ileršič, Ivanka. 2010. Mednarodno poslovanje: gradivo za 2. letnik /- El. Knjiga. Ljubljana : Zavod IRC. [online]. Dostopno na: http://www.zavodirc.si/docs/Skriti_dokumenti/Mednarodno_poslovanje-Senk.pdf [31.4.2012]. 7. Žaler, Jasna. 2008. Družinsko podjetje – prednost ali ovira?.Poslovni bazar [online]. Dostopno na: http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=24 [24.4.2012].

39