UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

Delo diplomskega seminarja

NASLEDSTVENE MOŽNOSTI V DRUŽINSKEM PODJETJU PRO-AVTO NOVAK, ERIKA NOVAK,

S.P.

Succession opportunities in family business Pro-avto Novak, Erika Novak, s.p.

Kandidat: Maja Novak

Študijski program: Poslovna ekonomija

Študijska usmeritev: Mednarodni management, modul Mednarodno poslovanje

Lektorica: Jasna Novak, univ. prof. slov. jezika

Mentorica: mag. Tjaša Štrukelj

Študijsko leto: 2013/2014

Lokovica, februar 2014

ZAHVALA

Zahvalila bi se svojim izjemnim staršem za vso podporo in nasvete, ki so mi jih nudili ne samo skozi študij, ampak skozi celotno življenje. Hvala, brez vas nebi bila to, kar sem danes.

Zahvala gre tudi mojemu fantu, ki me je skozi celoten študij podpiral in ''priganjal'' k učenju predvsem takrat, ko mi je upadla volja.

Velika zahvala pa gre mentorici mag. Tjaši Štrukelj za vso njeno pomoč, vodenje, svetovanje, spodbujanje in ideje pri pisanju diplomskega seminarja.

POVZETEK

Družinska podjetja so še vedno slabo raziskano področje v gospodarski panogi, še posebej v Sloveniji, saj je na to temo zelo malo literature, je pa to področje, ki postaja vedno bolj zanimivo za podjetnike. Pri družinskem podjetju gre za združitev družine in podjetja v harmonizirano celoto, saj je po navadi družina ustanovitelja posredno ali neposredno vključena v razvoj in delovanje podjetja. Ta podjetja imajo pomembno prednost pred ostalimi, saj je pripadnost podjetju dosti višja, kot v drugih, ne družinskih podjetjih, kar lahko privede do boljšega uspeha podjetja.

V diplomskem seminarju smo preučili izbrano družinsko podjetje Pro-avto Novak, Erika Novak, s.p. na podlagi praktične aplikacije različnih avtorjev, še posebej smo se osredotočili na vprašanje nasledstva družinskega podjetja, saj je ta točka v vseh družinskih podjetjih kritična za obstoj. Proces planiranja nasledstva je zelo pomemben za obstoj družinskega podjetja, ki ga žal veliko družinskih podjetij začne prepozno ali premalo natančno, kar lahko privede do komplikacij tako v domačem okolju, kot v podjetju in lahko v najhujšem primeru celo privede do zaprtja tega podjetja in predvsem pa velikih sporov v družini. Tistim podjetjem, ki se na planiranje nasledstva pravočasno osredotočijo, uspešen prenos iz ene v drugo generacijo prinese uspešno nadaljnje poslovanje podjetja in uspeh ter ugled v poslovnem in domačem okolju.

V družinskem podjetju, ki smo ga preučili, so se planiranja nasledstva le dotaknili in do danes niso podrobno preučili. Lastnik/manager je vključil v podjetje svoje otroke že zgodaj, odločil se je, da želi, da podjetje prevzame eden od otrok, vendar se še ni odločil, komu in kako bo prepustil podjetje.

Lastnik podjetja je začasno predal podjetje svoji ženi, ampak še vedno sam aktivno vodi podjetje. Oba otroka, ki sta bodoča in morebitna naslednika, še nista dokončala šolanja. Če se lastnik ne bo kmalu posvetoval s celotno družino, kako naprej in podrobno planiral nasledstva, zna priti do manjših komplikacij, ko bo prišlo do neizogibne odločitve. Po našem mnenju pa ni nujno, da bi bilo to uničujoče za podjetje.

Po preučeni literaturi vidimo, da se vsi avtorji strinjajo in tudi praksa kaže na to, da je za obstoj in razvoj družinskega podjetja pri prenosu lastništva pomembno, da se nasledstvo natančno planira, saj bo le tako zadeva potekala nemoteno in brez večjih komplikacij in presenečenj tako v družini, kot v podjetju Pro-avto Novak, s.p.

Ključne besede: Družinsko podjetje // življenjski cikel // vpliv družine na razvoj družinskega podjetja// nasledstvo // planiranje nasledstva

ABSTRACT

Family businesses are still poorly studied area in the industry, especially in Slovenia, because the topic is not mentioned alot in the literature, but it is an area of study that is becoming increasingly interesting for entrepreneurs. In family business is all about uniting family and business as a harmonized whole, because it is usually the founders family that is directly or indirectly involved in the development and activities of the company. On one hand, these companies have an advantage over others, because loyalty to the company is much higher than in other non-family firms, which may lead to better business success.

In the graduate seminar, we examine the entire family business selected on the basis of the theory by various authors, especially focused on the issue of succession of family business, since this point in family businesses is critical for survival of the business. The process of succession planning is the most important for the existence of the family business, which is unfortunately in a lot of family firms undertaken too late or in to small detail, which can lead to complications at home and in the company and in the worst case even to the closure of businesses and major conflicts in the family. Those companies that do take succession planning under great consideration in time, and successfuly transfer from the first to the second generation, brings a successful future to the family business and success and reputation in the industry and home environment.

In the chosen family business, we have studied, they didn't took the succession planning as seriously as the should, and they didn't discussed it in detail. The owner/manager includet his children in the company eary on, because he knew he wanted the business to stay in the family, but has not yet decided whom and how he will leave the company. The business owner has temporarily handed company to his wife, but he is still actively involved with the company, because the children had not yet completed their education. If the owner will not consult soon with the whole family and do a detailed plan for succession, it can get to the smaller complications when it comes to the inevitable decision who to leave the company to, but in our opinion it will not be devastating to the company, because they are already making some plans in this direction.

With all the studied literature and articles, we can see that a lot of authors agree with each other and the practice shows that the existence and development of the family business after the transfer of ownership is important to make a great succession plan carefully, because only then will it be smoothly and without major complications and surprises both in the family and the company.

Key words: Family business // life cycle // family influence on family business development // succession // succession planning

i

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................................. 1

1.1 Opredelitev področja in opis problema ............................................................................... 1

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ........................................................................................... 1

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave .................................................................................... 2

1.4 Uporabljene raziskovalne metode ....................................................................................... 3

2 DRUŽINSKO PODJETJE ............................................................................................... 4

2.1 Značilnosti in pomen družinskih podjetij ........................................................................................... 4

2.2 Predstavitev in izbrane značilnosti družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. .............................. 7

2.3 Vloga in pomen družinskega podjetja Pro-avto Novak s.p. za gospodarstvo v Savinjsko-šaleški regiji ................................................................................................................................................. 9

3 ŽIVLJENJSKI CIKEL POSAMEZNIKA IN DRUŽINE .......................................... 14

3.1 Posameznikov življenjski cikel ........................................................................................................... 14

3.2 Dobe življenjskega cikla posameznikov družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. .................... 15

3.3 Družinski življenjski cikel .................................................................................................................. 18

3.4 Življenjski cikel družine družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. ............................................ 19

4 NASLEDSTVO DRUŽINSKEGA PODJETJA ........................................................... 21

4.1 Možnosti nasledstva družinskega podjetja ............................................................................................................. 21

4.2 Vplivni dejavniki na proces nasledstva družinskega podjetja....................................................................... 24

4.3 Planiranje nasledstva v družinskem podjetju ....................................................................................................... 26

4.4 Možnosti nasledstva družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. ................................................................. 27

5 VPLIV DRUŽINE NA RAZVOJ DRUŽINSKEGA PODJETJA .............................. 29

5.1 Vloge članov družine v družinskem podjetju ................................................................................... 29

5.2 Vloga žensk v družinskem podjetju in izključitev hčera kot naslednic v družinskem podjetju... 30

5.3 Družinski odnosi in možni konflikti ter njihov vpliv na razvoj družinskega podjetja .................. 33

5.4 Vloge članov ter vpliv družinskih odnosov in konfliktov na razvoj družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. ......................................................................................................................................... 37

6 KLJUČNE UGOTOVITVE O NASLEDSTVENIH MOŽNOSTIH V DRUŽINSKEM PODJETJU PRO-AVTO NOVAK, S.P. IN PREDLOGI ZA LASTNIKA PODJETJA ................................................................................................... 39

7 SKLEP ............................................................................................................................. 42

8 SEZNAM LITERATURE IN VIROV .......................................................................... 43

ii

KAZALO SLIK

Slika 1: Dobe v življenjskem ciklu posameznika ....................................................................................... 15

Slika 2: Dobe v življenjskem ciklu lastnika družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.─očeta ................ 16

Slika3: Dobe v življenjskem ciklu potencialnega naslednika družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.─hčere .................................................................................................................................................. 17

Slika 4: Dobe v življenjskem ciklu potencialnega naslednika družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.─sina ..................................................................................................................................................... 17

Slika 5: Življenjski cikel družine ............................................................................................................... 18

Slika 6: Ciklične posebnosti družine družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. ...................................... 20

KAZALO TABEL

Tabela 1: Prednosti in slabosti družinskih podjetij ...................................................................................... 6

Tabela 2: Prednosti in slabosti družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. .................................................. 8

Tabela 3: Podjetja, ki delajo po kohezijskih in statističnih regijah, Slovenija 2012 .................................. 12

Tabela 4: Proces planiranja nasledstva v nedružinskem in družinskem podjetju ....................................... 22

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

V diplomskem seminarju bomo raziskali družinsko podjetje Pro-avto Novak, Erika Novak, s.p. (v nadaljevanju Pro-avto Novak, s.p.).Kot področje raziskovanja je v ospredju razvoj družinskega podjetja in družina, ki je vpletena v sam razvoj in poslovanje podjetja. Sem spada vpliv družine na razvoj družinskega podjetja, vloge članov družine v družinskem podjetju ter medsebojni odnosi med člani družini, še posebej odnosi med očetom in hčerjo.

Za raziskovano družinsko podjetje bomo opredelili pomen in vlogo družinskega podjetja za gospodarstvo v regiji, v kateri deluje, in ciklične posebnosti članov družine družinskega podjetja. Povezali bomo teorijo s primerom izbranega družinskega podjetja.

Področje, ki ga bomo podrobneje raziskali za primer podjetja, je nasledstvena možnost v družinskem podjetju Pro-avto Novak, s.p., saj je lastnik v tistem življenjskem obdobju, ko se bo moral odločiti in začeti planirati nasledstvo za svoje podjetje. Na podlagi teorije bomo izbrali primerno nasledstveno možnost za to družinsko podjetje.

Zanimivo je tudi to, kako so hčere v družinskih podjetjih pogosto izključene kot naslednice za družinsko podjetje, o čemer pišejo različni avtorji (Berrett 2003, Vadnjal 2009, Vera in Dean 2005, Wang 2010), zato se bomo dotaknili tudi te teme in povzeli razmišljanja teh avtorjev, zakaj je temu tako, ter ugotavljali kako je to v podjetju Pro-avto Novak, s.p., saj ima podjetje dva potencialna naslednika, eden izmed njih je tudi hčerka.

S tem diplomskim seminarjem bomo pomagali rešiti dileme glede vprašanja kdo bo naslednik v družinskem podjetju, oz. bomo predlagali po našem mnenju najboljšo možno rešitev za opisano družinsko podjetje. Tema je zanimiva, saj avtorica opisuje lastno družinsko podjetje in to raziskovanje omogoča jasnejši pogled na njeno prihodnost in tudi prihodnost ostalih družinskih članov.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

V diplomskem seminarju nameravamo vso zbrano teorijo različnih avtorjev, na podlagi izbranega družinskega podjetja,ovreči ali potrditi, oz. si z njo pomagati pri rešitvi različnih problemov v družinskem podjetju. Zanimajo nas tudi odstopanja teorije od prakse.

Podrobneje se bomo osredotočili na nasledstvene možnosti, saj je to trenutno največje vprašanje izbranega družinskega podjetja, ker se je lastnik in ustanovitelj upokojil in zato začasno prepisal podjetje na svojo ženo. Z zapisano teorijo bomo tako lahko določili najboljšo možno nasledstveno rešitev za to družinsko podjetje.

S tem diplomskim seminarjem bi lahko olajšali ali celo rešili problem nasledstva v izbranem družinskem podjetju, s predlaganimi rešitvami pa bi lahko olajšali odločitev lastnika podjetja.

2

Cilj diplomskega seminarja so: - predstaviti družinsko podjetje in povzeti spoznanja različnih avtorjev o

družinskem podjetju, vlogi članov družine in vplivu družine na vodenje in odločanje o družinskem podjetju, spoznanja želimo aplicirati na prakso izbranega družinskega podjetja;

- predstaviti vlogo žensk in hčera v družinskem podjetju in teorijo aplicirati na prakso izbranega družinskega podjetja;

- raziskati nasledstvene možnosti v izbranem družinskem podjetju in analizirati družinsko podjetje glede na zbrano teorijo različnih avtorjev;

- olajšati ali celo rešiti problem nasledstva v izbranem družinskem podjetju oz. podati vsaj nekaj možnih rešitev, ki bodo olajšale odločitev lastnika podjetja.

Osnovne trditve diplomskega seminarja so: - družinska podjetja so pomemben in slabo raziskan del gospodarstva v Sloveniji,

saj je tudi zelo malo literature na temo družinskih podjetij; - lastniki družinskih podjetij prepozno izberejo naslednika in nasledstvo slabo in

prepozno načrtujejo; - ženske/hčere v družinskem podjetju se morajo bolj truditi za spoštovanje in svoj

prostor v družinskem podjetju, kot pa moški/sinovi. - Menimo, da lahko za izbrano družinsko podjetje najdemo primerno

nasledstveno možnost na podlagi zbrane teorije različnih avtorjev.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavljamo, da imamo za izbrani diplomski seminar dovolj znanja, kot tudi dovolj zbrane literature in virov. Veliko literature je zbrane iz člankov, ki so jih napisali tuji avtorji, od slovenske literature pa je najobsežnejša knjiga na temo družinskega podjetja knjiga avtorice Mojce Duh (2003) ter nekaj člankov slovenskih avtorjev.

Omejitev diplomskega seminarja je to, da se osredotočamo samo na eno družinsko podjetje, ki deluje samo v eni slovenski regiji in je specializirano za določeno dejavnost. Tako so naše ugotovitve resnične samo za to podjetje in jih ne primerjamo s katerim drugim družinskim podjetjem in tudi niso primerne, da bi veljale za splošna za vsa družinska podjetja.

Podjetje je po velikosti mikro podjetje, saj ima devet zaposlenih, letni promet je manjši od 2 milijonov EUR, pa tudi letna bilančna vsota je manjša od 2 milijonov EUR, kar pomeni, da to družinsko podjetje izpolnjuje vse tri kriterije za mikro podjetja po razdelitvi podjetij v mikro, mala, srednje velika in velika podjetja (ZGD, 2009).

Podjetje deluje samo v regiji SAŠA (Savinjsko-šaleška regija) in ni znano oz. ne deluje na področju celotne Slovenije ali več regij.

Dejavnost, ki ga podjetje opravlja, je popravilo avtomobilov, natančneje se podjetje ukvarja z avto ličarstvom, avto kleparstvom, lakiranjem avtomobilov, vulkanizerstvom, avto pralnico, izposojo avtomobilov (rent-a-car), opravljajo pa tudi storitve avto vleke na celotnem področju Slovenije in tudi sosednjih državah (Italija, Avstrija, Hrvaška, Madžarska). Prav tako sodelujejo tudi z različnimi avtomobilskimi asistenčnimi centri, nudijo možnost nadomestnih avtomobilov v času popravila, sklepanje avtomobilskih zavarovanj za Zavarovalnico Maribor, cenitve avtomobilskih škod za Zavarovalnico

3

Triglav in Zavarovalnico Maribor,oz.opravljajo pripravo škodnih spisov za vse slovenske zavarovalnice.

1.4 Uporabljene raziskovalne metode

Pri metodi raziskovanja bomo uporabili model razvoja družinskega podjetja po avtorici Mojci Duh (2003).

Vrsta ekonomske raziskave je poslovna (Žižmond, 1998), saj smo osredotočeni na poslovanje podjetja. Prav tako bomo uporabili deskriptivno in komparativno metodo raziskovanja.

Pri metodi deskripcije (Manoilov, 2013) gre za enostavno opisovanje predmeta raziskovanja, empiričnih dejstev, odnosov med premeti in dejstvi itd., pri čemer ta opis ne vsebuje podrobnejšega znanstveno-teoretskega tolmačenja, pojasnjevanja in interpretacije. Običajno se ta metoda uporablja v bolj začetnih fazah raziskovanja. Omenjeno opisovanje mora biti čim bolj objektivno, detajlno, vsestransko in popolno. Raziskovalec lahko omenjeni opis kasneje uporabi kot osnovo za ugotavljanje znanstvenih zakonitosti, postavljanje zaključkov ipd.

Komparativna metoda (Manoilov, 2013) predpostavlja primerjanje dveh enakih ali sorodnih dejstev, procesov, odnosov, struktur, skupin itd., pri čemer se pri tej primerjavi določijo podobnosti in razlike med njimi. Na podlagi omenjene primerjave je možno priti do določenih novih zaključkov, ki bogatijo (spo)znanje. Z odkrivanjem razlik in podobnosti med dejstvi, procesi, odnosi, strukturami, skupinami itd. lahko spoznamo njihovo bit oziroma bistvo.

4

2 DRUŽINSKO PODJETJE

2.1 Značilnosti in pomen družinskih podjetij

Velik del podjetij, ki poslujejo na trgu (Kos, 2008) so ravno družinska podjetja. Čeprav se nam velikokrat zdi, da so to samo manjša, obrtniška podjetja, vsaj v Sloveniji je tako, nam zahod prikaže povsem drugačno sliko. Naštejemo lahko kar nekaj izjemno uspešnih podjetij, kot so na primer: BMW AG, Benetton Group, Lego Group, Playboy Inc. itn., ki so v lasti družin. Poleg tovrstnih velikih podjetij, pa lahko na trgu najdemo veliko drugih družinskih podjetij, od mikro velikosti, pa vse do omenjenih velikih podjetij. In tako predstavlja na zahodu družinsko podjetje izjemno pomembno obliko in del celotnega podjetniškega udejstvovanja na trgu. Kljub drugačnemu vzorcu družinskih podjetij, pa so ta izjemno pomembna tudi za slovensko gospodarstvo. Kaj sploh pomeni družinsko podjetje, si bomo pogledali v nadaljevanju diplomskega seminarja.

Družinska podjetja so tradicionalen način poslovanja (GDB, 2013), ki zavzemajo zelo pomemben del v strukturi vseh podjetij. So najpomembnejši gonilni dejavnik ustvarjanja proizvodnje, gospodarske rasti in zaposlenosti v razvitih tržnih gospodarstvih. Sodelujejo pri odpravljanju brezposelnosti v svojem kraju in dvigujejo življenjsko kakovost. Predstavljala naj bi kar dve tretjini vseh podjetij in ustvarila več kot 70 odstotkov svetovnega bruto domačega proizvoda. Poseben delež imajo tudi v slovenskem gospodarstvu, saj naj bi po dostopnih ocenah delež družinskih podjetij znašal od 60 do 80 odstotkov. Cilj družinskih podjetij je dolgoročen in stabilen razvoj, ne pa kratkoročno razmišljanje in hiter zaslužek. Prepletata se dva svetova, družinski in poslovni, ki drug na drugega močno vplivata.

Kos (2008) ugotavlja, da že sama besedna zveza družinsko podjetje nakazuje posebnost te vrste podjetja. Na eni strani lahko govorimo o družini kot primarni socialni entiteti, varnostni celici, ki deluje na podlagi krvnih povezav, posledično pa na podlagi močnih čustev ter podobnih vrednot, načel in vzorcev članov te entitete. Na drugi strani pa imamo podjetje kot pravno formalno entiteto, katere namen je večanje vrednosti lastnikov, torej gre za povsem razumski oziroma racionalni sistem z jasnim ekonomskim ciljem. Tako formalna kot neformalna pravila v obeh sistemih so povsem drugačna, prav v vseh pogledih. In tako je za uspeh v družinskem podjetništvu potrebno temeljito in sistematično usklajevati pravila in način delovanja obeh sistemov.

Čeprav družinska podjetja predstavljajo precejšen odstotek vseh podjetij ne samo v Sloveniji, ampak tudi po svetu, še vedno ni enotne opredelitve oziroma definicije družinskega podjetja. Za opredelitev družinskega podjetja pa je pomembno tudi poznavanje pojma družine in kako je ta opredeljen.

Kaj sploh predstavlja družinsko podjetje? Collinsonova in O'Reganova (2011, 6─7) pravita, da je vključevanje družine v podjetje ključ, ki ločuje družinska podjetja od nedružinskih podjetij. Obstaja ogromno definicij družinskih podjetij. Pravita, da je Strokovni svet evropske komisije za družinska podjetja v končnem poročilu prepoznal več kot 90 različnih definicij družinskega podjetja in tudi ugotovili, da je lahko znotraj ene države več različnih definicij. Te definicije upoštevajo več vidikov, kot so družinsko lastništvo, udeležba pri upravljanju, strateški nadzor, podjetje kot glavni vir dohodka za družino in generacijski prenos.

5

Poskusi definiranja družinskih podjetij izhajajo iz potrebe po razlikovanju tovrstnih podjetij od nedružinskih podjetij. Duhova in soavtorji (2006, 31),tako ugotavljajo, da danes razpolagamo s številnimi definicijami družinskega podjetja (npr., Westhead in Cowling 1998, Chua, Chrisman in Sharma 1999, Astrachan, Klein in Smyrnios 2002, Astrachan in Shanker 2003), vendar do danes ni nobena od definicij splošno sprejeta. Številni poskusi definiranja družinskega podjetja pa so odprli tudi vprašanje o homogenosti družinskih podjetij. Duhova in soavtorji (2006,31) tako ugotavljajo, da so empirične raziskave po Westheadu in Cowlingu (1998, 50) in Sharmi (2004, 4) pokazale, da se ta podjetja med seboj razlikujejo glede na obseg in vključitev družine v podjetje. Duhova in soavtorji (2006, 31) pa navajajo tudi Astrachana in Shankerja (2003), ki sta oblikovala tri operativne definicije družinskih podjetij (široko, srednjo, ozko) ob upoštevanju treh načinov in obsegov vključevanja družine. Na osnovni njune široke definicije se med družinska podjetja uvrščajo tista, ki izpolnjujejo naslednje značilnosti: družina ima prevladujoč vpliv na strateško usmeritev podjetja in je vključena v podjetje. Njuna srednja definicija zahteva izpolnjevanje še naslednjih značilnosti za uvrstitev med družinska podjetja: ustanovitelj ali naslednik (potomec) vodi podjetje, družina je vključena v vsakodnevno delovanje podjetja, podjetje namerava ostati v družini – lastnik namerava predati podjetje nasledniku – članu družine. Njuna ozka definicija pa zahteva izpolnitev naslednjih zahtev: več generacij družine ima pomemben vpliv na podjetje, več kot en član lastniške družine ima managerske odgovornosti. Avtorja ugotavljata, da dobimo različno število družinskih podjetij, odvisno od definicije, ki si jo izberemo kot kriterij, za razvrščanje podjetij v družinska in nedružinska.

Tudi Kos (2008) ugotavlja, da je strokovnih definicij za družinsko podjetništvo veliko, kljub vsemu pa bi v splošnem lahko rekli, če povzamemo razmišljanja mnogih avtorjev, da govorimo o družinskem podjetju, ko je kontrolirano s strani članov ene same družine, družinski člani naj bi imeli večinski delež v podjetju, prav tako pa obstaja interes, da se vodenje in lastništvo prenese na naslednjo generacijo družine. Torej v družinsko podjetje naj bi bila vpletena vsaj dva člana družine, zaradi večinskega lastništva, pa naj bi bilo to tudi v celoti pod kontrolo članov.

Tako vidimo, da ima veliko avtorjev tako podobno, kot različno mišljenje na to, kaj so družinska podjetja in kaj niso družinska podjetja. Vsak doda ali odstrani določeno lastnost pri svoji razlagi. Menimo, da mora družinsko podjetje vsebovati naslednje značilnosti:

- da je družinsko podjetje registrirano podjetje (samostojni podjetnik ali gospodarska družba ali neprofitna organizacija), ki jo upravlja in/ali vodi družina;

- večinski delež je v lasti družine ali vsaj enega družinskega člana; - na odločitve glede podjetja, vplivajo družinski odnosi; - vodenje in lastništvo bo prešlo na drugo generacijo oz. vodenje in lastništvo se

bo prenašalo iz generacije v generacijo.

Pri proučevanju družinskih podjetij (Duh in soavtorji 2006, 32) je temeljnega pomena tudi poznavanje družine, kaj je družina in kako je opredeljena. Družina (Enciklopedija Slovenije 1988, 381 v: Duh in soavtorji 2006, 32) je opredeljena kot najpomembnejša in najelementarnejša oblika človeške združbe. V Sloveniji ločimo glede na sestavo družine naslednje vrste družin: dvogeneracijsko (nuklearno) družino, ki jo sestavljajo starši in otroci – različici dvogeneracijske družine sta dvoroditeljska družina, v kateri sta navzoča oče in mati, ter enoroditeljska družina, ki jo sestavljajo otroci in le eden od

6

staršev (oče ali mati). Nadalje ločimo sestavljeno družino, ki sestoji iz več družinskih jeder (nuklearnih družin), ki lahko pripadajo isti ali različnim generacijam, in razširjeno družino, ki navadno obsega eno družinsko jedro in bližnje, navadno neporočene, ostarele ali ovdovele sorodnike. V nadaljevanju si bomo tako pogledali vse glavne odlike družinskega podjetja, kako vključenost članov družine vpliva na poslovanje družinskega podjetja ter kaj so njihove prednosti in slabosti. V Tabeli 1 smo povzeli razmišljanja več avtorjev o prednostih in slabostih družinskih podjetij in vključili tudi tiste slabosti, ki so psihološkega izvora.

Tabela 1: Prednosti in slabosti družinskih podjetij

Prednosti družinskih podjetij: Velika pripadnost družinskih članov (GDB, 2013). Skupno družinsko delovanje k doseganju večjega znanja (GDB, 2013). Hitrejše usklajevanje in sprejemanje odločitev(GDB, 2013). Večja medsebojna zanesljivost(GDB, 2013). Kultura podjetja temelji na družinskih vrednotah. (GDB, 2013). Zanesljiva podjetja, s skrbnimi in neposrednimi odnosi s kupci in drugimi poslovnimi partnerji. (Duh 2003, 29). Vodstvo se ne menja pogosto(GDB, 2013). Družina si prizadeva za ugled podjetja(GDB, 2013). Obsežno poznavanje podjetja, ki ga lahko imajo le člani družine, saj imajo stike s podjetjem že od zgodnjega otroštva (Duh 2003, 29). Lažji dostop in neposredni stiki zaposlenih z vodstvom podjetja (Duh 2003, 29). Slabosti družinskih podjetij: Težja dostopnost ali celo nedostopnost lastništva in zaposlenosti nedružinskim članom (GDB, 2013). Vodstvena mesta pogosto ohranjajo za izključno družinske člane (Duh 2003, 30). Nenaklonjenost modernizaciji upravljanja in vodenja(GDB, 2013). Družinska podjetja se rada držijo že uveljavljenih metod poslovanja in se bojijo sprememb(GDB, 2013). Pri pridobivanju kapitala so zelo previdna in celo starokopitna(GDB, 2013). Čustva vplivajo na poslovanje (Kos 2008). Nevarnosti povezovanja interesov podjetja in družine (Duh 2003, 30). Slabosti psihološkega izvora: Sindrom razvajenega otroka (Duh 2003, 31). Vojna rož (Duh 2003, 31). Dominantnost ustanoviteljev (Duh 2003, 32). Molzenje podjetja (Duh 2003, 32). Nepotizem (Duh 2003,32).

Vir: Lasten prikaz.

Družinska podjetja (Kos, 2008) so zaradi čustvene komponente zelo ranljiva in edinole strogo profesionalen odnos, dolgoročno planiranje in jasne razmejitve lahko zagotavljajo uspešno rast tovrstnega podjetja. Kakršne koli nejasnosti, odstopanja ali sprejemanje nepotrebnih kompromisov, ki temeljijo na globokih čustvih, so lahko dispozicije za kasnejše večje probleme. Kljub vsemu pa lahko, če so postavljeni trdni temelji, v družinskem podjetju vidimo veliko prednosti. Tako bodo brez kančka dvoma družinska podjetja še naprej predstavljala pomemben del gospodarstva in to družinska

7

podjetja vseh vrst in velikosti, od tistih najmanjših pa do velikih podjetij, katerih blagovne znamke vsi poznamo.

V nadaljevanju bomo predstavili izbrano družinsko podjetje Pro-avto Novak, s.p. in opisali izbrane značilnosti tega družinskega podjetja na podlagi do sedaj preučene teorije. Ugotovili bomo tudi, katere so njihove prednosti in slabosti.

2.2 Predstavitev in izbrane značilnosti družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.

Preden lahko govorimo o značilnostih izbranega družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. moramo podjetje spoznati, zato bomo v nadaljevanju opisali podjetje, kdaj je začelo delovati, koliko ima zaposlenih in s katero dejavnostjo se podjetje ukvarja.

Podjetje Pro-avto Novak, s.p. je bilo ustanovljeno leta 1991. Sedež podjetja je v Lokovici pri Šoštanju. Podjetje je ustanovil g. Milan Novak z namenom boljšega preživljanja družine, kot tudi ustvariti delovno mesto in vir preživljanja za svojo hčer in sina. V podjetju je že od samega začetka zaposlena tudi njegova nečakinja. Z upokojitvijo leta 2011 je formalno prepisal podjetje na ženo, ampak še vedno je on tisti, ki aktivno vodi posle.

V podjetju je zaposlenih devet ljudi (4 avtoličarji, 4 avtokleparji in 1 poslovna sekretarka). Podjetje je mikro velikosti, saj ima zaposlenih devet ljudi in prihodki od prodaje, kot tudi povprečna vrednost aktive ne presegajo 2.000.000 evrov. Podjetje je družinsko, kot takega ga smatra lastnik in ustanovitelj podjetja z željo, da bi ostalo v družini tudi v bodoče.

Podjetje je družinsko, saj jo vodi družina (lastnik je oče družine, v podjetju je zaposlena lastnikova nečakinja in lastnik ima željo, da se oba od otrok po končanem šolanju vključita v poslovanje podjetja).Na odločitve, ki se tičejo podjetja, vplivajo družinski odnosi, kajti lastnik se pri ključnih odločitvah posvetuje z družinskimi člani, najpogosteje s svojo ženo, prav tako želi, da se lastništvo prenese na njegove otroke.

Primarna dejavnost družinskega podjetja je popravilo avtomobilov, natančneje se podjetje ukvarja z avto ličarstvom in avto kleparstvom, barvanjem avtomobilov, vulkanizerstvom, avto pralnico in izposojo avtomobilov (rent-a-car). Opravljajo storitve avto vleke na celotnem področju Slovenije in tudi v sosednjih državah (Italija, Avstrija, Hrvaška, Madžarska). Prav tako sodelujejo z različnimi avtomobilskimi asistenčnimi centri kot tudi z vsemi slovenskimi zavarovalnicami (Zavarovalnica Maribor, Zavarovalnica Triglav, Adriatic Slovenica, Zavarovalnica Tilia, Zavarovalnica Generali, Zavarovalnica Grawe).So pooblaščen servis vseh večjih zavarovalnic s katerimi imajo sklenjene pogodbe obveznosti. V primeru avtomobilske škode uredijo celoten postopek ocenitve škode na avtomobilu na sedežu podjetja, za že vse prej zgoraj naštete zavarovalnice.

Storitve servisiranja pokvarjenega oz. poškodovanega vozila,opravljajo v sodobni delavnici velikosti 600m², opremljeni z najnovejšo opremo in ustreznimi materiali, s čimer dosegajo visoko kakovost storitev, opravljenih na vozilih.

8

Ker pa vemo, da je v družinskih podjetjih družina tako ali drugače povezana s podjetjem, bomo v nadaljevanju prikazali izbrane značilnosti družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p., v tabeli zaradi večje preglednosti (Tabela 2).

Tabela 2: Prednosti in slabosti družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.

Prednosti družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.: Dolgoročen pogled na podjetje. Lastnik in družina skrbijo za ugled podjetja in položaj v družbi. Spoštljiv odnos do zaposlenih (upoštevajo njihova mnenja in zamisli, motivirajo da se aktivno vključujejo v poslovanje podjetja) in kupcev (po načelu: stranka ima vedno prav). Lastnik ima odlično znanje iz področja dela, velikokrat dela tudi po intuiciji. Otroci so že od malih nog vključeni v podjetje (počitniško delo, o podjetju se pogovarjajo tudi doma). Lastnik se večkrat posvetuje z ženo in otroki in upošteva njihovo mnenje. Podjetje je zanesljivo, ima redne stranke in tudi poslovni partnerji radi poslujejo z njimi. Slabosti družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.: Lastnik nima želje po vključitvi tujih vlagateljev ali managerjev v podjetje, želi da podjetje prevzame družinski član. Preobremenjenost vodstva. Lastnik je veliko pod stresom, misli da sam najbolje ve kaj je dobro za podjetje, noče se razbremeniti in del odgovornosti prenesti na zaposlene. Vprašanje nasledstva. Lastnik ima dva otroka in trenutno še ne ve, kdo bo prevzel podjetje, oba pa bi rada delala v družinskem podjetju, to lahko privede do konflikta med otrokoma in/ali med lastnikom in otrokoma; tudi med lastnikom in ženo oz. mamo in otrokoma. Slabosti psihološke narave v podjetju Pro-avto Novak, s.p.: Sindrom razvajenega otroka. Lastnik je izrazil obžalovanje, da ga v njunem življenju ni bilo toliko kot bi sam želel, zato jima je tudi večkrat kupil kar sta želela. Vojna rož. Otroka se večkrat borita za pozornost in včasih prerekata, kdo je je bil deležen več. Dominantnost lastnika. Čeprav je v pokoju in je podjetje prepisal na svojo ženo, še vedno on vodi posle in tudi kasneje se bo težko ločil od podjetja. Skrbi ga ali bo naslednik spoštoval njegovo zapuščino in trud, ki ga je vložil v podjetje. Molzenje podjetja. Za dobre prijatelje in širše družinske člane opravi kakšno storitev brezplačno, s popustom ali v stilu ti meni jaz tebi, kar znajo nekateri s časom izkoriščati, kar pa ni v dobro podjetja.

Vir: Lasten prikaz

V nadaljevanju si bomo pogledali kakšno vlogo in pomen ima izbrano družinsko podjetje Pro-avto Novak, s.p. za gospodarstvo v Savinjsko-šaleški regiji (regija delovanja podjetja) in kakšno vlogo imajo družinska podjetja v Sloveniji in EU.

9

2.3 Vloga in pomen družinskega podjetja Pro-avto Novak s.p. za gospodarstvo v Savinjsko-šaleški regiji

Vloga in pomen družinskega podjetja za gospodarstvo v Sloveniji in EU

Poznamo različne oblike in velikosti družinskih podjetij od velikih (Benetton Group, Lego Group...) do tistih, ki jih je največ, to so mikro, mala in srednje velika podjetja, kamor lahko uvrstimo tudi največ družinskih podjetij. Delež družinskih podjetij v različnih državah je vsekakor vedno čez 50 odstotkov, ampak velikokrat te številke nihajo, ker ni enotne definicije, kaj je družinsko podjetje in tako dobimo od različnih avtorjev različne deleže družinskih podjetij v določenih državah, ampak največkrat te številke variirajo samo za kakšen odstotek ali dva. Vsekakor pa je jasno to, da vsi odstotki in ugotovitve različnih avtorjev kažejo na to, da so družinska podjetja pomemben element tržnega gospodarstva in tako tudi pomembno prispevajo k vitalnosti, prilagodljivosti in konkurenčnosti gospodarstva.

Duhova (2003, 41) tako navaja Neubauerja (1992, 175), ki je ugotavljal, da lahko družinska podjetja v veliki meri prispevajo k delovanju konkurence ter k optimalni oskrbi trga z učinki ter da velikost in fleksibilnost družinskih podjetij omogočata zadovoljevanje individualnih in specializiranih potreb na trgu. Prav tako pa prinašajo znaten prispevek decentralizaciji gospodarskih aktivnosti, ker se njihovi sedeži (lokacije) večinoma tradicionalno nahajajo v bližini bivališča družine.

Prav tako Duhova (prav tam, 41) navaja tudi Warda (1987, predgovor xv), ki pravi, da so družinska podjetja nedvomno prevladujoča oblika organizacije v sodobni ekonomiji. Vendar je zanimanje za to področje narastlo in še narašča, šele pred kratkim, delno tudi zaradi tega, ker naj bi se veliko število ustanoviteljev, ki so ustanovili podjetje po 2. svetovni vojni, upokojilo in se tudi ti podjetniki življenjsko zanimajo za planiranje nasledstva. Prav tako pa ugotavlja, da se veliko mladih ljudi vključuje v družinska podjetja, ker v tem vidijo možnost za hitro napredovanje in imajo v družinskih podjetjih večji vpliv, kot bi ga imeli v nedružinskih podjetjih.

Kakšna pa so družinska podjetja v Sloveniji in kako so si podobna oz. različna s podjetji v EU? Čadež (2013) pravi, da je po podatkih poročila Evropske komisije iz leta 2009 več kot 60 odstotkov podjetij v Evropski uniji (EU) opredeljenih kot podjetje v družinski lasti. Obširna raziskava o tem je bila narejena leta 2002 (Glas, Vadnjal, Čoh), kasneje navedeni kot Glas in soavtorji. Cilj raziskave (Glas in soavtorji 2002, 1100) je bil preučiti značilnosti slovenskih družinskih podjetij in ugotoviti razlike v stališčih in vedenje družinskih podjetij v Sloveniji v primerjavi s šestnajstimi drugimi razvitimi državami po svetu, predvsem iz Evropske unije (Anglija, Belgija, Danska, Finska, Grčija,Irska, Italija, Japonska, Kanada, Nemčija, Nizozemska, Poljska, Španija, Švedska, Švica, Združene države Amerike).

Glas in soavtorji (prav tam, 1088) so naredili raziskavo, v kateri je sodelovalo 222 malih slovenskih družinskih podjetij, ki so potrdila stališče, da slovenska družinska podjetja ne predstavljajo nobenega ekstravagantnega vedenja, čeprav je družinska orientacija močnejša in so ta podjetja tudi »zaprta« za zunanje upravljavce in vlagatelje.

Slovenska družinska podjetja (Glas in soavtorji prav tam, 1100) naj bi se manj razlikovala od mednarodnega povprečja kot na primer poljska družinska podjetja (še edina druga socialistična država v raziskavi, ki je bolj ortodoksna v pojmu socializma).

10

Družinska podjetja, ki so sodelovala v raziskavi so precej podobna večini družinskih podjetij po svetu, z nekaterimi izjemami, kjer imajo dokazano manj tradicije, ker so tudi manjšega obsega in tako nezanimiva zunanjim, nedružinskim vlagateljem, so bolj družinsko naravnana in z manjšo formalno strukturo odločanja. Je pa jasno razvidno, da se lastniki družinskih podjetij v Sloveniji še vedno odločajo intuitivno in čustveno.

Glas in soavtorji (prav tam, 1100) pa pričakujejo, da bodo slovenska družinska podjetja med rastjo in razvojem postala bolj odprta za tuje, nedružinske managerje, deloma kot nujnost zaradi nizke rodnosti tudi med podjetniškimi družinami, kjer bo poslovna usmerjenost porinila močne družinske vrednote na stranski tir in bo tako skozi zunanje vlagatelje prevladala poslovna miselnost in usmerjenost podjetja. Te ugotovitve so pomembne za svetovalce družinskih podjetij, saj tako bolje razumejo vedenje svojih strank in jih tako lahko lažje usmerijo v koristni in smiselni nadaljnji razvoj družinskih podjetij.

Leta 2004 je v 16 državah (od tega 13 evropskih) potekala mednarodna raziskava PRIMA, s katero so primerjali značilnosti družinskih podjetij v posameznih okoljih. Leta 2006 so jo ponovili tudi v Sloveniji z namenom, da bi ugotovili, kolikšen je delež družinskih podjetij v naši državi. Pokazalo se je, da je delež zares družinskih podjetij pri nas (40,7 odstotka) veliko večji od deleža takih podjetij v mednarodni raziskavi PRIMA (28,3 odstotka). To pomeni, da je ravnanje podjetij v Sloveniji v splošnem bolj usmerjeno k družini, kar je razumljivo, saj imamo zaradi prekinjene podjetniške tradicije večinoma opraviti z mikro podjetji, ki poslovanja še niso formalizirala (Žaler, 2011).

V članku iz leta 2008 je Žalerjeva zapisala, da so tedanje ocene kazale na to, da družinska podjetja v Sloveniji zaposlujejo vsaj 26 odstotkov aktivnega prebivalstva in ustvarjajo vsaj 22 odstotkov celotne dodane vrednosti. Ugotavlja tudi, da so slovenska družinska podjetja razmeroma majhna, večina se jih uvršča v skupino mikro podjetij, zato so v manjši meri formalizirala svoj sistem odločanja, kar se kaže tudi v manjši formalni urejenosti vprašanja nasledstva.

Z raziskavami, ki so bile opravljene na temo značilnosti slovenskih družinskih podjetij v primerjavi s tistimi v EU, se strinjamo z ugotovljenim, da so slovenska družinska podjetja bolj usmerjena k družini. Večino teh podjetij je mikro podjetij in veliko se jih še ni začelo ukvarjati s problemom nasledstva oz. ga še niso planirala.

Ker je raziskovanje družinskih podjetij v Sloveniji še vedno relativno mlado, nikjer ne najdemo zanesljivih podatkov o tem, koliko odstotkov je družinskih podjetij v Sloveniji, saj je odvisno tudi od tega, kakšen kriterij za določanje teh podjetij si izberemo in tako dobimo variacije v odstotkih. Najmlajša raziskava o deležu družinskih podjetij v Sloveniji je bila narejena in objavljena leta 2006 kot izvirni znanstveni članek (Duh, Tominc, Rebernik), kasneje navedeno kot Duh in soavtorji. V njihovi raziskavi je sodelovalo 350 mikro, malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji, na njihova vprašanja pa so odgovarjali lastniki oz. solastniki teh podjetij. Za svojo raziskavo so uporabili slučajno vzorčenje, kar jim je omogočilo statistično zanesljivo analizo celotne populacije, in sicer najmanj 5-odstotno natančnost ocene pri upoštevanju 95-odstotnega intervala zaupanja za oceno statističnega parametra.

11

Za izračun deleža družinskih podjetij v Sloveniji so uporabili sedem različnih definicij(Duh in soavtorji 2006, 34): - definicija 1:najvišji manager (podjetnik, lastnik – manager) dojema podjetje kot

družinsko podjetje - definicija 2: več kot 50 % podjetja (delnic, poslovnih deležev) je v lasti članov ene

širše družine - definicija 3: več kot 50 % podjetja (delnic, poslovnih deležev) je v lasti članov ene

širše družine in najvišji manager (lastnik, podjetnik – manager) dojema podjetje kot družinsko podjetje

- definicija 4: več kot 50 % podjetja (delnic, poslovnih deležev) je v lasti članov ene širše družine, najvišji manager (lastnik, podjetnik – manager) dojema podjetje kot družinsko podjetje in eden ali več članov managerskega tima je iz družine, ki ima v lasti podjetje

- definicija 5: več kot 50 % podjetja (delnic, poslovnih deležev) je v lasti članov ene širše družine, najvišji manager (lastnik, podjetnik – manager) dojema podjetje kot družinsko podjetje in 51 % ali več managerskega tima sestoji iz članov družine, ki imajo v lasti podjetje

- definicija 6: več kot 50 % podjetja (delnic, poslovnih deležev) je v lasti članov ene širše družine, najvišji manager (lastnik, podjetnik – manager) dojema podjetje kot družinsko podjetje, eden ali več članov managerskega tima je iz družine, ki ima v lasti družinsko podjetje in podjetje je v lasti druge generacije družine ali kasnejših

- definicija 7: več kot 50 % podjetja (delnic, poslovnih deležev) je v lasti članov ene širše družine, najvišji manager (lastnik, podjetnik – manager) dojema podjetje kot družinsko podjetje, 51 % ali več managerskega tima sestoji iz članov družine, ki imajo v lasti podjetje in podjetje je v lasti druge generacije družine ali kasnejših.

Iz podatkov, ki so jih dobili kot rezultat raziskave (Duh in soavtorji 2006, 34), je mogoče razbrati, da je delež podjetij, ki jih lahko opredelimo kot družinska podjetja, zelo odvisen od uporabljene definicije. Ugotovili so, da bolj kot se definicija oža, bolj se povečuje delež družinskih podjetij, v katerih obstaja želja po ohranitvi podjetja v družinski lasti in vodenju tudi v naslednji generaciji, saj je kriterij za določanje bolj razdelan. Tako so prišli do ugotovitve, da je pri sedmi definiciji, ki je tudi najbolj razdelana, delež lastnikov – managerjev družinskih podjetij, ki želijo ohraniti podjetje v lasti in vodenju širše družine tudi v naslednji generaciji, kar 84,6 odstotkov. Poudarili pa so tudi, da čeprav je sedma definicija najožja, še ne pomeni, da odraža resnična in najbolj družinska podjetja, ampak gre le za to, da so na ta način bolj ozko definirana in to služi kot nek okvir za kasnejše ločevanje družinskih podjetij od nedružinskih. Ponazarja pa tudi to, da uporabljeni kriteriji za definiranje družinskih podjetij zelo močno vplivajo na dojemanje pomena in prispevka družinskih podjetij v mednarodnem gospodarstvu.

Ker ne obstajajo točni podatki o tem, koliko odstotkov je vseh družinskih podjetij v Sloveniji bomo predpostavljali, da je delež podjetij (84,6 odstotkov) iz članka Duhove in soavtorjev (2006, 29─38) in na podlagi spoznanj avtorjev člankov, ki so ta delež določali v drugih državah, kjer je ravno tako visok, resničen. V nadaljevanju pa bomo proučili, koliko je registriranih podjetij v Sloveniji po določenih regijah in kaj to pomeni za preučevano družinsko podjetje Pro-avto Novak, s.p..

12

Vloga in pomen družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. v Savinjsko-šaleški regiji

Na Statističnem uradu Republike Slovenije smo poiskali najnovejše podatke, ki izhajajo iz leta 2012, o tem, koliko je registriranih vseh podjetij v Sloveniji,in sicer po določenih regijah (Tabela 3).

Tabela 3:Podjetja, ki delajo po kohezijskih in statističnih regijah, Slovenija 2012

Podjetja SKUPAJ Število Odstotek VZHODNA SLOVENIJA 69.983 100 Podravska 22.323 31,9 Savinjska 17.683 25,3 Jugovzhodna Slovenija 8.326 11,9 Pomurska 6.507 9,3 Koroška 4.659 6,7 Spodnje posavska 4.535 6,5 Notranjsko-kraška 3.606 5,2 Zasavska 2.335 3,3 ZAHODNA SLOVENIJA 91.653 100 Osrednje slovenska 54.670 59,6 Gorenjska 15.712 17,1 Obalno-kraška 11.283 12,3 Goriška 9.998 10,9

Vir: SURS, 2014.

Iz podatkov iz Tabele 3 je razvidno, da je v vzhodni Sloveniji Savinjska regija tista, ki ima druga največ registriranih podjetij v tem delu Slovenije, kar 17.683 oz. 25,3 odstotkov od skupnih 100 odstotkov , ki jih predstavljajo podjetja celotne vzhodne Slovenije. V vzhodni Sloveniji sta bili v ospredju dve regiji in sicer tako po številu podjetij, osebah ki delajo v teh podjetjih, in prihodku; to sta bili Podravska in Savinjska statistična regija. V Savinjski regiji je teh 25,3 odstotkov podjetij zaposlovalo 26,9 odstotkov vseh oseb, ki delajo (t.j. 94.981 zaposlenih oseb), in ustvarili so 26,8 odstotkov prihodka (t.j. 9.208.413 EUR prihodka). Če pa gledamo z vidika velikosti podjetij (glede na število oseb, ki delajo v njih) so v Sloveniji v letu 2012 prevladovala mikro podjetja (94,3%), SURS je upošteval, da so to tista podjetja, ki imajo manj kot 10 zaposlenih oseb. Kljub temu pa so največ prihodka še vedno ustvarila srednje velika podjetja (27,4%) in velika podjetja (32,8%). Kot srednje velika in velika podjetja pa so upoštevali, da so to tista, ki zaposluje več kot 250 oseb (SURS, 2013).

Iz podatkov iz Tabele 3 in iz podatkov iz članka Duhove in soavtorjev (2006, 29─38) lahko tako sklepamo, da je večinski delež registriranih podjetij v Savinjski regiji družinskih podjetij. Tako lahko pridemo do ugotovitve, da ima izbrano družinsko podjetje Pro-avto Novak, s.p. pomembno vlogo za gospodarsko rast v regiji, v kateri deluje, saj je eno izmed mnogih družinskih podjetij, ki ustvarjajo nova delovna mesta in prinašajo svojo vrednost h gospodarstvu in državni blaginji. Z vidika stroke podjetja, je tudi eno izmed redkih podjetij, ki ponujajo tako obsežno dejavnost za popravilo avtomobilov in je vsaj po njihovem prihodku in tudi dobremu imenu v omenjeni regiji razvidno, da jim stranke zaupajo in da poslujejo dobro in kakovostno.

13

Za razumevanje in razvoj družinskega podjetja kot celote, in tudi za proučevano družinsko podjetje, je pomembno da preučimo življenjski cikel posameznika in družine, da lahko vidimo kako ključni posamezniki vplivajo na podjetje. Tudi družinsko podjetje Pro-avto Novak, s.p. pa nebi delovalo, če nebi vanj bila vključena družina in aktivno sodelovala pri poslovanju, zato je pomembno, da si v nadaljevanju pogledamo tudi življenjski cikel družine tega preučevanega družinskega podjetja in življenjski cikel posameznikov, ki so ali pa še bodo vključeni v razvoj in poslovanje družinskega podjetja.

14

3 ŽIVLJENJSKI CIKEL POSAMEZNIKA IN DRUŽINE

3.1 Posameznikov življenjski cikel

Življenjski cikli ključnih posameznikov v družini in družine kot celote so lahko pomemben pripomoček za razumevanje sprememb, ki jih posamezniki in družina doživljajo, ter za predvidevanja in obvladovanje njihovega vpliva na razvoj in obstoj družinskega podjetja (Duh 2003, 56).

Duhova (2003, 56) je ugotovila, da so pionirsko delo na področju razvoja posameznika izvedli Levinson in njegovi sodelavci (Levinson 1978 v: Gersick in soavtorji 1997, 19, 58 in v: Neubauer, Lank 1998 27─29). Življenjski cikel posameznika je tako razdeljen v dobe, ki jih Levinson in sodelavci (Duh 2003, 56) opredeljujejo kot življenjska obdobja z značilnimi in združujočimi lastnostmi. Zaporedje teh dob pa tvori mikrostrukturo življenjskega cikla posameznika. Levinson je tako predstavil naslednjih deset dob v posameznikovem življenju: prvi začetki, zgodnje otroštvo, srednje otroštvo, dozorevanje, zgodnja mladost, pozna mladost, zgodnja zrelost, srednja zrelost, pozna zrelost.

Duhova (2003, 57) omenja, da je starostno obdobje, ki so ga Levinson in sodelavci (1978 v: Duh 2003, 57) opredelili za obdobje med prvimi začetki in pozno mladostjo, od 0 do 20 let. Zgodnja zrelost se nanaša na ljudi, stare od 22 do 45 let, srednja zrelost na ljudi, stare od 45 do 65 let, ter pozna zrelost na stare 65 in več let, kar je bolj podrobno predstavljeno v Sliki 1.

Seveda smo si ljudje različni (prav tam, 57) in nobena pot od začetka življenja do smrti ne bo enaka za dve osebi ali več. Je pa mogoče z raziskavami ugotoviti, da posameznikov razvoj prehaja skozi različne dobe v precej predvidljivem vzorcu. Tako se bodo cilji, prioritete, naloge in napake razlikovale po dobah in prehodih. Simptomi prehajanja na naslednjo stopnjo se začnejo pojavljati proti koncu vsake stopnje, sami prehodi pa so lahko zelo stresni in lahko trajajo tudi več let, kar je razvidno v Sliki 1. Prehodi so obdobja, ko posameznik razmišlja o strukturi svojega življenja, o prioritetah, ciljih, aktivnostih in vrednotah, ki vplivajo na njegovo vsakodnevno vedenje in obnašanje. Ko pa se posameznik približuje premiku na naslednjo stopnjo, sprejme odločitev o tem, kaj bo najbolj pomembno v njegovem življenju na naslednji stopnji.

Ker je v malih in srednje velikih družinskih podjetjih (prav tam, 58) vpliv lastnika managerja – člana družine na podjetje zelo močan, še posebej v začetnem obdobju razvoja podjetja, sta lastnik in podjetje eno in se to spreminjanje lastnika managerja v poteku njegovega življenjskega cikla odraža tudi v podjetju (njegovih ciljih, vrednotah, strategiji). Duhova (2003, 58) tako navaja Levinsona (1978), ki ugotavlja, da so starejši moški ponavadi bolj konzervativni kot mlajši moški. Prav tako pa je verjetno, da se smisel tega, kar nekdo dela, skozi življenjski cikel spreminja. Prav tako se z življenjsko dobo spreminja pripravljenost sprejemati avtoriteto nekoga drugega, kar so mlajši moški v najstniških letih in zgodnjih dvajsetih do poznih tridesetih najmanj pripravljeni sprejeti. Prav tako sta od življenjske dobe odvisni tudi stopnja in vrsta odgovornosti, ki jo je nekdo pripravljen sprejeti pri svojem delu.

15

Slika 1:Dobe v življenjskem ciklu posameznika

Vir: Duh 2003, 58 povzeto po: Levinson 1978, 20 v: Neubauer, Lank 1998, 28.

3.2 Dobe življenjskega cikla posameznikov družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.

Kot vidimo na Sliki 2, se je lastnik podjetja rodil leta1959 v Družmirju pri Šoštanju. Pri petnajstih letih je končal osnovno šolo Biba Röck Šoštanj in se vpisal na Srednjo strojno kmetijsko šolo v Mariboru. Po končani srednji šoli je začel delati v rudniku Velenje, ker pa je vedno imel podjetniško žilico, je po trdem delu v rudniku doma za prijatelje in znance popravljal avtomobile, saj je po poklicu strojni mehanik. Pri tridesetih letih se mu je rodila hčerka, naslednje leto, pri enaintridesetih letih, pa je končno lahko ustanovil svoje lastno podjetje – Pro-avto Novak, s.p. Pri sedemintridesetih letih je doživel še eno prelomnico –rodil se mu je sin. Od takrat pa vse do petdesetega leta ni razmišljal o nasledniku in planiranju nasledstva. Ko pa je videl, da je sam že v srednjih letih in da počasi ne bo zmogel tempa in stresa, ki ga prinaša podjetje, je začel razmišljati o možnostih nasledstva. Ali bi podjetje predal hčeri, sinu ali pa mogoče obema. Pri dvainpetdesetih letih se je upokojil in tako formalno in začasno prenesel lastništvo podjetja na ženo.

16

Slika 2: Dobe v življenjskem ciklu lastnika družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.─očeta

Vir: Lasten prikaz (prirejeno po: Duh 2003, 58 povzeto po: Levinson 1978, 20 v: Neubauer, Lank 1998, 28).

Na Sliki 3 vidimo, da se je hči rodila leta 1990 v Lokovici pri Šoštanju. Osnovno šolo je zaključila v Šoštanju, na osnovni šoli Karla Destovnika-Kajuha in se vpisala v Šolski center Velenje na Srednjo ekonomsko šolo Velenje. Pri petnajstih letih je prvič začela delati v družinskem podjetju med počitnicami in se tako praktično seznanila z delovanjem podjetja. Spoznala je zaposlene in delala v avtopralnici, kasneje pa že pomagala pri pisarniških opravilih. Po končani srednji šoli se je pri dvajsetih letih vpisala v Ekonomsko-poslovno fakulteto v Mariboru, kjer bo letos zaključila šolanje. Še vedno pa aktivno sodeluje pri poslovanju domačega družinskega podjetja.

0 Rojstvo kasnejšega ustanovitelja družinskega podjetja

15 Zaključek osnovne šole

19 Zaključek srednje šole

20 Začetek dela v rudniku Velenje

30 Rojstvo hčere

31 Ustanovitev podjetja

37 Rojstvo sina

50 Začetek razmišljanja o nasledniku (hčera, sin, oba)

17

Slika 3: Dobe v življenjskem ciklu potencialnega naslednika družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.─hčere

Vir: Lasten prikaz (prirejeno po: Duh 2003, 58 povzeto po: Levinson 1978, 20 v: Neubauer, Lank 1998, 28).

Slika 4 prikazuje dobe v življenjskem ciklu posameznika ─ sina. Sin se je rodil leta 1997 v Slovenj Gradcu. Osnovno šolo je obiskoval v Šoštanju (Osnovna šola Karla Destovnika-Kajuha). S petnajstimi leti se je vpisal na Šolski center Velenje na Srednjo strojno šolo in bo tako šel po poteh očeta in postal strojni tehnik. Pri tej starosti se je prvič vključil v podjetje v okviru počitniškega dela, kjer je spoznal zaposlene in pomagal pri delu v delavnici. O fakulteti sin zaenkrat še ne razmišlja.

Slika 4: Dobe v življenjskem ciklu potencialnega naslednika družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. ─ sina

Vir: Lasten prikaz (prirejeno po: Duh 2003, 58 povzeto po: Levinson 1978, 20 v: Neubauer, Lank 1998, 28).

0 Rojstvo potencialnega naslednika družinskega podjetja Pro-avto Novak, Erika Novak, s.p.

15 Vpis na srednjo ekonomsko šolo v Velenju in pričetek dela v družinskem podjetju (počitniško delo)

20 Vpis na Ekonomsko-poslovno fakulteto Maribor

23 Uvajanje v delovanje družinskega podjetja

0 Rojstvo potencialnega naslednika družinskega podjetja Pro-avto Novak, Erika Novak, s.p.

15 Zaključek osnovne šole

16 Vpis v Srednjo strojno tehnično šolo v Velenju in pričetek dela v družinskem podjetju (počitniško delo)

14 zaključek osnovne šole

18

Za poznavanje družine kot celote in boljše razumevanje delovanja družinskega podjetja pa uporabimo družinski življenjski cikel, ki ga raziskujemo v nadaljevanju.

3.3 Družinski življenjski cikel

Za družinska podjetja je, kot smo že povedali, značilna neposredna vključenost družine v podjetje (Mugler 1993a, 128 v: Duh 2003, 59), zato je za razumevanje razvoja družinskega podjetja pomembno tudi poznavanje življenjskega cikla družine. Kot eno od možnih zasnov življenjskega cikla družine bomo uporabili model (Slika 5), ki ga je uporabila Duhova (2003, 60) po Kroeber-Riel (1990, 45) v: Kemmetmüller (1992, 153).

Slika 5:Življenjski cikel družine

Vir: Duh 2003, 60 povzeto po: Kroeber-Riel 1990, 45 v: Kemmetmüller 1992, 153.

Tako Duhova (prav tam, 59) navaja, da Kemmetmüller poudarja pomen poznavanja življenjskega cikla družine predvsem v povezavi s predajo podjetja. To pa zato, ker mora podjetnik, če želi, da podjetje ostane v družini, upoštevati življenjski cikel družine, saj ne more predati podjetja svojemu otroku, če le-ta še ni zaključil šolanja (če je družina v II. ali III. Fazi po Sliki 5), po drugi strani pa glede na starost, ne more predolgo odlagati predaje podjetja. Predaja se more tako v idealnem primeru izvršiti pri prehodu med III. in IV. fazo življenjskega cikla družine. Pri tem pa seveda obstaja cela vrsta možnih kombinacij med aktualno fazo razvoja podjetja na eni strani in fazo življenjskega cikla družine na drugi, na kar moramo biti pozorni pri planiranju nasledstva. Če se življenjski cikel posameznih, ključnih članov družine v podjetju in življenjski cikel podjetja časovno zelo razhajajo, pride do težav, ki lahko ogrožajo obstoj podjetja. Ta problem pa seveda pride do izraza, ko pride do prenosa vodstva podjetja ali lastništva na naslednjo generacijo.

Duhova (prav tam, 60) navaja Kepnerjevo (1991, 452─453), ki je pri raziskovanju življenjskega cikla družine ugotovila, da številna kritična obdobja prehoda v življenjskem ciklu družine, začenšči s poroko, vplivajo na družino kot sistem.

19

Kot značilna kritična obdobja tako navaja: rojstvo prvega otroka, zgodnja leta vzgajanja in šolanja otrok, obvladovanje najstnikovih bojev za avtonomijo in svobodo, proces spreminjanja v izhodiščne centre za naslednjo generacijo, vzdrževanje odnosov z otroki in vnuki, revitalizacija zakona v srednjih letih, prilagajanje letom in upokojitev. V družinah se glavni prehodi zgodijo vsakih pet do sedem let. Kepnerjeva (1991, 452─453 v: Duh 2003, 60) tako zaključuje, da se stres poveča, kadar prehodi v življenjskem ciklu družine sovpadejo s krizami prehoda v življenjskem ciklu podjetja.

S pomočjo življenjskih ciklov posameznika in družine ter značilnih obdobij v teh ciklih lahko razložimo tudi konflikte, nerazumevanje in na splošno odnose med člani družine, še zlasti med starši in otroki (Duh 2003, 61), kar bomo preučili v naslednjih poglavjih.

3.4 Življenjski cikel družine družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.

Če gledamo ciklične posebnosti družine družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. (Slika 6), vidimo, da imata zakonca Novak dva otroka, sina in hčer. Hči je starejša od sina in je tako tudi prej zaključila osnovno šolo in se vpisala na Srednjo ekonomsko šolo v Velenju, kasneje pa nadaljevala šolanje na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru, ki jo letos zaključuje. Brat je sedem let mlajši, zato se je šele vpisal na Srednjo strojno tehnično šolo v Velenje in razmišlja, da bi se po končani srednji šoli zaposlil v družinskem podjetju. Tako kot hči, je tudi sin kot srednješolec začel s počitniškim delom in prakso v družinskem podjetju Pro-avto Novak, s.p., da si tako kot sestra pridobi delovne navade. Že zgodaj je bil vpeljan v dogajanje in delo podjetja, kot tudi spoznavanje zaposlenih, vzpostavljanje odnosov z njimi in tudi določenimi poslovnimi partnerji. Hči, ki trenutno zaključuje študij, že aktivno vsak dan sodeluje v podjetju (pomaga pri pisarniških opravilih, spoznava poslovne partnerje, sodeluje na določenih sestankih ipd.). Oba z bratom imata močno željo po končanem šolanju ostati vpletena v družinsko podjetje ali kot lastnika ali pa samo kot zaposlena.

Družina se še ni odločila, kdo bo zakoniti naslednik družinskega podjetja, je pa že začela intenzivno razmišljati o tem, saj se je prvotni lastnik – oče leta 2011 upokojil in začasno predal lastništvo svoji ženi, sam pa še vedno aktivno sodeluje v vodenju podjetja. Prvotni lastnik želi oba otroka vključiti v družinsko podjetje, zato se je odločil, da bo, ko bo za to prišel čas, oba zaposlil v podjetju in tako skozi njuno delo izbral najbolj usposobljenega za lastništvo in vodenje družinskega podjetja, s čimer se vsi člani družine tudi strinjajo.

20

Slika 6: Ciklične posebnosti družine družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.

Vir: Lasten prikaz (prirejeno po Duh 2003, 60 povzeto po: Kroeber-Riel 1990, 45 v: Kemmetmüller 1992, 153).

Do zdaj smo spoznali kakšne so značilnosti družinskih podjetij, kako družina vpliva na poslovanje družinskega podjetja in kako so posamezni člani vključeni v poslovanje družinskega podjetja. V nadaljevanju bomo podrobneje proučili nasledstvo družinskega podjetja, kako se planira in kakšne vse možnosti nasledstva poznamo ter katero bi bilo najboljše za izbrano družinsko podjetje Pro-avto Novak, s.p.

21

4 NASLEDSTVO DRUŽINSKEGA PODJETJA

4.1 Možnosti nasledstva družinskega podjetja

Nasledstvo je pereč problem v vsakem družinskem podjetju, saj smo do sedaj ugotovili, da prvotni lastniki in ustanovitelji podjetja težko predajo svoje podjetje naslednji generaciji. Problem je pa še večji, če ima lastnik podjetja več kot enega otroka in se mora odločiti, komu od otrok bo prepustil vodenje podjetja in ali naj lastništvo porazdeli med dva ali več otrok. Hkrati pa ga skrbi, da njegov naslednik ne bi skrbel za podjetje tako, kot je on sam in bi čez določeno obdobje podjetje, za katerega je delal večji del življenja, propadlo. Ker pa, kot smo do sedaj ugotovili, proučevano družinsko podjetje Pro-avto Novak, s.p. potrebuje novega naslednika, saj se je prvotni lastnik upokojil, ima pa dva otroka, ki se trenutno še šolata (hči zaključuje fakulteto, sin pa je ravno vstopil v srednjo šolo), jim bomo pomagali pri izbiri rešitve, ki bo dobra za vse vključene strani. To pa je možno samo z dobro preučitvijo nasledstvenih možnosti.

S tem se strinja tudi Čadež (2013), ki je dejal, da je »Za slovenski trajnostni in stabilni gospodarski razvoj po zgledu stabilnejših gospodarstev treba posvetiti družinskemu podjetništvu veliko pozornosti, predvsem pa znanja o vodenju in nasledstvu.« Dejal je tudi, da opažajo vse večjo rast družinskih podjetij na tuje trge, vendar postaja izziv pri teh podjetjih obdobje, ko ustanovitelj zapusti podjetje brez ustreznih priprav in vzgajanja naslednika.

Kosec (2013) pa v svojem članku ugotavlja, da so družinska podjetja v času krize najbolj občutljiva. Zaradi kompleksnosti poslovanja in še bolj zaradi svoje majhnosti propadejo veliko pogosteje kot podjetja, ki so v široki (»javni«) lasti. Usodno pomembno je kdaj in kako planiramo prenos vodenja, saj le tretjini družinskih podjetij uspe preiti z ustanoviteljev na naslednje generacije.

Nasledstvo in možnost urejanja nasledstva znotraj družine (Duh 2003, 61) je posledica neposredne vpletenosti družine v podjetje, specifičnosti odnosov, ki se pri tem vzpostavijo, ter biološke realnosti življenjskega cikla posameznika. Duhova (prav tam, 61) navaja Churchilla in Hattena (1997, 54─55), ki opredeljujeta nasledstvo kot prenos moči med člani družine, ki ne vključuje tržnih vrednosti, ampak odnose, ki obstajajo med udeleženci v podjetju in družini.

Nasledstvo v družinskem in tudi nedružinskem podjetju je dolg proces (Duh in soavtorji2005, 592) ki se ne odvija vedno gladko in zahteva ustrezne priprave. Po izkušnjah ekspertov na tem področju traja pripravljalno obdobje med pet in deset let. Če pa te priprave in planiranje vključujejo tudi usposabljanje naslednika, je lahko to obdobje še daljše. Žal pa kot vemo se priprave pogosto začnejo prepozno ali pa so neustrezne. Posledica tega je neuspešen prenos podjetja, kar je povezano tudi z izgubo delovnih mest, premoženja in priložnosti.

O nasledstvu naj bi začeli razmišljati v trenutku (Kosec, 2013), ko mlajša generacija začne aktivno sodelovati v podjetju (tako, da služi svoj kruh). Takrat naj ustanovitelji začnejo razmišljati, kdaj in kako nanje prenesti vodenje podjetja.

22

Sales (1990, 31) utemeljuje, da obstajajo trije splošni možni scenariji nasledstvenega planiranja v družinskih podjetjih. V najboljšem možnem scenariju poteka prenos med lastnikom in naslednikom (otrokom) brez vsakršne napetosti in problemov. Vsi vpleteni pa razumejo in navdušeno sprejmejo novega naslednika. V drugem scenariju so razhajanja v družini in med ključnimi zaposlenimi, ki so vključeni v planiranje nasledstva, ampak je situacija še obvladljiva, saj se konflikti ne večajo v mero sovražnosti. In tako pridemo do najhujšega možnega scenarija (Sales prav tam, 32), kjer postane planiranje nasledstva pravo bojno polje za celo vrsto družinskih konfliktov. Pogosto pa ta sovražnost vključuje tudi zaposlene, ki niso družinski člani in tako lahko pride do nerešljive situacije in je potrebno podjetje prodati ali zapreti. Avtor ravno tako kot mnogi drugi ugotavlja, da veliko družinskih podjetij že skoraj kot pravilo in ne izjemo uporablja pri svojih odločitvah preveliko mero čustev in osebnih kriterijev kot tudi družinsko preteklost, na podlagi katere se odločijo, kdo jih bo nasledil.

Dussault (2008, 31) je v svojem članku zapisal primerjavo o tem, kako nasledstvo planirajo nedružinska in družinska podjetja, kar predstavljamo in opisujemo s pomočjo tabele 4.

Tabela 4: Proces planiranja nasledstva v nedružinskem in družinskem podjetju

NEDRUŽINSKO PODJETJE DRUŽINSKO PODJETJE Planirano Ni planirano (*obstajajo izjeme) Racionalno / Analitično Iracionalno / Čustveno Gladek prehod (*ni vedno tako) Kritični odločilni dogodek (*na tej točki se

pri prenosu vidi ali bo podjetje obstalo na trgu ali ne)

Obnova podjetja Diskontinuiteta Relativno manjši problem (*večji problem v velikih podjetjih─kjer imajo upravne odbore ali pa je več lastnikov.)

Pogosto velik problem (*če je samo en naslednik ni tako velik problem razen, če noče ostati v družinskem podjetju;večji problem je če je naslednikov več).

Legenda: *Prispevek avtorice. Vir: Dussault 2008, 31, dopolnjeno z lastnimi spoznanji.

Kot je razvidno iz tabele 4, je Dussaultova raziskava pokazala, da nedružinska podjetja opisujejo iskanje naslednika kot planiran, racionalen in analitičen proces. Strokovnjaki na področju človeških virov določajo procedure in usmerjajo zaposlene kot tudi ostale v smeri planiranja nasledstva. Zato je v teh podjetjih ta prehod iz ene generacije v drugo lažji, saj pravočasno izberejo in pripravijo najboljšega in najbolj usposobljenega naslednika za to mesto. Ker dosedanji manager podjetja ne čuti nobene čustvene navezanosti na podjetje, ker ga ni ustanovil sam, je prehod lažji tudi iz tega vidika. Po drugi strani pa Dussault (prav tam, 31) ugotavlja, da je veliko študij pokazalo, da družinska podjetja nimajo dodelanega in izdelanega plana za nasledstvo. Zato pride dostikrat do tega, da novi naslednik ne ve, kaj se dogaja v podjetju, saj nima dovolj izkušenj z vodenjem. Prav tako je tudi družinsko planiranje nasledstva iracionalno in velikokrat čustveno, saj se lastnik in ustanovitelj podjetja vedno odloči za družinskega člana, ki pa nima nujno potrebnih kompetenc za vodenje. Tako pride do diskontinuitete kot posledice nepripravljenosti ustanovitelja (Dussault prav tam, 32) in pomanjkanja izobraževanja naslednika o podjetju, gospodarski rasti, financah itd. Avtor tako pride do ugotovitve, da je diskontinuiteta stranski učinek pri nasprotovanju ustanovitelja, da bi podučil in usposobil svojega naslednika, dokler ni to že nujno potrebno [kar lahko

23

sklepamo, da izhaja iz tega, da je trenutni lastnik preveč navezan na svoje podjetje in se ni pripravljen soočiti z realnostjo upokojitve].

Dussault (2008, 32) tako svetuje družinskim podjetjem, da se naj pravočasno soočijo s problemom nasledstva in si pomagajo tako, da naj za začetek raziščejo različne procesne možnosti tako, s pogovorom z lastniki drugih podjetij, kako jim je uspelo iti skozi to tranzicijo. Svetuje tudi, da si družinsko podjetje prebere več člankov ali knjig na to temo ali pa da naj celo najamejo zunanjega svetovalca. Skratka avtor poudarja predvsem to, da karkoli se odločiš narediti, je še vedno bolje neaktivnosti in čakanja, da se stvari odvijejo nenadzorovano in neplanirano, saj je to definitivno najslabši možen scenarij.

Ker nasledstvo v družinskih podjetjih predstavlja zelo kompleksno področje preučevanja, bomo v nadaljevanju uporabili tako kot Duhova (2003, 64) le nekatere pomembnejše vidike nasledstva kot procesa, s poudarkom na prenosu vodstva od predhodne na naslednjo generacijo. Proučili bomo tudi različne nasledstvene možnosti, pomembne za razumevanje razvojnih posebnosti malih in srednje velikih podjetij.

Izbira naslednika v vodstvu družinskega podjetja izmed članov družine (Duh prav tam, 64) je le ena od možnosti za urejanje nasledstva v družinskem podjetju. Avtorica tako v nadaljevanju navaja Leacha (1991, 119─121), ki je navedel naslednje nasledstvene možnosti, s katerimi se sooča ustanovitelj:

- Določitev člana družine za naslednika družinskega podjetja Ta možnost je z vidika ustanoviteljev najbolj privlačna, ampak vsebuje pomembno vprašanje, koga izbrati za naslednika. Izbira pa ni nujno samo ustanoviteljeva naloga, ampak lahko za večjo objektivnost sodeluje tudi nekdo tretji – npr. zunanji neodvisni svetovalec. Včasih je odločitev tudi enostavna, če obstaja samo en naslednik, ki je sposoben in zavezan podjetju ter je med procesom planiranja nasledstva odraščal in so ga vzgojili za to vlogo. V nekaterih družinah, navaja avtor, je to najstarejši sin, kar pa ni vedno dobra odločitev, če bi npr. bil drugi bolj sposoben od prvega. Zato je druga različica, kot jo imenuje avtor, izbira med »enakimi«, kar pomeni, da bi moralo veljati pravilo, da se izbere najbolj sposoben med kandidati. V veliko teh primerih se družinska podjetja soočijo s problemom, da nimajo naslednika – managerja, ker lastnik ni bil sposoben ali pa ni želel sprejeti odločitve o izbiri naslednika izmed otrok. V primeru da ustanovitelj oceni, da je zelo malo možnosti za uspešen prenos podjetja na drugo generacijo, bodisi, da nobeden od otrok ni sposoben voditi podjetja, ali da je rivalstvo med otroki tako močno, da nobeden nebi priznaval vodenja drugega, mora družinsko podjetje poiskati druge alternative (Leach 1991, 119─121 v: Duh 2003, 64).

Žalerjeva v svojem članku iz leta 2008 ugotavlja, da je raziskava pokazala, da so Slovenci precej naklonjeni zgodnjemu vključevanju otrok v podjetje in tudi bistveno bolj od povprečja se slovenski podjetniki zavzemajo za šolanje otrok v skladu z interesi podjetja. Potrjuje se, da želijo Slovenci večinoma prenesti svoja podjetja na otroke, vendar si morajo otroci to zaslužiti s šolanjem v pravi smeri. Glede nujnosti zanimanja otrok za dejavnost podjetja pa pravi, da so slovenski podjetniki nekako v povprečju, hkrati pa so manj zahtevni pri stališču, naj otroci začnejo svojo kariero v podjetju »na dnu«.

24

- Določitev začasnega ali profesionalnega managerja za naslednika družinskega podjetja

Določitev začasnega managerja pomeni, da družina med časom, ko se ne more odločiti, kdo bo postal naslednik družinskega podjetja, na to mesto postavi nedružinskega člana, ki ima sposobnosti vodenja. To se naredi v primerih nenadne smrti lastnika podjetja ali ko so otroci še premajhni in premalo izkušeni za takšno odgovornost. Lahko pa, če še vedno ne pridejo do skupne točke, kdo od otrok bi bil novi manager podjetja, to funkcijo za stalno dodelijo do takrat začasnemu managerju (Leach 1991, 119─121 v: Duh 2003, 66).

- Likvidacija podjetja ali brez aktivnosti in prodaja dela ali celote podjetja Likvidacija podjetja že sama po sebi pove, da se lastnik odloči, da bo podjetje zaprl. Brez aktivnosti pomeni, da se ustanovitelj izogiba planiranju nasledstva. Prodaja dela ali celote podjetja pa vključuje naslednje možnosti: prodaja celotnega podjetja, ki nastopi predvsem, ko ni možno najti primernega naslednika; možnost je tudi managerski odkup (prodaja podjetja članom managerskega tima, ki so lahko tudi člani družine), ki je lahko tudi kompromis med prenosom lastniških deležev na družino in prodajo celotnega podjetja (Leach 1991, 119─121 v: Duh 2003, 64).

Menimo, da je za obstoj družinskega podjetja pomembno, da ostane podjetje v družini in da se uspešno prenese vodstvo na naslednjo generacijo, za kar pa je potrebno da lastnik družinskega podjetja pravočasno začne planirati in preučevati možnosti nasledstva, saj bo le tako prenos potekal brez zapletov. Obstajajo pa tudi številni dejavniki, ki vplivajo na proces in planiranje nasledstva v družinskem podjetju, zato bomo v nadaljevanju povzeli spoznanja različnih avtorjev na to temo.

4.2 Vplivni dejavniki na proces nasledstva družinskega podjetja

Kot smo do sedaj že ugotovili (Duh 2003, 73), proces nasledstva ne poteka vedno gladko in se tudi ne zaključi vedno s prenosom vodstva od predhodnika na naslednika, zato so številni avtorji začeli preučevati dejavnike, ki vplivajo na prenos nasledstva ter s tem tudi uspeh nasledstva. Duhova je prav tam povzela ugotovitev po Handlerjevi (1994, 151), ki ugotavlja, da je kot izid uspešnega nasledstva v okviru družine pomemben predvsem prevzem vodstva s strani družinskega člana – pripadnika naslednje generacije.

Novinar časnika Financ, Petavs (2011), pa je na to temo objavil raziskavo, kaj dela preglavice pri planiranju nasledstva slovenskih podjetij. Prišel je do ugotovitve, da imajo podjetniki ustanovitelji veliko težavo z ločevanjem zasebnih in poslovnih težav, pri čemer trpita tako družina kot posel, velikokrat pa tudi drugi zaposleni v podjetju. Ugotavlja, da v težkih gospodarskih časih probleme podjetnikom povzroča tudi to, da svoje podjetje razumejo skoraj kot svojega potomca in se z njim tako poistovetijo, da propad podjetja pomeni tudi osebni propad. Številni podjetniki (Duh in soavtorji 2005, 592), ki so vzpostavili in razvili svoje podjetje, se upirajo odhodu iz podjetja in pripravam na prenos podjetja. Tako se prenos ''know-howa'' in prenos izkušenj izvršita zelo pozno ali pa sploh ne. Kljub očitni prednosti, ki jo prinaša pravočasno planiranje nasledstva, velika večina podjetnikov tega ne prične pravočasno, če sploh prične. Duhova in soavtorji (2005, 592 ) pa navajajo tudi spoznanja drugih avtorjev (Morris in soavtorji, 2007 ter Dyck in soavorji, 2002), ki pravijo da se problem nanaša tudi na kompleksnost procesa nasledstva in pa dejstvo, da lastniki/managerji nimajo nobenih (ali zgolj omejene) izkušenj in znanja o ravnanju v takšni situaciji ter pogosto slabo

25

zunanjo podporo, ki bi olajšala nasledstveni proces. Tako pogosto ne vedo na koga naj se obrnejo po pomoč, ali kje lahko najdejo potrebne informacije.

Petravs (2011) pa navaja Danijela Lampergerja z obrtno-podjetniške zbornice, ki opozarja predvsem na težave z neurejeno zakonodajo o prenosu podjetij iz ene generacije na drugo, nezadostno znanje o planiranju prenosa, nepoznavanje izkušenj iz tujine o posebnostih vodenja družinskih podjetij, zagotavljanje finančnih virov, zaposlovanje in ohranjanje dobro usposobljene delovne sile. Ugotavlja, da v Sloveniji družinska podjetja še nimajo posebnega mesta v poslovnem okolju, saj pisci zakonodaje nimajo zadostnega znanja o njihovem ekonomskem in socialnem prispevku.

Duhova in soavtorji (2005, 593) navajajo ugotovitve Morrisa in soavtorjev (1997), ki so opredelili tri skupine dejavnikov, ki vplivajo na kakovost procesa nasledstva in posledično na uspešnost družinskega podjetja po uresničitvi nasledstvenega prehoda. Rezultati njihove raziskave so potrdili zastavljene hipoteze o treh skupinah dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost nasledstvenega prehoda. To so: pripravljenost naslednika (formalna izobrazba, usposabljanje, delovne izkušnje, delovno mesto ob vstopu v podjetje, število delovnih mest, motivacija), narava družinskih in poslovnih odnosov (število otrok, odprtost komunikacij, zaupanje, zavezanost, lojalnost, rivalstvo, konflikti, družinske razprtije), planske in kontrolne aktivnosti (davčno planiranje, planiranje nasledstva, vključevanje zunanjih svetovalcev). Avtorji so izpostavili tudi družinske odnose, predvsem zaupanje in odkrite komunikacije med člani družine, kot najpomembnejši dejavnik uspešnosti nasledstvenih prehodov.

Pomembna dejavnika, ki vplivata na nasledstvo, sta tudi družina in okolje v katerem družinsko podjetje deluje. Pri planiranju nasledstva Duhova(2003, 79–81) navaja Lansberga (1996, 75), ki pravi, da moramo upoštevati fazo življenjskega cikla v katerem je družina v času nasledstva, da bi sploh lahko razumeli reakcijo družine na planiranje nasledstva. Ves proces pa je tudi stresen za potomce (otroke), ki se prilagajajo na življenje odraslega človeka in si prizadevajo vzpostaviti finančno samostojnost in neodvisnost. Poleg vsega lahko starši glede na spol in vrstni red otrok dajejo različno prednost svojim otrokom, kar pa lahko vpliva tudi na to, koga želijo starši za naslednika. Prav tako se porajajo številna vprašanja v družini v tem obdobju (npr. Ali je najstarejši otrok dovolj sposoben za naslednika? Ali so hčere zaželene? Ali se bodo v družinsko podjetje želeli vključit tudi njihovi možje? itd.).Tržni udeleženci podjetja, predvsem kupci in dobavitelji, so povezani z ustanoviteljem, ki je njihova glavna poslovna zveza v podjetju. Ti ljudje vedo, da je on oseba s katero morajo komunicirati, če želijo sodelovati. Zato se kupci in dobavitelji bojijo nasledstva, saj mislijo, da bodo izgubili svoje povezave z najvišjim vodstvom, ko bo nastopil naslednik [predvsem ker so navajeni že nekajletnih odnosov z ustanoviteljem].

Menimo, da je planiranje nasledstva pomemben dejavnik, ki vpliva na uspeh procesa nasledstva, na samo planiranje nasledstva pa vplivajo prej navedeni dejavniki, ki nastanejo v okviru družine. Ugotavljamo, da številni avtorji in njihove raziskave potrjujejo, da je ravno planiranje nasledstva pogosto odsotno, kar lahko ogrozi obstoj družinskega podjetja na trgu ali pa njegov nadaljnji razvoj. V nadaljevanju diplomskega seminarja bomo opisali kako naj bi se lastniki družinskih podjetij lotili pravočasnega planiranja nasledstva in na kaj vse morajo biti pri planiranju nasledstva pozorni.

26

4.3 Planiranje nasledstva v družinskem podjetju

Ismail in Mahfodz (2009, 90) navajata Rothwella (2001), ki definira planiranje nasledstva kot »namerno in sistematično prizadevanje organizacije za zagotovitev kontinuitete vodstva na ključnih položajih, ohranjajo in razvijajo intelektualni kapital in znanje za prihodnost ter spodbujajo individualno napredovanje.« Prav tako navajata Martina in soavtorje (2002), ki planiranje nasledstva opredeljuje kot »prenos podjetja, ki izhaja iz lastnikove želje po upokojitvi ali odhodu iz podjetja iz kakšnega drugega razloga. Nasledstvo lahko vključuje prenos vodenja in/ali nasledstva podjetja na družinske člane, zaposlene ali zunanje kupce.«

Sales (1990, 32) trdi, da je treba začeti razmišljati o nasledstvu takoj, ko podjetje posluje z dobičkom uspešno tri leta, je lastnik star 55 let ali več, ima družino in vodi uspešno podjetje. Takrat svetuje, da naj lastnik podjetja sistematično oceni osebne ambicije, cilje družine in trenutni poslovni položaj podjetja v poslovnem svetu. Svetuje, naj se lastnik/manager pri ocenjevanju osebne ambicije vpraša naslednje: Ali še vedno uživa v vodenju podjetja? Ali preživlja toliko časa s svojo ženo kot želi? Kaj še želi doseči v naslednjih 15 letih in koliko denarja potrebuje? Katere osebne cilje bi lahko dosegel, če nebi vodil podjetja in kaj bi pomenil uspeh v novih prizadevanjih?

Pri družinskih ciljih glede družinskega podjetja, se je treba posvetovati z družino, kakšni so plani za prihodnost. Treba je določiti, kako dolgo bo lastnik še aktivno sodeloval pri vodenju podjetja in v kakšnem obsegu. Pri poslovni oceni podjetja pa je treba oceniti, kakšen udar bi lahko utrpelo podjetje, če sploh kakega, ob upokojitvi lastnika. Pogovoriti se je treba z otroki in določiti datum, ko se bo treba odločiti za naslednika in/ali bo treba prodati podjetje. Sales (1990, 33) pravi, da naj bi idealni čas za ta pogovor bil, ko bo lastnik/manager v 60. letu starosti. Takrat naj bi lastnik/manager še vedno bil dobrega zdravja, preteklo pa je že dosti časa, da so si otroci lahko nabrali delovne izkušnje tako v življenju kot v podjetju in tako že resno razmišljajo o svoji prihodnosti.

V okviru pogovora z družino (Sales 1990, 33) je dobro narediti okvirni plan nasledstva. Ta plan naj bi vseboval:

- vsaj dva scenarija za podjetje – enega z otroki kot nasledniki in enega brez otrok;

- svojim otrokom, ki so stari nad 18 let, in partnerici je treba podajati informacije o delovanju in stanju podjetja, če tudi niso direktno povezani s podjetjem;

- hkrati pa priporoča, da ostane lastnik odprtih misli, saj lahko določene situacije v prihodnosti spremenijo zapisane plane otrok ali njega, kar se tiče nasledstva.

Pomembno je tudi, da se otroci hitro vključijo v podjetje, saj lahko z naraščajočimi leti izgubijo interes za podjetje ali pa se jim z dobro izobrazbo ponudijo tudi druga delovna mesta in kariere (Sales 1990, 35). Sales (prav tam) svetuje, da je treba otrokom že v zgodnjih letih predstaviti podjetje, jim dati počitniško delo, da se seznanijo s podjetjem in zaposlenimi, s katerimi bodo mogoče sodelovali v prihodnosti kot nasledniki podjetja. Treba je poslušati njihove ideje za podjetje in jih vključiti v morebitne sestanke, ki vključujejo inovacije ali nove marketinške poteze. Vse to bo pritegnilo otroke in bodo vedeli, da so enakovredni člani in dobra pridobitev za družinsko podjetje, kjer se bodo lahko razvijali in rastli tako individualno kot poslovno.

27

Sales (1990, 36) ugotavlja, da so otroci pripravljeni na nasledstvo, ko sami prevzamejo večino odgovornih vlog v podjetju, želeli se bodo izpopolniti v stroki, iskali bodo nasvete pri lastniku in ostalih družinskih članih in če so stari nekje od 35 do 40 let. Ko pride čas, da se izbere nasledstvo, je to dostikrat prelomni trenutek v življenju družine in mnogokrat jedro spora družine. Ko bo treba izbrati naslednika, je treba izpeljati vrsto sestankov z družino na to temo, ki bo vključevala tudi želje trenutnega lastnika za podjetje in kje ga vidi v prihodnosti. Lastnik naj predstavi, kako on vidi svoje podjetje (Sales 1990, 37) in kaj pridobi od njega kot npr. stalen vir dohodka, način uresničitev osebnih ambicij, pot do priznanja in vpliva v družbi, industriji in/ali skupnosti, način financiranja osebnega razvoja in interesov družinskih članov. Potem je treba voditi odprto razpravo in ugotoviti ali imajo ostali člani družine podobne ambicije kot trenutni lastnik/manager podjetja in katera od njihovih vizij se najbolj ujema z lastnikovo. Ta razprava pa naj bi tudi pomagala ugotoviti prednosti in slabosti družinskih članov. Sales (1990, 97) navaja tudi, da je pri izbiri naslednika treba upoštevati tudi njegove spretnosti komunikacije z ljudmi. Ko so enkrat ti sestanki dokončani in imamo odgovore na vsa zadana vprašanja in skrbi, pride končno do trenutka, ko se izbere naslednik. Poleg izbire naslednika pa lahko lastnik določi in tudi na novo postavi avtoritete v podjetju. Na zaključku tega procesa naj bi se vsi strinjali z dogovorjenim.

Na koncu ostaja samo še vprašanje (Sales 1990,38), kdaj se bo lastnik popolnoma umaknil iz podjetja. To stori takrat, ko mu bo lastno telo dalo vedeti, da je preutrujeno, da bi lahko delal tako kot včasih. Ko lastnik ne uživa več v delu, ima dovolj denarja, da lahko udobno živi, ko je lastnik s podjetjem dosegel cilje, ki jih je želel, ko je izbrani naslednik že pridobil toliko izkušenj in znanja z vodenjem podjetja, da lahko samostojno dela ter si je tudi pridobil ugled in spoštovanje svojih zaposlenih in drugih poslovnih partnerjev ali kupcev.

Vsekakor je planiranje nasledstva pomembno in ga ni zlahka jemati kot nekaj, kar se bo zgodilo na hitro. Še vedno le redko katero podjetje pravočasno naredi plan nasledstva in to tudi uspešno izvrši. Mnoga podjetja ravno zaradi tega pomanjkanja planiranja doživijo svoj konec in se morajo zapreti ali pa odprodati. Kot pravi Handlerjeva (1994, 137), ki jo navaja Duhova (2003, 72), je lahko proces nasledstva hitro prekinjen zaradi prezgodnje smrti starejše generacije ali potencialnega naslednika. To lahko povzroči izjemne težave tako na poslovnem kot lastniškem področju. Nepredvidena smrt v družini lahko tako povzroči težave in za sabo pusti nerazrešene napetosti ter nezaključene posle. Nasledstvo se zato začne s postopnim učenjem in vključevanjem naslednika v podjetje, nadaljuje pa z njegovo polno vključitvijo v podjetje in postopnim prevzemom najvišjega vodstva (tudi lastništva) podjetja. Tako vidimo, da je planiranje nasledstva treba začeti zgodaj in ga skrbno planirati, če želimo, da bo prehod uspešen in brez nepotrebnih ovir. V nadaljevanju bomo proučili kako nasledstvo planira izbrano družinsko podjetje Pro-avto Novak, s.p, in podali lastno mnenje ali so planiranje nasledstva začeli pravočasno.

4.4 Možnosti nasledstva družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.

Družinsko podjetje Pro-avto Novak, s.p. se nahaja v tretji fazi življenjskega cikla družine (zakon z otroki) in kot je razvidno iz podpoglavja 3.4, je v tej fazi lastnik že predal podjetje v začasno lastništvo svoji ženi. Lastnik se je že upokojil, vendar še vedno aktivno sodeluje v podjetju; žena je lastnica samo formalno. Otroka sta še v fazi šolanja, starejša hči bo šolanje zaključila, sin pa je šele vstopil v srednjo šolo, oba že

28

pomagata v podjetju (počitniško delo) in se spoznavata z delovanjem podjetja in zaposlenimi v podjetju.

Po pogovoru s prvotnim lastnikom-ustanoviteljem podjetja lahko ugotovimo, je ta mnenja, da je začel prepozno razmišljati o nasledstvenih možnosti in tudi prepozno začel planirati nasledstvo. Ve, da bi rad podjetje prepustil otrokom, ni pa se še odločil, koga bo določil kot naslednika, saj sta oba pokazala zanimanje in voljo do dela ter nasledstva v podjetju. Tako pridemo do ugotovitve, da čeprav je hči starejša in se približuje zaključku izobrazbe in ima tudi več izkušenj s podjetjem, saj se sedem let starejša od svojega brata, lastnik še vedno ni prepričan, ali bi nasledstvo prepustil njej, svojemu sinu ali pa naj bi prišlo do skupnega vodenja podjetja.

Podjetje je tudi v fazi razširitve, saj prvotni lastnik želi prestaviti podjetje na novo lokacijo, kjer bo zgradil večje delavnice in več pisarniških prostorov, prvotnim dejavnostim pa bo dodal tudi dejavnost gostinstva, saj namerava na novi lokaciji narediti tudi kavarno. Tako se je po posvetu z otroki odločil, da bo hči, preden bo nova delavnica zgrajena, poiskala delo v drugem podjetju, da bi si nabrala izkušenj, ko bo nov objekt zgrajen, si bo razdelila delo s tam že zaposleno sestrično, da jo bo razbremenila in prevzela vodenje kavarne, sin pa bo ob zaključku šolanja prevzel vodenje avtopralnice. Z leti se bo pokazalo, kdo je dovolj usposobljen, da bo prevzel vodenje in lastništvo celotnega podjetja. Dokler se to ne bo zgodilo, bo lastnica ostala žena, prvotni lastnik pa bo še naprej sam vodil podjetje.

Menimo, da je lastnik tako našel hitro začasno rešitev, saj je začel prepozno razmišljati o nasledstvu in tudi po končanem šolanju otrok ne bo takoj prepustil nasledstva njima, saj bo trajalo kar nekaj let, preden si bosta oba pridobila potrebno znanje in izkušnje, ki pride z delom v takem podjetju. Vsekakor pa si lastnik podjetja želi, da bi podjetje ostalo v rokah družine oz. v rokah njegovih otrok in ga nima namena prodati. Sam je povedal, da bi v primeru, da nobeden od otrok nebi imel želje prevzeti podjetja, raje podjetje zaprl, kot pa ga prodal, saj je zanj delal celo življenje in se je s podjetjem poistovetil.

Kako pa vpliva družina na celoten razvoj nasledstva in kakšne so vloge članov v družini, kako se ustanovitelji razumejo z otroci, kakšni so možni konflikti in kako se jim izogniti, vse to bomo raziskali v naslednjem poglavju, saj je tudi razumevanje družinskih odnosov pomembno, če želimo pravočasno in dobro planirati nasledstvo.

29

5 VPLIV DRUŽINE NA RAZVOJ DRUŽINSKEGA PODJETJA

5.1 Vloge članov družine v družinskem podjetju

Družinska podjetja se razlikujejo od drugih podjetij v smislu lastništva, poslovne in socialne filozofije, odnosov in pristopov k vodenju (Miller in soavtorji 2005 v: Collins in soavtorji 2011, 6). Poleg tega so avtorji raziskav Evropske komisije prišli do zaključka, da so podjetja v družinski lasti bolj kot druga podjetja povezana z lokalnimi skupnostmi, imajo večjo dolgoročno stabilnost, njihovi lastniki pa čutijo več odgovornosti do prosperitete podjetja in njihovih zaposlenih (Čadež, 2013).

Razmerja v sodobnih družinskih podjetjih proučuje poslovna literatura in so bila raziskana tudi v socialnih in družinskih področjih psihologije, kjer se je pokazalo, da so družine med sabo vezane s sorodstvom, normami in nesebičnostjo (Rothausen, 1999 v: Collins in soavtorji 2011, 6). Te vezi niso finančne, poslovne ali tržne narave, ampak temeljijo na odnosih in so sistematične. En sam odnos lahko vpliva na celotno vejo zavezništva družine v družinskem podjetju (Cox in soavtorji 1997 v: Collins in soavtorji 2011, 6).

Že na splošno velja, da so družinska podjetja bolj kompleksna kot nedružinska podjetja. To je pomembno še posebej takrat, ko sta v poslovanje vključeni dve ali več generacij, ko prepletanje družinske dinamike vpliva na sprejemanje odločitev (Hess 2006 v: Collins in soavtorji 2011, 6).

Za boljše poznavanje odnosov družinskega podjetja je pomembno, da podrobneje obravnavamo odnose in vloge tistih članov družine, ki so najpogosteje vključeni v vodenje in/ali poslovanje družinskega podjetja (to so mož ali žena kot lastnik/manager podjetja, zakonski par kot lastnik/manager podjetja, sinovi in hčere ter priženjeni). Predvsem se bomo osredotočili na možne konflikte ter družinske vrednote, skozi katere se kažejo interesi družine v zvezi s podjetjem. Duhova (2003, 90) navaja Leacha (1991), ki pravi, da ima vsak član družine svoje značilnosti, mnenja, cilje in probleme. Zato je za razumevanje razvoja in delovanja družinskega podjetja pomembno poznavanje teh glavnih udeležencev v podjetju (mož in žena, sinovi in hčerke ter priženjeni). Njihove vloge bomo proučili v nadaljevanju.

Mož ali žena kot lastnik/manager ali zakonski par kot lastnik/manager Zdravo družinsko podjetje (Čadež, 2013). se začne z ustanoviteljem (ki je najpogosteje moškega spola), ki je podjetje zgradil iz nič, ne pa z nekom, ki je poceni ali s finančnimi mahinacijami prišel do lastništva. Odnos lastnika do nečesa, kar je sam ustvaril z velikim naporom, znanjem in odrekanjem, je podlaga za to, da si želi, da njegov dosežek preraste njegovo življenje. Dobiček je zanj praviloma stranski produkt njegovih prizadevanj, ne pa cilj. Zato mu mnogo več pomeni, če podjetje uspeva na dolgi rok, kot če mu v kratkem časovnem obdobju prinaša visoke dobičke na račun poslabšanja dolgoročne rasti.

Pomembno vlogo ima tudi lastnikova žena, saj naj bi skrbela za dom in prijetno okolje, v katerega se njen mož vrača po napornem delovnem dnevu. Urejene družinske razmere so pomemben temelj za uspešno poslovno življenje in prav ženske, če sprejmejo to

30

vlogo, to omogočajo. Žena, ki je kasneje v vlogi matere in vzgojiteljice otrok, je tako pomemben dejavnik stabilizacije moževega turbulentnega življenja. Pojavlja se kot njegov zaupni in poslovni svetovalec, vodja družine in simbol enotnosti, ki podpira skupinsko delo in komunikacije. Njena prioriteta je ohranitev in skupnost družine, zato je pogosto posrednik v družinskih konfliktih med člani družine (Leach 1991 v: Duh 2003, 91).

Pri zakonskih parih kot lastnikih/managerjih pa je razlika od prejšnjega primera ta, da se tukaj pojavlja žena kot enakovredni partner. Za nekatere zakonske pare je lahko delo skupaj tudi razlog za razvezo, pri drugih pa skupno delo krepi in bogati zakon. Najpogosteje se problemi pojavijo pri sprejemanju odločitev ter z opredelitvijo vlog (Leach 1991, Handler 1992 v: Duh prav tam, 91). Prednost zakonskega para kot lastnikov/managerjev v družinskem podjetju je, da imata skupne družinske potrebe, člani družine pa si pogosto tudi bolj zaupajo kot ljudje, ki niso družina. Težave nastopijo, ko se konflikti doma prenesejo v podjetje (Handler 1992 v: Duh prav tam, 91).

Priženjeni Položaj priženjenih v podjetniški družini ima pogosto veliko prednosti in slabosti. Prednosti so lahko te, da imajo priženjeni pogosto možnost zaposlitve v podjetju ter v redkih izjemah tudi možnost udeležbe pri lastništvu. Slabosti je po drugi strani precej več, nekaj jih Duhova (2003, 92─93) povzema po Leachu (1991): priženjeni se lahko počuti kot tujec, saj ni tako kot njegov partner vključen v razprave in sestanke, ki se tičejo družinskega podjetja; imajo občutek, da družina zakonskega partnerja ogroža. Občutijo močan pritisk prilagajanju družinskim normam, saj so te družine po navadi strastne in se navdušujejo nad družinskim podjetjem, člani družine pa so zelo podjetni in učinkoviti; priženjene družina pogosto obravnava z nezaupanjem. Nanje pogosto gledajo kot na grožnjo obstoječemu stanju, saj njihov prihod prisili družino o razmišljanju o možnosti vključitve priženjenih v podjetje. Pogosto pa tudi družine na priženjene izvajajo pritisk, da se morajo zaposliti v podjetju in če se zaposlijo, so še vedno tujci, saj jim domači še vedno ne zaupajo, drugi zaposleni v podjetju pa mislijo, da so dobili službo samo zaradi zveze z članom družine.

Sinovi in hčere Od sinov se ponavadi pričakuje, da se bodo vključili v družinsko podjetje, ne glede na to ali si to želijo. Če imata oče in sin dobre medsebojne odnose, lahko postaneta dobra partnerja v podjetju. Vendar je to prej izjema kot pravilo, saj so po navadi odnosi oče – sin vir konfliktov, kar lahko preide iz družine v podjetje in ima za podjetje pogosto destruktivne posledice (Leach 1991 v: Duh prav tam, 92).

Z naraščajočim pomenom žensk v podjetništvu se spreminja tudi njihova vloga v družinskem podjetju, saj jih obravnavajo kot možne kandidatke za vodstvene položaje in kot potencialne naslednice. Še vedno pa ostaja vtis, da niso enakovredne sinovom (Duh, 2003, 92). Duhova (prav tam, 92) navaja tudi Leacha (1991), ki ugotavlja, da so hčere zaželene v podjetju takrat, ko ni sinov ali če so starejše od svojih bratov [kar se po našem mnenju do danes ni spremenilo]. Pogosto to izhaja iz vprašanja, koliko so se pripravljene zavezati podjetju, saj se bodo nekoč poročile ter prenesle svojo pripadnost možu in njegovi družini (Leach 1991 v: Duh 2003, 92). Več na to temo bomo obravnavali v poglavju ki sledi,ko vlogo žensk in hčera v družinskem podjetju natančneje raziskujemo.

31

5.2 Vloga žensk v družinskem podjetju in izključitev hčera kot naslednic v družinskem podjetju

Nobena skrivnost ni (Barrett 2013), da se ženske podjetnice manjkrat odločijo za samostojno podjetniško pot kot moški, pa tudi večja verjetnost je, da jih bomo našli v nizko rastočih sektorjih. Ugotovljeno je, da so ženske podjetnice pripravljene manj tvegati kot moški in so bolj obremenjene z delom doma kot matere in žene, tudi z delom v službi.

Ženske, ki so zaposlene v nedružinskih podjetjih se srečujejo z manjšimi plačami, nefleksibilnim delovnim časom itd., skratka z neenakostjo med spoloma, čeprav so na enakem delovnem mestu. Temu v družinskem podjetju ni vedno tako, naj so članice družine ali zunanje delavke. Biti ženska v družinskem podjetju (Berrett 2013) je odličen način, kako priti v podjetja, ki naj bi bila dominantno moška. Ženske, zaposlene v nedružinskih podjetjih, ki se lotijo takega dela, se morajo dodatno truditi za spoštovanje moških kolegov in tudi strank in drugih poslovnih partnerjev, da je ne zamenjajo za administratorko. Ženske, zaposlene v družinskem podjetju in ki so tudi članice družine, pa se tej oviri tako rekoč izognejo, čeprav se občasni problemi seveda pojavljajo. Ampak če odraščaš v družini, ki se ukvarja s predelavo železa, prodajo rabljenih avtomobilov, kmetijskimi stroji itd., imajo pogosto občutek za te proizvode in pogosto do njih gojijo enako navdušenje kot fantje. To jim daje veliko prednost pri tem, da postanejo vodilne in priznane poslovne osebe v industriji.

Ženske v podjetništvu (Berrett 2013) se tudi zavedajo, da morajo imeti mentorje, ki jim bodo pomagali do izkušenj in znanj, ki jih potrebujejo, ter razširili njihovo strokovno znanje. V družinskih podjetjih to ni problem, saj je lahko mentor tudi oče in lastnik družinskega podjetja. Ampak velja biti pozoren na brata/e. Tradicionalno prepuščanje lastništva najstarejšemu sinu, ne glede na talent in družbeno znanje, je še vedno problem za poslovne ženske v družinskih podjetjih. Najboljša oseba, ki je lahko mentor ženski v družinskem podjetju je nekdo, ki je zaposlen in družina ceni njegovo mnenje in strokovnost, vendar ni član družine. Tak človek pa pogosto ne obstaja.

Ženske v družinskem podjetju (Berrett, prav tam) včasih dobijo najvišji položaj preprosto tudi zaradi tega, ker se zgodi kaj nepredvidenega in se tako spremenijo plani za dolgoročno tradicionalno linijo nasledstva oče – sin. Nesojeni zboli, umre, ali bolj verjetno, se spre z obstoječim lastnikom/ustanoviteljem – očetom, kar privede do odhoda bodočega naslednika iz podjetja. Potem njegovo mesto zasede ali žena, hčer, teta, bratranec itd., skratka nekdo, ki je bil vedno tam in čakal, da lahko prevzame vajeti.

Ženske v družinskem podjetju (Berrett 2013) so pogosto tudi tiste, ki so mirovnice, ko pride do prepirov v družinskem podjetju (pogosteje med sinom in očetom kot med očetom in hčerjo). Ni pa vedno rečeno, da bodo ženske v družinskem podjetju »zlezle« na vrh družinskega podjetja. Definitivno je pa njihov uspeh težje pridobljen kot če bi bile moški.

Vadnjal in soavtorji (2009, 159) trdijo, da če upoštevamo GEM raziskave iz let 2003─2006, žensko podjetništvo ni dovolj razvito v Sloveniji, kar po njihovem mnenju ni resnično, saj naj bi se vloga žensk v družinskem podjetju vedno bolj večala.

32

Ugotavlja, da so ženske v Sloveniji dosegle visoko stopnjo enakosti pri izobraževanju in zaposlovanju in je tako možno pričakovati, da bodo imele ključno vlogo v družinskem podjetju.

V svoji raziskavi je Kotar (2006 v: Vadnjal in soavtorji 2009, 166) ugotovil, da so na začetku vloge žensk v družinskem podjetju neprepoznavne. Pri zagonu so ta podjetja v večini moška, saj je bilo kar 58 odstotkov primerov moških, ki je ustanovilo podjetje, 22 odstotkov je bilo skupnih zavezništev moža in žene ter le 7 odstotkov je bilo tistih, kjer so podjetje ustanovile ženske. Da je moška vloga pomembna, pa potrjuje tudi dejstvo, da ima kar 83 odstotkov podjetij moškega direktorja, žensk pa je samo 17 odstotkov.

Na podlagi raziskave je Kotar (2006 prav tam) ugotovil, da glede na število družinskih podjetij v Sloveniji vse več žensk raje udeležuje v družinskem podjetju, kot pa da bi ustanovile svoje. Delo z družinskimi člani in preprečevanje stresa in negotovosti, s tem ko prepuščajo vodilno vlogo svojim moškim partnerjem, se jim zdi bolj privlačna, kot pa da bi se same soočale s poslovnimi izzivi, kot samostojni lastniki. Po drugi strani pa avtor ugotavlja, da je neformalna vloga žensk na odborih in v vodstvenih vrstah pogosto bolj priznana pri družinskih kot ne družinskih podjetjih. V družinskih podjetjih namreč ženske uveljavljajo svoj vpliv na sprejemanje odločitev tako v pisarni kot doma v krogu družine.

Nasledstvo družinskega podjetja je proces (Ip in Jacobs 2006 v: Wang 2010, 476), v katerem prevladujejo predvsem moški in je zelo neprijazen do žensk – hčera, tudi do ostalih članic družine, ki niso moški ali hčere (npr. sestre, žene, snahe). Wang navaja še nekatere avtorje (Keating in Little 1997, Barnes 1988, Martin 2001), kjer vsi pravijo, da je za družinsko podjetje spol odločilen pri določanju naslednika. O tem je bila celo narejena študija v Veliki Britaniji o malih družinskih podjetjih, kjer so hčere v odnosu do svojih bratov, ko je prišlo do vprašanja nasledstva, skoraj vedno izvisele. Delo in prizadevanje hčera za družinsko podjetje je bilo pogosto prezrto in to celo v primerih, ko so za družinsko podjetje delale že več let, so imele določen ugled v poslovnem svetu in včasih celo boljšo izobrazbo, dolgoletne izkušnje in so s tem bile tudi bolj primerne za izbor kot pa njihovi že izbrani bratje.

Wang (2010, 476) pa navaja tudi avtorje (Garcia-Alvarez in soavtorji 2002, Curimbaba 2002), ki so ugotovili, da so hčere oz. ženske izbrane za naslednice samo v primeru, da v družini ni moških naslednikov, ali pa so hčere prvorojenke in je razlika v letih prevelika, da bi lahko izbrali moškega za naslednika ali pa nobeden razen hčere ni zainteresiran za družinsko podjetje. A kljub temu je bilo ugotovljeno, da nasledstvo hčera ni zagotovljeno in se morajo hčere same dodatno postaviti v ospredje in dokazati sposobnost in pripravljenost za prevzem družinskega podjetja (Haberman in Danes 2007, Jimenez 2009 v: Wang 2010, 476).

Nekateri avtorji (Curimbaba 2002, Martin 2001, Dumas 1992), ki jih v svojem delu navaja Wang (2010), so prišli do ugotovitve, da tudi ko so hčere zaposlene v družinskem podjetju, nanje po navadi lastniki/managerji niti ne gledajo kot na potencialne naslednice, ampak bolj kot na začasne delavke v podjetju in jim največkrat dajo delo administrativne delavke, tajnice. Tako se sposobnost in izobrazba hčera po navadi prezre, saj se vsi bolj osredotočajo na moškega naslednika, ki naj bi bil v očeh lastnika/managerja bolj primeren in sposoben za naslednika.

33

Vloga žensk v družinskih podjetjih še vedno ni tako pomembna kot vloga moških, a vendar se razlikuje od tistih, ki so zaposlene v nedružinskih podjetjih. Lažje je ženski podjetnici, ki dela v družinskem podjetju, saj jo lastna družina bolj razume, ko pride do problemov, bolj jo upoštevajo in hitreje pride do višjega položaja kot bi drugje. Drugače je tudi glede nosečnosti, saj imajo mnoga podjetja že v pogodbah zapisano, koliko časa mora preteči, preden lahko zaposlena zanosi, ali celo prej zaposlijo ženske, ki že imajo otroke, kot pa tiste, ki jih še nimajo in bi si jih v kratkem želele.

V nadaljevanju bomo preučevali, kako je z ženskami v družinskih podjetjih v Sloveniji. Menimo, da so ženske manjkrat izbrane za naslednice tudi zato, ker se same ne postavljajo dovolj v ospredje ali nimajo želje po nasledstvu v družinskem podjetju, saj če je ustanovitelj njihov oče, podjetje deluje v dejavnosti, ki je moška (npr. avtomobilsko podjetje, kmetijski stroji, gradbeništvo itd.) in jih po večini ne zanima. Tiste pa, ki jih zanima in to zanimanje tudi pokažejo, očetje/lastniki/managerji mnogokrat prezrejo, saj mislijo, da niso dovolj sposobne, da bi delale v dominantno moškem podjetju in zato raje predajo podjetje svojemu sinu, četudi je manj sposoben za to, kot so hčere. Še vedno je preveliko stereotipov, da je nekaj izključno žensko in moško delovno mesto, vendar verjamemo, da se z vsakim pretečenim letom ti stereotipi rušijo. Težko je prepričati lastnika, ki ne opazi ali noče videti potenciala v hčeri, razen če res ni potencialnih moških naslednikov v družini, v tem primeru pa se zdi, da bolj zavlačujejo planiranje nasledstva kot običajno.

V preučevanem družinskem podjetju Pro-avto Novak, s.p. je razvidno, da čeprav je hčerka starejša in bo letos zaključila šolanje na fakulteti, lastnik še vedno ni prepričan ali bi za naslednico družinskega podjetja izbral njo ali mlajšega brata, ki je šolanje šele dobro začel. Oba se že vključujeta v delovanje podjetja in si počasi pridobivata znanje v obliki počitniškega dela in obvezne prakse. Podjetje posluje v dejavnosti, ki je tipično moško in naše mnenje je, da lastnik okleva zato, ker je mišljenje večine ljudi, da ženske nimajo dovolj dobrega znanja v moških strokah. Tudi poslovni partnerji in stranke bi verjetno bolj zaupali moškemu kot ženski. Lastnik ima sicer željo, da oba ostaneta v družinskem podjetju, saj je podjetje ustvaril tudi zato, da bi ustvaril delovno mesto za svoje otroke in jim zagotovil dobro prihodnost. Menimo, da je velika verjetnost, da se bo zgodilo: ali bo lastnik prepustil podjetje svojemu sinu ali pa bo zaradi pravične razdelitve podjetje zapustil obema kot enakovrednima naslednikoma/lastnikoma družinskega podjetja.

V vsaki družini pride do konflikta in nesporazuma in tudi v družinah, ki so vključene v družinsko podjetje, ni nič drugače. Da bi lahko uspešno planirali nasledstvo in prenesli lastništvo iz ene generacije v drugo, moramo preučiti tudi možne konflikte, ki lahko nastanejo, in kako jih razrešiti ali preprečiti, tudi kakšni so odnosi med posameznimi člani družine.

5.3 Družinski odnosi in možni konflikti ter njihov vpliv na razvoj družinskega podjetja

Žalerjeva (2011) ugotavlja, da je družinsko podjetje po svoji strukturi in medsebojnih odnosih zapletena organizacija, v kateri kombinirano delata dva zelo različna sistema, ki si pogosto stojita celo nasproti. Na eni strani deluje družinski sistem, ki temelji na čustvih in družinskih vrednotah, na drugi pa racionalen poslovni sistem. Pravi, da le pretehtana kombinacija obeh lahko prepreči konflikte in vodi k družinskemu ter poslovnemu uspehu. Odnosi med družinskim in poslovnim sistemom so tesni ter

34

pogosto neločljivi, kar pri taki različnosti povzroča konfliktne situacije. Ugotavlja, da če družinska čustva in podzavestne potrebe prevladajo, je lahko to za podjetje uničujoče. Družinski konflikt se prenaša v podjetje na bolj prefinjen način. Kaže se v stalnem prerekanju in nasprotovanju. V tem procesu v prikriti ali odkriti obliki razlog za nestrinjanje sploh ni pomemben, pomembno je samo nasprotovati in to za vsako ceno, ne glede na posledice. Do spopadov naj bi prišlo vedno znova na istem področju, vojna izčrpavanja traja leta ter s tem slabi moč in vitalnost podjetja. Spori, ki so neobvladljivi, pogosto uničijo podjetje in tudi družino. Avtorica pravi, da so najpogostejši konflikti v Sloveniji med očeti in sinovi ter med brati in sestrami.

Avšičeva (2008), pa ugotavlja, da je večina težav, s katerimi se soočajo družinska podjetja, enaka podjetjem primerljive velikosti, ki niso družinska (internacionalizacija, kupci, konkurenca, trg), vendar lahko v družinskih podjetjih nastanejo težave tudi zaradi odnosov med družinskimi člani in če so ti slabi, lahko to ovira ali celo onemogoči poslovanje podjetja. Zato različni strokovnjaki svetujejo, da naj bi v družinskem podjetju sprejeli tako imenovani družinski protokol oz. družinsko ustavo, da se temu izognejo. Z njo naj bi člani družine vnaprej določili pravila vedenja, način reševanja težav, delitev obveznosti in pravic, delitev premoženja, dedovanje in delitev funkcij. To naj bi zmanjšalo nastanek konfliktov v družinskih podjetjih.

Duhova (2003, 94─95) na podlagi raziskav različnih avtorjev (Sharm in soavtorji 1997, Dunn 1995, Ward 1987) ugotavlja, da so dobri družinski odnosi pogoj za uspeh podjetja, čeprav bo treba izvesti še mnogo raziskav, da bi lahko ugotovili, kakšen je vpliv družinskih odnosov in konfliktov med člani družine na uspeh in razvoj družinskega podjetja. Načinov, kako doseči dobre odnose, pa je več. Ena izmed možnosti je spodbujanje konfliktov ter odprto izražanje lastnih mnenj, kot tudi odpravljanje konfliktov. Vsekakor je dobro, da se o problemih družina odprto pogovarja, saj je lahko želja po izogibanju konfliktov zaradi ohranjanja družinske harmonije nevarna. Konflikti in zdrava mera tekmovalnosti so pomembni za razvoj podjetja. Duhova (2003, 94) tako povzema ugotovitve Warda (1987), ki pravi, da je tekmovalnost stimulativna in močna sila, ki spodbuja ljudi, da izboljšujejo obstoječe procese delovanja, dušenje le-teh v imenu družinske enotnosti pa onemogoča razvoj novih idej v podjetju.

Žalerjeva (2011) trdi, da konflikti nastanejo tudi, ko starši zamenjajo podjetje za svojo lastnino ali ga obravnavajo kot otroka. Na svoje otroke gledajo kot na delovno silo. Kljub temu, da otroci želijo pozitivno vplivati na podjetje, saj ga tudi vzamejo za svojega, starši na vsako spremembo, ki se zgodi ali jo predlagajo, gledajo kot na napad na podjetje. Tako naj bi se v njih bila dvojna čustva, enkrat so otroci sovražniki, v drugem trenutku pa tisti, ki jim bodo vse prepustili. Do problemov pride, ker starši ne znajo ločiti vlog, oziroma zato, ker vloge sploh ne igrajo in tako prihaja najprej do težav v komunikaciji med starši in nato se to prenese še na otroke. Tako Žalerjeva (2011) ugotavlja, da je najpogostejši vzrok konfliktov nezaupanje. Konflikti v družinskih podjetjih so pogosti, saj člani družine zamenjajo osebno in poslovno življenje ter se o podjetju pogovarjajo 24 ur na dan. Vsaka težava, ki nastane v podjetju, se tako prenese domov, vsak konflikt doma pa v podjetje. Tako pride do začaranega kroga, saj starši ne zaupajo otrokom, ti pa so na njih jezni, ker jim ne zaupajo in jih ne priznavajo kot enakovredne partnerje.

35

Če povzamemo ugotovitve tako Žalerjeve (2011) kot Duhove (2003, 95), ki obe podajata nasvete, kako se izogniti konfliktom in kako doseči družinsko harmonijo ob sočasnem ohranjanju zdrave poslovne napetosti lahko izpostavimo naslednje:

- otroci in družina morajo biti na prvem mestu. Za družino si je treba vzeti čas in z njo veliko komunicirati ob polnem medsebojnem spoštovanju. Težave iz podjetja se ne smejo prenašati v podjetje;

- tekmovalnost med družinskimi člani ni priporočljiva, člani družine morajo skupaj nastopati proti konkurentom;

- vedenje v podjetju mora biti profesionalno. Družinski člani v podjetju ne smejo v primerjavi z drugimi biti priviligirani samo zaradi družinskih vezi;

- člani družine naj bodo kar se da ločeni v družinskem podjetju, ker to minimizira družinske konflikte med člani družine;

- družina naj bo šolana glede na potrebe podjetja; - priženjeni in zakonski partnerji lastnikov/managerjev morajo prispevati k

ohranjanju družinske harmonije; - lastniki/managerji družinskih podjetij morajo ustvariti vzdušje, ki spodbuja

spremembe.

Duhova (2003, 95) pa ugotavlja, da se večina raziskav o družinskih podjetjih nanaša na proučevanje medgeneracijskih odnosov, zlasti odnosov oče – sin in odnosov med brati in sestrami. Ti odnosi se v največji meri navajajo kot osnovni viri konfliktov. Ti konflikti lahko predstavljajo resno oviro za nadaljnji uspešni razvoj družinskega podjetja in jih je potrebno preučiti in razumeti, da bi jih lahko na ustrezen način obvladali, saj bo le tako udeležba družinskih članov v družinskem podjetju krepila podjetje in ne slabila. Zato bomo v nadaljevanju proučili odnose med očetom in otroci, materjo in otroci ter odnos med otroci (brati/sestrami).

Odnosi oče – otroci Zapleteno razmerje med očetom in sinom (Žaler, 2011) se začne že v zgodnji fazi družine s tekmo za naklonjenost žene oziroma matere. Študija 200 primerov razmerij oče – sin je potrdila, da imajo največji vpliv na razmerje med očetom in sinom različna življenjska obdobja oz. razlika v letih. Študija je pokazala da:sinovi stari od 17 do 25 let, ko se po navadi tudi prvič zaposlujejo v podjetju staršev ali očeta, iščejo lastno osebnost, identiteto in se bojujejo za neodvisnost od staršev; leta med 27 in 35 let, so namenjena za razvijanje kariere, vendar ob iskanju idola, ki pa je največkrat kar njihov oče.

Tudi očetje gredo medtem skozi svoja življenjska obdobja. Med 40. in 50. letom gradijo in povečujejo podjetje, hkrati pa tudi svojo osebnost in predvsem avtoriteto. V to obdobje sovpada vključevanje sinov v delo podjetja, in sinovi se le stežka sprijaznijo, da podrejenemu položaju v hierarhiji družine dodajo podrejeni položaj v hierarhiji družinskega podjetja. Očetje postanejo po 50. letu starosti zrelejši. Potreba po tekmovalnosti precej usahne in njihovo delo v podjetju postane bolj mentorsko. To življenjsko obdobje je v odnosih med sinom in očetom razmeroma bolj harmonično in ga je treba izkoristiti. S staranjem očeta se odnosi vse bolj zapletajo, saj ta na vsak način poskuša postati nepogrešljiv in neminljiv. Ne more prepustiti podjetja, ki je običajno njegova stvaritev, zanj je simbol socialne moči in varnosti. Podjetje mu omogoča samo predstavo o nezmotljivosti in razkazovanje sposobnosti, velikokrat tudi na škodo podjetja. Sin se v takem položaju počuti ogrožen in pogosto tudi nepotreben. Namesto, da bi z naraščajočo zrelostjo prevzel večjo odgovornost za podjetje in dobil izvršna pooblastila, ne more iz očetove sence. Oče je pogosto zagovornik družinske hierarhije,

36

ki jo slepo prenaša tudi na svoje vodenje podjetja. Sin se v tem obdobju po navadi že osamosvoji in si ustvari svojo družino, ki ima lahko drugačne cilje in vrednote. Razdvojen je med dve družini ter med samostojnostjo in željo postati odrasla odgovorna oseba na eni strani in željo po prevzemu podjetja na drugi, kar pa mu bo ponujeno enkrat v nedoločeni prihodnosti. Konflikti med očetom in sinom lahko trajajo v nedogled in povzročajo neprecenljivo škodo njima, obema družinama in seveda tudi družinskemu podjetju. Če konflikt ni obvladljiv, je bolje, da nekdo odneha. Še najbolje pa je, da sin zapusti podjetje in si poišče drugo priložnost, ne glede na to, da ga bo oče obravnaval kot nehvaležneža, ki mu vse, kar je ustvaril zanj, ne pomeni nič. Očetom pogosto uspe v sinovih vzbuditi občutek slabe vesti, kar jih zadržuje pred radikalnejšimi odločitvami. Po drugi strani pa prevzem uspešnega družinskega podjetja za sina pomeni nek izziv, večjo samostojnost in večjo socialno varnost, ki bi jo le težko dobil kot najeta delovna sila v nekem drugem podjetju (Žaler, 2011).

Odnose med očetom in hčerjo lahko ogrozi prenos nasledstva. Očetom ne uspe vedno pri definiranju vloge hčere v podjetju. Oče lahko pričakuje, da se bo hči obnašala kot poslovna ženska, medtem pa jo istočasno še vedno vidi in obravnava kot »atijevo punčko« (Dumas 1989 v: Vera in soavtorji2005, 327). Ta konstantna menjava občutkov očeta do hčere jo lahko zmede, ker ne ve, kdaj se naj vede kot zaposlena in kdaj kot hči, kar povzroči napetost na obeh straneh in oteži hčeri, da poišče svojo lastno identiteto (Dumas 1990 v: Vera in soavtorji 2005, 327). Vera in soavtorji (2005, 327) pa prav tako navajajo avtorja Dumasa (1990), ki pravi, da kljub temu lahko nekatere ženske lastnosti, kot so zaskrbljenost za očeta kot tudi za podjetje, gledanje na očeta kot mentorja, dobra komunikacija z očetom in težnja po izogibanju konfliktov, pomagajo ublažiti prenos. Vera in soavtorji (prav tam, 327) pa navajajo tudi Hollanderja in soavtorje (1990), ki pravijo, da pa lahko ta skrb v preveliki meri spet škoduje podjetju, še posebej, če se hči noče z očetom pogovarjati o nasledstvu, ker misli, da bi ga to vznemirilo. Poleg tega pa se vprašanju nasledstva izogibajo tudi očetje, saj nočejo hčera postaviti v središče, saj mislijo, da niso dovolj močne za tako nalogo.

Odnosi mati – otroci Ko je lastnik/manager podjetja oče in mama ni zaposlena v podjetju, raziskave kažejo, da se lahko mame počutijo ogrožene z zaposlitvijo hčere v družinskem podjetju zaradi tesnega odnosa, ki bi ga prineslo delo oče – hči (Dumas 1992, v: Vera in soavtorji 2005, 328). Vera in soavtorji (2005, 328) tako navajajo predlog Hollanderja in soavtorjev (1990), ki ugotavljajo, da če pride do ljubosumnosti z mamine strani, lahko pride do tega, da se hči bojuje z lastno ženskostjo in omahuje pri materinstvu in se osredotoči bolj na poslovni svet. Malo manj pa je narejenih raziskav, kakšen je odnos, ko sta obe vključeni v podjetje. Vera in soavtorji (2005, 328) navajajo Resnicka (1994), ki trdi, da če delata obe, in mati in hči v podjetju, lahko pride do tega, da mati preveč kontrolira hčer, ta pa je lahko preveč kritična do lastne matere. Tako pride do ugotovitve, da so odnosi med hčerjo in materjo podobni odnosom med očetom in sinom, če sta obe zaposleni v podjetju. Odnose med materjo in sinom in kako to vpliva na vodenje podjetja in prenos lastništva avtorica diplomskega seminarja ni našla nikjer v literaturi.

Odnosi med otroki (brati/sestrami) Tekmovanje med brati in/ali sestrami v družinskem podjetju (Žaler, 2011)je po navadi še bolj napeto kot rivalstvo med očeti in sinovi. Rivalstvo med otroki je porojeno iz ljubosumja in globoke želje vsakega otroka, da bi bil edini ljubljenec staršev. Konkurenca med brati in/ali sestrami je normalna tako v družini kot v podjetju. Razlika je le v tem, da se namesto otroškega prerekanja za igrače v podjetju prerekajo za večje

37

stvari: za moč, položaj in pogosto tudi za denar in premoženje. V bitki za premoženje družine in podjetja po navadi izgubijo vsi, in prav to je razlog za propad številnih družinskih podjetij.

Starši pogosto zavedno ali nezavedno sprožijo konkurenco z zagovarjanjem odprtega tekmovanja v družini in podjetju (Žaler, 2011), čeprav je tekmovalnost kot motivacijski dejavnik vprašljiva. Uspeh izenačujejo z zmago nad kom. Konkurenčnemu boju med brati in/ali sestrami se ni mogoče popolnoma izogniti, še posebno, če se pojavi vprašanje, kdo bo vodja in kdo lastnik. Večina ljudi v sebi čuti željo po uspehu, željo biti prvi, močni, uspešni. Tudi najbolj premišljena odločitev staršev, podprta z objektivnimi kriteriji, lahko razburka čustva, vzbudi zavist in jezo, ko eden od bratov prehiti drugega. Rivalstvo med brati in/ali sestrami je odvisno od vzgoje. Starejši na podjetje gledajo kot na svojo lastnino, tako se od podjetja ne morejo odcepiti, četudi rečejo, da so že vse prepustili mladim, še vedno imajo vse v svojih rokah. Ker mlajša generacija želi postaviti nove cilje in uvesti sodoben pristop, prihaja do trenj. To je vzrok, da veliko družinskih podjetij tudi propade ali pa mlajše generacije začnejo svojo dejavnost.

Menimo, da so odnosi med člani družine odvisni tudi od tega, kako je družina povezana med sabo. Ali so se starši že od otroštva veliko ukvarjali z otroci, ali se otroci med sabo že od otroštva razumejo, ali med njimi niso delali razlik in jih niso razvajali zaradi pomanjkanja časa in jim nudili vsega na pretek. Pomembno je tudi, da se člani družine med sabo podpirajo skozi vse ovire in priložnosti, ki se ponudijo skozi življenjska obdobja in vse nastale težave in konflikte rešujejo sproti.

Kakšne so vloge članov in družinski odnosi v družinskem podjetju Pro-avto Novak, s.p. si bomo pogledali v poglavju, 5.4.

5.4 Vloge članov ter vpliv družinskih odnosov in konfliktov na razvoj družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.

Družinski odnosi članov družine družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. so zelo povezani, kar pa ne pomeni, da ne pride do določenih konfliktov. V družini so štirje člani – oče, mati, sin in hči.

Oče je ustanovitelj podjetja, ki je po upokojitvi začasno prepustil lastništvo podjetja ženi, dokler ne rešijo vprašanja nasledstva in otroci ne dokončajo šolanja. Tako lahko rečemo, da je žena posredno vključena v podjetje in se tudi sama vključuje v podjetje, ko pride do dajanja nasvetov, saj se mož dostikrat obrne nanjo, ko pride do kakšne odločitve ali problemov. Konflikti med možem in ženo se ustvarijo samo takrat, ko žena misli, da mož preveč dela in ima preveč obveznosti vezanih na sebe. Oče je večkrat prepričan, da zaposleni dela nebi opravili tako dobro kot ga opravi sam in je tako pogosto pod stresom.

Otroka se dobro razumeta, kar pa ne pomeni, da tudi med njima ne nastajajo konflikti. Pogosto gre za pozornost pri starših, kdo je dobil kaj več, kdo prebije več časa z njima itd. Hči, ki je starejša, bi rada nekoč prevzela podjetje, saj ima občutek, da ji kot prvorojenki to pripada, ravno tako bi ga rad prevzel njen brat, a se pogovoru o tem, kdo si tega želi bolj in kdo je bolj sposoben, izogibata, saj nočeta, da pride do konflikta.

38

Odnosi med očetom in sinom so trenutno v obdobju brez večjih trenj, saj se je sin s 16 leti šele vključil v podjetje (počitniško delo), oče pa s 50 leti šele povečuje podjetje in še ne razmišlja o nasledstvu prav tako tudi sina ne vidi kot potencialno grožnjo. Sin rad opravlja delo v delavnici in tudi večkrat spremlja očeta na poslovni poti in mu pomaga pri operativnem delu. Do trenj pride samo doma in se ne tičejo podjetja (učenje v šoli, pospravljanje itd.).

Oče po eni strani hčer še vedno vidi kot svojo malo punčko, po drugi strani pa nanjo že gleda kot na odraslo poslovno žensko, saj se približuje zaključku šolanja in že aktivno sodeluje v podjetju. Včasih njene nasvete upošteva, včasih pa njenih predlogov za izboljšanje dela ali marketinških potez ne sprejme, saj velja, kot smo videli iz teorije, da očetje nočejo, da bi se kaj spremenilo in nočejo se počutiti pogrešljivih v podjetju. Prav tako je izrazil željo, da bi se hčer, ko konča šolanje, začasno zaposlila drugje (vsaj za 2 leti), da si pridobi izkušnje in se potem vrne v podjetje in se dokaže, čeprav bi najprej opravljala samo lažja pisarniška opravila.

Mati in hči se izjemno dobro razumeta in v tem odnosu pride do velikega odstopanja oz. velike izjeme od teorije, saj se mati v podjetje vključi samo toliko, kolikor jo vključi mož in jo prosi za nasvet. Do konflikta pride takrat, ko dasta nasvet obe s hčerko in oče raje posluša ženo, saj meni, da ima več izkušenj kot hči, kar obrazloži s tem, da praksa velikokrat ni enaka, kot teorija.

V zadnjem poglavju bomo povzeli ključne ugotovitve, ki smo jih spoznali skozi diplomski seminar o nasledstvenih možnostih za izbrano družinsko podjetje Pro-avto Novak, s.p. in podali svoj predlog o nasledstvenih možnostih za lastnika podjetja, da bomo olajšali njegovo težko nalogo – izbrati primernega naslednika za družinsko podjetje.

39

6 KLJUČNE UGOTOVITVE O NASLEDSTVENIH MOŽNOSTIH V DRUŽINSKEM PODJETJU PRO-AVTO NOVAK, S.P. IN PREDLOGI ZA LASTNIKA PODJETJA

S preučevanjem izbranega družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. v tem diplomskem seminarju, smo prišli do ugotovitve (ki velja vsaj za to družinsko podjetje), da so družinska podjetja resnično posebna vrsta podjetja, ki si zaslužijo v Sloveniji več pozornosti, saj kot so ugotovili različni avtorji (Glas in soavtorji 2002, Duh in soavtorji 2006, Žaler 2011, Čadež 2013, SURS 2014) je teh podjetij v Sloveniji, če se upošteva ožja definicija, več kot 50 odstotkov.

Še vedno pa ne obstaja enotna definicija kaj sploh družinska podjetja so? Definicij je ogromno in čisto odvisno je, kako široka ali ozka je definicija, ko ločimo družinska podjetja od nedružinskih. Takšen delež družinskih podjetij izračunamo. Menimo, da mora družinsko podjetje vsebovati naslednje značilnosti: da je družinsko podjetje registrirano podjetje (samostojni podjetnik ali gospodarska družba ali neprofitna organizacija), ki jo upravlja in/ali vodi družina; večinski delež je v lasti družine ali vsaj enega družinskega člana; na odločitve glede podjetja, vplivajo družinski odnosi; vodenje in lastništvo bo prešlo na drugo generacijo oz. vodenje in lastništvo se bo prenašalo iz generacije v generacijo. Poleg definiranja družinskih podjetij pa je pomembno vedeti tudi kakšne so prednosti in slabosti družinskih podjetij. Glavne odlike družinskih podjetij so predvsem velika pripadnost družinskih članov poslu in družini, hitrejše usklajevanje in s tem sprejemanje odločitev ter tudi večja medsebojna zanesljivost, kultura podjetja pa je običajno projekcija družinskih vrednot. Značilno je tudi to, da so družinska podjetja stabilni sistemi, saj se ljudje na vodilnih položajih ne menjajo pogosto in si tako lahko pridobijo veliko poslovnih povezav, hkrati pa dajejo občutek varnosti, sposobnosti in zanesljivosti med kupci, dobavitelji, partnerji in na trgu. Ena izmed glavnih slabosti družinskih podjetij je definitivno nedostopnost ali težja dostopnost lastništva in zaposlenosti nedružinskim članom, nenaklonjenost modernizaciji vodenja in nenaklonjenost tujemu kapitalu.

Na poslovanje družinskega podjetja pa vplivajo tudi čustva. Na podlagi tega lahko pride do rivalstva med brati in sestrami ali drugimi člani družine, v podjetju je več zaposlenih, kot temu narekuje racionalna ekonomika in poseben problem predstavlja problem nasledstva.

Prednosti družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. so vsekakor dolgoročen pogled na podjetje, saj tako lastnik, kot družina skrbijo za ugled podjetja in njegov položaj v družbi. Skrbijo, da se zaposleni čutijo kot del celote, upoštevajo njihova mnenja in jih motivirajo, da se tudi oni poleg družinskih članov aktivno vključujejo v razvoj in delovanje podjetja. Ena izmed pomembnih prednosti je vsekakor dobro poznavanje podjetja. Lastnik ima odlično znanje s strokovnega področja in velikokrat ravna po svoji intuiciji. Otroci so že od malih nog tako ali drugače vključeni v podjetje (počitniško delo, poslušajo o podjetju pri družinskem kosilu itd.). Družina tudi vpliva na vrednote podjetja, lastnik se dostikrat posvetuje z ženo in tudi z otroki o določenih zadevah ter upošteva njihovo mnenje. Podjetje je tudi zelo zanesljivo, saj imajo poleg novih tudi stalne stranke, pa tudi poslovni partnerji radi poslujejo z njimi, saj so navajeni delati z isto osebo in istim kolektivom zaposlenih in jim zaupajo.

40

Slabosti družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. pa vključujejo financiranje rasti v družinskem podjetju, saj lastnik nima velike želje po vključitvi tujih vlagateljev ali managerjev v podjetje, rad bi, da podjetje prevzame družinski član. Ena izmed slabosti je tudi preobremenjenost vodstva, se pravi lastnika, saj je velikokrat pod stresom, a hkrati še vedno misli, da sam »najbolje ve« in četudi vpraša za mnenje ostale družinske člane, se največkrat še vedno odloči sam. Velik problem je tudi vprašanje nasledstva, saj ima lastnik dva otroka in trenutno še ne ve, kdo bo prevzel podjetje in ali bi vodstvo razdelil med oba, saj si tudi oba otroka želita nadaljevati družinsko tradicijo, kar pa lahko pripelje do konfliktov med otrokoma ali/in med lastnikom in otrokoma. Tudi med njimi in mamo/ženo.

Pod slabosti psihološke narave kaže izbrano družinsko podjetje slabosti razvajenega otroka. Lastnik sicer nobenega od otrok ni razvajal materialno ali z denarjem, je pa izrazil obžalovanje, da ga v njunem življenju ni bilo toliko, kot bi sam želel, še posebej pri starejši hčeri, saj je leto dni po njenem rojstvu registriral samostojno obrt in je moral delati noč in dan samo za podjetje. Problem je tudi tako imenovana vojna rož, ker lastnik ni bil toliko v življenju odraščanja otrok kot bi si sam želel in kot bi si želela ona dva. Otroka se večkrat zaradi pomanjkanja očetove pozornosti med sabo spreta, kar zna biti problem tudi v bodoče, ko bo prišlo do nasledstvenega vprašanja v podjetju, saj bo treba izbrati enega izmed otrok. Lastnik, čeprav je upokojen, še vedno aktivno sodeluje v podjetju in se ne zna ločiti od podjetja, saj je vanj vložil vse svoje življenje in ga je ustvaril tako rekoč iz nič. Tudi ko bo moral pripraviti naslednika na vodenje, se pričakuje, da bo trajalo več let, preden bo ta obvladal vodenje kot sedanji lastnik in ga bo sposoben nadomestiti. Naslednji problem je molzenje podjetja. Velikokrat lastnik za dobre prijatelje in širšo družino opravi kakšno storitev brezplačno ali s popustom, kar znajo nekateri izkoriščati, kar pa ni v dobro podjetja.

Po opredelitvi značilnosti ter prednosti in slabosti družinskih podjetij in izbranega družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. smo na podlagi različnih raziskav povzeli kako so ta podjetja pomembna za gospodarstvo v Sloveniji, ob tem pa ugotavljamo, da se razlikujejo od podjetij v EU. Delež družinskih podjetij v različnih državah EU je večji kot 50 odstotkov, velikokrat pa te številke nihajo, ker ni enotne definicije, kaj družinsko podjetje sploh je. Tako dobimo različne deleže družinskih podjetij v določenih državah s strani različnih avtorjev. Strinjamo se z ugotovitvami raziskav, ki so bile opravljene na temo značilnosti slovenskih družinskih podjetij na pram tistim v EU, kjer so avtorji ugotovili, da so slovenska družinska podjetja bolj usmerjena k družini, da je večino teh podjetij mikro podjetij in da se jih še veliko ni začelo ukvarjati s problemom nasledstva oz. ga še niso načrtovala.

Z raziskavami, ki so bile opravljene na temo značilnosti slovenskih družinskih podjetij na pram tistim v EU, se strinjamo z ugotovljenim, da so slovenska družinska podjetja bolj usmerjena k družini in večino teh podjetij je mikro in veliko se jih še ni začelo ukvarjati s problemom nasledstva oz. ga še niso načrtovala. To strinjanje izhaja iz ugotovitev s preučevanjem družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p.

V vsaki družini pa pride do prepirov in določenih konfliktov, le da je v družinskih podjetjih to pogosto spodbujeno zaradi rivalstva med otroki za pozornost staršev ali za lastništvo podjetja, lahko so to skrhani odnosi in zamere med otroki in ustanovitelji itd. Ustanovitelji se branijo planiranja nasledstva in tako pride do teh konfliktov, ki lahko celo razdirajo družine in tudi njihova podjetja. Glede problema žensk/hčera kot naslednic v podjetju, ki se jih pogosto ne jemlje resno, ker so družinska podjetja v

41

večini ustanovili moški/očetje, smo v preučevanem družinskem podjetju Pro-avto Novak, s.p. zasledili da, čeprav je hči starejša in se približuje zaključku izobrazbe ter ima tudi več izkušenj s podjetjem, saj je sedem let starejša od svojega brata, lastnik še vedno ni prepričan, ali bi nasledstvo prepustil njej, svojemu sinu ali bi prišlo do skupnega vodenja podjetja. Iz tega primera lahko sklepamo, da so v Sloveniji še vedno sinovi tisti, katerim ustanovitelji/očetje raje prepustijo nadzor.

Po preučitvi življenjskega cikla ključnih posameznikov in življenjski cikel celotne družine izbranega družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. in ugotovili, da je ustanovitelj že v fazi tretjega življenjskega obdobja, ko bi se rad umiril in predal podjetje, vendar to še ni mogoče, saj sta oba njegova otroka še šoloobvezna, prepozno pa je začel planirati nasledstvo, čeprav si že od nekdaj želi, da bi podjetje ostalo v družinskih rokah. Podjetje je trenutno v lastništvu žene. Otroka pa bosta morala po končanem šolanju še nekaj let nabirati izkušnje, preden se bodo dokončno odločili komu zapustiti lastništvo/vodstvo podjetja. Odločitev bodo sprejeli skupaj kot družina. Podjetje nameravajo širiti ter zgraditi večje delavnice in pisarniške prostore na novi lokaciji, tako bodo omogočili tudi nova delovna mesta.

Predlagamo, da si lastnik preučevanega družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. naredi natančen plan nasledstva, ki naj zajema naslednje točke: postaviti si mora osnovni okvir planiranja, ugotoviti mora, kako spodbuditi otroke, da ne izgubijo zanimanja za podjetje, ugotoviti mora, kdaj so otroci dovolj zreli za prevzem in vodenje podjetja brez njegove pomoči, kdo bo njegov naslednik, kdaj naj se tudi dejansko upokoji in umakne iz podjetja, zastaviti si mora nove cilje po upokojitvi, poiskati novo zanimanje. Vse to pa naj temeljito preuči skupaj z družino in naj družino vključi v ta proces. Oba otroka naj povesta svoje želje in cilje v življenju in naj bo to upoštevano.

Za preučevano družinsko podjetje Pro-avto Novak, Erika Novak, s.p. ni primerna določitev začasnega ali profesionalnega managerja za naslednika družinskega podjetja, saj ustanovitelju podjetja zamisel ni všeč, prav tako meni, da je sposoben se sam odločiti pravilno in da podjetje ostane v rokah družinskih članov. Trdi, da bi se za določitev profesionalnega managerja odločil le v primeru, da bi bilo podjetje veliko podjetje, ko bi tudi potrebovalo več pomoči pri vodenju in upravljanju. Prav tako ne razmišlja o likvidaciji podjetja ali prodaja dela ali celote podjetja, saj podjetje dobro posluje in potrebe po zaprtju, čeprav ustanovitelj pove, da če nebi nihče od družinskih članov želel prevzeti podjetja, bi podjetje rajši zaprl, kot pa ga prodal tuji osebi.

Konkretno pa predlagamo tudi, da lastnik izbranega družinskega podjetja uporabi naslednje možnosti, da ne bi prišlo do konflikta v družini pri izbiri naslednika: oba otroka lahko zaposli v podjetju, vsakega v svoji stroki, po preteku časa naj bolj izkušenemu prepusti vodenje podjetja; druga možnost je, da podjetje razdeli na dva ločena dela in tako ne bi prišlo do konflikta med otrokoma; zadnja možnost, ki jo predlagamo, pa je, da se podjetje spremeni v gospodarsko družbo d.o.o. in podari vsakemu izmed otrok v lastništvo delež podjetja, hkrati pa je to tudi možnost, da še vedno sam ostane lastnik večinskega deleža podjetja.

42

7 SKLEP

V začetku tega diplomskega seminarja smo si zadali cilje, ki naj bi jih dosegli s pisanjem tega diplomskega seminarja. Zastavljene cilje smo dosegli, saj smo v diplomskem seminarju podrobno raziskali nasledstvene možnosti v izbranem družinskem podjetju in analizirali preučevano družinsko podjetje glede na zbrano teorijo različnih avtorjev, hkrati pa smo tudi olajšali problem nasledstva izbranega družinskega podjetja in podali nekaj svojih predlogov, ki naj bi to odločitev olajšali.

Na primeru družinskega podjetja Pro-avto Novak, s.p. smo ugotovili, da podjetje še ni podrobno planiralo nasledstva. Lastnik je o tej temi le nekoliko razmišljal, ima pa že postavljene plane za prihodnost. Oba otroka sta se kot najstnika s počitniškim delom že spoznala z delovanjem podjetja in zaposlenimi, pomagala na različnih področjih delovanja podjetja ter se z leti vedno več naučila. Tako vidimo, da je lastnik/oče že takrat planiral, da bo podjetje ostalo v družinskih rokah. Trenutno je podjetje v lastništvu žene, saj se je prvotni lastnik upokojil, otroka pa se še šolata in tudi po koncu šolanja bosta morala še nekaj let pridobivati izkušnje, preden se bodo dokončno odločili, komu zapustiti podjetje. Podjetje ima v načrtu širitev na novi lokaciji z večjimi delavnicami in pisarniškimi prostori, kar bo omogočilo nova delovna mesta. Lastnik želi skrbeti tudi za to, da se bodo vsi plani podjetja sprotno spreminjali in prilagajali trgu, a tudi željam otrok in ostalih družinskih članov.

S preučevanjem družinskega podjetja v tem diplomskem seminarju smo ugotovili, da so družinska podjetja resnično posebna podjetja, ki se jim v Sloveniji glede na preučeno gradivo posveča premalo pozornosti, saj je zanimivo, kako se med seboj prepletata dva sistema – družina in podjetje.

S preučevanjem nasledstvenih možnosti smo preučili pomembno temo za družinsko podjetje Pro-avto Novak, Erika Novak, s.p. Menimo, da smo podjetju predlagali nekaj koristnih nasvetov za dobro in učinkovito planiranje nasledstva. Brez planiranja nasledstva lahko pride do odvečnega odlašanja pri procesu nasledstva ter nepotrebnih konfliktov in nesoglasij tako v družini kot v podjetju.

43

8 SEZNAM LITERATURE IN VIROV

1 Astrachan, J.H. in Shanker, M. C. (2003): Family Businesses' Contribution to the U.S. Economy: A Closer Look. Family Business review. Letnik 16, št. 3, str. 211─219.

2 Avšič V. (2008): Poiščite nalsednika, preden bo prepozno. (datum objave: 29.1.2008). Finance.si. Dosegljivo na: http://www.finance.si/203039/Poi%C5%A1%C4%8Dite-naslednika-preden-bo-prepozno [23. 8. 2013].

3 Berrett, M. (2013): What can entrepreneurs learn from women in family businesses?(datum objave 18. 7. 2013) The next women business magazine. Dosegljivo na: http://www.thenextwomen.com/2013/07/18/what-can-entrepreneurs-learn-women-family-businesses [18. 8. 2013].

4 Churchill, N.C. in Hatten, K. J. (1997): Non-Market Based Transfers of Wealth and Power: A Research Framework for Family Business. (Reprinted from the American Journal of Small Business, Winter 1987).Family Business Review. Letnik 10, št. 1, str. 53─67.

5 Collins, L., in O'Regan, N. (2011): Editorial: The evolving field of family business. Journal of family business management. Letnik 1, št. 1, str. 5─13.

6 Cox, M.J. in Paley, B. (1997): Families as systems. The Annual Review of Psychology. Št. 48, str. 243─267.

7 Curimbaba, F. (2002): The dynamics od women's roles as family business managers. Family Business Review. Letnik 15, št. 3, str. 239─252.

8 Čadež, M. (2013):Zakaj verjamem v družinsko podjetništvo. (datum objave: 12. 7.2013). Poslovna akademija-Finance. Dosegljivo na: http://www.finance-akademija.si/8343826/Zakaj-verjamem-v-dru%C5%BEinsko-podjetni%C5%A1tvo [23.8.2013].

9 Duh, M. (2003): Družinsko podjetje. Maribor: Založba MER.

10 Duh, M., Tominc, P. in Rebernik, M. (2005): Nasledstvo v malih in srednje velikih podjetjih v Sloveniji. Organizacija. Letnik 38, št.10. str. 590─599.

11 Duh, M., Tominc, P., in Rebernik, M. (2006): Problem definicije družinskih podjetij: Primer Slovenije. Naše gospodarstvo. Letnik 56, št: 3-4, str. 29─37.

12 Dumas, C. (1989): Preparing the new CEO: Managing the father-daughter succession process in family business. Family Business Review. Letnik 2, št. 1, str. 31─46.

13 Dumas, C. (1990): Understanding of father-daughter and father-son dyads in family owned businesses. Family Business Review. Letnik 3, št. 2, str. 169─181.

14 Dumas, C. (1992): Integrating the daughter into family business management.Enterpreneurhip Theory & Practice. Letnik 16, št. 4, str. 41─54.

44

15 Dussault, M. (2008): The process of succession in a family business.Family business dynamics. Str. 31─32.

16 Dussault, M. (2008): Understanding initiation outcome and succession roles in family business. Family business dynamics. Str. 28─31.

17 Enciklopedija Slovenije (1988): Ljubljana: Mladinska knjiga.

18 Garcia-Alvarez, E., Lopez-Sintas, J. in Gonzalvo, P. (2002): Socialization patterns of successors in first- to second-generation family businesses.Family Business Review. Letnik 15, št.3, str. 189─204.

19 GDB (2013): Družinsko podjetništvo. Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele krajine. Dosegljivo na: http://www.gzdbk.si/si/aktualno/uspeh/detajl/?id=1017 [14.7.2013].

20 Glas, M., Vadnjal, J. in Čoh, M. (2002): Family businesses in Slovenia – how do they differ from the EU. Proceedings of the International Conference An Enterprise Odyssey: Building Competitive Advantage [Compact disc ed.], Graduate School of Economics and Business, University of Zagreb,Zagreb. Str. 1088─1102.

21 Haberman, H. in Danes, S. (2007): Father-daughter and father-son family business management transfer comparison: Family FIRO model application. Family Business Review. Letnik 20, št. 2 , str. 163─184.

22 Handler, W. C. (1992): The Family Venture.The Entrepreneurial Venture. Boston: Harvard Business School.

23 Handler, W. C. (1994): Succession in Family Business: A review of the research. Family Business Review. Letnik 7, št. 2, str. 133─157.

24 Hess, E. D. (2006): The Successful Family Business – a Proactive Plan for Managing the Family and the Business. Westport, CT: Praeger Publishers.

25 Hollander, B. in Bukowitz, W. (1990): Women, family culture, and family business. Family Business Review. Letnik 3, št. 2, str. 139─152.

26 Ip, B. in Jacobs, G. (2006): Business succession planning: A review of the evidence.Journal of Small Business and Enterprise Development. Letnik 13, št. 3, str. 326─350.

27 Ismail, N., in Najmi, M.A. (2009): Succession planning in family firms and its implication on business performance.Journal of Asia enterprenuership and sustainability. Letnik 5, št. 3, str. 86─107.

28 Jimenez, R. (2009): Research on women and family firms: Current status and future directions. Family Business Review. Letnik 22, št. 1, str. 53─64.

29 Kemmetmüller, W. (1992): Lebenszyklen der Unternehemung. Die veränderte Welt – Einwirkungen auf die Klein – und Mittelunternehmen. Beiträge zu den ''Recontres de St-Gall'', Schweizerisches Institut für gewerbliche Wirtschaft an der HSG. Str. 140─156.

45

30 Kepner, E. (1991): The Family and the Firm: A Coevolutionary Perspective.(Ponatisnjeno iz Organizational Dynamics, Summer 1983). Family Business Review. Letnik 4, št. 4, str. 445─461.

31 Kets de Vries, M.F.R. (1993): The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and the Bad News. Organisational Dynamics. str. 21, 59─71.

32 Kos, B. (2008): Družinsko podjetništvo (datum objave: 20. 4. 2008) Blaž Kos-born to create. Dosegljivo na: http://www.blazkos.com/druzinsko-podjetnistvo.php. [23. 8. 2013].

33 Kosec, J. (2013): Bodite v tisti tretjini družinskih podjetij, ki obstane. (datum objave: 20. 6. 2013). Finance.si. Dosegljivo na: http://www.finance.si/8342629/Bodite-v-tisti-tretjini-dru%C5%BEinskih-podjetij-ki-obstane [23. 8. 2013].

34 Kroeber-Riel, W. (1990): Konsumentenverhalten. München: 4 Auflage

35 Kuhelj, D. (2013): Podjetja, Slovenija, 2012 – končni podatki (datum objave 26. 11. 2013) Statistični urad Republike Slovenije. Dosegljivo na:http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=5900 [5. 1. 2014].

36 Leach, P.C. (1991): The Stoy Hayward Guide to the Family Business.London: Kogan Page.

37 Levinson, D.J. (1978): The seasons of a Man's Life. New York: Balantine Books.

38 Manoilov, M. (2013): Teoretsko raziskovanje (objavljen na spletu). Centerstat.eu. Dosegljivo na: http://centerstat.eu/manoilov/metodologija-druzboslovnega-raziskovanja/teorij/ [28. 9. 2013].

39 Martin, C., Martin, L. in Mabbett, A. (2002): SME Ownership Succession – Business Support and Policy Implications. London: Small Business Service.

40 Martin, L. (2001): More jobs for the boys? Succession planning in SMEs.Women in Management Review. Letnik 16, št. 5, str. 222─231.

41 Neubauer, F. in Lank, A. G. (1998): The family business: It's Governance for Sustainability. London:Macmillan Press.

42 Neubauer, H. (1992):Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen. Die veränderte Welt – Einwirkungen auf die Klein – und Mittelunternehmen.Beiträge zu den ''Recontres de St-Gall'', Schweizerisches Institut für gewerbliche Wirtschaft an der HSG. Str. 171─197.

42 Resnick, R. (1994): Mother daughter teamwork. Nation's Business. Št. 82, str. 48.

43 Rothwell, W. J. (2001): Effective succession planning: Leadership continuity and building talent from within (2nd ed.). New York: American Management Association.

44 Sales, M. (1990): Succession planning in family businesses. Small business reports. Letnik 15, št. 2, str. 31─40.

46

45 Sharma, P. (2004): An Overview of the Field of Family Business Studies: Current Status and Directions for the Future. Family Business Review. Letnik 17, št. 1, str. 1─36.

46 Vadnjal, J. in Zupan B. (2009): The role of women in family business.Economic and business review for Central and South- Eastern Europe. Letnik 11, št. 2, str. 159─181.

47 Vera, C. F., in Dean, M. A. (2005): An examination of the challenges daughters face in family business succession. Family business review. Letnik 18, št. 4, str. 321─345.

48 Wang, C. (2010): Daughter exclusion in family business succesion: a review of the literature.Springer science + business media.str.475─484.

49 Ward, J. L. (1987): Keeping the Family Business Healthy. San Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers.

50 Westhead, P. in Cowling, M. (1998): Family Firm Research: The Need for a Methodological Rethink. Entrepreneurship Theory and Practice. Letnik 23, št. 1, str.31─56.

51 ZGD (2009): Zakon o gospodarskih družbah, uradno prečiščeno besedilo (ZGD-1-UPB3) (datum objave: 15. 6. 2009). Uradni list Republike Slovenije. Dosegljivo na: http://www.uradni-list.si/1/content?id=93580 [10. 8. 2013].

52 Žaler, J. (2008): Družinsko podjetje – prednost ali ovira? (datum objave 17. 4. 2008). Poslovni bazar. Dosegljivo na: http://www.poslovni-bazar.si/?mod=articles&article=24 [19. 7. 2013].

53 Žaler, J. (2011): Medsebojni konflikti in tekmovalnost v družinskem podjetju. (datum objave 23. 11. 2011) Poslovni bazar. Dosegljivo na: http://www.poslovni-bazar.si/?article=643&mod=articles [10. 8. 2013].

54 Žižmond, E. (1998): Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor.