UNIVERSITAS INDONESIA PENYUSUNAN INDIKATOR ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/2015-11/20390444-TA-Alfi...I pada satu set dimensi yang berbeda seperti pencapaian tujuan bisnis, kepuasan

UNIVERSITAS INDONESIA

PENYUSUNAN INDIKATOR KINERJA UTAMA BIDANG

TEKNOLOGI INFORMASI DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD DAN COBIT 5:

STUDI KASUS PT MERCEDES-BENZ INDONESIA

KARYA AKHIR

ALFI WAHYUDI

1106144361

FAKULTAS ILMU KOMPUTERPROGRAM STUDI

MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA

JANUARI 2014

Penyusunan indikator ..., Alfi Wahyudi, Fasilkom UI, 2014

UNIVERSITAS INDONESIA

PENYUSUNAN INDIKATOR KINERJA UTAMA BIDANG

TEKNOLOGI INFORMASI DENGAN PENDEKATAN

BALANCED SCORECARD DAN COBIT 5:

STUDI KASUS PT MERCEDEZ-BENZ INDONESIA

KARYA AKHIR Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Teknologi Informasi

ALFI WAHYUDI

1106144361

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA

JANUARI 2014


ii Universitas Indonesia


iii Universitas Indonesia


iv Universitas Indonesia

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya ucapkan kepada Allah SWT, karena atas berkat dan rahmat-Nya,

saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini. Penulisan karya akhir ini dilakukan

dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister

Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas

Ilmu Komputer – Universitas Indonesia. Penulis menyadari bahwa, tanpa bantuan

dan bimbingan dari berbagai pihak, dan dari masa perkuliahan sampai pada

penyusunan karya akhir ini, sangatlah sulit bagi penulis untuk menyelesaikannya.

Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada:

1. Riri Satria, S.Kom., MM. selaku dosen pembimbing yang telah memberikan

waktu, tenaga, dan sumbangan pemikiran untuk mengarahkan penulis dalam

penulisan Karya Akhir ini;

2. Dr. Achmad Nizar Hidayanto, selaku Ketua Jurusan Magister Teknologi

Informasi, Fakultas Ilmu Komputer – Universitas Indonesia;

3. Bob Hardian, Ph.D. selaku Penguji I dan Rizal Fathoni Aji, M.Kom. selaku

Penguji II yang telah membantu penulis menyempurnakan Karya Akhir ini;

4. Bapak Ary Wardhana, selaku CIO Information Technology Management PT

Mercedez-Benz Indonesia, dan Ibu Maya Budiwati selaku Manajer

Information Technology Management PT Mercedez-Benz Indonesia yang

telah banyak membantu dalam usaha memperoleh data yang penulis perlukan;

5. Para karyawan Departemen Teknologi Informasi PT Mercedez-Benz

Indonesia, khususnya Ibu Herlita Doresdiana, Rizki Andika S.Kom., Mas Bayu

Fajar, Mas Valestino, Mas Bayu Ismoyo, dan Langga yang sangat

berkontribusi dalam penyelesaian Karya Akhir ini.

6. Orang tua dan keluarga penulis yang telah memberikan dukungan moril dan

materil agar penulis dapat menyelesaikan Karya Akhir ini;

7. Para Asisten Dosen, Mas Henry Christianto, Mas Haris Munandar, Nila

Prawitasari Kristyaningrum yang dengan penuh kesabaran membimbing serta

memberikan ilmu dan wawasannya agar Karya Akhir ini dapat terselesaikan;

dan


v Universitas Indonesia

8. Teman-teman di 2011FA dan 2012SC, The WolfGank, ahli hisab pantry serta

teman-teman seperjuangan Bootcamp yang sangat membantu penulis dalam

kesuksesan memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi.

Akhir kata, penulis berharap Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan

semua pihak yang telah membantu. Semoga Karya Akhir ini bermanfaat bagi

perkembangan ilmu pengetahuan.

Jakarta, Januari 2014

Penulis


vi Universitas Indonesia


vii Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Alfi Wahyudi

Program studi : Magister Teknologi Informasi

Judul : Penyusunan Indikator Kinerja Utama Bidang Teknologi

Informasi dengan Pendekatan Balanced Scorecarddan

COBIT 5: Studi Kasus PT Mercedes-Benz Indonesia.

Sebuah bagian penting dari tata kelola TI melibatkan perancangan dan penerapan

struktur dan kontrol untuk mengukur kehandalan kinerja TI dan memberikan value

kepada para pemangku kepentingan bisnis baik internal maupun eksternal. Nilai

bisnis strategis, seperti yang diharapkan oleh eksekutif, seringkali mencakup

pengukuran keuangan dan tindakan lainnya berdasarkan value yang diinginkan

stakeholder. Banyak inisiatif tata kelola memanfaatkan teknik balance scorecard,

mengukur seluruh kinerja TI pada satu set dimensi yang berbeda seperti pencapaian

tujuan bisnis, kepuasan pengguna, keunggulan operasional, dan dukungan untuk

pembelajaran dan pertumbuhan.

COBIT 5 menyediakan kerangka kerja yang komprehensif yang membantu

perusahaan dalam mencapai tujuan mereka untuk tata kelola dan manajemen

perusahaan IT. Secara sederhana, hal ini membantu perusahaan menciptakan nilai

yang optimal dari TI dengan menjaga keseimbangan antara menyadari manfaat dan

mengoptimalkan tingkat risiko dan penggunaan sumber daya. COBIT 5

memungkinkan TI untuk diatur dan dikelola secara holistik untuk seluruh

perusahaan, bertanggung jawab mengatur bisnis secara penuh (end-to-end)

termasuk bidang fungsional TI, dan menyadari kepentingan yang berhubungan

dengan TI dari pemangku kepentingan baik internal maupun eksternal. COBIT 5

sangat berguna dan generic bagi perusahaan-perusahaan dari semua ukuran, baik

yang komersial maupun non-profit atau di sektor publik.

Kata kunci: Indikator Kinerja Utama, Balanced Scorecard, COBIT 5, Pengukuran

Kinerja

.


viii Universitas Indonesia

ABSTRACT

Nama : Alfi Wahyudi

Program studi : Master of Information Technology

Judul : Development of Key Performance Indicators for Information

Technology Departement Using Balanced Scorecard and

COBIT 5: A Case Study of PT Mercedez-Benz Indonesia

A critical part of IT governance involves designing and implementing structures

and controls for measuring IT performance reliably and in terms that are valueble

to the business and external stakeholders. Often, qualitative measurements are

easily available, but governance efforts are likely to gain more buy-in f governance

costs and benefits can be quantified. Strategic business value, as viewed by

executives, often includes financial measurements and other measures of

stakeholder value. Many governance initiatives make use of balance scorecard

technique, measuring over all IT performance on a set of different dimensions such

as achievement of business goals, user satisfactions, operational excellence, and

support for learning and growth

COBIT 5 provides a comprehensive framework that assists enterprises in achieving

their objectives for the governance and management of enterprise IT. Simply stated,

it helps enterprises create optimal value from IT by maintaining a balance between

realising benefits and optimising risk levels and resource use. COBIT 5 enables IT

to be governed and managed in a holistic manner for the entire enterprise, taking in

the full end-to-end business and IT functional areas of responsibility, considering

the IT-related interests of internal and external stakeholders. COBIT 5 is generic

and useful for enterprises of all sizes, whether commercial, not-for-profit or in the

public sector.

Keyword: Key Performance Indicators, Balanced Scorecard, COBIT 5,

Performance Measurement.


ix Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS .................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ................................................................................ iii

KATA PENGANTAR ......................................................................................... iiiv

HALAMAN PERNYATAAN PESETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH

UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS .............................................................. vi

ABSTRAK ............................................................................................................ vii

ABSTRACT ......................................................................................................... viii

DAFTAR ISI .......................................................................................................... ix

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. xi

DAFTAR TABEL ................................................................................................. xii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................ 1

1.1 Latar Belakang Masalah ............................................................................ 1

1.2 Identifikasi Masalah ................................................................................... 2

1.3 Pertanyaan Penelitian ............................................................................... 10

1.4 Ruang Lingkup Penelitian........................................................................ 10

1.5 Tujuan Penelitian ..................................................................................... 11

1.6 Manfaat Penelitian ................................................................................... 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................ 12

2.1 Balanced Scorecard ................................................................................. 12

2.2 Strategy Map ............................................................................................ 21

2.3 IT Balanced Scorecard (IT BSC) ............................................................ 24

2.4 Indikator Kinerja Utama (IKU) / Key Performance Indicator (KPI) ...... 27

2.5 Cascading Scorecard ............................................................................... 28

2.6 COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related

Technology).............................................................................................. 29

2.6.1 Prinsip-prinsip dari COBIT 5 ........................................................... 30

2.6.2 Cascading dalam COBIT 5 ............................................................... 36

2.6.3 Perbedaan COBIT 5 dengan COBIT 4.1 .......................................... 41

2.7 Penelitian Sebelumnya ............................................................................. 43

2.7.1 Aligning Business and Information Technology through the

Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: Its

Status Measured With an IT BSC Maturity Model ........................... 43

2.7.2 Measuring and Improving IT Governance through the Balanced

Scorecard .......................................................................................... 53


x Universitas Indonesia

2.7.3 Implementasi Information Technology Balanaced Scorecard pada

Organisasi Non Profit: Studi Kasus Direktorat Teknologi Informasi

Yayasan XYZ ................................................................................... 70

2.7.4 Pemetaan Strategi Teknologi Informasi Menggunakan Information

Technology Balanced Scorecards dan Cobit 5: Studi Kasus Dinas

Olah Raga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta .................................. 71

2.7.5 Tabel perbandingan penelitian sebelumnya ...................................... 74

2.8 Kerangka Teori (Theoritical Framework) ............................................... 76

BAB III METODOLOGI PENELITIAN............................................................... 80

3.1 Tahapan Penelitian ................................................................................... 80

3.2 Metode pengumpulan data ....................................................................... 85

3.3 Metode analisis data ................................................................................. 86

BAB IV DESKRIPSI ORGANISASI .................................................................... 87

BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN .......................................................... 89

5.1 Kerangka Teori Baru................................................................................ 89

5.2 Pemetaan objective yang ada pada ITM Operating Model terhadap

objective yang ada pada COBIT 5 ........................................................... 93

5.3 Penyusunan Strategy Maps Departemen TI ........................................... 100

5.3.1 Perspektif Corporate Contribution ................................................. 100

5.3.2 Perspektif Customer ........................................................................ 102

5.3.3 Perspektif Internal Process ............................................................. 103

5.3.4 Perspektif Learn and growth .......................................................... 104

5.4 Balanced Scorecard Departemen TI ...................................................... 107

5.5 Pengurangan Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Utama ............... 142

5.6 Balanced Scorecard Departemen TI yang Baru. ................................... 162

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 175

6.1 Kesimpulan ............................................................................................ 175

6.2 Saran ...................................................................................................... 179

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 180

LAMPIRAN ......................................................................................................... 182


xi Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Diagram Tulang Ikan ............................................................................ 5 Gambar 2. Corporate IT Service Management methods (Daimler) ........................ 8 Gambar 3. Pelaporan permasalahan serta pengukuran kinerja melalui aplikasi

CISM ....................................................................................................................... 9 Gambar 4. Kerangka Kerja Balanced Scorecard .................................................. 13 Gambar 5. Strategy maps ...................................................................................... 23 Gambar 6. COBIT 5 Principles ............................................................................. 30 Gambar 7. Perbedaan antara governance dan management.................................. 34

Gambar 8. Process Reference Model COBIT 5 .................................................... 35 Gambar 9. Proses Cascading dalam COBIT 5...................................................... 37 Gambar 10. Enterprise Goals ............................................................................... 38 Gambar 11. IT Related Goals ............................................................................... 39 Gambar 12. Mapping COBIT 5Enterprise goals to IT-Related Goals ................. 40 Gambar 13. Cascading Balanced Scorecard ........................................................ 46 Gambar 14. Kerangka Tata Kelola TI ................................................................... 54 Gambar 15. IT BSC .............................................................................................. 59 Gambar 16. Theoritical Framework Peneliti ........................................................ 70 Gambar 17. Kerangka Teori 1 ............................................................................... 71 Gambar 18. Kerangka Teori 2 ............................................................................... 72 Gambar 19. Kerangka Teori Penelitian ................................................................. 77 Gambar 20. Tahapan Penelitian ............................................................................ 81

Gambar 21. Struktur organisasi Mercedes-Benz Indonesia .................................. 87 Gambar 22. Kerangka teori baru ........................................................................... 90 Gambar 23. ITM Operating Model....................................................................... 93 Gambar 24. Peta Strategi Departemen TI ........................................................... 106 Gambar 25. Peta Strategi baru ............................................................................ 161


xii Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Generic IT Balanced Scorecard .............................................................. 25 Tabel 2. Generic IT balanced scorecard............................................................... 44 Tabel 3. IT BSC the Group .................................................................................... 46 Tabel 4. User Orientation Scorecard .................................................................... 48 Tabel 5. Corporate Contribution Scorecard ......................................................... 49 Tabel 6. Operational Excellence Scorecard ......................................................... 50 Tabel 7. Future Orientation Scorecard ................................................................. 51 Tabel 8. IT BSC .................................................................................................... 56

Tabel 9. Corporate Contribution .......................................................................... 61 Tabel 10. Stakeholder Orientation ........................................................................ 63 Tabel 11. IT governance structures and process .................................................. 64 Tabel 12 Operational Excellence .......................................................................... 65 Tabel 13. Future orientation .................................................................................. 68 Tabel 14. Mapping terhadap objective dari ITM Operating Model dengan Control

Objective yang ada di COBIT 5 ............................................................................ 95 Tabel 15. Mapping Control Objective COBIT 5 terhadap IT goals yang ada pada

COBIT 5 ................................................................................................................ 97 Tabel 16. Hasil FGD dengan Unit Bisnis............................................................ 101 Tabel 17. Sasaran strategis corporate contribution ............................................ 101 Tabel 18. Hasil in-depth Interview...................................................................... 102 Tabel 19. Sasaran Strategis perspektif Customer ................................................ 103

Tabel 20. Sasaran strategis perspektif internal process ...................................... 104 Tabel 21. Sasaran strategis perspektif learn and growth .................................... 105 Tabel 22. Sasaran Strategis baru hasil pengurangan ........................................... 159 Tabel 23. Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Utama .................................. 176


1 Universitas Indonesia

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Dewasa ini, TI telah menjadi sesuatu yang sangat penting dalam mengatur

transaksi, memproses informasi, serta menumpulkan dan menyebarkan informasi.

Bagi beberapa organisasi, TI menjadi sesuatu yang sangat pokok dalam

mendukung, menopang, mengubah, dan menumbuhkan bisnis (Applegate, Austin,

& Soule, 2009).

Peranan yang dimainkan oleh TI didalam sebuah organisasi haruslah sangat

berpengaruh terhadap pendekatan yang digunakan dalam membaca peluang,

merancang, dan melaksanakan inisiatif bisnis yang berdasarkan pada TI sebagai

enabler, dan mengelola serta mengatur sumber daya TI dan sumber daya manusia

yang profesional. Terdapat dua dimensi utama yang harus ditentukan, yaitu: (1)

implikasi bisnis terhadap portofolio aplikasi TI; dan (2) implikasi bisnis terhadap

portofolio projek TI. Dimensi pertama mengidentifikasikan sistem-sistem dan

aplikasi-aplikasi TI apa saja yang sedang berjalan dan sangat penting dalam untuk

menopang operasional organisasi, dengan demikian organisasi akan memberikan

perhatian lebih terhadap sistem-sistem dan aplikasi-aplikasi tersebut. Dimensi

kedua menilai bagian TI yang mana yang sangat penting dalam pengembangan

organisasi dengan mempertajam strategi dan kemampuan bisnis untuk masa depan.

Hal ini menitik beratkan terhadap pentingnya inovasi yang dihasilkan oleh TI.

(Applegate, Austin, & Soule, 2009).

Dewasa ini, organisasi bersaing dalam lingkungan yang kompleks sehingga

pemahaman yang akurat tentang tujuan serta metode pencapaiannya adalah amat

vital. Untuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin dinamis dan berubah

dengan cepat, organisasi dituntut untuk cepat beradaptasi dengan keadaan

lingkungan agar tetap dapat bertahan dan sukses dalam persaingan bisnis saat ini

dan dimasa akan datang. Hal tersebut harus ditanggapi oleh top level

managementdengan memberikan kinerja yang lebih baik, disamping


2

Universitas indonesia

mempertahankan dan meningkatkan kualitas, daya saing dan fleksibelitas untuk

menghadapi tekanan selanjutnya, dan mengadakan perubahan menuju perbaikan.

Secara umum, pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting

bagi organisasi. Pengukuran tersebut antara lain digunakan untuk menilai

keberhasilan organisasi untuk mencapai visi, misi dan sasaran strategisnya, dan

juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menyusun sistem punishment and reward

dalam organisasi.

Untuk mengatasi model awal dari pengukuran kinerja yang hanya berfokus pada

satu aspek yaitu aspek keuangan, Robert S Kaplan dan David C Norton melakukan

pendekatan yang mengatur kinerja organisasi dengan mempertimbangkan empat

perspektif, yaitu: keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, dan perspektif belajar

dan berkembang yang kemudian dikenal dengan balanced scorecard (BSC).

Keempat perspektif tersebut harus seimbang dan memiliki dampak sebab akibat

antara satu dan lainnya.

BSC menentukan bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi

bagian dari sistem informasi bagi karyawan di semua lini, karyawan harus mengerti

konsekuensi keuangan dari segala keputusan dan tindakan yang telah dilakukan.

Balanced Scorecard (BSC) menyediakan para manajer suatu instrument yang

dibutuhkan untuk mengemudikan organisasi menuju keberhasilan persaingan masa

depan. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam

seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi

pengukuran dan sistem manajemen strategis dengan mengukur pada empat

perspektif yang seimbang (balanced) (Kaplan & Norton, 1996).

1.2 Identifikasi Masalah

Saat ini, hampir seluruh organisasi dalam semua sektor industri, baik swasta

maupun pemerintah pada dasarnya bergantung pada sistem Teknologi Informasi

yang mereka miliki. Begitu juga yang terjadi pada PT Mercedes-Benz Indonesia,

dalam kegiatan operasionalnya sehari-hari, PT Mercedes-Benz Indonesia sangat

tergantung dengan sistem Teknologi Informasi yang dikelola oleh departemen TI.


3


Departemen TI ini berfungsi sebagai enablerterhadap strategi bisnis organisasi dan

bertugasuntuk melayani kebutuhan bisnis, baik berupa infrastruktur TI, maupun

aplikasi yang berjalan diatas infrastruktur sersebut. Untuk mengetahui apakah

pelayanan yang diberikan oleh departemen TI telah sesuai dengan harapan unit

bisnis terhadap departemen TI, maka departemen TI memerlukan pengukuran

kinerja berkala untuk mengetahui sejauh mana tingkat pelayanan yang telah

diberikan.

Berdasarkan hasil wawancara dengan top level management, (CIO dan manajer

departemen TI) dan observasi langsung di lapangan di PT Mercedes-Benz

Indonesia, didapatkan fakta bahwaTI tidak dikelola dengan baik. Hal ini

ditunjukkan denganadanya permasalahan-permasalahan pada 4 bidang utama tata

kelola (Strategic Alignment, Value Delivery, Resource Management, Performance

Measurement). Perasalahan-permasalahan tersebut adalah:

1. Bidang Strategic Alignment:

- Relational mechanism antara bisnis dan TI tidak diatur dengan baik

- Tidak tersedianya arahan-arahan strategis terhadap departemen TI dan

tidak terdefenisinya strategi TI dengan baik

- Keselarasan antara strategi TI dengan strategi bisnis tidak dapat dicapai.

2. Bidang Value Delivery:

- Manajemen terhadap proyek TI tidak berjalan dengan baik

3. Bidang Resource Management:

- Knowledge sharing antar karyawan tidak berjalan dengan baik

- Kapasitas SDM terbatas

- Jumlah SDM kurang

4. Bidang Performance Measurement:

- Tidak adanya sistem manajemen kinerja terhadap departemen TI yang

disebabkan oleh tidak Indikator Kinerja Utama


4


Dari permasalahan-permasalahan yang ditemukan di tiap bidang yang telah

disebutkan sebelumnya, menunjukkan adanya masalah yaitu terdapat gap antara

ekspektasi dari top level manajement yaitu untuk dapat mengelolola seluruh bidang

utama tata kelola TI dengan baik dengan kondisi departemen TI saat ini di PT

Mercedes-Benz Indonesia. Terdapat beberapa faktor penyebab kenapa TI tidak

dikelola dengan baik. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar diagram

tulang ikan dibawah:


5


Gambar 1. Diagram Tulang Ikan


6


Pada gambar 1, dapat dilihat bahwa permasalahan nyata yang sedang dialami oleh

departemen TI pada PT Mercedez-Benz Indonesia yaitu TI tidak dikelola dengan

baik, yang disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu:

1. Alignment

Relational mechanism antara unit bisnis dengan departemen TI tidak berjalan

dengan baik, hal ini disebabkan komunikasi antara unit bisnis dengan

departemen TI dalam perumusan strategi-strategi tidak dilakukan dengan baik,

sehingga TI tidak mengetahui strategi-strategi bisnis apa yang akan dijalankan

oleh unit bisnis yang dapat didukung oleh TI dan unit bisnis tidak mengetahui

potensi yang dimiliki oleh departemen TI dalam mendukung strategi-strategi

bisnis tersebut.

Disamping itu, departemen TI juga belum memiliki visi dan misi organisasi

serta strategi TI, sehingga sulit untuk menentukan arahan strategis TI

kedepannya, akibatnya pihak manajemen tidak memiliki arahan-arahan yang

berkaitan dengan strategis TI.

Permasalahan lain adalah ketidak selarasan dalam penyampaian layanan TI

terhadap bisnis, sehingga investasi TI tidak memberikan value yang signifikan

terhadap bisnis.

2. Resource Management

Sumber daya TI tidak dikelola dengan baik, seperti minimnya pelatihan yang

berhubungan dengan job description terhadap karyawan TI yang bersangkutan

dan adanya lack of knowledge diantara karyawan TI. Lack of knowledge

diantara karyawan TI tersebut disebabkan oleh adanya kebijakan didalam

organisasi yang memungkinkan karyawan untuk pindah ke departemen lain

(turnover), sementara kebijakan yang mengatur mengenai transfer knowledge

belum dijalankan dengan baik, sehingga knowledge sharing diantara karyawan

tidak berjalan dengan baik dimana jika individu yang memiliki knowledge

pindah ke departemen lain atau mengajukan pengunduran diri, maka knowledge

yang ada ikut terbawa dengan individu tersebut. Hal ini mengakibatkan

ketergantungan departemen TI terhadap individu-individu tertentu sangat

tinggi, sehingga berakibat pada tidak maksimalnya pelayanan yang diberikan

departemen TI terhadap penggunanya. Hal tersebut ditunjukkan banyaknya


7


keluhan dari user mengenai keterlambatan pelayanan yang diberikan, atau tidak

maksimalnya pelayanan. Permasalahan lain adalah keterbatasan kapasitas

Sumber Daya Manusia dikarenakan kurangnya training terhadap keahlian

karyawan. Disamping kurangnya kepasitas SDM, juga terdapat permasalahan

dibidan jumlah karywan TI. Karyawan TI di departemen TI hanya berjumlah

20 orang, tidak sebanding dengan jumlah user yang harus dilayani, akibatnya

banyaknya keluhan user terhadap response time pelayanan dari departemen TI

(wawancara dengan manajer TI).

3. Value Delivery

Pada saat ini manajemen terhadap proyek belum berjalan dengan baik, sehingga

terdapat keluhan dari bisnis terhadap investasi TI yang terlalu tinggi, sementara

investasi TI tidak memberikan value seperti yang telah dijanjikan terhadap

bisnis, sehingga TI dianggap sebagai cost centre.

4. Performance Measurement

Pada saat ini, departemen TI belum memiliki sistem manajemen kinerja

dikarenakan belum adanya Indikator Kinerja Utama untuk bidang TI yang

mengukur kinerja TI secara keseluruhan. Pengukuran yang digunakan selama

ini tidak mencakup pengukuran secara keseluruhan. Karena belum memiliki

IKU, Pengukuran terhadap kinerja TI yang dilakukan adalah melalui sebuah

aplikasi CISM (Corporate IT Services Management). CISM adalah aplikasi IT

services management yang dikembangkan oleh Daimler IT Managenent Jerman

(Mercedes-Benz pusat, Jerman) untuk dipakai secara global oleh Mercedes-

Benz dengan tujuan untuk penyeragaman dalam pengembangan dan

implementasi infrastruktur dan aplikasi TI. Berikut adalah gambar metodologi

pelayanan dari aplikasi CISM tersebut:


8


Gambar 2. Corporate IT Service Management methods (Daimler)

Terdapat tujuh kriteria layanan TI yang dikelola oleh aplikasi CISM ini, yaitu:

1. Incident adalah suatu keadaan yang disebabkan oleh layanan TI yang tidak

dapat diberikan, tidak lagi diberikan, atau tidak optimalnya layanan TI

2. Problem adalah insiden yang membutuhkan pihak manajemen untuk

mencari tau penyebab berikut solusinya.

3. Request adalah kebutuhan layanan untuk persiapan dan atau/ implementasi

dari satu atau lebih komponen TI atau layanan yang akan disetujui.

4. Change adalah layanan yang berisi perubahan yang penting terhadap satu

atau lebih dari komponen TI

5. Release adalah layanan yang digunakan untuk implementasi atas perubahan

yang ditetapkan atau batasan/jangkauan sebuah fungsi terhadap satu atau

lebih dari komponen TI

6. Task adalah keperluan layanan secara umum yang datang dari proses IT

Services Management

7. Account adalah dokumen penghitungan dari layanan yang diberikan dalam

sebuah proses layanan TI.

Ketujuh layanan tersebut merupakan layanan TI yang dikelola oleh IT Services

Management bersamaan dengan aplikasi lain pada infrastruktur yang ada.Jika

membutuhkan pelayanan terhadap salah satu dari layanan yang diberikan oleh

aplikasi CISM ini, user dapat melaporkan kepada pihak manajemen melalui

aplikasi tersebut, setiap 1 laporan yang dubuat akan diberikan 1 ticket pada aplikasi


9


tersebut. Saat ini, pengukuran kinerja karyawan TI yang dilakukan oleh pihak

manajemen adalah berdasarkan status dari ticket tersebut, yaitu response time

karyawan berdasarkan status ticket (prioritas atau tidak), jumlah ticket yang solved,

bagaimana solusi yang diberikan oleh karyawan, knowledge karyawan terhadap

permasalahan yang dilaporkan, dan lain-lain.

Untuk lebih jelas mengenai pengukuran kinerja karyawan yang diukur berdasarkan

status ticket yang masuk pada aplikasi CISM, dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 3. Pelaporan permasalahan serta pengukuran kinerja melalui aplikasi CISM

Gambar diatas menjelaskan jenis pelayanan yang diminta/laporan oleh user yang

ditandai dengan ticket dan status dari ticket tersebut.yaitu:

1. Assign: terdapat adanya permasalahan atau request dari user

2. Work in Proggress: pengerjaan terhadap assign sedang dilakukan.

3. Solved: permasalahan atau request dari user sudah dilakukan, akan tetapi butuh

testing atau checking dari user

4. Sleep: dalam pengerjaan permasalahan atau request dari user, departemen TI

memiliki ketergantungan dengan pihak konsultan atau membutuhkan sesuatu.

5. Closed: permasalahan atau request dari user telah dilakukan dan adanya

pembenaran dari user.

Berdasarkan beberapa faktor penyebab TI belum dikelola dengan baik, maka

pembahasan selanjutnya akan difokuskan pada domain performance measurement,

dimana permasalahan pada domain tersebut adalah belum memiliki sistem

manajemen kinerja yang disebabkan oleh belum adanya Indikator Kinerja Utama

yang dapat mengukur kinerja TI secara keseluruhan. Alasan dari pemfokusan


10


terhadap penyelesaian permasalahan pada domain ini adalah berdasarkan hasil

wawancara dengan CIO dan manajer departemen TI mengenai tingkat urgensi dan

dampak dari permasalahan yang ada. CIO dan manajer TI di departemen TI menilai

perlu adanya sebuah sistem manajemen kinerja yang didalamnya terdapat indikator

kinerja utama untuk digunakan sebagai acuan pengukuran kinerja departemen TI.

Menurut (Parmenter, 2007), pengukuran kinerja berisi indikator-indikator yang

dipergunakan pihak manajemen untuk mengukur, melaporkan, dan meningkatkan

kinerja, pengukuran kinerja tersebut digolongkan sebagai Key Result Indicator

(KRI), Performance Indicator (PI), dan Key Performance Indicator (KPI) /

Indikator Kinerja Utama (IKU). Sehubungan dengan belum adanya IKU yang dapat

mengukur kinerja TI secara keseluruhan, maka akan menyulitkan pihak manajemen

untuk mengukur, melaporkan, dan meningkatkan kinerja, oleh sebab itu diperlukan

penyusunan indikator kinerja utama (IKU).

1.3 Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan analisis dari permasalahan yang telah dijabarkan oleh peneliti, maka

pertanyaan penelitian yang akan menjadi dasar penelitian ini adalah:

“Bagaimanakah Indikator Kinerja Utama yang dapat mengukur kinerja

departemen TI secara keseluruhan pada PT Mercedes-Benz Indonesia?”.

Pertanyaan penelitian diatas dimaksudkan untuk menyusun Indikator Kinerja

Utama yang dapat digunakan pihak manajemen untuk melakukan pengukuran,

pelaporan, dan peningkatan kinerja TI secara keseluruhan pada PT Mercedes-Benz

Indonesia.

1.4 Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian adalah:

a. Framework yang digunakan untuk pendekatan penyusunan IKU pada

departemen TI di PT Mercedes-Benz Indonesia adalah balanced scorecard dan

COBIT 5.

b. Indikator Kinerja Utama yang disusun hanya untuk departemen TI.


11


c. Indikator Kinerja Utama yang disusun tidak dilakukan cascading terhadap

divisi-divisi yang ada di dalam departemen TI. Hal ini disebabkan oleh proses

tersebut membutuhkan banyak proses dan cukup menyita banyak waktu.

1.5 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi permasalahan departemen TI yang berkaitan dengan

pengukuran kinerja, dan

2. Menyusun Indikator Kinerja Utama (IKU) yang tepat untuk digunakan

sebagai acuan pengukuran kinerja TI secara keseluruhan pada PT Mercedes-

Benz Indonesia.

1.6 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Manfaat Akademis

Penyusunan IKU ini diharapkan dapat menjadi tambahan referensi yang dapat

lebih memperkaya pengetahuan tentang penyusunan IKU dengan pendekatan

balanced scorecard dan COBIT 5 untukdepartemen TI.

2. Manfaat Praktis

Penyusunan IKU yang dihasilkan dalam penelitian ini diharapkan dapat

menjadi sumbangan pemikiran dan dapat diimplementasikan pada departemen

TI di PT Mercedes-Benz Indonesia.



BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah pengukuran kinerja organisasi pada empat perspektif

yang seimbang. Empat perspektif yang akan diukur tersebut adalah finansial,

pelanggan, proses internal, dan proses pembelajaran serta pertumbuhan. Balanced

scorecard (BSC) merupakan instrument untuk menegemudikan organisasi menuju

pada keberhasilan persaingan masa depan. Balanced scorecard menerjemahkan

misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang menyeluruh,

memberi kerangka kerja bagi pengukuran tersebut, dan merupakan sistem

manajemen strategis. Balanced scorecard tidak hanya memberikan penekanan pada

pencapaian tujuan finansial, tetapi juga membuat faktor pendorong kinerja agar

tercapainya tujuan finansial tersebut (Kaplan & Norton, 1996).

Kerangka Kerja Balanced scorecard

Dikutip dari buku Balanced scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi

karangan Robert S Kaplan dan David P. Norton, terdapat empat perspektif yang

diambil untuk pengukuran (Kaplan & Norton, 1996). Untuk lebuh jelasnya, dapat

dilihat pada gambar 4 berikut:


13


Gambar 4. Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Perspektif Finansial (financial)

BSC tetap menggunakan perspektif finansial karena ukuran finansial sangat penting

dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil.

Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi organisasi,

implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada

peningkatan laba organisasi. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan

profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, Return on Capital Employed

(ROCE) atau Economic Value Added. Tujuan finansial lainnya mungkin berupa

pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas (Kaplan & Norton,

1996).

Perspektif Pelanggan (customer)

Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard, manajemen organisasi harus

mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan

bersaing danberbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran.

Perspektif ini biasanya terdiriatas beberapa ukuran utama atau ukuran generik

keberhasilan organisasi dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan

baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,

akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen


14


sasaran. Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran

tertentu yang menjelaskan tentang proposi sinilai yang akan diberikan organisasi

kepada pelanggan segmen pasar sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan

inti di segemen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat

mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada

pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan mungkin menghargai tenggang waktu

(lead time) yang singkat dan pengiriman barang yang tepat waktu. Atau arus produk

dan jasa inovatif yang konstan. Atau pemasok yang mampu mengantisipasi

kebutuhan dan kapabilitas yang berkembang terus dalam pengembangan produk

dan pendekatan baru yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan

tersebut. Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk

mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan

memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar (Kaplan & Norton,

1996).

Perspektif Proses Internal (internal process)

Dalam perspektif proses internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses

internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh organisasi. Proses ini

memungkinkan unit bisnis untuk:

a. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahan

pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan

b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang

saham.

Ukuran proses internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan

berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial

organisasi.

Perspektif proses internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang

mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced Scorecard.

Perbedaan yang pertama adalah, bahwa pendekatan tradisional berusaha memantau

dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin

melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar

kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan


15


proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan scorecard pada umumnya akan

mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh

organisasi agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Sebagai

contoh, sebuah organisasi mungkin menyadari perlunya mengembangkan suatu

proses untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan atau memberikan layanan yang

dinilai tinggi oleh pelanggan sasaran. Tujuan proses internal balanced scorecard

akan menyoroti berbagai proses penting yang mendukung keberhasilan strategi

organisasi tersebut, walaupun beberapa diantaranya mungkin merupakan proses

yang saat ini sama sekali belum dilaksanakan. (Kaplan & Norton, 1996)

Perbedaan kedua, pendekatan balanced scorecard memadukan berbagai proses

inovasi dalam perspektif proses internal. Sistem pengukuran kinerja tradisional

berfokus pada proses penyampaian produk dan jasa organisasi saat ini kepada

pelangaan saat ini. Sistem tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan

dan memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai “gelombang

pendek” penciptaan nilai.Gelombang pendek penciptaan nilai dimulai dengan

diterimanya pesanan produk (atau jasa) organisasi dari pelanggan dan berakhir

dengan penyerahan kepada pelanggan. Organisasi menciptakan nilai dengan

memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan kepada

pelanggan dengan biaya di bawah harga yang dibayar oleh pelanggan (Kaplan &

Norton, 1996).

Tetapi faktor pendorong keberhasilan finansial jangka panjang mengkin

mensyaratkan perlunya organisasi menciptakan produk dan jasa yang sama sekali

baru untuk memenuhi kebutuhan yang terus bertumbuh dari organisasi saat ini dan

yang akan datang. Proses inovasi “gelombang panjang” penciptaan nilai bagi

banyak organisasi merupakan faktor pendorong kinerja finansial masa depan yang

lebih ampuh dibandingkan siklus operasi jangka pendek. Bagi banyak organisasi,

untuk mencapai kinerja ekonomis masa depan, kemampuan mengelola dengan

sukses proses jangka panjang pengembangan produk atau pengembangan

kapabilitas untuk menjangkau kategori pelanggan yang baru lebih penting daripada

kemampuan mengelola operasi saat ini secara efisien, konsisten, dan responsif

(Kaplan & Norton, 1996).


16


Walaupun demikian, para manajer tidak diharuskan memilih salah satu dari dua

proses internal yang sama pentingnya ini. Perspektif proses bisnis balanced

scorecard terdiri atas tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang inovasi

maupun siklus gelombang pendek operasi (Kaplan & Norton, 1996)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (learn and growth)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang

harus dibangun organisasi dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan

kinerja jangka panjang. Perspektif pelanggan dan proses internal

mengidentifikasikan faktor-faktor yang paling penting untuk mencapai

keberhasilan saat ini dan masa depan. Organisasi tampaknya tidak akan mampu

mencapai sasaran pelanggan dan proses internal jangka panjang hanya dengan

menggunakan teknologi dan kapabilitas yang dimiliki organisasi saat ini. Demikian

juga persaingan global yang sengit menuntut organisasi secara terus menerus

meningkatkan kapabilitas penyerahan nilai tambah kepada para pelanggan dan

pemegang saham. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan organisasi

datang dari: manusia, sistem, dan prosedur organisasi.

Tujuan finansial, pelanggan, dan proses internal di balanced scorecard biasanya

akan memperlihatkan kesenjangan antara kapabilitas sumber daya manusia, sistem

dan prosedur saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang

penuh dengan terobosan. Untuk menutup kesenjangan ini, maka organisasi harus

melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan teknologi

dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan

operasional organisasi. Berbagai tujuan ini diartikulasikan sebagai perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard. Seperti dalam perspektif

pelanggan, ukuran yang berorientasi kepada pekerja terdiri atas penggabungan

ukuran hasil generik -kepuasan, tingkat retensi, pelatihan dan keahlian pekerja

ditamah dengan faktor pendorong ukuran generic ini, seperti indek khusus bisnis

yang terperinci mengenai keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi lingkungan

kompetitif baru. Kapabilitas sistem informasi dapat diukur melalui ketersediaannya

informasi tepat waktu mengenai pelanggan dan bisnis internal yang akurat dan

penting bagi pekerja yang berada pada garis depan pengambil keputusan dan


17


tindakan. Berbagai prosedur organisasi dapat digunakan untuk memeriksa

keselarasan insentif pekerja dengan faktor keberhasilan organisasi keseluruhan, dan

tingkat perbaikan dalam berbagai proses berorientasi pelanggan dan proses internal

yang penting. (Kaplan & Norton, 1996)

Secara keseluruhan, balanced scorecard menerjemahkan visi dan strategi kedalam

berbagai tujuan dan ukuran dalam seperangkat perspektif yang seimbang.

Scorecard terdiri atas berbagai ukuran hasil yang diinginkan organisasi dan juga

berbagai proses yang akan menolong tercapainya hasil masa depan yang

diinginkan. (Kaplan & Norton, 1996).

Balance dalam balance scorecard

Menurut (Luis & Biromo, 2007), balanced berarti seimbang. Dengan demikian,

balanced scorecard adalah alat manajemen untuk menjaga keseimbangan antara:

1. Indikator keuangan dengan non keuangan.

Umumnya organisasi, terutama perusahaan swasta, berorientasi pada profit. Hal

ini tidaklah salah, tetapi bagaimanapun perlu ada keseimbangan antara profit

dan pencapaiannya dengan faktor-faktor yang ada di luarnya.

2. Indikator kinerja masa lampau, kini, dan masa depan.

Pada kenyataannya laporan keuangan adalah indikator yang menilai kinerja

organisasi di masa lampau. Laporan keuangan itu, tidak bisa dijadikan patokan

tunggal untuk menentukan strategi di masa mendatang. Bila pemimpin

organisasi diibaratkan seperti mengendarai sebuah mobil, laporan keuangan

adalah kaca spion yang berfungsi menunjukkan hal-hal yang terjadi di belakang

kita. Laporan keuangan hanya menyajikan data-data pencapaian di masa

lampau.

3. Indikator internal dan eksternal.

Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan dengan

hubungan sebab-akibat. Di sini faktor internal merupakan penyebab (input) dan

output-nya berdampak pada faktor eksternal. Karena saling berkaitan, kedua

faktor ini harus dijaga keseimbangannya, dan balanced scorecard

memungkinkan hal itu.


18


4. Indikator yang bersifat leading (cause/driver) dan legging (effect/outcome)

Kembali ke indikatro internal dan eksternal diatas, balanced scorecard dapat

menggambarkan hubungan sebab-akibat yang jelas. Balanced scorecard

memetakan “penyebab” yang mendorong terciptanya kinerja yang baik atau

buruk, serta “akibat” yang dapat ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab

tersebut.

Balanced Scorecard sebagai Sebuah Sistem Manajemen

Banyak organisasi yang telah memiliki sistem pengukuran kinerja yang

menyertakan berbagai ukuran finansial dan non-finansial. Namun sebagian besar

menggunakan ukuran non-finansial hanya untuk melakukan beberapa perbaikan

lokal, sementara tetap berpatokan pada hasil pengukuran finansial, sehingga

pengukuran finansial dan non-finansial tidak seimbang. Banyak organisasi yang

menggunakan pengukuran kinerja finansial dan non-finansial hanya sebagai umpan

balik taktis dan penegendalaian berbagai operasi jangka pendek. Balanced

scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non-finansial harus

menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja disemua tingkat perusahaaan.

Balanced scorecard seharuanya menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis

kedalam berbagai tujuan dan ukuran (Kaplan & Norton, 1996).

Balanced scorecard dapat dipergunakan sebagai sistem manajemen strategis untuk

mengelola strategi jangka panjang. Untuk menghasilkan proses manajemen

penting, organisasi dapat menggunakan proses pengukuran:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif

strategi

4. Meningkatkan umpan balik dan memperjelas strategi

Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang bersama-

sama bekerja menerjemahkan strategi unit kedalam berbagai tujuan strategis yang

spesifik. Proses pembangunan balanced scorecard memperjelas tujuan strategis


19


dan mengidentifikasikan beberapa faktor penggerak penting tujuan strategis

tersebut. Pembangunan sebuah balanced scorecard selain membuat kurangnya

konsesus dan kerjasama tim menjadi lebih tampak, juga memberikan kontribusi

terhadap pemecahan masalahnya. Karena dikembangkan oleh sekelompok

eksekutif senior, sebagai suatu timprojek, scorecard menciptakan sebuah model

bersama dari bisnis keseluruhan dimana setiap orang memberikan kontribusi.

(Kaplan & Norton, 2004)

Tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard harus dikomunikasikan ke seluruh

organisasi. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua karyawan

mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi

berhasil. Dengan cara ini usaha perbaikan lokal menjadi selaras dengan faktor

keberhasilan organisasi secara keseluruhan. Scorecard juga memberi dasar untuk

mengkomunikasikan strategi unit bisnis untuk mendapatkan komitmen para

eksekutif korporasi dengan dewan direksi. Scorecard mendorong adanya dialog

dengan eksekutif korporasi dan anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya

mengenai sasaran-sasaran finansial jangka pendek, tetapi juga mengenai perumusan

dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan kinerja masa depan. Di akhir

proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap orang didalam organisasi

seharusnya sudah memahami tujuan-tujuan jangka panjang unit bisnis, dan juga

strategi untuk pencapaian tujuan-tujuan terebut. Secara individu, para karyawan

telah merumuskan berbagai tindakan lokal yang akan member kontribusi bagi

tercapainya tujuan-tujuan unit bisnis, dan semua usaha serta inisiatif perusahan

akan disesuaikan dengan proses perubahan yang dibutuhkan. (Kaplan & Norton,

1996)

Balanced scorecard akan memerikan dampak terbesar pada saat dimanfaatkan

untuk mendorong terjadinya perubahan organisasi. Untuk itu para eksekutif senior

harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima

tahunan, yang jika berhasil dicapai, akan mengubah organisasi. Sasran-sasaran

tersebut harus mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis. Untuk

mencapai tujuan finansial, para manajer harus menentukan rentang sasaran

pelanggan, proses internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Benchmarking


20


dapat dipakai agar best practice yang ada dapat disertakan untuk memeriksa apakah

sasaran-sasaran yang diusulkan secara internal mampu membuat unit bisnis

memenuhi berbagai ukuran strategis yang telah ditetapkan. Balanced scorecard

juga memungkinkan sebuah organisasi untuk mengingrasikan perencanaan

strategis dengan proses penganggaran tahunan. Perencanaan dan proses manajemen

penetapan sasaran memungkinkan organisasi untuk:

Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai,

Mengidentifikasikan mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk

mencapai hasil tersebut, dan

Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial dan non-

finansial scorecard.

Balanced scorecard juga berfungsi sebagai meningkatkan umpan balik dan

pembelajaran strategis. Proses ini merupakan proses paling inovatif dan merupakan

aspek yang paling penting dalam proses balanced scorecard. Proses ini meberikan

kapabilitas bagi pembelajaran organisasi pada tingkat eksekutif. Para manajer tidak

mempunyai prosedur untuk menerima umpan balik strategi dan menguji hipotesis

yang menjadi dasar dari strategi. Balanced scorecard memungkinkan manajer

memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi, dan jika perlu membuat

perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. Para manajer

diharapkan bukan hanya membahas bagaimana hasil masa lalu dicapai, tetapi juga

membahas apakah harapan mereka dimasa mendatang masih tetap didalam jalur.

Dalam lingkungan yang terus berubah, strategi baru dapat muncul dari pemanfaatan

peluang atau dengan menaggapi ancaman yang tidak diantisipasi ketika rencana

strategis awal dinyatakan. Para manajer membutuhkn informasi agar mereka dapat

mempertanyakan apakah berbagai asumsi dasar yang mereka buat ketika

melancarkan suatu strategi masih valid atau sudah tidak valid lagi. Balanced

scorecard yang disusun secara tepat dapat mengartikulasikan teori yang mendasari

aktivitas perubahan. Scorecard seharusnya didasarkan pada serangkaian hubungan

sebab-akibat yang timbul dari strategi yang meliputi antara lain: estimasi waktu

tanggap dan besarnya keterkaitan diantara berbagai ukuran scorecard. Kuantifikasi

keterkaitan antara ukuran scorecard memungkinkan tinjauan dan pemantauan

kinerja periodic dilaksanakan dalam bentuk pengujian hipotesis. Proses umpan


21


balik dan pembelajaran strategis mendorong proses penetapan visi dan strategi yang

baru dimana tujuan dalam berbagai perspektif ditinjau ulang, diperbaharui dan

diganti agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil strategis dan

pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang. (Kaplan & Norton,

1996)

2.2 Strategy Map

Menyelaraskan Teknologi Informasi dan Strategi Organisasi masih menjadi isu

utama yang menjadi permasalahan dalam sebuah organisasi. Memaksimalkan

investasi TI dalam sebuah organisasi mensyaratkan bahwa investasi ini harus

selaras dengan strategi organisasi. Salah satu kendala utama dalam mencapai

keselarasan strategi adalah bahwa banyak organisasi yang buruk dalam

mengkomunikasikan strategi mereka. Ketika para individu yang sebenarnya adalah

kunci dari pencapaian strategi justru tidak mengerti bagaimana aktivitas sehari-hari

mereka berkontribusi dalam pencapaian strategi, maka dapat dipastikan

keseluruhan dari tujuan organisasi tersebut akan tidak optimal (Kaplan & Norton,

2004).

Strategy map merupakan balanced scorecard generasi kedua yang memiliki

beberapa perbedaan dengan generasi pertama. Perbedaan yang paling signifikan

adalah bahwa balanced scorecard generasi kedua mempunyai “hubungan sebab-

akibat” di antara berbagai sasaran strategis yang disebut strategy map, selain itu

terdapat perbedaan dari segi tata letak (layout) di antara keempat perspektif. (Luis

& Biromo, 2007).

Selain itu, terdapat 3 pembaruan yang muncul sebagai akibat evolusi balanced

scorecard tersebut, yaitu:

Fokus: balanced scorecard generasi pertama berfokus kepada pengukuran

kinerja, sedangkan balanced scorecard generasi kedua berfokus pada

manajemen. Manajemen disini mencakup manajemen strategi, manajemen

operasional, dan manajemen di bidang lainnya, dan tidak hanya manajemen

kinerja semata.


22


Tujuan: balanced scorecard generasi pertama bertujuan untuk

mengendalikan pelaksanaan strategi, sedangkan balanced scorecard

generasi keduan menekankan komunikasi strategi. Komunikasi menjadi hal

penting di sini karena hasil studi menunjukkan banyaknya kegagalan

eksekusi dari strategi yang disebabkan oleh kurangnya komunikasi.

Penerapan: balanced scorecard generasi pertama hanya ditujukan untuk

swasta, sedangkan balanced scorecard generasi kedua lebih luas sampai

juga mencakup sector public, dan penerapannya terbukti berhasil (Luis &

Biromo, 2007).

Strategy map adalah salah satu cara mengkomunikasikan sebuah strategi dengan

penggambaran visual yang jelas. Strategy map adalah:

Bagian dari balanced scorecard yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan

David Norton. Secara sederhana, strategy map menggambarkan bagai mana

sebuah organisasi menciptakan value yang merupakan mata rantai yang hilang

dalam perencanaan stratgis dan pelaksanaan strategi organisasi tersebut.

Menggunakan empat buah perspektif sebagai titik awal, Strategy map

menunjukkan sebab akibat antara keempat perspektif tersebut diantaranya:

Financial: untuk berhasil secara finansial, bagaimana seharusnya kita

berkontribusi terhadap para sharehoders?

Customer: untuk mencapai visi organisasi, bagaimana seharusnya kita

berkontribusi kepadapara kustomer?

Internal Process: untuk memuaskan shareholders dan customer, bisnis

proses apa yang harus unggul?

Learn and growth: untuk mencapai visi organisasi, bagaimana kita

mengembangkan kemampuan kita untuk berubah dan berkembang?

Sebuah strategy map adalah arsitektur umum untuk menggambarkan strategi,

dan membantu sebuah organisasi dalam menggambarkan strategi tersebut

secara holistik, terintegrasi, dan sistematis. Strategy map juga mengharuskan

organisasi untuk merancang strategi mereka berdasarkan keempat perspektif

untuk dapat memperoleh hasil yang mengacu dari strategi tersebut, dan

kemudian menarik hubungan diantara mereka.


23


Dikembangkan dengan proses Top-down. Strategy map dikembangkan dengan

proses Top-down yang dimulai dengan perspektif finansial (value) dan berakhir

dengan perspektif Learn and growth (orientasi masa depan). Mengembangkan

sebuah Strategy map, berarti memaksa fungsi-fungsi yang menggerakkan

organisasi tersebut untuk memperoleh kesepakatan tentang strategi dan tujuan

dari organisasi tersebut, dan kemudian mengembangkan keluaran yang

dihasilkan. Perspektif finansial dan customer merepresentasikan keluaran yang

dihasilkan dari sebuah strategi, sementara perspektif internal process dan

perspektif learn and growth merepresentasikan hal-hal yang mempengaruhi

atau yang harus dilakukan agar keluaran tersebut tercapai (Kaplan & Norton,

2004).

Gambar 5. Strategy maps

BSC Strategy map menyediakan komponen Information Capital, dimana

Information Capital ini merupakan bahan dasar untuk menciptakan nilai (value)

dalam era ekonomi-baru sehingga diharapakan nilai tersebut mampu membawa

keuntungan bagiorganisasi. Konsep balanced scorecard yang diusung Kaplan dan


24


Norton mendefinisikan kerangka umum yang digunakan untuk intangible capital

kedalam organisasi yaitu:

Gambaran Information Capital

Allign Information Capital kedalam strategi

Pengukuran kesiapan Information Capital

Dalam mengembangkan/menyusun sebuah BSC strategy map, Kaplan dan Norton

membuat beberapa prinsip yaitu:

1. Strategi adalah langkah dalam sebuah rangkaian. Strategi bukan sebuah

proses manajemen yang berdiri sendiri. Strategi adalah sebuah rangkaian

logis dari pernyataan misi menjadi sebuah rangkaian kerja yang harus

dilakukan pegawai dalam memenuhi tujuan organisasi baik jangka pendek

dan jangka panjang.

2. Strategi terdiri atas tema-tema yang saling melengkapi secara bersama-

sama dalam penyusunan perspektif proses internal, manajer

mengidentifikasi proses-proses yang paling utama untuk mendukung bisnis

strateginya. Sebuah organisasi yang mengambil posisi produk leadership

strategy harus melakukan proses proses inovasi yang baik. Demikian juga

dengan organisasi yang mengambil posisi low total cost strategy harus

membuat proses operasional yang baik (Kaplan & Norton, 2004).

2.3 IT Balanced Scorecard (IT BSC)

IT balanced scorecard diperkenalkan oleh Van Grembergen. Goals dari

Information Technology Balanced Scorecard (IT BSC) adalah:

1. Menyelaraskan perencanaan TI dengan tujuan dan kebutuhan bisnis.

2. Menetapkan langkah-langkah yang tepat untuk mengevaluasi efektivitas

TI.

3. Menyelaraskan upaya karyawan untuk mencapai tujuan TI.

4. Merangsang dan meningkatkan kinerja TI.

5. Meraih hasil seimbang di seluruh pemangku kepentingan

Kata kuncinya adalah “balanced” (keseimbangan), yang merefleksikan

keseimbangan dari kelima goals yang tertera diatas dengan empat perspektif dari


25


balanced scorecard (finansial, kostumer, proses bisnis, pembelajaran dan

pengembangan). Dikutip dari buku Implementing the IT Balanced Scorecard:

Aligning IT with Corporate Strategy karangan Jessica Keyes, ia menyatakan bahwa

Martinsons, Davison dan Tse (1999) menyarankan bahwa keempat perspektif yang

ada dalam balanced scorecard memerlukan beberapa modifikasi agar efektif

digunakan untuk IT scorecard. Mereka berpendapat bahwa departemen TI lebih

melayani internal dibandingkan eksternal, dan projek TI biasanya memberikan

keuntungan bagi end user dan organisasi secara keseluruhan disbanding kostumer

individu didalam pasar yang luas (Keyes, 2005).

Tabel 1. Generic IT Balanced Scorecard

USER ORIENTATION BUSINESS CONTRIBUTION

How do users view the IT

departemen?

Mission

To be the preferred suppliers of

information systems.

Objectives

Preferred suppliers of applications

Preferred suppliers of operations

vs. proper for best solution, from

whatever source

Partnership with users

User satisfactions

How does management view the IT

department?

Mission

To obtain a reasonable business

contribution for IT investments.

Objectives

Control of IT expenses

Business value of IT projects

Provision of new business

capabilities

OPERATIONAL EXCELENCE FUTURE ORIENTATION

How effective and efficient are the IT

processes?

Mission

To deliver effective and efficient IT

applications and services.

Objectives

How well is IT positioned to meet

future needs?

Mission

To develop opportunities to answer

future challenges.

Objectives

Training and educations IT staff


26


Efficient and effectives

development

Efficient and effectives operations

Expertise of IT staff

Research into emerging

technologies

Age of application portofolio

User orientation:

Mengevaluasi kinerja TI berdasarkan cara pandang pengguna bisnis atau pelanggan

dari unit bisnis yang ada.

Business contribution:

Mengevaluasi kinerja TI berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif, para

direktur, dan shareholder. Menentukan value yang dihasilkan dari investasi TI

terhadap bisnis

Operational excellence:

Mengevaluasi kinerja TI berdasarkan cara pandang manajemen TI itu sendiri dan

lebih jauh lagi adalah pihak yang berkaitan dengan audit dan pihak yang

menetepkan aturan-aturan yang digunakan.

Future contribution: Mengevaluasi kinerja TI berdasarkan cara pandang

pelaksanaan para praktisi professional yang ada dalam menghasilkan produk untuk

kebutuhan masa depan.

Tujuan dari IT Balanced Scorecard adalah memungkinkan pengguna untuk:

1. Menyesuaikan perencanaan dan aktifitas-aktifitas sistem informasi dengan

tujuan dan kebutuhan organisasi

2. Menyesuaikan usaha pegawai dengan tujuan sistem informasi

3. Menyediakan pengukuran untuk evaluasi efektifitas organisasi sistem informasi

4. Mendorong dan mempertahanankan kinerja sistem informasi yang semakin

meningkat

5. Pencapaian hasil yang seimbang antar stakeholder


27


2.4 Indikator Kinerja Utama (IKU) / Key Performance Indicator (KPI)

Pengukuran kinerja adalah cara untuk menentukan apakah kita telah melakukan

hal-hal yang telah ditentukan dari strategi organisasi dengan baik atau tidak.

Performance measure merupakan hal yang sangat penting dalam balanced

scorecard (Niven, 2006).

Indikator Kinerja Utama (IKU) menyajikan serangkaian ukuran yang fokus pada

aspek-aspek ukuran kinerja organisasi yang paling penting untuk keberhasilan

organisasi pada saat ini dan waktu yang akan datang (Parmenter, 2007).

Dalam bukunya juga parmenter menyebutkan bahwa terdapat tujuh karakteristik

dari IKU (Parmenter, 2007) yaitu:

1. IKU bukan ukuran finansial (tidak dinyatakan dalam rupiah, dollar, yen, dll.)

2. IKU diukur secara berkala (harian atau 24jam/7 hari)

3. IKU dapat ditindak lanjuti oleh CEO dan tim manajemen (memanggil staff yang

tidak mencapai IKU dan menanyakan apa yang terjadi)

4. Semua staff harus memahami pengukuran dan tindakan koreksi

5. Baik individu ataupun tim ikut bertanggung jawab

6. Berpengaruh signifikan (misalnya: berpengaruh hamper pada inti semua faktor

kunci keberhasilan – Critical Success Factors, dan lebih dari satu perspektif

BSC)

7. Berpengaruh positif (misalnya: memengaruhi ukuran kinerja yang lain secara

positif)

IKU sebaiknya tidak diukur berdasarkan ukuran finansial saja. Jika hal tersebut

dilakukan, maka barometer yang ada pada IKU tersebut telah berubah menjadi

indikator hasil (misalnya: penjualan harian merupakan hasil dari aktivitas dari

menciptakan penjualan). IKU seharusnya membahas lebih dalam lagi, misalnya

termasuk kunjungan ke lapangan utama yang mendatangkan keuntungan bisnis

terbesar. (Parmenter, 2007)

IKU harus dimonitor 24 jam/7 hari, secara harian atau mungkin mingguan. IKU

tidak dapat dukur secara bulanan, kuartal ataupun tahunan, karena IKU merupakan


28


barometer yang berorentasi pada “saat ini” atau masa mendatang, bukan pada masa

lalu. (Parmenter, 2007)

Unsur-unsur dari IKU akan menimbulkan perbedaan; unsur-unsur tersebut

mendapat perhatian terus menerus dari CEO dengan adanya telefon setiap hari

kepada para karyawan terkait. Dengan begitu, kesalahan yang telah terjadi

diharapkan tidak terulang lagi.

IKU harus dapat memberi tahu tentang tindakan yang harus dilakukan. IKU masuk

dan mengakar kedalam organisasi sehingga mengikat setiap individu. IKU yang

baik akan berpengaruh pada hamper semua CSF dan lebih dari satu perspektif BSC.

Dengan kata lain, jika CEO pihak manajemen, dan staf fokus terhadap IKU, maka

organisasi akan panen hasil dari berbagai arah (Parmenter, 2007).

2.5 Cascading Scorecard

Dalam bukunya (Mulyadi, 2007) menjelaskan bahwa cascading merupakan alat

untuk pengkomunikasian sasaran dan inisiatif strategis jenjang organisasi tertinggi

ke tiap jenjang organisasi yang lebih rendah sampai dengan tingkat yang paling

bawah: karyawan. Cascading adalah proses penyusunan scorecard disetiap jenjang

organisasi dsisusun oleh manajer jenjang organisasi bersangkutan, dengan

menggunakan scorecard jenjang organisasi yang lebih tinggi sebagai basis. Dengan

demikian proses cascading ditentukan oleh disain strukur organisasi yang dipakai

organisasi dalam running the business.

Cascading pada hakikatnya adalah proses pengubahan visi, misi, keyakinan dasar,

dan strategi organisasi menjadi shared mission, shred vision, shared beliefs, shared

values dan shared strategy. Cascading merupakan alignment process, setiap pusat

pertanggungjawaban dan personel dalam organisasi terhadap visi, misi, tujuan,

keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi (Mulyadi, 2007).


29


Prinsip Cascading

Cascading dilakukan berdasarkan 5 prinsip berikut (Mulyadi, 2007):

1. Cascading dilakukan oleh manajer jenjang yang lebih rendah atas sasaran

strategis jenjang organisasi yang lebih tinggi.

2. Cascading bertujuan ganda: (a) untuk menbangun organisasi yang kohensif,

dan (b) untuk membangun komitmen karyawan dalam mewujudkan

sasaran-strategis organisasi

3. Kata kunci yang digunakan dalam proses cascading adalah “pengaruh” –

yaitu kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak. Melalui proses

cascading, manajer jenjang organisasi yang lebih rendah dan karyawan

diberi kesempatan untuk memilih sasaran dan inisiatif strategi yang

memberikan kontribusi signifikan terhdap pencapaian sasaran strategis

organisasi secara keseluruhan.

4. Pertanyaan yang harus dijawab oleh karyawan di setiap jenjang organisasi

adalah: “kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang

organisasi kami dalam mewujudkan sasaran strategis tertentu organisasi?”

5. Tidak setiap jenjang organisasi diharapkan memberikan kontribusi dalam

menghasilkan dampak terhadap setiap sasaran strategis yang ditetapkan

oleh jenjang organisasi tertinggi.

2.6 COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology)

Dewasa ini, terdapat beberapa framework dengan sasaran spesifik masing-masing

dari tiap framework tersebut yang diperkenalkan oleh beberapa institusi. Beberapa

diantaranaya adalah ITIL, ISO 27001, PMBOK, DAN TOGAF. Tiap-tiap

framework tersebut dibuat untuk memenuhi kebutuhan dari komunitas pengguna.

Tiap-tiap framework tersebut memiliki fokus area mereka masing-masing. Tidak

ada satupun framework yang dapat mengintegrasikan framework satu dengan yang

lainnya, memenuhi kebutuhan organisasi secara menyeluruh, dan memenuhi

kebutuhan dari seluruh stakeholder. Framework COBIT 5 dapat menuhi

kebutuhan-kebutuhan tersebut. COBIT 5 merupakan framework tunggal dan

terintegrasi serta selaras dengan framework yang lain dan juga dapat digunakan


30


untuk membantu TI dalam pencapaian goals dalam memenuhi kebutuhan bisnis.

COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology) merupakan

framework yang dibuat oleh Information Systems Audit and Control Association

(ISACA), dan IT Governance Institute (ITGI) yang digunakan untuk membantu

organisasi dalam pencapaian sasarannya dalam biang tata kelola dan manajemen

TI. COBIT 5 dapat digunakan untuk organisasi komersial maupun non-profit.

2.6.1 Prinsip-prinsip dari COBIT 5

Dalam tata kelola dan manajemen TI, COBIT 5 berdasarkan pada 5 prinsip utama,

yaitu: meeting stakeholders needs, covering the enterprise end-to-end, applying a

single integrated framework, enable holistic approach, dan separating governance

from management. Untuk lebih jelas mengenai ke 5 prinsip tersebut, dapat dilihat

pada gambar 6 dibawah:

Gambar 6. COBIT 5 Principles

Prinsip 1: Meeting Stakeholder Needs

Keberadaan dari enterprise adalah untuk memberikan value untuk tiap stakeholder-

nya baik itu dari internal mapun eksternal, sehingga tiap enterprise – baik komersial

ataupun non-profit - harus menciptakan value sebagai sebuah sasaran utama dari


31


tata kelola. Penciptaan value berarti mengambil manfaat dari penggunaan sumber

daya yang optimal dan mengendalikan risiko. Ketika hendak menerapkan TI dan

dalam memenuhi kebutuhan yang bermacam-macam dari stakeholder baik internal

maupun eksternal, perlu untuk disadari bahwa kebutuhan stakeholder tersebut tidak

hanya dipandang dari sudut pandang manajemen saja, melainkan juga dari sudut

pandang tata kelola. Sasaran dari tata kelola adalah untuk membuat keputusan yang

seimbang, dan mempertimbangkan seluruh kebutuhan stakeholder. Tata kelola

adalah segala sesuatu mengenai negosiasi, dan pengambilan keputusan diantara

beraneka ragamnya kebutuhan dari stakeholder, karena tiap keputusan yang

diambil memiliki dampak maing-masing. Jadi, tata kelola harus mengoptimalkan

sumber daya dan mengendalikan risiko untuk memperoleh manfaat, dan pada saat

yang bersamaan harus menyeimbangkan kebutuhan dari stakeholder dalam

pencapaian sasaran dari penciptaan value.

COBIT 5 telah mengidentifikasikan sejumlah pertanyaan yang dimiliki oleh

stakeholder dalam beberapa situasi. Pertanyaan tersebut mengarahkan kita dalam

pemilihan goals dari enterprise. COBIT 5 sebagai framework bisnis menggunakan

pendekatan dari balanced scorecard dalam penentuan goals dari enterprise.

Enterprise arus menyeimbangkan goals-nya kedalam empat perspektif, yaitu:

financial, customer, internal, dan learning and growth.

Prinsip 2: Covering the Enterprise End to end

Belakangan ini dalam adaptasi terhadap computer, departemen TI memiliki

tanggung jawab sebagai “IT function”. Tiap data yang dikirim kepada departemen

TI harus diproses menjadi informasi yang akan dikirim kembali dalam bentuk

laporan. Dalam era informasi seperi sekarang ini, informasi merupakan salah satu

asset penting organisasi. Setiap aksi dan keputusan sangat tergantug terhadap

ketepatan informasi yang diberikan dan ketepatan waktu pemberian informasi

tersebut. COBIT 5 menyadari hal ini dan mengintegrasikan tata kelola TI enterprise

kedalam tata kelola enterprise. Tidak hanya berfokus pada fungsi TI, tetapi juga

memperlakukan informasi dan teknologi yang berhubungan dengannya sebagai

asset yang harus dikelola oleh enterprise sebagaimana mengelola asset-aset

lainnya. Pendekatan tata kelola enterprise yang menyeluruh ini dapat dilakukan


32


dengan menyediakan sebuah framework, prinsip, struktur, proses, dan praktek yang

seragam, juga memahani sumber daya enterprise seperti: kemampuan layanan,

manusia, dan informasi. Informasi itu sendiri merupakan key enabler. COBIT 5

memungkinkan stakeholder untuk mendefenisikan secara lengkap dan luas

mengenai informasi yang dibutuhkan. Hal ini membantu fungsi TI untuk

menditentifikasi dan mendukung seluruh kebutuhan stakeholder akan informasi.

COBIT 5 menyediakan perananan yang detail, aktifitas dan hubungan diantara

stakeholder, manajemen, tim operasional untuk memahami akuntabilitas dan

tanggung jawab serta menghindari kekacauan. Hal ini dapat dilakukan dengan

menyediakan chart RACI (Responsible, Accountable, Consulted, and Informed)

untuk tiap-tiap praktek kunci dari tata kelola dan manajemen.

Prinsip 3: Applying a Single, Integrated Framework

ISACA merupakan asosiasi global nirlaba yang terdiri dari 100.000 profesional TI

di 180 negara, selalu berusaha untuk memciptakan best practices untuk profesi TI.

Hal tersebut merupakan usaha bersama dari sejumlah ahli dan praktisi dalam

menciptakan sejumlah framewok yang sangat berguna, seperti COBIT 4.1, Val IT

2.0, Risk IT and Business Model for Information Security (MBIS). Seluruh model

tersebut telah terintegrasi dalam COBIT 5 yang merupakan sebuah framework

bisnis yang luas dalam skala makro. COBIT 5 diselaraskan dengan standard dan

framework yang relevan seperti ISO 27000, ITIL, ISO, PMBOK, dan TOGAF

dengan tujuan menyediakan petunjuk dalam tata kelola dan manajemen enterprise

TI dalam menjaga fokus yang menyeluruh terhadap framework bisnis. Hal ini

merupakan aspek penting dimana individu yang fokus pada masalah teknis dan

mungkin mengabaikan sasaran utama bisnis. COBIT 5 memastikan bahwa dalam

pencapaian goals yang berhubungan dengan TI tidak akan mengabaikan goals

enterprise untuk memenuhi kebutuhan stakelholder.

Prinsip 4: Enabling a Holistic Approach

Tata kelola dan manajemen organisasi TI yang efisien dan efektif membutuhkan

pendekatan yang menyeluruh, dengan mempertimbangkan beberapa komponen

yang saling berinteraksi. COBIT 5 mendefinisikan bagian enabler yang mendukung

pelaksanaan tata kelola yang komprehensif dan sistem manajemen untuk organisasi


33


TI. Enabler yang didefinisikan secara luas dapat membantu untuk mencapai tujuan

organisasi. Kerangka kerja COBIT 5 mendefinisikan tujuh kategori enabler,

sebagai berikut:

1. Prinsip, kebijakan dan kerangka kerja

2. Proses

3. Struktur Organisasi

4. Budaya, etika, dan perilaku

5. Informasi

6. Layanan, infrastruktur dan aplikasi

7. Manusia, keahlian dan kompetensi

Setiap enabler memiliki empat dimensi, yaitu: shareholders, goals, life cycle, dan

good practices. Kinerja enabler tersebut dapat diatur dengan mendefenisikan

matriks untuk pencapaian dari goals sebagaimana matriks untuk praktek dari

aplikasi. Hal ini membantu kita dalam memantau apakah kita berjalan di jalur yang

benar dan untuk mengukur progress yang telah dibuat dalam mencapai goals

tersebut.

Prinsip 5: Separating Governance from Management

Kerangka kerja COBIT 5 membuat perbedaan yang jelas antara tata kelola dan

manajemen. Kedua disiplin yang mencakup berbagai jenis kegiatan memerlukan

berbagai struktur organisasi dan melayani tujuan yang berbeda. Untuk lebih jelas

mengenai perbedaan antara governance dan management, dapat dilihat pada

gambar dibawah ini:


34


Gambar 7. Perbedaan antara governance dan management

COBIT 5 menggambarkan kunci perbedaan antara tata kelola dan manajemen

antara lain:

1. Tata kelola (governance) meyakinkan bahwa kebutuhan, kondisi dan

pilihan stakeholder dievaluasi untuk mencapai keseimbangan, pencapaian

tujuan organisai, penempatan arahan memalui prioritisasi dan pengambilan

keputusan serta pengawasan kinerja dan kepatuhan dibandingkan dengan

tujuan dan arahan yang telah disepakati. Dalam sebagian besar organisasi,

tata kelola adalah tanggung jawab dewan direksi dibawah kepemimpinan

orang yang memiliki kedudukan. Tanggung jawab tata kelola secara khusus

mungkin didelegasikan kepada struktur organisasi yang spesifik pada level

yang tepat, khususnya organisasi yang besar dan kompleks.

2. Manajemen merencanakan, membangun dan menjalankan kegiatan yang

selaras dengan arahan yang dibuat oleh bagian tata kelola untuk mencapai

tujuan organisasi. Pada sebagian besar organisasi, manajemen adalah

pertanggungjawaban manajemen eksekutif di bawah kepemimpinan CEO.

Pada COBIT 5 terdapat sebuah process reference model yang mendefenisikan dan

menggambarkan secara detail sejumlah proses governance dan management.

Process reference model ini merepresentasikan semua proses yang secara umum

dapat ditemui dalam sebuah aktivitas TI yang berhubungan dengan enterprise

menyediakan model referensi umum yang mudah dimengerti oleh manajer

operasional TI dan manajer busnis. Untuk lebih jelas mengenai perbedaan antara


35


governance dan management yang ada pada COBIT 5, dapat dilihat pada gambar 8

dibawah ini:

Gambar 8. Process Reference Model COBIT 5

Usulan dari process reference model yang ada pada COBIT 5 ini adalah

menyediakan proses model yang lengkap dan komperhensif, akan terapi process

reference model ini bukanlah satu-satunya proses model yang mungkin untuk

dibuat. Setiap enterprise harus mendefinisikan proses model mereka masing-

masing sesuai dengan kondisi yang ada.

Dalam COBIT 5 terdapat 37 (tiga puluh tujuh) proses yang tercakup dalam process

reference model dan terdiri dalam 2 domain utama yaitu governance dan

management process:

1. Governance (1 domain, 5 proses) dengan tiap proses pada domain evaluate,

direct and monitor (EDM) ditentukan.

2. Management (4 domain, 32 proses) yang sejalan dengan tanggung jawab

atas area plan, build, run and monitor (PBRM) menyediakan end-to-end


36


manajemen TI. Domain-domain tersebut merupakan evolusi dari domain

dan struktur proses yang ada di COBIT 4.1. domain-domain tersebut adalah:

a. Align, Plan, dan organize (APO)

b. Build, acquire, dan implement (BAI)

c. Deliver, service, dan support (DSS)

d. Monitor, evaluate, dan assess (MEA)

Setiap domain terdiri atas proses-proses. Walaupun sebagian besar dari proses-

proses tersebut membutuhkan aktivitas “planning”, “implementation”, “execution”,

dan “monitoring” didalam prosesnya, proses-proses tersebut tetap dikelompokkan

di wilayah mana yang secara umum lebih relevan.

2.6.2 Cascading dalam COBIT 5

Setiap organisasi beroperasi dalam konteks yang berbeda-beda. Konteks ini

dipengaruhi oleh faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal diantaranya

adalah pasar, industri, geopolitik, dan lain lain. Sementara faktor internal

diantaranya adalah budaya, struktur organisasi, pandangan terhadap risiko, dan lain

lain. Kebutuhan stakeholder harus diubah menjadi strategi, untuk kemudian

ditindaklanjuti oleh organisasi tersebut. Tujuan proses cascading dalam COBIT 5

adalah memberikan mekanisme untuk menterjemahkan kebutuhan stakeholder

menjadi strategi organisasi, strategi Teknologi Informasi, dan proses untuk

mencapai strategi Teknologi Informasi tersebut yang seluruhnya ditindaklanjuti dan

telah disesuaikan. Penerjemahan ini memungkinkan sebuah organisasi untuk

menetapkan tujuan yang spesifik dalam setiap tingkatan dan setiap area operasional

organisasi tersebut yang nantinya diharapkan akan secara efektif mendukung

keselarasan antara kebutuhan organisasi dan Teknologi Informasi.

Dalam proses cascading, COBIT 5 memberikan panduan langkah-langkah

pemetaannya seperti gambar 9 berikut:


37


Gambar 9. Proses Cascading dalam COBIT 5

Langkah 1 Stakeholder Drivers Influence Stakeholder Needs

Kebutuhan Stakeholder dipengaruhioleh beberapa hal diantaranya perubahan

strategi bisnis, peraturan yang berlaku, dan teknologi baru.

Langkah 2 Stakeholder Needs Cascade to Enterprose Goals

Kebutuhan stakeholder dapat dihubungkan dengan sejumlah enterprise goals

umum yang telah dikembangakan dengan menggunakan perspektif dari dimensi

balanced scorecard, dan mereka merepresentasikan sebuah daftar goals yang

secara umum digunakan dimana goals tersebut telah didefenisikan oleh

enterprise itu sendiri. Meskipun daftar ini tidak lengkap, tapi kebanyakan dari

tujuan strategis khusus tersebut yang dapat dengan mudah dipetakan menjadi

tujuan strategis organisasi secara umum.

COBIT 5 mendefinisikan secara umum 17 tujuan organisasi yang didalamnya

mencakup beberapa informasi berikut:

- Perspektif BSC yang sesuai dengan tujuan organisasi tersebut

- Tujuan organisasi


38


- Hubungan tujuan organisasi dengan tujuan tata kelola yaitu manfaat,

optimasi resiko, dan sumber daya (“P” berarti mempunyai hubungan

primer/utama, sedangkan “S” berarti mempunyai hubungan sekunder).

Hubungan ini terlihat dalam gambar 10 berikut:

Gambar 10. Enterprise Goals

Langkah 3 Enterprise Goals Cascade to IT-Related Goals

Untuk mencapai tujuan organisasi, diperlukan beberapa hal yang dihasilkan

oleh Teknologi Informasi, yang direpresentasikan oleh tujuan yang

berhubungan dengan Teknologi Informasi. Tujuan yang berhubungan dengan

Teknologi Informasi ini terdiri dari informasi dan teknologi yang berada di

dalamnya. Dan tujuan yang berhubungan dengan Teknologi Informasi ini

dibentuk dari perspektif dalam Information Technology Balanced Scorecard

COBIT 5 mendefinisikan 17 (tujuh belas) tujuan yang berhubungan dengan

Teknologi Informasi seperti yang ada pada gambar 11 dibawah ini :


39


Gambar 11. IT Related Goals

Secara detail, COBIT 5 telah menyediakan bentuk pemetaan ini seperti yang

terlihat pada gambar 12 dibawah ini:


40


Gambar 12. Mapping COBIT 5Enterprise goals to IT-Related Goals


41


Langkah 4 IT-Related Goals cascade to Enabler Goals

Untuk mencapai tujuan yang berhubungan dengan Teknologi Informasi,

membutuhkan kesuksesan dari aplikasi dan faktor-faktor yang memungkinkan

agar tujuan tersebut tercapai. Faktor-faktor yang memungkinkan tersebut

termasuk proses, struktur organisasi, dan informasi. Dan untuk masing-masing

faktor tersebut ditetapkan sekelompok tujuan yang spesifik, yang bisa

didefinisikan untuk mendukung tercapainya tujuan yang berhubungan dengan

Teknologi Informasi.

2.6.3 Perbedaan COBIT 5 dengan COBIT 4.1

Pertama, prinsip baru dalam tata kelola TI untuk organisasi, Governance of

Enterprise IT (GEIT). COBIT 5 lebih berorientasi pada prinsip, dibanding pada

proses. Berdasarkan feedback dari pengguna yang masuk, menyatakan bahwa

ternyata penggunaan prinsip-prinsip itu lebih mudah dipahami dan diterapkan

dalam konteks enterprise secara lebih efektif. (ISACA)

Kedua, COBIT 5 memberi penekanan lebih kepada Enabler. Walaupun sebenarnya

COBIT 4.1 juga menyebutkan adanya enabler-enabler, hanya saja COBIT 4.1 tidak

menyebutnya dengan enabler. Sementara COBIT 5 menyebutkan secara spesifik

ada 7 enabler dalam implementasinya. Berikut ini adalah ketujuh enabler COBIT

5 dan perbandingan untuk hal yang sama di COBIT 4.1 (ISACA):

1. Prinsip-prinsip, kebijakan dan kerangka kerja. Pada COBIT 4.1, poin-poin ini

tersebar dalam beberapa proses-proses COBIT 4.1.

2. Proses-proses. Proses adalah sentral dari COBIT 4.1.

3. Struktur Organisasi. Dalam COBIT 4.1, struktur organisasi tercermin dalam

RACI chart yang mendefinisikan peran dan tanggung-jawab para pihak dalam

setiap proses.

4. Kultur, etika dan perilaku. Poin ini terselip di beberapa proses COBIT 4.1

5. Informasi. Dalam COBIT 4.1, informasi merupakan salah satu sumber daya TI

(IT resources).

6. Layanan, Infrastruktur, dan Aplikasi. Dalam COBIT 4.1, infrastruktur dan

aplikasi (disatukan dengan layanan) merupakan sumber daya TI juga.


42


7. Orang, keterampilan (skills) dan kompetensi. Dalam COBIT 4.1, hanya

disebutkan “orang” sebagai salah satu sumber daya (walau sebenarnya

mencakup juga keterampilan dan kompetensinya).

Ketiga, COBIT 5 mendefinisikan model referensi proses yang baru dengan

tambahan domain governance dan beberapa proses baik yang sama sekali baru

ataupun modifikasi proses lama serta mencakup aktifitas organisasi secara end-to-

end. Selain mengkonsolidasikan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT dalam sebuah

framework, COBIT 5 juga dimutakhirkan untuk menyelaraskan dengan best

practices yang ada seperti misalnya ITIL v3 2011 dan TOGAF.

Keempat, seperti disinggung sebelumnya, bahwa dalam COBIT 5 terdapat proses-

proses baru yang sebelumnya belum ada di COBIT 4.1, serta beberapa modifikasi

pada proses-proses yang sudah ada sebelumnya di COBIT 4.1. Secara sederhana

dapat dikatakan bahwa model referensi proses COBIT 5 ini sebenarnya

mengintegrasikan konten COBIT 4.1, Risk IT dan Val IT. Sehingga proses-proses

pada COBIT 5 ini lebih holistik, lengkap dan mencakup aktifitas bisnis dan IT

secara end-to-end.

Kelima, Praktik dan Aktifitas. Praktik dan aktifitas tata kelola dan manajemen

pada COBIT 5 sebenarnya ekuivalen dengan control objective COBIT 4.1 serta

proses-proses pada Val IT dan Risk IT. Sementara itu aktifitas pada COBIT 5

sebenarnya identik dengan dengan control practices pada COBIT 4.1 dan

management practices pada Val IT dan Risk IT.

Keenam, Goal dan Metrik. COBIT 5 menggunakan konsep goal dan metrik yang

samadengan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT. Hanya saja COBIT 5 mengubah

namanya menjadi enterprise-goal, IT-related goal dan process goal untuk

mencerminkan pendefinisiannya secara organisasi. COBIT 5 juga memberikan

contoh-contoh goal dan metriknya pada tingkatan enterprise, proses dan

manajemen pada tingkatan praktis. Inilah bedanya dengan COBIT 4.1, Val IT, dan

Risk IT yang bermain satu tingkatan di bawahnya.

Ketujuh, Input dan Output. Framework COBIT 5 menyediakan input dan output

untuk setiap management practice, sementara COBIT 4.1 hanya menyediakan ini


43


pada tingkatan proses saja. Hal ini dapat dijadikan petunjuk tambahan dalam

mendesain proses-proses berikut produk kerja yang dihasilkan dan membantu

integrasi antar proses-proses yang ada.

Kedelapan, RACI Chart. Pada dasarnya COBIT 5 menyediakan diagram RACI

yang menjelaskan peran dan tanggung-jawab dengan cara yang sama seperti pada

COBIT 4.1, Val IT, maupun Risk IT. Hanya saja COBIT 5 memberikan diagram

yang lebih lengkap, detail dan rentang yang lebih jelas dari setiap pihak baik IT

maupun bisnis untuk setiap praktik manajemen. Tentunya hal ini akan lebih

memudahkan dalam proses desain dan penerapan proses-prosesnya.

Kesembilan, Model dan Asesmen terhadap Process Capability. Framework

COBIT 5 tidak lagi menggunakan pendekatan berbasis CMM seperti yang

digunakan dalam COBIT 4.1, Val IT, maupun Risk IT. Sebagai gantinya COBIT 5

akan menggunakan pendekatan baru yang berbasis pada ISO/IEC 15504.

Pendekatan yang digunakan COBIT 4.1, Val IT dan Risk IT menggunakan atribut

dan skala pengukuran yang berbeda dengan pendekatan berbasis ISO/IEC 15504

ini. Pendekatan baru ini menurut ISACA merupakan pendekatan yang lebih baik,

handal dan juga lebih repeatable sebagai sebuah metode penilaian

kematangan/kemampuan proses.

2.7 Penelitian Sebelumnya

Untuk lebih menambah pemahaman mengenai topik penelitian yang sedang

dilakukan, maka peneliti melakukan studi literatur terhadap penelitian sebelumnya.

Berikut adalah studi literatur terhadap nenelitian sebelumnya yang dimaksud:

2.7.1 Aligning Business and Information Technology through the Balanced

Scorecard at a Major Canadian Financial Group: Its Status Measured

With an IT BSC Maturity Model

Paper ini ditulis oleh (Grembergen, Wim Van; Saull, Ronald;, 2001) yang

menggambarkan dan mendiskusikan tentang pengembangan dan

pengimplementasian dari IT Balanced Scorecard (IT BSC) yang terjadi pada


44


Information Service Division grup finansial di Canada yang terdiri dari: Great-West

Life, London Life, dan Grup Investor (yang selanjutnya akan disebut: the Group).

Pengembangan dan pengimplementasian BSC pada the group ini dilakukan dengan

menggunakan IT BSC, dengan perspektif: User Orientation, Business

Contribution, Operational Excellence, Future orientation. Untuk lebih jelasnya,

dapat dilihat pada tabel 2 dibawah:

Tabel 2. Generic IT balanced scorecard

USER ORIENTATION BUSINESS CONTRIBUTION

How do users view the IT

departemen?

Mission

To be the preferred suppliers of

information systems.

Objectives

Preferred suppliers of applications

Preferred suppliers of operations

vs. proper for best solution, from

whatever source

Partnership with users

User satisfactions

How does management view the IT

department?

Mission

to obtain a reasonable business

contribution fro IT investments.

Objectives

Control of IT expenses


Provision of new business

capabilities

OPERATIONAL EXCELENCE FUTURE ORIENTATION

How effective and efficient are the IT

processes?

Mission

To deliver effective and efficient IT

applications and services.

Objectives

Efficient and effectives

development

Efficient and effectives operations

How well is IT positioned to meet

future needs?

Mission

To develop opportunities to answer

future challenges.

Objectives

Training and educations IT staff

Expertise of IT staff

Research into emerging

technologies

Age of application portofolio


45


Masing-masing perspektif ini harus diterjemahkan ke dalam metrik dan pengukuran

yang sama yang dapat menilai situasi saat ini. Penilaian ini perlu diulangi secara

berkala dan selaras dengan objective dan benchmark yang ditetapkan sebelumnya.

Komponen penting dari IT BSC adalah hubungan sebab-akibat dari tiap-tiap

pengukuran. Hal tersebut memungkinkan hubungan antara langkah-langkah yang

akan diklarifikasi untuk menentukan dua jenis ukuran kunci: ukuran outcome dan

faktor pendorong kinerja. Pengembangan IT scorecard yang baik berisi campuran

kedua jenis pengukuran tersebut. Ukuran outcome seperti produktivitas programer

(misalnya jumlah poin fungsi per orang per bulan) tanpa faktor pendorong kinerja

seperti pendidikan staf TI (misalnya jumlah hari pendidikan per orang per tahun)

tidak akan mencapai hasil yang diinginkan, danpendorong kinerja tanpa ukuran

outcome mungkin menyebabkan investasi yang signifikan tanpa mengindikasikan

pengukuran apakah strategi yang dipilih efektif atau tidak. Standar yang diusulkan

oleh IT BSC memiliki hubungan dengan bisnis melalui perspektif corporate

contribution.

Business Contribution Perspective menggambarkan nilai yang diberikan TI

terhadap bisnis.

User Orientration Perspective mereprentasikan evaluasi user tehadap TI,

Operational Excellence Perspective merepresentasikan proses para

karyawan dalam pengembangan dan mendukung aplikasi,

Future orientation Perspective merepresentasikan kebutuhan TI terhadap

sumber daya manusia dan teknologi dalam memberikan layanannya,

Hubungan antara TI dan bisnis dapat lebih eksplisit diekspresikan melalui proses

cascading atau waterfall terhadap balanced scorecard. Untuk lebih jelas mengenai

proses cascading IT BSC, dapat dilihat pada gambar 13 dibawah:


46


Gambar 13. Cascading Balanced Scorecard

Gambar 13 diatas merupakan ilustrasi hubungan antara IT Scorecard dengan

business scorecard. IT development BSC dan IT Operational BSC keduanya

merupakan enabler bagi IT Strategic BSC yang pada gilirannya menjadi enabler

dari business BSC. Cascading dari Scorecard ini menjadi satu set tindakan yang

akan berperan dalam menyelaraskan TI dengan strategi bisnis danakan membantu

untuk menentukan bagaimana nilai bisnis akan diciptakan melalui Teknologi

Informasi.

Setelah melakukan beberapa pertemuan antara stakeholder di “the group”, maka

didapat hasil scorecard pada tiap-tiap perspektif pada IT BSC. Scorecard tersebut


Tabel 3. IT BSC the Group

Customer Orientation Corporate Contribution

Perspective question

How should IT appear to the internal

customers(users and division

manajers)?

Mission

To be the supplier of choice for all

information services, either directly or

indirectly through supplier

partnership.

Objectives

Customer satisfaction


How should IT appear to the

executive committees and Boards in

order to be considered a significant

contributor to company success?

Mission

To enable and contribute to the

achievement of business strategies

through the effective application of

information technologies and

methods.


47


IT/business partnership

Application development

performance

Service level performance

Objectives

Strategic contribution

Synergy achievement


Management of IT investments

Operational Excellence Future orientation


At which services and processes must

IT excel to satisfy the stakeholders and

customers?

Mission

To deliver timely and effective IT

services at targeted service levels and

costs.

Objectives

Process excellence

Responsiveness

Backlog management and

aging

Security and safety


How will IT develop the ability to

change and improve in order to better

achieve the IT and company’s vision?

Mission

To develop the internal capabilities to

learn and innovate and to exploit

future opportunities.

Objectives

Service capability

improvement

Staff management

effectiveness

Enterprise architecture

evolution

Emerging technologies

research

User OrientationScorecard

User Orientation perspective mengevaluasi kinerja dari TI dari sudut pandang user

pada bisnis internal, dan dari unit bisnis. Pada poin ini, tujuannya adalah fokus pada

pengembangan relasi bisnis dan pengimplementasian proses dan organisasional

baru pada departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai scorecard pada perspektif

user orientation, dapat dilihat pada tabel 4 dibawah ini:


48


Tabel 4. User Orientation Scorecard

Obectives Measures Benchmarks

Customer satisfaction Score an annual

customer survey Past performance

IT/Bussiness

partnership

Frequency of LOB IT

steering committee

meetings

Chedule

Index of IT involvement

in generating new

strategic applications

Past performance

Index of business

involvementin

developing

newapplications

Past performance

Applications delivery

performance

Delivered quality Past performance

Delivered within budget Past performance

Delivered within time Past performance

Services level

performance

Weighted % of

applcations and

operations services

meeting SLA’s for

availability and

performnce

Past performance

Corporate Contribution Scorecard

Coprporate contribution perspective mengevaluasi kinerja dati TI dari sudut

pandang eksekutif manajemen, BoD, dan shareholder. Tantangan pengukuran

utama pada poin ini adalah pada area strategic contribution dan business value of


49


IT projects. Untuk lebih jelas mengenai scorecard dari corporate contribution ini,


Tabel 5. Corporate Contribution Scorecard

Objective Measures Benchmark

Strategiccontribution Completion of strategic initiatives not applicable

Synergy achievement

Completion of single systems

solution

Achievements of group synergies

”System Map”

Bain & Co.

targets

Business value of IT

object

Business evaluation based on

traditional financial measures

(ROI, etc.) or information

economics

Company

hurdle rate

Management of IT

investment

Actual versus budgeted expenses

Cost recovery versus expenses

Expenditures

relative to

“selected”

competitor

Operational excellence scorecard

Operational excellence scorecard menunjukkan kinerja TI dari sudut pandang

manajemen TI, auditor dan regulator. Dalam menghubungkan pada process

excellence, akan menggunakan eksternal benchmarking untuk membantu dalam

pengembangan dan peningkatan struktur organisasi TI dan proses TI. Tujuannya

adalah untuk membandingkan efisiensi dan efektifitas organisasi dengan organisasi

lain yang lebih baik kinerjanya.Untuk lebih jelas mengenai scorecard dari

operational excellence ini, dapat dilihat pada tabel 6 dibawah:


50


Tabel 6. Operational Excellence Scorecard

Objectives Measures Benchmarks

Process excelence Process maturity

rating

SEI & ITIL

assessment

Quality dimension of

process performance

Compass

benchmarking

service

Cost dimension of

process performance

Compass

benchmarking

service

Speed dimension of

process performance

Compass

benchmarking

service

Responsiveness Process cycle time To be determined

System time to marked To be determined

Backlog management

and aging

Number of days of

effort of budgeted

work in backlog status

Past performance

Number of days

outstanding of oldest

budgeted work item

Past performance

Security and safety Absence of major

issues in

internal/eksternal

audit report

Not applicable

Absence of major

unrecoverable failures

or security breaches

Not applicable


51


Future orientation Scorecard

Future orientation perspective menunjukkan kinerja TI dari sudut pandang

orgaisasi TI itu sendiri: owner, para praktisi, dan konsultan.Untuk lebih jelas

mengenai scorecard dari future orientation ini, dapat dilihat pada tabel 7 dibawah:

Tabel 7. Future Orientation Scorecard

Objectives Measures Benchmarks

Service capability

improvement

Internal process

improvement

Market

comparation

Organisational

development

Market

comparation

Technology renewal Market

comparation

Professional

development

Market

comparation

Staff management

efficiency

Utilization/billable

ratios

Industry

comparation

Voluntary turnover by

performance level

Market

comparation

% of staff with

completed professional

development plans

Not applicable

% of work done by

contractor Planned level

Enterprise architecture

evolution

Development of

Enterprise

Architecture Plan

(EAP)

Not applicable

System adherence to

EAP and technology

standards

Not applicable


52


Emerging technology

% of IT budget

allocated to research

new and updated

technologies

Comparation to

competitors

Pada paper ini peneliti menggunakan metode IT BSC Maturity Model untuk

mengukur tingkat maturitas pada penelitiannya. IT BSC Maturity Model dikembang

sendiri oleh (Grembergen, Wim Van; Saull, Ronald;, 2001)yang dibuat berdasarkan

Capability Maturity Model milik Institute Software Engineering. IT BSC Maturity

Model tersebut yaitu:

1. Level 1: Initial

Menunjukkan adanya bukti bahwa organisasi telah menyadari akan

kebutuhan sistem pengukuran untuk sistem informasi yang dimiliki. Untuk

melakukan pengukuran TI dilakukan secara ad hoc terhadap dua proses

utama pada TI, yaitu: opertion dan system development. Proses pengukuran

biasanya dilakukan perorangan dalam menanggapi isyu-isyu tertentu.

2. Level 2: Repeatable

Pihak Manajemen telah menyadari akan konsep IT BSC dan telah

mengkomunikasikannya secara intens untuk mendefenisikan pengukuran

yang tepat. Pengukuran-pengukuran tersebut dkumpulkan dan

dipresentasikan kepada pihak manajemen untuk dijadikan scorecard.

Hubungan antara pengukuran outcome dan performance driver

didefenisikan secara umum, tetapi belum tepat, didokumentasikan atau

diintegrasikan kedalam proses strategis atau proses operasional. Proses

untuk pelatihan dan peninjauan scorecard dilakukan secara informal.

3. Level 3:Defined

Pihak manajemen telah membakukan, mendokumentasikan, dan

mengkomunikasikan IT BSC melalui pelatihan secara formal. Proses dari

scorecard telah terstruktur, dan telah terhubung dengan planning cycle

bisnis.


53


4. Level 4: Managed

IT BSC telah terintegrasi dengan utuh kedalam perencanaan strategis dan

operasional, serta sudah memiliki sistem peninjauan terhadap bisnis dan TI.

Hubungan Antara pengukuran outcome dan performance driver ditinjau

secara sistematis, dan direvisi berdasarkan hasil analisis.

5. Level 5: Optimized

IT BSC telah selaras secara penuh dengan framework manajemen strategi

bisnis dan sering melakukan peninjauan terhadap visi, kemudian diperbaiki,

dan ditingkatkan.

Pada paper ini ditunjukkan bahwa dalam pembangunan dan pengimplementasian

scorecard merupakan proyek yang membutuhkan sumber daya manusia, dan

sumber finansial yang besar. Selanjutnya, penyusunan IT BSC adalah proyek yang

digolongkan dalam fase waktu yang berbeda. Setelah melakukan penilaian terhadap

the group, (Grembergen, Wim Van; Saull, Ronald;, 2001) menilai bahwa model

maturitas IT BSC pada organisasi ini berapa pada level 2, yang menyatakan secara

tidak langsung scorecard TI pada “the group” harus terhubung dengan scorecard

bisnis agar dapat mendukung proses penyelarasan TI dengan bisnis dan proses tata

kelola TI. Akan tetapi, pada saat (Grembergen, Wim Van; Saull, Ronald;, 2001)

melakukan penelitian pada saat itu “the group” telah mengembangkan rencana

untuk dua tahun kedepan dengan objektif yaitu: membangun IT BSC yang matang

yang dengan tegas terhubung dengan bisnis. Dapat diketahui bahwa akan ada

tantangan besar bagi orang-orang di bagian TI dan orang-orang di bagian bisnis

dalam organisasi obyek studi kasus ini.

2.7.2 Measuring and Improving IT Governance through the Balanced

Scorecard

Penelitian ini dilakukan oleh (Grembergen & Haes, 2005) terhadap The US

Sarbanes-Oxley. Paper ini akan menjelaskan bagaimana TI BSC dan tata kelola IT

BSC yang telah dilakukan oleh drawing dan roy. Paper ini kan mendiskusikan isyu-

isyu apa saja yang ada dalam tata kelola TI, konsep dari BSC, menjelaskan tentang


54


penggunaan BSC sebagi sistem pengukuran kinerja untuk tata kelola TI dalam

enabling strategi-strategi untuk peningkatan kinerja.

IT Governance Issues

Tata kelola TI mulai mendapat perhatian dalam bisnis dan area TI.

Dalam Gartner’s Top Ten CIO Management Priorities for2003,” penigkatan tata

kelola TI” untuk pertama kalinya dimasukkan kedalam daftar dan langsung berada

pada peringkat ketiga. Tata kelola TI dapat didefenisikan sebagai kapasitas

organisasional yang dijalankan oleh dewan pengurus, manajemen eksekutif, dan

manajemen TI dalam mengontrol perumusan dan penerapan dari strategi TI dan

memastikan adanya penyatuan antara bisnis dan TI. Fokus utamanya adalah

tanggung jawab dari dewan pengurus dan manajemen eksekutif. Hal ini

mengindikasikan bahwasanya manajemen TI juga terlibat dalam proses tata kelola.

Bagaimanapun, antara tata kelola TI dengan manajemen TI harus dibedakan dengan

jelas. Manajemen TI fokus tehdapap efektifitas dan efisiensi dari penyediaan

terhadap layanan TI dan operasional TI harian, sementara fokus tata kelola TI lebih

luar dan berkonsetrasi pada penyelenggaraan dan pembentukan TI agar dapat

memenuhi kebutuhan bisnis dan konstumer saat ini dan masa yang akan datang.

Untuk mengimplementasikan tata kelola TI, dapat digunakan kerangka tata keloa

TI yang terbentuk berdasarkan penggabungan dari struktur, proses, dan mekanisme

hubungan. Unutk lebuh jelas mengenai kerangka tata kelola TI, dapat dilihat pada

gambar 14 dibawah:

Struktur Proses

Tata Kelola TI

Mekasime Hubungan

Gambar 14. Kerangka Tata Kelola TI


55


Struktur melibatkan keberadaan dari fungsi-fungsi yang bertanggung jawab

terhadap sesuatu, seperti eksekutif TI, akuntan, dan keberagaman dari

komite TI.

Proses merujuk kepada proses pembuatan keputusan strategis TI dan

monitoring, seperti perencanaan strategis sistem informasi dan balanced

scorecard.

Mekanisme hubungan (relational mechanism) termasuk partisipasi dan

hubungan kerjasama bisnis/TI, dialog strategis, dan pertukaran

pengetahuan.

Ketika merancang tata kelola TI, hal yang sangat penting untuk disadari adalah

pentingnya persatuan diantara perbedaan, karena sering terjadi pertentangan yang

disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal. Untuk itu, penentuan mekanisme

yang benar sangatlah sulit untuk dilakukan. Mekanisme yang baik bagi suatu

organisasi, belum tentu baik bagi organisasi lain, walaupun mereka bergerak pada

sektor yang sama.

Balanced Scorecard Approach

Penggunaan balanced scorecard menjadi sangat meluas sebagai sebuah

pengukuran kinerja dan sebuah sistem manajemen. Dasar pemikiran dari

pendekatan balanced scorecard pada level enterprise diperkenalkan oleh R.S

Kaplan dan D.P. Norton, dimana evaluasi tidak hanya dilakukan pada persfpetif

finansial tradisional saja, tetapi juga pada tetapi juga dilengkapi dengan pengukuran

terhadap customer satisfaction, internal processes, dan learning & growth. Hasil

yang didapat dari tiga perspektif tambahan tersebut seharusnya menjamin terhadap

hasil finansial masa depan dan mendorong organisasi mencapai tujuan strategis

selama tetap menjaga keempat perspektif tersebut tetap seimbang. Untuk

framework pengukuran yang seimbang ini, Kaplan dan Norton mengusulkan

sebuah truktur tiga layer pada tiap perspektif, yaitu: mission, objective, dan

measures dari setiap target yang ditentukan dan inisiatif yang akan dilaksanakan

untuk mendapatkan penilaian yang lebih baik. Untuk mendongkrak scorecard

sebagai intrumen manajemen, maka scorecard terebut harus dilengkapi dengan

efek hubungan sebab-akibat dalam pengukuran. Hubungan sebab-akibat ini dibagi


56


menjadi dua tipe pengukuran, yaitu: outcome measures, dan performance driver.

Scorecard yang dikembangkan dengan benar seharusnya tediri atas pencampuran

yang baik terhadap dua matrik tersebut. Outcome measures, tanpa performance

driver tidak akan menyampaikan bagaimana objective akan dicapai. Performance

driver tanpa outcome measures akan mengakibatkan investasi yang besar tanpa

indikasi pengukuran apakah strategi yang dipilih efektif atau tidak.

Pada publikasinya yang terakhir, Epsen dan Roy telah mengembangkan balanced

scorecard, mereka menyadari bahwa BSC dapat digunakan sebagai “sebuah

peluang bagi organisasi dan dewan pembina untuk meningkatkan tata kelola dan

transparansi korporat secara dramatis”.

Tabel 8. IT BSC

Perspective Objective Example metrics

Financial

Long-term financial

success Return on investment

Short-term financial

success Stock price

Long-term success of

changes Success of change

Stakeholders

Ethical behaviour and

legal compliance

Number ot

ethical/legal violation

Corporate governance and

transparency

Number of voluntary

disclosures

Management of

stakeholder’s needs

Number of meeting of

stakeholders

Internal process

Risk and crisis

management

Number of risk audits

performed

Performance evaluation

systems

Number of board

numbers owning stock


57


Review of strategic plans Number of hours

spent on strategic

issue

Function of the board Overall attendance at

meetings

Learning & growth

Successions for CEO Interim CEO

identified

Composition of the board Percent of directors

financially literate

Skill and knowledge Existence of training

programs

Perspektif financial mendemonstrasikan bagaimana dewan pembina berkontribusi

terhadap kesusksesan dalam dimensi finansial, Perspektif stakeholder melaporkan

bagaimana dewan pembina mencapai kelayakan dan kepatuhan terhadap hokum

yang berlaku, Perspektif internal process mengidentifikasikan proses yang akan

diterapkan untuk memastikan dewan pembina berfungsi secara maksimal,

Perspektif learning and growth menangkap pengukuran mengenai aktivitas yang

dibutuhkan untuk berkembang dan belajar demi masa depan.

Developing IT balanced scorecard

BSC bukan hanya sebuah sistem manajemen kinerja, tepapi pada saat yang

bersamaan juga merupakan sebuah sistem manajemen ketika efek hubungan sebab-

akibat diantara matriks-matriks yang ada juga diterapkan dengan benar.

Konsep BSC telah diterapkan pada fungsi TI dan proses dari fungsi TI itu sendiri,

yang terdiri atas empat perspektif, yaitu:

Perspective Objective Example Metrics

Corporate contribution

Business/IT

alignment

Operational budget

approval

Value delivery Business unit

performance


58


Cost management Attainment of expense

and recovery targets

Risk management Result of internal

audits

Intercompany

synergy Single system solutions

Customer

Customer satisfaction Business unit survey

rating

Competitive costs Attainment of unit cost

target

Development

performance Major project scores

Operational

performance

Attainment of targeted

levels

Operational excelence

Development process Function point

measures

Operational process Change management

effectiveness

Process maturity Level of TI processes

Enterprise

architecture

State of infrastructure

assessment

Future

Human resource

management Staff turnover

Employee satisfaction Satisfaction survey

score

Knowledge

management

Implementation of

learned lessons

Corporate contribution: mengevaluasi kinerja dari organisasi TI berdasarkan sudut

pandang eksekutif manajemen, customer orientation: mengevaluasi kinerja dari TI

berdasarkan sudut pandang pengguna internal, operational excellence: pengukur


59


kinerja dari proses TI berdasarkan sudut pandang manajemen TI, future

perspective: menunjukkan kesiapan untuk menghadapi tantangan masa depan

berdasarkan sudut pandang organisasi TI itu sendiri.

Komposisi yang baik dari dewan pembina dengan pengetahuan yang baik mengenai

finansial dari anggotanya (perspektif larning and growth) akan memimpin kepada

sebuat tinajuan ulang yang lebih baik terhadap rencana strategis (perspektif internal

process), manajemen yang lebih baik terhadap kebutuhan stakeholder (perspektif

stakeholder), dan pada akhirnya menuju pada hasil finansial jangka panjang

(perspektif financial).

Gambar 15. IT BSC

Tujuan akhir dari pengembangan dan penerapan dari sebuah proses tata kelola TI

adalah mencapai penggabungan antara bisnis dengan TI, dan sebagai

konsekuensinya adalah pencapaian pada hasil finansial yang lebih baik. Untuk itu,

sangat masuk akal jika BSC untuk tata kelola TI diawali dengan sebuah perspektif

corporate contribution, dan ketiga perspektif lainnya memiliki hubungan sabab-

akibat dengan corporate contribution, dan antara satu dengan lainnya. Secara

keseluruhan, pendidikan tata kelola TI yang lengkap (future orientation) akan


60


meningkatkan level dari rencana bisnis/TI (operation excellence), sebagai efeknya

akan meningkatkan tingkat kepuasan dari stakeholder (stakeholder orientation) dan

memiliki dampak positif terhadap kesesuaian dari proyek-proyek TI (corporate

contribution).

Metrics for an IT Governance BSC

Dimensi corporate contribution mengevaluasi kinerja dari proses tata kelola TI.

Proses tata kelola TI yang seimbang akan meningkatkan keuntungan bisnis melalui

TI ketika risiko yang berhubungan dengan TI dapat dikurangi (mission).

Permasalahan utamanya adalah: strategic alignment¸ value delivery, dan risk

management. Ketiga permasalahan tersebut dilihat sebagai permasalahan utama

oleh IT Governance Institute yang menjadi perhatian utama dalam tata kelola TI.

Tantangan pengukran utama dalam wilayah ini adalah strategic alignment. Secara

keseluruhan, bobot dari matrik pengukuran kinerja tata kelola ini dibuat

berdasarkan matriks yang diusulkan dan dikembangkan oleh Weill dan Ross.

Pengukuran kinerja tata kelola ini berdasarkan penilaian dari dugaan cepat

individu-individu yang terdiri dari minimal 10 orang senior manajer. Mereka

memberi penilaian dari skala 1 (tidak sukses) sampai 5 (sangat sukses) dari

bagaimana pentingnya sebuah outcome dari tata kelola dan seberapa baikkah tata

kelola TI berkontribusi dalam pencapaian outcome tersebut. Outcome yang akan

dinilai termasuk cost-effective dari penggunaan TI, efektifitas dari penggunaan TI

untuk bertumbuh, efektifitas dari penggunaan TI untuk pemanfaatan asset, dan

efektifitas dari penggunaan TI untuk fleksibilitas bisnis. Berdasarkan penilaian-

penilaian tersebut, bobot dari pengukuran tata kelola dapat dihitung. Ketepatan

trategi dari proyek-proyek TI, persentase dari proyek-proyek TI yang berdampak

pada pengembangan, dan persentase dari goals bisnis yang selaras dengan goals TI

yang merupakan perhatian utama dalam penyelarasan strategis TI/bisnis. Untuk

lebih jelasnya mengenai objektif yang ada pada perspektif corporate contribution,

dapat dilihat pada table dibawah:


61


Corporate contribution:

Tabel 9. Corporate Contribution

Perspective Corporate Contribution

Mission Ensuring maximum profit while

mitigating IT-related Risk

Objectives

Strategic Alignment

Measures:

Weighted governance performance

Strategic match of major IT projects

Percentage development capacity

engaged in strategic projects

Percentage of business goals

supported by IT goals

Value Delivery

Measures:

Business unit performance

management

Business value of major IT projects

based on ROI, NPV IRR, PB

Ratio IT costs/total turnover

IT costs charged back to the

business

Risk Management

Measures:

Number of new implemented IT

security initiatives and security

breaches

Attainment of disaster recovery

plans

Number if IT audits performed and

reported shortcomings


62


Dalam pengukuran ketepatan proyek TI dapat dilakukan dengan teknik penilaian

yang diperkenalkan oleh information economic. Atribut dari tipikal dari

penilaiannya yaitu: dari 0 sampai 5, dimana 0 menyatakan tidak tepat sama sekali,

dan 5 menyatakan bahwasanya proyek-proyek TI tepat sekali/cocok dengan strategi

bisnis. Dalam area value delivery, pengukuran kinerja unit bisnis mengacu kepada

hasil-hasil yang dicapai bisnis, dari beraneka ragam bisnis yang dijalankan,

tentunya dengan kesadaran atas tanggung jawab yang tinggi dalam pencapaian dan

pengukuran nilai bisnis kepada unit bisnis. Alternatif lain untuk penilaian dari

matriks value delivery adalah melalui evaluasi finansial tradisional seperti: Return

on Investment (ROI), Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), dan

Payback Periode (PB). Perhatian utama dari senior manajemen adalah level dari

biaya pengelaran untuk TI dan waktu untuk “balik modalnya”, hal ini diukur dari

rasio biaya pengeluaran untuk TI/ total penggantiannya dan persentase dari biaya

pengeluaran untuk TI yang dikembalikan oleh TI itu sendiri kepada bisnis.

Mengenai objektif risk management, sebuah high level dari security dan disaster

recovery seharusnya dapat dicapai, dan diukur melalui jumlah dari inisiatif security

yang telah diterapkan TI dan jumlah dari pelanggarannya, serta pencapaian dari

disaster recovey plans. Kinerja audit dikukur melalui jumlah audit TI dilakukan dan

pelaporan terhadap kekurangannya.

Stakeholders

Pada perpektif stakeholder orientation, objektifnya adalah stakeholder satisfaction,

management of stakeholder needs and legal/ethical compliance. Perspektif ini

mngevaluasi proses tata kelola TI dari sudut pandang para stakeholder termasuk

dewan direktur, CEO, dan manajemen ekskutif, CIO dan manajemen TI, pengguna

TI dan bisnis, pelanggan, shareholders, dan komunitas.


63


Tabel 10. Stakeholder Orientation

Perspective Stakeholder Orientation

Mission Measuring up to stakeholders

satisfactions

Objectives

Stakeholder Satisfaction

Measures:

Stakeholder satisfaction surveys on

fixed times

Number of complains of

stakeholders

Index of availability of systems and

applications

Management of Stakeholder Needs

Measures:

Number of meetings with

stakeholders

Clear communication in place with

CEO and board members

Index of CEO/boar involvement in

new and majors IT initiatives

Number of Major IT projects with

SLA

Legal and Ethical Compliance

Measures:

IT adherence to Sarbanes-Oxley Act

IT adherence to privacy regulation

Adherence to IT code ethics/IT code

of conduct

Dalam hal yang berhubungan dengan stakeholders’ satisfaction, penilaiannya

diukur berdasarkan satisfaction survey, jumlah complaint dari stakeholder.

Manajemen dari kebutuhan stakeholder diukur melalui sejumlah matriks kinerja,


64


termasuk pengukuran untuk beberapa grup stakeholder, (number of meetings with

stakeholders), pengukuran yang lebih spesifik terhadap dewan pembina dan CEO

(clear communication in place with CEO and board members), pengukuran yang

lebih spesifik terhadap user bisnis (number of Major IT projects with SLA). Services

Level Agreements (SLA) adalah intrumen tata kelola yang penting untuk memaksa

level dari layanan TI yang dapat diterima oleh users dan dapat disediakan oleh

departemen TI dan/atau penyedia layanan dari pihak ketiga.

Objektif ketiga dari perspektif stakeholder adalah legal and ethical compliance.

Epsten dan Roy menyatakan bahwa “strategi pelaporan organisasi adalah

pendorong yang sangat kuat bagi kepuasan stakeholders, jadi organisasi yang

accountable seharusnya menyediakan pelaporan yang transparan bagi stakeholder

internal dan eksternal mereka”. Akuntabilitas dan transparansi dapat ditingkatkan

melalui ketaatan terhadap pemerintah dan undang-undang TI.

Operational excellence

Perspektif Operational excellence mengidentifikasi kunci utama dalam tata kelola

TI, seperti: struktur dan proes untuk diterapkan. Sebagaimana telah dijelaskan

sebelumnya, struktur mengacu kepada keberadaan dari fungsi yang bertanggung

jawab terhadap fungsinya, sedangkan proses mengacu kepada pembuatan

keputusan dan monitoring. Peterson dan Grembergen memperkenalkan struktur dan

proses yang ada pada tata kelola TI. Untuk lebih jelas mengenai struktur dan proses,

dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 11. IT governance structures and process

Structures Process

Tactics

IT executive and

accounts IT decision-making

Committees and

councils IT monitoring

Mechanism

Roles and

responsibilities Balanced scorecard

IT strategy committees Strategic IT planning


65


IT steering committee COBIT and ITIL

IT organization

structure

Services Lever

Agreement

CIO on board Information economic

Project steering

committee Maturity model

Tabel 12 Operational Excellence

Perspective Operational Excellence

Mission Ensuring effective and sustained IT

governance

Objectives Structures

Measures:

Number of meetings of IT strategy

committees and IT steering

committees

Composition of IT committees

Overall attendance of IT

committees

CIO on board or member of

executive management

Processes

Measures:

Level of IT strategy planning and

business planning

Number of hours spent on

IT/business strategic issues

Existence of an IT balanced

scorecard and a business balanced

scorecard


66


Number of IT processes measured

through scorecard

Number of IT processes covered by

COBIT

Number of IT processes covered by

ITIL

Maturity level of IT processes

Percentage of IT goals supported

by IT processes

Maturity

Measures:

Overall level of the IT governance

process maturity

Card pada operational excellence pada gambar 15 terdapat berbagai macam

matriks untuk struktur dan proses dari tata kelola TI, termasuk pengukuran

maturitas tata kelola TI secara keseluruhan. Untuk wilayah structure terdapat tiga

buah matriks mengenai IT committee yang mengacu terdiri atas: the number of

meetings of IT strategy committee and IT steering committees, the composition of

IT committees, and the overall attendance of IT committees. Agar nilai TI dapat

dihitung, dewan pembina harus mengatur TI dengan komitmen penuh dan dengan

penuh ketelitian sebagaimana mereka lakukan pada wilayah-wilayah penting

lainnya, sala satu cara yaitu dengan melakukan audit. Adapun instrumen untuk

mencapai hal tersebut adalah sebuah komite strategi TI yang mendukung dewan

pembina dengan cara melakukan tugas-tugasnya dengan baik.

Pada bagian lain, detail implementasi dari strategi TI/Bisnis adalah tanggung jawab

dari manajemen eksekutif yang membantu melalui steering committee yang

menbantu mengawasi proyek besar dan mengatur prioritas. Dengan menyadari

pentingnya IT strategy committee dan IT steering committee, komite-komite

tersebut harus berhati-hati dan memonitor dengan baik melalui pengukuran-

pengukuran yang telah disebutkan diatas. Disamping frekuensi dari pertemuan dan


67


tingkat kehadiran, profil dan pengetahuan tentang TI harus dimonitor agar dapat

memastikan merektur orang-orang yang tepat.

Komposisi ideal dari IT strategy committee adalah dengan memasukkan anggota

dari dewan pembina sebagai ketua, anggota dari dewan lain, dan anggota dari non-

dewan Pembina yang independen, dengan tujuan utuk menyadari pentingnya TI

berada dalam organisasi.

Contoh matriks dalam objektif proses, fokus pada level dari rencana TI/bisnis,

penggunaan scorecard, cakupan dari COBIT dan ITIL, dan level maturitas dari

proses TI. Level dari IT strategy planning dan level dari business planning dapat

dipantau melalui efektifitas dari penggunaan strategic model, seperti competitive

forces model, dan value chain model dari M. Porter, dan strategic alignment dari

J.C. Henderson dan N. Venkatraman. Sebagaimana telah dilustrasikan dalam

artikel, balanced scorecard dapat dijadikan sebuah instrument manajemen yang

efektif. Keberadaan dari IT BSC dan bussinees BSC sangat mendukung dalam

menghubungkan objektif dari TI dan objektif bisnis. Menetapkan melaui penurunan

dari scorecard bisnis kedalam scorecard TI akan membantu dalam menyadari

hubungan utama antara bisnis dan TI. Mekanisme penurunan juga dapat digunakan

antara scorecard TI dengan scorecard pada level yang lebih rendah untuk proses

TI yang bebeda (matriks: number of IT processes measured through a scorecard).

Pengukuran outcome (key goal indicator) dan pendorong kinerja (key performance

indicator) dapat ditemukan dalam petunjuk manajemen pada COBIT untuk 34

proses yang telah teridentifikasi. COBIT juga dapat mengukur tingkat maturitas

dari proses (matriks: maturity levels of IT processes). Control objectives dari

COBIT menyatakan bahwa proses TI yang berbeda mana yang harus berjalan

dengan baik, sedangkan sebaliknya, pada standar lain seperti ITIL, mnggambarkan

dengan rinci bagaimana proses TI tertentu dapat diorganisir dan diatur (matriks: the

number of IT processes covered by COBIT and ITIL, The percentage of IT goals

supported by IT processes is related to the corporate contribution measure of

percentage of business goals supported by IT processes). Jelas bahwa terdapat

hubungan sebab-akibat antara kedua matrik diatas, yaitu: jka goals dari TI tidak

didukung oleh proses TI, akan mengakibatkan hasil dukungan dari TI terhadap


68


bisnis tidak cukup. Pada scorecard dari operational excellence, diakhiri dengan

evaluasi tingkat maturitas dari tata kelola TI. Secara keseluruhan, tingkat maturitas

dari proses tata kelola TI dapat dikur melalui IT Governance Maturity Model dari

ITGI.

Future orientation

Scorecard furure orientation melaporkan dasar dari pembangunan untuk

memfokuskan delivery dari tata kelola pada relational mechanisms. Relational

mechanism seperti TI/Bisnis co-location, partnership reward dan incentive, shared

understanding of IT/business objectives

Tabel 13. Future orientation

Perspective Future orientation

Mission Ensuring effective and sustain IT

governance

Objectives Skills and Knowledge

Measures:

Number and level of cross-

functional business/IT training

sessions

Number of overall IT governance

training sessions

Percentage completed IT

governance education per skill type

Number of IT governance

presentations for CEO and board

members

Level and use of IT governance

knowledge management system

IT/Bussiness Partnership

Measures:


69


Percentage of senior managers IT-

literate

Percentage of IT managers

business-literate

Level of business perception of IT

value

Kesimpulan

Paper ini menggunakan balanced scorecard untuk mengukur kinerja dari fungsi TI

dan dewan pengurus. Paper ini juga mengembangkan balanced scorecard untuk

tata kelola TI secara umum. Tantangannya adalah membangun sebuah scorecard

yang dapat mengukur kinerja dari proses tata kelola TI yang memiliki perbedaan

antara IT BSC dan BSC dewan pengurus. Perspektif corporate contribution dari

BSC tata kelola TI yang diusulkan sesuai dengan fungsi TI. Tentu saja tujuan pokok

dari kedua scorecard ini adalah mencapai hasil finansial organisasi yang lebih baik.

Perbedaan utamanya adalah perspektif yang lain fokus pada proses tata kelola TI

dan beberapa dari matriks BSC tata kelola TI akan diturunkan menjadi IT BSC, hal

ini juga dapat diterapkan untuk BSC dewan pimpinan, dimana pastinya akan

memasukkan beberapa pengukuran tata kelola TI yang relevan.

Meningkatkan kinerja tata kelola TI adalah alasan utama dalam penyusunan dan

penerapan scorecard untuk tata kelola TI. Seperti yang telah diketahui, pengukuran

saja tidak cukup, scorecard haruslah diimplementasikan sebagai sistem

manajemen. Ketika pengukuran menyatakan bahwa terdapat masalah besar dalam

riks management (corporate contribution), strateginya seharusnya meningkatkan

disaster recovery planning (DRP) melalui penerapan COBIT dan ITIL pada proses

tersebut (operational excellence), dimana sebagai dampaknya dibutuhkannya

pelatihan cross-sectional TI/Bisnis terhadap COBIT dan ITIL serta DRP (future

orientation).

Dengan sebuah balanced scorecard tata kelola TI, organisasi dapat memperkuat

dewan pimpinannya, CEO,CIO, eksekutif manajemen, dan bisnis dimana TI dapat

berperan sebagai penyedia informasi yan dibutuhkan dalam bertindak dan mencapai

penyatuan antara bisnis dan TI. Sebagai konsekuensinya, hasil yang lebih baik akan


70


didapatkan. Scorecard tata kelola TI dapat memainkan peranan penting dalam

sebuah program secara keseluruhan yang seharusnya memiliki tempat dalam tata

kelola organisasi.

2.7.3 Implementasi Information Technology Balanaced Scorecard pada

Organisasi Non Profit: Studi Kasus Direktorat Teknologi Informasi

Yayasan XYZ

Karya akhir ini ditulis oleh (Manalu, 2013) yang isinya menjelaskan bahwa

pengelolaah kinerja secara efektif merupakan salah satu faktor kunci untuk

meningkatkan kinerja bisnis organisasi. Pengukuran kinerja yang efektif mencakup

proses pengukuran hasil kerja secara objektif melalui serangkaian indikator kinerja

yang tepat. Tujuan dari penelitian ini adalah membuat ususlan IT BSC dengan

mengguakan framework strategy maps untuk organisasi XYZ.

Gambar 16. Theoritical Framework Peneliti

IT BSC diturunkan dari BSC organisasi yang disusun berdasarkan strategi

organisasi untuk menunjang visi dan misi organisasi. IT BSC pada organisasi XYZ

hasil dari penelitian (Manalu, 2013) memiliki total 23 sasaran strategis, dan 24

Indikator Kinerja Utama (IKU) yang berasal dari tiga perspektif, yaitu: customer

(memiliki 3 kelompok sasaran strategis, 11 sasaran strategis, dan 4 IKU), internal

process (memiliki 2 kelompok sasaran strategis, 4 sasaran strategis, dan 4 IKU),

learning and growth (memiliki 3 sasaran strategis, 8 sasaran strategis, dan 9 IKU).


71


2.7.4 Pemetaan Strategi Teknologi Informasi Menggunakan Information

Technology Balanced Scorecards dan Cobit 5: Studi Kasus Dinas Olah

Raga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Penelitian ini dilakukan oleh (Permana, 2013) dengan tujuan untuk mendapatkan

pemetaan strategi TI terhadap strategi organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda

Provinsi DKI Jakarta. Untuk mendapatkan pemetaan strategi yang dimaksud

(Permana, 2013) menggabungkan dua framework, yaitu IT BSC dan COBIT 5.

Berikut adalah kerangka teori untuk medapatkan pemetaan strategi TI yang

diharapkan

Gambar 17. Kerangka Teori 1

Dalam Kerangka Teori 1, penulis ingin menggambarkan bagaimana sebuah

Information technology strategy map dibuat dan faktor apa saja yang

mempengaruhinya. Sebuah Information technology strategy map dipengaruhi oleh

Information technology strategy yang dalam penelitian kali ini sudah tertuang

dalam Rencana Stratejik Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2009-2012 dan juga

Information technology balanced scorecard sebagai input nya. Dan akan

disempurnakan pemetaannya oleh COBIT 5 sebagai kerangka dalam Information

technology governance yang merupakan suatu solusi untuk menjamin keberhasilan

investasi Teknologi Informasi. Information Technology governance menurut ITGI

adalah struktur dari hubungan-hubungan dan proses-proses untuk mengarahkan dan


72


mengendalikan organisasi untuk mencapai tujuannya dalam rangka menambahkan

nilai dengan cara menyeimbangkan resiko disatu sisi dengan return over Teknologi

Informasi dan proses-prosesnya di sisi lain. Pada bagian proses dalam Information

Technology Governance sendiri terdapat sebuah kegiatan untuk mengukur kinerja

SI/TI.

Gambar 18. Kerangka Teori 2

Pada Kerangka Teori 2, penulis mencoba menggambarkan lebih detail faktor-faktor

yang mempengaruhi tersedianya Information Technology Strategy Map, terutama

mengenai pengaruh Information Technology Master Plan Pemerintah Provinsi DKI

Jakarta atau yang lebih dikenal dengan Rencana Induk Teknologi Informasi dan

Komunikasi Pemerintah Provinsi DK Jakarta yang belum dilaksanakan dan menjadi

permasalahan yang diangkat penulis.

Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI

Jakarta dibentuk dan dipengaruhi oleh Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI

Jakarta. Turunan dari Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI Jakarta ini

membentuk membentuk Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda. Sementara

Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI

Jakarta akan mempengaruhi Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan

Pemuda.


73


Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda turut juga mempengaruhi Strategi

Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda ini, dan juga menjadi dasar bagi

balanced scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda. Hingga akhirnya, Strategi

Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda serta balanced scorecard Dinas

Olahraga dan Pemuda akan bersama membentuk dan saling berpengaruh terhadap

Peta Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda.

Dalam penelitian ini, penulis membuat dua Kerangka Teori dengan tujuan:

1. Menjelaskan definisi operasional variabel yang akan diteliti, untuk lebih

memperjelas tentang pemilihan indikator-indikator yang akan diteliti agar

penulis memperoleh kemudahan dalam pengolahan dan analisis data yang

akan dikumpulkan.

2. Membantu menjelaskan dan menggambarkan pola hubungan antara satu

variabel dengan variabel lainnya, yang akan lebih membantu penulis untuk

mengeksplisitkan hal-hal yang akan diteliti.

3. Membantu penulis dalam menentukan metodologi penelitian secara akurat,

untuk menentukan jenis data yang kita perlukan, instrumen pengumpul data,

dan juga menentukan dari mana sumber data tersebut akan diambil.

4. Memberikan gambaran yang lebih jelas tentang rencana analisis data yang

akan dilakukan agar hasil penelitian yang dibuat dapat lebih tepat.

Membantu penulis dalam melakukan penafsiran semua temuan secara proporsional,

realistis dan objektif, agar penelitian tidak keluar dari area penelitian, dan tidak

menghasilkan penafsiran yang salah.

Hasil dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Dari proses cascading sasaran strategis TI, penulis berhasil memperopleh

18 sasaran strategis yang nantinya akan diimplementasikan oleh Subbagian

Perencanaan Program.

2. Seluruh sasaran strategis milik subbagian perencanaan program diatas juga

memiliki 18 Indikator kinerja, 18 target, dan 18 inisiatif strategis sesuai

dengan konsep balanced scorecard.



2.7.5 Tabel perbandingan penelitian sebelumnya

Nama Peneliti Wim Van Grembergen & Ronald

Saull Sonya Harpinta Manalu Hendra Eka Permana

Judul Penelitian

Aligning Business and

Information Technology through

the Balanced Scorecard at a

Major Canadian Financial

Group: Its Status Measured With

an IT BSC Maturity Model

Implementasi Information

Technology Balanaced

Scorecardpada Organisasi

Non Profit: studi Kasus

Direktorat Teknologi

Informasi Yayasan XYZ

Pemetaan Strategi Teknologi Informasi

Menggunakan Information Technology

Balanced Scorecards dan Cobit 5: Studi Kasus

Dinas Olah Raga dan Pemuda Provinsi DKI

Jakarta


75


Tujuan

Penelitian

Pembuatan IT BSC di Major

Canadian Financial Groupdan

mengukut tingkat maturitas dari

IT BSC

Membuat ususlan IT

Balanced Scorecardpada

organisasi non-profit

Penyusunan pemetaan strategi TI pada

organisasi non-profit

Framework yang

digunakan IT Balanced Scorecard

IT Balanced Scorecarddan

Strategy Maps

IT Balanced Scorecard, strategy maps, dan

COBIT 5

Hasil Penelitian Hasil dari maturitas IT BSC

berada di level 2

18 (delapan belas) sasaran strategis, 18 (delapan

belas) indikator kinerja, 18 (delapan belas)

target dan 18 (delapan belas) inisiatif strategis

sesuai dengan konsep balanced

scorecard



2.8 Kerangka Teori (Theoritical Framework)

Dalam penelitian ini, peneliti membuat dua Kerangka Teori dengan tujuan untuk:

1. Menjelaskan definisi operasional variabel yang akan diteliti, untuk lebih

memperjelas tentang pemilihan indikator-indikator yang akan diteliti agar

peneliti memperoleh kemudahan dalam pengolahan dan analisis data yang

akan dikumpulkan.

2. Membantu menjelaskan dan menggambarkan pola hubungan antara satu

variabel dengan variabel lainnya, yang akan lebih membantu peneliti untuk

mengeksplisitkan hal-hal yang akan diteliti.

3. Membantu peneliti dalam menentukan metodologi penelitian secara akurat,

untuk menentukan jenis data yang kita perlukan, instrumen pengumpul data,

dan juga menentukan dari mana sumber data tersebut akan diambil

4. Memberikan gambaran yang lebih jelas tentang rencana analisis data yang

akan dilakukan agar hasil penelitian yang dibuat dapat lebih tepat.

5. Membantu peneliti dalam melakukan penafsiran semua temuan secara

proporsional, realistis dan objektif, agar penelitian tidak keluar dari area

penelitian, dan tidak menghasilkan penafsiran yang salah.

Untuk lebih jelas mengenai kerangka teori yang telah peneliti buat, dapat dilihat

pada gambar 19 dibawah ini:


77


Gambar 19. Kerangka Teori Penelitian

Kerangka teori diatas disusun berdasarkan pemahaman peneliti terhadap studi

literatur yang telah dilakukan sebelumnya, baik dari teori-teori yang relevan,

maupun dari penelitian-penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Dalam

kerangka teori ini, peneliti ingin menggambarkan langkah-langkah dalam

penyusunan Indikator Kinerja Utama untuk departemen TI di PT Mercedes-Benz

Indonesia.

Penelitian ini dimulai dari pengidentifikasian dari strategi-strategi organisasi yang

merupakan acuan utama bagi departemen TI dalam penyusunan strategi Teknologi

Informasi. Setelah ditentukannya strategi-strategi Teknologi Informasi, maka

peneliti mulai melakukan penyusunan Peta Strategi Teknologi Informasi.


78


Penyusunan terhadap Peta Strategi Teknologi Informasi dimulai dari penggabungan

antara sasaran-sasaran strategis Teknologi Informasi yang telah ditentukan oleh

departemen TI sebelumnya dengan control objective dan IT goals yang ada pada

COBIT 5, serta melakukan pengelompokan terhadap sasaran-sasaran strategis

tersebut ke dalam empat perspektif yang ada pada konsep balanced scorecard yang

dikembangkan oleh Kaplan dan Norton.

Penggunaan konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan

Norton dalam pembuatan Peta Strategi Teknologi Informasi dilakukan karena

konsep Peta Strategi hanya ada pada konsep balanced scorecard yang

diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Akan tetapi, dalam pemilihan dan

pengelompokan sasaran-sasaran strategis ke dalam perspektif-perspektif balanced

scorecard ini, peneliti mengganti perspektif finansial yang ada pada konsep

balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton tersebut dengan

satu perspektif yang ada pada konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh

Van Grembergen. Perspektif tersebut yaitu perspektif corporate contribution.

Penggantian perspektif finansial dengan perspektif corporate contribution yang

peneliti lakukan dengan alasan bahwa tujuan pembentukan departemen TI adalah

untuk memberikan kontribusi (seperti pemberian value, baik tangible maupun

intangible) terhadap organisasi, bukan untuk mendapatkan outcome yang

berhubungan dengan pengukuran finansial.

Pembuatan Peta Strategi Teknologi Informasi dilakukan dengan cara top-down,

yaitu dengan terlebih dahulu menentukan sasaran-sasaran strategis Teknologi

Informasi dari perspektif corporate contribution kemudian ditentukan sasaran-

sasaran strategis dari perspektif dibawahnya, yaitu perspektif customer, internal

process, dan terakhir adalah perspektif learn and growth.

Setelah peneliti dapat menggambarkan penggabungan antara sasaran strategis TI

dengan control objective yang ada dalam COBIT 5 ke dalam Peta Strategi, maka

akan terlihat didalamnya hubungan sebab-akibat antara tiap-tiap saaran strategis

yang ada dalam tiap perspektif balanced scorecard. Untuk dapat membaca

hubungan antara tiap perspektif yang ada, dapat dilakukan pembacaannya dari

bawah (bottom up), yaitu dimulai dari perspektif learn and growth sampai pada


79


perspektif corporate contribution. Sasaran-sasaran strategis yang ada dalam

perspektif learn and growth mempengaruhi sasaran-sasaran strategis yang ada pada

perspektif internal process, dan selanjutnya, sasaran-sasaran strategis yang ada

pada internal proces berpengaruh (menghasilkan input) berupa sasaran-sasaran

strategis yang adan pada perspektif customer. Perspektif customer mengasi lkan

(outcome) sasaran-sasaran strategis yang ada pada perspektif corporate

contribution.

Setelah didapatkan sasaran-sasaran strategis yang ada pada keempat perspektif

yang ada pada balanced scorecard TI, dan digambarkan dalam Peta Strategi

departemen TI, maka selanjutnya peneliti melakukan penyusunan Indikator Kinerja

Utama berdasarkan tiap-tiap sasaran strategis yang ada pada Peta Strategi

departemen TI.



BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi penelitian berisi tahapan-tahapan yang akan dilakukan seorang peneliti

dimana dalam setiap tahapan penelitian tersebut terdapat metode, teknik, alat bantu,

dan proseduryang cocok untuk membantu peneliti dalam merencanakan,

mengelola, mengontrol, dan mengevaluasi, perkembangan penelitiannya. Metode

penelitan yang digunakan untuk penelitian ini adalah metode kualitatif. Metode

kualitatif merupakan metode yang dikembangkan pada social sciences untuk

membantu peneliti dalam mempelajari fakta-fakta sosial dan budaya yang terjadi

pada kehidupan sehari-hari.

Metode kualitatif yang digunakan pada penelitian ini adalah metode studi kasus.

Menurut Yin, metode studi kasus merupakan studi penelitian ilmiah untuk

menyelidiki fakta-fakta atau gejala-gejala dalam konteks kehidupan nyata. Metode

studi kasus biasanya digunakan untuk mencoba apakah sebuah teori ilmiah beserta

modelnya dapat diterapkan pada suatu organisasi.

3.1 Tahapan Penelitian

Dalam melakukan penelitian ini, peneliti menyusun tahapan penelitian yang

digunakan sebagai acuan dalam melakukan penelitian. Berikut adalah gambar

tahapan penelitian yang digunakan:

\


81


Gambar 20. Tahapan Penelitian


82


a. Perumusan Masalah dan Topik Penelitian

Dalam tahapan perumusan masalah dan topik penelitian ini, peneliti

melakukan identifikasi tehadap permasalahan-permasalahan yang sedang

dialami departemen TI di PT Mercedes-Benz Indonesia. Metode

penentuan masalah yang peneliti lakukan adalah melalui metode observasi

langsung dan melakukan wawancara dengan pihak top level management,

yaitu CIO dan manajer departemen TI mengengenai gap antara ekspektasi

dari top level management dengan kondisi yang sedang dialami (as is

condition). Permasalahan yang peneliti maksud adalah harapan dari top

level management belum tercapai pada saat ini. Setelah peneliti

menemukan permasalahan-permasalahan yang sedang dialami oleh

departemen TI di PT Mercedez-Benz Indonesia, maka peneliti

menentukan research question yang kemudian digunakan sebagai acuan

dalam penentuan topik, tujuan, dan ruang lingkup penelitian.

Sebagai input dari penelitian ini adalah permasalahan-permasalahan yang

sedang dialami oleh departemen TI di PT Mercedez-Benz Indonesia,

sementara output-nya adalah research question penelitian.

b. Melakukan Studi Literatur

Sebagai inputan pada tahap studi literatur ini adalah reseach question yang

telah ditentukan pada tahap sebelumnya, yaitu tahap perumusan masalah

dan topik penelitian. Pada tahapan ini, peneliti melakukan kajian pustaka

mengenai teori-teori yang relevan dengan pemecahan masalah yang ada

pada reseach question penelitian, seperti: teori balanced scorecard yang

dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, teori IT balanced scorecard yang

dikembangkan oleh Van Grembergen, teori strategy maps yang juga

dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, dan kerangka kerja best practices

COBIT 5, serta referensi dari penelitian sebelumya (baik berupa aritikel,

jurnal, maupun thesis) yang berhubungan dengan penelitian. Tahapan ini

akan menghasilkan model atau metode yang akan dilakukan dalam

penelitian (kerangka teori penelitian atau theoretical framework).


83


c. Pengumpulan Data

Sebagai masukan pada tahapan ini adalah theoretical framework atau

kerangka teori penelitian yang telah ditentukan pada tahap sebelumnya.

Pada tahapan pengumpulan data ini, peneliti mulai melakukan

pengumpulan data yang dibutuhkan dalam penelitian. Metode

pengumpulan data yang peneliti lakukan adalah melalui wawancara

dengan CIO, manajer TI, dan melakukan Focus Group Discussion (FGD)

atau in-depth interview terhadap stakeholder terkait, serta pengumpulan

dokumen-dokumen pendukung yang diperlukan terkait dengan penelitian.

Sebagai output pada tahapan ini adalah data yang akan dianalisis pada

tahapan berikutnya.

d. Analisis Data

Pada tahapan ini, data-data yang telah diperoleh akan dipelajari dan

dianalisis. Data-data tersebut adalah data hasil wawancara, focus group

discussion (FGD), hasil in-depth interview dengan beberapa key user atau

stakeholder terkait, dan data pendukung yang diperlukan.

e. Pembahasan

Setelah mempelajari dan menganalisis data yang telah terkumpul, peneliti

mulai untuk melakukan mapping terhadap 10 objective yang ada pada

kerangka kerja ITM Operating model terhadap control objective yang ada

pada COBIT 5. Tujuan dari proses mapping ini adalah untuk memetakan

seluruh objective pada framework ITM Operating Model terhadap control

objective yang ada pada COBIT 5, sehingga didapatkan objectives COBIT

5 berdasarkan objective ITM Operating Model.

Setelah didapatkan objectives COBIT 5 berdasarkan objective ITM

Operating Model, langkah berikutnya adalah penentuan IT goals dari

objectictive COBIT 5 tersebut. Penentuan IT goal ini didapat dari mapping

dari objective ITM Operating dengan objective COBIT 5 yang telah

didapat pada tahap sebelumnya terhadap IT goals yang ada pada COBIT


84


5. Sehingga didapatkan sasaran-sasaran strategis untuk departemen TI

berdasarkan IT goals yang ada pada framework best practices COBIT 5.

Dalam menentukan sasaran strategis, peneliti juga melakukan proses FGD

dengan unit bisnis untuk mengetahui harapan-harapan dari unit bisnis

terhadap kontribusi TI dalam mendukung bisnis, serta melakukan in-depth

interview dengan beberapa user mengenai harapannya terhadap TI.

Dengan begini, terdapat dua inputan untuk beberapa sasaran strategis,

yaitu business contribution dan customer yang bersal dari IT goals ITM

Operating Model beserta hasih FGD dengan unit bisnis dan in-depth

interview dengan beberapa user. Dalam penentuan sasaran strategis untuk

perspektif lainnya, seperti internal process dan learn and growth peneliti

berpatokan dari ITM Operating Model, karena perspektif tersebut

merupakan perspektif input (learn and growth), process (internal proces),

sementara perspektif customer merupakan output, dan business

contribution merupakan outcome, sehingga untuk proses input dan process

merupakaan domain internal TI, sehingga sasaran strategisnya diambil dari

IT goal ITM Operatng Model saja.

Setelah didapatkannya sasaran-sasaran strategis untuk departemen TI,

langkah berikutnya adalah penyusunan peta strategi (strategy map)

departemen TI dengan cara mengelompokkan sasaran-sasaran strategis

tersebut kedalam wilayah-wilayah empat perspektif balanced scorecard

yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Walaupun peneliti

menggunakan konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh

Kaplan dan Norton, akan tetapi peneliti mengganti satu perspektif dari

konsep balanced scorecard tersebut, perspektif tersebut yaitu perspektif

financial yang digantikan dengan perspektif yang diperkenalkan oleh Van

Grembergen, yaitu perspektif corporate contribution. Adapun alasan

penggantian terhadap perspektif tersebut dikarenakan tujuan utama dari

depaetemen TI adalah memberikan kontribusi terhadap corporate, bukan

menghasilkan sesuatu berupa keuntungan finansial. Sehingga perspektif


85


balanced scorecard tersebut berubah menjadi perspektif corporate

contribution, customer, internal process, dan perspektif learn and growth.

Pada tahapan ini akan menghasilkan rekomendasi Indikator Kinerja Utama

yang didapat dari balanced scorecard organisasi (departemen TI) yang

didapat dari hasil pemetaan terhadap sasaran strategi TI (peta

stategi/strategy map) departemen TI

f. Pengurangan Sasaran Strategis

Setelah membuat peta strategi dan balanced scorecard departemen TI,

maka selanjutnya peneliti melakukan pengurangan terhadap sasaran

strategis berdasarkan tingkat dampak dan urgensi dari sasaran strategis

yang ada. Dalam penentuan penilaian ini, peneliti meminta CIO dan

manajer departemen TI untuk melakukan assessment terhadap sasaran-

sasaran strategis yang ada dan memilih 20 sasaran strategis yang memiliki

dampak dan tingkat urgensi yang tertinggi.

g. Kesimpulan dan Saran

Setelah melakukan pembahasan, akan disimpulkan hasil penelitian ini

dengan mengacu kepada permasalahan yang hendak dijawab, dan

selanjutnya dirumuskan saran-saran perbaikan.

3.2 Metode pengumpulan data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder

a. Data primer

Adalah data yang diperoleh dari hasil wawancara, focus group discussion,

kepada pihak-pihak manajemen, dan beberapa stakeholder.

b. Data sekunder

Adalah data yang diperoleh dari hasil studi literatur, dan data dari pihak internal,

seperti laopran.


86


3.3 Metode analisis data

Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan untuk penelitian, seperti kodisi saat

ini (as is condition) pada organisasi, pandangan dan harapan dari stakeholder dan

key user dari departemen TI, dll. Maka selanjutnya peneliti melakukan analisis

terhadap data-data tersebut. Proses analisis data ini bertujuan untuk menentukan

sasaran-sasaran strategis dengan menggunakan konsep balanced scorecard,

strategi maps, dan COBIT 5. Pendekatan ini digunakan untuk membantu dalam

penentuan IKU untuk departemen TI pada PT Mercedes-Benz Indonesia.



BAB IV

DESKRIPSI ORGANISASI

Gambar 21. Struktur organisasi Mercedes-Benz Indonesia

Mercedes-Benz di Indonesia terdiri dari tiga organisasi, yaitu PT Mercedes-Benz

Indonesia, PT Mercedes-Benz Distribution Indonesia dan PT Star Engines

Indonesia. Kantor Jakarta berlokasi di gedung Deutsche Bank di Jakarta, tempat

seluas 42 hektar di Wanaherang, Gunung Putri, Bogor, dan Kantor Purna Jual yang

terletak di Ciputat.

PT Mercedes-Benz Indonesia adalah organisasi penanaman modal asing 100%,

dimiliki oleh Daimler AG, Stuttgart (89,21%) dan Daimler Proyek Konsultasikan,

Jerman (10,79%). Yang merupakan Agen Tunggal, Assembler dan Produsen

Mercedes-Benz di Indonesia.

PT Mercedes-Benz Distribution Indonesia adalah organisasi patungan, yang

dimiliki oleh Daimler AG, Stuttgart (43%), PT Mercedes-Benz Indonesia (52%)

dan mitra dari Indonesia Mr. Iwan Valiant Joesoef, Jakarta (5%) yang merupakan

distributor utama bagi PT Mercedes-Benz Indonesia, bertanggung jawab untuk

pemasaran produk-produk Mercedes-Benz di Indonesia.


88


Visi: Untuk menjadi Nomor 1 dalam Kualitas, Citra dan Profitabilitas di Sektor

Otomotif di Indonesia.

Misi:

1. Menyenangkan pelanggan dalam segala yang dilakukan.

2. Terus meningkatkan efektivitas Sistem Manajemen Mutu dan proses bisnis.

3. Terus meningkatkan kualitas produk dan layanan.

4. Memiliki budaya organisasi yang berorientasi pada tim dan berfikiran

terbuka yang melibatkan karyawan melalui kepemimpinan dan individu

penerimaan tanggung jawab yang telah diberikan

5. Untuk melindungi lingkungan.

6. Memiliki hubungan profesional dengan mitra bisnis.



BAB V

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

5.1 Kerangka Teori Baru

Pada BAB II sebelumnya peneliti telah membahas mengenai kerangka teori yang

akan peneliti gunakan sebagai acuan dalam penelitian untuk penyususan Indikator

Kinerja Utama departemen TI. Akan tetapi, setelah melakukan penelitian (observasi

dan wawancara) di departemen TI pada PT Mercedes-Benz Indonesia, peneliti tidak

lagi dapat menggunakan kerangka teori ideal yang telah dibuat sebelumnya

tersebut. Hal ini dikarenakan tidak terpenuhinya beberapa persayaratan yang

terdapat pada kerangka teori ideal yang tersebut, seperti: tidak adanya rencana

strategis organisasi dan rencana strategis Teknologi Informasi. Oleh sebab itu,

peneliti menggantikan kedua persyaratan yang ada pada kerangka teori ideal

sebelumnya, yaitu: strategi organisasi dan strategi departemen TI dengan ITM

(Information Technology Management) Operating model agar penelitian yang

dilakukan sesuai dengan as is condition pada departemen TI di PT Mercedez-Benz

Indonesia. ITM Operating Model ini merupakan kerangka kerja untuk tata kelola

departemen TI di PT Mercedes-Benz Indonesia. Dengan demikian, peneliti

memutuskan untuk membuat lagi sebuah kerangka teori baru yang disesuaikan

dengan as is condition pada departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai kerangka

teori baru yang dimaksud, dapat dilihat pada gambar 22 dibawah:


90


ITM OPERATING MODELDEPARTEMEN TI

BALANCED SCORECARD(KAPLAN DAN NORTON)

COBIT 5(CONTROL OBJECTIVES DAN IT

GOALS)

INDIKATOR KINERJA UTAMADEPARTEMEN TI

PETA STRATEGIDEPARTEMEN TI

Gambar 22. Kerangka teori baru

Pada dasarnya, dalam penelitian dengan tujuan penyusunan Indikator Kinerja

Utama untuk departemen TI pada kerangka teori baru yang disusun oleh peneliti

hampir sama dengan kerangka teori ideal yang telah disusun sebelumnya, hanya

saja peneliti menggantikan strategi organisasi dan strategi departemen TI dengan

ITM Operating Model. Penggunaan ITM Operating model ini dikarenakan ITM

Operating Model merupakan framework tata kelola untuk departemen TI yang

menjadi acuan untuk kegiatan operasional sehari-hari oleh departemen TI dalam

melayani kebutuhan-kebutuhan bisnis.

Penyusunan Indikator Kinerja Utama ini dimulai dari penentuan objective yang ada

pada ITM Opearational Model yang kemudian peneliti melakukan kegiatan

mapping terhadap objective yang ada pada ITM Operating Model tersebut dengan

control objective yang ada pada framework best practices COBIT 5. Adapun tujuan

dari proses mapping ini adalah untuk mendapatkan control objective COBIT 5 yang

sesuai dengan objective yang ada pada framework tata kelola ITM Operating Model

departemen TI.


91


Setelah melakukan mapping terhadap ITM Operating Model dengan objective yang

ada pada COBIT 5, sehingga didapatkanlah control objective COBIT 5 yang sesuai

dengan objective yang ada pada framework tata kelola ITM Operating Model

departemen TI. Control objective BOBIT 5 tersebut kemudian dipetakan terhadap

IT goal yang ada pada COBIT 5. Tujuan dari proses mapping ini adalah untuk

mendapatkan sasaran-sasaran strategis untuk departemen TI yang berasal dari IT

goals yang ada pada framework COBIT 5.

Setelah mendapatkan sasaran-sasaran strategis untuk departemen TI, maka langkah

selanjutnya adalah peneliti akan pengelompokan sasaran-sasaran strategis yang

telah didapat tadi kepada wilayah-wilayah perspektif balanced scorecard, dan

kemudian mulai menyusun peta strategi (strategy map) untuk departemen TI.

Dalam pengelompokan sasaran-sasaran strategis tersebut ke dalam konsep

balanced scorecard, peneliti menggunakan konsep yang strategy map yang

dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Penggunaan konsep strategy map yang

dikembangkan oleh Kaplan dan Norton dalam pembuatan Peta Strategi Teknologi

Informasi departemen TI ini dilakukan karena konsep strategy map ini merupakan

konsep balanced scorecard versi ke-2 yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton.

Adapun perbedaan yang paling signifikan dari konsep strategy map ini adalah

terdapat hubungan sebab-akibat dari sasaran strategis yang ada pada tiap perspektif,

dan terdapatnya perbedaan tata letak (layout) dari perspektif-perspektif yang ada.

Walaupun dalam penelitian ini peneliti menggunakan konsep balanced scorecard

(strategy map) yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton, akan tetapi dalam

pemilihan dan pengelompokan sasaran-sasaran strategis ke dalam perspektif-

perspektif balanced scorecard (strategy map) ini, peneliti mengganti perspektif

financial yang ada di konsep balanced scorecard tersebut dengan satu perspektif

yang ada pada konsep balanced scorecard yang dikembangkan oleh Van

Grembergen. Perspektif tersebut yaitu perspektif corporate contribution.

Penggantian perspektif finansial dengan perspektif corporate contribution dengan

alasan bahwa tujuan pembentukan departemen TI adalah untuk memberikan

kontribusi (seperti pemberian value, baik tangible maupun intangible) terhadap


92


organisasi, bukan untuk mendapatkan outcome yang berhubungan dengan

pengukuran finansial.

Pembuatan Peta Strategi (strategy map) Teknologi Informasi departemen TI

dilakukan dengan cara top-down, yaitu dengan terlebih dahulu menentukan sasaran-

sasaran strategis Teknologi Informasi dari perspektif corporate contribution

kemudian ditentukan sasaran-sasaran strategis dari perspektif dibawahnya, yaitu

perspektif customer, internal process, dan yang terakhir adalah perspektif learn and

growth.

Setelah melakukan penyusunan terhadap strategy map departemen TI, maka akan

terlihat didalamnya hubungan sebab-akibat antara tiap-tiap saaran strategis yang

ada dalam tiap perspektif balanced scorecard. Seperti telah dipaparkan

sebelumnya, konsep strategy map yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton ini

memiliki hubungan sebab-akibat dari tiap perspektif. Untuk dapat membaca

hubungan antara tiap perspektif yang ada, pembacaan hubungan sebab-akibat

tersebut dilakukan mulai dari bawah, yaitu dimulai dari perspektif learn and

growth. Sasaran-sasaran strategis yang ada dalam perspektif learn and growth

mempengaruhi sasaran-sasaran strategis yang ada pada perspektif internal process,

dan selanjtnya sasaran-sasaran strategis yang ada pada internal process

berpengaruh (menghasilkan input) berupa sasaran-sasaran strategis yang adan pada

perspektif customer. Perspektif customer mengasilkan (outcome) sasaran-sasaran

strategis yang ada pada perspektif corporate contribution.

Setelah dilakukan penyusunan terhadap strategy map departemen TI, tahap

berikutnya peneliti mulai menyusun Indikator Kinerja Utama yang merupakan

penusuran dari sasaran-sasaran strategis yang ada pada strategy map departemen

TI. Dalam penyusunan Indikator Kinerja Utama untuk departemen TI yang sesuai

dengan sasaran-sasaran strategis yang telah disusun sebelumnya, peneliti

menggunakan pengukuran-pengukuran kinerja dari IT goals yang ada pada

framework COBIT 5 yang sesuai dengan sasaran-sasaran strategis yang telah

disusun sebelumnya tersebut.


93


5.2 Pemetaan objective yang ada pada ITM Operating Model terhadap

objective yang ada pada COBIT 5

ITM Operating Model merupakan kerangka kerja tata kelola departemen TI di PT

Mercedez-Benz Indonesia. Kerangka kerja tersebut terbagi atas tiga domain utama,

yaitu: domain strategic, operational, dan support. Untuk lebih jelas mengenai ITM

Operating Model, dapat dilihat pada gambar 23 dibawah ini:

Gambar 23. ITM Operating Model

ITM Operating Model terdiri atas tiga domain utama, yaitu:

1. Strategic, pada domain ini, segala keputusan strategis dilakukan oleh pihak

top level manajemen, yang terdiri atas 2 sasaran utama, yaitu:

a. IT strategy management: proses penyusunan strategi TI untuk dapat

mendukung strategi bisnis

b. Enterprise Architecture Management and Application Portfolio:

penentuan arsitektur dan aplikasi yang dibutuhkan untuk

menjalankan strategi TI tersebut.

2. Operational, pada domain ini, segala kegiatan operasional diatur, seperti

adanya permintaan untuk implementasi aplikasi baru, atau perubahan


94


terhadap aplikasi yang sudah ada dari business partner yang terdiri atas 5

sasaran utama, yaitu:

a. Project Management and Program Management: melakukan

manajemen terhadap program/proyek.

b. Demand Management: melakukan manajemen terhadap demand

dari business parter.

c. Service Delivery: melakukan penyampaian layanan terhadap deman

dari business partner yaitu dengan membangun aplikasi baru atau

melakukan perubahan terhadap aplikasi yang telah ada.

d. Service Operation (Service Level Management): melakukan

maintenance atau pemantauan terhadap aplikasi yang telah berjalan

e. Sourcing and Supplier Management: melakukan manajemen

terhadap pihak ketiga jika dalam implementasi terhadap aplikasi

baru, atau melakukan perubahan terhadap aplikasi yang telah ada

memerlukan bantuan pihak ketiga.

3. Support, yang terdiri atas 2 sasaran utama, yaitu:

a. Service Quality Management and Continuity Improvement:

memastikan kualitas terhadap layanan TI berjalan sesuai dengan

SLA yang telah disepakati dan memasitikan keberlangsungan

layanan

b. Skill Management: melakukan manajemen terhadap kemampuan

karyawan dalam menjalankan operasional sehari-hari.

c. Manage Financial: mengatur segala sesuatu yang berhubungan

dengan finansial, seperti pengelolaan terhadap budget dalam

melaksanakan proyek TI

Mapping terhadap ITM Operating Model dengan Control Objective yang ada

pada Framework COBIT 5

Seperti telah dijelaskan sebelumnya, langkah awal dalam penyusunan Indikator

Kinerja Utama departemen TI adalah dengan melakukan mapping dari 10 objective

yang ada pada ITM Operating Model kedalam control objective yang ada pada


95


framework COBIT 5. Tujuan dari proses mapping ini adalah untuk menentukan

control objective dari framework COBIT 5 berdasarkan kerangka kerja tata kelola

departemen TI, yaitu: ITM operating model.

Untuk lebih jelas mengenai hasil mapping tersebut, dapat dilihat pada table 9

dibawah ini:

Tabel 14. Mapping terhadap objective dari ITM Operating Model dengan

Control Objective yang ada di COBIT 5

NO ITM Operating Model KODE Control objective

di COBIT 5

1 IT Strategy Management APO02 Manage Strategy

2

Enterprise Architecture

Management and Application

Portfolio Management (Incl.

Security Policy and

Architecture Policy)

APO03 Manage Enterprise

Architecture

APO05 Manage Portfolio

APO13 Manage Security

DSS05 Manage Security Services

3 Project Management and

Program Management BAI01

Manage Programmes and

Projects

4 Demand Management

DSS02 Manage Service Requests and

Incidents

BAI02 Manage Requirements

Definition

BAI03 Manage Solutions

Identification and Build

5 Service Delivery

DSS02 Manage Service Requests and

Incidents

DSS05 Manage security services

6 Service Operation (Service

Level Management) APO09 Manage Service Agreements

7 Sourcing and Supplier

Management APO10 Manage Suppliers

8 Service Quality Management

and Continuity Improvement APO11 Manage Quality


96


DSS04 Manage Continuity

9 Skill Management

APO07 Manage Human Resources

BAI08 Manage Knowledge

10 Manage Financial APO06 Manage Budget and Cost

Proses mapping terhadap 10 objective yang ada pada ITM Operating Model

kedalam control objective yang ada pada framework COBIT 5 ini dilakukan dengan

cara pengidentifikasian dari objectives yang ada pada ITM Operating Model lalu

kemudian dilakukan pengidentifikasian terhadap control objective yang ada pada

framework COBIT 5. Setelah proses pengidentifikasian terhadap objective dari

framework ITM Operating Model dan COBIT 5 tersebut. Dari proses mapping

terhadap 10 objective yang ada pada ITM Operating Model kedalam control

objective yang ada pada framework COBIT 5 ini, terdapat 16 control objectives

COBIT 5.

Mapping terhadap Control Objective COBIT 5 dengan IT goals yang ada pada

COBIT 5

Setelah melakukan mapping terhadap objective yang ada pada ITM operating model

dengan control objective yang ada pada COBIT 5, langkah berikutnya adalah

peneliti melakukan penentuan IT goals departemen TI berdasarkan IT goals dari

kerangka kerja COBIT 5. Proses ini bertujuan untuk menentukan sasaran-sasaran

strategis departemen TI.

Untuk lebih jelas mengenai hasil mapping tersebut, dapat dilihat pada table 10

dibawah ini:


97


Tabel 15. Mapping Control Objective COBIT 5 terhadap IT goals yang ada pada COBIT 5

Control Objective IT Goals

Manage strategy

Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi

bisnis

Terlaksananya penyampaian layanan TI yang sejalan

dengan kebutuhan bisnis

Tersedianya knowledge, keahlian, dan inisiatif untuk

inovasi bisnis

Manage Enterprise

Architecture


bisnis

Tersedianya TI yang agile (lincah)

Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber

daya, dan kapabilitas TI

Manage Portfolio


bisnis

Terlaksananya realisasi benefit terhadap investasi IT-

enabled dan portofolio layanan

Tersedianya aplikasi yang memberi benefit, on time,

on budget, dan memenuhi requirement serta standar

kualitas

Manage Security

Dilaksanakannya kepatuhan TI terhadap bisnis dan

mendukung kepatuhan bisnis terhadap hukum dan

regulasi eksternal

Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis yg

berhubungan dengan TI

Terlaksananya Transparansi terhadap IT costs, benefits

dan risk

Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan

infrastruktur pendukung




98


Manage Security

Services



regulasi eksternal





Manage Programmes

and Projects


bisnis







kualitas

Manage Service

Requests and

Incidents





Manage Requirements

Definition


bisnis



Tersedianya dukungan terhadap business

processmelaui pengintegrasian aplikasi dan teknologi

kedalam business process

Manage Solutions

Identification and

Build



Manage Service

Agreements




99


Tersedianya informasi yang handal dan berguna untuk

pembuatan keputusan

Manage Suppliers

Tersedianya dukungan terhadap business

processmelaui pengintegrasian aplikasi dan teknologi





Manage Quality







kualitas

Manage Continuity





Tersedianya informasi yang handal dan berguna untuk

pembuatan keputusan

Manage Human

Resources


bisnis

Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber

daya, dan kapabilitas TI



kualitas

Memiliki SDM TI yang memiliki kompetensi dan

motivasi


inovasi bisnis


100


Manage Knowledge



inovasi bisnis

Manage Budget and

Cost



Terlaksananya Transparansi terhadap IT costs, benefits

dan risk

Hasil dari proses mapping terhadap 17 control objective COBIT 5 yang telah

disusun sebelumnya dengan IT goals COBIT 5 ini adalah: terdapat 37 IT goals yang

akan menjadi sasaran strategis untuk departemen TI yang kemudian akan dipetakan

pada tiap-tiap wilayah perspektif balanced scorecard yang telah dijelaskan

sebelumnya, yaitu perspektif corporate contribution, customer, internal process,

dan perspektif learn and growth.

5.3 Penyusunan Strategy Maps Departemen TI

Setelah melakukan proses mapping terhadap ITM Operating Model dengan control

objective yang ada pada framework COBIT 5 dan mapping terhadap control

objective COBIT 5 dengan IT goals yang ada pada COBIT 5, maka akan didapat

sasaran-sasaran strategis untuk departemen TI. Setelah dijelaskan sebelumnya,

sasaran-sasaran strategis yang telah didapat ini, akan di kelompokkan pada tiap-tiap

wilayah perspektif balanced scorecard yang kemudian akan dilakukan penyusunan

terhadap peta strategi (strategy map) departemen TI.

5.3.1 Perspektif Corporate Contribution

Perspektif corporate contribution adalah bagaimana pandangan dari pihak

manajemen eksekutif, para direktur, dan shareholder untuk menentukan value yang

dihasilkan dari investasi TI terhadap bisnis. Untuk menentukan value yang

diharapkan tersebut, peneliti melakukan Focus Cgroup Discussion (FGD) terhadap

stakeholder unit bisnis. Adapun tujuan dari proses FGD ini adalah untuk


101


mengetahui permasalahan dan harapan apa yang diinginkan dari unit bisnis

terhadap departemen TI. Harapan tersebut dapat dilihat pada tabel dibawah:

Tabel 16. Hasil FGD dengan Unit Bisnis

Unit Harapan

Bisnis

TI memiliki strategi yang selaras

dengan bisnis

Transparansi terhadap IT cost

Terjaganya keamanan informasi

TI dapat melayani kebutuhan bisnis

Melakukan upgrade terhadap resource

yang ada

Dari hasil FGD tersebut, maka langkah selanjutnya adalah peneliti melakukan

pemetaan terhadap IT goals yang ada pada COBIT 5. Dari hasil pemetaan tersebut,

semua kebutuhan bisnis yang diharapkan kepada departemen TI, juga terdapat pada

IT goals COBIT 5, sehingga peneliti hanya perlu melakukan proses mapping saja,

dan tidak perlu menambahkan sasaran strategis.

Untuk lebih jelas mengenai asaran-sasaran strategis tersebut, dapat dilihat pada

tabel 11 dibawah:

Tabel 17. Sasaran strategis corporate contribution

Kode Sasaran Strategis

SS1 Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi bisnis

SS2 Terlaksananya penyampaian terhadap layanan TI yang sejalan dengan

kebutuhan bisnis

SS3 Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber daya, dan kapabilitas

TI

SS4 Terlaksananya realisasi benefit terhadap investasi IT-enabled dan

portofolio layanan.

SS5 Terlaksananya transparansi terhadap IT costs, benefits dan risk

SS6 Tersedianya aplikasi yang memberikan benefit, on time, on budget, dan

memenuhi requirement serta standar kualitas


102


SS7 Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan infrastruktur

pendukung

SS8

Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan infrastruktur

pendukung Tersedianya dukungan terhadap business process melaui

pengintegrasian aplikasi dan teknologi kedalam business process

5.3.2 Perspektif Customer

Dalam menjalankan kegiatan sehari-hari, departemen TI bertugas untuk melayani

kebutuhan-kebutuhan customer. Adapun customer dari departemen TI terdiri atas 2

bagian, yaitu: customer internal dan customer eksternal. Customer internal adalah

customer-customer yang berasal dari internal organisasi, seperti divisi production,

warehouse, dll. Sementara customer eksternal departemen TI adalah customer yang

berasal dari luar organisasi, yaitu: dealer.

Untuk menentukan sasaran-sasaran strategis yang ada dalam perspektif customer,

peneliti melakukan in-depth interview terhadap key user dari departemen TI. Dalam

melakukan in-depth interview ini, peneliti menyanyakan mengenai permasalaha-

permasalahan yang dialami oleh customer dan harapan apa yang diharapkan

terhadap departemen TI. Dari permasalahan-permasalahan yang dialami dan

harapan-harapan terhadap departemen TI, maka peneliti menentukan sasaran-

sasaran strategis untuk perspektif customer. Sasaran-sasaran strategis yang didapat

dari hasil in-depth interview mengenai permasalahan yang dialami serta harapan

customer terhadap departemen TI dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 18. Hasil in-depth Interview

User Harapan

Production Dilakukannya Knowledge sharing

Tersedianya aplikasi yang handal

CPO

Mampu memberikan solusi terhadap

permasalahan yang dihadapi user

Adanya knowledge sharing

Memiliki aplikasi yang handal


103


Setelah mendapatkan hasil in-depth interview terhadap key user departemen TI,

maka selanjutnya peneliti melakukan mapping terhadap hasil tersebut dengan IT

goals yang ada pada COBIT 5 dalam menentukan sasaran strategis untuk

departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai hasil mapping tersebut, dapat dilihat

pada tabel dibawah:

Tabel 19. Sasaran Strategis perspektif Customer

Kode Sasaran Strategis

SS9 Tersedianya aplikasi, informasi, dan solusi teknologi yang handal

SS10 Tersedianya TI yang agile (lincah)

SS11 Tersedianya layanan yang berkesinambungan

SS12 Tersedianya pelayanan terhadap demand

SS13 Terlaksananya Knowledge-Sharing

SS14 Dilakukannya training terhadap implementasi aplikasi baru

5.3.3 Perspektif Internal Process

Dalam penentuan perspektif Internal Process, peneliti berpatokan kepada ITM

operating Model dari departemen TI. ITM operating Model merupakan kerangka

kerja dari tata kelola departemen TI. Dari objectiveyang ada pada ITM operating

Model, peneliti melakukan cascading terhadap control objective yang ada pada

COBIT 5, sehingga peneliti mendapatkan sasaran-sasaran strategis untuk perspektif

Internal Proces.

Sasaran strategis pada perspekti internal process ini terdiri atas 3 kelompok, yaitu:

kelompok perencanaan, pengembangan dan kelompok pengelolaan. Untuk lebih

jelas mengenai sasaran-sasaran strategis pada perspektif internal process, dapat

dilihat pada tabel 13 dibawah:


104


Tabel 20. Sasaran strategis perspektif internal process

Kode Kelompok Sasaran Strategis

SS15

Perencanaan

Terlaksananya IT Strategy Management

SS16 Terlaksananya Enterprise Architecture Management

SS17 Terlaksananya Portfolio Management

SS18 Terlaksananya Service Agreement Management

SS19

Pengembangan

Dilakukannya Project And Program Management

SS20 DilakukannyaRequirement Definition Management

SS21 Dilakukannya pengkinian terhadap teknologi

SS22 DilakukannyaService Request and Incident

Management

SS23 Dilakukannya pengembangan terhadap

implementasi TI yang dapat mendukung manajemen

SS24 Dilakukannya Solution Identification and Build

Management

SS25

Pengeloaan

Terselenggaranya manajemen terhadap keamanan

informasi dan keamanan TI

SS26 Terlaksananya Service Quality Management

SS27 Terlaksananya Knowledge-Management

SS28 Terlaksananya Budget and CostManagement

SS29 Terlaksananya Operation Management

SS30 Terlaksananya manajemen terhadap risiko bisnis

yang berhubungan dengan TI

SS31 Terlaksananya Service Continuity Management

SS32 Terselenggaranya manajemen terhadap supplier

(vendor)

5.3.4 Perspektif Learn and growth

Untuk penentuan sasaran strategi pada perspektif learn and growth, peneliti juga

berpatokan terhadap ITM Operating Model yang merupakan kerangka kerja tata

kelola departemen TI, dan IT goals yang telah ditentukan sebelumnya.


105


Sasaran-sasaran strategis yang ada pada perspektif learn and growth ini terdiri atas

3 kelompok, yaitu: human capital, information capital, dan organization capital.

Untuk lebih jelas mengenai sasaran-sasaran strategis pada perspektif learn and

growth, dapat dilihat pada tabel 14 dibawah:

Tabel 21. Sasaran strategis perspektif learn and growth

Kode Kelompok Sasaran strategis

SS33

Human Capital

Memiliki SDM yang

berkompetensi dan memiliki

motivasi

SS34

Terselenggaranya human

Resource Management

didepartemen TI

SS35 Information Capital

Tersedianya informasi yang

handal dan berguna untuk

membuat keputusan

SS36 Organisation Capital

Dilaksanakannya kepatuhan TI

terhadap bisnis dan mendukung

kepatuhan bisnis terhadap

hukum dan regulasi eksternal

Dari penjabaran terhadap sasaran-sasaran strategis deartemen TI yang ada pada tiap

perspektif diatas, peneliti melakukan visualisasi dalam bentuk Peta Strategi sesuai

dengan format yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Untuk lebih kelas

mengenai Peta Strategidepartemen TI tersebut, dapat dilihat pada gambar 24

dibawah:


106


Gambar 24. Peta Strategi Departemen TI


107


5.4 Balanced Scorecard Departemen TI

Berdasarkan Peta Strategi departemen TI diatas, peneliti mencoba menguraikannya

lebih lanjut untuk menjadi balanced scorecard departemen TI. Balanced scorecard ini

akan menjelaskan lebih rinci tentang masing-masing sasaran strategis departemen TI

dalam tiap perspektif. Seperti yang telah peneliti jelaskan sebelumnya, penyusunan

Indikator Kinerja Utama departemen TI didapatkan berdasarkan sasaran-sasaran

strategis yang terdapat pada tiap perspektif balanced scorecard dan divisualisikan

melalui penyusunan Peta Strategi. Oleh sebab itu, pada balanced scorecard

departemen TI ini juga terdapat Indikator Kinerja Utama untuk departemen TI.

Untuk lebih jelas mengenai balanced scorecard departemen TI dan Indikator Kinerja

Utama departemen TI, dapat dilihat pada tabel dibawah:


108


PERSPEKTIF SASARAN STATEGIS INDIKATOR KINERJA

UTAMA INISIATIF STRATEGIS

CORPORATE

CONTRIBUTION

SS1 Tersedianya strategi TI yang

selaras dengan strategi bisnis

Persentase dari strategic

goals dan requirements dari

enterprise yang didukung

dalam strategic goals TI

Tingkat kepuasan

stakeholder tehadap scope

dari portofolio services dan

portofolio aplikasi

Persentase dari value driver

TI yang dipetakan terhadap

value driver bisnis

-

SS2

Terlaksananya penyampaian

terhadap layanan TI yang sejalan


Jumlah gangguan terhadap

bisnis yang disebabkan oleh

terjadinya gangguan

terhadap layanan TI

persentase dari kepuasan

stakeholder yang disebabkan

-


109


oleh penyampaian layanan

TI sesuai SLA


pengguna terhadap kualitas

dari penyampaian layanan

TI

SS3

Terlaksananya optimalisasi

terhadap aset, sumber daya, dan

kapabilitas TI

Frekuensi dari penilaian

terhadap maturitas

kemampuan dan optimalisasi

biaya

Kecenderungan dari hasil

penilaian

Tingkat kepuasan dari

eksekutif bisnis dan TI

terhadap pembiayaan dan

kemampuan TI


110


SS4

Terlaksananya realisasi benefit

terhadap investasi IT-enabled dan

portofolio layanan.

Persentase dari ekspektasi

terhadap layanan TI yang

terealisasi

Persentase dari investasi IT-

enabled yang dinyatakan

dapat/telah memberikan

manfaat

-

SS5

Terlaksananya transparansi

terhadap IT costs, benefits dan

risk

Persentase dari disetujuinya

pembiayaan investasi yang


terhadap business case yang

memiliki benefit dan

terdefenisi dengan jelas.

Persentase dari disetujuinya

pembiayaan operasional untuk

layanan TI yang terdefenisi

dengan jelas dan memiliki

benefit yang diharapkan.

-


111


Tingkat kepuasan dari key

stakeholder mengenai

transparansi, dapat

dimengerti, dan akurasi dari

informasi finansial TI. (hasil

survey)

SS6

Tersedianya aplikasi yang

memberikan benefit, on time, on

budget, dan memenuhi

requirement serta standar kualitas

Jumlah dari aplikasi/proyek

yang on time dan sesuai

budget

Persentase dari kepuasan

stakeholder terhadap kualitas

dari aplikasi/projek

Jumlah dari aplikasi yang

membutuhkan pengerjaan

ulang dikarenakan tidak

mencapai kualitas yang

diharapkan

Biaya dari maintenance

aplikasi dibandingkan dengan

-


112


biaya yang dikeluarkan TI

secara keseluruhan

SS7

Terjaganya keamanan dari

informasi, aplikasi, dan


Jumlah dari insiden security

yang menyebabkan financial

loss, dan teganggunya bisnis

Jumlah dari layanan TI yang

membutuhkan securuty

requirement yang tinggi

Frekuensi dari security

assesment yang tidak sesuai

dengan petunjuk dan standar

terbaru

-

SS8

Tersedianya dukungan terhadap

business processmelaui

pengintegrasian aplikasi dan

teknologi kedalam business

process

Jumlah dari insiden dalam

business process yang

disebabkan oleh terdapatnya

error di integrasi teknologi

Jumlah dari perubahan

business process yang harus

ditunda atau dilakukannya

pengerjaan ulang karena

-


113


terdapat permasalahan pada

integrasi teknologi

Jumlah dari program bisnis

yang membutuhkan TI yang

harus ditunda atau dilakukan

penambahan biaya selama

terdapatnya permasalahan

pada integrasi teknologi

Jumlah aplikasi atau

infrastruktur kritis yang

berjalan dengan silo dan tidak

terintegrasi

CUSTOMER SS9 Tersedianya aplikasi, informasi,

dan solusi teknologi yang handal

Persentase dari business

process owner yang puas

terhadap dukungan produk

dan layanan TI

Level dari user bisnis yang

menegerti bagaimana solusi

teknologi yang ditawarkan


114


dapat mendukung proses

mereka

Tingkat kepuasan dari user

bisnis terhadap training dan

user manual yang diberikan

Net Present Value (NPV)

yang menunjukkan tingkat

kepuasan bisnis terhadap

kualitas dan kegunaan dari

solusi teknologi

SS10 Tersedianya TI yang agile

(lincah)

Tingkat kepuasan eksekutif

bisnis dengan respon TI

terhadap requirement yang

baru

Jumlah dari business process

utama yang didukung oleh

aplikasi dan infrastruktur TI

yang up-to-date

Waktu rata-rata yang

diperlukan untuk menjadikan


115


sasaran strategis TI dapat

disetujui dan dilaksanakan

SS11 Tersedianya layanan yang

berkesinambungan

Jumlah dari gangguan

terhadap bisnis selama

terjadinya gangguan terhadap

layanan TI


stakeholder bisnis terhadap

layanan TI yang memenuhi

Service Level Agreement

(SLA)

Persentase dari user yang

terpuaskan dengan kualitas

dari penyampaian layanan TI

SS12 Tersedianya pelayanan terhadap

demand

Persentase dari pemenuhan

terhadap demand dari user/key


requirement dari mereka


116


SS13 Terlaksananya Knowledge-

Sharing

Persentase dari

pengkategorian informasi

yang divalidasi

Persentase dari penggunaan

knowledge yang ada

Jumlah dari penggunaan

knowledge dan sharing

knowledge dari user yang

telah di-training

Tingkat kepuasan dari user

Persentase dari penggunaan

knowledge repository

SS14 Dilakukannya training terhadap

implementasi aplikasi baru

Jumlah karyawan yang

mengikuti training

Frekuensi dilakukannya

training


117


INTERNAL

PROCESS

Plan

SS15 Terlaksananya IT Strategy

Management

Persentase dari sasaran

strategis TI yang mendukung

sasaran strategis enterprise


strategis TI yang ditunjukkan

dalam sasaran strategis TI

Tingkat kepuasan stakeholder

terhadap strategi TI

berdasarkan survey feedback


strategis enterprise yang

tercapai sebagai hasil dari

inisiatif strategis TI

Jumlah dari opportunity

enterprise yang baru sebagai

hasil realisasi dari

pengembangan TI

Penyelarasan terhadap

semua aspek dari sasaran

strategi TI dengan

sasaran strategi

enterprise

Strategi TI harus cost-

effective, pantas,

realistis, dapat dicapai,

fokus terhadap

enterprise dan seimbang

Dikakukannya

penyusunan terhadap

tujuan jangka pendek

yang merupakan

penurunan dari tujuan

jangka panjang yang

dapat diubah ke dalam

perencanaan operasional


118


Frekuensi update dari

perencanaan komunikasi

terhadap strategi TI

Persetase dari inisiatif

strategis TI yang akuntabel

Tercapainya tujuan TI

sebagai value driver

untuk enterprise

SS16 Terlaksananya Enterprise

Architecture Management

Jumlah dari exception

terhadap standar arsitektur

dan baseline yang diterapkan

dan diakui

Persentase dari proyek yang

menggunakan layanan

arsitektur enterprise

Tanggal terakhir update dari

domain dan/atau arsitektur

yang menyatu

Jumlah dari gaps dalam

model lintas enterprise,

informasi, data, aplikasi dan

domain arsitektur teknologi

Memiliki asrisektur dan

standar yang efektif

dalam mendukung

enterprise

Memastikan bahwa

portofolio layanan

arsitektur enterprise

mendukung perubahan

enterpriseyang agile

Memiliki domain yang

tepat dan up-to-date

dan/atau arsiktektur

yang menyatu yang

mendukung informasi


119


Level dari feedback yang

diberikan oleh pengguna

arsitektur mengenai kualitas

dari informasi yang diberikan


menggunakan framework dan

metodologi untuk

menggunakan ulang

komponen yang telah

terdefenisi

arsitektur yang dapat

dipercaya

Memiliki framework

arsitektur enterprise dan

metodologi yang umum

seperti repository yang

digunakan dapat

digunakan kembali

dengan efisien lintas

enterprise

SS17 Terlaksananya Portfolio

Management

Persentase dari investasi TI

yang tercantum dalam

stategi enterprise

Tingkat kepuasan dari pihak

manajemen enterprise

terhadap kontribusi TI

dalam strategi enterprise

Rasio dari pengalokasian

pendanaan dengan dana

yang digunakan

Dilakukannya

pendefenisian dan

penyelarasan terhadap

investasi dengan strategi

enterprise

Menyediakan dan

mengidentifikasi sumber

pendanaan investasi

Dilakukannya evaluasi

dan prioritisasi terhadap


120


Rasio antara danan yang

diberikan dengan dana yang

dialokasikan

Persentase dari keterlibatan

unit bisnis dalam proses

evaluasi dan prioritisasi

Tingkat kepuasan

stakeholder terhadap

pelaporan hasil monitoring

portofolio

Persentase perubahan dari

program investasi yang

tercermin dalam portofolio

TI yang relevan

Persentase hasil pengukuran

investasi yang telah

memberikan benefit yang

dibandingkan dengan benefit

yang dijanjikan dalam

business case.

program yang terdapat

dalam business case

sebelum dilakukannya

pendanaan

Tersedianya monitoring

yang akurat dan

komperhensif terhadap

kinerja dari portofolio

investasi

Dilakukannya pemastian

jika terjadi perubahan

dalam program investasi

agar tetap

merefkleksikan layanan

TI, asset, dan sumber

daya portofolio

Dilakukannya

monitoring terhadap

benefit untuk

memastikan


121


terealisasinya benefit

yang dijanjikan

SS18 Terlaksananya Service Agreement

Management

Jumlah dari business

process yang service

agreement-nya belum

terdefenisi

Persentase dari layanan TI

yang berjalan yang

dilakukan berdasarkan

service agreement


pengguna terhadap

penyampaian layanan yang

sesuai dengan SLA (services

level agreement)

Jumlah pelanggaran dari

layanan TI terhadap SLA

Persentasi dari layanan yang

dimonitor terhadap tingkat

layanan

Tersedianya katalog

yang berisikan daftar

layanan TI yang

terdefenisi dengan baik

Tersedianya

kesepakantan yang

merefleksikan antara

kebutuhan bisnis dan

kapabilitas TI

Tersedianya kinerja

layanan TI yang sesuai

dengan kesepakatan

dalam service agreement


122


Persentase dari target

layanan yang tercapai

Development

SS19 Dilakukannya Project And

Program Management

Persentase dari stakeholder

yang terlibat secara efektif

Tingkat kepuasan

stakeholder terhadap

keterlibatannya

Persentase dari

stakeholderyang menyetujui

kebutuhan enterprise, scope,

outcomes, dan level dari

project risk


dilakukan tanpa disetujuinya

business case dari proyek

tersebut

Persentase dari aktifitas

yang selaras dengan scope

Dilibatkannya

stakeholderyang relevan

dalam program dan

proyek


terhadap scope dan

outcomes dari program

dan proyek yang dibuat

dapat dicapai dan selaras

dengan sasaran strategis

Dipastikannya tujuan

dari perencanaan

program dan proyek

dapat mencapai outcome

yang diharapkan

Dilakukannya eksekusi

terhadap program dan


123


dan outcomes yang

diharapkan

Frekuensi dari status review

Persentasi dari

penyimpangan dari

perencanaan yang telah

ditentukan

Jumlah dari permasalahan

sumber daya (contoh:

keahlian, kapasitas, dll)

Persentase dari tercapainya

benefit yang diharapkan


stakeholder yang

ditunjukkan dalam project

closure review

proyek sesuai

perencanaan

Dipastikannya

kecukupan sumber daya

dari program dan proyek

untuk dapat berjalan

sesuai rencana

Dipastikannya benefit


dapat dicapai dan

diterima

SS20 DilakukannyaRequirement

Definition Management

Persentase dari requirement

yang dikerjakan ulang

dikarenakan ketidak


terhadap business

functionaldan technical

requirements dapat


124


selarasan dengan ekspektasi

dan kebutuhan enterprise


stakeholderterhadap

requirement

Persentase dari requirement

yang memuaskan karena

menawarkan solusi yang

tepat

Jumlah insiden yang tidak

diidentifikasikan sebagai

risiko

Persentase dari risiko yang

tidak dapat dimitigasi

Pesentase dari sasaran

business case yang dapat

memenuhi solusi yang

ditawarkan

Persentase dari

stakeholderyang tidak

merefleksikan ekspektasi

kebutuhan enterprise

Dipastikannya solusi

yang diajukan dapat

memuaskan business

functional, technical,

dan compliance

requirements

Dikakukannya

penanganan dan

pemberian solusi

terhadap risiko yang

berhubungan dengan

requirements

Dipastikannya

requirements dan solusi

yang ditawarkan dapat

memenuhi sasaran-

sasaran yang ada di


125


menyetujui solusi yang

ditawarkan yang

berhubungan dengan

business case

business case (value dan

biaya yang diharapkan)

SS21 Dilakukannya pengkinian

terhadap teknologi

Jumlah update, patching,

danupgrade terhadap

aplikasi dan infrastruktur

yang ada

Melakukan update,

patching, danupgrade

terhadap aplikasi dan

infrastruktur yang ada

SS22 DilakukannyaService Request and

Incident Management

Jumlah dari insiden yang

mengakibatkan

terhanggunya business

processyang kritikal

Waktu rata-rata antara

insiden dan layanan TI

Persentase penyelesaian

insiden berdasarkan

kesepakatan dalam SLA/

dalam periode waktu yang

dapat dterima

Tersedianya layanan

yang behubungan

dengan TI

Dilakukannya

penyelesaian terhadap

permasalahan

berdasarkan SLA

Service request disetujui

berdasarkan kesepakatan

dalam SLA yang

bertujuan untuk

memuaskan user


126


Tingkat kepuasan user

terhadap pemenuhan service

qequest

Waktu rata-rata yang

terlewatkan untuk

menangani tiap tipe dari

services request

SS23

Dilakukannya pengembangan

terhadap implementasi TI yang

dapat mendukung manajemen


pihak manajemen terhadap

implementasi yang

mempermudah dalam

pengambilan keputusan

Dilakukannya assesment

terhadap kebutuhan

manajemen

SS24

Dilakukannya Solution

Identification and Build

Management

Jumlah dari pengerjaan

ulang terhadap desain solusi

dikarenakan tidak selaras

dedan requirement

Waktu yang dibutuhkan

untuk menyetujui terhadap

deliverable desain dalam

memenuhi requirement

Tersedianya disain

solusi, termasuk

komponen yang relevan,

tercapainya kebutuhan

enterprise¸ selaras

terhadap standar, dan

menangani risiko yang

telah teridentifikasi


127


Jumlah dari harapan

terhadap solusi untuk

didisain selama stage review

Jumlah error yang ditemui

selama tahap testing

Jumlah waktu dan usaha

yang dibutuhkan untuk

penyelesaian tahap testing

Jumlah dari perubahan yang

disetujui yang menyebabkan

error yang baru

Jumlah dari demand untuk

pemeliharaan yang tidak

memuaskan

Dilakukannya

penyesuaian terhadap

desain solusi, yang

bergantung terhadap

standar organisasi,

memiliki kontrol yang

tepat terhadap security,

dan auditability


terhadap solusi, sehingga

solusi tersebut memiliki

kualias yang dapat

diterima, dan telah

dicoba dengan baik

Melakukan penyatuan

terhadap perubahan

requirement yang telah

disetujui kedalam solusi

yang akan ditawarkan


128


Pengelolaan

SS25

Terselenggaranya manajemen

terhadap keamanan informasi dan

keamanan TI

Jumlah dari vulnerability

yang ditangani

Jumlah dari firewall yang

ditembus

Persentase dari individu

yang menerima training

awareness yang

berhubungan dengan

penggunaan endpoint

devices

Jumlah dari inisden yang

berhubungan dengan endpint

devices

Jumlah dari unauthorize

devices yang terdeteksi

dalam network atau di

lingkungan end-user

Waktu rata-rata antara

pengubahan dan update akun

Dilakukannya

pengamanan terhadap

jaringan dan informasi

untuk memenuhi

kebutuhan bisnis

Dilakukannya

perlindungan terhadap

informasi yang disimpan,

diproses, dan

ditransmisikan

Dilakukannya

pengidentifikasian

terhadap setiap user

Dilakukannya

implementasi terhadap

pengukuran physical

untuk melindungi

informasi dari

unauthorized access,


129


Jumlah akun vs jumlah

unauthorized user/staff

Persentase dari tes periodic

dalam lingkungan security

devices

Penilaian rata-rata untuk

assesment terhadap

keamanan phsycal


berhubungan dengan

keamanan phsycal


berhubungan dengan

unauthorized access

terhadap informasi

kerusakan, dan

interferensi ketika sedang

diproses, disimpan, dan

ditransmisikan

Dilakukannya

pemngamanan terhadap

informasi elektronik,

baik ketika disimpan,

ditransmisikan, maupun

dihancurkan

SS26 Terlaksananya Service Quality

Management

Rata-rata kepuasan

stakeholder yang dinilai

berdasarkan layanan dan

solusi yang diberikan

Menyediakan solusi

dan layanan yang dapat

memuaskan

stakeholder


130



yang puas dengan kualitas

dari program/proyek

Jumlah dari layanan dengan

perencanaan manajemen

kualitas yang formal

Persentase proyek yang di-

review yang sasaran dan

goals-nya mencapai target

kualitas

Jumlah dari proses yang

mencapai quality

requirement

Jumlah dari proyek yang

memiliki laporan penilaian

kualitas yang formal

Jumlah dari SLA yang

memasukkan kriteria quality

acceptance

Tersedianya prediksi

hasil penyampaian

terhadap proyek dan

layanan

Mengimplementasikan

requirement kualitas ke

dalam setiap proses


131


SS27 Terlaksananya Knowledge-

Management

Persentase dari kategori

informasi yang tercakupi

Volume dari informasi yang

terklasifikasi

Persentase dari

pengkategorian yang

tervalidasi

Persentase dari ketersediaan

knowledge yang digunakan

Tingkat kepuasan pengguna

Persentasi dari repository

knowledge yang digunakan

Frekuensi dari pembaharuan

knowledge

Mengidentifikasi dan

mengklasifikasi sumber

informasi

Dilaksanakannya

penggunaan dan

sharingknowledge

Memasukkan

knowledge sharing ke

dalam budaya

enterprise

Melakukan update dan

improve terhadap

knowledge untuk

mendukung

requirement

SS28 Terlaksananya Budget and

CostManagement

Jumlah perubahan budget

yang dikarenakan kelalaian

dan errors

Jumlah penytimpangan

antara kategori budget yang

Memastikan

transparansi budget

TI sesuai dengan

pengeluaran yang

direncanakan


132


diharapkan dengan actual

budget

Persentasi dari keselarasan

sumber daya TI dengan

inisiatif yang high priority

Jumlah dari permasalahan

terhadap alokasi sumber

daya yang meningkat

Persentase dari biaya TI

secara keseluruhan

berdasarkan model

persetuanaj terhadap cost

Persentase dari perbedaan

antara budget, forecast, dan

actual cost

Melakukan prioritasi

terhadap alokasi

sumber daya untuk

inisiatif TI berdasarkan

kebutuhan enterprise

Melakukan

pengalokasian terhadap

cost untuk pelayanan

dengan wajar

Melakukan komparasi

terhadap budget dan

actual cost dengan

akurat

SS29 Terlaksananya Operation

Management

Jumlah dari non-standard

operational procedure yang

dieksekusi

Diselenggarakannya

aktivitas operasional

sesuai dengan jadwal

dan kebutuhan


133


Jumlah insiden yang

disebabkan oleh

permasalahan operasional

Rasio dari event yang

dibandingkan dengan jumlah

insiden

Persentase dari tipe event

operasional yang kritis yang

di-cover oleh sistem deteksi

otomatis

Dilakukannya

pemantauan,

pelaporan, dan

pemulihan terhadap

operasional

SS30

Terlaksananya manajemen

terhadap risiko bisnis yang


Persentase dari business

processyang kritis, layanan

TI, program bisnis IT-

enabled yang di-cover oleh

risk assessment

Jumlah dari insiden kritis

yang berhubungan dengan TI

yang tidak di-cover oleh risk

assesment

Melakukan risk

assessment terhadap

risiko yang



134


Persentase dari enterprise

risk assesment yang

termasuk dalam risiko yang


Frekuensi dari pembaharuan

terhadap risk profile

SS31 Terlaksananya Service Continuity

Management

Persentase layanan TI yang

memenuhi uptime

requirement

Persentase dari restorasi

informasi yang sukses dan

tepat waktu dari backup atau

media copies alternatif

Persentase dari pentransferan

dan penyimpanan dengan

aman terhadap media backup

Persentase dari sistem bisnis

yang kritis yang tidak di-

cover oleh plan (continuity

plan)

Tersedianya informasi

bisnis yang kritis

terhadap bisnis yang

sejalan dengan tingkat

layanan minimum yang

dibutuhkan

Tersedianya layanan

yang kritis secara

berkesinambungan

Dilakukannya verifikasi

terhadap efektifitas dari

plan melalui service

continuity tests


135


Jumlah dari exercise dan test

yang telah mencapai

recovery objectives dalam

service continuity tests

Frekuensi dari pelaksanaan

service continuity tests

Persentase dari

improvements yang disetujui

terhadap plan(continuity

plan) yang telah

tercerminkan dalam plan

Persentase dari issue yang

teridentifikasi yang telah

ditangani dalam plan


internal dan eksternal yang

telah menerima training

Persentase dari issue yang

teridentifikasi yang telah

Tersedianya continuity

plan yang up-to-date

yang merefleksikan

requirement bisnis

terbaru

Dilakukannya training

kepada pihak internal

dan eksternal terhadap

continuity plan


136


ditangani terdapat dalam

materi training

SS32 Terselenggaranya manajemen

terhadap supplier (vendor)

Persentase dari suppliers

yang memenuhi requirement

yang disepakati

Jumlah pelanggaran terhadap

pelayanan yang berhubungan

dengan layanan TI yang

disebabkan oleh suppliers

Jumlah dari risk-related

event yang menyebabkan

service incidents

Frekuensi dari dilakukannya

sesi risk management dengan

suppliers

Persentase dari insiden yang

berhubungan dengan risiko

yang terselesaikan dan

acceptable (waktu dan

biaya)

Memastikan performa

dari suppliers sesuai

dengan kesepakakatan

Dilakukan penanganan

terhadap risiko yang

berhubungan dengan

suppliers

Menjaga hubungan

dengan suppliers agar

tetap berjalan dengan

efektif


137


Jumlah dari pertemuan yang

meninjau ulang supplier

Jumlah perselisihan dengan

supplier

Jumlah perselisihan dengan

supplier yang terselesaikan

dengan damai dalam jangka

waktu yang dapat diterima

Learn and growth

Human Capital

SS33 Memiliki SDM yang mimiliki

kompetensi dan motivasi

Jumlah karyawan yang di

training

Jumlah dari jam training per

karyawan

Frekuensi dilakukannya

training terhadap karyawan

Persentase dari karyawan

yang memiliki kemampuan

di bidang TI yang diberikan

tugas dan tanggung jawab

Terselenggaranya

training terhadap

karyawan


138


sesuai dengan

kemampuannya


karyawan terhadap tugas dan

tanggung jawab yang

diberikan

SS34

Terselenggaranya human

Resource Management di

departemen TI

Jumlah dari defenisi dan

katalog layanan

Tingkat kepuasan eksekutif

dengan manajemen terhadap


Jumlah keputusan yang tidak

bisa dibuat di dalam struktur

manajemen dan harus

diserahkan ke dalam struktur

tata kelola

Persentase dari turnover

karyawan

Durasi rata-tara terhadap

liburan (cuti)

Tersedianya struktur

dan hubungan

organisasional TI yang

fleksibel dan responsive

Dilakukan pengaturan

terhadap SDM dengan

efektif dan efisien


139


Durasi rata-rata dari

lowongan

Persentase dari lowongan TI

Information Capital

SS35



membuat keputusan

Tingkat kepuasan user bisnis

terhadap kualitas dan

ketersediaan dari informasi

manajemen

Jumlah insiden yang terjadi

di business

processdikarenakan tidak

tersedianya informasi

Radio dari kesalahan


bisnis dikarenakan kesalahan

informasi atau tidak adanya

informasi.

Menyediakan model

arsitektur sistem

informasi untuk


SS36 Terselenggarannya Information

Risk Management

Jumlah insiden yang terjadi

yang berhubungan dengan

keamanan informasi

Melakukan pengamanan

terhadap informasi


140


Organisation Capital

SS37

Dilaksanakannya kepatuhan TI

terhadap bisnis dan mendukung

kepatuhan bisnis terhadap hukum

dan regulasi eksternal

Jumlah insiden yang

berhubungan dengan ketidak

patuhan terhadap kebijakan


yang memahami kebijakan

yang ada

Persentase dari kebijakan

yang dilaksanakan

Jumlah dari issue ketidak

patuhan yang berhubungan

dengan TI yang dilaporkan

kepada dewan pengurus atau

yang menyebabkan

komentar publik atau

mencemarkan nama baik

Jumlah issue mengenai

ketidak patuhan yang

berhubungan dengan

Melakukan kepatuhan

terhadap kebijakan

internal organisasi


141


kesepakatan kontrak dengan

penyedia layanan TI


142


5.5 Pengurangan Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Utama

Setelah melakukan beberapa proses mapping seperti telah dijabarkan sebelumnya,

peneliti mendapatkan 37 sasaran strategis dan 176 Indikator Kinerja Utama.

Menurut Kaplan dan Norton, jumlah sasaran strategis yang ideal tidak lebih dari 20

sasaran strategis dan tidak lebih dari 30 Indikator Kinerja Utama, sehingga pada

langkah selanjutnya peneliti akan melakukan pengurangan sasaran strategis yang

ada berdasarkan penilaian tingkat urgensi dan dampaknya terhadap penerapannya

dalam departemen TI. Penilaian sasaran strategis berdasarkan tingkat urgensi dan

dampak dari implementasi sasaran strategis tersebut terhadap departemen TI.

Penilaian sasaran strategis berdasarkan tingkat urgensi yang dimaksud adalah

penilaian berdasarkan mendesak atau tidaknya suatu sasaran strategis untuk

diterapkan, (yaitu: apakah sasaran strategis tersebut harus diterapkan secepatnya,

atau dapat ditunda). Sedangkan penilaian terhadap sasaran strategis berdasarkan

dampak adalah seberapa besar/kecilnya dampak (positif) yang akan dirasakan oleh

departemen TI jika sasaran tersebut dapat diterapkan.

Dalam penilaian terhadap tingkat urgensi dan dampak ini, peneliti dibantu oleh

pihak top level management (CIO dan Manajer) departemen TI. Dalam hal ini

peneliti menjelaskan kepada CIO dan manajer departemen TI bahwa jumlah sasaran

strategis dan Indikator Kinerja Utama yang telah didapat yang berjumlah 37 sasaran

strategis dan 176 Indikator Kinerja Utama, jumlah tersebut terlalu banyak dan akan

sangat menyulitkan CIO dan manajer jika hendak menerapkan seluruh sasaran

strategis dan indikator kinerja utama tersebut, serta jumlah tersebut tidak ideal

menurut teori balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton

yang telah peneliti pelajari. Sehingga, peneliti meminta agar CIO dan manajer TI

menilai tiap-tiap sasaran strategis yang ada pada tiap perspektif dengan memberi

penilaian dengan skala 1-5, dengan deskripsi bahwa angka 1 memiliki dampak dan

tingkat urgensi yang sangat kecil, angka 2: kecil, angka 3: sedang, angka 4: besar,

dan angka 5: memiliki dampak dan tingkat urgensi yang sangat besar. Setelah CIO

dan manajer memberikan penilaian tersebut, maka selanjutnya peneliti melakukan

penjumlahan nilai per tiap sasaran strategis dan kemudian melakukan pemilihan


143


terhadap 20 sasaran strategis yang memiliki nilai tertinggi. Berikut adalah tabel

penilaian yang telah dilakukan oleh CIO dan manajer TI departemen TI di PT

Mercedez-Benz Indonesia. Untuk lebih jelas mengenail proses penilaian tersebut,

dapat dilihat pada tabel berikut:

Penilaian Perspektif Corporate Contribution oleh CIO

Sasaran Strategis Dampak

(besar/kecil)

Urgensi

(tinggi/rendah) Total Poin

Tersedianya strategi TI yang

selaras dengan strategi bisnis 5 4 20



sejalan dengan kebutuhan

bisnis

5 5 25


terhadap aset, sumber daya,

dan kapabilitas TI

5 3 15

Terlaksananya realisasi

benefit terhadap investasi IT-

enabled dan portofolio

layanan.

4 3 12


terhadap IT costs, benefits

dan risk

5 4 20


memberikan benefit, on time,

on budget, dan memenuhi

requirement serta standar

kualitas

4 3 12


144





4 3 12

Tersedianya dukungan

terhadap business process

melaui pengintegrasian

aplikasi dan teknologi


3 3 9

Penilaian Perspektif Customer oleh CIO


(besar/kecil)

Urgensi


Tersedianya aplikasi,

informasi, dan solusi

teknologi yang handal

4 3 12

Tersedianya TI yang agile

(lincah) 5 3 15

Tersedianya layanan yang

berkesinambungan 4 3 12

Tersedianya pelayanan

terhadap demand 4 4 16

Terlaksananya Knowledge-

Sharing 4 5 20


terhadap implementasi

aplikasi baru

3 3 9


145


Penilaian Perspektif Internal Process oleh CIO

Kelompok Sasaran Strategis Dampak

(besar/kecil)

Urgensi

(tinggi/rendah)

Total

Poin

Peren-

canaan

Terlaksananya IT

Strategy

Management

5 4 20

Terlaksananya

Enterprise

Architecture

Management

4 3 12

Terlaksananya

Portfolio

Management

4 3 12

Terlaksananya

Service Agreement

Management

4 3 12

Pengemba-

ngan

Dilakukannya

Project And

Program

Management

4 3 12

Dilakukannya

Requirement

Definition

Management

3 3 9

Dilakukannya

pengkinian

terhadap teknologi

4 3 12

Dilakukannya

Service Request 3 3 9


146


and Incident

Management

Dilakukannya

pengembangan

terhadap

implementasi TI

yang dapat

mendukung

manajemen

4 2 8

Dilakukannya

Solution

Identification and

Build Management

3 3 9

Pengeloaan

Terselenggaranya

manajemen

terhadap keamanan

informasi dan

keamanan TI

5 3 15

Terlaksananya

Service Quality

Management

3 3 9

Terlaksananya

Knowledge-

Management

3 3 9

Terlaksananya

Budget and Cost

Management

4 4 16

Terlaksananya

Operation

Management

4 3 12


147


Terlaksananya

manajemen

terhadap risiko

bisnis yang

berhubungan

dengan TI

4 3 12

Terlaksananya

Service Continuity

Management

3 3 9

Terselenggaranya

manajemen

terhadap supplier

(vendor)

3 3 9

Penilaian Perspektif Learn and growth oleh CIO

Kelompok Sasaran

Strategis

Dampak

(besar/kecil)

Urgensi

(tinggi/rendah)

Total

Point

Human

Capital

Memiliki SDM

yang

berkompetensi

dan memiliki

motivasi

5 4 20

Terselenggaranya

human Resource

Management di

departemen TI

4 4 16

Information

Capital

Tersedianya

informasi yang

handal dan

berguna untuk

5 3 15


148


membuat

keputusan

Organisation

Capital

Dilaksanakannya

kepatuhan TI

terhadap bisnis

dan mendukung

kepatuhan bisnis

terhadap hukum

dan regulasi

eksternal

3 3 9

Penilaian Perspektif Corporate Contribution oleh Manajer TI


(besar/kecil)

Urgensi






sejalan dengan kebutuhan bisnis

4 4 16


terhadap aset, sumber daya, dan

kapabilitas TI

5 5 25

Terlaksananya realisasi benefit

terhadap investasi IT-enabled

dan portofolio layanan.

4 4 16



risk

5 5 25


memberikan benefit, on time, on 5 4 20


149


budget, dan memenuhi


kualitas




5 5 25

Tersedianya dukungan terhadap

business process melaui

pengintegrasian aplikasi dan

teknologi kedalam business

process

3 3 9

Penilaian Perspektif Customer oleh Manajer TI


(besar/kecil)

Urgensi


Tersedianya aplikasi, informasi,

dan solusi teknologi yang

handal

5 5 25


(lincah) 5 5 25



Tersedianya pelayanan terhadap

demand 5 4 20


Sharing 4 5 20

Dilakukannya training terhadap

implementasi aplikasi baru 5 5 25


150


Penilaian Perspektif Internal Process oleh Manajer TI

Kelompok Sasaran Strategis Dampak

(besar/kecil)

Urgensi

(tinggi/rendah)

Total

Poin

Perenca-

naan

Terlaksananya IT

Strategy

Management

5 5 25

Terlaksananya

Enterprise

Architecture

Management

5 5 25

Terlaksananya

Portfolio

Management

5 5 25

Terlaksananya

Service Agreement

Management

5 5 25

Pengem-

bangan

Dilakukannya

Project And

Program

Management

5 5 25

Dilakukannya

Requirement

Definition

Management

5 5 25

Dilakukannya

pengkinian

terhadap teknologi

5 5 25

Dilakukannya

Service Request 5 5 25


151


and Incident

Management

Dilakukannya

pengembangan

terhadap

implementasi TI

yang dapat

mendukung

manajemen

4 4 16

Dilakukannya

Solution

Identification and

Build Management

5 5 25

Pengeloaan

Terselenggaranya

manajemen

terhadap keamanan

informasi dan

keamanan TI

5 5 25

Terlaksananya

Service Quality

Management

3 3 9

Terlaksananya

Knowledge-

Management

5 5 25

Terlaksananya

Budget and Cost

Management

3 3 9

Terlaksananya

Operation

Management

3 3 9


152


Terlaksananya

manajemen

terhadap risiko

bisnis yang

berhubungan

dengan TI

3 3 9

Terlaksananya

Service Continuity

Management

4 4 16

Terselenggaranya

manajemen

terhadap supplier

(vendor)

Penilaian Perspektif Learn and growth oleh Manajer TI

Kelompok Sasaran

Strategis

Dampak

(besar/kecil)

Urgensi

(tinggi/rendah)

Total

Point

Human

Capital

Memiliki SDM

yang

berkompetensi

dan memiliki

motivasi

5 5 25

Terselenggaranya

human Resource

Management di

departemen TI

3 3 9

Information

Capital

Tersedianya

informasi yang

handal dan

berguna untuk

5 5 25


153


membuat

keputusan

Organisation

Capital

Dilaksanakannya

kepatuhan TI

terhadap bisnis

dan mendukung

kepatuhan bisnis

terhadap hukum

dan regulasi

eksternal

3 3 9

Berdasarkan penilaian terhadap tingkat urgensi dan dampak yang telah dilakukan

oleh CIO dan manajer departemen TI, maka berikut adalah rangkuman hasil

penilaian terhadap sasaran-sasaran strategis departemen TI.

Penilaian Perspektif Corporate Contribution oleh CIO dan

Manajer Departemen TI

Sasaran Strategis CIO Manajer Total Poin






bisnis

25 16 41



dan kapabilitas TI

15 25 40

Terlaksananya realisasi

benefit terhadap investasi IT-

enabled dan portofolio

layanan.

12 16 28


154



terhadap IT costs, benefits

dan risk

20 25 45


memberikan benefit, on time,

on budget, dan memenuhi


kualitas

12 20 32




12 25 37

Tersedianya dukungan

terhadap business process

melaui pengintegrasian

aplikasi dan teknologi


9 9 18

Penilaian Perspektif Customer oleh CIO dan Manajer Departemen TI

Sasaran Strategis CIO Manajer Total Poin




12 25 37


(lincah) 15 25 40



Tersedianya pelayanan

terhadap demand 16 20 36


Sharing 20 20 40


155



terhadap implementasi

aplikasi baru

9 25 34

Penilaian Perspektif Internal Process oleh CIO dan Manajer Departemen TI

Kelompok Sasaran Strategis CIO Manajer Total

Poin

Peren-

canaan

Terlaksananya IT

Strategy

Management

20 25 45

Terlaksananya

Enterprise

Architecture

Management

12 25 40

Terlaksananya

Portfolio

Management

12 25 37

Terlaksananya

Service Agreement

Management

12 25 37

Pengemba-

ngan

Dilakukannya

Project And

Program

Management

12 25 37

Dilakukannya

Requirement

Definition

Management

9 25 34


156


Dilakukannya

pengkinian

terhadap teknologi

12 25 37

Dilakukannya

Service Request

and Incident

Management

9 25 34

Dilakukannya

pengembangan

terhadap

implementasi TI

yang dapat

mendukung

manajemen

8 16 24

Dilakukannya

Solution

Identification and

Build Management

9 25 34

Pengeloaan

Terselenggaranya

manajemen

terhadap keamanan

informasi dan

keamanan TI

15 25 37

Terlaksananya

Service Quality

Management

9 9 18

Terlaksananya

Knowledge-

Management

9 25 34


157


Terlaksananya

Budget and Cost

Management

16 9 25

Terlaksananya

Operation

Management

12 9 21

Terlaksananya

manajemen

terhadap risiko

bisnis yang

berhubungan

dengan TI

12 9 21

Terlaksananya

Service Continuity

Management

9 16 25

Terselenggaranya

manajemen

terhadap supplier

(vendor)

9 9 18

Penilaian Perspektif Learn and growth oleh CIO dan Manajer Departemen

TI

Kelompok Sasaran

Strategis CIO Manajer

Total

Point

Human

Capital

Memiliki SDM

yang

berkompetensi

dan memiliki

motivasi

20 25 45

Terselenggaranya

human Resource 16 9 25


158


Management di

departemen TI

Information

Capital

Tersedianya

informasi yang

handal dan

berguna untuk

membuat

keputusan

15 25 40

Organisation

Capital

Dilaksanakannya

kepatuhan TI

terhadap bisnis

dan mendukung

kepatuhan bisnis

terhadap hukum

dan regulasi

eksternal

9 9 18

Setelah melakukan penghitungan total dari hasil penilaian terhadap sasaran strategis

yang telah dinilai oleh CIO dan manajer departemen TI, maka langkah berikutnya

adalah peneliti melakukan pemilihan terhadap 20 sasaran strategis departemen TI

yang memiliki nilai tertinggi. Dengan demikian didapatkanlah 20 sasaran strategis

baru berdasarkan hasil pengurangan terhadap 37 sasaran strategis yang telah

didapatkan sebelumnya. Berikut adalah tabel yang berisikan 20 sasaran strategis

yang memiliki nilai tertinggi hasil dari pengurangan dari 37 sasaran strategis

tersebut:


159


Tabel 22. Sasaran Strategis baru hasil pengurangan

Perspektif Kode Sasaran Strategis

Corporate

Contribution

SS1 Tersedianya strategi TI yang selaras dengan strategi

bisnis

SS1 Terlaksananya penyampaian terhadap layanan TI yang

sejalan dengan kebutuhan bisnis

SS3 Terlaksananya optimalisasi terhadap aset, sumber daya,

dan kapabilitas TI

SS4 Terlaksananya transparansi terhadap IT costs, benefits

dan risk

SS5 Terjaganya keamanan dari informasi, aplikasi, dan


Customer

SS6 Tersedianya aplikasi, informasi, dan solusi teknologi

yang handal

SS7 Tersedianya TI yang agile (lincah)

SS8 Tersedianya layanan yang berkesinambungan

SS9 Terlaksananya Knowledge-Sharing

Internal

Process

SS10 Terlaksananya IT Strategy Management

SS11 Terlaksananya Enterprise Architecture Management


SS13 Terlaksananya Service Agreement Management

SS14 Dilakukannya Project And Program Management

SS15 Terlaksananya Budget and Cost Management

SS16 Dilakukannya pengkinian terhadap teknologi

SS17 Terselenggaranya manajemen terhadap keamanan

informasi dan keamanan TI

Learn and

Grow

SS18 Memiliki SDM yang berkompetensi dan memiliki

motivasi

SS19 Tersedianya informasi yang handal dan berguna untuk

membuat keputusan


160


SS20



regulasi eksternal

Dari penjabaran terhadap hasil pengurangan sasaran-sasaran strategis deartemen TI

yang ada pada tiap perspektif diatas, peneliti melakukan penyusunan kembali

terhadap sasaran strategis yang baru kedalam bentuk Peta Strategi sesuai dengan

format yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Oleh sebab itu, akan didapat

peta strategi yang baru untuk departemen TI dan penyusunan kembali balanced

scorecard departemen TI. Untuk lebih jelas mengenai Peta Strategi baru

departemen TI tersebut, dapat dilihat pada gambar dibawah:


161


Gambar 25. Peta Strategi baru


162


5.6 Balanced Scorecard Departemen TI yang Baru.

Pada penyusunan balanced scorecard dan peta strategi yang telah dilakukan

sebelumnya, terdapat 37 sasaran strategis dan 176 Indikator Kinerja Utama. Hal

tersebut tentunya terlalu banyak dan akan sulit untuk diterapkan oleh departemen

TI. Disamping itu juga menurut Kaplan dan Norton jumlah tersebut tidaklah ideal,

karena sasaran strategis organisasi tidak boleh lebih dari 20 sasaran dan Indikator

Kinerja Utama tidak boleh lebih dari 30. Oleh sebab itu, langkah berikutnya adalah

peneliti melakukan pengurangann terhadap sasaran strategis yang telah didapat

sebelumnya berdasarkan tingkat urgensi dan dampak terhadap sasaran strategis

tersebut.

Setelah melakukan proses pengurangan terhadap sasaran strategis berdasarkan

tingkat urgensi dan dampak, maka peneliti mendapat 20 sasaran strategis dan 26

Indikator Kinerja Utama. Proses pengurangan Terhadap Indikator Kinerja Utama

juga dilakukan oleh CIO. Dalam proses pengurangan terhadap Indikator Kinerja

Utama ini, peneliti memberikan daftar sasaran strategis baru yang berjumlah 20

sasaran strategis berikut dengan Indikator Kinerja Utama yang belum dikurangi lalu

meminta CIO untuk memilih Indikator Kinerja Utama mana saja yang akan

diterapkan per tiap-tiap sasaran strategis yang ada.

Setelah dilakukan pengurangan seperti yang telah peneliti jelaskan sebelumnya,

maka langkah selanjutnya peneliti kembali menyusun balanced scorecard

departemen TI. Balanced scorecard ini akan menjelaskan lebih rinci tentang

masing-masing sasaran strategis departemen TI yang baru dalam tiap perspektif.

Seperti yang telah peneliti jelaskan sebelumnya, penyusunan Indikator Kinerja

Utama departemen TI didapatkan berdasarkan sasaran-sasaran strategis yang

terdapat pada tiap perspektif balanced scorecard. Oleh sebab itu, pada balanced

scorecard departemen TI yang baru ini juga terdapat Indikator Kinerja Utama baru

berdasarkan hasil pengurangan yang telah dilakukan oleh CIO departemen TI.

Untuk lebih jelas mengenai balanced scorecard dan Indikator Kinerja Utama

departemen TI tersebut, dapat dilihat pada tabel dibawah:


163


PERSPEKTIF SASARAN STATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMA INISIATIF STRATEGIS

CORPORATE

CONTRIBUTION

SS1 Tersedianya strategi TI yang

selaras dengan strategi bisnis

Persentase dari strategic goals

dan requirementsdari enterprise

yang didukung dalam strategic

goals TI

SS2




bisnis


pengguna terhadap kualitas dari

penyampaian layanan TI

SS3



dan kapabilitas TI

Tingkat kepuasan dari eksekutif

bisnis dan TI terhadap

pembiayaan dan kemampuan TI

SS4



risk

Tingkat kepuasan dari key


transparansi, dapat dimengerti,

dan akurasi dari informasi

finansial TI. (hasil survey)


164


SS5




Jumlah dari insiden security yang

menyebabkan financial loss dan

teganggunya bisnis

Jumlah dari layanan TI yang

membutuhkan securuty

requirement yang tinggi

CUSTOMER

SS6




Persentase dari business process-

owner yang puas terhadap

dukungan produk dan layanan TI

SS7 Tersedianya TI yang agile

(lincah)

Jumlah dari business process

utama yang didukung oleh

aplikasi dan infrastruktur TI yang

up-to-date

SS8 Tersedianya layanan yang

berkesinambungan

Jumlah dari gangguan terhadap

bisnis selama terjadinya

gangguan terhadap layanan TI

SS9 Terlaksananya knowledge-

sharing

Jumlah dari penggunaan

knowledge dan sharing


165


knowledge dari user yang telah

di-training

INTERNAL

PROCESS

Perencanaan

SS10 Terlaksananya IT Strategy

Management

Persentase dari sasaran strategis

TI yang mendukung sasaran

strategis enterprise

Persentase dari sasaran strategis

enterprise yang ditunjukkan

dalam sasaran strategis TI

Penyelarasan terhadap

semua aspek dari sasaran

strategi TI dengan

sasaran strategi

enterprise

Dikakukannya

penyusunan terhadap

tujuan jangka pendek

yang merupakan

penurunan dari tujuan

jangka panjang yang

dapat diubah ke dalam

perencanaan operasional


166


Tercapainya tujuan TI

sebagai value driver

untuk enterprise

SS11

Terlaksananya

EnterpriseArchitecture

Management


menggunakan framework dan

metodologi untuk menggunakan

ulang komponen yang telah

terdefenisi

Memiliki asrisektur dan

standar yang efektif

dalam mendukung

enterprise

Memiliki framework

arsitektur enterprise dan

metodologi yang umum

seperti repository yang

digunakan dapat

digunakan kembali

dengan efisien lintas

enterprise

SS12 Terlaksananya Portfolio

Management

Tingkat kepuasan dari pihak

manajemen enterprise terhadap

Dilakukannya

pendefenisian dan

penyelarasan terhadap


167


kontribusi TI dalam strategi

enterprise

Persentase dari keterlibatan unit

bisnis dalam proses evaluasi dan

prioritisasi

investasi dengan strategi

enterprise

Menyediakan dan

mengidentifikasi sumber

pendanaan investasi

Dilakukannya evaluasi

dan prioritisasi terhadap

program yang terdapat

dalam business case

sebelum dilakukan¬nya

pendanaan

Tersedianya monitoring

yang akurat dan

komperhensif terhadap

kinerja dari portofolio

investasi


jika terjadi perubahan


168


dalam program investasi

agar tetap

merefkleksikan layanan

TI, asset, dan sumber

daya portofolio

Dilakukannya

monitoring terhadap

benefit untuk

memastikan

terealisasinya benefit

yang dijanjikan

SS13 Terlaksananya Service

Agreement Management

Persentase dari layanan TI yang

berjalan yang dilakukan

berdasarkan service agreement


pengguna terhadap penyampaian

layanan yang sesuai dengan SLA

(services level agreement)

Tersedianya katalog

yang berisikan daftar

layanan TI yang

terdefenisi dengan baik

Tersedianya

kesepakantan yang

merefleksikan antara


169


Jumlah pelanggaran dari layanan

TI terhadap SLA

kebutuhan bisnis dan

kapabilitas TI

Tersedianya kinerja

layanan TI yang sesuai

dengan kesepakatan

dalam service agreement

Pengembangan

SS14 Dilakukannya Project And

Program Management

Persentase dari aktifitas yang

selaras dengan scope dan

outcomes yang diharapkan

Melibatkan stakeholder

yang relevan dalam

program dan proyek


terhadap scope dan

outcomes dari program

dan proyek yang dibuat

dapat dicapai dan selaras

dengan sasaran strategis

Dipastikannya tujuan

dari perencanaan


170


program dan proyek

dapat mencapai outcome

yang diharapkan

Dilakukannya eksekusi

terhadap program dan

proyek sesuai

perencanaan

Dipastikannya

kecukupan sumber daya


untuk dapat berjalan

sesuai rencana

Dipastikannya benefit


dapat dicapai dan

diterima


171


SS15 Terlaksananya Budget and

Cost Management

Jumlah penytimpangan antara

kategori budget yang diharapkan

dengan actual budget

Memastikan transparansi

budget

TI sesuai dengan

pengeluaran yang

direncanakan

Melakukan prioritasi

terhadap alokasi sumber

daya untuk inisiatif TI

berdasarkan kebutuhan -

enterprise

Melakukan

pengalokasian terhadap

cost untuk pelayanan

dengan wajar

Melakukan komparasi

terhadap budget dan

actual cost dengan akurat


172


SS16 Dilakukannya pengkinian

terhadap teknologi

Jumlah update, patching, dan

upgrade terhadap aplikasi dan


Melakukan update,

patching, dan upgrade

terhadap aplikasi dan


Pengelolaan

SS17

Terselenggaranya manajemen

terhadap keamanan informasi

dan keamanan TI

Jumlah vulnerability yang

ditangani

Jumlah insiden yang

berhubungan dengan keamanan

phsycal

Dilakukannya

pengamanan terhadap

jaringan dan informasi

untuk memenuhi

kebutuhan bisnis

Dilakukannya

perlindungan terhadap

informasi yang

disimpan, diproses, dan

ditransmisikan

Dilakukannya

pengidentifikasian

terhadap setiap user


173


Dilakukannya

implementasi terhadap

pengukuran physical

untuk melindungi

informasi dari

unauthorized access,

kerusakan, dan

interferensi ketika

sedang diproses,

disimpan, dan

ditransmisikan

Dilakukannya

pemngamanan terhadap

informasi elektronik,

baik ketika disimpan,

ditransmisikan, maupun

dihancurkan


174


Learn and growth

Human Capital

SS18

Memiliki SDM yang

berkompetensi dan memiliki

motivasi

Persentase dari karyawan yang

memiliki kemampuan di bidang

TI yang diberikan tugas dan

tanggung jawab sesuai dengan

kemampuannya

Terselenggaranya

training terhadap

karyawan

Information Capital

SS19



membuat keputusan

Jumlah insiden yang terjadi di

business processdikarenakan

tidak tersedianya informasi

Menyediakan model

arsitektur sistem

informasi untuk


Organisation Capital

SS20

Dilaksanakannya kepatuhan

TI terhadap bisnis dan

mendukung kepatuhan bisnis

terhadap hukum dan regulasi

eksternal

Jumlah issue mengenai ketidak

patuhan yang berhubungan

dengan kesepakatan kontrak

dengan penyedia layanan TI

Melakukan kepatuhan

terhadap kebijakan

internal organisasi



BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan kesimpulan dan saran berdasarkan hasil penelitian yang telah

dibahas pada bab sebelumnya. Subbab kesimpulan merupakan bagian yang

membahas mengenai jawaban dari research question penelitian yang telah

dijabarkan pada bab pendahuluan. Selanjutnya pada subbab saran merupakan saran

bagi pihak manajemen departemen TI di PT Mercedes-Benz Indonesia dan bagi

penelitian selanjutnya.

6.1 Kesimpulan

Seperti telah dibahas pada bab pendahuluan, penelitian ini memiliki tujuan spesifik

yaitu menyusun Indikator Kinerja Utama untuk departemen TI di PT Mercedez-

Benz Indonesia. Penelitian ini dilakukan dengan research question (pertanyaan

penelitian) sebagai berikut: “Bagaimanakah Indikator Kinerja Utama yang dapat

mengukur kinerja departemen TI secara keseluruhan pada PT Mercedes-Benz

Indonesia”. Berdasarkan analisis dan pembahasan sebelumnya, maka dapat

disimpulkan bahwa:

1. Penelitian ini menghasilkan 20 sasaran strategis dan 26 Indikator Kinerja

Utama yang didapat dari proses cascading ITM Operating Model terhadap

kerangka kerja COBIT 5, dan penggunaan konsep strategy maps, serta

balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton.

Sasaran strategis dan Indiktor Kinerja Utama tersebut dapat dilihat pada tabel

dibawah:



Tabel 23. Sasaran Strategis dan Indikator Kinerja Utama

SASARAN STATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMA

SS1 Tersedianya strategi TI yang selaras dengan

strategi bisnis

Persentase dari strategic goals dan requirements dari enterprise yang

didukung dalam strategic goals TI

SS2

Terlaksananya penyampaian terhadap

layanan TI yang sejalan dengan kebutuhan

bisnis

persentase dari kepuasan pengguna terhadap kualitas dari

penyampaian layanan TI

SS3 Terlaksananya optimalisasi terhadap aset,

sumber daya, dan kapabilitas TI

Tingkat kepuasan dari eksekutif bisnis dan TI terhadap pembiayaan

dan kemampuan TI

SS4 Terlaksananya transparansi terhadap IT costs,

benefits dan risk

Tingkat kepuasan dari key stakeholder mengenai transparansi, dapat

dimengerti, dan akurasi dari informasi finansial TI. (hasil survey)

SS5 Terjaganya keamanan dari informasi,

aplikasi, dan infrastruktur pendukung

Jumlah dari insiden security yang menyebabkan financial loss, dan

teganggunya bisnis

Jumlah dari layanan TI yang membutuhkan securuty requirement

yang tinggi

SS6 Tersedianya aplikasi, informasi, dan solusi


Persentase dari business process owner yang puas terhadap dukungan

produk dan layanan TI

SS7 Tersedianya TI yang agile (lincah) Jumlah dari business process utama yang didukung oleh aplikasi dan

infrastruktur TI yang up-to-date


177


SS8 Tersedianya layanan yang berkesinambungan Jumlah dari gangguan terhadap bisnis selama terjadinya gangguan

terhadap layanan TI

SS9 Terlaksananya knowledge-sharing Jumlah dari penggunaan knowledge dan sharing knowledge dari user

yang telah di-training

SS10 Terlaksananya IT Strategy Management

Persentase dari sasaran strategis TI yang mendukung sasaran strategis

enterprise

Persentase dari sasaran strategis enterprise yang ditunjukkan dalam

sasaran strategis TI

SS11 Terlaksananya Enterprise Architecture

Management

Persentase dari proyek yang menggunakan framework dan metodologi

untuk menggunakan ulang komponen yang telah terdefenisi


Tingkat kepuasan dari pihak manajemen enterprise terhadap

kontribusi TI dalam strategi enterprise

Persentase dari keterlibatan unit bisnis dalam proses evaluasi dan

prioritisasi

SS13 Terlaksananya Service Agreement

Management

Persentase dari layanan TI yang berjalan yang dilakukan berdasarkan

service agreement

Persentase dari kepuasan pengguna terhadap penyampaian layanan

yang sesuai dengan SLA (services level agreement)

Jumlah pelanggaran dari layanan TI terhadap SLA


178


SS14 Dilakukannya Project And Program

Management

Persentase dari aktifitas yang selaras dengan scope dan outcomes yang

diharapkan

SS15 Terlaksananya Budget and Cost Management Jumlah penytimpangan antara kategori budget yang diharapkan

dengan actual budget

SS16 Dilakukannya pengkinian terhadap teknologi Jumlah update, patching, dan upgrade terhadap aplikasi dan


SS17 Terselenggaranya manajemen terhadap

keamanan informasi dan keamanan TI

Jumlah vulnerability yang ditangani

Jumlah insiden yang berhubungan dengan keamanan phsycal

SS18 Memiliki SDM yang berkompetensi dan

memiliki motivasi

Persentase dari karyawan yang memiliki kemampuan di bidang TI

yang diberikan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan

kemampuannya

SS19 Tersedianya informasi yang handal dan

berguna untuk membuat keputusan

Jumlah insiden yang terjadi di business process dikarenakan tidak

tersedianya informasi

SS20

Dilaksanakannya kepatuhan TI terhadap

bisnis dan mendukung kepatuhan bisnis

terhadap hukum dan regulasi eksternal

Jumlah issue mengenai ketidak patuhan yang berhubungan dengan

kesepakatan kontrak dengan penyedia layanan TI



2. Dalam melakukan penelitian ini, peneliti kesulitan dalam mendapatkan

dokumen-dokumen pendukung dikarenakan tidak tersedianya dokumen

yang dimaksud, sehingga peneliti menemukan kendala dalam pemenuhan

syarat dalam kerangka teori ideal yang telah dibuat sebelumnya, oleh sebab

itu peneliti harus membuat kerangka teori baru untuk menyesuaikan dengan

as is condition pada tempat studi kasus, yaitu: departemen TI di PT

Mercedez-Benz Indonesia.

6.2 Saran

Setelah melakukan penelitian, berikut adalah saran bagi departemen TI di PT

Mercedez-Benz Indonesia: Agar implementasi terhadap pengukuran kinerja

departemen TI dapat dijalankan, maka peneliti menyarankan untuk:

1. Dalam penerapan pengukuran kinerja, diperlukan adanya komitmen penuh

dari pimpinan.

2. Perlu untuk membentuk struktur organisasi formal dalam

pengimplementasian terhadap Indikator Kinerja Utama agar dapat

mengukur kinerja departemen TI, dan melakukan improvement terhadap

tata kelola TI.

3. Dalam penerapan pengukuran kinerja ini, memerlukan efford yang tinggi

dan membutuhkan waktu, untuk itu disarankan untuk melakukan

implementasi secara bertahap.

4. Perlu melakukan sosialisasi menyeluruh terhadap karyawan.

5. Melakukan cascading IKU terhadap divisi-divisi yang ada dibawah

departemen TI

Saran untuk penelitian selanjutnya:

1. Melakukan evaluasi terhadap implementasi Indikator Kinerja Utama pada

departemen TI.

2. Melakukan pengukuran tingkat maturitas tata kelola departemen TI.


180


DAFTAR PUSTAKA

Applegate, L. M., Austin, R. D., & Soule, D. L. (2009). Corporate Information

Strategy and Management 8th Edition. New York: Mc Graw Hill.

Grembergen, W. V., & Haes, S. D. (2005). Measuring and Improving IT

Governance through the Balanced Scorecard. Information System Control,

Volume 2, 8.

Grembergen, Wim Van; Saull, Ronald;. (2001). Aligning Business and

Information Technology Through the Balanced Scorecard at a Major

Canadian Financial Group: its Status Measured with an IT BCS Maturity

Model. Proceeding 0f the 34th Hawaii International Conference on

System Science, 10.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi

Menjadi Aksi. Harvard Business School.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting intangible

assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Bussiness School Press.

Keyes, J. (2005). Implementing the IT Balanced Scorecard: Aligning IT with

Corporate Strategy. Florida: Auerbach Publications.

Luis, S., & Biromo, P. A. (2007). Step by Step In Cascading Balanced Scorecard

to Function Scorecard. Jakarta: PT Gramedia.

Manalu, S. R. (2013). Implementasi Information Technology Balanced Scorecard

pada Organisasi Non Profit: Studi Kasus Direktorat Teknologi Informasi

Yayasan XYZ. Jakarta: Universitas Indonesia.

Mulyadi. (2007). Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis

Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP - STIM YKPN.

Niven, P. R. (2006). Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance

and Maintaining Results. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Parmenter, D. (2007). Key Performance Indicators. New Jersey: John Wiley &

Sons, Inc.

Permana, H. E. (2013). Pemetaan strategi Teknologi Informasi Menggunakan

Information Technology Balanced Scorecard, dan Cobit 5: Studi Kasus

Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi Jakarta. Jakarta: Universitas

Indonesia.


181


Wulandari, A. (2013). Evaluasi Indikator Kinerja Utama Biro Teknologi

Informasi: Studi Kasus Badan Pemeriksaan Keuangan. Jakarta:

Universitas Indonesia.



LAMPIRAN

Wawancara : I

Narasumber : Maya Budiwati

Jabatan : Manajer Information Technology Management

Tanggal : 27 Agustus 2013 (via email)

1. Apakah ITM divisi yg menangani seluruh kebutuhan/permasalahan TI yg ada?

Atau hanya menangani aplikasi dan bisnis proses saja? (Kalau tidak, divisi apa

yang menangani TI secara keseluruhan)

IT menangani hampir seluruh permasalahan yang ada: Infrastruktur,

applikasi dan business process.

2. Apakah visi misi, tugas serta tanggung jawab ITM?

Secara specifik Visi dan misi IT belum saya temukan, tetapi tugas dan

tanggung jawab dari masing2 personal IT sesuai dengan jobdes masing2

3. Apakah Core Business dari ITM termasuk divisi After Sales?

Ruang lingkup support IT mencakup keseluruhan dari Production, sales

dan after sales

4. Dari Visi, Misi, dan Tanggung Jawab ITM tersebut, apakah ada ekspektasi

yang belum tercapai? Apakah ekspektasi yang belum tercapai tersebut?

Ekspektasi yang belum tercapai adalah KPI dari IT sendiri yang mana

ditargetkan 75 % dari tiket yang masuk harus closed sesuai dengan

prioritynya

5. Dalam menjalankan fungsinya, permasalahan/kendala apa sajakah yg dialami

ITM?

Komunikasi, sering terjadi miskomunikasi antar karyawan terutama

tentang ticketing

6. Dalam menjalankan fungsinya, apakah ITM sudah memiliki SOP dan KPI?

Apakah sudah tercapai?


183

Universitas Indonesia

SOP dan WI ada, KPI belum tercapai, kami dr IT sedang berupaya

untuk mencapai KPI

7. Dalam pengembangan aplikasi yg dibutuhkan sekarang atau yg masa

mendatang, apakah sudah memiliki blueprint/IT Masterplan?

Blue print secara keseluruhan belum ada, beberapa sudah ada

8. Aplikasi apa saja yg sedang berjalan?

Ada banyak applikasi baru yang akan/sudah di implement: RWCS,

REKA ii, Web Parts, XSF, dll

9. Mengenai KPI, apakah sudah ada KPI khusus untuk mengukur kinerja TI pada

divisi after sales?

Untuk saat ini belum ada KPI khusus seperti yang dimaksud

10. bagaimanakah waktu, cara pengukurannya

KPI after sales diukur berkala, yaitu bulanan dan hasilnya akan

dilaporkan, mengenai cara pengukurannya, manajemen menggunakan

CISM.


184


Wawancara : II



Tanggal : 13 September 2013

1. Apakah ada kondisi yang diharapkan untuk saat ini atau masa yang akan datang

yang belum tercapai pada saat ini?

Ada, yaitu salah satu dari misi Daimler (Mercedes-Benz) yang berada di

jerman (pusat) menyatakan bahwa “IT drives the business”.Dan misi

tersebut diinstruksikan agar diterapkan di seluruh regional (seluruh

Negara) yang ada Mercedes-Benz nya. Termasuk Indonesia.

2. Lalu, bagaimanakah kondisi saat ini?

Pada saat ini, kami masih dalam kondisi men-support unit bisnis, dan

disibukkan dengan problem solving yang dialami user. Sehingga tidak

memiliki waktu untuk mengananlisis apa sih sebenarnya permasalahan

yang sebenarnya terjadi dan mencari solusi-solusi dan inovasi-inovasi yang

tepat terhadap permasalahan yang ada dan sering terjadi. Akibatnya IT

pada saat ini belum bisa men-drive bisnis dan masih tetap di posisi support.

3. Apakah ada data yang dapat mendukung pernyataan tersebut, seperti dokumen

yang menyatakan misi dari Daimler pusat dan data yang menyatakan kalau

kondisi sekarang masih di support?

Mengenai data tending misi dari Daimler, ada di email saya. Nanti saya

cari dulu ya..kalau data mengenai posisi support dapat dilihat di aplikasi

CISM, disini terdapat banyak tiket (laporan permasalahan) dari user.

Kami disibukkan dengan penanganan permasalahan-permasalahan

tersebut yang terkadang terdapat pelaporan permasalahan yang mirip dan

berulang-ulang. Jadi, kami blm bisa berfikir dan bertindak out of the box

agar dapat men-drive bisnis.


185


4. Apakah tidak ada semacam knowledge management sehingga tidak terjadinya

pelaporan permasalahan yang mirip dan berulang?

Saat ini belum. Sering juga terjadi keluarnya knowledge dari organisasi

karena karyawan yang diberikan pelatihan dan ahli dibidang tertentu

mengundurkan diri.

5. Pada wawancara sebelumnya ibu pernah bilang kalau CISM juga dihitung

sebagai pengukuran IKU, berarti dari aplikasi CISM dilakukan pengukuran

kinerja dan dengan data banyaknya pelaporan permasalahan (tiket) dari user

juga bisa dijadikan pendukung kalau departemen TI masih bergerak sebagai

support?

Ya, benar

6. Lalu adakah data pendukung lain?

Yaa, seperti yang dikatakan sebelumnya, mungkin karna kesibukan dalam

penanganan masalah yang dialami user, kami saat ini masih belum bisa

berinovasi dan memberikan ide-ide segar ke unit bisnis.

7. Mengenai melayani kebutuhan unit besnis mengenai TI, seperti pengembangan

aplikasi, proyek TI yang dibutuhkan unit bisnis dan lain-lain bagaimana bu?

Setiap tahunnya kami menanyakan kebutuhan merekan dan menyusun

roadmap pengerjaannya lalu dikerjakan.


186


Wawancara : III



Tanggal : 26 September 2013

Apakah ada ekspektasi dari top level management dibidang TI yang belum

tercapai pada saat ini?

Ada, berkaitan dengan pengukuran kinerja. Kami belum memiliki sistem

pengukuran kinerja yang dapat mengukur kinerja TI secara keseluruhan.

Lalu, kinerja apa saja yang telah diukur dan bagaimana cara mengukurnya?

Selama ini yang diukur adalah kinerja karyawan saja, melalui aplikasi CISM,

absensi dan informasi yang diterima dari karyawan lain, serta complain dari user

(pelaporan informal).

Apakah aplikasi CISM itu, dan bagaimana ia mengukur kinerja karyawan?

Karna ITM belum memiliki KPI, jadi pengukuran kinerja karyawan sementara

melalui sebuat tools ticketing system yaitu aplikasi CISM. CISM adalah aplikasi

pelaporan dari user jika terjadi permasalahan dibidang TI (biasanya pada aplikasi

yang digunakan). Jika terjadi permasalahan, user melaporkan melalui aplikasi

tersebut. tiap 1 laporan, akan terdapat 1 ticket pada aplikasi CISM. Saat ini,

pengukuran kinerja karyawan TI yang dilakukan oleh pihak manajemen adalah

berdasarkan status dari ticket tersebut. Yang dikukur adalah respons time karyawan

berdasarkan status ticket (prioritas atau tidak), jumlah ticket yang solved, cara

penyelesaian masalah, knowledge dan lain-lain.


Documents

UNIVERSITAS INDONESIA PENYUSUNAN INDIKATOR ...lib.ui.ac.id/file?file=digital/2015-11/20390444-TA-Alfi...I pada satu set dimensi yang berbeda seperti pencapaian tujuan bisnis, kepuasan