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UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE ARQUITECTURA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE RECIENTE
CONFORMACIÓN
Juan Carlos Arreaga Canahuí
Guatemala de la Asunción, Agosto 2014
I
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE ARQUITECTURA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE RECIENTE
CONFORMACIÓN
TRABAJO DE GRADUACION
PRESENTADO POR
JUAN CARLOS ARREAGA CANAHUÍ
PREVIO A OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE
MAGISTER ARTIUM
EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Guatemala de la Asunción, Agosto del 2014
II
AUTORIDADES DE LA FACULTAD
Magister Artium Arquitecto Víctor Hugo Hernández Ordoñez
Decano
Facultad de Arquitectura
Director de Maestría
Ing. M.A. José Miguel García Escobar
Asesor de trabajo de graduación
Licenciado en Letras
Revisor redacción y estilo
Edgar Rolando Juárez Villatoro
III
IV
V
VI
Responsabilidad
Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de graduación. Su aprobación en manera alguna implica
responsabilidad para la Universidad.
VII
Índice Pagina
Introducción………………………………………………………………………………………………………………………………. 1
I. Marco conceptual……………………………………………………………………………………………………………………… 2
Dfffffdfdfsa1 1.1 Antecedentes del problema……..……………………………………………………………………………………………..... 2
1.2 Justificación del problema………………………………………………………………………………………………………. 4
1.3 Planteamiento del problema……………………………………………………………………………………………………. 4
1.4 Importancia de la investigación………………………………………………………………………………………………… 5
1.4.1 Delimitación de la investigación……………………………………………………………………………………. 6
1.4.2 Alcances de la investigación………………………………………………………………………………………. 6
1.4.3 Limites de la investigación…………………………………………………………………………………………… 6
II. Marco teórico………………………………………………………………………………………………………………………… 7
2.1 Reseña histórica………………………………………………………………………………………………………………… 7
2.2 Planificación…………………………………………………………………………………………………………………….. 8
2.3 Estrategia………………………………………………………………………………………………………………………... 8
2.4 Ventaja competitiva……………………………………………………………………………………………………………... 9
2.5 ¿Por qué es importante formular y ejecutar una estrategia?........................................................................................................... 9
2.6 Objetivos estratégicos………………………………………………………………………………………………………….... 10
2.7 La dirección estratégica…………………………………………………………………………………………………………. 11
2.8 Implementación estratégica……………………………………………………………………………………………………... 11
2.9 Ejecución de la estrategia……………………………………………………………………………………………………….. 11
2.9.1 Diagrama de flujo…………………………………………………………………………………………………… 12
2.10 Estrategias a implementar……………………………………………………………………………………………………… 13
2.11 Diseño a la medida……………………………………………………………………………………………………………... 13
2.12 Mercado objetivo………………………………………………………………………………………………………………. 13
2.13 Gráfica mercado objetivo……………………………………………………………………………………………………… 14
III Marco metodológico………………………………………………………………………………………………………………….. 15
3.1 Objetivo general………………………………………………………………………………………………………………… 15
3.2 Objetivos específicos…………………………………………………………………………………………………………… 15
3.3 Metodología…………………………………………………………………………………………………………………….. 15
3.4 Población de estudio…………………………………………………………………………………………………………….. 16
3.4.1 Muestras de estudio……………………………………………………………………………………… 17
3.4.2 Técnicas de recolección de datos…………………………………………………………………………..………… 17
3.4.3 Encuesta presentada a estudiantes……………………………………………………………………………………. 18
3.5 Análisis e interpretación de resultados………………………………………………………………………………………….. 19
3.5.1 Población estudiantil…………………………………………………………………………………………………. 19
VIII
3.5.2 Encuesta presentada a constructoras…………………………………………………………………………………. 28
3.5.3 Análisis de resultados a constructoras………………………………………………………………………………... 30
3.5.4 Análisis estadísticos de los resultados………………………………………………………………………………... 39
IV Propuesta de trabajo…………………………………………………………………………………………………………………... 40
4.1 Presentación de la propuesta de trabajo…………………………………………………………………………………………. 40
4.2 Análisis foda……………………………………………………………………………………………………………………. 41
4.3 Fases de la propuesta de trabajo………………………………………………………………………………………………… 42
4.3.1 Cronograma de trabajo……………………………………………………………………………………………….. 43
4.4 Propuesta de la formulación de la dirección estratégica para una empresa de reciente conformación…………………………. 44
4.4.1 Misión………………………………………………………………………………………………………………… 44
4.4.2 Visión…………………………………………………………………………………………………………………. 44
4.5 Valores organizacionales que se deben de tener en una empresa………………………………………………………………. 44
4.6 Propuesta de objetivos de la empresa constructora……………………………………………………………………………... 45
4.6.1 Objetivo general………………………………………………………………………………………………………………. 45
4.6.2 Objetivos específicos………………………………………………………………………………………………………….. 45
4.7 Formulación de la programación de incentivos…………………………………………………………………………………. 45
4.7.1 Descripción del incentivo…………………………………………………………………………………………….. 45
4.7.2 Formulación de implementación de coaching……………………………………………………………………... 46
4.7.3 Descripción de aplicación de coaching……………………………………………………………………….………. 46
4.7.4 Modelo del plan de coaching……………………………………………………………………………….………… 47
4.7.5 Sesiones de coaching…………………………………………………………………………………………………. 47
4.7.6 Evaluación de los resultados………………………………………………………………………………………..… 47
4.8 Implementación del plan de capacitación……………………………………………………………………………………….. 47
4.9 Plan de evaluación del desempeño……………………………………………………………………………………………… 48
4.9.1 Ejemplo de la evaluación de desempeño……………………………………………………………………...……… 49
4.10 Formulación e implementación de un cuadro de mando integral, balance score card………………………………………… 52
4.10.1 Modelo de BSC……………………………………………………………………………………………………… 53
4.10.2 Indicadores de CMI…………………………………………………………………………………………….…… 54
4.10.3 Formulación de objetivos estratégicos para el modelo de CMI……………………………………………………... 55
Conclusiones……………………………………………………………………………………………………………………………… 56
Recomendaciones…………………………………………………………………………………………………………………………. 57
Bibliografía……………………………………………………………………………………………………………………………….. 58
1
Introducción
El presente tema de investigación se desarrolla dentro de la Maestría en Administración de Proyectos de la Universidad Mariano Gálvez. El titulo de la
misma es Aplicación de la Administración Estratégica en Empresas Constructoras de Reciente Conformación. La aplicación de la
administración estratégica, relaciona implementación con dirección, en virtud que el tema de estudio se basa en conocer la situación real de las
personas que dirigen una empresa constructora, si estas realmente tienen una visión, misión, objetivos a corto y largo plazo; cuántos de ellos tienen
una cultura empresarial, qué estrategias utilizan para tener éxito en sus proyectos o si simplemente toman decisiones para resolver necesidades
inmediatas y esto los lleva a tener prontas soluciones sin contemplar futuras consecuencias; o, cuántos de ellos están aplicando la administración
estratégicas sin siquiera saberlo. El capítulo I, del tema de investigación describe los pasos necesarios para implementar la administración
estratégica en cualquier empresa, y describe cada uno de ellos, además, el autor menciona cómo se aplicaran estos conceptos en las estrategias
propuesta.
En el capítulo II, se describen las situaciones reales de las pequeñas constructoras fundamentada en las encuestas que se realizaron en campo y
limitada al área geográfica de los departamentos de Guatemala, Sacatepéquez y Chimaltenango. Se describen brevemente sobre los resultados y se
diagnostica el mercado de dichas empresas. En el capítulo III, se analizan y se formulan las estrategias sugeridas a implementar en las pequeñas
constructoras ya que con estas definidas se tendrá una dirección definida y metas claras y objetivas.
2
I Marco conceptual
1.1 Antecedentes del Problema
Las empresas encuentran en el mercado actual competencia, desarrollo, tecnología y grandes alianzas, esto obliga al estudio, análisis e
implementación de técnicas o sistemas actualizados que permitan maximizar cada uno de los recursos, como elementos importantes para el crecimiento
y desarrollo de las mismas. El autor Fred R. David, en su libro: conceptos de administración estratégica, novena edición, describe la administración
estratégica, “como el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluyendo el
análisis ambiental, la formulación de la estrategia, la implementación de la estrategia así como la evaluación y control. Por lo tanto, el estudio de la
administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades
de una corporación.” La administración estratégica es un tema que ayuda a las corporaciones a ser más eficientes, en la actualidad se han
desarrollado variedad de proyectos de graduación sobre este tema en sus diferentes campos, industria textil, farmacéutica, panificadora, maderera,
automotriz, de turismo, de calzado y en el campo inmobiliario, utilizando la administración estratégica como una herramienta para mejorar la
administración empresarial, sin embargo en el campo de la construcción existen pocas investigaciones que traten sobre este tema, encontrándose el
siguiente tema de tesis; Optimización de recursos en procesos constructivos de vivienda a través de la utilización de la planeación estratégica, ( De León
Vilaseca, Luis Fernando ) enfocándose en temas relacionados con la construcción de viviendas.
Según el Centro de Investigaciones Económicas Nacionales CIEN, en su estudio de Micro, Pequeñas y Medianas empresas en Guatemala, en el
directorio existen registradas 195,210 empresas en Guatemala, de estas cerca de un 95% son microempresas ( que equivalen a 175,566 ) con un
número de trabajadores entre 1 a 9 y el restante 5% lo componen 5,816 empresas que registran entre 10 a 19 trabajadores, 3,086 empresas que tienen
entre 20 a 49 trabajadores, 811 empresas entre 50 a 99 trabajadores y 604 empresas tienen más de 100 trabajadores. Se estudian la naturaleza
jurídica de las empresas guatemaltecas, con base a la información del DINEL, se observa que el 90 % de ellas están organizadas bajo la figura de
propietario individual y el 8% bajo una sociedad anónima.
3
Las pequeñas empresas muestran una mayor dispersión, su principal actividad es la enseñanza (20.3% de las actividades) seguido por el comercio
(19%), la industria (14.9%) y la construcción (8.7%). Es un porcentaje bajo dedicado a la construcción y una de las debilidades de las empresas
constructoras es el desconocimiento de cómo aplicar la administración estratégica; sin embargo, para muchas más empresas, la administración
Estratégica es bien conocida y utilizada en nuestro medio, destacándose por su diversificación y facilidad de adaptación en la búsqueda de
soluciones de los problemas surgidos en los diferentes campos donde ha sido necesaria su aplicación.
4
1.2 Justificación del problema
Cada año se incorporan nuevos profesionales al mercado de la construcción, muchos de los cuales deciden trabajar de manera independiente; para esto
inician los trámites requeridos por las autoridades locales, inscribiendo la empresa en el Registro Mercantil y Superintendencia de Administración
Tributaria, con lo cual están facultados para trabajar legalmente, pero descuidan la parte administrativa, por lo que muchas de estas constructoras de
reciente conformación comienzan a trabajar sin ninguna directriz ni planificación, careciendo por lo tanto de visión, misión, objetivos a cumplir en el
corto y largo plazo; además, no cuentan con un plan de crecimiento, por lo que aceptan ejecutar trabajos y proyectos, sin analizar si será de beneficio
para la empresa, y si ayudará a alcanzar los objetivos de la misma, o si por el contrario esto perjudicará o alejara de la visión y objetivos de la misma.
Es por ello que es necesario que las constructoras de reciente conformación implementen la administración estratégica, ya que la correcta y oportuna
aplicación de la misma contribuirá al éxito de la empresa y ayudará a ser más eficientes y obtener mejores resultados; además, minimizará las
probabilidades que la empresa reporte pérdidas considerables que lo lleven al cierre de operaciones.
1.3 Planteamiento del problema
Las empresas constructoras de reciente formación deben tener definida una dirección, además de contar con un plan estratégico, ya que esta
herramienta les permitirá tener mayores probabilidades de éxito. Es necesario diagnosticar si los gerentes o directores de estas empresas constructoras
conocen sobre la administración estratégica, si tienen elaborado un plan de crecimiento y si lo están aplicando en su constructora, ya que esto
permitirá tener un panorama más claro y brindar un criterio de evaluación de las constructoras.
Las empresas deben conocer su círculo de influencia, analizar su entorno; oportunidades y amenazas, tales como el ambiente, competencia y recurso
humano, factores internos; fortalezas y debilidades, estructura, procesos internos, tecnología, logística y desarrollo organizacional. Si no se le da la
importancia debida a los factores internos y externos no se puede plantear una estrategia que corrija el rumbo de la empresa.
5
1.4 La importancia de la investigación
El campo de la construcción está en constante crecimiento, cada año se amplía la cantidad de profesionales que prestan los servicios, tanto de
arquitectura como de ingeniería civil, iniciando desde el primer contacto con el cliente, escuchar sus necesidades, visitar el lugar destinado para la
construcción, presentar el anteproyecto (diseños y visualizaciones), elaboración del juego de planos constructivos, memoria de cálculo estructural,
elaboración de presupuesto y presentar la oferta al cliente; la elaboración de todo esto incurre en gastos que en algunos casos no son tomados en
cuenta con el objetivo de ganar el proyecto.
Si no se tiene clara la visión y misión de la empresa, se dejaran fuera factores importantes a la hora de ofertar un proyecto tales como; accesos,
distancias, tiempos y recursos necesarios para la ejecución del proyecto. Por las razones expuestas anteriormente es necesario que cada empresa
tenga un horizonte definido, es responsabilidad del propietario o gerente de la misma guiar el rumbo de la empresa considerando los factores internos y
externos que pueden beneficiar o perjudicar a la misma.
Es importante que todo profesional de la construcción emprendedor, decida constituir su propia empresa constructora, ya que genera fuentes de
empleo, sin embargo debe tener en cuenta que siempre existirán riesgos financieros, administrativos y legales que los podrá minimizar si se anticipa
a la ocurrencia de los mismos. Mientras más conocedor es el propietario o gerente del campo donde se desenvuelve mayores serán sus
probabilidades para guiar en el camino correcto a la empresa, hacia el logro de su visión, misión y objetivos en corto y largo plazo.
6
1.4.1 Delimitación de la investigación
El tema propuesto será investigado únicamente en empresas constructoras de reciente formación, dedicadas al campo de la construcción en los
departamentos de Guatemala, Sacatepéquez, Chimaltenango y Escuintla,
La investigación comprenderá todos los aspectos administrativos relacionados con la administración estratégica, para la aplicación de la misma en
sus empresas.
1.4.2 Alcances de la investigación
Los alcances del presente trabajo de tesis consisten en que las empresas constructoras de reciente formación del área central de Guatemala adquieran
conocimiento sobre estrategias adecuadas para dirigir una empresa constructora.
1.4.3 Límites de la investigación
Existe gran cantidad de empresas constructoras constituidas legalmente, para ejecutar diferentes proyectos de construcción y de diferentes rangos
económicos; dependiendo de su capacidad de capital y de su especialización en el campo de la construcción compiten directamente con otras que se
encuentran con sus mismas capacidades para adjudicarse los proyectos de construcción. El presente tema de investigación está dirigido a los
profesionales de la construcción que tienen la intención de conformar y apertura, una empresa constructora o todo aquel profesional que su empresa
esté de reciente nacimiento y que tenga el capital suficiente para que cualquiera de las afianzadoras del mercado guatemalteco lo precalifique y le
pueda extender las respectivas fianzas para la ejecución de la obra. El área de trabajo de estas empresas constructoras será únicamente para el
territorio guatemalteco hasta una distancia máxima de 200 kilómetros de su sede de trabajo y que estén en la disposición de trabajarle únicamente a la
iniciativa privada.
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II Marco teórico
2.1 Reseña histórica
Desde el modelo de Frederick Taylor, fundamentado en supuestos racionales económicos sobre el trabajador, el cual concebía que el obrero sólo
trabajaba por motivaciones económicas, por lo que a la vez era considerado como una máquina para hacer dinero. En la actualidad, la concepción
sobre el trabajador y los recursos ha experimentado evolución en el marco de la actividad de gestión de recursos organizacionales en el mundo
empresarial.
Santiago D. de Quijano de Arana, en su libro “Dirección de recursos humanos y consultoría en las organizaciones” comparte que; “ A finales del siglo
veinte se desarrollaron nuevas tendencias sobre la optimización de los recursos disponibles en las empresas, los rasgos que las definen son : Los
recursos humanos representan la inversión y no un costo, se concibe actualmente con carácter técnico especializado, las bases radican en el análisis y
diseño de puestos en áreas de trabajo, demanda el enriquecimiento del trabajo, la participación de los empleados en todas las actividades, aumento de la
productividad del trabajo relacionado con la satisfacción laboral son los objetivos fundamentales.”
La inversión de tecnología en tiempo de crisis, puede ser el factor diferencial que aporte una ventaja competitiva en las empresas. La globalización
cambió el rostro de las empresas para hacer nuevos negocios; año tras año buena cantidad de profesionales se incorporan al campo de la
construcción con el objetivo de abrirse campo, pero en su intento de adjudicarse un trabajo ofertan con un margen de utilidades muy bajo y sumado
a esto no llevan una administración adecuada, repercutiendo en pérdidas económicas y de recurso humano.
8
2.2 Planificación
Es importante mencionar que todas las personas en alguna ocasión han planificado algún evento, algún viaje, algo especial, en el trascurso del día, se
planifica sin darse cuenta, pero muchas veces se desconocen los términos que describen dicha actividad. Capriotti Peri, Paul, en Planificación
Estratégica para Corporaciones, de editorial Ariel S.A, tercera edición describe la planificación: “consistiendo en intentar determinar hoy la realidad
que se quiere tener en un momento posterior. La esencia esta en invertir tiempo para después ejecutar la tarea en menor tiempo y con mayor
efectividad”. Se determina desde su inicio cuál es el propósito en el área financiera, atención al cliente, satisfacción del cliente, cumplimiento del
presupuesto, entregables etc., es un instrumento para llevar a cabo un fin, objetivo o propósito, la planificación es adelantarnos en marcar un camino a
seguir y no improvisar.
2.3 Estrategia
Otra palabra muy utilizada en la búsqueda del éxito es la estrategia, pero ¿se sabe en realidad diseñar estrategias? Para diseñar estrategias se tiene
que hacer un análisis FODA, donde se nombraran las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, las cuales tiene influencia en la empresa; de
este análisis saldrán las estrategias Maxi-Maxi, Mini-Maxi, Maxi-Mini y Mini-Mini, el ser humano por instinto y explotando el espíritu de la
supervivencia a diseñado y desarrollado infinidad de estrategias tal es el caso de la cacería en la edad de piedra, la revolución industrial para mayor
productividad y así podría mencionar muchos más casos y es que estrategia proviene del griego, strategos, y significa ganar la guerra, pero como se
sabe también aplica a otros fines no militares, diariamente se ven guerras de precios de las diferentes tiendas de; electrodomésticos, ropa,
automóviles, comestibles etcétera, y son los gerentes de cada una de las tiendas en diseñar la estrategia que lo diferenciara de su competencia, Jan
Rivkin, en “An Alternative Approach to Making Strategic Choices”, Harvard Business School, describe la estrategia como: “El plan de acción que sigue la
administración para competir con éxito y obtener utilidades a partir de un arsenal integrado de opciones” aquí describe la esencia de la estrategia desde
el punto de vista comercial, sin embargo los autores Thompson I Peteraf, Gamble I Strickland, en su libro Administración estratégica, teoría y casos, 18ª
edición, hace mención que la estrategia “ de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los
administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio”.
9
La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente; hacerle que los competidores no hacen, o mejor hacer lo que no pueden hacer. Toda
estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes, cada uno de nosotros alguna vez hemos ideado una estrategia para que nos
seleccionen cuando optamos a un empleo, cuando buscamos integración a un grupo de personas, etcétera, el punto es conocer a la competencia para
diseñar y llevar a cabo la estrategia.
2.4 Ventaja competitiva
Cuando se ejecuta una estrategia es necesario desarrollar una ventaja competitiva, pero ¿qué es una ventaja competitiva?, aquí ya se adentra a un
mundo más complejo, pero fácil de explicar: es llevar a cabo una acción diferente que llame la atención de nuestros clientes y nos haga sobre salir
de los competidores, un claro ejemplo es el reciente crecimiento de personas que colocan sobre sus vestimentas rótulos publicitarios y recorren
distancia cortas promocionando algún tipo de producto, los pioneros en aplicar esta estrategia tenían una ventaja competitiva sobre sus rivales ya que
idearon una forma nueva de cómo mercadear su producto y haciéndose diferenciar de sus competidores.
2.5 ¿Por qué es importante formular y ejecutar una estrategia?
¿Porque es importante formular y ejecutar una estrategia? Los autores Thompson I Peteraf, Gamble I Strickland, en su libro Administración estratégica,
teoría y casos, 18ª edición, responden a esta pregunta “La formulación y ejecución de una estrategia son tareas de máxima prioridad para la
administración por una razón fundamental: una estrategia clara y razonable es la receta de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a
la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero”; es decir, cuando se toma el tiempo y se
invierten recursos en diseñar meticulosamente una estrategia y buscar el recurso humano idóneo para llevar a cabo la ejecución de la misma se
ahorrara dinero, tiempo y se adelanta a los riesgos que se puedan encontrar en el futuro y, de esta manera, minimizarlos.
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Como se menciona anteriormente todos más de alguna vez planifican pero también existe la planificación estratégica, los autores Thompson I Peteraf,
Gamble I Strickland, en su libro Administración estratégica, teoría y casos, 18ª edición, describen que “Para ejecutar con éxito la estrategia de la
organización los directivos deben adoptar posiciones claras respecto a varios temas específicos: cómo manejar el cambio dentro de la organización
conforme se vaya ejecutando la nueva estrategia”. Es diseñar varias estrategias posibles y seleccionar la más adecuada para obtener los objetivos
que se establecieron en la misión de la empresa, consecuentemente se desarrolla una estructura organizativa que lleve a aplicar de forma exitosa la
estrategia planificada; en otras palabras, tener claro el panorama y buscar la adaptabilidad a las circunstancia que puedan venir en consecuencia de la
ejecución de la estrategia, estos cambio no necesariamente tienen que ser negativos, muchas veces pueden ser para beneficio de la organización y
brindan un panorama más alentador de lo que se esperaba.
2.6 Objetivos estratégicos
Dentro de toda organización son fundamentales los objetivos estratégicos, los autores Thompson I Peteraf, Gamble I Strickland, en su libro
Administración estratégica describen que “estos se relacionan con los resultados planeados que indican si una compañía fortalece su posición en el
mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales”, determina la misión de la empresa y fija los objetivos a corto y largo plazo y define
las actividades presentes y futuras de la empresa, para lograr con éxito la misión propuesta. Definidos los objetivos estratégicos todo el personal de
la organización deberá de conocerlos y velar para que sean alcanzados. Objetivos en el área comercial, incrementar el índice de satisfacción del
cliente, su medición será cumplimiento de los entregables con una alta calidad constructiva, objetivos en el área financiera, mejorar la rentabilidad de
la empresa, su medición el incremento en vender soluciones constructivas.
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2.7 La dirección estratégica
El gerente general de la organización será el encargado de la dirección, valiéndose nuevamente de la estrategia, en su esencia la dirección
estratégica, el cual es un proceso continuo de toma de decisiones, resolviendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quien lo va
hacer; es contar dentro del equipo de trabajo con el personal idóneo para ejecutar cada una de las actividades, ya que el gerente no necesariamente
tiene que saber cómo hacer todo sino debe de entender cómo funcionan los puestos y evaluar el desempeño para obtener los resultados esperados.
2.8 Implementación estratégica
Dentro de la planificación estratégica una fase importante, después de diseñar la estrategia es la implementación de la misma, pero ¿cuál es la
diferencia de implementar con ejecutar? Implementar manifiesta las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con éxito, en esta fase
es importante desarrollar un diagrama de flujo donde participaran los actores que tiene relación cuando estén en la ejecución de la estrategia.
2.9 Ejecución de la estrategia
La ejecución de la estrategia es la etapa final de la planificación estratégica, es aquí donde se pone en práctica todo lo que se planificó con
anterioridad, los autores Thompson I Peteraf, Gamble I Strickland, en su libro Administración estratégica, nos comparten que “La ejecución de una
estrategia es una actividad orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan, con el propósito de desempeñar labores esenciales de negocios a
modo que apoyen a la estrategia. Sin duda es la parte más exigente y consumidora de tiempo del proceso de administración de una estrategia.
Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir la acción organizacional, motivar
al personal , contribuir y fortalecer las capacidades y competencias de la empresa, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia y alcanzar
o superar las metas de desempeño” es sin duda alguna una de las fases más difíciles de toda la planificación ya que muchas veces se dan cambios
12
plasmados en papel pero resultan difícil de adaptar cuando vemos la realidad de la organización y del mercado en el cual se desempeña, pero es aquí
donde el liderazgo y la perseverancia llevaran al éxito en la ejecución de la estrategia.
2.9.1 Diagrama de flujo
13
2.10 Estrategias a implementar
Realizar un análisis situacional de la empresa, para identificar las debilidades y fortalezas con las que cuenta.
Informar al personal sobre los objetivos de la empresa, con el fin del involucramiento y compromiso directo por parte de los empleados.
Capacitar a los subordinados, con el fin de mejorar el rendimiento.
Proporcionar una visión global de los objetivos y metas de la empresa.
Motivar al personal, para mejorar la productividad de la empresa.
2.11 Diseño a la medida
Implementar un programa de coaching, para monitorear los resultados de las actividades especializadas.
Creación de un sistema de reconocimiento, a los colaboradores que cumplan con los objetivos de la organización.
Diseñar un cuadro de mando integral que permita a la alta gerencia direccionar a los mandos medios y bajos.
Promover programas de incentivos, con base al rendimiento de los empleados.
2.12 Mercado Objetivo
Dentro del mercado objetivo se atiende a las personas que estén entre los ingresos familiares de Q 4,000.00 a Q 8,000.00 es decir un nivel
socioeconómico menos C, ya que actualmente este segmento de la población se encuentra desatendido y encuentra pocas opciones en el mercado de
la construcción.
14
2.13 Grafica mercado objetivo
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III Marco Metodológico
3.1 Objetivo general
Contribuir en el proceso de desarrollo de estrategias y su aplicación en el campo de la construcción, para determinar una dirección.
3.2 Objetivos específicos
Analizar las diferentes estrategias del mercado
Formular y proyectar la dirección de la empresa
Proporcionar una guía para la aplicación de la administración estratégica
3.3. Metodología
La metodología cuantitativa es la que permite examinar los datos de manera significativa, o más específicamente en forma numérica,
generalmente con ayuda de herramientas del campo de la estadística
El presente estudio se realizó con la utilización del método científico, el cual se refiere al conjunto de procedimientos, que en junto con los
instrumentos o las técnicas necesarias, examina y soluciona un problema de investigación. Comprende la determinación de los objetivos, la
recopilación de información, procesamiento e interpretación de datos y la presentación de los resultados. El carácter de la investigación es descriptiva,
está fundamentada con técnicas como el cuestionario, que se guía por las preguntas formuladas en las cuales se identifican los fenómenos del objeto de
estudio.
16
3.4 Población de estudio
Para el trabajo de investigación se tomaron en cuenta las empresas que ejecuten trabajos de construcción en el área central,
específicamente los departamentos de Guatemala, Sacatepéquez. Las empresas encuestadas fueron:
Integral, Ingeniería Técnica en General.
Abstracto, Arquitectura
IGC, Innovaciones Generales en Construcción
Fedpar,
Multiservicios Josué
Constructora Emmanuel
Ingenieros y Arquitectos del Norte
Multiservicios Futura
Constructora Alianza
Constructora Argueta
Ciebsa,
ArqTec,
Pentaconstruccciones
Constructora El Prado
Prarq
ArqImpresion
Grupo Dicon
Constructora Jireh
Idico, Ingeniería Diseño y Construcción
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Inarco
PNV, Programa Nacional de Vivienda
Prodico
Estas son empresas constructoras, que tienen una característica en común; su reciente operación en el campo de la construcción, y están
destinadas a la ejecución de obras relativamente pequeñas como remodelaciones y viviendas unifamiliares.
3.4.1 Muestra de estudio
Para el presente trabajo se tomaron, como sujeto de investigación, a profesionales de la construcción que tienen su propia empresa.
Además se incluyen a los futuros profesionales, es decir todos aquellos estudiantes que están en el ejercicio profesional supervisado o
similar para poder determinar un panorama futuro en cuanto a, cuántos de ellos piensan en formar una empresa de construcción.
3.4.2 Técnicas de recolección de datos
El apoyo son en las encuestas, la investigación se dividió en dos grupos, una dirigida a los profesionales que ya tienen su empresa
constructora de reciente formación y la otra para los futuros profesionales que desean formar su empresa constructora. Para el primer
grupo se determina cuántos de ellos conocen sobre la administración estratégica y cuántos de ellos están haciendo uso de la misma.
Cuántos de ellos creen que es necesario y fundamental para el éxito de su empresa. Para el segundo grupo cuanto de ellos conocen
sobre la administración estratégica, cuanto de ellos les interesaría conocer más sobre la administración estratégica, cuántos de ellos se
apoyarían en una fuente de consulta para la aplicación de la administración estratégica en su empresa.
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3.4.3 Encuesta presentada a estudiantes
Edad: ________ Sexo: M______ F ______
¿Tiene intenciones de formar su empresa constructora?
Si No
¿En cuánto tiempo piensa estar trabajando en su empresa constructora?
0 a 3 años 3 a 6 años 6 a 9 años 9 a 12 años más de 12 años
¿Ha escuchado sobre la administración estratégica?
Si No
¿Tiene algún conocimiento de administración estratégica?
Si No
¿Sabe en qué consiste la administración estratégica?
Si No
¿Cree usted que la aplicación de la administración estratégica contribuye al éxito de una empresa constructora?
Si No
¿Aplicaría usted la administración estratégica en su empresa constructora?
Si No
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3.5 Análisis e interpretación de resultados
3.5.1 Población estudiantil
La población estudiantil encuestada muestra que el ochenta y uno por ciento son de sexo masculino, mientras que un diecinueve por ciento pertenece
al sexo femenino.
20
Del total de la población masculina el ochenta y cinco por ciento se encuentra en un rango de entre veinticinco a treinta años, con una edad
promedio de veintisiete años, mientas que un quince por ciento de esta población se encuentra en un rango entre los treinta a cuarenta y cinco años.
La población femenina muestra que los rangos de edades se encuentran entre los entre veinticinco a treinta años , con una edad promedio de
veintiséis años.
21
Primera interrogante planteada en la encuesta
a) ¿Tiene intenciones de formar su empresa constructora?
El ochenta y ocho por ciento de los encuestados respondió que sí tiene intenciones de conformar su empresa constructora. Y un doce por ciento de
los encuestados respondió que no tiene intenciones de conformar su empresa constructora. Se puede ver que la mayoría de los encuestados desea
trabajar por su cuenta y generar empleos, sin embargo, esto es sólo una intención a futuro, ya que no quiere decir que se cumpla a cabalidad.
Existe una minoría que en sus planes no se contempla conformar una empresa.
22
b) ¿En cuánto tiempo piensa estar trabajando en su empresa constructora?
0 a 3 años 3 a 6 años 6 a 9 años 9 a 12 años
Más de 12 años
Del ochenta y ocho por ciento de los que respondieron en forma positiva a la pregunta anterior, el sesenta y cuatro por ciento respondieron que entre
cero y tres años estaría ya trabajando en su propia empresa, un veintiuno por ciento respondió que en un periodo de entre tres y seis años estarían
trabajando en su propia empresa, mientras que un catorce por ciento respondió que entre seis y nueve años estarían ya trabajando en su propia
empresa.
23
c) ¿Ha escuchado sobre la administración estratégica?
Un cincuenta y cinco por ciento de los estudiantes encuestados respondieron que sí han escuchado sobre la administración estratégica, mientras que
un cuarenta y cinco por ciento de los estudiantes encuestados respondieron que no han escuchado sobre la administración estratégica. Al analizar las
respuestas obtenidas se ve que casi la mitad de la población estudiantil no ha escuchado sobre la administración estratégica.
24
d) ¿Tiene algún conocimiento de la administración estratégica?
Un noventa y cuatro por ciento de los estudiantes encuestados respondieron que sí, tienen algún conocimiento de la administración estratégica mientras
que un seis por ciento de los estudiantes encuestados respondieron que no tienen conocimiento alguno de la administración estratégica. Se puede
interpretar que una gran mayoría tiene algún conocimiento, muy superficial, sobre administración estratégica, ya que desconocen en qué consiste o
cómo aplicarla según respuestas obtenidas en la siguiente pregunta.
25
e) ¿Sabe en qué consiste la administración estratégica?
Un treinta y siete por ciento de los estudiantes encuestados respondieron que sí, saben en qué consiste la administración estratégica, mientras que un
sesenta y tres por ciento de los estudiantes encuestados respondieron que no saben en qué consiste la administración estratégica. Se puede interpretar
que la población estudiantil respondió negativamente, en su mayoría, ya que no estaban seguros sobre en qué consiste la administración estratégica.
26
f) ¿Cree usted que la aplicación de la administración estratégica contribuye al éxito de una empresa constructora?
Un ochenta y ocho por ciento de los estudiantes encuestados respondieron que sí creen que la aplicación de la administración estratégica contribuye al
éxito de una empresa constructora, tan sólo un seis por ciento no creen que la aplicación de la administración estratégica contribuye al éxito de una
empresa constructora y otro seis por ciento no respondió la pregunta. Al analizar las respuestas se observa que teóricamente, la gran mayoría de la
población determino que la probabilidad de éxito de una empresa es mayor al aplicar la administración estratégica en la empresa constructora.
27
g) ¿Aplicaría usted la administración estratégica en su empresa constructora?
Un ochenta y ocho por ciento de los estudiantes encuestados respondieron que sí, aplicarían la administración estratégica a su empresa constructora,
tan sólo un doce por ciento de los estudiantes respondieron que no aplicarían la administración estratégica en su empresa constructora. Se ve que el
patrón de la pregunta anterior se repite ya que a mayor conocimiento sobre la administración y la correcta aplicación reducen el riesgo a que una
empresa cierre sus operaciones
28
3.5.2 Encuesta presentada a constructoras
¿Hace cuantos años constituyó su empresa constructora?
0 - 5 Años
5 – 10 Años
10 – 15 Años
Más de 20 Años
¿Con cuántos trabajadores inicio su empresa?
2 a 5 personas más de 5 personas
¿Cuántos trabajadores forman actualmente su empresa?
1 a 5 trabajadores 5 a 10 trabajadores 10 a 20 trabajadores 20 a 30 trabajadores más de 30 trabajadores
¿Su empresa tiene formulada misión, visión, objetivos a corto y largo plazo?
Si No
¿Ha tenido alguna pérdida económica en la ejecución de un proyecto de construcción?
Si No
¿A qué cree que se debió dicha pérdida económica?
Inexperiencia Errores administrativos Factores externos
¿Tiene algún conocimiento de la administración en general?
Si No
29
¿Sabe en qué consiste la administración estratégica?
Si No
¿Aplica usted la administración estratégica en su empresa constructora?
Si No
¿Cree usted que la aplicación de la administración estratégica contribuye al éxito de una empresa constructora?
Si No
30
3.5.3 Análisis de resultados a constructoras
Primera interrogante planteada en la encuesta.
a) ¿Hace cuantos años constituyo su empresa constructora?
El setenta por ciento de los constructores encuestados respondieron que entre cero y cinco años constituyeron su empresa constructora, mientras
que un treinta por ciento constituyeron su empresa constructora entre cinco y diez años. Más de la mitad de las empresas son bastante jóvenes en su
creación, ya que no superan los cinco años de existencia en el mercado y contribuyen a la generación de empleo directa o indirectamente.
31
b) ¿Con cuántos trabajadores inicio su empresa?
El ochenta por ciento de los constructores encuestados respondieron que iniciaron su empresa constructora con entre uno y cinco trabajadores,
mientras que un veinte por ciento de los constructores encuestados respondieron que iniciaron su empresa constructora con más de cinco trabajadores.
Con base en las respuestas, se observa que ocho de cada diez constructores fueron más cautelosos al ser empleador y redujeron sus costos operativos
al aperturar su empresa.
32
c) ¿Cuántos trabajadores forman actualmente su empresa?
El treinta por ciento de los constructores encuestados respondieron que tienen un máximo de cinco trabajadores, todos administrativos, y los
trabajos de campo lo realizan por medio de subcontratos. Un veinte por ciento de los constructores encuestados respondieron que tienen entre diez
y veinte trabajadores, un cuarenta por ciento de los constructores encuestados respondieron que tienen entre veinte y treinta trabajadores,
mientras que un diez por ciento de los constructores encuestados respondieron que tienen más de treinta trabajadores. Una porción representativa
de los constructores subcontratan los trabajos de ejecución por varias ventajas que les ofrece trabajar de esta manera y generan empleo en forma
indirecta.
33
d) ¿Su empresa tiene formulada misión, visión, objetivos a corto y largo plazo?
El sesenta por ciento de los constructores encuestados respondieron que su empresa sí tiene formulada misión, visión, objetivos a corto y largo plazo,
mientras que un cuarenta por ciento de los constructores encuestados respondieron que su empresa no tiene formulada misión, visión, objetivos a
corto y largo plazo. Se puede apreciar que en las empresas de reciente conformación una cantidad representativa de empresas presenta carencias
en la dirección de la empresa.
34
e) ¿Ha tenido alguna pérdida económica en la ejecución de un proyecto de construcción?
El ochenta y uno por ciento de los constructores encuestados respondieron que sí ha tenido alguna pérdida económica en la ejecución de un proyecto
de construcción, mientras que un diecinueve por ciento de los constructores encuestados respondieron que no ha tenido alguna pérdida económica en
la ejecución de un proyecto de construcción. Lo que indica que en la mayoría los constructores han terminado el proyecto de construcción con
pérdidas debido a diversas circunstancias.
35
f) ¿A qué cree que se debió dicha pérdida económica?
Inexperiencia
Errores administrativos
Factores externos
Del ochenta y uno por ciento de los que respondieron en forma positiva a la pregunta anterior, el cuarenta por ciento de los constructores encuestados
respondieron que la pérdida económica se debió a inexperiencia, el veinticuatro por ciento de los constructores encuestados respondieron que la pérdida
económica se debió a errores administrativos, mientras un treinta y seis por ciento de los constructores encuestados respondieron que la pérdida
económica se debió a factores externos.
36
g) ¿Tiene algún conocimiento de la administración en general?
El ochenta y ocho por ciento de los constructores encuestados respondieron que sí tiene algún conocimiento de la administración en general,
mientras que un doce por ciento de los constructores encuestados respondieron que no tiene algún conocimiento de administración en general. Los
constructores encuestados muestran que sí tienen conocimientos sobre administración, esto no quiere decir que la apliquen en su empresa constructora.
37
h) ¿Sabe en qué consiste la administración estratégica?
El treinta y ocho por ciento de los constructores encuestados respondieron que sí saben en qué consiste la administración estratégica, mientras que
un sesenta y dos por ciento de los constructores encuestados respondieron que no saben en qué consiste la administración estratégica. Se puede
interpretar que la mayoría sabe o tiene algún conocimiento sobre la administración pero muy pocos tienen conocimientos sobre la administración
estratégica.
38
i) ¿Aplica usted la administración estratégica en su empresa constructora?
El treinta y tres por ciento de los constructores encuestados respondieron que sí aplican la administración estratégica en su empresa constructora,
mientras que un sesenta y siete por ciento de los constructores encuestados respondieron que no aplican la administración estratégica en su empresa
constructora. Se puede interpretar que se refleja nuevamente la carencia sobre la administración estratégica, y una pequeña porción de los
constructores que tienen conocimiento sobre la administración estratégica no la aplican a su empresa.
39
j) ¿Cree usted que la aplicación de la administración estratégica contribuye al éxito de una empresa constructora?
El noventa y ocho por ciento de los constructores encuestados respondieron que sí creen que la aplicación de la administración estratégica
contribuye al éxito de una empresa constructora, mientras que tan sólo un dos por ciento de los constructores encuestados respondieron que no
creen que la aplicación de la administración estratégica contribuiría al éxito de una empresa constructora. Casi en su totalidad los encuestados
creen que se reducirá el riesgo al mínimo al aplicar la administración estratégica y las probabilidades de éxito son mucho mayor en una empresa que
no aplica este tipo de administración.
3.5.4 Análisis estadístico de los resultados
Nos apoyamos en la estadística descriptiva ya que la investigación se centra en estudiar una determinada característica de la población,
se recolectaron los datos por medio de una encuesta.
40
IV Propuesta de trabajo
4.1 Presentación de la propuesta de trabajo
Se propuso elaborar un plan de dirección estratégica para ser aplicado a las necesidades de una empresa constructora, ya que esto tiene un valor
agregado que puede ser la diferencia con respecto a su competencia, ya con el resultado y análisis de las encuestas tenemos un panorama más
amplio y se pueda formular estrategias que establezcan el rumbo hacia donde direccionar las actividades diseñadas, para alcanzar las metas futuras y
utilizar los recursos en una forma eficiente.
La dirección estratégica esencialmente está dividida en tres fases: la planificación o formulación, la implementación y el control. Es de tomar muy
en cuenta que las empresas actuales enfrentan retos y es de suma importancia satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más
competitivo, que les exige estar en busca de nuevas prácticas y actualizarse en el uso de la tecnología.
El papel de liderazgo es decisivo en la dirección estratégica ya que los resultados obtenidos, positivos o negativos, dependerán de ello, implementar
las estrategias involucra a todo el personal de la empresa y el cambio de muchas funciones. Liderar es un proceso para incidir sobre las demás
personas de manera que realicen determinada actividad, esta característica es esencial para el encargado de implementar la nueva dirección o la
dirección de la empresa. La planificación estratégica es sólo un momento de un proceso completo de la dirección estratégica.
41
Fortaleza Debilidad
Factores Actualización de herramientas Administración deficiente
internos tecnológicas y software Canales de comunicación
Recurso humano joven Estructura organizacional deficiente
Personal altamente calificado Mercadeo y publicidad
Servicio personalizado para atender No existe inducción
casos especiales. Carece de maquinaria
Factores Carece de herramientas sofisticadas
externos Falta de motivación del personal.
Oportunidades Estrategia FO ( maxi-maxi ) Estrategia DO ( mini-maxi )
Búsqueda de nuevos cliente Adquisición de herramientas con Promocionar a constructora con
Precios competitivos tecnología reciente con un crédito artículos publicitarios en
Crear cartera de clientes bancario. la región.
Ejecutivo de ventas de servicios. Identificar aliados para alquiler con
opción a compra en herramientas y
maquinaria.
Implementar incentivos motivacionales
al personal.
Amenaza Estrategia FA ( maxi-mini ) Estrategia DA ( mini-mini )
Empresas constructoras consolidadas Explotar el conocimiento y Mantenerse actualizado en temas
Baja inversión en el sector de la experiencia ante clientes potenciales administrativos.
construcción. Minimizar el tiempo de entrega de Asistir a diplomados y cursos
Nuevos profesionales al mercado cotizaciones. que impartan nuevas técnicas
Situación económica del país. gerenciales.
Establecer un control para medir la
la eficiencia del personal.
Análisis del entorno de las empresas constructoras de reciente formación
4.2 Análisis FODA
Analizamos el entorno y los factores externos que limitan la potencialidad de una empresa.
42
4.3 Fases de la propuesta de trabajo
Fase I: Diagnóstico de las empresas constructoras de reciente conformación, se analizan la situación interna y externa, esto permite identificar las
fuerzas propias que influyen en el comportamiento de las empresas. El análisis externo permite identificar las fuerzas ajenas que influyen directa o
indirectamente en el comportamiento de las empresas a corto, mediano y largo plazo.
Fase II: Formulación de la dirección estratégica (misión, visión, valores, objetivos, estrategias y estructura organizacional), que detalla cómo debe
trabajarse para lograr el cumplimiento de los objetivos, a través de la correcta implementación de las estrategias.
Fase III: Implementar el Coaching como una herramienta para entrenar a los subordinados y mejorar la productividad de las mismas, acompañado de
una evaluación de desempeño y medir el rendimiento de los colaboradores.
Fase IV: Implementar planes de incentivos motivacionales como una herramienta para mejorar el desempeño de los empleados para incrementar la
afinidad del clima organizacional.
43
4.3.1 Cronograma de trabajo
Cronograma de trabajo
Actividad Responsable Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4 S-1 S-2 S-3 S-4
Fase I:
Análisis actual de la empresa Gerente general
Análisis interno, fortalezas y debilidades G.G. / Jefes de área
Análisis externo, oportunidades y amenazas G.G. / Jefes de área
Fase II :
Formulación de la visión estratégica Junta directiva/G.G.
Establecer la formulación estratégica G.G. / Jefes de área
Ejecutar la estrategia G.G. / Jefes de área
Fase III : Coaching
Presentación del Plan R.H / Jefes de área
Toma de conciencia J.A. / Personal
Determinación de objetivos R.H / Jefes de área
Actuar J.A. / Personal
Medir J.A. / Personal
Fase IV :
Motivar G.G. / Jefes de área
44
4.4 Propuesta de la formulación de la dirección estratégica, para una empresa de reciente conformación
4.4.1 Misión
Ser una empresa constructora dedicada al diseño, planificación y ejecución de obras, comercializando entregables de alta calidad constructiva.
4.4.2 Visión
Ser una constructora con un alto nivel de confiabilidad, brindando servicios personalizados, profesionales y éticos, en el área central de Guatemala.
4.5 Valores organizacionales que se deben tener en una empresa
a) Responsabilidad: Compromiso de cumplir con las obligaciones y requerimientos de los clientes internos y externos.
b) Compromiso: Proveer un servicio de extraordinaria calidad con rapidez y eficiencia.
c) Honestidad: Unido a los principios de ética y conducta legal y moral.
d) Verdad: Ligado a la sinceridad, como el único camino que conduce hacia una verdadera libertad personal y espiritual.
e) Identidad: Fundamental para la aprobación de los principios éticos y morales que se promueven en la Misión de la empresa.
f) Puntualidad: Sinónimo de rigurosidad y formalidad, es decir, cumplir con nuestras obligaciones en el tiempo indicado.
g) Tolerancia: Sinónimo de condescendencia, respeto, comprensión, flexibilidad y paciencia, todas necesarias para la creación de buenas relaciones
con clientes internos y externos.
h) Lealtad: Sinónimo de integridad y honradez, es un valor a explotar en el colaborador, para desarrollar conciencia de lo que hacen y hablan, es
decir, corresponder a una obligación que se tiene con los demás.
i) Trabajo en equipo: Unir esfuerzos entre varias personas que se necesitan entre sí para lograr un resultado.
45
4.6 Propuesta de objetivos de la empresa constructora
4.6.1 Objetivo general
Generar un ambiente organizacional adecuado para establecer y estrechar relaciones comerciales.
4.6.2 Objetivos específicos
Fortalecer el rendimiento de los subordinados y la productividad, implementando herramientas administrativas que mejoren los servicios de la
empresa.
Innovar y mejorar continuamente el servicio al cliente.
Mejorar y optimizar las condiciones de la competencia.
4.7 Formulación de la programación de incentivos
Es factible la implementación de técnicas de apoyo, para generar la motivación, con bonos e incentivos remunerables en las diferentes área de
trabajo de la empresa y mejorar el clima organizacional; para aumentar el nivel de productividad y rendimiento del personal.
4.7.1 Descripción del incentivo
Motivar un equipo laboral resulta más fácil de lo que parece; una compensación hacia el trabajo marcará la diferencia e incrementará el bienestar y la
productividad, ya que un detalle entregado en el momento idóneo hará sentir la importancia a quien lo recibe, por lo que se debe de crear una hoja
de propuesta del empleado del mes, la cual debe incluir el compromiso de los empleados hacia la empresa y serán los mismos compañeros de trabajo
quienes voten por la persona que, a su criterio, cumplió en todos los aspectos con la empresa.
46
El empleado debe de llenar los siguientes requisitos para participar, a continuación se describen algunos que se consideraron importantes:
Sentirse orgullo de pertenecer a la empresa.
Creer en la organización y en sus líderes.
Comportamiento ético.
Compromiso con el resultado.
Cumplimiento con las metas y objetivos organizacionales.
Abogar por la empresa de manera interna y externa.
Invertir tiempo, esfuerzo e iniciativa extra, para hacer o marcar una diferencia.
4.7.2 Formulación de implementación de coaching
La aplicación de un plan de coaching garantiza que el personal en general obtenga mejores resultados y la fuerza de ventas logre sus metas. La
fuerza de ventas en las organizaciones es la que se convierte en el motor de la empresa, por lo que se ha de mantener en capacitación para estar
actualizados en el mercado. Mantener el personal capacitado reduce el el riesgo de no alcanzar los resultados que toda empresa necesita en cualquier
área, en el mercado de la construcción es importante que el personal de ventas conozca su mercado objetivo, los servicios que pueden prestar, el tiempo
estimado de ejecución y fundamental la presencia del vendedor cuando la obra sea entregada al cliente final y será el encargado de darle seguimiento
post-venta.
4.7.3 Descripción de aplicación de Coaching
Generar en cada empleado la capacidad de conocer sus habilidades y la forma de utilizarlas en la realización de su trabajo, asi como también la
capacidad de autoevaluación de desempeño, con la finalidad de alcanzar los objetivos de ventas de la compañía. Todo esto logrará alcanzar el nivel
profesional de los ejecutivos y lograr cumplir con las metas de ventas de la compañía.
47
4.7.4 Modelo del plan de coaching
El entrenamiento debe de llevarse en forma individual, el jefe de cada área será el encargado de evaluar el desempeño y retroalimentar al
subordinado, es decir, el coach recopila toda la información necesaria para crear un perfil de cada uno de los ejecutivos, debe realizarse en la alta
gerencia, en mandos medio y operarios, en un trabajo de campo a lo largo del desarrollo del plan de coaching.
4.7.5 Sesiones de coaching
En cada departamento el profesional debe identificar una serie de competencias y habilidades de comunicación, que se adapten a cada persona.
Habilidades que se suman a la formación; es necesario el manejo de técnicas de resolución de conflictos, de negociación, de planificación estratégica,
de habilidades de liderazgo y auto-liderazgo.
4.7.6 Evaluación de los resultados
Se realizarán evaluaciones mensuales de los resultados de ventas, a partir del primer mes después de finalizado el proceso de coaching, al final de cada
año, esperando alcanzar el cien por ciento de la meta establecida de crecimiento de la constructora, la evaluación constituye una herramienta critica
para cualquier profesional, después del proceso evaluativo se podrá señalar los resultados positivos alcanzados.
4.8 Implementación de plan de capacitación
El plan de capacitación es una herramienta que logra los propósitos deseados, debe enfocarse en las necesidades y condiciones organizacionales de
los empleados, el proceso de capacitación tiene como finalidad mejorar el desempeño laboral de los empleados de la empresa, coadyuvando con ello al
ofrecimiento de mejores servicios, así como a ser un factor importante para la superación laboral y profesional de los trabajadores de la organización.
Dentro del plan de capacitación, debe de incluir lo siguiente:
48
Desarrollo humano.
Relaciones interpersonales.
Sistemas informáticos.
Formación y mejora continua.
Los mismos son orientados a producir cambios de los procesos de trabajo de cada individuo, que han de cubrir las necesidades que exige los nuevos
sistemas tecnológicos, considerando la capacitación como el eje central para que los empleados de la empresa realicen las labores con eficiencia y
calidad.
Las capacitaciones se deberán de impartir durante las horas de trabajo, se empleará básicamente para asignar a obreros y empleados a desempeñar un
puesto actual. La instrucción será impartida por un capacitador o supervisor, los capacitadores deberán de tomar en cuenta lo siguiente:
Brindar a la persona, que va a recibir la capacitación, una descripción general del puesto, el objetivo y los resultados que se esperan de el.
El capacitador efectuará el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar.
Se le pide al individuo que imite el ejemplo, las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica.
4.9 Plan de evaluación del desempeño
La realización de evaluación del rendimiento de los colaboradores, permite resultados esperados en las organizaciones, para los que el esfuerzo de cada
individuo depende en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que ellas dependan del esfuerzo. Toda evaluación ayuda al
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de las personas.
Los resultados que se esperan de la evaluación del desempeño son: permitir condiciones de medición del potencial humano; la productividad del
recurso humano puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administración, dar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales e individuales.
49
4.9.1 Ejemplo de la evaluación de desempeño
Medición de desempeño
Nombre del empleado:
Puesto del empleado:
Habilidades y productividad del empleado
Califique al empleado utilizando la siguiente escala:
Excelente: El empleado cumple en forma sobresaliente el aspecto a evaluar.
Muy Bueno: El empleado cumple satisfactoriamente el aspecto a evaluar.
Bueno: El empleado cumple parcialmente, el aspecto a evaluar.
Bajo: El empleado requiere apoyo, con el aspecto a evaluar.
50
Conocimiento del puesto Bajo Bueno Muy bueno Excelente
Entiende las funciones y responsabilidades
Posee los conocimientos y habilidades necesarias
Planificación y resolución
Trabaja en forma organizada
Requiere supervisión mínima
Es capaz de identificar problemas
Reacciona ante las dificultades
Productividad
Consigue los objetivos
Puede manejar varios proyectos a la vez
Consigue la calidad esperada
Habilidades de comunicación
Articula ideas de forma eficaz
Participa en las reuniones
51
Sabe escuchar
Trabajo en equipo
Sabe trabajar en equipo
Trabaja bien con distintos tipos de personas
Participa en conversaciones de grupo
Habilidades de dirección
Transmite bien los objetivos a los demás empleados
Comunica a todos en el área de éxito
Demuestra dotes de liderazgo
Motiva a los demás para alcanzar los objetivos
52
4.10 Formulación e implementación de un cuadro de mando integral (Balance Scorecard)
El cuadro de mando integral (Balance Scorecard) constituye una de las herramientas claves para medir la rentabilidad de la empresa, costo beneficio y
el retorno de inversión. En la actualidad el mercado demuestra que no basta con gestionar únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un
énfasis excesivo en la consecución de resultados a corto plazo.
Es necesario utilizar indicadores no financieros que apoyados en la metodología del balance scorcard, para que ayuden a concentrar los esfuerzos en
crear verdadero valor a medio y largo plazo. Tradicionalmente las organizaciones no se suelen enfrentar a grandes dificultades para definir su
estrategia, para la implementación.
El cuadro de mando integral permite aclarar y ganar consensos sobre estrategias, logra comunicar la estrategia a toda la empresa, permite alinear las
metas de las personas y secciones, será el encargado de fusionar objetivos estratégicos con presupuesto, podrá identificar y alinear iniciativas
estratégicas por medio de una revisión periódica y sistemática. Proporcionará retroalimentación para aprender y mejorar, servirá para comunicar
precisamente misión y estrategias. Llenará el vacio entre misión, estrategias y acciones, articulará resultados e impulsores de resultados, además de
medir resultados a corto y largo plazo.
53
Visión
Ser una constructora con un alto nivel de
confiabilidad, brindando servicios
personalizados, profesionales y éticos, en
el área central de Guatemala.
Aprendizaje y Crecimiento
Adecuar y mejorar
la formación de
los empleados,
Innovación
tecnológica
Implementación
de capacitaciones
constantes
Implementar
nuevas tecnologías
Objetivo Indicadores
Mejorar la
rentabilidad de la
empresa
Incremento de
ventas,
Flujos de caja
Objetivo Indicadores
Finanzas
Procesos Internos
Optimización
de costos
unitarios por
renglones de
trabajo
Objetivo Indicadores
Introducción de
nuevos
productos
Clientes
Incrementar el
índice de
satisfacción del
cliente
Brindar
entregables de
alta calidad
Objetivo Indicadores
4.10.1 Modelo de BSC
54
Perspectivas financieras
Retorno sobre capital 72%
Ingresos 30%
Rotación de activos 50%
Ventas 90%
Perspectiva del cliente
Satisfacción del cliente 95%
Reclamos resueltos del total de reclamos 75%
Nuevos clientes 30%
Perspectivas de producción
Cumplimiento en entrega de cotizaciones 80%
Cumplimiento de presupuesto 90%
Cumplimiento de entregables 98%
Perspectivas de aprendizaje y crecimiento
Brecha de competencias claves 45%
Desarrollo de competencias claves 30%
Liderazgo 90%
4.10.2 Indicadores CMI
Cada indicador debe de tener asociado valores que representen las metas a cumplir, de esta manera se podrá establecer el grado de cumplimiento de las
mismas, utilizando la técnica semáforo, ya que ésta permite ver en pocos segundos la situación de la empresa. E l color rojo representa un
cumplimiento menor al sesenta y nueve por ciento; el color amarillo si el cumplimiento está entre el setenta por ciento y ochenta y nueve por ciento;
el verde si el cumplimiento es mayor al noventa por ciento. Se medirá el nivel de satisfacción de los clientes esto puede informarse semanal,
quincenal o mensualmente; la participación de mercado será mensualmente y el informante será el encargado de cada departamento de la empresa.
55
Aumentar utilización Mejorar valor para Expandir oportunidades
de activos el cliente de ingresos
Capital humano Capital de Capital de aprendizaje
Competencias información Cultura
Habilidades Sistemas Liderazgo
Entrenamiento Base de datos Trabajo en equipo
Conocimientos Redes Integración
Perspectiva del
proceso interno
Estrategia para adecuar y mejorar la formación de los empleados
Perspectiva de
aprendizaje y
conocimiento
Perspectiva
financiera
Perspectiva del
cliente
Gestión de operaciones
Producir y entregar
Productos y servicios
Servicios
Regulación social
nuevos estilos de
servicios
Medio ambiente
Estrategia para mejorar la atención al cliente
Gestión de clientes
Mejorar el valor para
el cliente
Innovación, crear
Socios
Relación
Marca
Imagen
Precio Calidad Funcionalidad
Atributos del producto y servicio
Disponibilidad
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento de ingresos
Estrategia para mejorar la rentabilidad de los activos
Mejorar estructura
de cotizaciones
Estrategia para incrementar el numero de clientes
4.10.3 Formulación de objetivos estratégicos para el modelo de CMI
56
Conclusiones
En toda organización es importante el liderazgo para llevar a la empresa a una determinada dirección, pero muchas veces por desconocimiento esta
direccional se puede perder, por varios factores, entre ellos: las circunstancias internas a la empresa, tal es el caso del recurso humano, si les
brindamos todas las herramientas para que desarrollen sus actividades con un buen desempeño, el personal se siente cómodo con la empresa y los
demás compañeros de trabajo; si el personal se siente motivado de trabajar para la empresa; si el personal siente orgullo de trabajar para la
organización; si les estamos brindando los espacios necesarios para su comunidad, área de comedor, de cafetera; y, si les proporcionamos los
insumos suficientes para saciar estas necesidades. También el director debe de contar con un plan de crecimiento interno del personal, un plan de
capacitación, satisfechas estas actividades también es necesario realizar la evaluación del desempeño del personal, cada una de los empleados debe
de conocer los valores de la empresa, cual es la visión y misión, también deben de tener claro los objetivos a corto y largo plazo.
Una herramienta importante dentro de la organización son los indicadores: financieros, de desempeño, de producción, de satisfacción al cliente, de
ventas. Es importante que la empresa les comunique a sus empleados como cierran en todos sus indicadores mes a mes; no con la intención de que
si no se alcanzan las metas; sembrar zozobra, sino todo lo contrario: que la empresa cree y confía en cada uno de ellos para que el mes siguiente nos
vamos a esforzar mas y lograremos las metas fijadas, esto sembrará en cada uno de los empleados una mente ganadora, una actitud positiva y se verá
beneficiado el clima laborar de la organización y, en consecuencia quedaran satisfechos los clientes que fueron atendidos por nuestros empleados.
Es fundamental que los líderes de estas empresas tengan conocimientos y apliquen la administración estratégica, ya que esto ayudará a hacer más
simples las cosas y mostrará la dirección a seguir minimizando los riesgos que se puedan encontrar en la búsqueda de nuestros objetivos.
57
Cuando hablamos de circunstancias externas estas las determina el mercado en el cual nos desempeñamos, pero este a su vez se rige por las
circunstancias a nivel del país y también mundiales, pues un mercado con baja inversión difícilmente desarrollará proyectos; pero es en ese
momento cuando el líder debe de ser creativo y buscar diversas formas o maneras de mantenerse dentro del mercado, muchas veces debe de innovar y
adentrarse a explorar nuevos campos relacionados con su qué hacer.
Recomendaciones
1- Fomentar la conducta que deseamos que repitan los demás empleados, para lograr los resultados que la empresa espera.
2- Darles el crédito a las personas que sobresalieron en el desarrollo de alguna actividad.
3- La comunicación es importante dentro de toda organización, todos los empleados deben de contar con la información necesaria, para que
desarrollen sus actividades y se sientan escuchados e involucrados en la empresa.
4- Todos los empleados deben de estar comprometidos con el resultado esperado.
5- Asegurar la salud e integridad física de los empleados.
6- Contar con el personal que tengan las competencias que los negocios y actividades requieren y, brindarles oportunidades de desarrollo tanto
personal como profesional
7- Las personas que formarán parte del equipo de trabajo deben de compartir y sentir los mismos valores de la empresa.
8- Optimizar los procesos en forma eficiente para obtener ventajas importantes, fundamentado en los recursos disponibles y creando una
competitividad sana entre empleados.
58
Bibliografía
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2- Prieto Herrera J. (2011) Gestión estratégica organizacional: Guía práctica para el diagnostico empresarial, (3ra. Edición), editorial, Ecoe
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3- Rodríguez Valencia J. (2005), Como Aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, editorial Cengage Leaming Editores.
4- Flor Nancy Diaz, Victor Medellín, Jorge Alirio Ortega, Leonardo Santana, Magda Rocio González, Gonzalo Andrés Oñate, Carlos Alberto
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5- Beltramino H. (2009), Consejos y sugerencias sobre el proceso de la administración estratégica: los nueve pasos de la dirección estratégica,
editorial Del Cid Editor.
6- Amaya J. Gerencia: Planeación & Estrategia, editorial Cengage Leaming Editores.
7- Duane Ireland R. (2004), Administración Estratégica, Competitividad y conceptos de globalización, quinta edición, editorial Cengage Leaming
Editores
8- Palacios Acero L. ( 2010 ) Dirección Estratégica, editorial, Ecoe Ediciones.
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10- Reyes Ponce, Agustín, Administración Moderna, Limusa 2007, México.
11- Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica, novena edición.
