UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS …repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/12935/... · HEIDY TATIANA MARÍN DUSSAN 20121077225 CRISTIAN DAVID SILVA PINTO 20121077038

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UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA

TECNOLOGÍA EN INDUSTRIAL

HEIDY TATIANA MARÍN DUSSAN

20121077225

CRISTIAN DAVID SILVA PINTO 20121077038

ESTRATEGIA ORIENTADA AL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA

LABORAL DE LOS LÍDERES Y DE SUS EQUIPOS DE TRABAJO EN JENOS PIZZA

Trabajo de grado para optar al título de Tecnólogo en industrial.

Directora Ing. Sandra Esperanza Méndez Caro

Bogotá D.C., Colombia

2015

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Dedicatoria Inicialmente deseamos dedicarles este trabajo a todas las personas que creyeron en

nuestra capacidad, porque es grato saber y reconocer la fuerza y determinación que poseemos

para alcanzar nuestras metas.

A Dios que nos da esa sensación de esperanza, tranquilidad, fortaleza y perseverancia en cada

paso y etapa de la vida, como en esta que estamos a punto de culminar y de la cual seremos

dignos por tan valiosos esfuerzo.

A la empresa Jenos Pizza por brindarnos la información y espacio necesario para el

desarrollo de este proyecto, los administradores de cada punto de venta y sus colaboradores por

brindarnos información necesaria para realizar el debido diagnóstico, especialmente al director

operativo Silverio Olaya y Director nacional Carlos Hernández por darnos su aval inicial y

confiar en nuestras capacidades y destrezas para proponer una mejora en la compañía.

A las personas más valiosas de nuestras vidas, que merecen todo nuestro esfuerzo y estar

orgullosos de nosotros, nuestros padres y hermanos por su apoyo incondicional , por su cariño,

amor , moral y ánimo brindado durante todo el tiempo.

A aquellas personas que nos han brindado su apoyo durante toda la carrera y se convirtieron

en personas valiosas, uniendo fuerzas para el cumplimiento de metas y objetivos, luchando

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juntos por un bien común, nuestros amigos de esta promoción, Jenny Katherine Rojas, Edgar

Darío Gómez y Fidel Andrés Galindo .

Por último, y no por ser la última es menos importante, la profesora Sandra Méndez, gracias

por su acompañamiento, dedicación y esfuerzo, porque supo guiarnos en tan arduo trabajo.

Expresamos nuestra gratitud y deseamos los mayores éxitos en su vida personal y profesional,

Dios los bendiga.

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Contenido

Pág.

1. Introducción 11

2. Presentación de la empresa 12

3. Planteamiento del problema 14

3.1 Descripción del problema 14

3.2 Formulación del problema 15

4. Justificación 16

5. Objetivos 17

5.1 Objetivos generales 17

5.2 Objetivos específicos 17

6. Metodología 17

6.1 Técnicas de recolección de información 17

6.1.1 Información primaria. 18

6.1.2 Información secundaria 18

6.2 Fases 19

7. Marco teórico 20

7.1 Generalidades 20

7.2 Calidad de Vida Laboral 24

7.3 Liderazgo 30

7.4 Instrumentos de medición 35

7.4.1 Fundamentación Teórica CVT-GOHISALO 35

5

7.4.2 Fundamentación teórica Cuestionario Test de estimación de la capacidad de liderazgo 38

8. Presentación y Análisis De Resultados 41

8.1 Análisis de Resultados CVT-GOHISALO 41

8.2 Análisis de Resultados Cuestionario Test de la Capacidad de Liderazgo 56

9. Propuesta de Mejoramiento de la Calidad de Vida Laboral de los Líderes y sus Equipos de

Trabajo 81

9.1 Weekend with a change 82

9.2 Mega Goals 86

9.3 Productive Breakfast 88

9.4 Golden Rules 90

10. Conclusiones 93

11. Recomendaciones 95

12. Bibliografía 96

13. Anexos 102

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Lista de Tablas

Tabla 1. Dimensiones evaluadas por CVT- GOHISALO y sus ítems correspondientes.

Tabla 2. Categorías evaluadas por Cuestionario test de estimación de la capacidad de

Liderazgo y sus ítems correspondientes

Tabla 3. Preguntas de la dimensión (SIT)

Tabla 4. Preguntas de la dimensión (ST)

Tabla 5. Preguntas de la dimensión (IPT)

Tabla 6. Preguntas de la dimensión (SAT)

Tabla 7. Preguntas de la dimensión (BLT)

Tabla 8. Preguntas de la dimensión (DP)

Tabla 9. Preguntas de la dimensión (ATL)

Tabla 10. Resumen principales necesidades a nivel de calidad de vida laboral en los líderes.

Tabla 11. Preguntas de la primera dimensión de liderazgo.

Tabla 12. Preguntas de la segunda dimensión cuestionario de liderazgo.

Tabla 13. Preguntas dimensión capacitación cuestionario test de liderazgo.

Tabla 14. Preguntas dimensión receptividad hacia sus subordinados test de liderazgo.

Tabla 15.Preguntas dimensión, el trabajo profesional del cuestionario test de liderazgo.

Tabla 16.Preguntas dimensión trabajo en equipo test de liderazgo.

Tabla 17.Preguntas dimensión Autoridad y mando cuestionario test.

Tabla 18.Preguntas dimensión Delegación de Iniciativas cuestionario test.

Tabla 19.Preguntas dimensión prestigio cuestionario test.

Tabla 20.Preguntas dimensión, lealtad con el equipo del cuestionario test.

Tabla 21.Preguntas dimensión, Forma de actuar del cuestionario test.

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Tabla 22.Preguntas dimensión, Motivación Personal del cuestionario test.

Tabla 23: matriz relación dimensiones calidad de vida laboral y liderazgo

Tabla 24: Gastos, propuesta de mejoramiento, Trabajadores antiguos

Tabla 25. Gastos Adicionales, propuesta de mejoramiento.

Tabla 26: Sistema de puntos propuesto.

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Lista de Gráficos

Gráfica 1; resultados CVT-GOHISALO, dimensión SIT


Gráfica 3; resultados CVT-GOHISALO, dimensión ST


Gráfica 5; resultados CVT-GOHISALO, dimensión (IPT)


Gráfico 7. Resultados CVT-GOHISALO, dimensión (SAT)


Gráfico 9. Resultados CVT-GOHISALO, dimensión (BLT)


Gráfico 11. Resultados CVT-GOHISALO, dimensión (DP)


Gráfico 13. Resultados CVT-GOHISALO, dimensión (ATL)


Gráfico 15. Resumen principales problemáticas en calidad de vida laboral.

Gráfica 16. Resultados test de liderazgo primera dimensión.


Gráfica 18. Resultados segunda dimensión cuestionario test.


Gráfica 20. Resultados dimensión capacitación cuestionario test.


Gráfica 22. Resultados dimensión receptividad hacia sus subordinados cuestionario test.

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Gráfica 23. Resultados dimensión receptividad hacia sus subordinados, cuestionario test

Gráfica 24. Resultados sobre el trabajo profesional del cuestionario test.

Gráfica 25. Resultados negativos sobre el trabajo profesional del cuestionario test.

Gráfica 26. Resultados sobre trabajo en equipo del cuestionario test.

Gráfica 27. Resultados negativos sobre trabajo en equipo del cuestionario test.

Gráfica 28. Resultados negativos sobre autoridad y mando del cuestionario test.

Gráfica 29. Resultados negativos sobre Autoridad y mando del cuestionario test.

Gráfica 30. Resultados sobre delegación e iniciativas del cuestionario test.

Gráfica 31. Resultados negativos sobre prestigio del cuestionario test.

Gráfica 32. Resultados negativos dimensión delegación de iniciativas del cuestionario test.

Gráfica 33. Resultados negativos dimensión Prestigio del cuestionario test.

Gráfica 34. Resultados dimensión lealtad con el equipo del cuestionario test.

Gráfica 35. Resultados negativos dimensión lealtad con el equipo del cuestionario test.

Gráfica 36. Resultados dimensión Forma de actuar del cuestionario test.

Gráfica 37. Resultados negativos dimensión Forma de actuar del cuestionario test.

Gráfica 38. Resultados dimensión motivación personal del cuestionario test.

Gráfica 39. Resultados negativos dimensión motivación personal del cuestionario test. Grafica

40: Estructura propuesta de mejoramiento Different Job

Grafica 41: Protocolo para la creación de reglas de oro

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Lista de Anexos

Anexo 1: Formato Cuestionario Test CVT- GOHISALO

Anexo 2: Formato Cuestionario de liderazgo

Anexo 3: Formato entrevista a los administradores del punto de venta

Anexo 4: esquema para llevar a cabo las reuniones Productive Breakfast

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1. Introducción

El concepto que del trabajo tienen las empresas, ha evolucionado a través del tiempo, al punto

que actualmente se asume como un cliente, cuyas necesidades deben satisfacerse con el fin de

lograr los resultados y expectativas corporativas. Esto último ha conducido a generar el concepto

de calidad de vida laboral.

Este concepto no solo se enfoca en los aspectos físicos que inciden en la realización del

trabajo, sino en todos los factores psicológicos que, al ser considerados, contribuyen a humanizar

de alguna manera el trabajo en una organización.

Asumiendo que la Calidad de vida laboral es uno de los aspectos de especial incidencia en el

ejercicio de un liderazgo que promueve el excelente desempeño de los colaboradores de una

compañía, el presente proyecto realizado en la empresa Jeno’s Pizza, parte de la construcción de

una conceptualización de estos dos temas, apoyado en un amplia consulta de diversas fuentes,

sobre la que realiza una exploración en la entidad con el ánimo de comprobar la premisa inicial,

conduciendo finalmente al desarrollo de una propuesta que, se espera, contribuya a contrarrestar

las problemáticas más graves de Jeno’s Pizza, y a la vez, sea aplicable a otras organizaciones con

dificultades similares.

Teniendo en cuenta que esta, es una aplicación de los conocimientos recibidos a lo largo de

la carrera, se espera que este proyecto pueda ser desarrollado por la empresa, dándole así,

mayor notabilidad poniéndolo en un ambiente real, que aporte mayor credibilidad en este.

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2. Presentación de la Empresa Jeno’s Pizza es una cadena de restaurantes fundada en 1973 y adquirida por la Multinacional

Telepizza en el año 2010. Es una compañía innovadora con voluntad de mejora permanente que

tiene un gran reconocimiento y se enfrenta a una gran competencia en el mercado. Jeno’s pizza

cuenta con 110 puntos a nivel nacional entre los cuales 64 se ubican en la ciudad de Bogotá,

aunque en este momento la compañía se encuentra en un proceso de expansión en todo el país.

Actualmente se dedica a la producción y venta de productos como: pizza, lasagna, espagueti,

ensaladas y sopas, entre otros productos. Además de esto tiene convenios con empresas como

Postobón S.A y Helados Popsy, para la venta de estas marcas.

Por otra parte la empresa tiene diferentes tipos de puntos de venta entre los cuales se

encuentran: Jenos Club (dedicado a la celebración de fiestas infantiles), sala comedor, plazoletas

y puntos calles. Por esta razón Jenos Pizza cuenta con la colaboración de un gran número de

personas que cumplen diversas funciones en la compañía para lograr los objetivos de esta.

Adicionalmente, Jeno’s Pizza con una trayectoria de más de 40 años, está haciendo frente a

competencias extranjeras que han incursionando en este país, entre estas encontramos compañías

como Pizza Hut, Papa John's y Domino's pizza. Generando una mayor competencia y una

necesidad de garantizar al cliente un buen producto y un buen servicio.

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2.1 Misión

Honrar la herencia recibida, manteniendo el espíritu de Jeno´s Pizza como compañía

innovadora, con voluntad de mejora permanente, con un fuerte compromiso de liderazgo en el

sector del QSR, con el cliente como centro de nuestras operaciones y con Colombia en el

corazón de nuestro ―ethos‖ (¿cómo somos?), ―logos‖ (¿cómo pensamos?) y ―pathos‖ (¿cómo

hacemos?) empresarial.

2.2. Visión

Jenos Pizza goza del privilegio y tiene la responsabilidad de ser líder en el mercado del QSR

en Colombia. Ambos condicionantes, privilegio y responsabilidad, dirigen su acción. Acción,

que se manifiesta vía la voluntad de fortalecer la posición de liderazgo, vertebrada a través de:

● Una estrategia de expansión nacional

● Una modernización de nuestras instalaciones

● Una mejora permanente de nuestros procesos

● Una innovación constante de nuestros productos

● Una focalización de nuestras actividades

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3. Planteamiento del Problema

3.1 Descripción del problema

Jeno’s Pizza tiene un gran compromiso con la atención al cliente, el personal presente en

cada uno de los puntos de venta constituye una parte esencial en la representación de la empresa

y su imagen obteniendo una ventaja competitiva en el mercado.

Al respecto Chiavenato (2011) menciona que ―Las personas ya no son proveedoras de mano

de obra; ahora se han elevado a la categoría de proveedoras de conocimiento y competencias,

como socios (no como empleados sometidos a un contrato de trabajo) de la organización. Cada

persona es una cabeza, una inteligencia al servicio de la organización, no un simple conjunto de

músculos y habilidades físicas‖

A pesar de que la empresa ha manifestado la importancia de las personas para la misma, en

Jeno’s Pizza se han presentado algunas irregularidades que evidencian inconformidad e

inestabilidad por parte del personal, como: reducción del número de trabajadores en cada punto

de venta y el número de horas trabajadas en cada jornada y un aumento de la rotación del

personal. Todo lo anterior asociado a la dirección de los altos mandos que buscan minimizar

costos y aumentar la producción tomando decisiones que olvidan a los trabajadores y las

necesidades que estos tienen para un eficiente desempeño, como por ejemplo exigiendo una meta

de venta o una excelente atención al cliente cumpliendo con un ciclo de servicio, sin contar con

la planta suficiente o las condiciones adecuadas para cumplir con las exigencias, en donde el

liderazgo en cada punto de venta juega un papel muy importante al tener en sus manos la

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administración de estos equipos de trabajo, bajo unas condiciones donde les exigen resultados sin

tener en cuenta la calidad de vida laboral de los trabajadores y sus líderes, llevándolos en muchas

ocasiones a crear malos ambientes laborales.

También se presentan algunos hechos relacionados con problemas en los puntos de venta,

como la falta de trabajo en equipo, poca preocupación por el bienestar de los colaboradores como

por ejemplo que no almuercen a horas adecuadas, trato inadecuado del administrador con sus

equipos de trabajo, no respeto por las horas trabajadas teniendo en cuenta que en varias

oportunidades trabajan más horas de las planteadas inicialmente y este tiempo no es remunerado

correctamente, de igual manera la falta de incentivos para mejorar el rendimiento de las

personas.

De continuar este problema, según los colaboradores se podría evidenciar una mala calidad en

el servicio al cliente generando su inconformidad, el aumento en la frecuencia de rotación de

personal y falta de interés y empeño del personal en su trabajo.

Adicionalmente puede generar consecuencias con los clientes perdiendo credibilidad y

fidelización prefiriendo los productos de la competencia.

3.2 Formulación del problema

¿Qué relación existe entre la calidad de vida laboral de los administradores y el liderazgo que

ejercen en los diferentes puntos de venta según la percepción de sus colaboradores?

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4. Justificación

Este proyecto pretende generar una propuesta para el mejoramiento de la calidad de vida

laboral de los trabajadores de Jeno’s pizza, para que ésta aumente su productividad a partir de

los cambios impulsados en la cultura organizacional y en su ambiente laboral, con lo cual se

espera contribuir al fortalecimiento de la estabilidad del personal, su motivación y la alineación

de los objetivos del personal con los objetivos corporativos con lo que se pretende favorecer la

competitividad de la empresa.

Por lo expuesto en el desarrollo de este proyecto se pretende aplicar múltiples conocimientos

como: motivación, administración del personal, liderazgo, cultura organizacional, clima laboral,

curva de aprendizaje, teorías administrativas y estrategias de alineamiento de los trabajadores

con la misión y objetivos de la empresa, adquiridos durante la formación como Tecnólogos

Industriales y de la misma manera ponerlos en práctica en una empresa de gran reconocimiento

a nivel nacional. Así mismo dar una posible solución a un problema relacionado con calidad de

vida laboral, permitiendo enriquecer una carrera en la cual se exigirá tener la capacidad de

gestionar personal para obtener los resultados deseados.

En este orden de ideas un Tecnólogo Industrial está en capacidad de proponer soluciones de

problemas de tipo administrativo y de producción, contando con las herramientas necesarias y de

apoyo que puedan dar solución a problemas como el que se presenta en este proyecto.

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5. Objetivos

5.1 Objetivo general

Plantear una propuesta orientada a la mejora de la calidad de vida laboral del personal de los

puntos de venta en Jenos pizza a partir de la relación encontrada con el liderazgo que ejercen los

administradores.

5.2 Objetivos específicos

● Determinar cuáles son las necesidades frente al tema calidad de vida laboral de los

líderes en los puntos de venta de Jeno’s Pizza.

● Establecer cuáles podrían ser los posibles efectos generados en el liderazgo ejercido por

los administradores a partir de la percepción de los colaboradores.

● Diseñar una estrategia de mejoramiento de la calidad de vida laboral de los líderes y sus

equipos de trabajo de los puntos de venta.

6. Metodología

6.1 Técnicas de recolección de la información

Para el desarrollo de este proyecto se utilizaran fuentes de información de gran veracidad, que

proporcionen información de utilidad.

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6.1.1 Información primaria.

En primera instancia se utilizó datos que proporcionen los colaboradores de Jeno’s Pizza,

con respecto al ambiente, el clima laboral y liderazgo de cada punto de venta, debido a que es

esta la base para el diagnóstico que se realizará. Así para obtener esta información se usaron las

siguientes herramientas de recolección de información : cuestionario CVT- GOHISALO para

medir la percepción de la calidad de vida laboral de los líderes de los puntos de venta,

Cuestionario Test de estimación de la capacidad de liderazgo aplicado a los colaboradores, una

entrevista a los líderes con el objetivo de socializar los resultados obtenidos en los cuestionarios

mencionados , observación y el acompañamiento como herramientas que aportaron información

adicional de las problemáticas.

6.1.2 Información secundaria.

Inicialmente se obtuvo información que ofrecen las distintas fuentes de consulta relacionada

con el problema determinado por el proceso de diagnóstico. Se emplearon libros relacionados

con liderazgo, trato de personal y calidad de vida laboral; de internet, se utilizaron medios como

google libros, google académico, bibliotecas virtuales y medios de difusión de trabajos de

investigación. Además de estas, se contó con la ayuda de personas con experiencia en el trato

del personal y profesionales de diversas áreas que aportaron información adicional.

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Para el análisis de la información entregada por la empresa se empleó como método la

generación de valores cuantitativos a los datos entregados por los instrumentos aplicados al

personal , generando de este modo un ranking de problemáticas de tipo crítico y de tipo relevante

que guiaron el desarrollo de la propuesta .

6.2 Fases

Para alcanzar los objetivos planteados, el proyecto se dará en cuatro fases que tendrán una

duración aproximada de 16 semanas (4 meses) estas son:

● Fase 1: Recolección de información en 20 puntos de Jeno’s Pizza a nivel Bogotá,

haciendo uso de un instrumento de medición de CVL para los líderes y un cuestionario

para los equipos de trabajo, con el fin de conocer su percepción en cuanto al liderazgo

de quienes los dirigen

● Fase 2: organización y análisis de la información obtenida por medio de herramientas

estadísticas como diagramas, tablas de frecuencia, entre otros, para identificar las

mayores necesidades de la compañía a nivel de liderazgo y calidad de vida laboral, con el

fin de determinar cómo estos participan en las problemáticas de manejo de personal

mencionadas anteriormente y qué efectos positivos y negativos podrían generar a un

mediano y largo plazo en la empresa.

● Fase 3: Diseño de una propuesta que contribuya a solucionar las problemáticas de

Jeno’s Pizza la cual está fundamentada en la importancia de la labor de los líderes y su

gestión.

20

7. Marco Teórico

7.1 Generalidades

A continuación se presentan algunas temáticas que sirvieron de base para la aplicación de

los instrumentos debido a que aportaron claridad sobre lo que se quería saber y obtener con los

resultados, como por ejemplo las falencias encontradas respecto a la manera de administrar del

líder, que influye en la falta de trabajo en equipo, siendo esto un aspecto importante en el

ambiente laboral.

A continuación se dan a conocer estas definiciones:

7.1.1. Capital Humano

La idea de capital humano puede remontarse al menos al siglo XVIII, en la obra del

economista escocés Adam Smith, pero fue en realidad hasta fines de los años 50 y durante la

década de los 60 que surgió como un concepto económico importante. En ese momento, algunos

economistas tales como Theodore Schultz empezaron a usar la metáfora del ―capital‖ –un

concepto de viejo cuño en la economía—para explicar el papel de la educación y la experiencia

en la prosperidad del crecimiento económico.

Sostenían que la gente invierte en su educación y capacitación para construir una base de

calificaciones y habilidades (un capital) que les redituara a largo plazo. Esta inversión también

puede beneficiar a las economías nacionales y colaborar con el crecimiento económico.

21

Entonces, de forma característica, se define al capital humano de manera amplia como la

mezcla de aptitudes y habilidades innatas a las personas, así como la calificación y el aprendizaje

que adquieren en la educación y la capacitación. (En ocasiones también se incluye la salud.)

Puede valer la pena señalar que el mundo de los negocios, que ha acogido con afán el concepto

de capital humano, tiende a definirlo de manera más estrecha, considerándolo como la

calificación y aptitudes de la fuerza de trabajo directamente relevantes al éxito de una compañía

o industria específica.

Por otro lado, Chiavenato (2011), dice:

Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización. Este capital

vale más o menos en la medida en que contengan talentos y competencias capaces de

agregar valor a la organización, además de hacerla más ágil y competitiva. Por tanto, ese

capital vale más en la medida en que influya en las acciones y destinos de la organización.

Para ello la organización debe utilizar cuatro detonadores indispensables:

1. Autoridad: conferir poder a las personas para que tomen decisiones independientes

sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada líder reparte y delega autoridad a los

individuos para que trabajen de acuerdo con lo que aprenden y dominan. Esto es dar

autonomía a las personas o lo que se conoce como otorgamiento de poder o facultamiento

(empowerment).

2. Información: fomentar el acceso a la información a lo largo de todas las fronteras.

Crear condiciones para difundir la información, además de hacerla útil y productiva en el

sentido de facilitar la toma de decisiones y la búsqueda de caminos nuevos y diferentes.

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3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos

organizacionales. Uno de los motivadores más poderosos es la recompensa por el trabajo

bien hecho. La recompensa funciona como refuerzo positivo e indicador del

comportamiento que la organización espera de sus participantes.

4. Competencias: ayudar a desarrollar habilidades y competencias para aprovechar la

información y ejercer su autonomía. Así se crean talentos en la organización: al definir las

competencias que se necesitan para alcanzar los objetivos y al crear condiciones internas

para que las personas adquieran y desarrollen tales competencias de la mejor manera

posible. (p.58)

7.1.2. Gestión del talento humano

La Gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en

las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de

cada organización o la estructura organizacional adoptada, las características del contexto

ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra

infinidad de variables importantes. La administración del talento humano busca el bienestar de

los integrantes de las organizaciones, y esto se logra a través de motivaciones para que estos

continúen un proceso de crecimiento personal, es decir, los directivos y administradores

consideran a los operarios como seres humanos, activadores inteligentes de los recursos

organizacionales y socios de la organización.

7.1.3. Cultura Organizacional

Según Romo la cultura organizacional es:

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Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que

resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado lo

suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los

nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos

problemas, es de esta manera como los integrantes de la organización adquieren diferentes

costumbres que asociadas con los valores, la misión y la visión de la empresa se atribuye a

la construcción de la cultura organizacional.

Por otro lado:

Los más importantes procesos humanos en términos de una cultura organizacional

son los siguientes:

- La comunicación e información.

- La integración y el trabajo en equipo.

- La delegación y el empowerment

- la motivación y el reconocimiento.

- la creatividad e innovación.

- Capacitación y el desarrollo Humano.

- la toma de decisiones.

- el liderazgo.

La cultura se genera y transmite a través de los anteriores procesos favoreciendo la libertad,

autonomía, auto motivación y autocontrol en los obreros, empleados y ejecutivos. El modelo de

procesos humanos requiere de más y no de menos liderazgo en la línea de trabajo, es decir,

cuando el sistema y la cultura son abiertos, permisivos y libres, se requiere de un gran liderazgo

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que refuerce y reconozca continua y cotidianamente, las actitudes, conductas y valores de la

cultura organizacional. (Siliceo, Casares, Gonzales, p. 131)

7.1.4. Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de un grupo

humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar. El trabajo en equipo

implica una interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen

una misión de trabajo.

Mientras el trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración y la solidaridad entre los

miembros, así como la negociación para llegar a acuerdos y hacer frente a los posibles conflictos;

otros modelos de trabajo sólo dan prioridad al logro de manera individual y, por lo tanto, la

competencia, la jerarquía y la división del trabajo en tareas tan minúsculas que pierden muchas

veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado eficientes.

El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicación fluida entre las personas, basada en

relaciones de confianza y de apoyo mutuo, en donde se busca que la organización obtenga un

crecimiento, en el cual todos y cada uno de los miembros que la conforman van a verse

beneficiados.

7.2. Calidad de Vida Laboral

A principios de los años setenta afirman Davis y Cherns (1975), nace un nuevo concepto para

las empresas, con el fin de mejorar el clima laboral y potencializar las capacidades, destrezas,

actitudes y aptitudes de los colaboradores en su trabajo, llamado calidad de vida laboral.

25

Desde ese momento nace el interés por el estudio de este concepto, el cual creció

significativamente, a finales del siglo XX, debido a la competencia de las empresas que

requieren ser más innovadoras, diversas y flexibles (Ardila, 2003).

Por otro lado, este término se vuelve fundamental de los proyectos de responsabilidad social

empresarial en las organizaciones, los cuales se han vuelto parte fundamental en el desarrollo de

las empresas durante los últimos años (Vega y Martínez, 2007).

Para empezar el recorrido histórico, González, Peiró y Bravo (s.f) aportan que el concepto de

calidad de vida laboral inicia en el Arden House de la Universidad de Columbia, durante el año

1972 en un simposio internacional sobre problemas laborales, en el cual se detecta una profunda

preocupación por mejorar el entorno laboral y las experiencias dadas en el trabajo mismo,

tratando de atribuir estas características al concepto de calidad de vida laboral.

Así Taylor (1973) propone unos componentes para este concepto: ―Alineación, salud y

seguridad, seguridad económica, autoestima, autorrealización, entorno laboral, control e

influencia, aspiraciones de carrera, actividades fuera del trabajo, casa y familia‖ (p.7).

Además en el mismo año Walton (1973), propone estas mismas dimensiones e integra además,

el constitucionalismo en la organización, refiriéndose a la reglamentación de la empresa y la

relevancia social de la vida laboral.

En lo relacionado a la autoestima y autorrealización mencionados por Taylor, como

dimensiones de la Calidad de Vida Laboral, Herbst (1975), dice que son dos aspectos muy

importantes para que los trabajadores eviten crear algún tipo de resentimiento que pueda salir a

flote en un ambiente externo a la empresa, dando como resultado, efectos negativos en su

26

entorno, hacia la empresa. La autoestima y la autorrealización se fortalecen a través de la

creación de una sociedad más humana mejorando las condiciones del trabajador, y con ello el

crecimiento de sus destrezas, para una mayor contribución desde sus habilidades y

competencias.

De igual manera Dyer y Hoffemberg(1975) , señalan dimensiones semejantes a las

mencionadas por Taylor en el año 1973, y además hace referencia a la tecnología y la

organización (estructura formal, proceso de toma de decisiones, sistema de control, sistema de

información) como parte de la calidad de vida laboral, definiendo ésta como el conjunto de

contribuciones que hacen las organizaciones para suplir necesidades económicas y psicosociales

que puedan tener las personas involucradas en el cumplimiento de objetivos organizacionales.

Nadler y Lauwler(1983) ,partiendo de anteriores definiciones, categorizan las suyas de 5

formas distintas: la primera se refiere a la reacción que el individuo tiene hacia al trabajo; la

segunda se ve como un proyecto cooperativo entre dirección y trabajadores; la tercera señala que

es un conjunto de estrategias para mejorar las condiciones y hacer más productivo y satisfactorio

el ambiente laboral; por su parte la cuarta definición muestra el concepto como un movimiento

social y en quinto lugar señalan que esta debe servir como remedio para todo problema

organizacional.

Años después Delamotte y Takezawa (1986), empiezan a dar una definición más amplia

donde no abarca únicamente unos aspectos del trabajo sino todas aquellas condiciones que

interfieren en la vida del trabajador, hasta las propias experiencias en función de las

oportunidades; esta definición posteriormente sería tomada por De La Poza y Prior (1988),

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refiriéndose a los aspectos tanto objetivos como subjetivos en la experiencia laboral que tiene el

trabajador durante su paso por la empresa.

Las anteriores aspectos son similares a las propuestas por Emery(1976), quien categorizó

dentro de su definición, estos mismos aspectos incluyendo en los factores extrínsecos todas

aquellas condiciones generales del trabajo, y en los factores intrínsecos las relacionadas con las

características del trabajo, variedad y desafío de la tarea, aprendizaje continuo, reconocimiento y

apoyo, contribución social significativa y futuro deseable.

Por otra parte, vale la pena resaltar que Levine (1979), por medio de un estudio empírico,

incluye dentro de las dimensiones del concepto un aspecto relevante, que es el grado en que los

superiores tratan a los trabajadores con respeto y tienen confianza en sus habilidades, donde el

respeto ayuda a humanizar el lugar de trabajo, además de la relación de la vida familiar con la

vida laboral.

Adicionalmente Sun(1988), define la calidad de vida laboral como un proceso que tiene

como meta humanizar el lugar de trabajo, para aumentar las potencialidades de los trabajadores,

procurando una mayor implicación de los mismos, aunque, también advierte que la calidad de

vida laboral es un concepto que está en evolución y por esto debe seguir siendo estudiado.

Cinco años después Munduate(1993), señala también que el concepto puede ser visto como

una meta, donde la calidad de vida laboral implica la transformación de la gestión de recursos

humanos para el rediseño de puestos de trabajo, hacer procesos de formación, selección,

evaluación de rendimientos y sistemas de pagos e incentivos; también puede ser visto como un

proceso para cambiar de un sistema de control a un sistema de implicación de los colaboradores

28

o como una filosofía donde la calidad de vida laboral parte de la consideración de que las

personas son capaces de aportar con sus conocimientos, habilidades y destrezas en el proceso de

cambio.

Posteriormente en el siglo XXI, se continúa hablando sobre la humanización del trabajo como

un objetivo principal de la calidad de vida laboral. Segurado(2002) , afirma al igual que

Munduate, que este objetivo se logra a través del diseño de puestos más ergonómicos, con

organizaciones más democráticas y participativas que satisfagan las necesidades de las personas,

ofreciéndoles oportunidades de desarrollo profesional y personal para hacer personas más

comprometidas y satisfechas con su labor.

Adicionalmente Segurado postula que el trabajo debe tener un sistema de seguridad y salud

ocupacional, generando así organizaciones más eficaces,

Luego Chiavenato (2004) coincide con De La Poza, Prior y Emery, señalando que en la

calidad de vida laboral se tiene en cuenta tanto aspectos objetivos como subjetivos del trabajo,

pero resalta que estas condiciones deben estar en una mejora continua, generando así

satisfacción y mayor productividad.

Por último, González (2006), afirma que existe una relación entre calidad de vida y calidad

de vida laboral, donde en la medida que el hombre se encuentre satisfecho en y con la labor que

realiza según su capacidad y vocación, su calidad de vida será superior, por esto concluye que el

trabajo debe ser fuente de un nivel de calidad de vida alto.

De esta manera y para el desarrollo de este proyecto, el concepto de calidad de vida laboral

se asume como la reunión de factores objetivos y subjetivos, para mejorar las condiciones del

29

trabajador, que permiten dar al ambiente laboral características más humanas, para que por

medio de éstas se establezca una mejor relación entre la persona y su labor, buscando el

cumplimiento eficaz de objetivos empresariales.

En cuanto a los factores objetivos, son todos aquellos elementos del trabajo que permiten el

correcto desarrollo de las labores, los cuales están constituidos por: salud y seguridad, entorno

laboral, tecnología adecuada, diseño de puestos de trabajo ergonómicos, pagos e incentivos. Esto

teniendo en cuenta lo propuesto por autores como Chiavenato, Taylor, Dyer y Hoffemberg,

Munduate y Segurado.

Por su parte los factores subjetivos, incluyen todos aquellos que generan sensaciones

positivas en el trabajador, logrando mayor satisfacción con sus responsabilidades. Dentro de

estos encontramos, los expuestos por autores como Taylor, Walton, Herbst, Delamotte y

Takezawa, Levine, Sun y Chiavenato, siendo estos: mejoramiento de autoestima y

autorrealización, siendo estos de los aspectos más importantes para una empresa debido a que

fortalece sus habilidades y destrezas; reconocimiento y apoyo, motivación, participación,

alineación, actividades fuera del trabajo, constitucionalismo en la organización, relevancia social

de la vida laboral, proyectos cooperativos entre dirección y trabajadores, experiencia en función

de las oportunidades de desarrollo profesional y personal, trato a los trabajadores con respeto,

confianza de las habilidades y evaluación de rendimientos e incentivos no económicos.

A partir, de la integración de estos factores, se busca crear personas más comprometidas y

satisfechas con su labor, lo cual permite mejorar y aumentar sus potencialidades y habilidades,

30

para que las experiencias laborales que sobresalen, en un ambiente externo a la empresa, hagan

que esta sea diversa, mejorando su competitividad, productividad y liderazgo.

7.3. Liderazgo

Una organización, funciona gracias a los diferentes procesos que se llevan a cabo en las

diferentes áreas, entre estos encontramos el de dirigir empresas, el cual, afirma Rada (s.f.), es

uno de los procesos con mayor impacto en la actualidad, que integra la planificación, la

organización y el control de manera adecuada, aumentando así el desarrollo integral de los

colaboradores y la productividad de los mismos, para cumplir los objetivos de la empresa.

Al afirmar esto, se sabe que el proceso de dirigir es de suma importancia para este proyecto,

debido a que por medio de este se puede ver afectada la calidad de vida laboral que tienen los

colaboradores. Por este motivo se busca por medio de la opinión de los colaboradores

determinar de qué manera son dirigidos, qué tipo de liderazgo perciben y que lo caracteriza para

determinar posibles efectos en el desempeño de los trabajadores, factor que es de vital

importancia en la dirección de una organización, para el cual hay diversas definiciones y aportes

de varios autores, sin tener en la actualidad un concepto consolidado de este.

Para empezar, señala Bennis y Nanos (1997), el liderazgo es la fuerza central que se

encuentra en todas las organizaciones de éxito, por tanto el líder es el responsable de la eficacia

de la empresa, donde el poder es la base o energía básica del liderazgo, que permite traducir una

acción en realidad, el cual se obtiene por medio de la influencia sobre las personas que estarán

bajo el mando del líder.

31

Al respecto, MacFarland (1969) y Robbins (1999),

coinciden cuando definen liderazgo,

como la capacidad de influir en un grupo de trabajo, por medio del proceso de comunicación

humana, mencionado por Chiavenato (1999), para la consecución de los objetivos

corporativos.

En lo cual coinciden Dannelly, Gibson e Ivancevich (1996), añadiendo que para dirigir a las

personas hacia los objetivos, el líder debe motivar el factor humano.

Por otra parte, Maxwell (2008), afirma que la medida del liderazgo es la influencia y que

para lograr esta influencia, el líder debe: ver a las personas por lo que pueden llegar a ser, ver su

potencial, hacerles saber que tan buenas son sus habilidades, escucharlos y comprenderlos,

conocer sus fortalezas y debilidades y elegir desarrollar a la gente, teniendo en cuenta que la

empresa se desarrolla mediante sus colaboradores.

Obteniendo este desarrollo, guiando a las personas por el camino de la superación, y es el

líder quien elige qué camino seguir. De acuerdo a esto, Koontz y O´Donnell (s.i.b), dicen que el

actuar del líder es guiar, conducir, dirigir y anteceder, llevando al grupo al cumplimiento de los

objetivos, sin perder su identidad o posición frente a ellos.

De forma semejante Dalton, Hoyle y Wattw (2007), señalan que para ser un líder hay que

tratar directamente a los demás, establecer una relación personal con ellos, aplicando las técnicas

apropiadas de persuasión e inspiración, la cual se logra según Bennis, respecto a las cualidades

de un líder, por medio de la pasión, debido a que cuando un líder ama lo que hace y le encanta

hacerlo, les da esperanza e inspiración a otros.

32

Ahora bien, teniendo en cuenta que la influencia forma un papel importante en el liderazgo,

para lograr las metas de una organización, éstas, se alcanzan también, según lo expuesto por

French y Bell (1996), por medio de un proceso altamente interactivo y compartido, que implica

establecer una dirección, visión y estrategias, obteniendo así la alineación con los objetivos y

motivación de las personas. También implica conductas que generan tendencias, caracterizando

a los colaboradores. (Rada, s, f)),

Estas conductas requieren de cualidades que según Bennis (1997), caracterizan a un líder,

como: la visión guiadora, pasión por lo que hace, integridad (sinceridad, honradez de

pensamiento y acción, firme devoción a los principios y madurez), confianza hacia sus

colaboradores, curiosidad y audacia. Características que lo guiarán a hacer las cosas correctas.

Por otro lado, Fiedler (1961), identifica como características de un líder, la satisfacción de

necesidades de un grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad.

Al respecto, Maxwell, al igual que Bennis, añade los siguientes factores que componen al

liderazgo: carácter, capacidad para establecer relaciones, conocimiento sobre la organización,

intuición, experiencia, éxitos pasados y capacidad (lo que puede hacer).

Adicionalmente, el ejercer el papel de liderazgo, requiere de unos rasgos que lo identifican

ante las demás personas, como son los expuestos por Aledo (s.i.b) : personalidad adecuada, con

aspectos como la serenidad, la confianza, autodominio, ausencia de egocentrismo y la intuición;

estilos de mando, que sean más humanos, menos centrados en sí mismos y en mejorar y subir

a costa de lo que sea; capacitación y formación, donde el líder debe tener la capacitación

adecuada con el nivel de su cargo; una dosis de psicología, para tratar a cada uno según sus

33

características personales; optimismo, tratando de estar por encima de dificultades y

contradicciones; trabajador y creencia en el trabajo en equipo.

Por otro lado es importante resaltar que caracteriza a un líder Colombiano, ubicando

diferentes estudios realizados, por personas que se han interesado en investigar qué tipo de

líderes se tienen en el país.

Por ejemplo, Enrique Ogliastri (1997), profesor de la Universidad de los Andes, quien por

medio de un análisis de prensa escrita e investigaciones sobre Liderazgo en Colombia que ha

venido realizando hace cuatro años, caracteriza a un líder, al igual que Bennis, como una persona

íntegra, además con resultados sobresalientes, con capacidad negociadora ante los conflictos,

solidaridad social, con capacidad de planeación u orientación al futuro y que sean decisivos y de

acción.

Por otro lado, Ramos (2013), gerente general de Hays Colombia, hace énfasis, en que el líder

de hoy no es igual al de antes, pues es una persona menos impositiva y rigurosa, que maneja un

equilibrio entre su personalidad y profesionalismo. El cual se somete a unas personas jóvenes

que no reconocen a un líder por su autoritarismo, sino por su capacidad de enganchar a un

equipo, atribuyéndole características como: interacción con las personas, espíritu de colaboración

y delegación de funciones, mencionadas por anteriores autores y añadiendo la democratización

del conocimiento y la información.

Finalmente, en la Norma Técnica Colombiana NTC- ISO 9004 , hay varias semejanzas,

respecto a la definición de liderazgo, con autores como French y Bell, respecto a la alineación o

34

involucramiento de las personas para el logro de los objetivos; Fiedler, con respecto a establecer

una unidad de propósito y con Bennis, en relación a establecer una orientación o visión guiadora

de la organización.

Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente y con el fin de utilizarlo como parte

fundamental del desarrollo de este proyecto y del análisis del cuestionario sobre liderazgo

utilizado en el mismo, el concepto de liderazgo se asume como la capacidad que tiene una

persona para influenciar en un grupo de trabajo por medio de la empatía, motivación del factor

humano y el buen desarrollo de ideas, logrando de esta manera guiarlos a la obtención de los

objetivos de la empresa.

Donde influenciar implica el tener y adquirir cualidades que permitan que las personas

accedan más fácilmente a entrar en un ambiente que los involucre directamente con el día a día

de la empresa y con los objetivos de la misma, logrando de esta manera que las brechas entre la

visión de la empresa y lo que se está desarrollando se alineen de manera adecuada, obteniendo

así, no solo los objetivos empresariales sino también una sensación de confianza y tranquilidad

entre los colaboradores.

Otras cualidades importantes de los líderes son: pasión por lo que hace, integridad, confianza

hacia sus colaboradores, carácter, conocimiento sobre la organización, personalidad con aspectos

como la serenidad, la confianza, autodominio, ausencia de egocentrismo y la intuición;

optimismo, estilos de mando que sean más humanos; capacitación y además debe saber utilizar

la psicología, para tratar a cada uno de sus colaboradores.

35

Esta definición se logra mediante la integración de las ideas de autores como Dalton, Hoyle,

Wattw, Bennis, Chiavenato y Aledo quienes coinciden destacando la importancia de la

influencia positiva en el liderazgo y mostrando esta como una de las cualidades del líder.

7.4 Instrumentos de Medición

7.4.1 Fundamentación Teórica CVT-GOHISALO

Se realizó la exploración a nivel nacional de Instrumentos de Medición de Calidad de vida

laboral, por medio de internet en páginas como la Red de Gestión Humana y en los principales

buscadores.

Además se consultó al señor Gregorio Calderón Hernández reconocido investigador a nivel

nacional de Gestión Humana, la existencia de Instrumentos de medición de CVL en Colombia,

pero no hubo éxito con este medio.

Por parte de la Red de Gestión Humana nos respondió la Directora Nélida Forero, que

normalmente los instrumentos son herramientas que proveedores – consultores de RRHH

compran en el exterior y adaptan a nuestra cultura.

Por medio de los buscadores principales se encontraron investigaciones realizadas en

empresas Colombianas con el objetivo de conocer la CVL de los trabajadores, donde se hacía

uso de un instrumento de medición en común llamada CVT- GOHISALO. Entre los trabajos de

investigación se encontraron:

- Calidad de Vida Laboral en los trabajadores de la Secretaría de Gobierno del

municipio de Dosquebradas ( Colombia )

36

- Calidad de Vida Laboral en empleados temporales del Valle de Aburrá – Colombia.

- Factores laborales psicosociales y Calidad de Vida Laboral de los trabajadores de la

salud ASSBASALUD E.S.E Manizales ( Colombia )

Teniendo en cuenta la respuesta de la Directora de la Red de Gestión Humana Nélida Forero

y lo encontrado en los diferentes buscadores de internet, se observó que el instrumento de

medición de CVT del exterior más utilizado en Colombia es el CTV – GOHISALO. Además

se observó una similitud entre lo propuesto por Chiavenato en su definición de Calidad de Vida

Laboral y lo dicho por Gonzáles en la creación de dicho instrumento, donde para ambos se tienen

en cuenta aspectos objetivos y subjetivos para la valoración de la CVT. Por esta razón se tomó la

decisión de utilizar esta herramienta para medir la Calidad de Vida Laboral de los líderes en

Jeno’s Pizza.

A continuación se da una breve descripción de esta herramienta:

Es un instrumento que mide la Calidad de Vida Laboral en el Trabajo (CVT) en población

mexicana, el mismo que fue sometido a un proceso de validación de contenido, constructo y

criterio, garantizando propiedades psicométricas que aseguran medir el concepto en la

población estudiada.

La validación de contenido se realizó por consulta a expertos considerando los criterios

básicos de Moriyama. (Gonzáles, 2010, p.s.p)

Esta herramienta tiene una confiabilidad de 0.9527, en la medición de la CVT e implica la

evaluación de 7 dimensiones que son: soporte institucional para el trabajo (SIT), seguridad en el

37

trabajo (ST), integración al puesto de trabajo (IPT), satisfacción por el trabajo (SAT), bienestar

logrado a través del trabajo (BLT), desarrollo personal del trabajador (DP), administración del

tiempo libre (ATL). Estas dimensiones están integradas en 74 ítems con sus respectivas escalas

y opciones de respuesta así:

- 0 nada satisfecho y 4 máximo de satisfacción

- 0 a nunca y 4 siempre

- 0 a nada de acuerdo y 4 totalmente de acuerdo

- 0 nulo compromiso y 4 total compromiso. (Gonzáles, 2010)

A continuación se presenta la tabla con las 7 dimensiones y los ítems que le corresponden a

cada una de estas.

Tabla 1. Dimensiones evaluadas por CVT- GOHISALO y sus ítems correspondientes.

DIMENSIÓN ÍTEMS PERTENECIENTES

Soporte institucional para el trabajo(SIT) 6,19,26,27, 28,44,45,46, 47,48,49, 50,51,52

Seguridad en el trabajo ( ST) 5,7,8,9,10 11,12,13,29 30,31,33,61, 63,72

Integración al puesto de trabajo (IPT) 18,32,36,37, 39,40,41,42, 43,65

Satisfacción por el trabajo ( SAT) 1,2,3,4,14 15,16,17,20 21,22

Bienestar logrado a través del trabajo (BLT ) 23,24,34,35, 38,59,60,62 66,71,73

Desarrollo personal del trabajador (DP) 53,54,64,67 68,69,70,74

Administración del tiempo libre (ATL) 25,55,56,57 58

38

7.4.2. Fundamentación Teórica del Cuestionario Test de Estimación de la Capacidad de

Liderazgo

Con el objetivo de encontrar un instrumento de medición del liderazgo adecuado para la

obtención de información precisa, se realizó una revisión en diversas fuentes, observando que el

contenido de este estuviese relacionado con la fundamentación teórica acerca del liderazgo que

se desarrolló para este proyecto

De esta manera, se encontró un instrumento desarrollado por Manuel Díaz Aledo, en una

página consultora para gerentes llamada ―Dyal Quality‖, en la cual se divulgan experiencias

profesionales relacionadas con la dirección y gestión de empresas para las personas y

organizaciones interesadas en obtener información al respecto

Según esta fuente, la construcción de este instrumento, se basó en anteriores escritos sobre

liderazgo y la experiencia laboral del autor, pues ha tenido bajo su dirección a más de 300

personas, además el conocimiento de quienes han estado a cargo de la dirección de una

empresa, lo cual le permitió conocer aspectos y circunstancias personales y profesionales,

relacionadas con la capacidad de liderazgo.

También ha escrito diferentes libros, destacándose, Liderazgo y Gerencia donde expone una

amplia definición de liderazgo que se dará a conocer más adelante en la fundamentación teórica.

Vale la pena destacar que Aledo (s.f), da a conocer las circunstancias en el trabajo que llevan

a perder las posibilidades de ser un líder, las cuales son: pretender ser el mejor en todo, buscar

solamente el reconocimiento de sus jefes superiores, traicionar a su gente, no defender los

derechos de su grupo, sólo exigir sus deberes, excesivos favoritismos entre su gente, no

39

considerar las iniciativas ni las sugerencias de sus colaboradores, ser brusco y agresivo en sus

modales, no querer saber nada de los problemas personales de sus subordinados, ser falso y poco

leal, llamar la atención delante de sus superiores y no tener prestigio personal o profesional.

Teniendo en cuenta que el autor se basó en los planteamientos anteriormente mencionados

para construir el instrumento y la relación que tiene con las características de liderazgo, de la

empresa en estudio, se tomó la decisión de aplicar este modelo para medir la percepción de los

colaboradores con respecto al estilo de liderazgo.

A continuación se da una breve descripción de este modo de estimación:

El instrumento estima la capacidad de una persona frente al liderazgo, lo normal es que se

considere su aplicación para quien esté al frente de un grupo de empleados o profesionales de una

empresa o cualquier organización humana, sea esta política, sindical, cultural, deportiva o de

cualquier otra naturaleza. Y por tanto se busca esa estimación del liderazgo sea a través de la

opinión de todos y cada uno de esos empleados o profesionales.

Sus opiniones manifestadas a través de sus respuestas al cuestionario o test que se propone, debe de

servir para el propósito de conocer su capacidad o aptitud para ejercer un liderazgo y para conocer

qué clase de líder pueden ser. (Aledo, s.f.)

También señala que el cuestionario, está compuesto por 100 preguntas, y cada una se

responde con una de las siguientes puntuaciones:

● Sí, sin duda alguna.

● Si, con alguna duda.

● Si/ No, ambas son válidas.

40

● NO, con alguna duda.

● No, sin duda alguna.

Finalmente el cuestionario clasificado en 12 categorías, que se presentan a continuación

con sus correspondientes preguntas.

Tabla 2. Categorías evaluadas por Cuestionario test de estimación de la capacidad de

liderazgo y sus ítems correspondientes.

CATEGORÍA ÍTEMS CORRESPONDIENTES

Sobre su carácter y personalidad 5,6,7,17,18,19,20,31,32,35,46,47,60,61,62,6

3,64,94.

Estilo de mando 16,23,24,27,28,36,37,51,56,57,74,75,89,95.

Capacitación 1,2,3,14,15,52,54.

Receptividad hacia sus subordinados. 39,40,41,42,58,59.

Su trabajo profesional 4,13,33,64,81.

Trabajo en equipo 69,70,71,72,73,80.

Autoridad y mando 21,22,26,49,50,76.

Lealtad con el grupo 86,87,88,93.

Forma de actuar 10,11,12,25,29,34,43,44,45,55,65,66,82,83,

84,85,90,91,92.

Delegación e iniciativas 67,68,77,78,79.

Motivación personal 8,9,48.

Prestigio 38,53,96,97,98,99,100.

41

8. Presentación y Análisis de Resultados

8.1 Análisis de Resultados CVT-GOHISALO

Con el objetivo de reconocer las áreas de mayor deficiencia en cuestión de calidad de vida

laboral en la empresa, se utilizó el instrumento de medición CVT-GOHISALO, el cual fue

implementado a los administradores y subadministradores de 20 puntos de venta a nivel Bogotá,

estos fueron escogidos con la colaboración del área de recursos humanos, teniendo en cuenta

aquellos con mayor afluencia de clientes.

El análisis se realizó confrontando los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento

utilizado y el concepto de calidad de vida laboral generado para este proyecto, asegurando que

los aspectos medidos por el instrumento correspondan a los propuestos por el marco conceptual,

teniendo en cuenta, cada una de las dimensiones sugeridas por esta herramienta.

La primera dimensión denominada por el instrumento como soporte institucional en el

trabajo (SIT), cuenta con 14 preguntas que tienen como objetivo conocer que tan satisfechos se

encuentran los administradores de punto de venta referente a los procesos que deben ejecutar al

momento de realizar su trabajo y el apoyo que reciben de sus superiores por medio de la

supervisión, evaluación, apoyo y retroalimentación de labores.

42

En los resultados del instrumento se encontró que del total de la muestra, un 79.69% se

encuentra satisfecho en esta aspecto, sin embargo un 26.82% se muestra como inconforme y el

restante surge de no dar respuesta a una de las preguntas por parte de un encuestado

correspondiente al 0.38%, para la presentación de estos resultados se muestra el siguiente

gráfico:


Al respecto según el concepto de calidad de vida laboral planteado esta dimensión

corresponde a la parte objetiva, cuestionando factores como entorno laboral, tecnología

adecuada, diseño de puestos de trabajo y trato que reciben por parte de sus superiores , lo cual

permite la mejora y aumento de la autoestima como aspecto subjetivo, para el mejor desarrollo

de las labores.

Realizando una revisión a cada una de las 14 preguntas de esta dimensión y enfocándonos en

la identificación del factor de insatisfacción representado por un 26.82% en la gráfica 1, se

genera la gráfica 2 que muestra la cantidad de personas que se mostraron insatisfechas en cada

pregunta de esta dimensión

43


PREGUNTAS RELACIONADAS

6 Este es el nivel de satisfacción que tengo con respecto al proceso que se sigue para supervisar

mi trabajo 19 Es el grado de satisfacción que tengo con respecto al trato que recibo de mis superiores 26 Se me ha indicado de manera clara y precisa la forma en que debo de hacer mi trabajo

27 Me dan a conocer la forma en que se evalúan los procedimientos que sigo para realizar mi

trabajo 28 Recibo los resultados de la supervisión de mi trabajo como retroalimentación 44 Mi jefe inmediato muestra interés por la Calidad de Vida de sus trabajadores 45 Mi jefe inmediato se interesa por la satisfacción de mis necesidades 46 Mi jefe inmediato se interesa por conocer y resolver los problemas de mi área laboral 47 Cuento con el reconocimiento de mi jefe inmediato, por el esfuerzo en hacer bien mi trabajo

48 Cuento con el apoyo de mi jefe para resolver problemas y simplificar la realización de mis

tareas

49 Cuando tengo problemas extra laborales, que afectan mi trabajo, mi jefe está en disposición

de apoyarme

50 Recibo retroalimentación por parte de mis compañeros y superiores en cuanto a la evaluación

que hacen de mi trabajo

51 En mi institución se reconocen los esfuerzos de eficiencia y preparación con oportunidades

de promoción

52 Considero que tengo libertad para expresar mis opiniones en cuanto al trabajo sin temor a

represalias de mis jefes

Tabla 3. Preguntas de la dimensión (SIT)

Se identificó en la revisión, que las preguntas donde se encuentran los puntajes más altos

corresponden a preguntas relacionadas con el interés por la calidad de vida de los colaboradores,

interés por satisfacción de sus necesidades, conocimiento y solución a los problemas del área

laboral y la libertad que tiene los subordinados para expresar sus opiniones.

44

La segunda dimensión evaluada que corresponde también, a uno de los factores objetivos de

la calidad de vida laboral, es la Seguridad en el Trabajo (ST), que aporta también al correcto

desarrollo de las labores con aspectos como pago correspondiente a la labor que realizan,

afiliación a un sistema de seguridad, contar con condiciones físicas adecuadas para laborar, así

como la cantidad necesaria de insumos.

Al respecto, los administradores se muestran satisfechos en un 71 % con la seguridad en el

trabajo, mientras que un 28.33 %, expresan estar insatisfechos y el 0.67% no respondieron a

algunas de las preguntas del cuestionario, los resultados son representados en la siguiente

gráfica:


Para reconocer los factores que generan una insatisfacción del 28.33% en esta dimensión, se

observó los resultados obtenidos en cada una de las preguntas que la conforman y se generó la

gráfica número 4, que muestra la cantidad de personas que se mostraron insatisfechos en cada

una de las preguntas.

45



5 Es el grado de satisfacción que siento por la forma en que están diseñados los procedimientos para

realizar mi trabajo

7 El siguiente es mi grado de satisfacción con respecto al salario que tengo

8 Comparando mi pago con el que se recibe por la misma función en otras instituciones que conozco

me siento

9 El siguiente es el grado de satisfacción que tengo en cuanto al sistema de seguridad social al que

estoy adscrito

10 Es mi grado de satisfacción con respecto a los planes de retiro con que se cuenta en este momento

en la institución

11 Es mi grado de satisfacción con respecto a las condiciones físicas de mi área laboral (ruido,

iluminación, limpieza, orden, etc.)

12 Es mi satisfacción con respecto a las oportunidades de actualización que me brinda la institución

13 Mi grado de satisfacción por el tipo de capacitación que recibo por parte de la institución es

29 Considero que mi salario es suficiente para satisfacer mis necesidades básicas

30 Considero que recibo en cantidad suficiente los insumos necesarios para la realización de mis

actividades laborales

31 Considero que la calidad de los insumos que recibo para la realización de mis actividades laborales

es la requerida 32 Corresponde a la frecuencia en que en mi institución se respetan mis derechos laborales

61 En mi trabajo se me realizan exámenes de salud periódicos (por parte de la institución)

63 Las oportunidades de cambios de categoría (movimientos de escalafón) se dan en base a

currículum y no a influencias

72 Los problemas de salud más frecuentes de los trabajadores de mi institución pueden ser resueltos

por los servicios de salud que me ofrece la misma Tabla 4. Preguntas de la dimensión (ST)

En esta gráfica encontramos que las preguntas que obtuvieron los puntajes más altos están

relacionadas con temas como la preocupación por la salud de los trabajadores, la remuneración

46

recibida respecto a las actividades realizadas y las posibilidades de crecimiento dentro de la

empresa, donde la salud y la remuneración hacen parte de los factores objetivos del concepto

desarrollado para este trabajo, que contribuyen al correcto desarrollo de sus labores, mientras que

en los aspectos subjetivos se encuentra posibilidades de crecimiento, como factor motivante para

el colaborador.

Por su parte la tercera dimensión denominada Integración al puesto de trabajo (IPT)

perteneciente al factor subjetivo del concepto, con elementos como el apoyo por parte de sus

subordinados y superiores y constitucionalismo en la organización, cuestiona aspectos

correspondientes a las relaciones personales, el trabajo en equipo, la motivación que tiene el

trabajador durante el desarrollo de su trabajo y respeto de los derechos laborales.

Para esta dimensión encontramos que un 19.4% de los encuestados se encuentran

insatisfechos con algunas de las condiciones relacionadas con esta dimensión, mientras que el

80.56% manifiesta estar satisfecho con esas condiciones. Estos resultados se muestran

gráficamente a continuación:


Realizando la revisión de esta dimensión se encontró que los puntajes más altos fueron

obtenidos en las preguntas que tenían entre su temática la relación con los compañeros de

47

trabajo y la colaboración o solidaridad obtenida de estos en momentos de necesidad; estos

resultados se reflejan en la gráfica 6 que muestra la cantidad de respuestas de insatisfacción a

cada una de las preguntas de esta dimensión


PREGUNTAS RELACIONADAS 18 Grado de satisfacción que siento del trato que tengo con mis compañeros de trabajo 32 Corresponde a la frecuencia en que en mi institución se respetan mis derechos laborales 36 Mi trabajo contribuye al logro de objetivos comunes con mis compañeros de trabajo 37 Me siento motivado para estar muy activo en mi trabajo 39 Cuando surgen conflictos en mi trabajo, éstos son resueltos por medio del diálogo

40 Busco los mecanismos para quitar los obstáculos que identifico en el logro de mis objetivos y

metas de trabajo

41 Cuando se me presentan problemas en el trabajo, recibo muestras de solidaridad por parte de

mis compañeros

42 Obtengo ayuda de mis compañeros para realizar mis tareas, cuando tengo dificultad para

cumplirlas

43 Existe buena disposición de mis subordinados para el desempeño de las actividades laborales

y la resolución de problemas

65 Considero que el puesto de trabajo que tengo asignado va de acuerdo con mi preparación

académica y/o capacitación

Tabla 5. Preguntas de la dimensión (IPT)

En cuarto lugar se encuentra la dimensión Satisfacción por el Trabajo (SAT) con 11 preguntas

relacionadas con temas como la contratación, el tiempo y la carga laboral, reconocimiento y

oportunidades, todos asociados con elementos subjetivos del concepto propuesto, teniendo en

48

cuenta que al igual que la anterior dimensión se relaciona con el constitucionalismo en la

organización , además de experiencias relacionadas a oportunidades de desarrollo personal y

profesional y reconocimiento por las tareas realizadas.

Dimensión para la cual encontramos resultados que indican una satisfacción del 77.73% y

una insatisfacción del 21,36% como se muestra en la gráfica número 4; además encontramos un

0.91% de preguntas no respondidas por parte de los encuestados.


Realizando la revisión de esta dimensión encontramos que las preguntas que obtuvieron los

puntajes más altos de insatisfacción tienen relación con la jornada laboral y la cantidad de

trabajo por jornada; esto se representa en la gráfica 8 que muestra las respuestas de

insatisfacción por pregunta.

49



1 Con respecto a la forma de contratación, con que cuento en este momento, me

encuentro 2 En relación con la duración de mi jornada de trabajo me encuentro 3 Con respecto al turno de trabajo que tengo asignado me encuentro

4 En cuanto a la cantidad de trabajo que realizo, mi grado de satisfacción es

14 Mi grado de satisfacción por trabajar en esta institución (comparando con otras

instituciones que conozco), es

15 Con relación a las funciones que desempeño en esta institución, mi nivel de

satisfacción es

16 Mi grado de satisfacción por el uso que hago en este trabajo de mis habilidades y

potenciales es 17 Mi grado de satisfacción al realizar todas las tareas que se me asignan es

20 Satisfacción que siento en relación a las oportunidades que tengo para aplicar mi

creatividad e iniciativa en mí trabajo

21 Con respecto al reconocimiento que recibo de otras personas por mi trabajo me siento

22 Mi grado de satisfacción ante mi desempeño como profesional en este trabajo es

Tabla 6. Preguntas de la dimensión (SAT)

En el caso de la quinta dimensión denominada bienestar logrado a través del trabajo (BLT) se

busca relacionar factores como vivienda, sostenibilidad, salud, reconocimiento de que tan útil es

el trabajo realizado para otras personas e identificación con los objetivos de la institución,

mediante 11 preguntas que se refieren a aspectos subjetivos como alineación, actividades fuera

del trabajo, relevancia social de la vida laboral y uso de habilidades y destrezas para el

50

desarrollo laboral y profesional, logrando esto por medio del mejoramiento de la autoestima y

autorrealización , dos de los factores más relevantes de la calidad de vida laboral.

Para las cuales encontramos como resultados un 15% de insatisfacción acompañado por un

1.82% de preguntas no respondidas, dejando como excedente un 83.18% que representa la

cantidad de personas satisfechas con estas áreas. Los resultados se reflejan a continuación:


Realizando la revisión de las preguntas de esta dimensión se genera el gráfico número 10 el

cual muestra la insatisfacción por pregunta:


51

PREGUNTAS RELACIONADAS 23 Con respecto a la calidad de los servicios básicos de mi vivienda me encuentro

24 El grado de satisfacción que siento con respecto a las dimensiones y distribución de mi

vivienda, relacionándolos al tamaño de mi familia es

34 Me siento identificado con los objetivos de la institución 35 ¿Qué tanto percibo que mi trabajo es útil para otras personas?

38 Disfruto usando mis habilidades y destrezas en las actividades laborales diarias

59 Cuento con la integridad de mis capacidades físicas, mentales y sociales para el

desempeño de mis actividades diarias

60 Cuento con la integridad de mis capacidades físicas, mentales y sociales para el

desempeño de mis actividades laborales

62 Mi trabajo me permite acceder en cantidad y calidad a mis alimentos

66 Mi trabajo contribuye con la buena imagen que tiene la institución ante sus usuarios

71 Desde mi perspectiva, mi ingesta diaria de alimentos en suficiente en cantidad y

calidad

73 Es el grado de compromiso que siento hacia el logro de mis objetivos, con respecto al

trabajo

Tabla 7. Preguntas de la dimensión (BLT)

En el cual se encuentra un pico bastante alto respecto a las demás preguntas de la dimensión

el cual está relacionado con una pregunta que involucra en su temática la cantidad y calidad de la

alimentación a la que tienen acceso los trabajadores gracias a su trabajo mostrando esta como

un factor preocupante más no alarmante.

Desarrollo personal del trabajador (DP) es la sexta dimensión considerada dentro del

cuestionario, con 8 preguntas pertenecientes a temas como lo son: el progreso por medio del

trabajo, reconocimiento externo y condiciones de vida adecuadas logradas por medio del trabajo,

satisfacción lograda a través del trabajo y salud.

52


Como se ve en la gráfica número 6 se encontró un 18.13% de personas insatisfechas con estas

temáticas y un 81.88% de personas satisfechas; afectando directamente el área subjetiva del

concepto de calidad de vida laboral, destacándose la autorrealización y autoestima, para el

fortalecimiento de destrezas y habilidades; además el reconocimiento y alineación con los

objetivos de la institución.

Esta dimensión señala uno de los porcentajes más bajos de insatisfacción sin embargo en la

revisión de las preguntas que se realizó generando la gráfica 12 muestra como picos de

insatisfacción las preguntas relacionadas con reconocimiento y estabilidad de salud tanto física

como mental.


53


53 Mi trabajo me brinda la oportunidad de hacer frente a cualquier situación adversa que

se me presente

54 Recibo de parte de los usuarios, o clientes de la institución, muestras de

reconocimiento por las actividades que realizo

64 Tengo la posibilidad de mejorar mi nivel de vida en base a mi trabajo en esta

institución

67 Considero que el logro de satisfactores personales que he alcanzado se deben a mi

trabajo en la institución 68 Mis potencialidades mejoran por estar en este trabajo

69 Considero que mi empleo me ha permitido tener el tipo de vivienda con que cuento

70 Considero que el trabajo me ha permitido brindar el cuidado necesario para conservar

la integridad de mis capacidades físicas, mentales y sociales

74 Es el grado de compromiso que siento hacia el logro de los objetivos de la institución

Tabla 8. Preguntas de la dimensión (DP)

Para finalizar y completando así las 74 preguntas del cuestionario, se tiene Administración

del Tiempo Libre (ATL) la última dimensión propuesta por el CVT-GOHISALO con temáticas

como relación familiar y necesidad de llevar trabajo a casa así como el desarrollo de actividades

extra laborales en correspondencia al concepto con actividades fuera del trabajo y relevancia

social de la vida laboral.

Para este caso encontramos un 2% de preguntas no respondidas, con un 57 % de personas

insatisfechas y un 41% satisfechas con estas áreas; revelando que esta es la dimensión con el

mayor porcentaje de personas insatisfechas.


54

Siendo esta la dimensión con mayor nivel de insatisfacción representado con un 57%

observamos que las preguntas que obtuvieron la mayor cantidad de respuestas de insatisfacción

son las que relacionan el tiempo libre del empleado con el tiempo que puede tener con sus

familiares o con su núcleo familiar directo.

Esto se representa en respuestas que obtienen la mitad y un poco más de la mitad con

resultados insatisfactorios, mostrando uno de los potenciales problemas que tiene la compañía

en la calidad de vida laboral que le ofrece a sus trabajadores; esto se representa en la gráfica 14

la cual se muestra a continuación:


PREGUNTAS RELACIONADAS 25 La necesidad de llevar trabajo a casa se presenta

55 Mi trabajo me permite cumplir con las actividades que planeo para cuando estoy

fuera del horario de trabajo 56 Mis actividades laborales me dan oportunidad de convivir con mi familia

57 Mis horarios de trabajo me permiten participar en la realización de actividades

domésticas

58 Mis actividades laborales me permiten participar del cuidado de mi familia (hijos,

padres, hermanos y/u otros)

Tabla 9. Preguntas de la dimensión (ATL)

55

Teniendo en cuenta los resultados anteriores se genera un resumen donde se evidencia las

preguntas con mayor insatisfacción y efectivamente se evidencia el porcentaje en las preguntas

relacionadas con la dimensión ATL.

Gráfico 15. Resumen principales problemáticas en calidad de vida laboral.

PREGUNTAS RELACIONADAS % personas

insatisfechas 44 Mi jefe inmediato muestra interés por la Calidad de Vida de sus trabajadores 40% 45 Mi jefe inmediato se interesa por la satisfacción de mis necesidades 40% 46 Mi jefe inmediato se interesa por conocer y resolver los problemas de mi área laboral 40%

8 Comparando mi pago con el que se recibe por la misma función en otras instituciones que

conozco me siento 45% 29 Considero que mi salario es suficiente para satisfacer mis necesidades básicas 45% 61 En mi trabajo se me realizan exámenes de salud periódicos (por parte de la institución) 50% 18 Grado de satisfacción que siento del trato que tengo con mis compañeros de trabajo 30%

42 Obtengo ayuda de mis compañeros para realizar mis tareas, cuando tengo dificultad para

cumplirlas 30% 2 En relación con la duración de mi jornada de trabajo me encuentro 40% 3 Con respecto al turno de trabajo que tengo asignado me encuentro 35% 62 Mi trabajo me permite acceder en cantidad y calidad a mis alimentos 40%

70 Considero que el trabajo me ha permitido brindar el cuidado necesario para conservar la

integridad de mis capacidades físicas, mentales y sociales 30% 56 Mis actividades laborales me dan oportunidad de convivir con mi familia 50% 57 Mis horarios de trabajo me permiten participar en la realización de actividades domésticas 60%

58 Mis actividades laborales me permiten participar del cuidado de mi familia (hijos, padres,

hermanos y/u otros) 60% Tabla 10: Resumen principales necesidades a nivel de calidad de vida laboral en los líderes.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

44 45 46 8 29 61 18 42 2 3 62 70 56 57 58

Principales necesidades en Calidad de Vida Laboral en los

puntos de venta de Jenos Pizza

Series1

56

8.2. Análisis de Resultados Cuestionario Test de la Capacidad de Liderazgo

Con el objetivo de conocer el estado actual, las deficiencias y la capacidad de

liderazgo que perciben los colaboradores de los diferentes puntos de Jenos pizza, se

realizó el cuestionario test a 20 colaboradores de la empresa, obteniendo resultados

particulares para cada una de las dimensiones del cuestionario, los cuales se relacionan

a continuación.

La primera categoría, relaciona el carácter y personalidad de quien ocupa el lugar de

líder, en el punto de venta, cuenta con 18 preguntas, para las cuales los resultados

generales se muestran en la siguiente gráfica:


Manifestando, que un 46% de las personas encuestadas, consideran que los líderes

cuentan con un carácter y personalidad adecuados para desarrollar su cargo, mientras

que el 53% consideran que el líder no cuenta con el buen desarrollo de estas

cualidades, además de esto se haya sin responder un 1% de las preguntas.

57

Teniendo en cuenta el porcentaje que representa la percepción negativa de

liderazgo, en el gráfico 16, se relacionan los resultados de cada una de las preguntas.


PREGUNTAS RELACIONADAS 5) ¿Cree que es sereno y tranquilo habitualmente? 6) ¿Considera que es nervioso, inquieto? 7) ¿Piensa que tiene mucha confianza en sí mismo? 17) ¿Cree que es optimista? 18) ¿Considera que es pesimista? 19) ¿Tiene buen autodominio, sabiendo controlar y dominar sus emociones, sentimientos o carácter al

tratar con sus subordinados? 20) ¿Se deja arrastrar por sus emociones, sentimientos o carácter al tratar con quienes están bajo su

mando? 31) ¿Es de carácter fuerte? 32) ¿Piensa que es de carácter débil? 35) ¿Se enfada con frecuencia? 46) ¿Se irrita y pierde los estribos en esas ocasiones? 47) ¿Es un hombre sereno y tranquilo? 60) ¿Cree que es una persona alegre y simpática? 61) ¿Lo considera triste y apagado? 62) ¿Lo ve como una persona extrovertida y abierta? 63) ¿Piensa que es introvertido y poco amigo de hablar con su gente? 64) ¿Considera que es de los que no suelen reconocer sus errores? 94) ¿Es, en su opinión, un jefe blando de carácter y de poca personalidad?

Tabla 11. Preguntas de la primera dimensión cuestionario de liderazgo.

58

Según la gráfica , las preguntas que generan la mayor cantidad de insatisfacción , son

las relacionadas con la falta de control a la hora de dar órdenes y delegar funciones, falta de

pro actividad emocional para enfrentar inconvenientes y falta de reconocimiento de sus

propios errores.

Al respecto, el concepto que se creó de liderazgo menciona que un líder debe tener carácter

y personalidad con aspectos como la serenidad, la confianza, autodominio, ausencia de

egocentrismo y la intuición, para ejercer eficientemente su cargo.

La segunda dimensión, relacionada con el estilo de mando de un líder, cuenta con 14

preguntas que indagan sobre forma con la que se ejecuta el liderazgo en la realización de

tareas, durante la actividad laboral, donde un 58% de personas que respondieron este test,

manifiestan estar insatisfechos, frente a un 41%, que indica estar satisfecho con estilo de

mando, y el restante representado por el 1%, son preguntas sin marcar. Esto se muestra a

continuación gráficamente.


59

Para esta dimensión los resultados de insatisfacción, se muestran en la gráfica 19.



16) ¿Se deja llevar por sus afinidades, simpatías o antipatías, con respecto al personal a su cargo, a

la hora de tomar decisiones, hablar con ellos, etc?

23) ¿Cree que es un jefe reflexivo, que piensa las cosas antes de llevarlas a cabo?

24) ¿Lo ve como una persona impulsiva?

27) ¿Cree que es muy influenciable y esto se manifiesta en su forma de actuar?

28) ¿Cree que es dialogante?

36) ¿Sólo considera la obediencia y la sumisión de sus subordinados?

37) ¿Cree que tiene aduladores a su alrededor?

51) ¿Cuándo ordena algo, les explica bien las cosas para que las puedan cumplir mejor?

56) ¿Sabe motivar a sus subordinados?

57) ¿Por el contrario, desmotiva a su gente con su forma de actuar?

74) ¿Es una persona que exige, a los demás y a sí mismo, en el trabajo?

75) ¿Es comprensivo?

89) ¿Piensa que hace o mantiene favoritismos entre sus empleados?

95) ¿Suele ir por delante de sus subordinados, marcando el rumbo, tomando decisiones?

Tabla 12. Preguntas de la segunda dimensión cuestionario de liderazgo.

Mediante el análisis de los resultados, se observa que las preguntas que cuentan con una

mayor manifestación de insatisfacción son aquellas que tienen que ver con la relación

preferencial con colaboradores, no tener en cuenta la opinión de ellos para la toma

60

decisiones, la desmotivación que genera mediante las actitudes frente al equipo de trabajo

posterior a dar una directriz, tener en cuenta solamente que los subordinados le obedezcan, ser

egocéntrico, impulsivo y ser poco comprensivo con sus colaboradores.

Lo cual vemos relacionado con el concepto de liderazgo generado para este proyecto en

que es de vital importancia una actitud optimista, un estilo de mando, que sea más humano.

En tercer lugar la dimensión capacitación está compuesta por 7 preguntas mediante las

cuales se obtuvieron los resultados relacionados a continuación:


En esta se observa que el 46% de quienes respondieron a las preguntas consideran que la

capacitación con la que cuentan las personas que tienen el liderazgo de los puntos de venta no

es bueno, mientras que el 54% restante observa que la capacitación con la que cuentan los

líderes es la adecuada y la necesaria para desarrollar sus labores en el punto de venta.

Con el fin de determinar cuáles son los principales inconvenientes en esta dimensión se

revisa los resultados obtenidos por cada pregunta obteniendo el siguiente gráfico:

61


PREGUNTAS RELACIONADAS 1) ¿Considera que su jefe es quien más sabe sobre el trabajo que Vds. realizan? 2) ¿Es quien más sabe de algunos aspectos teóricos, administrativos, etc pero no sobre la

ejecución material del trabajo? 3) ¿Conoce o domina, el trabajo que Vds. realizan? 14) ¿Piensa que es imaginativo? 15) ¿Piensa que es objetivo en sus juicios y planteamientos? 52) Si es un jefe que ha salido de entre sus compañeros, por ascensos ¿en ese caso, esos

compañeros aceptan de buen grado su jefatura y sus aptitudes personales? 54) ¿Es un jefe que ha sido contratado del exterior, pero está plenamente adaptado a la empresa y

a su gente?

Tabla 13.Preguntas dimensión capacitación cuestionario test de liderazgo.

En este gráfico se identifica que solo existe un pico de percepción negativa el cual responde

a una pregunta relacionada con la adaptación a la empresa y a su gente de personas que son

contratadas del exterior.

Por su parte la gráfica 22 muestra los resultados obtenidos en la dimensión número cuatro

denominadas receptividades hacia sus subordinados, la cual cuenta con un total de 6

preguntas.

62

Gráfica 22. Resultados dimensión receptividad hacia sus subordinados cuestionario test.

En esta podemos identificar que el 54% de las personas tienen una percepción negativa acerca

del manejo de esta área por parte de quien se encuentra a cargo, mientras que el 46% restante

señala que esta es un área que es bien maneja en los diversos puntos de venta. Mediante el

análisis de los resultados generados por esta dimensión se genera el siguiente gráfico el cual

muestra los resultados menos favorables de cada pregunta.

Gráfica 23. Resultados dimensión receptividad hacia sus subordinados.

63

PREGUNTAS RELACIONADAS 39) ¿Cree que es una persona muy humana, receptivo a los problemas de sus subordinados? 40) ¿Recibe y habla con todo aquel que se lo solicita? 41) ¿Cree que escucha con atención lo que sus subordinados le dicen? 42) ¿Atiende a unos pero no a otros? 58) ¿Considera que conoce a sus subordinados suficientemente? 59) ¿Conoce las circunstancias personales y familiares de su gente?

Tabla 14.Preguntas dimensión receptividad hacia sus subordinados.

test de liderazgo.

En Esta gráfica se muestra como dos de las preguntas tienen un alto resultado, las cuales

tienen como objetivo identificar si se considera que el jefe tiene un vínculo con sus

colaboradores, conociendo sus circunstancias personales y familiares logrando de esta manera

conocer sus capacidades y debilidades, Adicional a estas una pregunta representa la desigualdad

en la atención de unos colaboradores con otros.

Teniendo en cuenta esto, el concepto de liderazgo desarrollado dice al respecto, que un líder

debe saber utilizar la psicología para tratar a cada uno de sus subordinados, y para ello hace falta

conocerlos lo suficiente.

A continuación el gráfico 24 muestra los resultados para la dimensión denominada su trabajo

profesional, en la cual se observa que el 70% de las personas consideran que este no es el

adecuado para el rol que ocupa el líder en el punto de venta, mientras que el 30% restante señala

que está conforme con el trabajo profesional que realizan los líderes durante el desarrollo de sus

actividades

64

Gráfica 24. Resultados sobre el trabajo profesional del cuestionario test.

Con el fin de determinar dentro de las 5 preguntas pertenecientes a esta dimensión cual tiene

la mayor inconformidad por parte de quienes respondieron a esta encuesta se genera el siguiente

gráfico:

Gráfica 25. Resultados negativos sobre el trabajo profesional del cuestionario test.

PREGUNTAS RELACIONADAS 4) ¿Cree que es muy trabajador? 13) ¿Cree que es rutinario en su trabajo y en la forma de actuar? 33) ¿Considera que le gusta más el trabajo en su despacho u oficina, en su mesa, que entre los

trabajadores que están bajo su mando? 64) ¿Considera que es de los que no suelen reconocer sus errores? 81) ¿Considera que pretende ser el mejor en todo y que esto se vea?

Tabla 15.Preguntas dimensión , el trabajo profesional del cuestionario test de liderazgo.

65

Este gráfico muestra que 4 de las preguntas de esta dimensión, tienen más del 50% de

inconformidad en sus respuestas, las cuales están relacionadas con la interacción del jefe a sus

subordinados, con la forma en que acostumbra a realizar su trabajo, cuestiona si tiene la

capacidad de reconocer sus propios errores y además si pretende obtener algún tipo de beneficio

personal en la obtención de resultados.

El concepto base de liderazgo, sobre el cual estamos trabajando, dice al respecto que un líder

debe generar influencia sobre el equipo de trabajo, por lo tanto debe ser un ejemplo en las

labores que realiza, llevando una adecuada relación trabajador-líder, demostrando pasión por lo

que hace , con suficiente información de la organización, capacitación y optimismo sobre el

trabajo.

En el gráfico número 26 vemos reflejados los resultados de la dimensión trabajo en equipo,

en la cual notamos que un 49% de las personas que respondieron al test, piensan que el trabajo

en equipo que desarrolla el líder es el adecuado, mientras que el 50% considera que esto no es

así; para complementar, el 1% de las personas prefirieron no responder a las preguntas del test.

Gráfica 26. Resultados sobre trabajo en equipo del cuestionario test.

66

Con el fin de determinar cuáles son los factores que generan más inconformidad en esta

dimensión se genera la siguiente gráfica:

Gráfica 27. Resultados negativos sobre trabajo en equipo del cuestionario test.

TRABAJO EN EQUIPO 69) ¿Se ausenta mucho del trabajo? 70) ¿Cree que es amigo del trabajo en equipo? 71) ¿Bajo su mando se trabaja realmente en equipo? 72) ¿Cuenta con las opiniones de los que le rodean para tomar decisiones? 73) ¿Las toma siempre por su cuenta? 80) ¿Es buen coordinador de sus subordinados y grupos o equipos de trabajo?

Tabla 16.Preguntas dimensión trabajo en equipo test de liderazgo.

En esta gráfica notamos cuatro picos con una máximo del 60% , los cuales están asociados a

las preguntas que indagan acerca la toma de decisiones participativa en los puntos de venta, el

trabajo en equipo que se percibe bajo su mando y el empoderamiento que realiza el líder para la

obtención de objetivos. Al respecto según el concepto de liderazgo que se ha desarrollado, un

líder debe tener confianza en sus colaboradores, influenciarlos para que entren en un ambiente

que los alinee con los objetivos y metas de la empresa.

En el caso de la séptima dimensión denominada autoridad y mando se busca relacionar

factores como mando, estilo de mando adecuado uso de autoridad y exigencias equitativas para

sus subordinados, mediante 6 preguntas.

67

Para las cuales encontramos como resultados un 50% de insatisfacción y un 49% de

satisfacción en estas áreas, acompañado por un 1% de preguntas no respondidas. Los resultados

se reflejan a continuación:

Gráfica 28. Resultados negativos sobre autoridad y mando del cuestionario test.

Realizando la revisión de las preguntas de esta dimensión se genera el gráfico número 10 el

cual muestra la insatisfacción por pregunta:

Gráfica 29. Resultados negativos sobre Autoridad y mando del cuestionario test.

68


21) ¿Considera que es autoritario, que ejerce su autoridad a bandazos?

22) ¿Piensa que ejerce su autoridad con mesura y de forma equilibrada?

26) ¿Pide opiniones y hasta consejo a quienes le rodean?

49) ¿Ejerce su autoridad, cuando es preciso, de un modo decidido y tranquilo?

50) ¿Cree que huye de ejercer su autoridad cuando hace falta?

76) ¿Exige responsabilidades a su gente, de acuerdo con el puesto que ocupa cada uno?

Tabla 17.Preguntas dimensión Autoridad y mando cuestionario test.

En esta dimensión notamos que existen dos picos de insatisfacción con un 80% y un 70% en

las preguntas que indagan acerca de si es un líder con una autoridad constante y no la evita en

momentos de importancia, en donde, según el concepto de liderazgo desarrollado, el líder debe

tener pasión por lo que hace, por lo tanto no tiene motivos para evadir sus responsabilidades; y

en la que cuestiona ,si el líder es de las personas que utiliza su liderazgo de una manera

autoritaria, cuando el concepto de liderazgo señala que debe existir empatía entre líder y

trabajador , además de ser más humano con las personas bajo su mando.

A continuación las dimensiones delegación e iniciativas y prestigio cuentan con 5 y 7

preguntas respectivamente, en las cuales los resultados son iguales con un 49% de las personas

con una buena perspectiva mientras que el 50% considera que no es la adecuada para los puntos

de venta y las características que debe tener un líder, con un 1% de preguntas sin respuesta; esto

se refleja a continuación en las siguientes gráficas

69

Gráfica 30. Resultados sobre delegación e iniciativas del cuestionario test.

Gráfica 31. Resultados negativos sobre prestigio del cuestionario test.

En cuanto a la delegación e iniciativas, las preguntas con mayor cantidad de insatisfacción

Son las relacionadas con reconocer las iniciativas personales de su gente y promoverlas,

mientras que en relación al prestigio, las preguntas con un mayor porcentaje de insatisfacción

son aquellas involucradas con la calificación que le dan al líder con respecto a otros que han

tenido, siendo ésta la pregunta peor calificada, decepciones por cuestiones personales y que tanto

aprecio le tienen al líder, los colaboradores a su mando.

Teniendo en cuenta lo anterior, tomando como referencia el concepto de liderazgo ya

mencionado, considera que un líder debe ser una persona íntegra, lo que le permitirá tener un

mejor nivel de prestigio, además es importante que tenga confianza en sus colaboradores, para

tener en cuenta las iniciativas del grupo de trabajo.

70

Las gráficas que relacionan la calificación negativa de las dimensiones anteriores, se muestran

a continuación:

Gráfica 32. Resultados negativos dimensión delegación de iniciativas del cuestionario test.


67) Por el contrario ¿cree que es de los que todo lo tienen que hacer ellos sin delegar nada?

68) ¿Trabaja horas, más allá de la jornada laboral?

77) ¿Permite las iniciativas personales?

78) ¿Se interesa por conocer las iniciativas personales de su gente?

79) ¿Las promueve?

Tabla 18.Preguntas dimensión Delegación de Iniciativas cuestionario test.

Gráfica 33. Resultados negativos dimensión Prestigio del cuestionario test.

71


38) ¿Piensa que cuenta con el aprecio y la estima de todos los trabajadores a su mando?

53) ¿Considera, en el caso del jefe ascendido entre sus compañeros, que es el más prestigioso y

preparado de estos?

96) ¿Considera que tiene buen prestigio profesional dentro de la empresa u organización?

97) ¿Cree que ha mejorado, como jefe y en su conjunto, desde que le conoce?

98) ¿Considera que es el mejor jefe que ha tenido?

99) ¿Le ha defraudado por alguna cuestión personal?

100) ¿Piensa que es un buen líder del grupo?

Tabla 19.Preguntas dimensión prestigio cuestionario test.

Como se mencionó anteriormente, la integridad es una de las cualidades de un buen líder, y la

lealtad con el grupo de trabajo, es una de sus características, siendo esta la siguiente dimensión,

en la cual se observa un 67% de insatisfacción contra un 33% de buena percepción. A

continuación se relaciona el respectivo gráfico:

Gráfica 34. Resultados dimensión lealtad con el equipo del cuestionario test.

Analizando detenidamente los resultados con un porcentaje de percepción negativa por parte

de los encuestados, se obtiene la siguiente gráfica:

72

Gráfica 35. Resultados negativos dimensión lealtad con el equipo del cuestionario test.


86) ¿Cree que ha traicionado alguna vez a su gente por la causa antes citada del reconocimiento de sus

jefes?

87) ¿Suele defender los intereses de sus subordinados ante otros jefes de igual categoría o ante sus

superiores?

88) ¿Exige siempre los deberes de sus subordinados, pero nunca considera sus derechos?

93) ¿Cree que es una persona leal con los demás y con sus subordinados? Tabla 20.Preguntas dimensión , lealtad con el equipo del cuestionario test.

Aquí se observa el mayor pico en la pregunta relacionada con considerar los deberes de los

colaboradores, más no sus derechos y con un porcentaje igual al 70 %, las preguntas

pertenecientes a la lealtad del grupo de trabajo ante el reconocimiento de los superiores.

Para la siguiente dimensión, llamada Forma de actuar, se obtuvo con un 52% de

insatisfacción por parte de los encuestados, contra un 47% de satisfacción, restando un 1% de

preguntas sin responder, representados gráficamente a continuación:

73

Gráfica 36. Resultados dimensión Forma de actuar del cuestionario test.

Esta dimensión tiene similitud con el estilo de mando del líder, pues se compone de preguntas

relacionadas con la forma de tratar a los subordinados para dar órdenes, la manera como

planifica el trabajo en equipo y delega funciones, y el manejo de la información directamente

con la persona interesada , sin utilizar intermediarios.

A continuación se presenta gráficamente las preguntas que presentan mala percepción por

parte de los encuestados, con mayor pico de insatisfacción:

Gráfica 37. Resultados negativos dimensión Forma de actuar del cuestionario test.

74

PREGUNTAS RELACIONADAS 10) ¿Es agradable y educado en el trato con sus subordinados? 11) ¿Lo es, también, con otros jefes de la empresa u organización? 12) ¿Lo es con sus superiores en la empresa u organización, si los hay? 25) ¿Es dubitativo antes de actuar, se lo piensa demasiado y le da vueltas a las cosas? 29) ¿Da siempre órdenes tajantes y secas? 34) ¿Grita y da órdenes destempladas? 43) ¿Suele reñir y armar broncas a sus subordinados en privado? 44) ¿Lo hace en público, delante de otros? 45) Cuando tiene que llamar la atención ¿lo hace en privado y con buenos modos? 55) ¿Cree que es una persona de tacto suficiente al tratar con los demás? 65) ¿Sabe planificar bien el trabajo de su grupo? 66) ¿Cree que sabe delegar en otras funciones y trabajos? 82) ¿Da, con frecuencia, órdenes contradictorias? 83) ¿Suele saltarse la cadena de mandos intermedios, puenteando a estos? 84) ¿Despacha solamente con sus subordinados inmediatos, sin llegar nunca a quien se lo solicita? 85) ¿Cree que actúa, generalmente, buscando el reconocimiento de sus superiores? 90) ¿Es brusco y agresivo en su forma de actuar? 91) ¿Lo es también en su forma de hablar con sus subordinados? 92) ¿También con otras personas?

Tabla 21.Preguntas dimensión, Forma de actuar del cuestionario test.

La pregunta con mayor insatisfacción, representada por el 80% de los encuestados, está

relacionada con la manera que los líderes de los puntos de venta arreglan los conflictos

laborales con los colaboradores, seguido por el actuar únicamente buscando el reconocimiento

de los superiores, que tan agradable y educado es con el trato de sus subordinados y el interés

por el trato de las personas involucradas directamente en las tareas.

Se observa entonces que los líderes parecen no contar con rasgos como la serenidad y

autodominio postulados por los autores citados en el concepto desarrollado de liderazgo , además

de no tener , como se mencionó anteriormente un estilo de mando más humano y ser una persona

íntegra.

75

La última dimensión a analizar recoge la mayor parte de los aspectos tratados en las

anteriores categorías, llamada motivación personal, la cual según el concepto de liderazgo

desarrollado para este proyecto, es uno de los aspectos que permiten la función principal de un

líder, influenciar en el grupo de trabajo.

Los resultados obtenidos se presentan en la siguiente gráfica:

Gráfica 38. Resultados dimensión motivación personal del cuestionario test.

El 63% de las personas muestran estar insatisfechas con este factor, mientras que un 36%

manifiestan estar satisfechos y el 1% de las preguntas no se respondieron.

Al analizar el porcentaje de insatisfacción se genera la siguiente gráfica:

Gráfica 39. Resultados negativos dimensión motivación personal del cuestionario test.

76


8) ¿Cree que piensa y actúa sólo por su ―yo‖?

9) ¿Considera que busca solamente sus propios intereses antes que los del grupo?

48) ¿Cree que lo que más le importa es su carrera en la empresa, ascender y subir en la misma? Tabla 22.Preguntas dimensión, Motivación Personal del cuestionario test.

En esta se observa que las tres preguntas relacionadas con esta dimensión, obtuvieron un

porcentaje mayor al 50%, lo cual representa que la motivación personal es uno de los aspectos

más deficientes en los líderes de los punto de venta, en Jeno’s Pizza, con el pico más alto, en la

pregunta correspondiente al gran interés por ascender y subir en la empresa, contra otros

aspectos más importantes dentro de su área de trabajo relacionados en las demás dimensiones.

Con el ánimo de identificar la relación entre calidad de vida laboral y la percepción sobre

liderazgo ejercido en los puntos de venta se realizó un análisis de correspondencia que se ilustra

en la siguiente matriz.

77

Tabla 23: matriz relación dimensiones calidad de vida laboral y liderazgo

78

Esta matriz se desarrolló partiendo de la correspondencia de las preguntas de cada una de las

dimensiones del instrumento de calidad de vida laboral con las de liderazgo buscando el impacto

que tiene cada una de las dimensiones de calidad de vida laboral sobre este.

● La integración al puesto de trabajo representando un 10,98% de insatisfacción sobre las

otras dimensiones del instrumento de calidad de vida laboral, que repercute el liderazgo

en cuanto a la capacitación sobre los conocimientos que tiene para ejercer su cargo con

un 7% sobre las dimensiones del instrumento de liderazgo, receptividad hacia sus

subordinados representando un 8%, trabajo en equipo con un 8 % y motivación personal

para desempeñar sus labores con un 9%.

● Bienestar logrado a través del trabajo representando un 8.91% sobre las dimensiones de

calidad de vida laboral, afectando factores de liderazgo relacionados con el carácter y

personalidad, motivación personal, estilo de mando representando estas dimensiones cada

una un 8% de insatisfacción en el instrumento de liderazgo y forma de actuar con un 9%

de insatisfacción.

● En tercer lugar, administración del tiempo libre, con un 24,94% de insatisfacción para

calidad de vida laboral, siendo este el más alto sobre las otras dimensiones, el cual

impacta en el liderazgo en aspectos como: carácter y personalidad , autoridad y mando;

con un 8% cada una de insatisfacción sobre las otras dimensiones de liderazgo y

motivación personal con un 9%, lo cual se ve reflejado en el aumento del estrés laboral

con baja motivación por la falta de tiempo para actividades extra laborales.

79

De este modo teóricamente la causalidad de un mal liderazgo por parte de la calidad de vida

laboral es mínima, además según los resultados del análisis de calidad de vida laboral no se

observa una insatisfacción relevante, sin embargo en el cuestionario el mayor porcentaje de

insatisfacción se presenta en la administración del tiempo libre, debido a que obtuvo un

porcentaje de insatisfacción del 24,94% siendo este el más alto sobre las otras dimensiones. De

este modo se evidencia por medio de la matriz el impacto de este factor de calidad de vida

laboral, en tres dimensiones que en conjunto representan un 25% de insatisfacción, siendo el

porcentaje más alto, las cuales son: carácter y personalidad, autoridad y mando y motivación

personal por lo tanto va a ser este el problema de calidad de vida laboral para el cual se generará

la propuesta.

Adicionalmente, la percepción de liderazgo que se obtiene es deplorable, lo que lleva a

cuestionar los posibles efectos de la calidad de vida laboral sobre el liderazgo.

Por este motivo con el fin de dar a conocer los resultados de calidad de vida laboral y

liderazgo y obtener información que permitiera puntualizar algunos resultados y profundizar en

otros se realizó una entrevista a tres de los administradores con más antigüedad en la empresa

de la muestra inicial, y así por medio de su experiencia nos dieran a conocer sus puntos de vista

frente a los resultados obtenidos de ambos cuestionarios.

En la entrevista se relacionaron las preguntas que obtuvieron una insatisfacción alta e

intermedia, de ambos cuestionarios, correspondientes a las siguientes temáticas:

✓ Interés de la calidad de vida laboral y el trato de los superiores hacia los líderes.

80

✓ Reconocimiento por obtención de resultados

✓ Seguimiento para la solución de problemas

✓ Planes de retiro

✓ Capacitación y actualización de los equipos de trabajo

✓ Salud de los equipos de trabajo

✓ De qué manera se obtiene los ascensos

✓ Tipos de motivantes para los administradores

✓ Duración de las jornadas laborales y remuneración

✓ Repercusión de la calidad de vida laboral en el desarrollo del liderazgo en los puntos de

venta.

✓ Causas de los problemas de liderazgo presentados.

Ante estas temáticas los administradores entrevistados distinguieron problemas mencionados

como poco relevantes en cuestión de calidad de vida laboral sin embargo, indicaron que la

empresa tiene problemas como:

Falta de preocupación por el estado de salud de los colaboradores, un crecimiento laboral

subjetivo, inexistencia de motivadores para los colaboradores, no se conserva el talento humano,

con el que cuenta la empresa, bajo aprovechamiento del potencial profesional de los trabajadores

y mínima relación entre los altos mandos y administradores. Esta información será complemento

de la generación de la propuesta para el mejoramiento de la calidad de vida laboral.

Además por medio de las opiniones de los administradores se logró identificar en común que

la deficiencia de liderazgo no es causado por una calidad de vida laboral mala, sino relacionados

81

con: lo difícil que es manejar gente, el choque cultural dentro de la empresa, falta de estabilidad

en un punto de venta que les permita mayor relación con los equipos de trabajo.

9. Propuesta de Mejoramiento de la Calidad de Vida Laboral de los Líderes y sus Equipos

de Trabajo

Con el objetivo de solucionar los diferentes problemas encontrados en los puntos de Jenos

Pizza durante el desarrollo de este proyecto, se genera una propuesta basada en los aportes

expuestos por los administradores de los puntos de venta durante la aplicación de los

cuestionarios e ideas propias, la cual va a abordar los 4 problemas más graves encontrados,

siendo estos:

● Falta de tiempo libre para los trabajadores

● Mala ejecución del liderazgo

● Deficiente trabajo en equipo

● Malas relaciones interpersonales

Esta propuesta plantea un programa de mejoramiento que recibe el nombre ―Different Job‖, el

cual se compone de 5 sub programas que asociados buscan el mejoramiento de la calidad de

vida laboral tanto de líderes como de colaboradores de los puntos de venta. Los sub programas se

exponen en la siguiente gráfica

82

:

Grafica 40: Estructura propuesta de mejoramiento Different Job

Bajo lo expuesto anteriormente se da a continuación una descripción más detallada de cada

uno de los sub programas:

9.1 Weekend with a change

Este sub programa plantea crear un equipo de trabajo que rotara por los diferentes puntos de

venta con el objetivo de realizar un relevo a las personas que están fijas en estos puntos de

venta, generando de este modo que todos los colaboradores tengan más tiempo libre

representado en un fin de semana libre, el cual no será remunerado, en el cual tendrán la

oportunidad de compartir con su familia y/o círculos sociales.

Con esta idea se tiene que tener en cuenta las siguientes características para el personal

rotativo:

Different

job

Weekend

with a change

mega goals

Golden Rules

Productive breakfast

83

● El personal contratado será de un total de 8 personas quienes ocuparan los siguientes

cargos

o 1 Administrador

o 1 Cajero

o 1 Pizzero

o 1 preparadora

o 4 meseros

● Los trabajadores tienen como deberes

o Cumplir las obligaciones concretas del puesto de trabajo conforme a los

principios de la buena fe y diligencia.

o Cumplir las medidas de seguridad e higiene que se adopten.

o Cumplir las órdenes e instrucciones del empresario en el ejercicio de su función

directiva.

o Contribuir a mejorar la productividad.

o Los demás que se establezcan en el contrato de trabajo.

● Los trabajadores tienen como derecho

o A la ocupación efectiva durante la jornada de trabajo.

o A la promoción y formación en el trabajo.

o A no ser discriminados para acceder a un puesto de trabajo.

o A la integridad física y a la intimidad.

o A percibir puntualmente la remuneración pactada.

84

o Los demás que se establezcan en el contrato de trabajo

● Estos colaboradores tendrán un contrato pagado por horas laboradas

▪ Estos colaboradores firmaran un contrato termino fijo de 1 año

▪ La remuneración de estas personas será realizada partiendo del valor del salario mínimo

legal vigente en pesos colombianos de este modo:

o Hora diurna : $2.872

o Hora nocturna; $3.874

o Hora extra diurna: $3.590

o Hora extra nocturna: $5.026

o Hora dominical: $5.026

o Hora extra diurna dominical: $5.739

o Hora extra nocturna dominical: $6.031

De este modo la inversión será la siguiente:

trabajadores antiguos (en un fin de semana) año 2016

Horas diurnas Horas nocturnas Total horas Total en pesos

Viernes 4 1 5 $ 15.362

Sábado 7 1 8 $ 23.978

Domingo 8 - 8 $ 40.208

Por persona a la semana $ 79.548

Por persona al mes $ 318.192

Por persona al año $ 3.818.304

Inversión anual total $ 30.546.432

Tabla 24: Gastos, propuesta de mejoramiento, Trabajadores antiguos

Se debe tener en cuenta que este pago no se realizará a dos personas a la vez si no que sólo se

realizara al colaborador que realice el trabajo, es decir quién va a laborar en esos días; además

que se mantendrán los horarios de pago acostumbrado (Días 15 y 30 de cada mes)

85

● Contarán con todos los beneficios de ley, del siguiente modo:

Gastos adicionales Parafiscales Total

Sena 2% $ 13,7891 ICBF 3% $ 20,6837 Cajas de Compensación

Familiar 4% $ 27,5782

Cargas Prestacionales Cesantías 8,33% $ 57,4316 Prima de servicios 8,33% $ 57,4316 Vacaciones 4,17% $ 28,7503

Seguridad social Salud

Empresa 8,50% $ 58,6037 Empleado 4% $ 27,5782

Pensión:

Empresa 12% $ 82,7346 Empleado 4% $ 27,5782

Total Gastos adicionales mensuales

por persona $ 347,0027

Total Gastos adicionales 8 personas $ 2.776,0216

Total Gastos adicionales anuales 8

personas $ 33.312,259

Tabla 25. Gastos Adicionales, propuesta de mejoramiento.

● Solo trabajarán Fines de semana comprendidos de los viernes a las 6 pm hasta los

domingos a la hora del cierre

● Los horarios de este personal serán acomodados por el administrador rotativo

● Deberán ser capacitados en la misma intensidad que los empleados de tiempo completo

● Tendrán una dotación completa

86

● Deberán responder por las labores de los diferentes puntos de venta en los días que estén

a cargo

● En el caso de los puntos de venta que cuenta con un número mayor de meseros,

preparadores y pizzeros (Calle 116 y Santa Isabel), se dará el fin de semana a una parte

del personal primero y el siguiente fin de semana al otro grupo.

● En el caso de los puntos de venta grandes en los que se deben turnar los días de descanso

para los empleados del punto de venta los descanso los otorgara el administrador

Esto con el fin de permitir a los trabajadores tanto líderes como colaboradores el tener más

tiempo para sus actividades familiares, ya que se les dará más tiempo que el reglamentario

semanalmente cada cierto tiempo; teniendo en cuenta que en este momento se cuenta con 60

puntos de venta, se puede decir que estos descansos se darán dos veces al año según

programación. Generando esto un motivante adicional para los trabajadores de los puntos de

venta.

9.2 Mega Goals

Los mega objetivos son planteados como un programa de doble beneficio para la empresa y

de beneficio para el colaborador ya que para la empresa, se mejorarán las ventas y creará una

imagen más dinámica y cercana entre los colaboradores acerca de la empresa, logrando que la

satisfacción y compromiso para con la misma mejore.

Para los colaboradores será de beneficio si cumplen con estos objetivos en una cantidad de

tiempo determinado y ocupando el primer lugar ya que será una competencia entre todos los

87

puntos de venta; sin embargo el objetivo no será igual en cantidad pero si en porcentaje para

cada punto de venta.

El punto de venta que cumpla primero con el objetivo postulado recibirá un premio sorpresa

especial, de diferentes tipos, por ejemplo:

▪ Comisiones

▪ Cenas gratuitas

▪ Bonos

▪ Anchetas

▪ Pasar días en lugares cercanos a la ciudad

▪ Descuentos en empresas asociadas

Adicional a esto los empleados ganadores comenzaran a recolectar puntos para un nuevo

sistema de permisos y días libres en el cual por méritos generados por el punto en general, se

les de cierta cantidad de puntos a todos los colaboradores hasta completar un numero

especificado por la compañía y obtener un día libre remunerado.

Se propone que los puntos entregados en este sistema sean de la siguiente forma:

88

Sistema de puntos Jenos pizza

Descripción Observación Puntos

Puntos obtenidos para el punto de venta en general por el cumplimiento de una mega objetivo.

Esta cantidad de puntos depende del punto de venta y el porcentaje de mega objetivos que cumplan

200-500

Puntos obtenidos en promedio por cada colaborador

Dependiente de la cantidad de trabajadores del punto de venta

32

Cantidad de puntos necesarios para recibir el beneficio

Dependiente de la decisión de la empresa

800

Numero de mega objetivos conseguidos para acceder a un beneficio

Dependiente de la decisión de la empresa

40

Tabla 26: Sistema de puntos propuesto

Esta estrategia se propone con el fin de atacar al problema del trabajo en equipo por

medio de la necesidad de generar resultados por parte de los compañeros de trabajo, para

que de este modo se dé cumplimiento a un mega objetivo; logrando así que se busque las

soluciones indicadas a los problemas presentados en grupo.

9.3 Productive Breakfast

Del mismo modo, teniendo en cuenta los resultados de la percepción de liderazgo y que este

incurre en la mala calidad de vida laboral en los colaboradores se generará otra propuesta para la

mejora del liderazgo de los administradores que fomente el incremento de la calidad de vida

laboral para el grupo de trabajo.

El trabajo en equipo es uno de las mayores deficiencias según los resultados del test de

liderazgo y para esto se propone:

89

Realizar desayunos obligatorios mensuales que permitan la consecución de la reunión,

llevadas a cabo en cada punto de venta que permitan tratar temas como: problemas presentados

durante la semana que afectaron la calidad del producto, servicio y relaciones interpersonales,

temas relacionados con el día a día de la vida personal de cada colaborador, presentación de

ideas para la mejora del trabajo en equipo y solución de problemas, entre otros temas.

Estas reuniones tienen como objetivo crear mejores relaciones interpersonales líder-

colaboradores por medio de la creación de ambientes que permitan conocer más de cada persona

para generar lasos de confianza y fortalecer el trabajo en equipo por medio de la generación de

ideas y la resolución de problemas en conjunto. Esto teniendo en cuenta que según la teoría de

liderazgo creada para el análisis del test, un buen líder debe tener confianza hacia sus

colaboradores y el suficiente conocimiento sobre ellos para poder utilizar la psicología.

En primer lugar se debe nombrar una persona del grupo de trabajo que no sea el líder, para

que haga seguimiento al cumplimiento de los compromisos pactados en cada reunión, tomando

sus debidas observaciones que serán dadas a conocer el día de la reunión. Además debe haber

también un colaborador que haga el papel de moderador y otro que realice el diligenciamiento

del acta. En la última reunión del mes se hará un resumen de los temas tratados, compromisos

pactados y las respectivas soluciones, dando a conocer las mejoras en relación a la solución de

problemas o ejecución de ideas innovadoras. El encargado de la organización del desayudo lo

hará el líder acompañado de un colaborador diferente cada mes, rotando el personal del punto de

venta.

El esquema para llevar a cabo las reuniones se presenta en anexos.

90

9.4 Golden Rules

Esta propuesta está relacionada con el carácter y personalidad de los líderes en los

puntos de venta, que afecta la calidad de vida laboral de los colaboradores, según el

concepto creado para el proyecto, en relación a la autoestima y motivación para realizar

sus labores, además que el líder debe dirigir de manera positiva, cambiando de una

persona prepotente, a una persona que se gana el respeto, la confianza y credibilidad por

medio de la forma como da sus órdenes y llama la atención. Este aspecto presenta alta

insatisfacción teniendo en cuenta la percepción de los colaboradores en el cuestionario

test de liderazgo.

De esta manera se propone generar acciones correctivas y preventivas para cada acto

de personalidad y carácter inadecuado que tenga el administrador en el momento de

ejercer su liderazgo, buscando que sea una persona más proactiva que reactiva por medio

de actos repetitivos, con lo cual se busca ir desarrollando mejores habilidades en el

momento de hacer un reclamo o llamar la atención.

A partir de las acciones se generan reglas de oro para que siempre que se cometa un

acto de personalidad inadecuada, las tengan presentes como retroalimentación.

A continuación se presentan las acciones que se deben seguir en el orden sugerido:

91

Grafica 41: Protocolo para la creación de reglas de oro

Las reglas de oro serán expuestas en un cartel o mural y se darán a conocer en la reunión. Y

pueden ser cambiadas teniendo en cuenta diferentes puntos de vista del equipo de trabajo.

Para escribir las reglas de oro se propone un tablero en acrílico con el siguiente diseño:

92

Adicionalmente con el fin de fortalecer estas relaciones líder-colaborador, crear una

política desde el departamento de recurso humano para la empresa, en la cual se plantee llamar al

líder por su nombre y no como ―jefe‖, con el fin de acercar más a las personas y aumentar la

confianza en el trabajo.

93

10. Conclusiones

Por medio del desarrollo de este proyecto se concluye que:

● El principal problema de la empresa es la deficiente ejecución del liderazgo en los

puntos de venta por parte de los administradores, además de algunos aspectos de

calidad de vida laboral que se les brinda a estos.

● Con respecto a calidad de vida laboral de los líderes, la principal necesidad detectada

se relaciona con el tiempo libre que tienen estos para desarrollar actividades

diferentes a las laborales, el cual está representado en los resultados con un 24,94%

de la insatisfacción en relación a las otras dimensiones, impactando factores del

liderazgo que representan un 25% sobre las demás, siendo estos los porcentajes más

representativos.

● Se muestra una insatisfacción alta por parte de los colaboradores respecto al liderazgo

que reciben, reflejado en los malos resultados del cuestionario para todas las

dimensiones, con mayor insatisfacción en el carácter, personalidad, estilo de mando y

forma de actuar de los administradores.

● Una empresa diferente a Jenos Pizza se beneficiaría con la aplicación de esta

propuesta por medio del impacto que esta genera en dos problemáticas distintas a

partir de un solo programa.

● Una compañía con una situación similar a la que se presenta en Jenos Pizza, podría

aplicar esta propuesta de mejoramiento teniendo en cuenta, que las condiciones

94

particulares de cada empresa determinarán lo efectiva que podría ser esta en su

aplicación.

● La calidad de vida laboral influye en el bienestar tanto físico como emocional de las

personas, teniendo mayor impacto en el área emocional lo cual afecta la motivación

tanto laboral como personal, repercutiendo en el desarrollo de actividades en la

empresa que contribuyen al cumplimiento de objetivos para alcanzar las metas de la

compañía.

● El liderazgo es un tema muy complejo de tratar, el cual involucra factores

actitudinales, psicológicos y circunstanciales de la persona para ejercerlo. Por lo cual

el reto de las compañías es generar en quienes ocupan cargos de liderazgo

características que logren guiar no sólo a los líderes sino a quienes se ven afectados

por ello, a la obtención de objetivos.

95

11. Recomendaciones

Por medio de este proyecto y con el objetivo de aportar ideas que guíen al mejoramiento de

la empresa re recomienda:

● Realizar un seguimiento más detallado al liderazgo que se está ejerciendo en la empresa

con el fin de observar falencias que afecten el desempeño de todos sus colaboradores,

por medio de un mayor acercamiento a los puntos de venta.

● Por medio de la capacitación lograr que el área administrativa de la empresa adquiera

conocimientos sobre temáticas actuales de condiciones laborales que les permitan

adquirir herramientas para mejorar sus programas.

● Dar espacio a los colaboradores de participación y escucha, en la cual brinden

información de las problemáticas vividas por los trabajadores en su labor diaria, por

medio de reuniones, buzones, correos, etc.

96

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101

web:


_numero2



102

13. Anexos

Anexo1. Cuestionario CVT-GOHISALO

Las preguntas, reflejan el grado de satisfacción con respecto a los diferentes tópicos marcados y

se contestan en una escala, que va del 0 al 4: 0 corresponde a nada satisfecho y 4 al máximo de

satisfacción

0 1 2 3 4

1. Con respecto a la forma de contratación, con que cuento en este momento, me encuentro

2. En relación con la duración de mi jornada de trabajo me encuentro

3.Con respecto al turno de trabajo que tengo asignado me encuentro

4.En cuanto a la cantidad de trabajo que realizo, mi grado de satisfacción es 5. Es el grado de satisfacción que siento por la forma en que están diseñados los

procedimientos para realizar mi trabajo 6. Este es el nivel de satisfacción que tengo con respecto al proceso que se sigue para

supervisar mi trabajo

7. El siguiente es mi grado de satisfacción con respecto al salario que tengo 8. Comparando mi pago con el que se recibe por la misma función en otras instituciones

que conozco me siento 9. El siguiente es el grado de satisfacción que tengo en cuanto al sistema de seguridad

social al que estoy adscrito 10. Es mi grado de satisfacción con respecto a los planes de retiro con que se cuenta en

este momento en la institución 11. Es mi grado de satisfacción con respecto a las condiciones físicas de mi área laboral

(ruido, iluminación, limpieza, orden, etc.) 12. Es mi satisfacción con respecto a las oportunidades de actualización que me brinda la

institución} 13. Mi grado de satisfacción por el tipo de capacitación que recibo por parte de la

institución es 14. Mi grado de satisfacción por trabajar en esta institución (comparando con otras

instituciones que conozco), es 15. Con relación a las funciones que desempeño en esta institución, mi nivel de

satisfacción es 16. Mi grado de satisfacción por el uso que hago en este trabajo de mis habilidades y

potenciales es 17. Mi grado de satisfacción al realizar todas las tareas que se me asignan es

18. Grado de satisfacción que siento del trato que tengo con mis compañeros de trabajo

19. Es el grado de satisfacción que tengo con respecto al trato que recibo de mis superiores 20. Satisfacción que siento en relación a las oportunidades que tengo para aplicar mi

creatividad e iniciativa en mí trabajo 21. Con respecto al reconocimiento que recibo de otras personas por mi trabajo me siento

22. Mi grado de satisfacción ante mi desempeño como profesional en este trabajo es

23. Con respecto a la calidad de los servicios básicos de mi vivienda me encuentro 24. El grado de satisfacción que siento con respecto a las dimensiones y distribución de mi

vivienda, relacionándolos al tamaño de mi familia es

103

Las siguientes preguntas se contestan en escala de frecuencia y de acuerdo también a la

perspectiva personal: 0 corresponde a nunca y 4 corresponde a siempre.

0 1 2 3 4

25. La necesidad de llevar trabajo a casa se presenta

26. Se me ha indicado de manera clara y precisa la forma en que debo de hacer mi trabajo

27. Me dan a conocer la forma en que se evalúan los procedimientos que sigo para realizar

mi trabajo

28. Recibo los resultados de la supervisión de mi trabajo como retroalimentación

29. Considero que mi salario es suficiente para satisfacer mis necesidades básicas

30. Considero que recibo en cantidad suficiente los insumos necesarios para la realización

de mis actividades laborales

31. Considero que la calidad de los insumos que recibo para la realización de mis

actividades laborales es la requerida

32. Corresponde a la frecuencia en que en mi institución se respetan mis derechos laborales

33. Tengo las mismas oportunidades que los compañeros de mi categoría laboral, de

acceder a cursos de capacitación

34. Me siento identificado con los objetivos de la institución

35. ¿Qué tanto percibo que mi trabajo es útil para otras personas?

36. Mi trabajo contribuye al logro de objetivos comunes con mis compañeros de trabajo

37. Me siento motivado para estar muy activo en mi trabajo

38. Disfruto usando mis habilidades y destrezas en las actividades laborales diarias

39. Cuando surgen conflictos en mi trabajo, éstos son resueltos por medio del diálogo

40. Busco los mecanismos para quitar los obstáculos que identifico en el logro de mis

objetivos y metas de trabajo

41. Cuando se me presentan problemas en el trabajo, recibo muestras de solidaridad por

parte de mis compañeros

42. Obtengo ayuda de mis compañeros para realizar mis tareas, cuando tengo dificultad

para cumplirlas

43. Existe buena disposición de mis subordinados para el desempeño de las actividades

laborales y la resolución de problemas

44. Mi jefe inmediato muestra interés por la Calidad de Vida de sus trabajadores

45. Mi jefe inmediato se interesa por la satisfacción de mis necesidades

46. Mi jefe inmediato se interesa por conocer y resolver los problemas de mi área laboral

47. Cuento con el reconocimiento de mi jefe inmediato, por el esfuerzo en hacer bien mi

trabajo

48. Cuento con el apoyo de mi jefe para resolver problemas y simplificar la realización de

mis tareas

49. Cuando tengo problemas extra laborales, que afectan mi trabajo, mi jefe está en

disposición de apoyarme

104

0 corresponde a nunca y 4 corresponde a siempre.

0 1 2 3 4

50. Recibo retroalimentación por parte de mis compañeros y superiores en cuanto a la

evaluación que hacen de mi trabajo

51. En mi institución se reconocen los esfuerzos de eficiencia y preparación con oportunidades

de promoción

52. Considero que tengo libertad para expresar mis opiniones en cuanto al trabajo sin temor a

represalias de mis jefes

53. Mi trabajo me brinda la oportunidad de hacer frente a cualquier situación adversa que se

me presente

54. Recibo de parte de los usuarios, o clientes de la institución, muestras de reconocimiento

por las actividades que realizo

55. Mi trabajo me permite cumplir con las actividades que planeo para cuando estoy fuera del

horario de trabajo

56. Mis actividades laborales me dan oportunidad de convivir con mi familia

57. Mis horarios de trabajo me permiten participar en la realización de actividades domésticas

58. Mis actividades laborales me permiten participar del cuidado de mi familia (hijos, padres,

hermanos y/u otros)

59. Cuento con la integridad de mis capacidades físicas, mentales y sociales para el

desempeño de mis actividades diarias

60. Cuento con la integridad de mis capacidades físicas, mentales y sociales para el

desempeño de mis actividades laborales

61. En mi trabajo se me realizan exámenes de salud periódicos (por parte de la institución)

62. Mi trabajo me permite acceder en cantidad y calidad a mis alimentos

En este grupo de cuestionamientos se contesta el grado de acuerdo en escala de 0 al 4; 0

corresponde a nada de acuerdo y 4 a totalmente de acuerdo.

0 1 2 3 4

63. Las oportunidades de cambios de categoría (movimientos de escalafón) se dan en

base a currículum y no a influencias

64. Tengo la posibilidad de mejorar mi nivel de vida en base a mi trabajo en esta

institución

65. Considero que el puesto de trabajo que tengo asignado va de acuerdo con mi

preparación académica y/o capacitación

66. Mi trabajo contribuye con la buena imagen que tiene la institución ante sus usuarios

67. Considero que el logro de satisfactores personales que he alcanzado se deben a mi

trabajo en la institución

68. Mis potencialidades mejoran por estar en este trabajo

69. Considero que mi empleo me ha permitido tener el tipo de vivienda con que cuento

70. Considero que el trabajo me ha permitido brindar el cuidado necesario para

conservar la integridad de mis capacidades físicas, mentales y sociales

71. Desde mi perspectiva, mi ingesta diaria de alimentos en suficiente en cantidad y

calidad

72. Los problemas de salud más frecuentes de los trabajadores de mi institución pueden

ser resueltos por los servicios de salud que me ofrece la misma

105

Por último, se marca el grado de compromiso también en escala de 0 al 4; 0 corresponde a nulo

compromiso y 4 a total compromiso

0 1 2 3 4

73. Es el grado de compromiso que siento hacia el logro de mis objetivos, con respecto al

trabajo

74. Es el grado de compromiso que siento hacia el logro de los objetivos de la institución

Anexo 2. Cuestionario test para la medición de la percepción del liderazgo.

CUESTIONARIO TEST PARA LA MEDICIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO

Si, sin duda alguna

Sí con alguna duda

Si/NO

No, con alguna duda

No, sin duda alguna

1 2 3 4 5

1) ¿Considera que su jefe es quien más sabe sobre el trabajo que Vds realizan?

2) ¿Es quien más sabe de algunos aspectos teóricos, administrativos, etc pero no sobre la ejecución material del trabajo?

3) ¿Conoce o domina, el trabajo que Vds. realizan?

4) ¿Cree que es muy trabajador?

5) ¿Cree que es sereno y tranquilo habitualmente?

6) ¿Considera que es nervioso, inquieto?

7) ¿Piensa que tiene mucha confianza en si mismo?

8) ¿Cree que piensa y actúa sólo por su “yo”?

9) ¿Considera que busca solamente sus propios intereses antes que los del grupo?

10) ¿Es agradable y educado en el trato con sus subordinados?

11) ¿Lo es, también, con otros jefes de la empresa u organización?

12) ¿Lo es con sus superiores en la empresa u organización, si los hay?

13) ¿Cree que es rutinario en su trabajo y en la forma de actuar?

14) ¿Piensa que es imaginativo?

15) ¿Piensa que es objetivo en sus juicios y planteamientos?

16) ¿Se deja llevar por sus afinidades, simpatías o antipatías, con respecto al personal a su cargo, a la hora de tomar decisiones, hablar con ellos, etc?

17) ¿Cree que es optimista?

18) ¿Considera que es pesimista?

19) ¿Tiene buen autodominio, sabiendo controlar y dominar sus emociones, sentimientos o carácter al tratar con sus subordinados?

20) ¿Se deja arrastrar por sus emociones, sentimientos o carácter al tratar con quienes están bajo su mando?

21) ¿Considera que es autoritario, que ejerce su autoridad a bandazos?

22) ¿Piensa que ejerce su autoridad con mesura y de forma equilibrada?

23) ¿Cree que es un jefe reflexivo, que piensa las cosas antes de llevarlas a cabo?

106

24) ¿Lo ve como una persona impulsiva?

25) ¿Es dubitativo antes de actuar, se lo piensa demasiado y le da vueltas a las cosas?

26) ¿Pide opiniones y hasta consejo a quienes le rodean?

27) ¿Cree que es muy influenciable y esto se manifiesta en su forma de actuar?

28) ¿Cree que es dialogante?

29) ¿Da siempre órdenes tajantes y secas?

30) ¿Pide, con frecuencia, opinión a sus subordinados?

31) ¿Es de carácter fuerte?

32) ¿Piensa que es de carácter débil?

33) ¿Considera que le gusta más el trabajo en su despacho u oficina, en su mesa, que entre los trabajadores que están bajo su mando?

34) ¿Grita y da órdenes destempladas?

35) ¿Se enfada con frecuencia?

36) ¿Sólo considera la obediencia y la sumisión de sus subordinados?

37) ¿Cree que tiene aduladores a su alrededor?

38) ¿Piensa que cuenta con el aprecio y la estima de todos los trabajadores a su mando?

39) ¿Cree que es una persona muy humana, receptivo a los problemas de sus subordinados?

40) ¿Recibe y habla con todo aquel que se lo solicita?

41) ¿Cree que escucha con atención lo que sus subordinados le dicen?

42) ¿Atiende a unos pero no a otros?

43) ¿Suele reñir y armar broncas a sus subordinados en privado?

44) ¿Lo hace en público, delante de otros?

45) Cuando tiene que llamar la atención ¿lo hace en privado y con buenos modos?

46) ¿Se irrita y pierde los estribos en esas ocasiones?

47) ¿Es un hombre sereno y tranquilo?

48) ¿Cree que lo que más le importa es su carrera en la empresa, ascender y subir en la misma?

49) ¿Ejerce su autoridad, cuando es preciso, de un modo decidido y tranquilo?

50) ¿Cree que huye de ejercer su autoridad cuando hace falta?

51) ¿Cuándo ordena algo, les explica bien las cosas para que las puedan cumplir mejor?

52) Si es un jefe que ha salido de entre sus compañeros, por ascensos ¿en ese caso, esos compañeros aceptan de buen grado su jefatura y sus aptitudes personales?

53) ¿Considera, en el caso del jefe ascendido entre sus compañeros, que es el más prestigioso y preparado de estos?

54) ¿Es un jefe que ha sido contratado del exterior, pero está plenamente adaptado a la empresa y a su gente?

55) ¿Cree que es una persona de tacto suficiente al tratar con los demás?

56) ¿Sabe motivar a sus subordinados?

57) ¿Por el contrario, desmotiva a su gente con su forma de actuar?

58) ¿Considera que conoce a sus subordinados suficientemente?

59) ¿Conoce las circunstancias personales y familiares de su gente?

60) ¿Cree que es una persona alegre y simpática?

61) ¿Lo considera triste y apagado?

62) ¿Lo ve como una persona extrovertida y abierta?

63) ¿Piensa que es introvertido y poco amigo de hablar con su gente?

64) ¿Considera que es de los que no suelen reconocer sus errores?

65) ¿Sabe planificar bien el trabajo de su grupo?

107

66) ¿Cree que sabe delegar en otros funciones y trabajos?

67) Por el contrario ¿cree que es de los que todo lo tienen que hacer ellos sin delegar nada?

68) ¿Trabaja horas, más allá de la jornada laboral?

69) ¿Se ausenta mucho del trabajo?

70) ¿Cree que es amigo del trabajo en equipo?

71) ¿Bajo su mando se trabaja realmente en equipo?

72) ¿Cuenta con las opiniones de los que le rodean para tomar decisiones?

73) ¿Las toma siempre por su cuenta?

74) ¿Es una persona que exige, a los demás y a si mismo, en el trabajo?

75) ¿Es comprensivo?

76) ¿Exige responsabilidades a su gente, de acuerdo con el puesto que ocupa cada uno?

77) ¿Permite las iniciativas personales?

78) ¿Se interesa por conocer las iniciativas personales de su gente?

79) ¿Las promueve?

80) ¿Es buen coordinador de sus subordinados y grupos o equipos de trabajo?

81) ¿Considera que pretende ser el mejor en todo y que esto se vea?

82) ¿Da, con frecuencia, órdenes contradictorias?

83) ¿Suele saltarse la cadena de mandos intermedios, puenteando a estos?

84) ¿Despacha solamente con sus subordinados inmediatos, sin llegar nunca a quien se lo solicita?

85) ¿Cree que actúa, generalmente, buscando el reconocimiento de sus superiores?

86) ¿Cree que ha traicionado alguna vez a su gente por la causa antes citada del reconocimiento de sus jefes?

87) ¿Suele defender los intereses de sus subordinados ante otros jefes de igual categoría o ante sus superiores?

88) ¿Exige siempre los deberes de sus subordinados, pero nunca considera sus derechos?

89) ¿Piensa que hace o mantiene favoritismos entre sus empleados?

90) ¿Es brusco y agresivo en su forma de actuar?

91) ¿Lo es también en su forma de hablar con sus subordinados?

92) ¿También con otras personas?

93) ¿Cree que es una persona leal con los demás y con sus subordinados?

94) ¿Es, en su opinión, un jefe blando de carácter y de poca personalidad?

95) ¿Suele ir por delante de sus subordinados, marcando el rumbo, tomando decisiones?

96) ¿Considera que tiene buen prestigio profesional dentro de la empresa u organización?

97) ¿Cree que ha mejorado, como jefe y en su conjunto, desde que le conoce?

98) ¿Considera que es el mejor jefe que ha tenido?

99) ¿Le ha defraudado por alguna cuestión personal?

100) ¿Piensa que es un buen líder del grupo?

108

Anexo 3. Formato entrevista a los administradores del punto de venta

ENTREVISTA DIRIGIDA A LOS ADMINISTRADORES DE ALGUNOS PUNTOS DE

VENTA EN JENOS PIZZA, CON EL FIN DE SOCILAIZAR ALGUNOS RESULTADOS

OBTENIDOS EN LA APLICACIÓN DE LAS ENCUESTAS DE CALIDAD DE VIDA

LABORAL Y LIDERAZGO, REALIZADAS ANTERIORMENTE EN ESTOS PUNTOS.

Fecha:

Punto de venta:

Administrador:

1. En los resultados se identificó una baja preocupación en el interés por la calidad de vida laboral

y satisfacción de sus necesidades, por parte de sus superiores. En qué aspectos considera usted

que esto pueda repercutir a la hora de ejercer su liderazgo:

a. Considerar sólo la obediencia y sumisión de sus subordinados.

b. El no preocuparse por conocer a sus colaboradores lo suficiente.

c. No conocer las circunstancias familiares y personales de su gente.

d. Exigir siempre los deberes de sus trabajadores, sin preocuparse por sus derechos.

e. No interesarse por conocer las iniciativas personales de su gente ni promoverlas.

f. Considerar sólo sus propios intereses, sin tener en cuenta los del grupo.

g. Preocuparse solo por ascender en la empresa.

h. No defender los intereses de sus subordinados ante los jefes de igual categoría o superiores.

i. No ser considerado el mejor jefe por un grupo de trabajo.

Si no afecta los aspectos anteriores, mencione los que usted considera dentro de su cargo como líder:

_____________________________________________________________________________________

109

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

Qué posible solución propondría para mejorar la calidad de vida laboral y satisfacción de las

necesidades en los administradores, que contribuya al mejoramiento del liderazgo:

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

2. Su jefe inmediato muestra una baja preocupación por conocer y resolver los problemas de su

área laboral, esto, en su función como líder del punto de venta afecta en aspectos como:

a. Atender a unos colaboradores y a otros no.

b. Atender solamente a sus subordinados inmediatos, sin llegar nunca a quien se lo solicita.


___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Mencione una posible solución , que mejore el liderazgo de los administradores:

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

3. Su trabajo, no le permite brindar el cuidado necesario para conservar la integridad de sus

capacidades físicas, mentales y sociales ni acceder en calidad y cantidad a sus alimentos.

¿Considera que esto pueda causar un nivel de nerviosismo e inquietud a la hora de desempeñar

su trabajo?

110

De no ser así, que aspectos negativos considera usted que puede causar.

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Mencione una posible solución a estos aspectos que le permitan desempeñarse mejor en su cargo.

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

4. Se refleja un nivel de satisfacción baja en relación al trato con sus compañeros de trabajo. Esto

puede reflejar a la hora de tratar con sus subordinados aspectos como:

a. Se pone triste y apagado.

b. Dejarse llevar por sus emociones, sentimientos o carácter al tratar con quienes están bajo su

mando.

c. Perder la paciencia cuando tiene que llamar la atención.

d. Ser introvertido y poco amigo de hablar con su gente.

e. Dejarse llevar por sus simpatías o antipatías con respecto al personal a su cargo, hora de tomar

decisiones o hablar con ellos.

f. Ser una persona impulsiva.

g. Desmotivar a su gente con su forma de actuar.

h. Ser autoritario y ejercer su autoridad a bandazos.

i. Armar broncas a sus subordinados en privado.

j. No contar con el aprecio y estima de los trabajadores a su cargo.

k. Defraudar a alguien por alguna cuestión personal.

111


___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Mencione una posible solución que le permita mejorar este nivel de satisfacción y el liderazgo.

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

5. No obtener ayuda de sus compañeros para realizar tareas cuando tiene dificultad para

cumplirlas, lo lleva aspectos como:

a. No reconocer sus errores.

b. Sentir que tiene aduladores a su alrededor.

c. No darle mucha importancia al trabajo en equipo en el punto de venta.

d. Actuar generalmente buscando el reconociendo de sus superiores.

e. Pensar y actuar solo por su yo.


___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Mencione una posible solución que le permita mejorar este nivel de satisfacción y el liderazgo.

___________________________________________________________________________________

112

___________________________________________________________________________________

6. El nivel de satisfacción con respecto a la duración de la jornada laboral y turnos de trabajo

asignado es bajo. ¿Esto genera ser rutinario en su trabajo y forma de actuar?

a. Sí.

b. No.

De ser así de qué manera estaría afectando su liderazgo en el punto de venta:

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

De no ser así, mencione los posibles efectos :

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Mencione una posible solución que le permita mejorar este nivel de satisfacción y al mismo tiempo su

liderazgo.

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

7. ¿De qué manera puede mejorar su liderazgo al recibir por parte de los clientes de la institución,

muestras de reconocimiento por las actividades que realiza?

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

8. Se manifiesta un alto nivel de insatisfacción en relación a los horarios de trabajo, para participar

en la realización de sus actividades y en que tanto sus actividades laborales le permiten convivir

con su familia y participar en el cuidado de ellos.

113

¿De qué manera considera que afecta su liderazgo en el punto de venta?

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Qué posible solución generaría para aumentar la satisfacción en este factor y mejorar su liderazgo.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

GRACIAS …

Anexo 4: esquema para llevar a cabo las reuniones Productive Breakfast

114

115

Documents

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS …repository.udistrital.edu.co/bitstream/11349/12935/... · HEIDY TATIANA MARÍN DUSSAN 20121077225 CRISTIAN DAVID SILVA PINTO 20121077038