UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4958/1/TESIS DE GRADO PREVI… · previo a la obtenciÓn del tÍtulo ... evaluaciÓn de los ciclos de

1

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA

EVALUACIÓN DE LOS CICLOS DE CONVERSIÓN DE

CAJAS DE CARTÓN CORRUGADO Y PROPUESTA DE

MEJORA EN LA EMPRESA PROCARSA

AUTOR

GARÓFALO CARREÑO MILTON LUIS

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. CORONADO WINDSOR OMAR KAYYAN MSC

2014

GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas, doctrina expuestas en esta tesis

corresponden exclusivamente al autor”

GARÓFALO CARREÑO MILTON LUIS CI: 1206148429

iii

DEDICATORIA

Con gratitud para Dios, por haberme permitido culminar mi carrera

profesional como Ingeniero Industrial. A mis padres por la confianza

brindada en mí a lo largo de mis estudios y al apoyo incondicional de

ellos. A mi mamá, por haberme apoyado en todo momento, por sus

consejos, valores y la motivación constante que me ha permitido

desarrollarme a lo largo de mi vida.

A mi abuela (†) que siempre me apoyo moralmente para avanzar mis

estudios universitarios.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por haberme dado la sabiduría y el entusiasmo para

culminar mi carrera profesional a mis padres por la paciencia que me han

tenido.

A la empresa Productora Cartonera SA, por haberme permitido implantar

este trabajo, al personal de Producción por los consejos y la información

suministrada.

Al Ing. Ind. Omar Coronado Msc quien con su apoyo profesional y moral

hizo posible la elaboración de este trabajo.

V

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

Descripción

PRÓLOGO

Pág.

1

N°

1.1

1.2

1.3

1.3.1

1.3.2

1.3.3

1.3.4

1.4

1.4.1

1.4.2

1.5

1.5.1

1.5.2

1.6

1.7

1.8

1.9

1.9.1

Descripción

Antecedentes.

Contexto del problema y la empresa.

Descripción general de la empresa

Localización

Estructura organizacional

Identificación según Codificación Industrial Uniforme

Productos y/o servicios que comercializa

Filosofía Estratégica

Visión

Misión

Objetivos

Objetivo general

Objetivos específicos

Planteamiento del Problema

Justificativos

Delimitación del problema.

Marco teórico

Fundamento conceptual

Pág.

2

4

4

5

6

7

7

8

9

9

9

9

9

10

10

11

12

12

VI

CAPÍTULO II

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

N°

1.9.2

1.9.3

1.9.4

1.9.5

1.10

Descripción

Fundamento histórico

Fundamento ambiental

Fundamento legal

Fundamento referencial

Metodología

Pág.

14

16

16

18

19

N°

2.1

2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.1.4

2.1.5

2.1.6

2.2

2.2.1

2.2.1.1

2.2.1.1.1

2.2.1.1.2

2.2.1.1.3

2.2.1.1.4

2.2.1.1.5

2.2.1.2

2.2.1.2.1

2.2.1.2.2

Descripción

Situación actual del problema

Producción y Mercado que atiende

Volúmenes de producción

Volúmenes de Ventas

Tamaño y participación de Mercado.

Capacidad de producción instalada y utilizada

Procesos principales.

Análisis interno de la empresa

La Cadena de Valor

Actividades Primarias

Logística Interna

Operaciones

Logística Externa

Marketing y Ventas

Servicio postventa

Actividades de Apoyo

Infraestructura

Gestión de Personal

Pág.

21

21

22

23

23

24

26

26

26

27

28

30

41

44

46

47

48

49

VII

CAPÍTULO III

SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS

N°

2.2.1.2.3

2.2.1.2.4

2.2.2

2.2.3

2.3

2.3.1

2.3.2

2.3.3

2.4

Descripción

Investigación y Desarrollo

Adquisiciones

Definición de Fortalezas y Debilidades

Matriz E.F.I ( Evaluación de Factores Internos)

Diagnóstico

Análisis e Identificación de los principales problemas,

el origen sus causa y efectos

Representación Gráfica de los problemas (ISHIKAWA)

Análisis de la frecuencia de presentación de

problemas(Pareto)

Costo asignados a los problemas

Pág.

49

51

52

53

54

54

57

58

62

N°

3.1

3.1.1

3.1.2

3.1.3

3.1.4

3.1.5

3.2fui

3.2.1

3.2.2

3.2.3

3.2.4

3.2.5

3.2.6

Descripción

Propuesta

Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Costos de alternativa de solución A.

Costos de alternativa de solución B

Evaluación y selección de alternativa de soluciones

Factibilidad de la propuesta

Evaluación Económica y Financiera

Plan de inversión y financiamiento

Análisis de la inversión

Flujo de caja

Tasa Interna de retorno (TIR)

Valor Actual Neto (VAN)

Periodo de recuperación de la inversión (PRI)

Pág.

65

65

66

67

68

70

71

67771

73

73

75

77

78

VIII

3.2.7

3.2.8

3.3

3.3.1

3.4

3.4.1

3.4.2

Coeficiente Beneficio/Costo (B/C)

Resumen de criterios económicos

Programación para puesta en marcha

Planificación y cronograma de implementación

Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

Recomendaciones

GLOSARIO DE TÉRMINOS

ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA

79

79

80

80

80

81

82

IX

ÍNDICE DE GRÁFICOS

N°

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Descripción

Ubicación de la empresa

Distribución de toneladas facturadas 2013

Participación de mercado toneladas facturadas 2013

Cadena de Valor Michael Porter

Análisis de la Cadena de Valor – Logística Interna

Análisis de la Cadena de Valor – Operación

Características del perfil del cartón ondulado

Coeficiente de Ondulación C

Tipos de Perfiles de Ondas o Canales

Análisis de la Cadena de Valor – Logística Externa

Análisis de la Cadena de Valor – Marketing y Ventas

Análisis de la Cadena de Valor – Servicio Post Ventas

Diagrama Causa Efecto Tiempo Improductivo

Pareto de Paradas por Tiempo Improductivo

Pareto de Paradas por Frecuencia

Pág

5

21

24

27

28

30

32

32

33

41

44

46

55

57

58

X

ÍNDICE DE CUADROS

N°

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Descripción

CIIU sección división grupo clase y descripción

Volúmenes de producción

Volúmenes de ventas por trimestre 2013

Capacidad de planta

Espesor del cartón según tipo de onda o canal

Vista general esquemática de un tren corrugador

Fortalezas y Debilidades Procarsa

Matriz (Evaluación de Factores Internos)

Descripción de Paradas por Tiempos Improductivos

Descripción % de Paradas por Tiempos Improductivos

Exceso de Horas por Set-up Imprentas

Análisis de Costos y Margen de Utilidad

Análisis de Costos Incluyendo la Hora-Máquina

Análisis de la Afectación del Problema

Costo de la alternativa A

Costo de la alternativa B

Criterios para evaluar alternativa a seleccionar

Escala de valor a calificar

Matriz de selección de alternativa

Cuadro comparativo de alternativa

Ahorro de la Alternativa B

Costo fijo de la inversión

Depreciación anual de la inversión

Costo de operación de la propuesta

Flujo de caja para implementar la propuesta

Interpretación para la comprobación de la TIR

Comprobación del VAN

Periodo de recuperación del capital

Pág.

7

22

23

25

33

34

52

53

56

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61

61

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66

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68

68

69

70

71

72

72

73

74

76

77

78

XI

ÍNDICE DE ANEXOS

N°

1

2

3

4

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Descripción

Estructura organizacional PROCARSA

Diagrama de Reposición de Pedidos Cartón Flauta “C”

Diagrama de Análisis de Recorrido

Diagrama de Flujo del Proceso Fabricación de Cajas

Horas Programadas Imprentas 2013

Rendimiento Global de los Equipos OEE 2013

Rendimiento Global de los Equipos OEE 2013

Diagrama de Pareto Corrugador BHS Paradas por Tiempos

Improductivos Enero-Diciembre

Diagrama de Pareto Imprenta Simon 230 Paradas por

Tiempos Improductivos Enero-Diciembre

Diagrama de Pareto Imprenta Martin 618 Paradas por


Diagrama de Pareto Imprenta Koppers 4 Paradas por








Diagrama de Pareto Imprenta Ward 1600 Paradas por


Diagrama de Pareto Corrugador BHS Paradas por Ajustes

Enero-Diciembre

Análisis de Exceso de Horas perdidas por Set-up

Costos de Fabricación Imprentas 2013

Pág.

86

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100

101

102

103

XII

N°

20

21

22

23

24

Descripción

Costo de la hora- máquina imprentas 2013

Horas pérdidas netas (tiempo Improductivo) imprentas 2013

Dólares Perdidos por horas de Máquina Parada (Tiempo

Improductivo) Imprentas 2013

Procedimiento para realizar el Set-up en la Flexo

Diagrama de GANTT

Pág.

104

105

106

107

108

xiii

AUTOR: GARÓFALO CARREÑO MILTON LUIS

TEMA: EVALUACIÓN DE LOS CICLOS DE CONVERSIÓN DE

CAJAS DE CARTÓN CORRUGADO Y PROPUESTA DE

MEJORA EN LA EMPRESA PROCARSA

DIRECTOR: ING. IND. CORONADO WINDSOR OMAR KAYYAN MSC

RESUMEN

El presente trabajo está enfocado en el objetivo de la minimización del tiempo improductivo en los ajustes por procesos y lo set-up en los equipos flexos, lo cual se han perdido 8.116 horas en las 7 imprentas en el año 2013, lo que representa una pérdida económica de $647.413,13 de los cuales 1.589 horas son por el exceso de tiempo de preparación de las imprentas la cual en la propuesta se plantea un Workshop de SMED y la compra de una imprenta Dong Fang Cartón Machinery Co. Ltd. Modelo TOPRA GD 1228 de Alta Velocidad FFG cuatro Colores incluyendo Pre-Alimentador, Counter Eyector, Load Former, Para sacar de línea a la imprentas Koppers 5 y Koppers 4, donde se plantea el reemplazo de esta máquina por sus niveles de producción bajos y continuos daños. Con la puesta en marcha de esta propuesta tenemos un tiempo de recuperación de la inversión de 3 años y 4 meses. El Coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a invertir, se recibirá $1.52 es decir, que se obtendrá $0,52 de beneficio por cada dólar invertido, lo que indica que la implementación de la propuesta será factible y conveniente para la empresa ya que se podrá elaborar en la planta las 1584 Tn/mes o 300.000 cajas completas tapa y fondo.

PALABRAS CLAVES: caja, cartón, corrugado, preparación, evaluación,

ciclo, conversión.

Garófalo Carreño Milton Luis

CI: 1206148429

Ing. Ind. Coronado Windsor Omar K.

Director de Tesis

xiv

AUTHOR: GARÓFALO CARREÑO MILTON LUIS

THEME: CORRUGATED CARDBOARD BOXES CONVERSION

CYCLING ASSESMENT AND PROPOSALFOR THE

PROCARSA COMPANY IMPROVEMENT.

DIRECTOR: ING. IND. CORONADO WINDSOR OMAR KAYYAN MSC

ABSTRACT

This work focuses on the objective of minimizing the down time in the settings for processes and set- up in the hoses teams , which have been lost 8116 hours on 7 printing in 2013 , representing a loss economy of $ 647,413.13 of which 1589 hours are excessive preparation time of printing in which the proposal poses a Workshop of SMED and buying a printing Dong Fang Carton Machinery Co. Ltd. Model GD 1228 TOPRA High Speed FFG four colors including Pre - feeder , Counter Ejector, Load Former , to remove the line Kopper's 4 and Kopper's 5 printers, where the replacement of this machine poses for their low production levels and ongoing damage . With the implementation of this proposal have time payback of 3 years and 4 months. The ratio Benefit / Cost indicates that for every dollar you are going to invest, you will receive $ 1.52 you will get $ 0.52 of benefit for every dollar invested; indicating that implementation of the proposal is feasible and desirable for company as it may develop in the plant 1584 tons / month or 300,000 complete top and bottom boxes.

KEYWORDS: box, cardboard, corrugated, preparation, evaluation, cycle,

conversion,

Garófalo Carreño Milton Luis

CI: 1206148429

Ing. Ind. Coronado Windsor Omar K.

Thesis Director

xv

PRÓLOGO

La presente tesis consta de tres capítulos, ordenadamente

estructurados, la cual describe la situación actual de Productora Cartonera

SA y la aplicación de herramientas de ingeniería para la EVALUACIÓN

DE LOS CICLOS DE CONVERSIÓN DE CAJAS DE CARTÓN

CORRUGADO Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA EMPRESA

PROCARSA.

El alcance del presente trabajo repercutirá en reducir los ciclos de

conversión en el área de imprentas donde se analizarán las propuestas

de compra de registro digitales a los módulos de las imprentas y/o la

compra de una línea nueva de línea de conversión.

El primer capítulo es la introducción y fundamentación del problemas

que engloba información general de la empresa Productora Cartonera

S.A, además del objetivo general de la investigación de la evaluación de

los ciclos de conversión de cajas de cartón corrugado, el segundo capítulo

presenta el análisis y diagnóstico del problema de la empresa

describiendo la situación actual, un análisis interno y externo de la

empresa para dar un diagnóstico a los problemas tendientes a la solución

con el presente trabajo de fin de carrera, el tercer capítulo describe la

solución al problema, con una propuesta con un planteamiento de

alternativas de solución a problemas, los costos de cada alternativa y la

selección de la alternativa factible con una evaluación económica y

financiera donde se concluirá y se recomendará la propuesta de la

compra de la línea de conversión, para reemplazo de las máquina

Koppers 4 – Koppers 5 ya que por su tecnología que dispone no pueden

ser flexibles ante las exigencias del mercado ecuatoriano actual.

Introducción y Fundamentación del Problema 2

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

El 19 de marzo de 1965 un grupo de inversionistas alemanes

constituye la empresa Productora Cartonera S.A., con el objetivo de

producir soluciones de empaques de cartón corrugado para la exportación

de banano en el país.

En mayo de ese mismo año, la compañía UBESA recibe las primeras

cajas de cartón para exportación bajo el nombre de Bajella.

Para finales de 1980 PROCARSA pasa a formar parte de la compañía

exportadora de banano Standard Fruit Company y se comienza a producir

cajas para la exportación de banano con la denominación de DOLE.

En 1981 se integra un selecto grupo de inversionistas ecuatorianos

que dieron inicio a una nueva etapa en PORCARSA, iniciando el reto de

convertirla en la primera industria de cartón corrugado en el país, con

aquella meta se logró cubrir parte de la demanda del mercado nacional y

de exportación.

En 1991, la Gerencia decide cerrar sus instalaciones en Guayaquil y

establece un programa de trabajo con la finalidad de no reducir su

producción e instalar la máquina existente en su nueva planta en el

cantón Eloy Alfaro Durán para poder competir con empresas de su tipo y

poder abastecer al mercado nacional e internacional exportando cajas a

clientes como Colombia y Perú.


Los movimientos accionarios y de inversiones, han permitido

incrementar los volúmenes de ventas, tanto es así que el consumo inicial

de papel era de 15.000 toneladas métricas / año, creciendo hasta una

cantidad actual de 120.000 toneladas métricas / año aproximadamente.

PROCARSA se ha caracterizado a lo largo de su historia por proveer

productos de excelente calidad, respaldada por un excelente equipo

humano calificado con la última tecnología de maquinarias, lo cual hace

que sea una de las plantas manufactureras de cartón corrugado más

grande y moderno de Sur América, manteniendo el liderazgo en el sector.

En marzo del 2009, DOLE lleva a cabo un proceso abierto de venta de

las acciones de PROCARSA: en este proceso participaron cuatro

empresas o grupos. En Octubre de 2009, DOLE vendió las acciones de

PROCARSA a la empresa Comercializadora de Cartones y Papeles

SURPAPEL S.A.

Grupo SURPAPEL es una compañía ecuatoriana con actividades

comerciales e industriales desde el año 2006 y forma parte del grupo de

empresas dedicadas a la comercialización de papeles para uso industrial

en la región de Sur América con la necesidad de abastecer al mercado

local de papeles livianos para la fabricación de cartón corrugado.

Grupo SURPAPEL además tiene actividades comerciales e

industriales en países como Colombia, Perú, Chile, Argentina, República

Dominicana, en donde se comercializa y fabrica papeles de tipo periódico,

kraft liner, White liner, corrugado medio, White-top, cartulinas, etc.

Cuenta en Ecuador con dos plantas de producción de cartón

corrugado que son Productora Cartonera S.A. e Industria Cartonera el

Palmar ubicadas en las ciudades de Durán y Machala respectivamente.


-----Además cuenta con un molino papelero con capacidad de producción

instalada de 120.000 Tn/año.

A mediados del año 2010, Grupo SURPAPEL inició un plan de

modernización integral de la infraestructura de la planta en PROCARSA,

con una inversión total de US$25 millones. Para financiar el plan de

modernización PROCARSA recurrió al mercado de valores ecuatoriano

con una emisión de obligaciones por los US$25 millones. La totalidad de

la emisión se colocó en el mercado de valores en 3 meses, recibiendo una

calificación AAA-.

La capacidad de PROCARSA en la industria del corrugado permite

optimizar otros activos relacionados a la actividad, que se obtiene en el

mercado a nivel mundial. Además cuenta con transporte marítimo,

programas de compras globales y administración de los activos.

1.2 Contexto del problema / la empresa

La problemática en la organización es muy amplia, para objeto de

estudio del trabajo de fin de carrera se abordará el área de imprenta,

surgiendo un bajo rendimiento de los equipos flexo con altos tiempos de

configuración y fallas mecánicas y eléctricas latentes en la confiabilidad

de los equipos la cual no es promisora para lograr la flexibilidad y rapidez

en los pedidos que actualmente el mercado demanda si no se lograría

cambiar el panorama actual no se podrían competir con las empresas de

su sector.

1.3 Descripción general de la empresa

PROCARSA fue una de las primeras empresas en Ecuador en obtener

certificación ISO. En la actualidad la compañía cuenta con las siguientes

certificaciones:


ISO 9002 (Año 1997)

ISO 9001 (Año 2000)

ISO 9001:2000 (Año 2002)

ISO 9001:200 (Año 2005)

ISO 2000 (Año 2009)

Recertificación (Año 2013)

Certificación BASC

5S’s (Proceso de Mejoramiento Continuo)

Hoy en día en el ambiente competitivo en que se desenvuelven las

compañías del sector cartonero, obligan a que cada vez sean mejores en

su funcionamiento, buscando una optimización completa en sus procesos

esta situación se debe tanto a la exigencia de flexibilidad del mercado.

1.3.1 Localización

La empresa se encuentra ubicada en el sector noreste del Cantón

Eloy Alfaro Durán, en el Km. 6 ½ de la vía Durán-Tambo,

GRÁFICO N°1 UBICACIÓN DE LA EMPRESA

Fuente: Departamento de Producción Elaboración: Milton Garófalo Carreño


Con los siguientes límites

Norte: Vía Durán-Tambo

Sur: Cantón

Este: Vía a Yaguachi

Oeste: Cdla. Brisas de Procarsa

Cuenta con un espacio físico de 188.000 m2, distribuidos en: Planta

Industrial y Áreas de Reserva de materia prima (Papel).

Cuenta también con los principales servicios básicos que son:

Vías de acceso que permiten el ingreso de materia prima,

materiales e insumos que requiere la empresa, así como

también el ingreso del personal y de los clientes que visitan las

instalaciones industriales.

Provisión de energía eléctrica ya que se trabaja con tres

generadores de fuerza para 750 KVA cada uno a 440 Voltios.

Instalaciones de agua potable que comprenden dos tanques

cisterna con capacidad de 250.000 galones.

Servicio telefónico con una red de extensiones que permite la

comunicación con los diferentes departamentos y áreas.

Provisión de Diesel constituida capacidad de 80.933 Galones.

Provisión de Bunker con capacidad de 77.800 Galones.

Zona de recreación para los trabajadores con canchas y área

social

1.3.2 Estructura organizacional

El sistema que emplea PROCARSA es de Organización Lineal en

forma vertical, y es aquella en que la autoridad y responsabilidad

correlativa se transmite íntegramente por una sola línea o para cada

grupo de personas”, permitiendo atender a todos los órganos de la


empresa, dentro de esta estructura, siendo un administrador como jefe

único y responsable de lo que se hace en cada sección de la empresa.

Ver Anexo N° 1

1.3.3 Identificación según Codificación Internacional Industrial

Uniforme (CIIU)

Procarsa según el CIIU (Codificación Internacional Industrial Uniforme)

CUADRO N°1 CIIU SECCIÓN DIVISIÓN GRUPO CLASE Y DESCRIPCIÓN

Sección División Grupo Clase Descripción de la Clase

D 21 2110

2102

Fabricación de papel y cartón

ondulado y de envases de papel y

cartón

2109 Fabricación de otros artículos de

papel y cartón Fuente: Departamento de Producción Elaboración: Milton Garófalo C

1.3.4 Productos y/o servicios que comercializa

La compañía Productora Cartonera S.A., es una compañía dedicada

a la fabricación de empaques de cartón corrugados en distintas gamas o

diseños.

Los diseños están clasificados en empaques de pared sencilla y doble

pared según la necesidad del cliente. Estos dos tipos de productos

pueden tener distintas combinaciones de papel según el uso y destino del

producto que se introducirá en el empaque.

Caja ranurada convencional normal.

Caja solapas cruzadas.

Caja tipo jaba.


Caja ranurada convencional solapas abiertas

Caja flaps

Caja especial

Caja troqueladas

Tapa de banano

Fondo de banano

Tapa de flores

Fondo de flores

División de una a tres ranuras

División de cuatro a seis ranuras

Refuerzos

La compañía también cuenta de entre su gama de productos con la

fabricación de:

Esquineros de papel Compacto

Esquineros de papel Pre-Impreso

Canutos de papel Compacto

PAD y Refuerzos single face.

Cajas Pre-Impresas

PAD Perforado

PAD sin Perforar

Láminas de Cartón

Rollos de single face

Bobinas de papel Pre-Impresa

PAD Pre-Impresos para el mercado florícola

PAD Micro-Corrugado

1.4 Filosofía estratégica

La filosofía es impulsada por el deseo de atraer y satisfacer la

demanda de los consumidores, generar consistentemente valor

económico para los accionistas, así como un mayor desarrollo social.


1.4.1 Visión

La visión de Productora Cartonera S.A., es “ser reconocida en la

siguiente década como la empresa integrada de papel y soluciones de

empaque número uno en la región latinoamericana, con los más altos

estándares de calidad, servicio, rentabilidad y comprometida con el

desarrollo sustentable; el mejor lugar de trabaja, con mejores talentos”

1.4.2 Misión

Productora Cartonera S.A. tiene como misión “crear valor a nuestros

clientes, satisfaciendo sus necesidades de productos de embalaje en los

mercados que les permita generar márgenes sobre la industria. En

alianzas con ellos superando sus expectativas con calidad, oportunidad,

servicio e innovación con tecnología de clase mundial y alta gráfica en

pre-print para mejorar la competitividad. Buscando mercados geográficos

con alto potencial de crecimiento y rentabilidad donde sus mejores

habilidades de ventas, distribución y servicio proporcionen una ventaja

competitiva adicional a sus clientes”

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo General

Validar los ciclos de conversión de cajas de cartón corrugado y

proponer mejoras para aumentar la disponibilidad de los equipos flexos.

1.5.2 Objetivos Específicos

Conocer el estado de la situación actual de la empresa y su

desempeño.

Mejorar el cálculo de la eficiencia de imprentas KPI y publicar.


Cuantificar y valorizar el tiempo improductivo de las paradas por

procesos y paradas por configuración de los equipos.

Usar las técnicas de SMED para lograr que las configuraciones de

los equipos se den en el tiempo estándar de acuerdo a las metas.

Modificar los registros de cada módulo flexo o reemplazar las

imprentas obsoletas por máquinas de cambios rápidos y flexibles.

1.6 Planteamiento del problema

Debido a la baja productividad de los equipos flexos, es decir la

capacidad que tienen las imprentas en convertir las placas de cartón

corrugado en empaques finales o cajas. Donde el tiempo improductivo

como son los ajustes por procesos y las desviaciones en los tiempos de

preparaciones de imprentas afectan directamente la disponibilidad de las

máquinas como consecuencia perdiendo anualmente el valor de $

647.413,13 donde la causa de estas deficiencias son obsolescencia de

las máquinas y la tecnología con la que cuentan teniendo que sacrificar

los pedidos por su complejidad y diseño.

El problema se origina por la falta de espacio en máquina para

producir cajas en las imprentas Koppers 4 y Koppers 5 teniendo que

enviar a maquilar a Incarpalm a la ciudad de Machala 300.000 caja/mes

como son tapas y fondos de banano para poder cumplir con los

requerimientos de los clientes.

1.7 Justificativo

Con el desarrollo de este proyecto basado en las áreas de la ingeniería

tales como son: la planeación, los procesos de producción, la

administración de los recursos personales y materiales, se obtendrá la

siguiente información de gran valor para la empresa:


Mejorar la gestión de los proveedores internos de insumos a

máquina, para eliminar las paradas falta de insumo.

Implementar técnicas de cambios rápidos en las maquinas SMED,

para la reducción del tiempo de set up, aumento de la

disponibilidad y flexibilidad de los equipos.

Aumentar la tasa de producción en 1.584 Tn/mes (cajas de

banano)

Mejorar la planificación de la producción de acuerdo a los destinos

y fechas de entrega.

Crear flujo continuo entre el área de corrugado y conversión para

reducir de los inventarios en proceso, las distancias recorridas de

láminas.

Reducir los costos de conversión descartando los tiempos

improductivos en la imprentas.

Estandarizar el trabajo y establecer procedimientos precisos para

cada operador en procesos de producción

Capacitar al personal operativo, y balancear el trabajo y mostrar

oportunidades de mejora, visualizando cada tiempo de operación

con relación al takt time y tiempo total del ciclo.

Mejorar los resultados de la producción planificada con tiempos

estándares actuales y reales.

1.8 Delimitación del Problema

El alcance del estudio abarca desde el análisis de la materia prima de

las imprentas, que son la láminas de cartón corrugado, clise, troqueles y

tintas donde se analizarán los diferentes procesos que sufren las láminas

hasta que se convierten en cajas de cartón corrugado, donde la eficiencia

global de los equipos está por debajo del estándar, por lo cual se

incumple con los ciclos de conversión internamente y ocasionando

externamente incumpliendo los tiempos de entrega a la siguiente sección

de la empresa como es la bodega de producto terminado


1.9 Marco teórico

A continuación se detallarán los elementos que sustentan la teoría que

respaldan y encuadran este trabajo.

1.9.1 Fundamento conceptual

5S: Cinco palabras que empiezan por la letra ese en japonés,

utilizadas para crear un entorno de trabajo adecuado, ordenado, limpio y

seguro.

Balanceo de Línea: Un proceso en el cual los elementos de trabajo

son gradualmente distribuidos dentro del Value Stream para alcanzar el

Takt time.

Cambios Rápidos (SMED): Los cambios de útiles en minutos de un

solo dígito se conoce popularmente como Sistema SMED, acrónimo de la

expresión inglesa "Single-Minute Exchange of Die". Aunque no se logre

9 minutos lo relevantes es disminuir el tiempo de ejecución del cambio

Clasificación de las (5 S): Distinguir lo necesario de los innecesarios

para trabajar productivamente.

Demanda de Cliente: Cantidad de partes requeridas por el cliente.

Desperdicio: Es todo aquello que no agrega valor, y por el cual el

cliente no está dispuesto a pagar. Los 7 desperdicios son:

sobreproducción, espera, transporte, procesamiento incorrecto, inventario

y producto defectuoso.

Empresa Esbelta (Lean Enterprise): Una organización que entiende

completamente, comunica, implementa y mantiene los conceptos de

Manofactura Esbelta en todas y cada una de sus operaciones.


Flujo: El tercer principio del Pensamiento esbelto. La realización

progresiva de todas las tareas a lo largo del flujo del valor.

Lean Manofacturing: Manufactura Esbelta un paradigma de la

Manofactura basado en el fundamento de la meta del Sistema de

Producción Toyota.

Nivelación: Distribuir de manera uniforme el trabajo, por volumen y

variedad, para reducir los inventarios y el WIP y para permitir que los

clientes generen ordenes pequeñas.

Operación: Una o más actividades realizadas sobre un producto por

una sola máquina.

Proceso: Una serie de operaciones individuales necesarias para

diseñar un producto, completar un pedido o fabricar un producto.

Takt time: Es el ritmo de producción que marca el cliente. Se calcula

dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo disponible para

un turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda del cliente por

turno)

Takt Operacional: Este tiempo es mucho más rápido que el takt time y

se usa para balancear la línea y tener espacio cuando se presentan unas

fallas.

Tiempo de Ciclo: Es el lapso que transcurre desde que inicia un

proceso u operación hasta terminarla.

Tiempo de Ciclo total: Es el total de tiempo del ciclo para cada

operación o célula Value Stream. En el tiempo total del ciclo de un

producto, lo ideal es que este deba ser igual al tiempo total del valor

agregado.

WIP: Siglas Work in Process, que significa trabajo en proceso, es el

material que está a la espera de ser procesado.


Trabajo en Proceso: Cantidad de artículos o piezas localizadas entre

procesos, las cuales no son producto terminado y están esperando turno

para ser procesada.

Trabajo Estandarizado: Es el conjunto de procedimientos de trabajo

que establecen el mejor método y secuencia para cada proceso.

Valor: El punto crítico de inicio para el pensamiento esbelto es el valor.

El valor lo puede definir solo el consumidor final. Creado por el fabricante.

Value Stream: son todas las acciones (tantos las que agregan y no

agregan valor) requeridas actualmente para brindar un producto a través

de los flujos esenciales para cualquier producto.

1.9.2 Fundamento Histórico

El origen de la terminología “Lean Manufacturing” lo conocemos por

primera vez en el libro "La máquina que cambio el mundo"(The machine

that changed the World) de James P. Womack, best seller de 1990 en el

que documenta en detalle gran cantidad de herramientas que se usan hoy

en día por aquellas compañías que trabajan usando los principios de

Lean. Este libro fué escrito por tres investigadores del “Programa

Internacional del Vehículo Motor” (IMVP, por sus siglas en inglés),

perteneciente al MIT (Massachusets Institute of Technology).

Este programa nació de una conferencia internacional para anunciar la

publicación de su libro previo, “El futuro del Automóvil”, en el cual ellos

examinaban los problemas que enfrentaba la industria del automóvil en el

mundo en 1984. Los autores concluyeron que la industria del automóvil en

Norte América y Europa occidental estaba confiando y usando técnicas

que se diferenciaban muy poco del sistema de producción en masa

concebido décadas atrás por Henry Ford. Por los años 70’s los

europeos se estaban especializando en autos muy diferentes de los

pensados por los estadounidenses. Los europeos ofrecían autos


compactos, económicos, con mejor línea y fáciles de manejar. Además

estaban desarrollando nuevas características, incluyendo dirección

hidráulica, frenos de disco, inyección de combustible, transmisiones de

cinco velocidades, y motores con alto poder y menos peso.

Desafortunadamente, sus sistemas de producción no eran más que

copias de la plantas de Detroit pero con menos eficiencia y exactitud. En

la primavera de 1950 un joven ingeniero Japonés, Eiji Toyoda, viajó a los

Estados Unidos para estudiar la industria del automóvil en ese país. (Ford

invitó a un gran número de ingenieros de todo el mundo para visitar su

planta de Rouge en Detroit; él no tenía secretos acerca de su producción

en masa). La planta de Rouge era la más grande y compleja en la

compañía, y tal vez de todo el mundo en ese entonces. Eiji Toyoda,

después de mucho estudio, regreso a Japón con un deseo de rediseñar

las operaciones de la Toyota Motor Company.

Un importante proceso aprendido en su viaje era el sistema de

sugerencias de Ford. Eiji instituyó este concepto y en estos días es

considerado a ser uno de los mayores bloques del Sistema de Producción

con ayuda de su genio de la producción, Taiichi Ohno, ellos pronto

descubrieron que el sistema de producción en masa no podía solamente

ser copiada de la industria americana del automóvil, sino necesitaban

producir autos superiores, y hacerlo con creatividad, menos recursos,

sabiduría, y duro trabajo.

Toyota enfrentaba una gran cantidad de problemas en Japón. Su

mercado local era pequeño y demandaba un amplio rango de vehículos

desde autos de lujo para ricos, hasta grandes o pequeñas camionetas

para granjeros y fábricas, así como compactos para ciudades. La nativa

fuerza de trabajo de Japón, además no era diligente hacer tratada como

una variable de costos o como una parte intercambiable, Japón no tenía

ventaja de los trabajadores invitados.


1.9.3 Fundamento Ambiental

Código Nacional de la Producción, Comercio e Inversiones

(Registro Oficial N°351-Oficio N° SAN-010-2038)

Art. 3.- Objeto.- El presente código tiene por objeto regular el proceso

productivo en las etapas de producción, intercambio, comercio y

consumo, manejo de externalidades e inversiones productivas orientadas

a la realización del buen vivir.

Esta normativa busca también generar y consolidar las regulaciones

que potencien, impulsen e incentiven la producción de mayor valor

agregado, que establezcan las condiciones para incrementar

productividad y promuevan la transformación de la matriz productiva,

facilitando la aplicación de instrumentos de desarrollo productivo, que

permitan generar empleo de mayor calidad y un desarrollo equilibrado,

equitativo, eco eficiente, y sostenible con el cuidado de la naturaleza.

Art. 4.- Fines.- La presente legislación tiene, como principales, los

siguientes fines:

La producción sostenible a través de la implementación de tecnologías

y prácticas de producción limpia.

1.9.4 Fundamento Legal

Entre ellas se encuentra la NORMA TÉCNICA ECUATORIANA

NTE INEN

NTE INEN 1394:86 Pulpas, papeles y cartones. Definiciones

NTE INEN 1395:86 Papeles y cartones. Método de muestreo de

papel y cartón para ensayos


NTE INEN 1396:86 Papeles y cartones. Acondicionamiento de

muestras para laboratorio

NTE INEN 1397:86 Papeles y cartones. Determinación de la

humedad

NTE INEN 1398:86 Papeles y cartones. Determinación del gramaje

NTE INEN 1399:86 Papeles y cartones. Determinación del espesor


absorción del agua en papeles y cartones (no porosos) encolados

(ensayo de Cobb)


penetración del aceite


resistencia al desprendimiento de la superficie. (Método de las

ceras)


resistencia al estallido

NTE INEN 1403:86 Papeles y cartones. Determinación del sentido

de la fabricación

NTE INEN 1404:86 Papeles y cartones. Determinación de los lados

del papel


resistencia a la ruptura por tracción en seco


resistencia al paso del agua (Método por indicador seco)


absorción del agua en papeles porosos


resistencia al estallido de cartón y cartón forro


rigidez.

NTE INEN 1410:86 Papeles y cartones. Determinación del

aplastamiento plano en corrugado medio



aplastamiento plano en cartón corrugado


resistencia a la ruptura por tracción en húmedo


resistencia al rasgado interno


resistencia al aire


resistencia a la compresión en los bordes del cartón corrugado

(Ensayo de columna corta)


aplastamiento circular

NTE INEN 1418:86 Papeles y cartones. Determinación del pH de

un extracto acuoso


adhesión por espiga en cartón corrugado


resistencia a la compresión en los bordes del cartón corrugado

NTE INEN 1422:86 Papeles y cartones. Cajas de cartón corrugado.

Determinación de la resistencia a la compresión de embalajes de

cartón corrugado

NTE INEN 1425:86 Papeles extensibles. Determinación de la

absorción de energía a la tracción

1.9.5 Fundamento Referencial

Se toman casos de referencia de los libros

Lean Manufacturing y Sistema Toyota.

Administración de operaciones producción y cadena de suministro

Richard Chase, Robert Jacob y Nicolás Aquilano.


Manual de Lean Manufacturing

Alberto Villaseñor C. y Edber Galindo Cota.

Shigeo Shingo. Quick Changeover for Operators:

The SMED System. Productivity Press, 1996 (English A Revolution

in Manufacturing:

The Smed System Productivity Press, 1985 (English), ISBN 0-

915299-03-8

REVISTAS: Revista Corrugando - ACCCSA.

Tesis: REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PREPARACIÓN EN

MÁQUINAS: UN APRONTE DESDE LA FILOSOFÍA LEAN

Tesis: IMPLEMENTACION DE LEAN – MANUFACTURING EN LA

LINEA NÚMERO 7 DE LA, COMPAÑÍA HOFFMAN PLANTA DE

REYNOSA

1.10 Metodología

Para desarrollar la presente investigación, se ha de establecer

procedimientos, técnicas y estrategias requeridas en las cuales nos

valdremos de la Investigación Científica utilizando los Métodos Descriptivo

y Deductivo.

A continuación una breve explicación de los conceptos de estos

métodos, para su correcta interpretación.

Método Descriptivo: este método consiste en la observación de los

hechos, casos o situaciones del presente.

Método Deductivo: este método consiste en la observación de

situaciones generales para llegar a establecer situaciones particulares.

La metodología o procedimiento los cuales se ajustan a nuestro

requerimiento y poder obtener resultados satisfactorios a continuación se

explicará en los siguientes párrafos.


Recopilar datos estadísticos de producción y costos de la

Productora Cartonera donde se desarrolla la investigación.

Al no contar con información requerida se procederá a

obtenerlas utilizando técnicas de exploración de ingeniería

Industrial.

Ordenar, analizar y clasificar la información obtenida por cada

método utilizado.

Procesamiento de la información, utilizando las herramientas

de diagnóstico y diagramaciones de la situación de la empresa

tales como Cadena de Valor, Ishikawa, Foda y Paretos.

Aplicar conocimientos, técnicas y procedimientos para la

posible solución del problema detectado.

Análisis y Diagnóstico de la Situación Actual 21

MERCADO SEGMENTO 2013

OTROS BANANERO 30,017

BANANO DOLE 42,768

ACEITE/JABON 7,855

ALIMENTOS 5,883

ATUN/PESCA 6,819

CONVERTIDORES 6,011

FLORICULTOR 2,709

VARIOS 6,257

Grand Total TN 108,319

TONELADAS FACTURADAS 2013

BANANO

DOMESTICO

CAPÍTULO II

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

1.11 Situación actual de la empresa

A continuación se describirá cual es la situación actual de la compañía

en cuanto a su producción y al mercado que atiende con los productos

que fabrica en Productora Cartonera.

1.11.1 Producción y mercado que atiende

Productora Cartonera SA en sus actividades de producción de

empaques de cartón corrugado en el año 2013 se obtuvieron 187'155.625

unidades que equivalen a 108.319 Toneladas métricas de papel,

destinados a los clientes de empresas bananeras y productoras de frutas

para exportación, e industrias de consumo masivo (Mercado Doméstico).

GRÁFICO N°2

DISTRIBUCIÓN DE TONELADAS FACTURADAS 2013

Fuente: Departamento de Ventas Elaboración: Milton Garófalo Carreño


MERCADO SEGMENTO

OTROS BANANERO 30.017 22805835

BANANO DOLE 42.768 32881327

ACEITE/JABON 7.855 21042556

ALIMENTOS 5.883 18925137

ATUN/PESCA 6.819 17375498

CONVERTIDORES 6.011 9800079

FLORICULTOR 2.709 4052969

VARIOS 6.257 15213384

Grand Total TN 108.319 UNID 142.096.785

Volúmenes de Producción 2013

BANANO

DOMESTICO

Toneladas Cajas Completas

La participación de mercado de Productora Cartonera S.A. es del 20%

siendo el líder en el mercado, lo que ha permitido llegar a acuerdos de

exclusividad con los clientes más importantes como son:

UBESA

Grupo NELFRANCE

Grupo NEXTLE (Ecuajugos, Industrial Surindu, Nestlé)

La Fabril

Unilever Andina Ecuador

Promarisco

Grupo Agroflora&Hilsea

Danec

Industrias Ales

Conservas Isabel

Nirsa

Mexichen-Amanco

1.11.2 Volúmenes de producción

El comportamiento de la producción de cajas y láminas de cartón

corrugado se puede apreciar en el siguiente cuadro con la participación

de cada segmento de mercado que atiende Productora Cartonera SA.

CUADRO N°2

VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN



1.11.3 Volúmenes de ventas

El comportamiento de las ventas de láminas y cajas de cartón

corrugado se puede apreciar en el siguiente cuadro con las ventas

valorizadas en dólares del año anterior y del presente año que se tiene

previsto por el área comercial Productora Cartonera SA.

CUADRO N°3 VOLÚMENES DE VENTA POR TRIMESTRE 2013


Se puede apreciar en el cuadro anterior que la mayor concentración de

las ventas está en el mercado bananero con un aporte del 59.5% del total

de las ventas.

1.11.4 Tamaño y participación de mercado

Procarsa tiene 49 años en el mercado ecuatoriano, atendiendo dos

tipos de mercados en el país: el mercado BANANERO y el mercado

DOMÉSTICO y a sus tres segmentos de mercado como son flores y

otras frutas, enlatados, productos del mar y el industrial. Cada uno de

estos mercados tiene un consumo de empaques de cartón corrugado muy


significativo. Estos mercados consumen aproximadamente un total de

187'155.625 unidades que equivalen a 108.319 toneladas anualmente,

siendo el mercado bananero el que mayor consumo registra 55’687.162

unidades que representan 71.802 Toneladas y el mercado doméstico con

sus segmentos registra 86’409.623 unidades que representan 36.717

toneladas se podrá apreciar de una mejor manera en el siguiente gráfico.

GRÁFICO N°3

PARTICPACIÓN DE MERCADO TN FACTURADAS 2013


1.11.5 Capacidad de producción instalada y utilizada

La capacidad se define generalmente la tasa máxima de producción o

de conversión por unidad de tiempo. Erróneamente se define la capacidad

ignorando las unidades de tiempo o confundiendo con mucha frecuencia

los conceptos de capacidad y volumen.

Volumen es la tasa real en una unidad de tiempo, mientras que la

capacidad es la máxima tasa de producción. En nuestro caso la planta


produce productos homogéneos su medida se define, como una cantidad

de productos generados en una unidad de tiempo.

Capacidad teórica: es la productividad total que se podría obtener sin

interrupción, medida con un factor patrón.

Capacidad efectiva: es el rendimiento máximo que se puede obtener en

condiciones normales y reales, pero considerando que todo el tiempo

disponible no puede ser ocupado como tiempo de transformación, pues

se debe considerar las paradas inevitables en las diferentes labores de la

planta. Esto en la industria se los conoce como rendimiento.

CUADRO N°4

CAPACIDAD DE PLANTA


En la actualidad Productora Cartonera SA cuenta con un corrugador

BHS de procedencia alemana que abastece a ocho líneas de imprentas

de procedencia americanas y europeas.

Con esta línea de equipos la compañía tiene la capacidad instalada

para procesar un promedio de 14.000 toneladas mensuales y un total de

168000 toneladas anualmente. Ya que la disponibilidad de la planta se

EquiposPeso

kg

Standar

Kg/hTn/año

Golp/año

*Metros Lineales

Unid/año

*Metros Lineales

BHS* 0,366 19.786 105.069 779.753 779.753

Clark aiken 0,096 61.884 4.849 43.597.722 102.454.647

Koppers 6 0,854 369.014 45.709 20.686.474 49.331.435

Koppers 5 0,486 175.068 15.464 16.535.559 36.822.818

Koppers 4 0,391 133.825 8.751 13.726.560 19.970.712

Simon 230 0,168 84.521 4.470 16.550.354 16.972.846

Martin 618 0,168 108.670 10.767 30.326.730 32.191.111

Ward 1600 0,165 32.611 6.897 7.761.045 15.812.728

Koppers 7 0,168 33.224 3.997 5.036.106 9.701.626

100.904 154.220.550 283.257.923

Análisis de Capacidad Utilizada.


encuentra en un 57% debido a la bajo desempeño del 74% de las

imprentas en el área de conversión, la compañía produce un promedio de

9000 toneladas mensuales las cuales son procesadas en estos equipos y

almacenadas en la bodega de producto terminado en los diferentes

espacios asignados a cada producto, identificando su ubicación.

1.11.6 Procesos principales

Los procesos principales son el corrugado y la conversión, los cuales

se ampliarán en detalle en el análisis de la cadena de valor en las

actividades primarias – operaciones

1.12 Análisis interno de la empresa

Para el análisis interno de Productora Cartonera SA se utilizará la

teoría desarrollada por Michael Porter en el año 1985, la cual se adoptará

a la técnica llamada Cadena de Valor.

La cadena de valor es una herramienta que dispone una empresa para

generar más valor al cliente. En toda empresa consiste en un conjunto de

actividades que se llevan a cabo para diseñar, fabricar, comercializar y

brindar apoyo a sus productos

1.12.1 La Cadena de Valor

La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo

grande de actividades denominadas sistema de valor, los proveedores

tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados y

usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan

un producto sino también puede influir en el desempeño de una empresa

en muchas otras maneras además muchos productos pasan a través de

los canales de las cadenas de valor en el camino hacia el consumidor ya

que es por el cual existe la organización además existen cadenas de valor

entre los clientes y proveedores.


Una cadena de valor productiva está integrada por el conjuntos de

eslabones que conforman un proceso económico desde el inicio de las

materias primas hasta la distribución de sus productos terminados,

agregándole valor en cada de las fases del proceso.

Una cadena de valor completa toda la logística, desde el cliente al

proveedor, se caracteriza por todas las actividades que producen valor

agregado a la organización y se componen en dos grandes grupos que

son: actividades primarias y actividades de apoyo.

Las actividades primarias son; Logística externa, operación, logística

interna, mercadotecnia, ventas y servicio post-venta.

Las actividades de apoyo son: dirección de la administración de los

recursos humanos, investigación, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

Para cada actividad el valor añadido han de ser identificado los

generadores de coste y valor. A continuación se puede observar.

GRÁFICO N°4 CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Fuente: Productora Cartonera SA Elaboración: Milton Garófalo Carreño

1.12.1.1 Actividades Primarias

Las actividades primarias son aquellas que tienen que ver

directamente con el desarrollo del producto. Existen cinco categorías de


actividades entre que las nombraremos son: logística interna,

operaciones, logística externa, mercadotecnia y post-venta.

1.12.1.1.1 Logística interna

Son actividades que están asociadas con las compra, recepción,

almacenamiento, y diseminación de insumos del producto como el manejo

de materiales, el control de inventarios, programación de vehículos y de

retorno de proveedores.

GRÁFICO N°5

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR – LOGÍSTICA INTERNA


Cabe destacar que en la Logística Interna de Procarsa cuenta con dos

bodegas de materiales para almacenar bobinas de papel y la otra bodega

de insumos y consumibles.

Recepción de Mercaderías

Bodega de materiales: esta actividad consiste en la recepción de

bobinas de papel ya sean nacionales o importadas, revisando en primer


lugar la recepción de la guía de reemisión con la entrada a la bodega,

luego realiza un conteo físico comparando con la guía receptada. Esta

tarea se realiza eficazmente por el personal a cargo de la bodega los

cuales tienen conocimientos adecuados para realizar este tipo de tareas.

Bodega de insumos y consumibles es similar a la bodega de

materiales se receptan las compras locales o de importación y se lo

realiza de una forma oportuna.

Inspección de la Mercadería

Bodega de materiales: se refieren a la revisión y toma de muestra

para el análisis de laboratorio para determinar su calidad, esta función se

realiza en conjunto con personal encargado de la bodega y del laboratorio

de calidad. Es una actividad que se realiza de una forma eficiente y

oportuna.

Bodega de insumos y consumibles: se refiere a la inspección visual

de las compras en cuanto a cantidades y especificaciones de acuerdo a la

solicitud de compra emitida por dicho departamento.

Selección y Almacenamiento de Mercadería

Bodega de materiales: esta operación consiste en ubicar

correctamente e identificar de acuerdo a su test y ancho las bobinas de

papel dentro de las instalaciones de las bodegas ya que depende de esto

la alimentación al corrugador. Esta actividad algunas veces el bodeguero

no indica si el producto almacenado está en perfectas condiciones y es

muy pobre el control de stock.

Cuando se genera una solicitud de compra al sistema y queda

pendiente por aprobación, muchas veces se retrasa la importación del


papel ya que arriba por vía marítima y luego por vía terrestre ocasionando

paradas en máquinas y retrasos en las entregas de pedidos a los clientes

que también se ven afectados en sus procesos.

Bodega de insumos y consumibles: esta operación consiste en

escoger y ubicar correctamente los consumibles en cada una de las

ubicaciones preestablecidas de acuerdo al control interno de dicha

bodega.

Recibiendo correctamente las guías de remisión y previo a esto

realizando un conteo y un cheque físico en esta actividad se presentan

problemas menores en la recepción ya que algunos códigos de control

interno de bodega no se han actualizado, ocasionando pérdidas de

tiempo al bodeguero y al proveedor. Además cada requerimiento debe ser

solicitado por superior o dar la aprobación del mismo.

Ingreso al sistema de base de datos

Para ambas bodegas la mercadería después de haber sido

seleccionada e inspeccionada se la almacena en lugar destinado, la cual

es ingresada a un sistema de base de datos con una transacción

electrónica al software Oracle y luego se realiza una verificación si la

orden de compra fue cargada correctamente al sistema comprobando la

existencia física como electrónica. En esta actividad no se encontraron

anomalías y se desarrolló de una manera óptima el personal está

capacitado en el manejo del programa administrador de los recursos.

1.12.1.1.2 Operaciones

Son todas las actividades asociadas de transformación de materias

primas en la forma final de un producto como son el corrugado,


conversión, control de calidad, planificación y programación, diseño

estructural, clise-troqueles-tintas

GRÁFICO N°6 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR – OPERACÍON


Corrugado

El cartón ondulado es el resultado de la aplicación de la teoría de

la resistencia de los materiales al campo del papel. Esta culmina, como

en el caso de los materiales de construcción, en el reemplazamiento

de vigas pesadas con mucha masa, por estructuras 'estilizadas' y con

la misma rigidez, pero mucho más ligeras.

El cartón ondulado es un material de celulosa, constituido por la

unión de varias hojas lisas que uno o varios ondulados mantienen

equidistantes. Ello confiere al cartón la propiedad de ser

indeformable.

Las hojas lisas exteriores se llaman caras cubiertas.

Las hojas intermedias se llaman caras lisas.

Las hojas onduladas que forman los canales se llaman ondas

Estructura del cartón ondulado.- el simple cara o single face está

formado por una hoja lisa (una cara) y un ondulado, unidos entre sí


con cola. Este es el módulo elemental de todo cartón ondulado, impuesto

por la tecnología de fabricación.

Al añadir una segunda cara se forma el doble-cara también

llamado 'Simple Wall' o pared sencilla. Si a la doble-cara se le añade un

segundo módulo o simple cara, constituye el llamado doble-doble

De la misma manera un triple ondulado resulta de un doble-doble con

una tercera simple cara. Perfil de la onda o canal, teóricamente, la

manera ideal de asegurar la mejor relación resistencia del cartón y

consumo de papel es dándole una forma triangular al perfil de la onda.

En la práctica, la tecnología de fabricación en continuo no permite la

utilización de perfiles triangulares ni rectangulares. Esto implica que se

tenga que hacer un perfil de tipo sinusoide que se asemeja más a los

engranajes mecánicos. Existen diferentes gamas de perfiles de onda y

cada una se caracteriza por, ver gráfico N°7

La altura: distancia que hay entre el vértice y la base ancha del

canal.

El paso: distancia que hay entre los vértice de los canales

consecutivos. ver el cuadro N°5

El número de canales: cantidad de ondas que hay por metro de

cartón.

El coeficiente de ondulación: relación teórica que hay entre el largo

del papel del ondulado y el largo de la cara, a continuación ver el

gráfico N°8

GRÁFICO N°7 CARACTERÍSTICAS DEL PERFIL DEL CARTÓN ONDULADO

Fuente: Diseño Estructural Elaboración: Milton Garófalo Carreño


GRÁFICO N°8

COEFICIENTE DE ONDULACIÓN C


GRÁFICO N°9 TIPOS DE PERFILES DE ONDAS O CANALES


CUADRO N°5 ESPESOR DEL CARTÓN SEGÚN TIPO DE ONDA O CANAL



(1) Valor orientativo, depende del espesor de los papeles cara y del

papel ondular empleados

(2) Altura de ondas más utilizadas

La tabla anterior es solo orientativa, ya que para cada perfil, los

diseñadores proponen distintas 'Formas geométricas' de canal que se

diferencian entre sí por la altura y el paso.

Al ondulador le interesa elegir un perfil que, utilizando la menor

cantidad de papel, proporcione la máxima resistencia al aplastamiento en

plano (FCT) y a la compresión en el canto (ECT). Los perfiles de onda

más utilizados son e l E, F, B, C y A. Se entiende por micro-

canales los canales E o de menor altura. Ver Anexo N° 4

A título indicativo, a una velocidad de 300 m/min el encolado

'instantáneo' de una simple cara (un ondulado y una cara) tarda

algunas centésimas de segundo. La onduladora es la máquina que,

a partir de las bobinas de papel, permite la fabricación de

planchas de cartón ondulado. Ver el cuadro N°6

CUADRO N°6 VISTA GENERAL ESQUEMÁTICA DE UN TREN CORRUGADOR



Esta operación, que se realiza de manera continua, comprende las

siguientes fases:

Formación de la onda de papel de ondular y encolado de ésta con

una cara: es el grupo simple-cara. En el caso del doble doble se

utilizan dos grupos de simple - cara, generalmente usando dos

ondas distintas: B + C o E + B.

Encolado de la segunda cara con el (los) simple - cara (s), que se

hace en la doble encoladora.

Solidificación de la unión de la segunda cara y secado del cartón

es la función de las mesas calientes

Transformación de una banda continúa de cartón en planchas a

través de corte longitudinal y hendido de las solapas, en la

cortadora hendedora longitudinal o reversible.

Conversión

Una vez fabricada la lámina de cartón es transportada de los rieles de

la corrugadora hacia los rieles de las imprentas por medio de un carro de

transferencia, el abastecedor de imprentas ingresa las láminas al pre

alimentador para que comience en la imprenta, la impresión, el rayado, el

ranurado y troquelado.

En la sección de engomado en la caja es aplicado en el filo de la aleta

para continuar en el puente de secado, posteriormente llegan a la sección

cuchilla de imprenta donde son divididas dependiendo lo que se va a

producir (doble o triple) los recibidores del material las estiban y cuentan

las cajas colocándolas en los transportadores hasta la apiladora de bultos

y enviadas al área de Bodega de Producto Terminado. El embalaje de

cartón ondulado es un volumen constituido a partir de una plancha

rígida hecha de papeles, cuya forma y presentación se adaptan al

producto que hay que embalar o guardar en su interior.


La plancha de cartón es el elemento de base para la realización

del embalaje. Existen tres grandes gamas de artículos de cartón

ondulado:

Las cajas de solapas.

Las cajas troqueladas.

Las cajas de pequeña hechura.

Su realización comporta las siguientes operaciones

Específicas: Cortado en la Slotter para las cajas de solapas, en

troqueladora plana o rotativa para las troqueladas.

Impresión, montaje, doblado y pegado.

Control de calidad de empaques

El departamento de calidad actualmente tiene desarrollado un proceso

amplio de control, asegurando la confiabilidad de los productos, mediante

pruebas especializadas y mediciones precisas. Los resultados obtenidos

son registrados y documentados, dichos resultados son adjuntados en un

certificado de calidad del empaque. Esta confiabilidad se soporta en

calibraciones periódicas de los equipos por empresas autorizadas,

auditorías internas y externas.

Planificación y Programación

La planificación es realizada directamente por los gerentes de cada

departamento. Una vez que los presupuestos son asignados, planifican

cada una de las actividades y asignan los recursos necesarios según la

temporada o estacionalidad de la demanda, como por ejemplo cuando se

presenta el incremento en la demanda de banano que normalmente se da

en los meses con temperatura cálida y de baja humedad como febrero,


marzo, abril incluyendo inicios de mayo y los meses de octubre a inicios

de diciembre; o los meses de octubre, noviembre y diciembre que

presentan un incremento sustancial para el mercado doméstico.

Luego de que toda esta demanda planificada comienza a

transformarse en pedidos en firme, todos los recursos dispuestos y

procesos propios de esta actividad son puestos en marcha, teniendo en

cuenta que cada pedido tiene una particularidad y un grado de

complejidad distinto, en el proceso de conversión. Es por ello que una vez

que ingresa un pedido en firme este se lo clasifica en dos grupos

denominados Pedidos Nuevos y Pedidos de Reposición, debido a que

cada tipo de pedido demanda más cantidad de recursos que el otro.

Los Pedidos Nuevos inicialmente para la compañía son más costosos,

ya que intervienen más departamentos y el tiempo desde la captación de

su necesidad hasta que estos son fabricados y entregados se incrementa

en un 60% con respecto a un Pedido de Reposición, ya que este último

solo se fabrica y se despacha Ver Anexo N° 2

Cuando todos los pedidos son ingresados al sistema AVISTA, estos

son programados en los equipos en función de su fecha de entrega bajo

un estándar de programación establecido y controlado por el Gerente de

Producción. En caso de presentarse un adelanto en la fecha de entrega

de un determinado lote o exista una baja demanda en los equipos, el

Departamento de Ventas junto con el Gerente de Producción decidirán la

viabilidad de este adelanto de producción.

Esta programación no es más que la ejecución del plan de producción

semanal, en el cual también se contempla las paradas por mantenimiento

programado en los diferentes equipos. Toda la carga de pedidos

ingresados es controlada y gestionada mediante una pizarra que no es

más que un sistema ANDOM (Sistema de control visual), por el cual se


monitorea semanal y diariamente toda la carga que pasa por cada uno de

los equipos incluyendo el despacho.

El programador descarga los pedidos a su plataforma de trabajo y el

los programa en el corrugador para que las láminas sean elaboradas con

el suficiente tiempo de tal manera que no lleguen con atrasos al proceso

de conversión y despacho. La ventaja que tiene el sistema de

programación es que puede proyectar de 4 hasta 48 horas vista la

disponibilidad de material en piso para los diferentes procesos y calcula el

tiempo estimado en el cual una corrida será terminada en el corrugador

y/o en la imprenta.

Toda esta programación depende de la capacidad de las máquinas, es

decir que dándole un enfoque más práctico la capacidad de las máquinas

es como un vaso con agua, el cual una vez que ya está lleno, todo lo que

sigue ingresando al mismo, se rebosará. Toda esta agua que se rebosa

son los pedidos que nacen con atrasos y son compromisos que se

adquieren con los clientes, los cuales en un 99.9% de los casos no se

podrán cumplir en la fecha pactada.

Por ello la importancia de un adecuado flujo de la comunicación y un

control riguroso en el ingreso de los pedidos. Ya que este es un proceso

que demanda una gran gestión y control, es una de las principales causas

para que durante el proceso exista una gran acumulación de inventario en

sus diferentes etapas, pues los recursos que son necesarios para

elaborar un lote de producción de un cliente que si lo necesita de manera

inmediata, son utilizados para quien no lo necesita. Todo pedido tiene un

estándar de tiempo definido ya sea de tipo R o I y solo se diferencian en

tiempo por las actividades de diseño. Una vez de que la etapa de diseño

es concluida y luego de que todo haya sido aprobado y validado por el

cliente estos pedidos tienen las mismas actividades (Programación,

producción y despacho). Ver Anexo N° 3


Para que todos los pedidos sean producidos previamente todos sus

recursos tienen que haber sido planificados para luego ser programados

cumpliendo una serie de actividades. Estas actividades son realizadas por

el programador de acuerdo a un determinado flujo, iniciando con la

programación de las láminas en el corrugador y una vez que las láminas

son programadas, automáticamente las ordenes de producción son

visualizadas en las imprentas y en las diferentes cabinas de despacho

con la única diferencia de que los pedidos tipo I requieren de un pedido de

liberación.

Diseño Estructural

Esta actividad se desarrolla en el departamento de apoyo mediante la

cual se diseña la estructura y el modelo de la caja por medio de un equipo

tecnológico, con las dimensiones especificadas por el cliente. Las

actividades son desarrolladas en los tiempos estándares de los ciclos.

Desarrollo de modelos: Se lo realiza por medio del programa

ArtioCad utilizando modelos de cajas existentes o desarrollando un

nuevo empaque según las especificaciones del producto el cual va

a contener el empaque.

Elaboración de muestras: Se lo realiza por medio del equipo Data

Technology, el cual elabora las mismas en un tiempo estimado de

1 a 5 minutos, las más complicadas.

Proyectos con clientes: Cuyo responsable directo es el

departamento de Post-Venta. Este departamento es el encargado

de realizar un seguimiento completo, desde su desarrollo, hasta el

punto de consumo final del empaque.

Base de datos de productos y elaboración de master: Se

cuenta con una base de datos muy amplia, la cual es revisada y

depurada periódicamente. Los productos son diferenciados por su

master que contiene toda la información ya aprobado por el cliente.


Diseño Gráfico

Esta actividad se desarrolla los diseños de presentación, logotipo y

texto del empaque, emitidos por el cliente utilizando un programa de

diseño gráfico sofisticado.

Entre las actividades realizadas por este eslabón, de las actividades

primarias de la cadena de valor de Productora cartonera tenemos:

Atención a clientes realizada por vía mail y/o personal.

Elaboración de artes finales

Modificación de diseños existentes

Creación de nuevos diseños

Aprobaciones y separación de colores para fabricar los clisés

Clisé

Esta actividad primaria es un pilar fundamental en el proceso de

impresión ya que se encargado suministrar las placas trasmisoras de tinta

al cartón según el diseño elaborado y debidamente aprobado por el

cliente. Estas placas son acopladas a la imprenta en el tambor porta clise

para realizar la impresión sobre el sustrato

Troqueles

Este departamento es el encargado de elaborar el insumo que realiza

los cortes y perforaciones al sustrato que va montado en un cilindro

Tintas

Trabaja en conjunto con ventas, diseño gráfico y clisés. Está

encargado de formular tintas de acuerdo a los estándares guía PANTONE


1.12.1.1.3 Logística Externa

Son aquellas actividades asociadas con la recopilación,

almacenamiento y distribución física de los productos a los compradores

en su lugar de uso, manejos de materiales, operación de la flota de los

vehículos de entrega, procesamientos de pedidos y programación.

GRÁFICO N°10 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR – LOGÍSTICA EXTERNA


Cobranzas

Las actividades de cobranzas se realizan previa programación a

clientes, que tienen que efectuar pagos respectivos, se realiza una

llamada telefónica por el asistente del ejecutivo de cobranzas para la

confirmación si tienen listo los cheques de las facturas pendientes por

cobro, y en ocasiones los cheques son retirados por el asistente o el

cliente mediante un correo al ejecutivo de ventas notificando que los

haberes ya están listos. En esta actividad los clientes se quejan por las


fallas en las facturas en cuanto a errores de texto o de cantidades

descritas en las facturas y proceden a la creación de una nota de crédito.

Para los clientes que no efectúan los pagos pactados a cierta fecha en

la negociación, cuándo ingresan un nuevo pedido el cliente está

bloqueado por lo que tiene los pagos vencidos.

Recepción del Producto Terminado

El producto terminado una vez que es conformado en cajas es

identificado al ingreso de la bodega (orden de producción, master de

producto, fecha de producción, fecha de entrega, cantidad y código de

barras), ya que los montacargas disponen de glaciares (computadoras a

bordo en montacargas) en las que cargan al sistema AVISTA el inventario

de producto terminado que ingresa a la bodega, mediante la lectura de los

códigos de barras donde se asigna un sector en la bodega de acuerdo a

la familia de producto. Esta actividad desarrolla de manera eficiente

Selección de pedidos

Para la selección de pedidos se despacha en función de la fecha de

entrega acordada con el cliente al momento de crear el pedido.

Considerando las facturas emitidas para luego ser movidas a los andenes

de despacho y proceder a cargar en los camiones asignados para

transportar los pedidos.

Transporte de Pedidos

Los pedidos son embarcados en transporte de la compañía

TRANSRODAR, que es una empresa parte del grupo y cuenta con una

flota completa de camiones, las cuales son planificadas por el encargado

de la logística del transporte en función de los destinos y fecha de entrega


para no incumplir con la fecha pactada de entrega. Los despachos en la

BPT son las 24 horas del día, trabajando en tres jornadas de 8 horas.

Entregas de Pedidos

Se basa en un programa de despachos que lo emite el departamento

de ventas, donde se verifica la fecha de producción y la fecha de entrega.

Desde la implementación del sistema AVISTA el personal de BPT, realiza

los despachos según la fecha de planificación. Es decir que los productos

son despachados antes de la fecha y hora de entrega que ingresa que fue

pactada con el cliente. Este despacho es supervisado directamente por el

jefe de despachos y embarques, realizando los mismos considerando

también el tiempo de transporte estimado en cada ruta.

En esta actividad se evidencia muchos retrasos en los despachos,

debido al desorden que hay en la bodega, pues, el personal de BPT

pierde mucho tiempo buscando el producto e incluso suspendiendo

despachos por pedida de material, incumpliendo al cliente.

Recepción de devoluciones

Las devoluciones por los clientes se dan por defectos de la calidad de

las cajas de cartón corrugado, mal ingreso de pedido, cantidad diferente a

la solicitud de compra.

El procedimiento para la recepción de devoluciones son ejecutadas

por los supervisores de despacho asignando un espacio en el área de

cuarentena, los cuales elaboran toda la documentación en el sistema

AVISTA para el respectivo tratamiento e investigación de la causa raíz del

problema donde participan directamente en planes de acción el

departamento de calidad-producción-ventas, y se toman decisiones del

fin que va a tener el producto devuelto si se recupera o tritura. En esta


actividad se evidencia problemas con la trazabilidad y registros del

producto devuelto ya que se los almacena temporalmente en la BPT y es

susceptible a tomarlo para un nuevo embarque o mezclarse.

Mantenimiento a Vehículos

El mantenimiento de los vehículos y montacargas es muy importante

pues de ello depende el funcionamiento correcto del sistema y que si

fallaran causaría demora en la entrega de algún producto por una avería.

Esta actividad se realiza de manera oportuna de acuerdo a las fichas

de intervención sugeridas por los fabricantes.

1.12.1.1.4 Marketing y Ventas

Son aquellas actividades con proporcionar un medio por el cual los

compradores, se inclinen por comprar en producto e inducir a realizarlo,

como es la publicidad y promoción y las relaciones canal precio.

GRÁFICO N°11 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR – MARKETING Y VENTAS



Facturación y generación de notas de crédito

El proceso de facturación es automático y este se logra una vez que se

genera la guía de remisión y para esto el cliente los formula mediante una

orden de compra a través del departamento de ventas, quien la envía a

planificación y programación de la producción, quien a su vez realiza una

orden de producción para que sean elaborados los productos. Junto con

la creación de esa orden de producción el departamento de ventas

especifica el lugar, la fecha y la hora de recepción del producto, en la

bodega del cliente. Con esta información el personal de BPT genera los

embarques y despacha el producto junto con la factura. Esta

documentación, junto con el producto son entregados al transportista, que

se dirige junto con el producto y toda la documentación respectiva, a la

bodega del cliente.

En el caso de las notas de crédito, estas son generadas por los

facturadores cuando se presenta alguna devolución del producto por

problemas de calidad. También, esta es generada cuando existe alguna

inconsistencia en el precio, o las cantidades entregadas. Todo este

proceso es generado bajo la supervisión del auditor general y el contralor

de la compañía, quienes dan el visto bueno, para generar las notas de

crédito respectivamente.

En estos procesos no se evidencian ninguna novedad a más de los

retrasos generados por la pérdida de materiales.

Fuerza de ventas

La empresa cuenta con vendedores capacitados, los mismos que

visitan y toman los pedidos de los diferentes clientes, los que son

ingresados al sistema en la fecha solicitada por el cliente, siempre y

cuando haya disponibilidad de fabricación, en el equipo que se elabora el


producto. De no contar con espacio en máquina, el vendedor gestiona con

el cliente, el cambio de la fecha de entrega, siempre y cuando esta, no

afecte el proceso del cliente. Debido a los desórdenes existentes en el

almacén, los vendedores se ven obligados a adelantar las fechas de

fabricación, para asegurar que su producto esté disponible en la cantidad

y la fecha requerida para el despacho.

Publicidad

La empresa no invierte en publicidad ya que se ha hecho conocida en

el mercado a través de la historia, servicio, calidad y excelentes plazos de

entrega.

1.12.1.1.5 Servicio Post-Ventas

Son aquellas actividades a la prestación de servicio para realzar o

mantener el valor del producto, como son atención a reclamos, atención a

nuevos desarrollos y proyectos de beneficios mutuo. Está relacionada con

las siguientes actividades.

GRÁFICO N°12 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR – SERVICIO POST-VENTAS



Atención de oportuna de reclamos

Manejo inmediato y personalizado a todas las eventualidades

presentadas con algún producto fuera de especificaciones.

Acompañamiento completo en nuevos desarrollos

Consiste en realizar un seguimiento personalizado a todo nuevo

desarrollo con inspecciones y pruebas de campo, desde la etapa de

diseño y desarrollo, hasta la etapa de consumo.

Desarrollos de Proyectos 'Beneficio mutuo'

Desarrollo de proyectos que permitan tener un beneficio tangible tanto

para el cliente, como para la compañía.

1.12.1.2 Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en cualquier

sector industrial pueden dividirse en varias actividades de valor distintas

que son específicas para un sector industrial.

Estas permiten llevar a cabo las actividades primarias de forma

eficiente y son:

Administración de los recursos

Investigación y desarrollo

Desarrollo tecnológico (Telecomunicaciones, automatización,

desarrollo de procesos e ingeniería)

Infraestructura empresarial (Finanzas, contabilidad, Gerencia de

calidad, relaciones públicas, asesoría legal, Gerencia General)

Abastecimiento


Además, las actividades de apoyo no agregan valor al producto, pero,

sin su aporte o sostenimiento a las actividades primarias, sería imposible

alcanzar el progreso y realización del producto. Se analizará a

continuación cada una de las actividades.

1.12.1.2.1 Infraestructura

La organización está conformada linealmente con líneas directas y

únicas de autoridad, entre el superior y el subordinado como una pirámide

cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de

competencia y cada línea de comunicación está estrictamente establecida

con una infraestructura que está constituida para el contexto de toda la

empresa, dentro de los cuales se llevan a cabo todas las actividades de

creación de valor para la realización del producto. Productora Cartonera

S.A. dispone dentro de la cadena de valor, todas aquellas actividades que

conforman la organización junto con todos los departamentos que

conforman la estructura organizacional de la empresa.

Cuenta con un espacio físico de 188.000 m2, distribuidos en planta

industrial y áreas de reserva de papel. Además la empresa cuenta con

una dotación de equipos industriales como el corrugado BHS y 7

imprentas para la conversión de las láminas. Con estos equipos la

compañía cuenta con una capacidad instalada de procesar 180.000

toneladas métricas de papel.

Adicionalmente la compañía cuenta con:

Una planta generadora de energía

Una planta de tratamiento de aguas residuales

Un laboratorio de calidad con equipos

Un taller de confección de clises y troqueles

Un taller de mantenimiento mecánico y eléctrico


1.12.1.2.2 Gestión de personal

Este departamento es el encargado de realizar las actividades que

tienen que ver con la búsqueda, selección y contratación del personal,

bajo un perfil adecuado para desempeñar cada una de las actividades y

funciones de los puestos de trabajo que tiene la empresa.

El gerente de recursos humanos es el encargado de la administración

del personal, de las funciones de cada jefe departamental y del personal

de las distintas áreas. Este departamento también es responsable de

efectuar proyectos de evaluación y capacitación del personal.

1.12.1.2.3 Investigación y desarrollo

PROCARSA pertenece a un grupo de compañías que se dedica al

negocio del papel a nivel mundial llamado Grupo SURPAPEL. Esto le ha

permitido tener una tecnología de punta en programas informáticos y en

telecomunicaciones, los cuales están actualizándose continuamente.

Además cuenta con equipos sofisticados de última generación tanto para

la elaboración de insumos como el almidón y la tinta, equipo de

corrugado, sistemas de transportación de producto dentro de la planta, y

equipos de conversión.

La tecnología con la que cuenta la compañía le permite ocupar el

primer lugar en el campo de la producción cartonera del país, teniendo a

su haber los siguientes equipos:

Corrugador BHS con un ancho útil de 2800 mm de tecnología

Alemana, capaz de fabricar láminas en flautas E, B, C y sus

combinaciones.

Imprentas flexográficas


SIMON 230

MARTIN 618 Mini Line FFG

WARD (66X120”)

KOPPER (35X92”)

KOPPERS (50X105”)

2 KOOPER (66X120”)

Pre-Impresora de Papel que imprime artes a cinco colores, con

estaciones de barniz y over-print (alta resolución de impresión hasta

100dpi).

Equipos Auxiliares

Rayadora Langston

Sheeter 57x37”

Máquina Particiones S&S

Sistema de Transporte Automático

3 Generadores ONAN 750 KVA

8 Compresores Keaser

1 Generador ONAN 900 KVA

2 Calderos Cleaver Brooks 600 HP

Planta de Tratamiento de Agua ALAR 2,000 Gls/Turno

Mantiene alianzas con los proveedores más prestigiosos del mundo en

la industria del sector papelero, proveedores de almidón, resinas y

pigmentos para la tinta, como maquinarias y equipos. Recibiendo de ellos

capacitación y asistencia técnica, los 365 días del año.

Uno de los problemas evidenciados es que hay poca inversión en los

procesos de desarrollo de productos, ya que no se investigan las nuevas

tendencias del mercado. A pesar de que la compañía cuenta con una

tecnología de punta, no hay un responsable en la investigación de nuevos

empaques y/o productos.


1.12.1.2.4 Adquisiciones

Este proceso es realizado directamente por el departamento de

compras cuya función es abastecer de manera oportuna todas las

necesidades de la planta con el mejor precio de oportunidad dentro de las

especificaciones y estándares de calidad requeridos. Para esto cuenta

con una estructura liderada por el Jefe de Compras, un comprador de

materia prima en este caso el papel, un comprador de insumos y

componentes, un comprador de repuestos y servicios industriales, todos

ellos con las funciones definidas y concretas para llevar a cabo el proceso

de abastecimiento.

La gestión del departamento de compras está basada en una

planificación de compras de materiales e insumos que es realizada en

función de una proyección de ventas, es decir una demanda

independiente, la cual, la mayoría de las veces es inexacta. Esta

demanda es modificada inclusive dentro del mes en curso. La

planificación de compras se lleva a cabo con la proyección de dos meses

en “firme” y cuatro siguientes confirmados en un 50% contrastando datos

de años anteriores, es decir que a partir del tercer mes la proyección es

confiable solo en un 50% y por ende los requerimientos de materiales e

insumos.

A partir de esta demanda independiente, se genera la dependiente, es

decir se determina la necesidad de los recursos y se asigna un

presupuesto para cubrir con esa demanda. Al generar la lista de

materiales e insumos, esta es separada por niveles de prioridad, lo cual

ayudará para que en caso de presentarse un gasto el cual sobrepase los

niveles del presupuesto asignado para los respectivos meses del año.

Para un mejor entendimiento de la capacidad de respuesta de los

proveedores en cada centro de acopio se describe cada uno de los


almacenes en función de los proveedores que interactúan con estos

procesos.

Ya que el papel es insumo más importante para el proceso, cabe

mencionar que este se encuentra en el primer nivel de prioridad del

presupuesto anual asignado, dando como rango para las compras

nacionales en frecuencia mensuales y para las compras exteriores en

rangos trimestrales. Este dato es ingresado al MRP ejecutándose como

procedimiento una vez al mes (Tercera semana de cada mes), que es

cuando se generan las órdenes de compra que son enviadas a BARNETT

para su posterior embarque y abastecimiento. Actualmente este

requerimiento es manejado a través de la plataforma, en el mismo se

guardan todos los registros de las órdenes de compra generadas, así

como los ingresos y egresos de inventario.

1.12.2 Definición de Fortalezas y Debilidades

De acuerdo a nuestro análisis interno mediante la cadena de valor

vemos, que a pesar de que la compañía cumple con todas las normas y

requerimientos estatales, tributarios, y sociales, tanto con sus clientes

como con sus proveedores, y a pesar de contar con políticas y

procedimientos para la correcta ejecución de las funciones establecidas.

CUADRO N°7

FORTALEZAS Y DEBILIDADES PROCARSA



Se evidencia una oportunidad de mejora en el eslabón de operaciones

en el área de conversión, donde se puede reducir los ciclos de conversión

trabajando en el tiempo de ajustes por procesos y el exceso de tiempo en

los set-up, luego citan las fortalezas y las debilidades evidenciadas de la

organización evidenciada en el análisis.

1.12.3 Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos)

De acuerdo al proceso de evaluación, dentro de la matriz se plantea

una serie de fortalezas y debilidades ayudando a determinar el puntaje

total ponderado, brindando un resultado sobre el cual se puede analizar y

emplear estrategias que convenga en función de las características

propias y las estrategias en el mercado en que se desenvuelve.

CUADRO N°8 MATRIZ EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)



Dentro del análisis de esta herramienta nos indica que nuestra media

de control es 2.5 (Promedio obtenido de la calificación de las

ponderaciones entre 1 y 4), la calificación que esté por debajo determina

que es una calificación negativa para una organización y la que esté por

encima, indica una calificación favorable para la misma.

Para poder ser una empresa sustentable en el tiempo, es necesario

que los procesos de la compañía se mantengan estables a lo largo de

todo el flujo de valor, es decir que sea lo bastante flexible para adaptarse

a los cambios del mercado, en cada uno de sus eslabones. De acuerdo al

planteamiento realizado en el análisis de la matriz EFI, la organización

tiene los recursos suficientes para maximizar sus procesos críticos y así

recuperar la ventaja perdida en los últimos años

1.13 Diagnóstico

En el análisis de la cadena de valor de la compañía a través de la cual

se localiza los diferentes problemas que existen los departamentos, sean

estos: actividades primarias o de apoyo.

Realizando el análisis respectivo podremos determinar y encontrar el

nivel de influenza de los problemas encontrados, con la cadena de valor

se ha detectado problemas en las actividades primarias tales como: en las

operaciones y también en las actividades de apoyo como son el desarrollo

tecnológico.

1.13.1 Análisis e Identificación de los principales problemas: el

origen sus causas y efectos.

Las actividades primarias y de apoyo de la compañía están orientadas

a la ejecución de un servicio óptimo para generar beneficio a sus clientes

sean internos o externos, sin embargo aún podemos mejorarlos por


cuanto se detectaron ciertos problemas que tienen solución como son: el

desarrollo tecnológico (adquisición de imprentas), y reducir los ciclos de

conversión mejorando sus operaciones.

Problema N°1 Incremento del tiempo muerto por ajustes

Origen: Operaciones

Causa: Falta de estandarización de las operaciones

Efecto: Ajustes excesivos en los equipos flexo

Descripción del Problema: este problema consiste en las pérdidas de

tiempos que tiene que hacer el operador diferentes tipos de ajustes a la

imprenta flexográfica para obtener la primera caja facturable. Ya que los

equipos datan de los años 60 y la tecnología con la que cuenta, datan de

esa época.

Problema N°2 Incremento del tiempo muerto por atracones

Origen: Operaciones

Causa: Material fuera de especificaciones

Efecto: Averías mecánicas en partes de los equipo, roturas de las uñas

de alimentación, roturas de bandas y rodamiento.

Descripción del Problema: el efecto de la planitud que existe en la

placas de cartón corrugado que incide directamente en la fabricación de

las cajas las cuales cuando tienen un 5% de comba ocasionan problemas

operativos y por ende hay que alterar la configuración de los equipos en

sus elementos por donde viaja en cartón e imprime las placas de sustrato.


Problema N°3 Exceso de tiempo en los Set-up

Origen: Operación

Causa: No hay un programa de producción definido.

Efecto: Alteran y cambian orden de producción en la secuencia

establecida.

Descripción del Problema: este problema afecta directamente a la

eficiencia global de los equipos ya que en su cálculo se ve afectado por el

exceso de tiempo en efectuar un set-up cada vez que se cambia de un

pedido a otro.

Problema N°4 Manejo de Material

Origen: Operación

Causa: Material defectuoso en los conveyor de las imprentas

Efecto: Paro de la imprentas para realizar re trabajos, pre-doblado de filis,

cambio de sentido al material y trabar.

Descripción del Problema: este problema ocasiona pérdidas de

tiempo por movimientos en el material a procesar o transporte ya que en

ocasiones ingresan a los conveyor de las imprentas material defectuoso.

Problema N°5 Registros de Secciones de Imprentas

Origen: Operación

Causa: Registros compensadores mecánicos (radiales y axiales)


Tiempo Inoperante

Maquina

Metodo

Medio AmbienteHombre

Material

Ajuste

No Uso de Referencias

Diales-Cero

Criterio tecnico

Control de Tripulacion

Falta de Capacitación/Flexo

Falta de Liderazgo

Fallo Electrico

Transmisión Flexos

Paralelimos

Encoder reglaje

de MaquinaFalta de MP en equipos

Confiabilidad en Flexos

No Cumplimiento de

Programa Mant.

Falta de Ventilacion

Exceso de Polvillo de Carton

Exceso de Ruido

Exceso de Comba laminas > 2%

No se Cumple Secuencia de Producion

No hayl Ancho y gramane

Atrasos y StockDesperdicios

Transportes Innesesarios

Esperas de Insumos

Falta de papel en corrugador

Invetario WIP

Falta de InsumosInsumos No Certificados

Falta de Estandarizacion

Instructivos

Trabajan forma Personal

Planificacion de Prod.

Ingreso de Pedidos

Fuera de ciclo

Supervicion

Manejo de Personal

Piso

No se cumple ciclo de 48H

Calibracion de Flexo

Manejo de Presion de Trabajo

Tripulación Incompleta

Problemas Familiares

Altos Set-up

Falta de Herramienta

No hay balance en

trabajo

Ausentismo

Permisos Med.

Asignacion de Resp.

Efecto: exceso de tiempo en registrar la impresión, troquelado y ranurado

de acuerdo a la hoja de especificación.

Descripción del Problema: el problema consiste en los registros de la

impresión troquelado y ranurado. Cada vez que se hace un cambio se

dañan cajas de prueba y con estos registros mecánicos se hace

desperdicio de 5 a 18 placas de cartón. En la actualidad hay retro-fit para

diferentes imprentas para el montaje de registros digitales que solo usan

de 2-3 láminas para el cuadre de la caja.

1.13.2 Representación gráfica de los problemas (Ishikawa)

Para el análisis de los problemas, realizaremos un diagrama cusa-

efecto los cuales son los que nos van a encaminar a buscar la solución a

la raíz del problema, con esta herramienta vamos a analizar las diferentes

causas que atribuyen negativamente al resultado de los paros de las

líneas, los ajustes y los altos tiempos de configuración de la imprentas.

GRÁFICO N°13 DIAGRAMA CAUSA EFECTO TIEMPO IMPRODUCTIVO


Tiempo Improductivo


Tipo_Maquina IMPRENTA

Descripcion Maquina (All)

Codigo Kpi PROCESO

Sum of Duracion Horas SUM Mes_Fecha

Descripcion 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Grand Total % % Acum

AJUSTES 104 92 95 87 86 108 92 97 97 91 105 109 1,163 23.5% 23.5%

ATRANCONES 54 57 51 45 65 50 50 66 65 82 76 56 717 14.5% 38.1%

MANEJO DE MATERIAL 37 34 34 32 47 38 51 57 60 72 53 47 563 11.4% 49.5%

RECUPERANDO CAJAS 40 31 28 32 70 49 56 42 62 51 35 24 521 10.5% 60.0%

CAMBIO DE SUMINISTRO 40 29 47 42 37 34 32 33 42 44 50 53 483 9.8% 69.8%

FALTA DE LAMINA - PROGRAMACION 18 38 24 18 22 61 61 241 4.9% 74.7%

FALTA DE INSUMOS / MATERIALES 28 17 15 17 12 32 11 6 7 33 20 29 226 4.6% 79.2%

FLEJE TRABADO 22 21 12 16 17 16 15 14 14 18 36 26 224 4.5% 83.8%

ARREGLO DE CLISSÉ 12 20 13 17 16 10 16 19 20 24 26 22 216 4.4% 88.1%

FALTA DE PERSONAL 9 15 12 17 22 15 23 43 20 13 11 14 215 4.3% 92.5%

FALTA DE LAMINAS 83 43 12 138 2.8% 95.3%

FALTA DE LAMINA - CARRO DE TRANSF. 3 28 19 16 12 15 31 125 2.5% 97.8%

FALTA DE ENERGIA ELECTRICA 3 5 6 12 41 2 0 7 7 4 21 108 2.2% 100%

Grand Total 433 362 324 337 479 397 380 418 462 527 417 403 4,938 100%

1.13.3 Análisis de la frecuencia, presentación de problemas

(Paretos)

Para el análisis de los problemas de paradas o tiempo Improductivo,

se los va a realizar en una gráfica de Pareto donde se puede relacionar

mediante la regla 80/20. El tiempo a graficar es el paro operativo, ajustes,

el tiempo de Set-up y la frecuencia de cada evento. Ver Anexo N° 5

CUADRO N°9 DESCRIPCIÓN DE PARADAS POR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS


En el siguiente gráfico de Pareto donde se concentra el 80% de los

problemas en los ajustes con 1.163 Horas perdidas que representa el

23.5% de las paradas por procesos, atracones con 717 Horas perdidas

que representa el 14.5% de las paradas por procesos, manejo de material

con 563 Horas perdidas que representa el 11.4% de las paradas por

procesos, recuperación de cajas con 521 Horas perdidas que representa

el 10.5% de las paradas por procesos, cambio de suministro con 483

Horas perdidas que representa el 9.8% de las paradas por procesos, falta

de láminas por programación con 241 Horas perdidas que representa el


Tipo_Maquina IMPRENTA

Descripcion Maquina (All)

Codigo Kpi PROCESO

Sum of Frecuencia Mes_Fecha

Descripcion 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Grand Total % % Acum

ATRANCONES 539 562 684 699 816 745 801 931 893 1,171 988 796 9,625 30.8% 30.8%

AJUSTES 478 441 575 484 568 624 580 570 538 533 576 598 6,565 21.0% 51.8%

MANEJO DE MATERIAL 238 213 255 237 333 256 370 377 374 480 406 333 3,872 12.4% 64.1%

RECUPERANDO CAJAS 129 103 135 155 300 229 255 208 243 235 151 112 2,255 7.2% 71.3%

FLEJE TRABADO 152 122 114 185 198 182 155 159 150 222 327 245 2,211 7.1% 78.4%

CAMBIO DE SUMINISTRO 148 113 185 182 167 157 144 122 183 194 190 214 1,999 6.4% 84.8%

REUNIONES 96 89 104 123 95 90 95 97 80 90 122 98 1,179 3.8% 88.6%

ARREGLO DE CLISSÉ 46 75 65 84 65 53 93 94 99 118 98 92 982 3.1% 91.7%

FALTA DE PERSONAL 39 52 54 86 89 87 64 140 74 71 51 57 864 2.8% 94.5%

FALTA DE INSUMOS / MATERIALES 69 53 49 62 23 29 40 20 25 61 80 99 610 2.0% 96.4%

FALTA DE LAMINA - CARRO DE TRANSF. 22 71 62 54 58 70 132 469 1.5% 97.9%

FALTA DE LAMINA - PROGRAMACION 20 55 42 33 44 75 69 338 1.1% 99.0%

FALTA DE LAMINAS 98 47 19 164 0.5% 99.5%

FALTA DE ENERGIA ELECTRICA 9 3 3 23 36 7 2 12 16 8 28 147 0.5% 100%

Grand Total 2,041 1,873 2,242 2,362 2,816 2,563 2,686 2,832 2,804 3,392 2,997 2,672 31,280 100%

4.9% de las paradas por procesos, falta de insumos materiales con 226

Horas perdidas que representa el 4.6% de las paradas por proceso.

Ascendiendo a 3912 Horas perdidas que es el 80% de las paradas por

procesos que tiene la planta en el área de imprentas. Ver Anexo N° 6-7

Con la eliminación de la causa raíz se puede elevar el nivel de la

disponibilidad en los equipos de conversión entendiendo la demanda del

cliente, creando el flujo continuo en las estaciones con información

materiales e insumos y nivelando la. Ver Anexo N° 7-17

GRÁFICO N°14 PARETO DE PARADAS POR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS


CUADRO N°10 DESCRIPCIÓN % DE PARADAS POR TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

Fuente: Fuente: Departamento de Producción Elaboración: Milton Garófalo Carreño


En el cuadro anterior se puede ver la frecuencia con la que se repite

las causas del problema sujeto a estudio.

Como son los atracones con una frecuencia de 9.625 veces que

representa al 30.8%, ajustes con una frecuencia de 6.565 veces que

representa al 21%, manejo de material con una frecuencia de 3.872 veces

que representa al 12.4%, recuperación de cajas con una frecuencia de

2.255 veces que representa al 7.2%, fleje trabado con una frecuencia de

2.211 veces que representa al 7.1%, el total que representa el 80/20 son

24580 veces, en la repetición de estos eventos de parada, con la que

elaboramos el gráfico de Pareto para nuestro análisis.

GRÁFICO N°15

PARETO DE PARADAS POR FRECUENCIA


Durante el análisis de problemas, se puede ver una estrecha relación

como es el tiempo inoperante (efecto), con respecto a la planificación de

máquinas el RRHH y material como (causa).

Los altos tiempos de procesos ascendiendo a 4938 Horas perdidas en el

año 2013 en las 7 imprentas, además los altos tiempos de set-up de los

equipos, la configuración para el cambio de diseño y/o modelos de cajas

donde intervienen una serie de operaciones de retirada de elementos

usados como son los clise, troqueles, tintas, cuchillas, tornillería y el


MaquinasHoras x Set-up

2013# Set-up

Min. Standar x

Set-upHr. Standar Set-up

Exceso de

Hr Se-upDias Perdidos

K4 1900.5 3486 25 1452.5 448.0 18.67

Ward 1873.2 3843 25 1601.3 272.0 11.33

Simon 1854.4 4359 22 1598.3 256.1 10.67

Martin 1429.9 7954 9 1193.1 236.8 9.87

K5 1756.5 3844 25 1601.7 154.8 6.45

K6 1228.0 3643 18 1092.9 135.1 5.63

K7 874.6 1752 27 788.4 86.2 3.59

10917.1 28881 9328.1 1589.0 66.21

montaje de los nuevos elementos a trabajar de acuerdo al requerimiento

de la producción. Ver Anexo N° 18

Ya que no cuentan con herramientas neumáticas para cambios

rápidos, posicionadores de los rodillos (Registros digitales)

estandarización del trabajo, balance de las cargas de trabajo,

secuenciación de las operaciones y lo más importante el pre alistamiento

o puesta a punto donde se preparan con anticipación los insumos a

utilizar siendo estos revisados ya que el proveedor interno los entrega

certificados en calidad de corrida.

Para realizar el cambio en el tiempo asignado (Standard) cada

máquinas de acuerdo a la tecnología que disponen para su reglaje, se

debe invertir en mejoraras como son registros digitales en las unidades de

impresión, ranurador, troquelador, cámaras cerrada de impresión con

lavado automático y herramientas para el cambio de troquel.

CUADRO N°11

EXCESO DE HORAS POR SET-UP IMPRENTAS


En los registros estadísticos de producción se han realizado 28881

Set-up en el año 2013, invirtiendo 10.907 horas por Set-up, con un exceso

de horas por Set-up de 1.589 Horas distribuidos de la siguiente manera la

imprenta koppers #4 con 448 Horas de exceso, la imprenta koppers #7


con 86 horas de exceso, la imprenta koppers #6 con 135 Horas de

exceso, la imprenta koppers #5 con 154 Horas de exceso, la imprenta

Martin con 236 Horas de exceso, la imprenta Simon con 256 Horas de

exceso, la imprenta Ward con 272 Horas de exceso por configuración de

los equipos lo cual dan 66 días improductivos en las 7 flexos al año

divididos así en cada una de las máquinas .

1.14 Costos asignados a los problemas

El presente estudio se enfoca en la reducción del tiempo Improductivo

de los diferentes flexos que es un problema al cual reduce la

disponibilidad de los equipos, en 6.527 Horas perdidas durante el año

2013, valoradas en $283.095, del total de Horas Programadas 44.581 en

las 7 imprentas a lo largo del año 2013. Ver Anexo N° 19

Tiempo Improductivo por Proceso.

En el año 2013 se han perdido 4.938 Horas en paradas por procesos

registrando un perdida que asciende al valor de $ 214.295 concentradas

el 80% en Ajustes 1.163 Horas valoradas en $ 50.474; Atrancones 717

Horas valoradas en $31.117; Manejo de Material 563 Horas valoradas en

$ 24.434; Recuperando Cajas 521 Horas valoradas en $ 22.611; Cambio

de Suministro 483 Horas valoradas en $20.962; Falta de Lamina –

Programación 241 Horas valoradas en $10.459; Falta de Insumos -

Materiales 226 Horas valoradas en $9.808, se puede apreciar en detalles

en la sección de anexos. Ver Anexo N° 21

Tiempo Improductivo por Exceso de Set-up.

En el año 2013 se realizaron 28.801 Set-up en todas las imprentas

con un tiempo de duración de 10.917 Horas habiendo excedido de la

meta de cambio de medida, 1.589 Horas valoradas en $68.800.


…..Distribuidos así Koppers 6 con 135 Horas valoradas en $5.859;

Koppers 5 con 155 Horas valoradas en $6.727; Koppers 4 con 448 Hora

valoradas en $19.443; Simon 230 con 256 Horas valoradas en $11.110;

Martin 618 con 236 Horas valoradas en $10.242; Ward 1600 con 272

Horas valoradas en $11.804; Koppers 7 con 86 Horas valoradas en

$3.732.

CUADRO N°12

ANÁLISIS DE COSTOS Y MARGEN DE UTILIDAD


Revisando el costo de tiempo Improductivo, por cada hora parada de

un equipo flexo la compañía pierde una utilidad neta de $99.19

(Incluyendo el costo de la Hora-Máquina) dejando de facturar un total de $

17.842,60 (Incluyendo el costo de la Hora-Máquina) percibiendo la

compañía una utilidad de $1.484.42 por cada tonelada facturada,

manteniendo márgenes de utilidad del 8.32% sobre las ventas realizadas

por el área comercial. Ver Anexo N° 20

CUADRO N°13

ANÁLISIS DE COSTOS INCLUYENDO LA HORA-MÁQUINA


Costo Hora Máquina Parada 40,24$

Costo de Lucro Cesante 58,95$

Utilidad que se dejo de Ganar 99,19$

Costo de Máquina Parada 40,24$

Costo de Lucro Cesante 15.540,00$

Cantidad que se dejo de Vender 15.580,24$

Hora (Genera Ganancias)

Hora (Dejo de Vender)

Ton/Hora 15,54

Ton/Día 349

Ton/Mes 119944

% Utilidad 8,32%

$/Ton (Venta) 1.000,00$

$/Hora 15.540,00$ Ventas

$/Hora 1.292,93$ Utilidad

Análisis de Costos

$ 1.794.141,01

$ 40,24

Costo de Fabricación

Horas Programadas Flexo

Hora Máquina

44581


Por las paradas por Proceso 6.527 Horas 157,612.91$

Por las paradas por exceso de Set-up 1.589 Horas 489,800.22$

647,413.13$

Afectacion Economica

La afectación económica a la compañía es por las horas paradas por

procesos y exceso de tiempo en los Set-up es de $647.413.13,

Ver Anexo N° 22

CUADRO N°14

ANÁLISIS DE LA AFECTACIÓN DEL PROBLEMA


Solución a los Problemas 65

CAPÍTULO III

SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS

3.1 Propuesta

Para solucionar el problema sujeto a estudio a continuación se

evaluarán los diferentes aspectos en el contexto del problema.

3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Las empresas actualmente constituidas en cualquier región del país

buscan ser competitivas y mantenerse al pasar el tiempo. Para ello se

debe mejorar continuamente en sus procesos y sus equipos ya que

actualmente lo que marca a una empresa es la flexibilidad y el tiempo de

reacción al cliente.

En el anterior capítulo se analizó las pérdidas por tiempo improductivo

del proceso y los excesos de set-up en las imprentas, siendo estos los

problemas de mayor incidencia e impacto económico para Procarsa. Con

$282.295 en el año 2013, lo cual afecta también directamente a la

disponibilidad de los equipos teniendo que pasar carga de máquina por

1584 Tn/mes o 300.000 cajas completas tapas y fondos valorado en

$400.00 a la Planta Incarpalm de Machala, sacrificando la rentabilidad de

los pedidos y los costos por los altos costos logísticos.

Con este trabajo se tiene como objetivo reducir las paradas por

proceso como son los ajustes, atracones, manejo de materiales, falta de

láminas por programación y llevar los set-up al tiempo estándar a la meta

asignada a cada imprenta de acuerdo a su tecnología que dispone.


Dentro de las propuestas tendientes a la resolución del problema se

plantean dos alternativas.

A.- Reemplazo de los registros eléctricos, por registros digitales de

impresión, para aumentar la precisión de los colores, decrecer los tiempos

de ajustes en el Set-up y/o Operación.

B.- Compra de una impresora nueva de alta velocidad FFG a 4 Colores

Dong-Fang Modelo Trupa GD 1228 (1200x2800), para reemplazo de las

imprentas Koppers 5-4 ya que por tecnología que tienen y la demanda de

pedidos es superior a sus características de velocidad para no enviar

carga de trabajo a Incarpalm Machala que es aproximada 1.200.000 unid.

Cajas completas representando 1.500 Tn/mes

3.1.2 Costos de alternativas de solución A

El costo de la Alternativas A, corresponde a la compra de registros

digitales para los cuerpos impresores, ranuradores y troqueladores. Para

el reemplazo de los actuales que son eléctricos y datan de los años 80.

Esto hace que aumente la precisión de la impresión y disminuya el stress

de accionamiento y sus componentes se adjunta cotización del montaje

de esta mejora enfocada a la reducción de los ajustes en el set-up y

durante la operación de las máquinas. Ver Anexo N° 22 Cabe mencionar

que el costo de montaje está incluido

CUADRO N°15

COSTOS DE LA ALTERNATIVA A


Iten Descripción Unid. Medición Cantidad Valor Total

1Registro Digital Cuerpo

ImpresoresCompra/Proyecto 9 20.650$ 185.850$


RanuradorCompra/Proyecto 3 23.260$ 69.780$


TroqeladorCompra/Proyecto 3 30.140$ 90.420$

4Camaras de tinta

Cerrada y lavadoCompra/Proyecto 3 2.700$ 8.100$

5Estación de Control de

OperadorCompra/Proyecto 3 16.850$ 50.550$

Inversion 404.700$

Costo Alternativa A


3.1.3 Costos de alternativas de solución B

El costo de la Alternativa B, corresponde a la compra de una imprenta

Dong Fang Cartón Machinery Co. Ltd. Modelo TOPRA GD 1228 (1200 X

2800) Alta Velocidad Flexo Folder Glue de cuatro Colores incluyendo

Pre-Alimentador, Counter Eyector, Load Former, para sacar de línea a la

imprentas Koppers 5 y Koppers 4, donde se plantea el reemplazo de esta

máquina por sus niveles de producción bajos y continuos daños además

por el elevado tiempo de ajustes ya que data de elementos manuales.

CUADRO N°16

COSTOS DE LA ALTERNATIVA B


Iten Descripción Unid. Medición Cantidad Valor Total

1Alimentador Lead Edge

de Sun AutomationCompra/Proyecto 1 162.000$ 162.000$

2Sistemas completos de

impresión por arribaCompra/Proyecto 4 76.600$ 306.400$

3Costo adicional cuchilla

dosificadora Compra/Proyecto 4 7.200$ 28.800$

4Sección Ranuradora

DobleCompra/Proyecto 1 107.300$ 107.300$

5 Sección Troqueladora Compra/Proyecto 1 68.500$ 68.500$

6

Trasportador de ángulo

derecho y conexión

ethemet

Compra/Proyecto 1 7.300$ 7.300$

7Dobladora de Precisión

y Contador EyectorCompra/Proyecto 1 467.300$ 467.300$

8Supervisión de

InstalaciónCompra/Proyecto 1 45.000$ 45.000$

9

Pre-Alimentador para

impresión por arriba de

WSA


10

Formador de Bulto

Estilo Fosa Modelo 1800

x 2100 x 2300


11Supervisión de


12Separador de Bultos e


13 Conveyort Salida Compra/Proyecto 1 77.000$ 77.000$

Inversion 1.712.950$

Costo Alternativa B


Muy Bueno 9 - 10

Bueno 7 - 8

Regular 5 - 6

Escala de Valor

3.1.4 Evaluación y selección de alternativa de solución

Para poder las alternativas de la reducción del tiempo improductivo,

será necesario dar valores de importancia a cada uno de los criterios a

considerar dando como resultado la suma de todos estos valores el 100%,

con estos datos se facilitará la elaboración de una matriz de decisión y

determinar cuál de las dos alternativas obtiene mayor puntuación

El criterio a evaluar en cuanto al RRHH, costo, seguridad, velocidad,

consumo de energías, operación, flexibilidad.

CUADRO N°17

CRITERIOS PARA EVALUAR ALTERNATIVA A SELECCIONAR


Cada alternativa a analizar será calificada utilizando la siguiente escala de valor.

CUADRO N°18

ESCALA DE VALOR A CALIFICAR


Criterio a Evaluar Valor de Impacto

Número de Operadores 10

Costo 15

Seguridad 20

Velocidad 15

Consumo de Energía 10

Operación 15

Flexibilidad 15

Total 100


Criterio a Evaluar Alternativa A Alternativa B

Numero de Operadores 6 10

Costo 7 6

Seguridad 6 10

Velocidad 7 10

Consumo de Energia 7 8

Operacion 6 10

Flexibilidad 7 10

46 64

A continuación se elabora una matriz para tomar una decisión en

cuanto a la selección de la mejor alternativa.

CUADRO N°19

MATRIZ DE SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA


La matriz de decisión, nos muestra que la selección de la alternativa B

es la que mayor puntuación dando como resultado con la que

procederemos a trabajar.

Cabe mencionar los beneficios que se obtienen con esta selección.

Número de operadores a trabajar en la nueva máquina son 18

personas y en la máquina Koppers 5 y Koppers 4 eran 48

personas, siendo 30 personas reubicadas en un nuevo proyecto

máquina que fabrica esquineros de papel.

Costo es superior la compra de la máquina con respecto a la mejora

planteada con la compra de registros digitales a los diferentes

cuerpos de las máquinas.

Seguridad la máquina nueva tiene dispositivos electrónicos que

cumple con las regulaciones locales e internacionales.

Velocidad la máquina Dong-Fang Modelo Trupa GD 1228 según su

diseño puede alcanzar una velocidad de 250Golpes/min.

Operación es fácil ya que todos los elementos móviles están

conectados a un computador que controla la línea de producción.


Consumos energético es una máquina que tiene la ventaja de lavar

sus impresores con la mínima cantidad de agua lo hace por etapas

de acuerdo a la naturaleza de la tinta utilizada. El consumo

energético es mínimo ya que de acuerdo al área de la placa de

cartón que se está trabajando la aspiración por vacío se regula.

Operación puede efectuarse por personal formado por el fabricante

con conocimientos de flexográfica.

Flexibilidad la máquina Dong-Fang Modelo Trupa GD 1228, por ser

moderna cuenta con registros digitales y posee una ventaja sobre

las máquinas tradicionales que puede salvaguardar todos los

ajustes en el ordenador de la estación de operación. Esto quiere

decir que cuando se repita el trabajo se puede lanzar el reglaje con

los últimos ajustes efectuados por el operador y así minimizar el

tiempo de set-up.

3.1.5 Factibilidad de la propuesta

La factibilidad de la Alternativa B es la recomendada para nuestro

proyecto aunque es de mayor inversión con respecto a la Alternativa A, su

recuperación del capital es a largo plazo, de esta forma la productividad

se incrementará y se eliminará los tiempos inoperantes de las máquinas

salientes ya que por la tecnología que trae esta máquina es capaz de

correr a velocidades de 250 Golpes/min cambiar de formato en 12

minutos y puede ser operada por 6 personas, eliminando las máquinas

koppers 5 y koppers 4 que datan de los años 70 y todos sus mecanismos

son manuales y no son flexibles para el mercado actual.

CUADRO N°20

CUADRO COMPARATIVO DE LA ALTERNATIVA


% Acumulado Incidencia

de acuerdo a Pareto

Reducción de la Incidencia %

Acumulado Tiempo Inoperante

Situación Actual 79,2% 0%

Mejoras Alternativa A 62,3% 50%

Mejoras Alternativa B 56,7% 42,3%


Mes Año

Operadores 3 1,500$ 19,500$

Ayudantes 27 9,180$ 119,340$

Energia Electrica 4,488$ 53,856$

H2O 1,115$ 13,380$

Total 16,283$ 206,076$

Además cabe resaltar que la tripulación de 30 personas que salen de

las máquinas fuera de línea van a ser reubicadas en un proyecto nuevo

de fabricación de esquineros de papel lo cual les brinda la oportunidad de

seguir laborando en la organización.

CUADRO N°21

AHORRO DE ALTERNATIVA B


El ahorro anual con la recomendación de la alternativa B es de $

206.076 por cada año, siendo más costosa, pero más atractiva a lo largo

del tiempo.

3.2 Evaluación económica y financiera

A continuación se detalla la evaluación económica y financiera del

proyecto donde se analizará la factibilidad de la alternativa en selección

del proyecto

3.2.1 Plan de inversión y financiamiento

El costo fijo y operacional de la inversión de la alternativa en selección

“B“ debe ser aprobada por el directorio de la empresa, para luego ser

ejecutada con un calendario para su desarrollo.

Inversión Fija.- en la alternativa que vamos a trabajar es la “B” se

puede apreciar en el siguiente cuadro, la inversión del costo fijo será la

compra del siguiente activo máquina imprenta Dong-Fang Modelo Trupa

GD 1228 totalmente nueva y equipada con tecnología de punta a la


vanguardia de las máquinas de mayor automatización que existen en el

mercado de la industria flexográfica del cartón corrugado.

CUADRO N°22

COSTO FIJO DE LA INVERSIÓN


CUADRO N°23

DEPRECIACIÓN ANUAL DE LA INVERSIÓN Fuente: Departamento de Producción Elaboración: Milton Garófalo Carreño Costo de Operación.- el costo de operación para la implantación del

proyecto de montaje de la nueva imprenta Dong-Fang Modelo Trupa GD

1228 consiste en la instalación completa de línea por un técnico ingeniero

suministrado por el fabricante del equipo. El cual previo al arranque de la

línea formará a los operadores y a toda la tripulación de la máquina en un

lapso de 10 semanas dividas de la siguiente manera la semana 5

montaje, semana 2 capacitación y formación por semana 3 en sitio o pie

de máquina con pruebas de producciones y adaptación de la tripulación a

máquina. Además del montaje de la máquina se impartirá un workshop de

1.147.600$

148.000$

85.000$

192.350$

77.000$

Total 1.649.950$

Compra de Formador de Bulto Estilo Fosa Modelo 1800 x 2100 x 2300

Costo de Inversión

Compra de Imprenta Dong-Fang Modelo Trupa GD 1228

Compra de Pre-Alimentador para impresión por arriba de WSA

Compra de Separador de Bultos e Instalacion

Compra de Conveyort Salida

Detalle Valor Periodo Resultado

Costo de Inversión 1.649.950,00$ 1 329990

Valor Residual 98.997,00$ 2 329990

Vida Util 5 3 329990

4 329990

5 329990

Total 1.649.950$

Depreciación del Equipo

Imprenta Dong-Fang Modelo Trupa GD 1228


SMED en la planta para alinear los tiempos de cambios de acuerdo a las

metas establecidas por el departamento de producción.

CUADRO N°24

COSTO DE OPERACIÓN DE LA PROPUESTA


De acuerdo a los valores detallados de manera individual en los

cuadros anteriores como son los costos fijos de la inversión, los costos de

operación, los costos de depreciación y el costo del workshop SMED Ver

Anexo N° 23 que es para estabilizar el tiempo de cambio en los equipos

flexo de acuerdo a la meta de set-up ya que las desviaciones que existen

de tiempo afectan directamente a la disponibilidad de los equipos por la

flexibilidad que demandan los clientes. Se tiene un costo de inversión total

de $ 2'044.940

3.2.2 Análisis de la Inversión

El análisis económico de la inversión a realizarse debe entenderse

como tal ya que en las diferentes etapas de análisis se demuestra el

impacto que causa el tiempo improductivo en la organización y quita la

disponibilidad a los equipos.

El análisis económico permite conocer la rentabilidad del proyecto a

través de la aplicación de técnicas como el TIR (Tasa Interna de Retorno),

VAN (Valor Actual Neto) y el PRI (Periodo de Recuperación de la

Inversión).

3.2.3 Flujo de Caja

El balance económico de flujo de caja es la relación entre los ingresos

y los costos de la propuesta, sirve para determinar los beneficios que

63.000$

40 Horas 2.000$

Total 65.000$

Costo de Operación

Instalación de linea de Producción

Worshop SMED


2013 2014 2015 2016 2017 2018

INVERSIÓN INICIAL FIJA 1,649,950.00- $

AHORRO DE LA PERDIDA $ 647,413.13 $ 679,783.79 $ 713,772.98 $ 749,461.62 $ 786,934.71

COSTOS DE OPERACIÓN $ 65,000.00 $ 65,000.00 $ 65,000.00 $ 65,000.00 $ 65,000.00

DEPRESIACION $ 329,990.00 $ 329,990.00 $ 329,990.00 $ 329,990.00 $ 329,990.00

FLUJO DE CAJA -$ 1,649,950.00 $ 582,413.13 $ 614,783.79 $ 648,772.98 $ 684,461.62 $ 721,934.71

TIR 26.7%

VAN $ 2,510,223.54

DESCRIPCIÓNPeriódos

genera la solución planteada. Basándonos en las inversiones de las

propuestas realizadas en los ítems anteriores a fin de establecer los

objetivos económicos en la empresa, se realizará un flujo de caja para la

implementación de la propuesta en dónde se especificará los egresos por

concepto de las inversiones que realizará la empresa.

Los beneficios de la propuesta, corresponden a la recuperación de las

pérdidas, por la cantidad de $ 647.413.13 a lo que se incrementa el 5%

proyectado anualmente. El flujo de caja está proyectado en un lapso de 5

años, considerando que la recuperación de la inversión es factible en el

transcurso de este periodo. En el siguiente cuadro se presenta el balance

económico de flujo de caja para la implementación de la propuesta que se

seleccionó en el análisis para elegir la mejor propuesta.

CUADRO N°25

FLUJO DE CAJA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA


El balance de flujo de caja nos indica los siguientes flujos de efectivo

para el 2014 el valor de $ 582.413.13; para el 2015 el valor de $

614.783.79; para el 2016 el valor de $ 648.772.98; para el 2017 el valor

de $ 684.461.62; para el 2018 el valor de $ 721.934.71;

En el cuadro N°35 se puede observar, que del cálculo de los

indicadores TIR y VAN, mediante las funciones financieras del programa

Excel, se han obtenido los siguientes resultados:


Tasa Interna de Retorno (TIR): 26,7%, que supera a la tasa de

descuento con la que se compara la inversión del 8.95%, por tanto,

indica que la tasa de recuperación de la inversión es mayor que las

tasas actuales del mercado con que se descuenta cualquier

proyecto de inversión económica, por lo que se acepta su

factibilidad económica

Valor Actual Neto (VAN): $ 2'510.223.54 que supera a la inversión

inicial de $ 1'649.950.00, por tanto, indica que el valor a obtener en

el futuro será mayor al que se invertirá inicialmente, por lo que se

acepta su factibilidad económica.

3.2.4 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Cuando se utiliza los comandos de Excel (función financiera) se puede

visualizar que el resultado de la Tasa Interna de Retorno (TIR) es igual a

26,7%, el cual será verificado mediante la ecuación de matemáticas

financieras para determinar el valor presente.

Para el efecto se interpolará entre dos rangos, que son los valores de

26% y 27% escogidos para la comprobación del TIR, utilizando la

siguiente fórmula:

Dónde:

P es la inversión fija de $1'649.950.00

F son los flujos de caja por cada periodo anual considerado.

n, es el número de años.

i, son los valores de la tasa de interés con las cuales se interpolará.


Año n P F i1 P1 i2 P2

2013 0 $ 1,649,950.00

2014 1 $ 582,413.13 26% $ 462,232.64 27% $ 458,593.02

2015 2 $ 614,783.79 26% $ 387,240.98 27% $ 381,166.71

2016 3 $ 648,772.98 26% $ 324,325.51 27% $ 316,724.45

2017 4 $ 684,461.62 26% $ 271,560.70 27% $ 263,108.10

2018 5 $ 721,934.71 26% $ 227,323.95 27% $ 218,514.02

TOTAL VAN1 $ 1,672,683.79 VAN2 $ 1,638,106.30

22,733.79$ 26% -$11,843.70 1% 26.7%CÁLCULO DE LA T.I.R

Criterios de evaluación TIR

Si TIR > tasa de descuento (r): El proyecto es viable.

Si TIR = tasa de descuento (r): El proyecto es postergado.

Si TIR < tasa de descuento (r): El proyecto no es viable.

En el cuadro N°36, se presenta la interpolación para la comprobación

de la T.I.R.

CUADRO N°26

INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DE LA T.I.R

Fuente: Departamento de Producción Elaboración: Milton Garófalo Carreño La ecuación matemática que se utiliza para obtener el valor de la Tasa

Interna de Retorno (TIR) es presentada en el siguiente renglón:

T.I.R. = i₁ + (i₂ – i₁)

VAN₁ = Flujo₁ – Inversión inicial

VAN₁ = $ 1'672.683.79– $1'649.950.00

VAN₁ = $ 22733.79

VAN₂ = Flujo₂ – Inversión inicial

VAN₂ = $1'638.106.29– $1'649.950.00

VAN₂ = –$11.843.70

T.I.R. = 26% + (26% – 26%)

T.I.R. = 26% + 1%

𝑉𝐴𝑁₁

𝑉𝐴𝑁₁ − 𝑉𝐴𝑁₂

$ 𝟐𝟐. 𝟕𝟑𝟑. 𝟕𝟗

$ 𝟐𝟐. 𝟕𝟑𝟑. 𝟕𝟗 − (– $𝟏𝟏. 𝟖𝟒𝟑. 𝟕𝟎)

$22.733.79

$34.577.49


AÑOS nINVERSIÓN

INICIALF i P

2013 0 $ 1,649,950.00

2014 1 582,413.13$ 8.95% $ 534,569.19

2015 2 614,783.79$ 8.95% $ 517,926.27

2016 3 648,772.98$ 8.95% $ 501,661.82

2017 4 684,461.62$ 8.95% $ 485,780.60

2018 5 721,934.71$ 8.95% $ 470,285.67

TOTAL $ 2,510,223.54

TIR = 26% + (1%)(0,66)

TIR = 26,66%

El cálculo efectuado para obtener el valor de la Tasa Interna de

Retorno, da como resultado una tasa TIR del 26,66%, que es igual al que

se obtuvo aplicando las funciones financieras del programa Microsoft

Excel, esto pone de manifiesto la factibilidad del proyecto, puesto que

supera a la tasa de descuento considerada en este análisis, del 8.95%.

3.2.5 Valor Actual Neto (VAN)

El Valor Actual Neto puede ser comprobado a través de la misma

ecuación financiera que se utilizó durante el análisis de la Tasa Interna de

Retorno (TIR), es decir, con la fórmula para la determinación del valor

futuro:

Donde:

P = Valor Actual Neto (VAN)

F = Flujos de caja por cada periodo anual considerado.

n = Número de años.

i = Tasa de descuento del 8.95%.

CUADRO N°27

COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO V.A.N



En el cuadro N°37 se presentan los resultados obteniendo un Valor

Actual Neto de $2'510.223.54 este valor es igual al que se obtuvo en el

análisis de las funciones financieras del programa Microsoft Excel, por ser

mayor a la inversión inicial que corresponderá a $1'649.950.00 se

demuestra la factibilidad del proyecto.

3.2.6 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

Para determinar el tiempo de recuperación de la inversión, se utiliza la

ecuación financiera con la cual se comprobó los criterios económicos,

Tasa Interna de Retorno TIR y el Valor Actual Neto VAN, considerando

como el valor de i, a la tasa de descuento considerada de 8.95%.

A continuación se presenta la ecuación financiera para la

determinación del valor futuro:

CUADRO N°28

PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN


La inversión será recuperada en el periodo de 3.3 años, de acuerdo al

análisis realizado con la ecuación financiera del valor futuro. Debido a que

AÑOS n INVERSIÓN INICIAL F i P P

2013 0 $ 1.649.950,00 ACUMULADO

2014 1 $ 582.413,13 8,95% $ 534.569,19 $ 534.569,19

2015 2 $ 614.783,79 8,95% $ 517.926,27 $ 1.052.495,45

2016 3 $ 648.772,98 8,95% $ 501.661,82 $ 1.554.157,27

2017 4 $ 684.461,62 8,95% $ 485.780,60 $ 2.039.937,87

2018 5 $ 721.934,71 8,95% $ 470.285,67 $ 2.510.223,54

TOTAL $ 2.510.223,54

Periodos de Recuperación del Capital Aproximados: 3 AÑOS

Periodos de Recuperación del Capital Exactos: 3,3 AÑOS

Periodos de Recuperación del Capital Exactos: 39,4 MESES

Periodos de Recuperación del Capital Exactos: 3 4 AÑOS-MESES


los activos fijos que se requieren para la implementación de la propuesta

concerniente a la “EVALUACIÓN DE LOS CICLOS DE CONVERSIÓN DE

CAJAS DE CARTÓN CORRUGADO Y PROPUESTA DE MEJORA EN LA

EMPRESA”, tienen una vida útil superior a cinco años, entonces la

inversión tiene factibilidad económica.

3.2.7 Coeficiente Beneficio/Costo (B/C)

Para determinar el coeficiente beneficio costo se ejercita la siguiente

ecuación:

Coeficiente Beneficio/Costo =

Dónde:

Beneficio de la propuesta = Valor Actual Neto (VAN)

=$ 2'510.223.54

Costo de la propuesta = Inversión inicial

= $ 1'649.950.00

Aplicando la ecuación matemática:

Coeficiente Beneficio/Costo =

Coeficiente Beneficio/Costo = 1.52

El Coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a

invertir, se recibirá $1.52 es decir, que se obtendrá $0,52 de beneficio por

cada dólar invertido, lo que indica que la implementación de la propuesta

será factible y conveniente para la empresa.

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜

$ 𝟐′𝟓𝟏𝟎. 𝟐𝟐𝟑. 𝟓𝟒

$ 𝟏′𝟔𝟒𝟗. 𝟗𝟓𝟎. 𝟎𝟎


3.2.8 Resumen de Criterios Económicos.

El resumen de los indicadores económicos de este proyecto de

inversión

Tasa Interna de Retorno T.I.R = 26.7% > a la tasa de descuento

8.95% ACEPTADO.

Valor Actual Neto V.A.N = $ 2'510.223.54 > a la inversión inicial de

$ 1'649.950.00 ACEPTADO.

Tiempo de recuperación de la inversión = 39 meses < vida útil del

proyecto (60 meses). ACEPTADO.

Coeficiente Beneficio Costo = 1,52 > 1. ACEPTADO.

En definitiva los criterios financieros indican la factibilidad y

sustentabilidad del proyecto.

3.3 Programación para puesta en marcha

Para la programación y puesta en marcha del proyecto se deberá

realizar una planificación y un cronograma de trabajo.

3.3.1 Planificación y cronograma de implementación

En la planificación de los recursos y actividades que se deben realizar

para llevar adelante este proyecto antes de la ejecución hay que contar

con la aprobación de la Gerencia General y Presidencia de la empresa.

Para conseguir las metas requeridas, se ha elaborado un Diagrama de

Gantt, donde haciendo uso de esta herramienta podemos modelar la

planificación de las tareas necesarias y los tiempos que se tomaran en

cada una de las actividades que utilizaremos para implementar nuestro

proyecto. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de

GANTT, es usada en la mayoría de proyectos en diferentes sectores.


Además con esta herramienta el director del proyecto puede realizar la

representación gráfica del progreso del proyecto. En el anexo N°24 se

puede apreciar el diagrama de GANTT con cada una de las tareas

necesarias y los tiempos en barras horizontales y la dependencia de las

actividades y duraciones.

3.4 Conclusiones y recomendaciones

A continuación se procederá a redactar las recomendaciones y

conclusiones del presente trabajo de grado.

3.4.1 Conclusiones

El análisis del área de producción medido durante el último año la

afectación económica a la compañía, por las horas paradas por procesos

y exceso de tiempo en los Set-up es de $647.413.13, la cuales han

mermado la disponibilidad de los equipos para la producción de cajas de

cartón corrugado, debido al deterioro de las máquinas y a la tecnología

que disponen los equipos flexos según el año de su fabricación y diseño

en aquel tiempo lo que importaba era producir grandes lotes y olvidaron la

flexibilidad.

La flexibilidad que debe primar en la industria cartonera se puede

lograr manteniendo programas tipo workshop de SMED Alistamiento

rápidos para imprentas en el lugar de trabajo, balanceando el trabajo y

estandarizando las operaciones para una correcta administración del

tiempo asignado a cada según el OEE.

La propuesta de selección es el reemplazo de la imprenta koppers #4 y

koppers #5 por una moderna imprenta Dong Fang Cartón Machinery Co.

Ltd. Modelo TOPRA GD 1228 (1200 X 2800) Alta Velocidad Flexo Folder

Glue que remplaza a las dos máquinas y puede hacer 4.600 Tn/mes de


las cuales 1584 Tn/mes se maquillan en la planta de INCARPALM de

Machala donde se encárese el producto por los costos logísticos.

Cabe mencionar que el personal de las imprentas (Tripulación)

koppers #4 y koppers #5 se procederá a seleccionar 18 personas para

que se formen en la operación de la nueva línea TOPRA GD 1228, los

cuales serán capacitados profesionalmente por un técnico formador de

operadores de la marca proveedora del equipo flexo los cuales están

considerados en el valor de la compra de la máquina y demás

colaboradores van a formar parte de una nueva división que elaborará

esquineros de papel diseñados para reforzar y mantener seguras las

estibas dentro de los contenedores y así nadie será separado de la

organización.

3.4.2 Recomendaciones

Con la estandarización en los tiempos de cambio, el mantenimiento

adecuado de los equipos flexo y llevándolos a condiciones del OEM o

fabricante original del equipo el aumento de la productividad se va a ver

reflejado en las 43.116 Tn/Mes obtenidas al año trabajando al 78% la

máquina.

El orden y la limpieza deben ser prioritarios en las máquinas de

impresión ya que esto ayudará a que se conserven los registros de

impresión en óptimas condiciones, para este cometido se hará uso de la

alternativa B con un costo de $1'712.950 lo cual serán recuperables en un

periodo de tiempo 3 años con 4 meses.

Para llegar al resultado esperado se debe formar a los operadores por

el fabricante del equipo flexo y seguir las fichas de intervención a la

máquina para los mantenimientos de rutina además revisar con las

tripulaciones los medibles de la línea de producción y poder incentivar


corregir y ajustar las desviaciones que se presenten a través del tiempo y

así estandarizar las operaciones.

Finalmente se puede concluir que la contribución del presente trabajo

de tesis de grado ha logrado ayudar a la mejora de sus procesos en la

reducción de los ciclos de conversión en la industria del sector cartonero


GLOSARIO DE TÉRMINOS

A Altura del perfil de la onda

B/C Coeficiente Beneficio - Costo

C Coeficiente de ondulación

Test Combinación de papeles o gramajes

White Color del papel blanco

Kraft Color del papel café oscuro

P Desempeño

D Disponibilidad

G Grosor del cartón ondulado

LM Lado Motor

LO Lado Operador

VSM Mapa de Flujo de Valor

5S Metodología 5S Orden y Limpieza

OEE Overall Equipment Effectivenes o Eficiencia Global del Equipo

Liner Papel tipo Liner

Medium Papel tipo Medium

Tipo I Pedido tipo Inventario

Tipo R Pedido tipo Reposición

LAYOUT Plano de Áreas

BCT Resistencia a la Columna Vertical

ECT Resistencia a la Compresión del Cartón

RH Resistencia a la Humedad

FCT Resistencia al Aplastamiento Plano

ROA Retorno sobre los Activos-Productividad

SMED Single-Minute Exchange of Die

TIR Tasa Interna de Retorno

TN Tonelada

VAN Valor Actual Neto

WIP Work in Process

Anexos 85

Anexos 86

GERENTE GENERALIng. Oscar Illingworth

ASISTENTE DE GERENCIASara Sánchez Mosquera

GERENTE DE PRODUCCIÓN BANANO

Ing. Victor Aguilar

GERENTE DE PRODUCCIÓN DOMESTICO

Ing. Richard Sion-Tay

GERENTE DE VENTASIng. Raúl Molina

GERENTE DE APLICACIONES DE INF.

Ing. Richard Granda

JEFE DE ALMACEN DE MPMarcelo Adrian

CONTRALORIng. Ricardo Ordoñez

JEFE DEL AREA ELÉCTRICAIng. Eloy Acero

JEFE DE MANTENIMIENTOIng. Fernando Grijalva

JEFE DE RRHHIng. Katty Macias

JEFE DE LOGÍSTICA DE TRANSPORTE

Ing. Victor Orellana

Órganos Regulares y Jefaturas

ANEXO N°1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROCARSA


Anexos 87

ANEXO N°2 DIAGRAMA DE REPOSICIÓN DE PEDIDOS CARTÓN FLAUTA “C”

3

3Inspeccionar ancho y

gramaje

Colocar bobina en monta rollo 7 min

6Precalentar rodillo330°F - 350°F 10 min

Liner D.B Flauta “C”

4Inspeccionar Vicosidady Punto Gel 18 min

Almidon

2


gramaje

5

Midiun D.B Flauta “C”

1


gramaje


4

Liner D.B Flauta “C”

7Ducha de Vapor 2 min Preacondicionar

8Currugado Rodillos Corrugadores

9Aplicacion de Almidon Una cara del papel

10Empate de Papeles Liner SF “C” /Midiun SF“C” 4 min

Inpeccionar Union del Papel

11Ajustar tension del Papel con frenos 2 min

12Aplicarcion de Almidon Cara (Midiun)

13Precalentar rodillo330°F - 350°F 10 min

5

14Union de Papeles Liner/

Midiun SF“C” y DB“C” 3 min

15 Planchaje

16Corte transverzal longitudinal

y Rayado Placas de Carton

Espicificaciones de Plano o H.R

17Recibir laminas en Staker

5 min

18Sacar material Corrugado a Conveyort Imprentas 25 min

6

Almacen en Proceso WIP

19Set-up imprentas 25 min

20Cargar Placas de Carton al

alimentador

21Imprimir/Rayar/Ranurar/Troquelado en Placa de Carton

1

23 Aplicacion Goma PVA

24Control por Atributos Impresion y corte 2 min

25Amarrado de Bultos de 25 cajas

0.50 min

26Paletizado de Bultos segun H.R

10 min

27Ingreso de Pallet BPT 7.30 min

Vapor

Almidon

Tinta Flexografica

Adhesivo PVA

Flejadora

Precalentar rodillo330°F - 350°F 8min

Precalentar rodillo330°F - 350°F 10min



Anexos 88

ANEXO N°3 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE RECORRIDO


Ingreso de Bobinas

Ing

reso d

e P

lacas d

e

Ca

rtó

n-im

pre

nta

s

Salida Placas de Corrugado

Salida de Cajas de Cartón - Corrugado

Anexos 89

ANEXO N°4 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO FABRICACIÓN DE CAJAS DE

CARTÓN CORRUGADO

Super Mercado de

Bobinas

Corrugador BHS

Flauta “C” Flauta “B”

Monta Rollo de

Bobina Doble

Backer

DB

Monta Rollo de

Bobina Liner

FB

Monta Rollo de

Bobina Midiun

FB

Monta Rollo de

Midiun Liner

FC

Monta Rollo de

Bobina Liner

FC

Encoladora

Doble

Carro

Transportad

or

Stack

er

Cortador

a

transvers

al

Cortadora

Longuitudi

nal

Plancha

je

Alimentar

Conveyort

imprentas

Cargar

Pre-

Alimentad

or

Alimentar

Flexo

Cuerpos

Impresores

Cuerpo

Rayador

Cortador

a de

Cajas

Puente

de

Secado

Aplicaci

on de

Goma

PVA

Cuerpo

Troquelador

Cuerpo

Ranurador

Formador

de BultosAmarrador

de Bultos

Paletizar

Bultos

Ingreso a

BPT

Despacho/

Cliente


Anexos 90

Imp

ren

tas

001-

ENE

002-

FEB

003-

MAR

004-

ABR

005-

MAY

006-

JUN

007-

JUL

008-

AGO

009-

SEP

010-

OCT

011-

NO

V01

2-DI

CG

rand

Tot

al

SIM

ON

600

524

616

544

536

512

480

540

484

496

584

445

6361

MAR

TIN

636

500

648

592

544

535

496

548

502

536

576

473

6586

WAR

D59

647

233

657

656

655

951

352

848

457

359

255

463

49

K-4

628

388

628

604

560

575

517

488

498

552

600

544

6582

K-5

640

504

680

604

545

607

525

433

476

552

608

512

6686

K-6

560

422

648

584

504

575

481

372

444

446

456

508

6000

K-7

560

480

320

568

544

504

480

540

484

480

584

473

6017

4458

1

Ho

ras

Pro

gra

mad

as (N

eto

Imp

ren

ta)

ANEXO N°5 HORAS PROGRAMADAS IMPRENTAS 2013


Anexos 91

OEE

Maq

uina

sH

oras

Corr

idas

Tota

l

Hor

as

Prog

ram

adas

Porc

enta

je

Dis

poni

ble

Prod

ucci

ón

Act

ual

Ran

go M

axim

o

de P

rodu

cció

n

por

Hor

a Te

óric

o

Prod

ucci

ón

Máx

ima

Teór

ica

Porc

enta

je

de

Des

empe

ño

Tone

lada

s

Proc

esad

os

Rea

l

Tone

lada

s

Des

perd

icio

Rea

l

Porc

enta

je

de

Calid

ad

Porc

enta

je

OEE

BHS

5

,585

6,

888

81.1

%

130

,672

,665

50,

400

2

81,4

77,3

08

46.4

%11

2,34

5.72

1,

289

98.9

%37

.21%

Sim

ons

2

,696

6,

880

39.2

%

1

6,85

0,87

2

8

,400

22

,642

,528

74

.4%

4,69

5.49

35

99.2

%28

.94%

War

d

3,3

09

6,88

0 48

.1%

9,0

35,3

31

3,3

00

10,9

18,3

02

82.8

%6,

739

29

99

.6%

39.6

2%

K-4

3

,153

6,

880

45.8

%

1

2,03

9,27

7

5

,700

17

,973

,950

67

.0%

8,09

7

61

99.3

%30

.47%

K-5

3

,596

6,

880

52.3

%

1

7,38

0,16

7

6

,000

21

,578

,029

80

.5%

15,4

67

95

99.4

%41

.85%

K-6

3

,601

6,

880

52.3

%

2

0,77

3,69

1

7

,200

25

,926

,862

80

.1%

47,1

19

56

99.9

%41

.89%

K-7

2

,720

6,

880

39.5

%

5

,362

,057

3

,300

8

,976

,098

59

.7%

3,80

2

14

99.6

%23

.53%

Mar

tin

3,8

93

6,88

0 56

.6%

30,

513,

556

1

0,80

0

42

,041

,932

72

.6%

11,

018

55

99.5

%40

.86%

Tota

l

2

8,55

2

55,

048

51.9

%24

2,62

7,61

6

431

,535

,008

56

.2%

209,

284

1

,635

99

.2%

28.9

3%

REN

DIM

IEN

TO G

LOB

AL

DE

LOS

EQU

IPO

S (

OEE

) Y

TD 2

013

DIS

PO

NIB

ILID

AD

DES

EMP

EÑO

CA

LID

AD

ANEXO N°6 RENDIMIENTO GLOBAL DE LOS EQUIPOS OEE 2013


Anexos 92

Maq

uin

as

Dis

po

nib

ilid

ad

Desem

peñ

oC

ali

dad

OE

E

BH

S8

1.1

%4

6.4

%9

8.9

%3

7.2

1%

Sim

on

s3

9.2

%7

4.4

%9

9.2

%2

8.9

4%

Ward

48

.1%

82

.8%

99

.6%

39

.62

%

K-4

45

.8%

67

.0%

99

.3%

30

.47

%

K-5

52

.3%

80

.5%

99

.4%

41

.85

%

K-6

52

.3%

80

.1%

99

.9%

41

.89

%

K-7

39

.5%

59

.7%

99

.6%

23

.53

%

Martin

56

.6%

72

.6%

99

.5%

40

.86

%

YT

D 2

01

3

ANEXO N°7 RENDIMIENTO GLOBAL DE LOS EQUIPOS OEE 2013


Anexos 93

ANEXO N°8 DIAGRAMA DE PARETO CORRUGADOR BHS PARADAS POR

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS ENERO-DICIEMBRE


DIAGRAMA DE PARETO CORRUGADOR BHS PARADAS POR FRECUENCIA ENERO-DICIEMBRE


Anexos 94

ANEXO N°9 DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTA SIMON 230 PARADAS POR



DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTA SIMON 230 PARADAS POR

FRECUENCIA ENERO-DICIEMBRE


Anexos 95

ANEXO N°10 DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTA MARTIN 618 PARADAS POR



DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTA MARTIN 618 PARADAS POR



Anexos 96

ANEXO N°11 DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTA KOPPERS 4 PARADAS POR



DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTA KOPPERS 4 PARADAS POR



Anexos 97







Anexos 98







Anexos 99

Anexo N°14 DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTA KOPPERS 7 PARADAS POR






Anexos 100

ANEXO N°15 DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTA WARD 1600 PARADAS POR



DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTA WARD 1600 PARADAS POR



Anexos 101

ANEXO N°16 DIAGRAMA DE PARETO CORRUGADOR BHS PARADAS POR

AJUSTES ENERO-DICIEMBRE


DIAGRAMA DE PARETO CORRUGADOR BHS PARADAS POR



Anexos 102

ANEXO N°17 DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTAS PARADAS POR AJUSTES

ENERO-DICIEMBRE


DIAGRAMA DE PARETO IMPRENTA PARADAS POR FRECUENCIA

ENERO-DICIEMBRE


Anexos 103

Maq

uina

sH

oras

FrM

in. x

Set

-up

Hr.

Sta

ndar

Set

-up

Exc

eso

de H

r S

et-u

pD

ias

Per

dido

s

K4

1900

.534

8625

1452

.544

8.0

18.6

7

War

d18

73.2

3843

2516

01.3

272.

011

.33

Sim

on18

54.4

4359

2215

98.3

256.

110

.67

Mar

tin

1429

.979

549

1193

.123

6.8

9.87

K5

1756

.538

4425

1601

.715

4.8

6.45

K6

1228

.036

4318

1092

.913

5.1

5.63

K7

874.

617

5227

788.

486

.23.

59

Tota

l28

881

1589

.066

.21

ANEXO N°18

ANÁLISIS DE EXCESO DE HORAS IMPRODUCTIVAS POR SET-UP


Anexos 104

CC00

1-EN

E00

2-FE

B00

3-M

AR00

4-AB

R00

5-M

AY00

6-JU

N00

7-JU

L00

8-AG

O00

9-SE

P01

0-OC

T01

1-NO

V01

2-DI

CGr

and T

otal

SIMON

17,59

1$

21,16

9$

22,95

4$

20,12

7$

21,06

6$

21,94

2$

22,79

6$

20,66

7$

20,57

1$

18,62

3$

20,39

1$

21,71

8$

249,3

06$

MAR

TIN19

,591

$ 21

,169

$ 23

,954

$ 20

,127

$ 22

,066

$ 20

,942

$ 21

,796

$ 20

,667

$ 19

,571

$ 18

,623

$ 20

,391

$ 20

,718

$ 24

9,306

$

WAR

D20

,591

$ 22

,169

$ 23

,954

$ 20

,127

$ 22

,066

$ 23

,942

$ 21

,796

$ 20

,667

$ 19

,571

$ 20

,623

$ 23

,391

$ 22

,718

$ 26

1,306

$

K-4

18,59

1$

22,16

9$

23,95

4$

22,12

7$

21,06

6$

20,94

2$

20,79

6$

21,66

7$

20,57

1$

19,62

3$

22,39

1$

21,71

8$

255,3

06$

K-5

19,59

1$

22,16

9$

25,95

4$

21,12

7$

20,06

6$

21,94

2$

22,79

6$

22,66

7$

20,57

1$

19,62

3$

21,39

1$

19,71

8$

257,3

06$

K-6

18,59

1$

24,16

9$

25,95

4$

21,12

7$

22,06

6$

22,94

2$

23,79

6$

22,66

7$

21,57

1$

19,62

3$

21,39

1$

22,71

8$

266,3

06$

K-7

19,09

1$

21,16

9$

24,65

4$

21,62

7$

22,06

6$

20,94

2$

19,79

6$

21,66

7$

23,57

1$

20,62

3$

19,39

1$

20,71

8$

255,3

06$

1,794

,141

$

ANEXO N°19

COSTOS DE FABRICACIÓN IMPRENTAS 2013


Anexos 105

CC00

1-EN

E00

2-FE

B00

3-M

AR00

4-AB

R00

5-M

AY00

6-JU

N00

7-JU

L00

8-AG

O00

9-SE

P01

0-OC

T01

1-NO

V01

2-DI

CGr

and

Tota

l

SIM

ON29

$

40

$

37

$

37

$

39

$

43

$

47

$

38

$

43

$

38

$

35

$

49

$

39

$

MAR

TIN

31$

42$

37$

34$

41$

39$

44$

38$

39$

35$

35$

44$

38$

WAR

D35

$

47

$

71

$

35

$

39

$

43

$

42

$

39

$

40

$

36

$

40

$

41

$

41

$

K-4

30$

57$

38$

37$

38$

36$

40$

44$

41$

36$

37$

40$

39$

K-5

31$

44$

38$

35$

37$

36$

43$

52$

43$

36$

35$

39$

38$

K-6

33$

57$

40$

36$

44$

40$

49$

61$

49$

44$

47$

45$

44$

K-7

34$

44$

77$

38$

41$

42$

41$

40$

49$

43$

33$

44$

42$

222

$

33

2$

339

$

25

2$

278

$

27

9$

308

$

31

3$

304

$

26

6$

262

$

30

1$

282

$

$/H

oras

Pro

gram

adas

(N

eto

Impr

enta

)

ANEXO N°20 COSTO DE LA HORA-MÁQUINA IMPRENTAS 2013


Anexos 106

001-

ENE

002-

FEB

003-

MAR

004-

ABR

005-

MAY

006-

JUN

007-

JUL

008-

AGO

009-

SEP

010-

OCT

011-

NO

V01

2-DI

CGr

and

Tota

l

SIM

ON

8668

6059

6173

6580

113

8989

7992

1

MAR

TIN

5839

3746

4564

5763

5464

8161

668

WAR

D58

5239

4857

5754

4757

6356

6665

5

K-4

7776

6472

8586

8797

8399

8068

975

K-5

7276

8270

8972

5375

7482

6265

872

K-6

6047

5956

9077

4772

8591

3450

767

K-7

6132

1836

745

4119

3670

4348

483

ANEXO N°21 HORAS PÉRDIDAS NETAS (TIEMPO IMPRODUCTIVOS) IMPRENTAS

2013 Fuente: Departamento de Producción Elaboración: Milton Garófalo Carreño

Anexos 107

CC00

1-EN

E00

2-FE

B00

3-M

AR00

4-AB

R00

5-M

AY00

6-JU

N00

7-JU

L00

8-AG

O00

9-SE

P01

0-OC

T01

1-NO

V01

2-DI

CGr

and

Tota

l

SIM

ON2,5

13$

2,7

43$

2,2

44$

2,1

84$

2,4

09$

3,1

20$

3,0

94$

3,0

47$

4,7

84$

3,3

57$

3,1

05$

3,8

43$

36

,111

$

MAR

TIN

1,777

$

1,652

$

1,365

$

1,547

$

1,828

$

2,513

$

2,504

$

2,383

$

2,103

$

2,220

$

2,865

$

2,678

$

25,30

5$

WAR

D2,0

00$

2,4

50$

2,7

54$

1,6

75$

2,2

40$

2,4

38$

2,3

13$

1,8

27$

2,3

15$

2,2

74$

2,2

24$

2,7

10$

26

,956

$

K-4

2,281

$

4,344

$

2,443

$

2,624

$

3,196

$

3,124

$

3,512

$

4,321

$

3,448

$

3,518

$

3,003

$

2,730

$

37,83

4$

K-5

2,215

$

3,352

$

3,124

$

2,459

$

3,262

$

2,600

$

2,307

$

3,930

$

3,191

$

2,923

$

2,179

$

2,489

$

33,56

2$

K-6

2,005

$

2,694

$

2,354

$

2,008

$

3,936

$

3,063

$

2,338

$

4,400

$

4,117

$

3,995

$

1,599

$

2,229

$

34,05

5$

K-7

2,079

$

1,395

$

1,364

$

1,378

$

3,012

$

200

$

1,6

83$

76

9$

1,776

$

2,996

$

1,414

$

2,109

$

20,47

3$

21

4,295

$

ANEXO N°22

DÓLARES PERDIDOS POR HORAS DE MÁQUINA PARADA (TIEMPO

IMPRODUCTIVOS) IMPRENTAS 2013


Anexos 108

ANEXO N°23 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR EL SET-UP EN LA FLEXO.


Anexos 109


Anexos 110


Anexos 111


Anexos 112


Anexos 113


Anexos 114

ANEXO N°24

DIAGRAMA DE GANTT



BIBLIOGRAFÍA

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http://www.complejoideal.com/innovacion/Calidad/5s/.

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corrugado, Asociaon Espanola de fabricantes de embalajes de carton. 2007. Manual de

Elaboración de Cartón Ondulado. Madrid : AFCO, 2007.

Cota, Alberto Villasenor Edber Galindo. 2007. Concepto y reglas de Lean

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Collantes. 2005. Guayaquil : Collantes Bohórquez, 2005, Vols. 1-1.

Shingo, Shigeo. 2006. Monografias. Nacido en Santander en 1978, Ingeniero Técnico

Industrial esp Electricidad en la Universidad de Cantabria. En la actualidad trabajando en

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Womack, Jim. 2011. Creando flujo continuo. Cambrige, Massachusetts, USA : The lean

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workshop. garofalo, milton.

116

Documents

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4958/1/TESIS DE GRADO PREVI… · previo a la obtenciÓn del tÍtulo ... evaluaciÓn de los ciclos de