UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

REDISEÑO SISTEMA DE ATENCIÓN DE PÚBLICO EN ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

HÉCTOR EDUARDO MUÑOZ CUEVAS

PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO

DAVID HERRERA POMMER

SANTIAGO DE CHILE 2007

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RESUMEN El Área de Recursos Humanos de Codelco El Teniente atiende un potencial de público de 19.000 personas, entre trabajadores y sus grupos familiares, en el otorgamiento de beneficios contractuales y legales. Dicha actividad se desarrolla en las oficinas y con personal del Departamento Administración Operativa de la Gerencia Desarrollo Humano. Como resultado de la inquietud de los propios trabajadores del Área, así como también de los diagnósticos de la Administración, se decidió la realización de un rediseño del proceso de atención de público, con la finalidad de mejorar el tiempo de atención, la calidad del servicio y la eficiencia de uso de los recursos. Para involucrar a los trabajadores del Área, se definió realizar el diagnóstico y las propuestas de posibles soluciones a los problemas presentados, participativamente, priorizándolos luego de acuerdo a su criticidad, rapidez de implementación y recursos involucrados. Entre los principales problemas detectados estaban los excesivos tiempos de procesos y esperas por la necesidad de pasar secuencialmente por distintos módulos para requerir distintos beneficios; ineficiencia de utilización de los recursos humanos del Área debido a las estacionalidades de ciertas actividades, dificultades operativas por ausencia de trabajadores por enfermedades o vacaciones y errores por falta de integración en el procesamiento de información complementaria de diferentes beneficios. En virtud de lo anterior, se estructuró un rediseño que considera cambios de prácticas de trabajo, pasando de una atención segregada por tipo de beneficio, a una atención integral de cada persona en todos los beneficios y requerimientos que solicite. Esto requiere la formalización y documentación de procedimientos, la mejora en sistemas de información, el rediseño del layout de oficinas y módulos de atención, el reemplazo de equipos computacionales, y, de forma muy importante, la capacitación e involucramiento de los trabajadores del Área para desarrollar esta nueva forma de trabajo. Para lograr la adhesión de los trabajadores al diagnóstico, diseño de soluciones e implementación de este rediseño, se efectuaron sesiones de brainstorming, recibiéndose sus ideas sin restricciones, las que posteriormente se depuraron y estructuraron en un plan de trabajo de trece meses, con un costo estimado en US$74.500. Clave en el avance de este proceso ha sido generar la visión compartida, estructurar el equipo de trabajo y asegurar éxitos iniciales que refuercen la motivación de sus protagonistas. Los beneficios esperados son cuantificables y no cuantificables. Entre los primeros, se encuentra la no reposición de dos trabajadores que cumplen edad de jubilación entre 2007 y 2008, lo que tiene un valor presente de costo laboral de US$533.000. Entre los no cuantificables, se identifican menores tiempos de espera del público, mayor satisfacción de los trabajadores usuarios del sistema y sus familias, mayor satisfacción laboral de los funcionarios de Recursos Humanos y un aumento de la productividad de los funcionarios involucrados.

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INDICE INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................4 .OBJETIVOS..................................................................................................................................6 MARCO CONCEPTUAL..............................................................................................................7 METODOLOGÍA ............................................................................................................................8

Diagnostico de la situación actual: .........................................................................................8 Propuesta de soluciones. ........................................................................................................9 Evaluación de soluciones y plan de implementación:.........................................................9

RESULTADOS ESPERADOS ..................................................................................................10 DESARROLLO DEL TRABAJO................................................................................................11

DIAGNOSTICO .......................................................................................................................11 Desarrollo de talleres de diagnóstico de los problemas de atención de público:.....11 Brainstorming de soluciones .............................................................................................13 Visión compartida................................................................................................................16 Priorización de soluciones .................................................................................................17

ANÁLISIS Y DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DEL ÁREA......18 ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE APOYO..................................24 TALLERES DE CAPACITACIÓN.........................................................................................25 ANÁLISIS DE LAYOUT E INFRAESTRUCTURA DE APOYO .......................................26 EVALUACIÓN ECONÓMICA................................................................................................28 DESARROLLO DE PLAN DE IMPLANTACIÓN................................................................30

REFERENCIAS...........................................................................................................................33

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INTRODUCCIÓN En este trabajo se abordará el rediseño del proceso de atención de público en el área de recursos humanos de la División El Teniente de Codelco Chile. Actualmente, el área de recursos humanos, a través del Departamento Administración Operativa, administra las remuneraciones y beneficios establecidos en los convenios colectivos vigentes con los sindicatos de los estamentos Rol A (profesionales) y Rol B (administrativos y operativos), así como los beneficios y obligaciones legales derivados la relación contractual con los trabajadores. Lo anterior implica la administración de beneficios tales como: pago de becas a hijos estudiantes, préstamos a trabajadores, acreditación de cargas familiares, plan de salud, ayudas por concepto de nacimientos y defunciones, certificación de trayectoria y antigüedad laboral, préstamos habitacionales, compensación y regularización de vacaciones, etc. Los beneficios son aplicables a un total de 5.000 trabajadores y sus respectivos grupos familiares, lo que hace un universo de aproximadamente 19.000 personas. El Departamento de Administración Operativa cuenta con una dotación de 26 personas de planta, de la cuales 3 son profesionales y 23 administrativos, de los cuales 8 se dedican a tiempo completo a la gestión de beneficios al personal. Cada persona se ha especializado en 1 a 3 beneficios, con escaso conocimiento de las actividades que no le están regularmente asignadas. Esta forma de atención genera los siguientes problemas de gestión: • Los usuarios que requieren más de un beneficio, habitualmente deben incurrir en

tantos lapsos de espera como beneficios requieran, ya que cada prestador tiene su propia fila de usuarios en espera. Esto genera insatisfacción en los usuarios, que deben gastar considerable tiempo para realizar la totalidad de las gestiones requeridas.

• En las épocas del año en que ciertos beneficios tienen mayor demanda, los prestadores correspondientes enfrentan una intensa carga de trabajo, que genera deterioro en la calidad de la atención, y eventualmente genera errores en el registro de datos. Al mismo tiempo, otros prestadores se encuentran con tiempos ociosos, lo que redunda en una ineficiente utilización de la HH disponibles.

Esto ocurre principalmente con los trámites de asignación familiar y pago de becas. Durante el mes de marzo y hasta el 15 de abril, se recibe un promedio de 228 certificados de estudios al día, para acreditar pago de becas escolares. Para el segundo semestre, durante el mes de agosto y hasta el 15 de septiembre se recibe un promedio diario de 83 certificados. Paralelamente, en los mismos periodos se procesa un promedio diario de 85 renovaciones, modificaciones e incorporaciones de cargas familiares.

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Por otro lado, el funcionario encargado de préstamos y ayudas, tiene una carga relativamente más estable de atenciones, ya que en promedio atiende 12 préstamos diarios, los que la primera semana de cada mes llegan a 15 por día para luego bajar a 10 diarios el resto del mes. A esto se suma un promedio de 1 una solicitud de alguno de los tipos de ayuda (fallecimiento, nacimiento, etc.) al día, en promedio. En antecedentes se emite un promedio de 4 certificados diarios, para distintos fines. Las mismas personas gestionan la contratación de estudiantes en práctica, que alcanzan a 650 en los meses de octubre a diciembre, más otros 360 distribuidos durante el año, entre estudiantes de liceos industriales y memoristas.

• Dado que los prestadores están especializados en ciertos beneficios, ante la

ausencia de uno o más de ellos por enfermedad, vacaciones u otro motivo, las actividades deben ser atendidas por personas con menor nivel de capacitación, lo que deteriora la atención y genera problemas en la correcta administración y otorgamiento de los beneficios, así como también en el registro de datos.

• El conocimiento superficial de los demás beneficios que no son de su

responsabilidad, hace que los prestadores no visualicen eventuales consecuencias de decisiones o antecedentes aportados por los usuarios en otros ámbitos, generando redundancias de datos e insatisfacción de los usuarios (¿Por qué debo volver a presentar el documento si ya lo dejé con el prestador del escritorio vecino?). Esto ocurre en el caso de asignación familiar y becas, ya que el mismo certificado de estudio que sirve para acreditar como carga a un estudiante mayor de 18 años, sirve también para generar pago de becas. Sin embargo, la administración de ambos no se efectúa de forma integrada, sino que el usuario debe presentarse ante dos instancias diferentes.

Para desarrollar las actividades, se cuenta con sistemas de información de apoyo, diversos para cada tarea. Algunas tareas se desarrollan en el módulo HR de SAP, el principal sistema de gestión empresarial de CODELCO. Sin embargo, dado que SAP no satisface todos los requerimientos funcionales para administrar los beneficios, se cuenta también con un sistema ad hoc, de desarrollo propio, llamado INBYP, así como acceso al sistema de remuneraciones SIGER, aplicaciones en ACCESS y planilla electrónica, y un sistema de base de datos documental llamado DOCURED. Los trabajadores del área no cuentan con una capacitación uniforme en estos sistemas de información, teniendo un mayor conocimiento de algunos sistemas que de otros, según las tareas que desarrollan más frecuentemente. Aún cuando existe un sistema de manejo documental, por la forma de trabajo imperante, y por uso y costumbre, una fracción relevante de los documentos de trabajo está almacenada en archivos propios de cada trabajador del área, lo que dificulta el trabajo colaborativo. Respecto a procedimientos de trabajo, sólo una fracción menor se encuentra actualizada y formalizada, lo que también constituye una barrera para que los trabajadores del área desempeñen tareas diferentes a las habituales, y genera insatisfacción en los usuarios cuando los criterios de aplicación varían según el prestador de servicio.

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Consecuente con la forma de trabajo, también el layout del área se encuentra diseñado para trabajo segmentado por beneficio, con equipos de apoyo como impresoras y archivadores separados por tarea, asignados a personas determinadas. Respecto las comodidades para el público, existe una sala de espera con un mesón de atención inicial, el cual consta de una puerta que limita el acceso a los módulos de trabajo. La sala de espera no cuenta con un panel de información definido, con lo que los avisos suelen estar desactualizados y desordenados, ya que no está definida la responsabilidad por ese espacio. Considerando los antecedentes anteriores, se concluye la necesidad de rediseñar el sistema de atención de público, para subsanar las deficiencias de gestión indicadas, así como para evitar reclamos de los trabajadores y sus representantes sindicales, los cuales interfieren los procesos de relaciones laborales, en particular en una empresa como CODELCO, en la cual las políticas de desarrollo humano apuntan a la relación de confianza y colaboración entre la administración y las directivas sindicales y trabajadores. También resulta necesario preparar al área para las futuras reducciones de dotación, ya que si bien una mejora de gestión no puede contemplar una reducción forzada de personal, en los planes de mediano y largo plazo no está considerado el reemplazo de los trabajadores que egresen por jubilación. Para los próximos tres años se proyecta el egreso de 7 trabajadores del Departamento: 1 en 2007, 4 en 2008 y 2 en 2009. .OBJETIVOS El objetivo general de este trabajo es preparar un plan para mejorar la calidad y oportunidad de la atención de público en el área de recursos humanos de la División El Teniente de Codelco Chile, así como hacer más eficiente la gestión del área, mediante el rediseño del proceso en sus diversos aspectos. En particular, se pretende: • Diseñar soluciones a los problemas de gestión identificados • Diseñar plan de trabajo para la implementación de las soluciones, según prioridades,

recursos disponibles y riesgos asociados.

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MARCO CONCEPTUAL Para el desarrollo de este trabajo, es fundamental contemplar una adecuada gestión del cambio, ya que si bien el rediseño de la actividad requiere algunos elementos de equipamiento e infraestructura, el éxito de esta tarea depende principalmente de un cambio de conducta en las personas. Para estos efectos, se tomará como referencia los ocho pasos para el cambio sugeridos en el texto “La Claves del Cambio” de Kotter y Cohen (1). En síntesis, los autores sugieren ocho pasos para asegurar un cambio exitoso, de acuerdo a experiencias recogidas en más de noventa organizaciones que experimentaron procesos de cambio con diversos grados de éxito. Los pasos son: Paso 1: Crear una sensación de urgencia entre las personas más relevantes. Es necesario que las personas involucradas sientan la necesidad de cambio. Más que un análisis racional, es importante que sean ellas mismas quienes sientan la necesidad de cambiar las cosas. Paso 2: La etapa siguiente consiste en conformar un equipo conductor con la credibilidad, preparación, contactos, reputación y autoridad formal necesaria para guiar el proceso. Paso 3: El equipo conductor debe crear una visión y estrategia adecuada para llevar adelante el cambio. Esto implica que los objetivos de cambio sean claros, simples y constructivos. Paso 4: Luego viene el proceso de comunicación de la visión y estrategias, mediante mensajes simples y sinceros, para suscitar la comprensión, desarrollar un compromiso profundo y liberar más energía de la masa crítica de gente. En esta etapa los hechos suelen ser más importantes que las palabras. Paso 5: Dar autoridad y responsabilidad para la acción. Lo más importante es remover los obstáculos y que las personas se sientan capacitadas para actuar, eliminando las barreras que pueda haber en las mentes de la gente.

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Paso 6: Lograr pequeños éxitos a corto plazo, ya que proporcionan credibilidad e impulso para el esfuerzo global. Si no hay éxitos a corto plazo, las personas más resistentes al cambio pueden hundir el proceso. Paso 7: Mantener constancia en el proceso, perseverando a partir de los éxitos iniciales e introduciendo gradualmente los cambios hasta consolidar la visión, sin tratar de hacer demasiadas cosas de una sola vez. Paso 8: Hacer que el cambio prevalezca alimentando una nueva cultura mediante la consistencia de la acción exitosa a lo largo de un periodo de tiempo suficiente. METODOLOGÍA Considerando que este trabajo tiene como consideración relevante en su diseño, el obtener el compromiso de los trabajadores involucrados, se consideran los siguientes pasos para su desarrollo: Diagnostico de la situación actual: En esta primera etapa, se identifican los principales problemas que afectan el proceso de atención de público, tomando en consideración la opinión de los trabajadores del área y revisando los principales elementos que determinan la calidad de atención. Este diagnostico se realizará en forma participativa usando: • Desarrollo de talleres de diagnóstico de los problemas de atención de público:

actividades participativas con los trabajadores del área, para obtener un diagnóstico compartido de los problemas. Estos talleres se relacionan con una actividad de capacitación realizada el año anterior sobre atención al cliente. En esa oportunidad, los propios trabajadores asistentes al curso plantearon la necesidad de mejorar el proceso de atención de público, al observar que pese a la capacitación recibida, el proceso era deficiente por distintos elementos de diseño. Aprovechando esa circunstancia, se efectúan talleres de diagnóstico en que cada trabajador es invitado a expresar libremente los problemas que observa, propiciando el sentido de urgencia a partir de la propia visión de los trabajadores de la necesidad de efectuar cambios. Estos talleres se llevan a cabo en la forma de reuniones de trabajo en la cual se listan los problemas planteados y una breve explicación, sin entrar en debate respecto a si el problema es atendible o no (es decir, sin censura). En esta etapa se define también a este equipo de trabajo como el actor de los cambios, con el objetivo que todos los trabajadores afectados se sientan involucrados y partícipes del proceso.

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• Análisis y desarrollo de procedimientos de trabajo del área: identificación,

priorización y desarrollo de los procedimientos de trabajo, según su criticidad en la atención de público. Esto incluye detectar e introducir mejoras para aumentar la eficiencia en la administración de las tareas.

• Análisis de los sistemas de información de apoyo: se contempla estudiar las

eventuales mejoras a introducir en los sistemas de información para mejorar la atención de público.

• Talleres de capacitación: en esta etapa se contempla impartir los conocimientos

sobre los procedimientos de asignación de beneficios a todos los trabajadores involucrados así como en el manejo de los sistemas de información de apoyo, para permitir que todos ellos tengan la capacidad de atender en forma integral los requerimientos del público.

• Análisis de layout e infraestructura de apoyo: se analizará el layout del área para

determinar mejor distribución de muebles y equipos, circulaciones de personas, señalizaciones, elementos de seguridad, etc.

Propuesta de soluciones Dado que el cambio requiere del involucramiento de los trabajadores, es necesario que las posibles soluciones surjan de manera participativa, y que las que efectivamente se planifique desarrollar provengan de una visión compartida por todos, tanto administración como otrabajadores. Por esta razón, las herramientas para la solución son: • Brainstorming de posibles soluciones: actividades para recoger todas las ideas

de mejoramiento que surjan del personal, para incorporarlas en la solución final según su factibilidad. En estas actividades, en base a los problemas detectados en la etapa anterior, se listan todas las ideas de solución sin calificar su factibilidad.

• Construcción de visión compartida: a partir de las soluciones planteadas por los

propios trabajadores, se plantea un estado deseado del proceso, a alcanzar una vez que se hayan llevado a cabo todas las etapas.

Evaluación de soluciones y plan de implementación: De la etapa anterior pueden surgir múltiples soluciones que apunten al mejoramiento del proceso de atención de público. Para poder implementar un conjunto de ellas que efectivamente logre materializar la visión compartida, es necesario reforzar el proceso de cambio priorizando las de más rápida implementación, identificar los costos y su factibilidad económica y efectuar un plan de implementación:

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• Priorización de soluciones: con el objetivo de lograr lo éxitos iniciales necesarios para reforzar el proceso de cambio, se identifican aquellas soluciones propuestas que sean aplicables en forma inmediata y se comienza a trabajar en ellas, programando las de más largo plazo en un horizonte de tiempo razonable, que permita efectuar los cambios con gradualidad, hasta llegar a la visión.

• Evaluación económica y ajuste: una vez definidas las soluciones, se evaluará el

costo de éstas, sus beneficios y se ajustará mediante revisiones a los presupuestos disponibles.

• Desarrollo de plan de implantación: finalmente se desarrollará un plan de

implantación que considere todas las actividades derivadas de las distintas etapas de análisis anteriores, así como los recursos involucrados.

RESULTADOS ESPERADOS En general, se pretende obtener un plan de implantación del rediseño del sistema de atención de público, que sea compartido e involucre a las personas que desarrollan las tareas de administración de beneficios, y que permita aumentar la calidad, oportunidad y eficiencia de la atención otorgada. En particular se espera obtener: • Rediseño del sistema definido y evaluado económicamente • Plan de trabajo para implementar el rediseño

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DESARROLLO DEL TRABAJO

DIAGNOSTICO Desarrollo de talleres de diagnóstico de los problemas de atención de público: actividades participativas con los trabajadores del área, para obtener un diagnóstico compartido de los problemas. En estas reuniones de trabajo se consideran básicamente dos etapas: • Introducción: explicación del sentido del trabajo de mejoramiento de la atención de

público, relacionándolo con la misión del departamento, en la cual tiene especial relevancia el brindar servicios de alta calidad a los trabajadores, aportando como elemento diferenciador el conocimiento que se tiene de la naturaleza de las operaciones de la empresa, así como de los trabajadores de las distintas áreas, ya que quienes se desempeñan en recursos humanos tienen en general más de veinte años en la empresa. Asimismo, se explica en esta introducción que el objetivo de la actividad es tratar los problemas con la mayor amplitud posible, sin limitaciones.

• Desarrollo de la actividad: se da la palabra a los asistentes para ir exponiendo los

problemas que cada cual identifica, asumiendo la jefatura sólo el rol de facilitador, sin poner límites a lo planteado.

Como resultado de una primera reunión de diagnóstico de problemas, con la participación de ocho trabajadores del área, se identificaron los siguientes problemas: • Falta de capacitación de persona que atiende mesón de entrada: en la actualidad,

antes de acceder a los módulos de atención, el público se dirige a un mesón que también actúa como separador entra la sala de espera y los citados módulos. En este lugar, una persona responde consultas y guía a las personas para que se dirijan a los módulos adecuados, con los antecedentes requeridos. Debido a reorganizaciones efectuadas en el pasado, se optó hace aproximadamente ocho años por retirar al trabajador de planta que efectuaba esta labor, poniendo en su lugar a un estudiante en práctica de alguna carrera administrativa. Esto tiene como consecuencia que la orientación al público es deficitaria, ya que los estudiantes tienen escaso conocimiento de los trámites necesarios para obtener un beneficio, así como de la documentación requerida, y su permanencia es de sólo unos pocos meses, por lo que no alcanzan a obtener los conocimientos requeridos.

• Falta de apoyo a la atención de mesón: en los momentos en que se produce alta afluencia de público, la persona del mesón no recibe el apoyo necesario, ya que nadie se acerca a cooperar voluntariamente, y no está establecido un mecanismo para afrontar esta circunstancia.

• Falta de señalética e información mediante trípticos: al llegar a la sala de espera, no

hay elementos que aporten información al público y que permitan orientarlo en forma inmediata. Como consecuencia, quien no conoce de antemano los trámites, debe

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preguntar todo, iniciando sus consultas en el mesón, donde el estudiante en práctica no siempre aporta la mejor información.

• Falta de privacidad para el planteamiento de problemas personales de los

trabajadores: dado que todos los módulos son compartidos por dos funcionarios del departamento, cuando un trabajador necesita exponer situaciones personales asociadas a la obtención de algún beneficio, no se le brinda la necesaria privacidad para que su problema sea escuchado estrictamente por la persona que puede asesorarla.

• Falta de inducción al cargo: cuando se hacen reasignaciones de responsabilidades,

no se capacita adecuadamente al personal del departamento, lo que deriva en que la persona puede cometer errores o resolver los problemas con mayor dificultad y demora.

• Oportunidad de firmas de jefaturas: dado que el otorgamiento de beneficios y

certificación de antecedentes requiere la autorización y/o firma de las jefaturas del área, con cierta frecuencia se producen demoras ya que estas personas no se encuentran disponibles, por su asistencia a reuniones u otras actividades laborales.

• Control de acceso de público: dado que además del acceso a partir de la sala de

espera, usado por la mayoría del público, existe acceso por una puerta posterior y por una escalera desde el segundo piso, habitualmente se presentan personas que circulan por los módulos saltándose el orden de llegada y teniendo acceso a más lugares que los estrictamente necesarios, con la posibilidad de vulnerar la confidencialidad de la documentación manejada en el área. Hacen uso de estos accesos habitualmente algunos dirigentes sindicales, quienes tampoco respetan el orden de atención. Esta situación hace difícil para el funcionario controlar el orden de llegada, con lo que se genera molestia y reclamos por el público que espera su turno de atención. Por otro lado, también hay público que debe acceder a módulos de atención alejados de la sala de espera, ta les como beneficiarios del estamento de supervisores (Rol A) y las personas que concurren a entrevistas con la asistente social.

• Capacidad de equipos computacionales: debido a los cambios de sistemas

operativos y a los mayores requerimientos de capacidad de procesamiento que imponen las nuevas versiones de los software que se usan para dar los servicios, con frecuencia la atención de público se ve retrasada a problemas con los equipos, que no responden con la velocidad requerida.

• Sistemas de información: no se dispone de acceso ni capacitación en todos los softwares requeridos para dar una atención integral al público.

• Falta de acceso para minusválidos: no se cuenta con rampa de acceso para

minusválidos desde la vereda exterior, desde la cual se accede mediante una escalera. Tampoco el acceso alternativo se encuentra habilitado para personas que presenten estas limitaciones.

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• Aseo y confort de sala de espera: el acceso a la sala de espera tiene menor

frecuencia de aseo que la necesaria, y la sala de espera sólo tiene algunas sillas, existiendo la posibilidad de habilitar señalética, información vía trípticos y video.

• Consultas telefónicas: con frecuencia las llamadas telefónicas no son respondidas,

ya que la atención personal de público no resulta compatible con la respuesta simultánea de llamadas telefónicas.

Brainstorming de soluciones Con el objetivo de recoger todas las posibles soluciones a los problemas planteados, se efectuaron dos reuniones de trabajo con el personal del área, en la cual se listaron las ideas listadas a continuación. Se indica la principal ventaja y desventaja de cada una, para definir las factibles de implementar: • Presentación personal: mejorar la presentación del personal que atiende público.

Esto se refiere al personal masculino, ya que el femenino ya cuenta con uniforme. Esto último es una política corporativa, ya que todas las mujeres que desempeñan labores administrativas en la corporación tienen uniforme proporcionado por la empresa.

o Ventaja: mejor imagen o Desventaja: dada la dinámica laboral de CODELCO, el proporcionar uniforme

a los trabajadores del área podría generar la petición de otros trabajadores de áreas administrativas por un tratamiento similar, con el consiguiente escalamiento de costo a nivel de la División.

• Música ambiental: se sugiere instalar un sistema de música ambiental único,

apropiado al ambiente de trabajo. Dado que hoy no existe, algunas personas ponen música en forma independiente.

o Ventaja: mejor imagen, mejor concentración del personal, mejor ambiente de trabajo

o Desventaja: costo adicional permanente, lo que se contrapone con la política de contención de costos de la Corporación.

• Asignación números y módulos (automático): Existe un dispensador de números

manual con papel, que se usa en la atención de cargas familiares sólo en los casos en que se junta mayor cantidad de personas. Se sugiere instalar un sistema que permita la asignación automática de módulos de atención, según el trámite que se requiera efectuar.

o Ventaja: Ordenamiento de atención para todos los beneficios o Desventaja: costo inicial

• Capacitación para atención integral: se sugiere que los trabajadores que atienden

público sean capacitados en todos los temas, para dar una atención integral a cada usuario que llegue al área.

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o Ventaja: permite que todos los trabajadores atiendan integralmente, mejor calidad y eficiencia en la atención

o Desventaja: implica el cambio de una antigua práctica de trabajo, por lo que es necesario el convencimiento de todos los involucrados y el seguimiento permanente de los líderes del proyecto.

• Cartillas informativas, trípticos: publicar cartillas informativas, previo a la fecha de los

beneficios masivos tales como becas, utilizando los medios de difusión tales como la Revista El Teniente, los autoservicios de información (“persomático”), junto a liquidación de remuneraciones, etc.

o Ventajas: mejorar oportunidad y calidad de las solicitudes de beneficios por

parte del público, disminuyendo errores o procesamientos excepcionales o Desventajas: no presenta

• Capacitación en las áreas de trabajo: difundir en charlas en las áreas de trabajo los

trámites más relevantes relativos a los beneficios a los que puede acceder el personal, para que los trabajadores tengan una mejor orientación al respecto.

o Ventaja: llegar en forma directa al público objetivo, mejorando comprensión

de los beneficios y trámites asociados y por ende la calidad y oportunidad de las solicitudes de beneficios.

o Desventaja: requiere dedicación de horas hombre adicionales para preparar e impartir las capacitaciones, así como tiempos de desplazamiento. También resta tiempo productivo a los trabajadores asistentes, lo que puede hacer dificultuosa su aceptación por las áreas.

• Mensajes en diversos medios: transmitir mensajes informativos mediante sistema

“Persomático”, radio Mina, programa de televisión, ascensores Mina, buses de transporte de personal, etc.

o Ventaja: llegar en forma directa al público objetivo, mejorando comprensión de los beneficios y trámites asociados y por ende la calidad y oportunidad de las solicitudes de beneficios.

o Desventaja: no presenta.

• Solicitud de beneficios en las áreas: para evitar que los trabajadores deban desplazarse hasta las oficinas en Rancagua, distribuir solicitudes de beneficios, por ejemplo becas, en las áreas de trabajo.

o Ventaja: facilitación de trámites a trabajadores, mayor tiempo libre o Desventaja: requiere capacitar personal en áreas para recibir consultas,

posibilidad de extravío de documentos por lo que se requiere implementar medios y procedimientos para evitar ese problema.

• Capacitación en sistemas y procedimientos – rotaciones/reemplazos: mejorar nivel

de capacitación en sistemas de información, procedimientos de trabajo. Apoyar esta capacitación con el ejercicio práctico mediante rotaciones de puesto, reemplazos en

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vacaciones, de manera que los conocimientos teóricos de puedan ejercitar de inmediato.

o Ventaja: permite que todos los trabajadores atiendan integralmente, mejor

calidad y eficiencia en la atención o Desventaja: implica el cambio de una antigua práctica de trabajo, por lo que

es necesario el convencimiento de todos los involucrados y el seguimiento permanente de los líderes del proyecto.

• Asignación perfiles y cuentas requeridas por función: uniformar los perfiles de

acceso a los sistemas de información, para permitir una atención integral de los trabajadores.

o Ventaja: permite que todos los trabajadores atiendan integralmente, mejor

calidad y eficiencia en la atención o Desventaja: implica el cambio de una antigua práctica de trabajo, por lo que

es necesario el convencimiento de todos los involucrados y el seguimiento permanente de los líderes del proyecto.

• Cambio equipos computacionales: cambiar equipos por nuevos con mayor

capacidad, que permitan una respuesta rápida y la posibilidad de mantener varios sistemas abiertos sin perder velocidad de respuesta.

o Ventaja: mayor velocidad de atención. o Desventaja: costo de renovación

• Rediseñar layout de módulos de atención: con el objetivo de mejorar circulaciones,

espacios comunes y posibilitar atención con mayor privacidad.

o Ventaja: las ya indicadas. o Desventaja: costo de implementación, efecto sobre los trabajadores del área.

• Redistribuir oficinas: relocalizar oficinas de atención público Rol A y asistencia

social, acercándolas a sala de espera y accesos, de manera de minimizar circulaciones.

o Ventaja: ordenar circulación de público, prevenir acceso no deseado a documentos reservados.

o Desventaja: costo de implementación, efecto sobre los trabajadores del área. • Capacitar estudiante que recibe en mesón: traer otro estudiante en forma

traslapada, para que tenga tiempo de capacitarse en el trabajo.

o Ventaja: mejorar orientación al público que llega a solicitar atención. o Desventaja: no presenta

• Definir función de recepción e informaciones: crear un puesto de trabajo encargado

de recibir consultas y documentos, y dar solución inmediata a requerimientos que no impliquen trámite de algún beneficio.

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o Ventaja: mejor orientación al público que llega a solicitar atención. o Desventaja: implica un costo permanente adicional, lo que se contrapone con

la política de contención de costos de la Corporación. Visión compartida A partir del diagnóstico de problemas y posibles soluciones, se construyó una visión entre todos los miembros del grupo de trabajo, con estos elementos más importantes: • Atención integral de los usuarios en todos los temas que necesiten, sin dobles

esperas • Trabajadores del área capacitados para atender todos los requerimientos, con

buenos equipos de apoyo • Infraestructura y ambientación de buen nivel, ordenado, con espacios cómodos y

acogedores para el público. • Atención personalizada, en que cada funcionario del departamento tenga un perfil de

“ejecutivo de atención de clientes”, ocupándose de los requerimientos en forma integral

• Procedimientos estandarizados y documentados, que permitan asegurar

procesamiento normalizado de cada requerimiento. • Incorporación permanente de mayores facilidades para el público, como mayor

atención remota, reducción de tiempos de espera, etc. • Área percibida como lugar de solución de problemas, no como ente burocrático de

trámites.

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Priorización de soluciones En función de las ventajas y desventajas de cada solución se establecieron como prioritarias las acciones indicadas a continuación, que según este análisis son las más adecuadas para llegar al estado deseado descrito en la visión. Esta priorización también incluye lo indicado en el marco conceptual, en relación a avanzar escalonadamente, logrando éxitos iniciales que logren afianzar el proyecto en las personas que en él participan. Cambio de equipos computacionales: efectivamente inciden en el tiempo de atención a los clientes, ya que los nuevos softwares demandan mayor capacidad de procesamiento y los equipos actuales ya han completado su vida útil. Existen los recursos para efectuar esta renovación, ya que fue considerada en la formulación del presupuesto correspondiente. Rediseño e implementación de nuevo layout y oficinas: Además de los problemas detectados en el diagnóstico, comparando la distribución existente con la de otras áreas de atención de público, como las de AFP, ISAPRES, Cajas de Compensación, bancos, etc., el layout no tiene un estándar inferior. También los recursos para su mejoramiento están contemplados en el presupuesto del área, por lo que es factible llevar a cabo su implementación. Mejoramiento acceso minusválidos: esta actividad es de bajo costo y rápida y fácil de implementar. Ya que es una idea surgida exclusivamente de los trabajadores del área, su implementación también contribuye a reforzar la participación de los trabajadores, con una muestra concreta que sus planteamientos son recogidos. Estandarizar procedimientos: esta actividad no genera costos adicionales, y sus beneficios son relevantes, ya que permite formalizar y documentar los criterios de asignación de beneficios, sin que dependan de personas en particular. Es también la base para efectuar la capacitación del personal y concretar la atención integral de público establecida en la visión. Estandarización de perfiles de sistemas: esta actividad tampoco genera costos adicionales y permite que los trabajadores del área tengan los accesos a los sistemas que las permitan atender en forma integral. Además, tiene otros beneficios marginales como es el ordenamiento interno en el acceso a información, mejorando el control en un área en que se administra información reservada. Implementación de atención integral: una vez completadas las actividades anteriores, se estará en condiciones de llevar adelante la atención integral, para avanzar en la materialización de la visión. Esta actividad contempla reforzar permanentemente las conductas y actuar sobre los problemas que dificulten la implementación de la nueva forma de atención.

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El programa para las actividades indicadas es el siguiente:

ACTIVIDAD INICIO FIN RESPONSABLE Cambio equipos computacionales Dic 06 Feb 07 Jefe Depto Rediseño layout Dic 06 Feb 07 Jefe Depto Mejorar accesos minusválidos Dic 06 Dic 06 Jefe Depto Estandarizar procedimientos Ago 06 Feb 07 Ingeniero Gestión Implementación nuevo layout y oficinas Mar 07 May 07 Jefe Depto Capacitación interna procedimientos para atención integral

Dic 06 Jun 07 Coordinador proyecto

Estandarización perfiles sistemas Ene 07 Mar 07 Coordinador proyecto

Implementación atención integral Jul 07 Dic 07 Coordinador proyecto

Las soluciones que implican costos permanentes adicionales, (creación de un nuevo puesto de trabajo, uniforme masculino y música ambiental), han sido descartadas ya que se contraponen al requerimiento corporativo de contención de costos. Otras soluciones como capacitación y distribución de documentos en las áreas de trabajo, han sido descartadas por los recursos en horas hombre que requieren, los que no se estima que se reflejen en mejoras relevantes del proceso. Las soluciones orientadas a mejorar la difusión a través de los medios internos, serán incorporadas dentro de los programas de trabajo permanentes.

ANÁLISIS Y DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DEL ÁREA Identificación, priorización y desarrollo de los procedimientos de trabajo, según su criticidad en la atención de público. Esto incluye detectar e introducir mejoras para aumentar la eficiencia en la administración de las tareas.

A efectos de contar con los procedimientos de trabajo estandarizados para asegurar una buena atención al público, se han identificado los siguientes procedimientos de trabajo: • Reclutamiento y selección: procedimiento para regular el proceso de llenado de

vacantes autorizadas en la organización. Este procedimiento no es crítico en la materia de este trabajo, por cuanto no está dentro del alcance del rediseño.

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• Asignación familiar: procedimiento para la acreditación de cargas familiares. La

condición de carga familiar es requisito para el otorgamiento de numerosos otros beneficios de la empresa, por lo que es de especial relevancia. Este procedimiento es complementario con todos los que corresponden a otorgamiento de beneficios, ya que determina una condición básica para devengar beneficios. En particular, es especialmente complementario con el de otorgamiento de becas, ya que para acreditar la condición de carga familiar en los hijos mayores de 18 años se debe acreditar estudios. Por lo mismo, ambos procesos utilizan también información común en SAP, por lo que en la mayoría de los casos, al acreditar cargas se originan becas. Si bien la información se registra directo en SAP, se puede avanzar en validaciones automáticas de datos que detecten errores. Este proceso se ciñe al marco legal, interactuando con un ente externo (Caja de Compensación).

• Becas para hijos estudiantes: procedimiento que regula el otorgamiento de ayudas

económicas a los hijos de trabajadores, de acuerdo a las cláusulas 4.2.1 y 5.2.4 de los Convenios Colectivos Rol A y Rol B, respectivamente. Como se ha indicado en el procedimiento de Asignación Familiar, existe una alta complementariedad con ese procedimiento. Este proceso tiene origen en los Convenios Colectivos, no presentando dificultades relevantes en el cumplimiento de los compromisos emanados en ellos. En relación al manejo de datos, se registran los datos directamente en SAP, y mediante interfaces y procesos en el Sistema de Remuneraciones, se efectúan los pagos. Un aspecto que es necesario mejorar es la generación de validaciones de los datos registrados, tanto automáticas como manuales, para prevenir y corregir errores detectados en los datos ingresado.

• Movilidad interna divisional: procedimiento para regular el proceso de transferencias

de personal al interior de la División. Este procedimiento no es crítico en la materia de este trabajo, por cuanto no está dentro del alcance del rediseño.

• Movilidad interna corporativa: procedimiento para regular las transferencias de

personal entre divisiones. Este procedimiento no es crítico en la materia de este trabajo, por cuanto no está dentro del alcance del rediseño.

• Becas excelencia: procedimiento para regular el otorgamiento de ayudas

económicas extraordinarias a hijos de trabajadores que obtienen rendimientos destacados en la PSU, de acuerdo a las cláusulas 4.2.2 y 5.2.5 de los convenios colectivos Rol A y Rol B, respectivamente. Emanado del Convenio Colectivo, este procedimiento se aplica sólo una o dos veces al año, para un número limitado de casos, por lo que no es crítica su revisión.

• Control de documentación: procedimiento para regular el almacenamiento y

recuperación de documentos utilizados en los distintos procedimientos del departamento. Dado que los documentos son fundamentales para respaldar el otorgamiento de beneficios, es necesario mejorar este proceso principalmente en lo

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que respecta a la base de datos de documentos digitalizados. Otro aspecto es mejorar la organización de los archivos físicos de trabajo, para despersonalizarlos y facilitar la atención integral del público.

• Certificado de servicio: procedimiento para la preparación y entrega de certificados

de servicios de trabajadores y ex-trabajadores. Este proceso requiere mejorar su sistema de información de apoyo, ya que los datos están en aplicaciones ad-hoc instaladas en computadores determinados. Desarrollando la funcionalidad en SAP se habilitar a todos los trabajadores que atienden público para entregar los certificados.

• Beneficio dental: procedimiento que regula el reembolso de gastos dentales a los

supervisores Rol A, de acuerdo a la cláusula 4.2.4 del convenio colectivo vigente. Este proceso opera sin inconvenientes relevantes, por lo que no es prioritaria su modificación.

• Beneficio óptico: procedimiento que regula el reembolso de gastos dentales a los

supervisores Rol A, de acuerdo a la cláusula 4.2.5 del convenio colectivo vigente. Este proceso opera sin inconvenientes relevantes, por lo que no es prioritaria su modificación.

• Beneficio fallecimiento trabajador: procedimiento que regula el pago, a los

herederos, de ayuda por fallecimiento del trabajador, de acuerdo a las cláusulas 4.2.6 y 5.2.8 de los convenios colectivos Rol A y Rol B, respectivamente. Este procedimiento es similar al de beneficio fallecimiento beneficiario, y su actualización y formalización es necesaria para lograr la atención integral.

• Beneficio fallecimiento beneficiario: procedimiento que regula el pago, al trabajador,

de ayuda por fallecimiento de familiares directos, de acuerdo a las cláusulas 4.2.6 y 5.2.8 de los convenios colectivos Rol A y Rol B, respectivamente. Este procedimiento es similar al de beneficio fallecimiento trabajador, y su actualización y formalización es necesaria para lograr la atención integral.

• Préstamo especial: procedimiento para establecer las condiciones de otorgamiento

del préstamo establecido en la cláusula 4.2.9 del convenio colectivo Rol A vigente. Este proceso opera sin inconvenientes relevantes, por lo que no es prioritaria su modificación.

• Préstamo de emergencia: procedimiento para establecer las condiciones de

otorgamiento del préstamo establecido en la cláusula 5.2.14 del convenio colectivo Rol B vigente. Este proceso opera sin inconvenientes relevantes, por lo que no es prioritaria su modificación. Sin embargo, documentar este procedimiento es relevante para avanzar hacia la atención integral de público.

• Beneficios por nacimiento y matrimonio: procedimientos para regular el otorgamiento

de la ayuda por nacimiento y matrimonio establecidas en la cláusulas 5.2.6 y 5.2.7, respectivamente, del convenio colectivo Rol B vigente. Estos procesos opera sin inconvenientes relevantes, por lo que no es prioritaria su modificación. Sin embargo,

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documentar estos procedimientos es relevante para avanzar hacia la atención integral de público.

• Fletes y traslados: procedimiento para el otorgamiento de los servicios de fletes y/o reembolso de gastos por traslado establecidos en las cláusulas 4.2.8 y 5.2.9 de los convenios colectivos Rol A y Rol B, respectivamente. Similar a los casos anteriores, no presenta necesidades de modificación ya que opera sin inconvenientes, sin embargo documentarlo es relevante para avanzar hacia la atención integral de público.

• Planes habitacionales: procedimiento para regular el proceso de postulación y

asignación de préstamos habitacionales a los trabajadores Rol A y Rol B. Este proceso es de mayor complejidad que la asignación de otros beneficios, ya que se efectúan postulaciones con una serie de requisitos y pasos que contemplan las sesiones de una comisión ad-hoc formada por dirigentes sindicales y administración, y la constitución de hipotecas en favor de la división, Por otro lado, este beneficio opera cuando la Corporación asigna los fondos respectivos, lo que no tiene fecha predefinida, y requiere la interacción con los departamentos jurídico y de contraloría de la División, Por estas razones, la administración de este beneficio se mantiene aparte, con una persona dedicada 100% al tema.

• Plan FUSAT: procedimiento para regular el otorgamiento de beneficios de salud a

los trabajadores y familiares. Este proceso está ligado con la acreditación de cargas familiares, ya que la condición básica para incorporar beneficiarios al plan de salud es que acrediten su condición de carga de un trabajador de la empresa. Esto se hace según la normativa legal y las disposiciones del convenio colectivo, que en contempla casos adicionales a los estrictamente legales.

• Asignación casa: procedimiento para regular el otorgamiento de ayuda para pago de

gastos de vivienda de los trabajadores, de acuerdo a la cláusula 5.2.3 del convenio colectivo Rol B. Este proceso está hoy asociado a la gestión de planes habitacionales, exclusivamente porque la verificación de datos necesario para su otorgamiento requiere el acceso a una base de datos no compartida en los sistemas comunes de información. Por lo anterior, este proceso se debe reformular considerando una mejora a los sistemas de información, para incorporarlo al proceso de atención integral.

• Casas Coya: procedimiento para regular la asignación de casas en el campamento

Coya. Este proceso es ocasional ya que las asignaciones de casa son generalmente a largo plazo y operan sólo cuando se produce una vacante. Por lo anterior, no requiere modificaciones.

• Licencias médicas: procedimiento para regular el registro y pago de licencias

médicas de los trabajadores. Este procedimiento se basa en le marco legal, que establece la recepción y registro de licencias médicas por el empleador. La principal modificación para este proceso se visualiza por la implementación del sistema de licencias electrónicas, por lo que su revisión se llevará a cabo cuando se defina ese cambio.

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• Seguro de vida: procedimiento para regular la incorporación, retiro, pago de primas y

declaración de siniestros de los seguros de vida establecidos en las cláusulas 4.3.4 y 5.3.7 de los convenios colectivos Rol A y Rol B, respectivamente. Este proceso es de mayor complejidad, y su frecuencia, menor que la de otros beneficios, no hace recomendable incorporarlo al proceso de atención integral.

• Sala cuna y jardín infantil: procedimiento para el reembolso de gastos de sala cuna y

jardín infantil de las trabajadoras de la División. De poca frecuencia, pero también de baja complejidad, es necesario documentarlo para incorporarlo al proceso de atención integral.

• Compensación de vacaciones: procedimiento para regular la compensación de

vacaciones no tomadas, de acuerdo a lo establecido en las cláusulas 4.1.4 del convenio colectivo Rol A y en acta de acuerdo ad-hoc con los sindicatos Rol B. De origen contractual y con límites legales, este proceso requiera la formalización para incorporarlo al proceso de atención integral.

• Control de vacaciones: procedimiento para la creación y actualización de derechos

de vacaciones de los trabajadores de la División. De origen legal, este procedimiento requiere su documentación para incorporar al proceso de atención integral de público.

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Una carta Gantt resumida con la programación del trabajo de desarrollo de los procedimientos se adjunta a continuación:

Id Nombre de tarea

1 RECLUTAMIENTO EXTERNO

9 ASIGNACIÓN FAMILIAR

17 BECAS PARA HIJOS ESTUDIANTES

25 MOVILIDAD INTERNA DIVISIONAL

33 MOVILIDAD INTERNA CORPORATIVA

41 BECAS EXCELENCIA

49 CONTROL DOCUMENTACION

57 CERTIFICADO SERVICIO

65 BENEFICIO DENTAL

70 BENEFICIO ÓPTICO

75 BENEFICIO FALLECIMIENTO TRABAJADOR ROL A Y B

80 BENEFICIO FALLECIMIENTO BENEFICIARIO ROL A Y B

85 PRESTAMOS ESPECIAL

90 PRESTAMOS DE EMERGENCIA

95 BENEFICIO NACIMIENTO

103 BENEFICIO MATRIMONIO

111 FLETES Y TRASLADOS

119 PLANES HABITACIONALES

127 PLAN FUSAT

135 ASIGNACION CASA

143 CASA COYA

151 LICENCIAS MEDICAS

159 SEGUROS DE VIDA

167 SALA CUNA, JARDIN INFANTIL

175 VENTA VACACIONES

183 VACACIONES

agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo abril mayo

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ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE APOYO Se ha estudiado las eventuales mejoras a introducir en los sistemas de información para mejorar la atención de público. Como resultado, se ha elaborado una cartera de proyectos de mejora, los que se presentan de mayor a menor relevancia para el éxito del rediseño: • Levantamiento y carga de datos de tiempos servidos en SAP: estos datos no se

encuentran actualizados en SAP, lo que genera la necesidad de contar con una aplicación ad hoc en Access para emitir los certificados de servicio. Esto también redunda en que la provisión para indemnización por años de servicio no se encuentra actualizada en el módulo financiero contable. Por lo tanto, se hace necesario obtener los datos de los documentos originales y cargarlos en SAP HR.

• Desarrollo de certificados de servicio en SAP: a partir de los datos indicados en el

punto anterior, se hace necesario desarrollar la aplicación en SAP HR que permita emitir los certificados de servicio, descontinuando la aplicación en Access actualmente en uso, la que no es accesible desde todos los computadores, y requiere su actualización manual ad hoc, con la consiguiente duplicidad de datos.

• Actualización de sistema de postulación de estudiantes en práctica vía web: este

sistema requiere ser actualizado para darle alcance corporativo y para incorporar nuevas carreras que cursan los estudiantes que postulan a prácticas en la empresa.

• Validaciones en procesamiento de becas: el beneficio de pago de becas es uno de

los más masivos e importantes en monto de pago, ya que cada año se pagan aproximadamente 7.000 becas, por un monto total de aproximado de siete millones de US$. Este beneficio se administra a través de SAP HR, sistema en el cual se ingresan los datos que dan origen al pago. Se ha detectado que este sistema requiere el desarrollo de validaciones de datos que eviten pagos y descuentos erróneos, que obligan a la posterior corrección y reliquidación del beneficio.

• Implementación de kioscos de autoconsulta de datos (“persomáticos”): ya existen 6

de estos kioscos en la División, sin embargo se hace necesario habilitar un número similar adicional para permitir el acceso generalizado de los trabajadores, considerando la implementación de la impresión masiva de liquidaciones de sueldo y comprobantes de tiempo a través de este medio.

• Implementación de sistema de reclutamiento y selección externo en base a

aplicación web y SAP: actualmente el proceso de reclutamiento y selección se realiza manualmente, es decir, se reciben los curriculum de postulantes vía e-mail o papel, y el control de las etapas del proceso se efectúa en planillas electrónicas. Para lograr una gestión más rápida y eficiente de este proceso, se requiere la implementación de la aplicación desarrollada corporativamente, la capacitación del personal y la actualización del procedimiento correspondiente.

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• Implementación de sistema de concursos internos en aplicación intranet: dadas las

políticas de recursos humanos de Codelco, que privilegian el otorgar a los trabajadores la oportunidad de postular a nuevos cargos a través de concursos, el número de concursos internos ha aumentado sostenidamente, y esto hace necesario implementar la herramienta corporativa que se ha desarrollado al efecto, capacitando al personal a cargo de esta tarea y actualizando los procedimientos de trabajo relacionados.

• Desarrollo e implementación de sistema corporativo de manejo documental: la gran

cantidad de documentos que se manejan en recursos humanos, así como el aumento de las transferencias de personal entre divisiones, coherente con las políticas de recursos humanos de la Corporación, hacen necesario implementar un sistema de base datos documental que permita compartir documentos en línea con rapidez y eficiencia, apoyando también los procesos de otorgamiento de beneficios.

TALLERES DE CAPACITACIÓN Dado que el coordinador del proyecto es un funcionario de vasta experiencia, que conoce todos los temas que se gestionan en el área, y que participó en el proyecto corporativo de implantación de SAP, gozando de credibilidad, respeto y buena llegada con los funcionarios, y que el ingeniero de gestión lideró el desarrollo del sistema informático de gestión de beneficios (INBYP) que se utiliza en el área, por lo cual lo conoce en detalle, y además también ha trabajado liderando el desarrollo de los procedimientos, se definió efectuar un trabajo personalizado con la guía de ambos Esta forma de operar también recoge los planteamientos de los propios trabajadortes, quienes han manifestado su interés en que la capacitación sea efectuada por personal interno, ya que los procesos son particulares de la empresa, derivados mayormente de los establecido en contratos y convenios colectivos, lo que dificulta que personas externas puedan profundizar adecuadamente en las diferentes materias.

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ANÁLISIS DE LAYOUT E INFRAESTRUCTURA DE APOYO: se analizará el layout del área para determinar mejor distribución de muebles y equipos, circulaciones de personas, señalizaciones, elementos de seguridad, etc. En la actualidad, el layout está configurado de la siguiente forma:

v v v

Sala espera

Módulo 7 Rol A

Módulo 5Antecedentes

Módulo 4Habitacional

Bóveda Documentos

Módulo 1PréstamosAsig. Fam.

Módulo 2 Becas

Módulo 3Postulantes

Módulo 6Estudiantes

Oficina Supervisor

Módulo 8Asist. Social

v v

Escalera2º Piso

BañoVarones

BañoDamas

BañoDamas

OficinaAnalistas

Oficina Supervisor Analista

SecretariaMódulo 9Seguros

Coc

ina

Oficina Supervisor

Acceso Avenida Millán

Acceso Interior/Estacionamientos Salida Emergencia

Mesón atención

A2

A3A1

Analistas

Analistas

Esta configuración presenta los siguientes problemas:

• Acceso externo desde Avenida Millán sin rampa para discapacitados • Acceso A1 desde Sala de Espera, da acceso a todas las oficinas y módulos. Público

que accede a Asistencia Social y Rol A puede circular por todas las oficinas • Acceso A2 desde patio interior da acceso también a todas las oficinas • Acceso A3 desde segundo piso da acceso a todas las oficinas • Dada su ubicación, para acceder al Módulo Rol A, público debe recorrer todas las

instalaciones Los accesos A2 y A3 son habitualmente usados por dirigentes sindicales y público Rol A, así como también público Rol B. Esto genera problemas de prioridad de atención y falta de confidencialidad y aglomeraciones en pasillos, en ciertas ocasiones. En cada módulo se atienden los siguientes beneficios: Módulo 1: Dos funcionarios Funcionario 1:

• Acreditación de cargas familiares • Beneficio de salud

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Funcionario 2: • Préstamos de 2 sueldos • Ayudas (fallecimiento, nacimiento, pasajes y fletes, etc.)

Módulo 2: dos funcionarios Funcionario 1:

• Acreditación y pago de becas • Compensación y regularización de vacaciones

Funcionario 2: • Acreditación y pago de becas

Módulo 3: 1 funcionario

• Preselección postulantes operarios • Contratación estudiantes en práctica

Módulo 4: 1 funcionario • Postulaciones a préstamos habitacionales • Otorgamiento y tramitación de préstamos habitacionales

Módulo 5: 1 funcionario • Certificados de trabajo • Cómputo años de servicio • Administración bóveda documentos

Módulo 6: 1 funcionario • Contratación estudiantes en práctica • Certificados de trabajo • Cómputo años de servicio • Administración bóveda documentos

Módulo 7: 1 funcionario • Atención beneficios personal Rol A • Préstamos • Reembolsos ópticos y dentales • Compensación vacaciones • Ayudas, fletes, etc.

Módulo 8: 1 Asistente Social

• Atención de problemas sociales de trabajadores y familias • Informes sociales • Orientación beneficios plan de salud

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Módulo 9: 1 funcionario • Seguros: de vida, de salud • Administración de contratos

La actual distribución puede ser mejorada de la siguiente forma:

• Se traslada el módulo 7 y el módulo 8 a la Oficina Supervisor contigua al Módulo 8. De esta forma se minimiza la circulación de personas.

• Supervisor se traslada al módulo 7 • Los 5 funcionarios de los módulos 1, 2 y 3 se alinean en módulos individuales,

con espacio común para archivadores, impresoras y circulaciones por atrás. Por el frente sólo quedan dos asientos en cada módulo para el público.

• Los módulos se dejan abiertos para la atención según prioridad por número de atención.

Esta propuesta se justifica en los siguientes fundamentos:

• Con lo anterior se facilita la implementación de una atención integral en cada módulo

• Se disminuyen las circulaciones de personas y se minimiza la posibilidad de acceso a documentos reservados

• Se genera una única sala de espera, que evita los problemas y reclamos por orden de atención del público..

• Se hacen las mínimas intervenciones posibles en la infraestructura, para minimizar costos y tiempo de los trabajos, evitando que deteriorar la calidad de atención por un tiempo prolongado

EVALUACIÓN ECONÓMICA Beneficios: La implantación de las acciones consideradas en este rediseño, conllevan una serie de beneficios cuantificables y no cuantificables. Entre los no cuantificables cabe mencionar: • Menores tiempos de espera y por consiguiente mayores tiempos de descanso de los

trabajadores que asisten a efectuar trámites al área de recursos humanos. Esto es en particular relevante para los 3.092 trabajadores que se desempeñan en faena contínua en los distintos centros de trabajo de la empresa.

• Mayor satisfacción de los trabajadores y familias, y por ende menores reclamos y problemas laborales. Aún cuando no se cuenta con una estadística precisa de reclamos, cuando se producen problemas estos habitualmente escalan a dirigentes

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sindicales y niveles más altos de la administración, con el consiguiente uso de recursos que ello implica.

• Mayor satisfacción laboral de los funcionarios de recursos humanos. Al ser parte de un proceso de atención integral, éstos trabajadores mejorarán su empleabilidad y posibilidades de desarrollo de carrera. También podrán sentir mayor satisfacción laboral al tener mayor dominio de sus temas y reconocimiento por parte del público que acuda a solicitar sus servicios.

• Mejor utilización de mano de obra del área. Como se ha indicado en la introducción, al tener funcionarios capacitados integralmente, se puede hacer mejor uso de la mano de obra, minimizando tiempos ociosos.

Beneficios cuantificables: Relacionado al aumento de productividad por mejor uso de mano de obra, así como también por las mejoras en sistemas de información, se ha estimado que por la implementación de este rediseño se podría prescindir de la reposición de dos funcionarios cuyo egreso está proyectado por edad de jubilación para los años 2006 y 2007. El VAN del ahorro de costo laboral de estos trabajadores asciende a US$ 533.268 y se muestra en la siguiente tabla:

Año egreso Nº Personas VAN (KUS$)2007 1 279.3762008 1 253.892

TOTAL 2 533.268

Estos valores se ha calculado en un horizonte de 25 años, que corresponde al horizonte Plan de Negocios y Desarrollo de Codelco, utilizando una tasa de descuento de 8,5% anual, de acuerdo a las normas interna de evaluación de proyectos de Codelco, y considerando un costo laboral de US$ 30.000 anuales por trabajador, según estándares de la empresa.

Costos:

Los costos totales del rediseño de han estimado en US$74.500, los que se detallan a continuación:

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ITEM MONTOMejoramiento accesos 3.500Mejoramiento sistemas 25.000Persomáticos 30.000Capacitación 2.000Cambio layout 14.000Costo total 74.500

COSTOS (KUS$)

Aun cuando se desarrollará un cambio de equipos computacionales para los funcionarios, esto no se incluye como costo dado que forma parte de los presupuestos normales de la empresa. En el caso de la capacitación, sólo se contempla el arriendo de salas y la logística asociada, pero no el costo de relatores, ya que se debe hacer con relatores internos de la misma área. La instalación de “persomáticos” o autoservicios de consulta, considera el costo de 6 unidades adicionales a las 6 ya existentes, para llegar a un total de 12 unidades y así brindar mayor cobertura en las áreas de trabajo. Los mejoramientos de accesos corresponden a la habilitación de entradas para discapacitados. El mejoramiento de sistemas es el costo estimado para las mejoras contempladas en la cartera de proyectos de mejora de los sistemas de información del área. El cambio de layout considera la reubicación de módulos y oficinas indicado en el análisis del layout.

DESARROLLO DE PLAN DE IMPLANTACIÓN De acuerdo a lo indicado en el punto “Priorización de soluciones”, se definieron las prioridades de acuerdo a su factibilidad y considerando también el reforzamiento del cambio mediante la obtención de algunos éxitos iniciales a corto plazo. Según las consideraciones del punto indicado, el plan de implantación considera los siguientes hitos principales:

ACTIVIDAD INICIO FIN RESPONSABLE

Cambio equipos computacionales Dic-06 Feb-07 Jefe Depto

Rediseño layout Dic-06 Feb-07 Jefe Depto

Mejorar accesos minusválidos Dic-06 Dic-06 Jefe Depto

Estandarizar procedimientos Ago-06 Feb-07 Ingeniero Gestión

Implementación nuevo layout y oficinas Mar-07 May-07 Jefe Depto

Capacitación interna procedimientos para atención integral

Dic-06 Jun-07 Coordinador proyecto

Estandarización perfiles sistemas Ene-07 Mar-07 Coordinador proyecto

Implementación atención integral Jul-07 Dic-07 Coordinador proyecto

Desarrollo e implantación mejoras en sistemas Nov-06 Dic-07 Ingeniero Gestión

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• Cambio de equipos computacionales: considera el cambio de los equipos de los funcionarios incluidos en este rediseño, con el objetivo de facilitar su trabajo, como también reforzar su participación en el proyecto.

• Rediseño layout: corresponde a definir en detalle la nueva distribución de módulos y

oficinas, considerando la opinión de los involucrados. • Mejorar accesos minusválidos: habilitar los dos accesos necesarios, reforzando

también la percepción de logro del equipo. • Estandarizar procedimientos: estandarizar los procedimientos ya existentes y

elaborar nuevos incorporándolos al sistema de gestión de calidad ISO 9000 (2) de la empresa, de manera de asegurar su versión única y actualizada. Estos procedimientos son también la base para las acciones de capacitación interna.

• Implementación de nuevo layout y oficinas: materializar nuevo layout definido. • Capacitación interna en procedimientos para atención integral: desarrollar acciones

de capacitación en sala como en puestos de trabajo, llevando a la práctica los conocimientos nuevos mediante rotaciones de puestos y reemplazos, hasta lograr que los funcionarios alcancen una formación integral en los distintos ámbitos de atención de público. Esta actividad contempla acciones que también den relevancia a la participación en este proyecto, tales como talleres en lugares de mayor status que el habitual de las actividades de capacitación, para que los trabajadores involucrados perciban la importancia del proyecto.

• Estandarización de perfiles de sistemas: consiste en asignar a cada trabajador un

conjunto estándar de perfiles de acceso a los sistemas de información, que les haga posible realizar la atención integral de público sin dificultades. Esta actividad también está destinada a reforzar el sentido de equipo, cautelando que los accesos no exceden las atribuciones de cada trabajador.

• Implementación de atención integral: una vez satisfechas todas las condiciones

básicas, se iniciará la atención integral de público, contemplando que los funcionarios del área reciban y atiendan todos los requerimientos de las personas que lleguen a solicitar atención. Para esto se considerará también la asesoría del coordinador del proyecto, quien estará apoyando a los funcionarios para resolver dificultades y dar sustento y continuidad al cambio de práctica. También se desarrollarán actividades de seguimiento para reforzar y dar realce y relevancia a la nueva práctica, así como su difusión en los medios de comunicación interno que destaquen a los funcionarios, para potenciar su involucramiento.

• Desarrollo e implantación de mejoras en sistemas: si bien las mejoras no son críticas para el éxito del rediseño, su implantación puede contribuir a efectuar el trabajo con mayor eficiencia y facilidades para los funcionarios. Por lo anterior, se considera llevar adelante estas mejoras durante el año, efectuando la capacitación que sea

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necesaria para su adecuado funcionamiento. Estas mejoras apuntan a facilitar el trabajo de los funcionarios del área, así como a mejorar la orientación y trámites en línea de los trabajadores, con referencia a casos como el de la Caja de Previsión de la Defensa Nacional en internet (3).

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REFERENCIAS 1) Kotter, John; Cohen, Dan; “Las Claves del Cambio”, Ediciones Deusto, 2003. 2) Codelco El Teniente; “Manual del Sistema de Gestión Calidad ISO 9001:2000”,

Codelco El Teniente, 2006 3) Caja de Previsión de la Defensa Nacional, CAPREDENA; Página Web Institucional,

www.capredena.gov.cl