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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS
CARRERA DE INGENIERÍA AGRONÓMICA
MODELO DE FORTALECIMIENTO DEL CONSORCIO TECNOLÓGICO DE
LA PAPA ECUADOR EN CARCHI Y PICHINCHA
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERA AGRÓNOMA
NANCY FABIOLA NÉNGER CORAL
QUITO – ECUADOR
2015
ii
DEDICATORIA
A mis padres y hermanos por su ayuda incondicional y su entera confianza en mí.
Mis bellas princesas Gaby y Genny que han sido un aliento a cada paso en mi vida
profesional brindándome su cariño incondicional sincero y puro.
A mi esposo y mi hija mi tesoro más preciado.
iii
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Central del Ecuador y de manera especial a la Facultad de Ciencias Agrícolas
por formar a los mejores Agrónomos del país.
Ing. Héctor Andrade por su desprendimiento intelectual, colaboración paciencia y acertada
orientación en el proceso de este trabajo de investigación.
Por sus valiosas sugerencias y aportes durante el desarrollo de este trabajo al; Ing. Carlos
Ortega, Lic. Diego Salazar, Ing. Marco Almeida.
A la Sra. Marlene Atahualpa y el grupo de trabajo del proyecto por su apoyo incondicional en todo
evento organizado en la Facultad.
A los diferentes actores del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador por su apoyo en las
actividades realizadas en busca de mejorar la situación de la Cadena productiva de papa tipo
Bastón, quienes fueron una parte fundamental en la culminación de este trabajo.
A mi padre Abdón Nénger la persona más admirable del mundo, por sus esfuerzos insaciables por
lograr mi superación y su apoyo incondicional en todo momento, mi madre Nancy Coral por sus
consejos en los momentos difíciles a mis hermanos Carlos J. Diego F. Y Celso V. por depositar en
mí su confianza de lograr este objetivo, a mis princesas Gaby y Genny por sus demostraciones de
cariño y fortaleza siempre.
A mi esposo Willintong Campués mi compañero en los momentos de alegría y de tristeza por estar
conmigo siempre por su paciencia y amor incondicional, a mi hija Kerly Campués mi tesoro más
preciado y mi motivación de superación, a mi suegra Blanca Campués por la dedicación al cuidar
de mi hija lo que me permitió la culminación de este trabajo, a mi cuñado Carlos Ibarra.
A mis amigos Lili, Jorge, Wilo, Pame y Luchito por su compañía y amistad verdadera.
Mil Gracias a todos.
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Nancy Fabiola Nénger Coral en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis realizada
sobre "MODELO DE FORTALECIMIENTO DEL CONSORCIO TECNOLÓGICO DE LA PAPA ECUADOR
EN CARCHI Y PICHINCHA." "STRENGTHENING MODEL FOR THE ECUADORIAN TECHNOLOGICAL
CONSORTIUM FOR POTATO IN CARCHI AND PICHINCHA" por la presente autorizo a la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o
de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y
demás pertinentes de la ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 30 de Julio del 2015
FIRMA
040161519-0
IV
CERTIFICACIÓN
En calidad de tutor de trabajo de graduación cuyo título es: "MODELO DE FORTALECIMIENTO DEL
CONSORCIO TECNOLÓGICO DE LA PAPA ECUADOR EN CARCHI Y PICHINCHA." Presentado por la
Señora Nancy Pablóla Nénger Coral, previo a la obtención del Título de Ingeniero Agrónomo,
considero que el proyecto reúne los requisitos necesarios.
Tumbaco, 30 de Julio del 2015
Ing. Agr. Héctor Andrade B., M. Se.
TUTOR
Tumbaco, 30 de Julio del 2015
Ingeniero
Carlos Alberto Ortega,M.Se.DIRECTOR DE CARRERA DEINGENIERÍA AGRONÓMICA
Presente.-
Señor Director:
Luego de las revisiones técnicas realizadas por mi persona del trabajo de graduación, "MODELO
DE FORTALECIMIENTO DEL CONSORCIO TECNOLÓGICO DE LA PAPA ECUADOR EN CARCHI Y
PICHINCHA." llevado a cabo por parte de la Señorita Egresada Nancy Fabiola Nénger Coral de la
Carrera de Ingeniería Agronómica, ha concluido de manera exitosa, consecuentemente, la
indicada estudiante podrá continuar con los trámites de graduación correspondientes de acuerdo
a lo que estipulan las normativas y disposiciones legales.
Por la atención que se digne a dar a la presente, le anticipo mi agradecimiento.
Atentamente,
7Ing. Agr. Héctor Andrade B., M.Sc.
TUTOR
vi
"MODELO DE FORTALECIMIENTO DEL CONSORCIO TECNOLÓGICO DE LA
PAPA ECUADOR EN CARCHI Y PICHINCHA."
APROBADO POR:
Ing. Agr. Héctor Andrade, M. Se
TUTOR DE TESIS
Lie. Diego Salazar, M. Se
PRESIDENTE DELTRIBUNAL
Ing. Agr. Carlos Alberto Ortega, O., M.Sc
PRIMER VOCAL
Ing. Agr. Marco Almeida, M.Sc
SEGUNDO VOCAL
2015
Vil
viii
CONTENIDO
CAPÍTULO PÁGINA
1 INTRODUCCIÓN 1
2 REVISIÓN DE LITERATURA 3
2.1 Modelo de gestión 3
2.2 Planificación estratégica 4
2.3 Asociación 19
2.4 Ejemplos de asociaciones 22
3 MATERIALES Y MÉTODOS 26
3.1 Equipos 26
3.2 Materiales 26
3.3 Técnicas 26
3.4 Análisis estadístico 26
3.5 Metodología participativa 27
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 29
4.1. Diágnóstico del Consorcio Tecnológico de la Papa
Ecuador (CTPE) 29
4.2 Encadenamiento lógico de actividades 35
4.3 IV Taller consolidación del CTPE 35
4.4 V Taller Análisis Foda Y Elaboración POA 40
4.5 Plan emergente de actividades para 2013 y seguimiento de indicadores 46
4.6 Asistencia de actores a los talleres 57
4.7 Modelo de fortalecimiento del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador 59
4.8 Sistema de gestion 62
5 CONCLUSIONES 66
6 RECOMENDACIONES 67
ix
CAPÍTULO PÁGINA
7 RESUMEN 68
8 REFERENCIAS 72
9 ANEXOS 77
x
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO PÁG.
1 Ejemplo de las cartas oficiales de invitación para ser parte del CTPE 77
2 Actores presentes del primer taller realizado el 26 de octubre del 2011 78
3 Agenda de actividades para el IV Taller de consolidación del CTPE 79
4 Formato de matrices para el componente de producción de papa comercial 80
5 Información enviada sobre fortalezas, debilidades y actividades a realizarse en la
UTN 82
6 Actores participantes en el Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador 84
7 Hoja de registro de participantes de reuniones del CTPE 85
8 Encuesta dirigida a los participantes del cuarto taller 86
9 Encuesta dirigida a los participantes del quinto taller 87
10 Encuesta dirigida a los participantes del taller de capacitación de producción de
semilla de calidad 88
11 Fotos de los talleres realizados 89
xi
INDICE DE CUADROS
CUADRO PÁG.
1 Ejemplo de un Plan Operativo Anual 12
2 Evolución histórica de las organizaciones de papicultores en el Ecuador 25
3 Entrevistas realizadas a empresas procesadoras de papa 29
4 Oportunidades y debilidades del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador 42
5 Componentes identificados por los actores del CTPE a partir de los objetivos
planteados 46
6 Plan emergente de actividades para el componente de investigación 47
7 Plan emergente de acividades para el componente de producción de semilla 50
8 Plan emergente de actividades para el componente de producción de papa
comercial y comercialización 53
9 Plan emergente de actividades para el componente de organización y
capacitación 54
10 Ficha de sistematización del CTPE 59
11 Ficha propuesta para el seguimiento de actividades del CTPE 65
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO PÁG.
1 Logotipo creado para el Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador 34
2 Conocimiento sobre organizaciones de papa por parte de los asistentes al IV Taller
de consolodación del CTPE 37
3 Resultado de la encuesta realizada en el IV Taller de Consolidación del CTPE sobre el
cumplimiento de expectativas de los asistentes 37
4 Resultado de la encuesta realizada en el IV Taller de Consolidación del CTPE sobre la
decisión de formar el CTPE 38
5 Resultado de la encuesta realizada en el IV Taller de Consolidación del CTPE sobre
los conocimientos que tuvieron los asistentes sobre el CTPE 38
6 Resultado de la encuesta realizada en el IV Taller de Consolidación del CTPE sobre
el interés en formar parte del CTPE 39
7 Resultado de la encuesta realizada en el IV Taller de Consolidación del CTPE sobre
los temas de interés en la cadena productiva de papa 39
8 Esquema de planificación estratégica CTPE 41
9 Resultado de la encuesta realizada en el V Taller de Análisis FODA sobre la
importancia de conocer las oportunidades y debilidades de los actores 43
10 Resultado de la encuesta realizada en el V Taller de Análisis FODA sobre las
actividades que realiza cada actor 43
11 Resultado de la encuesta realizada en el V taller de análisis FODA sobre la creación
de componentes en la cadena productiva de papa 44
12 Resultado de la encuesta realizada en el V Taller de Análisis FODA sobre la
posibilidad de lograr un trabajo coordinado con la creación de los componentes 44
xiii
GRÁFICO PÁG.
13 Resultado de la encuesta realizada en el V Taller de Análisis FODA sobre la
importancia de la comunicación entre actores 45
14 Resultado de la encuesta realizada en el V Taller de Análisis FODA sobre las
dificultades en coordinar las actividades entre los actores del CTPE 45
15 Resultado de la encuesta realizada sobre el taller de producción de semillas de
calidad 55
16 Resultado sobre la correspondencia del titulo deltaller con el contenido de las
presentaciones 56
17 Resultado sobre la importancia de organizar nuevos talleres en producción de
semillas 56
18 Resultado sobre el cumplimiento de los requerimientos de los temas presentados 57
19 Porcentaje de asistencia obtenida durante los talleres realizados por el CTPE 58
20 Propuesta de modelo de gestión del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador 61
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA PÁG.
1 Proceso del ciclo P.D.C.A 4
2 Esquema de planificación estratégica 6
3 Matriz de elaboración FODA 10
4 Matriz de elaboración de estrategias 11
xv
“MODELO DE FORTALECIMIENTO DEL CONSORCIO TECNOLÓGICO DE LA PAPA ECUADOR
EN CARCHI Y PICHINCHA”
RESUMEN
En el Ecuador no existe una organización gremial de productores de papa, en busca de
una solución se crea el Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador, la organización paralizó
actividades debido a la deserción del tesista con el propósito de retomar actividades en la
organización se plantean como objetivos: formular un modelo de gestión que permita el
funcionamiento del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador en las provincias de Carchi
y Pichincha, determinando el diagnóstico del CTPE y sistematizando el modelo del
fortalecimiento utilizando diferentes componentes. Se inició aplicando la metodología
Investigación Acción-Participativa en tres fases autodiagnóstico, planificación, ejecución y
seguimiento. Con la información obtenida fue posible identificar las ventajas al
organizarse y las deficiencias de la organización con esta información fue posible
elaborar una propuesta de Modelo de Gestión para el CTPE en base al modelo de mejora
(PDCA) que consta de cuatro fases: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
PALABRAS CLAVE: ORGANIZACIÓN, MODELO DE GESTIÓN, ANÁLISIS FODA, POA,
PARTICIPANTES, CADENA PRODUCTIVA, TUBÉRCULO, SOLANUM TUBEROSUM.
xvi
“STRENGTHENING MODEL FOR THE ECUADORIAN TECHNOLOGICAL CONSORTIUM FOR
POTATO IN CARCHI AND PICHINCHA"
ABSTRACT
This work was carried out along with participants from the provinces of Carchi and
Pichincha, The Action-Participative Research methodology was applied in three phases:
Self-diagnose, Planning, Execution and Follow up. The obtained results was the
information regarding the creation of the Ecuadorian Techological Consortium for Potato
(CTPE due to its name in Spanish) the misión, visión, strategic planning and objectives in
addition to the weaknesses identified during the implementation of the 2013 Annual
Operational Plan. Using the collected information it was posible to create a proposal of a
Management Model for the CTPE base don the improvement model (PDCA) constituded
of four phases: Planing, Doing; Verifying, and Acting.
KEYWORDS: ORGANIZATION, MANAGEMENT MODEL, AOP, PARTICIPANTS, PRODUCTIVE
CHAIN.
STRENGTHENING MODEL FOR THE ECUADORJAN TECHNOLOGICALCONSORTIUM FOR POTATO IN CARCHI AND PICHINCHA.
ABSTRACT
This work was carried out along wíth participants from the provinces of Carchi and Pichincha, TheAction-Participative Research methodology was applied in three phases: Self-diagnose, Planning,Execution and Follow up. The obtained results was the infonnation regarding the creation of theEcuadorian Technological Consortium for Pótalo (CTPE due to its ñame in Spanish) the mission,visión, strategic planning and objectives in addition to the weaknesses identified during theimplementation of the 2013 Annual Operational Plan. Using the collected information it waspossible to créate a proposal of a Management Model for the CTPE based on the improvementmodel (PDCA) constituted of four phases: Planning, Doing, Verifying, and Acting
KEYWORDS: organization, management model, aop, participants, productive chain.
1 CERTIFY that the above and foregoing is a true and correct translation of the original document in
Spanish.
^ <d~+¿y Silvia Donoso ASilvia Donoso Acosté CT?T!RED TRANSLATORCertifiedTranslator ¡D. í
ID.: 0601890544
1
1. INTRODUCCIÓN
El cultivo de papa en Ecuador es de 45 000 unidades productivas (Reinoso, 2012). Donde
alrededor de 150 000 personas adicionales que están involucradas indirectamente en el
desarrollo de este rubro, tales como: transporte y comercialización; venta de insumos; asistencia
técnica; procesamiento y otras. La economía de la papa está en pleno proceso de transformación
hacia una producción más comercial, hacia la provisión de materia prima para la agro industria y
con mejores posibilidades de penetración en el mercado internacional, tanto en importación
como en exportación. Las importaciones de papa congelada de Ecuador, proveniente de los
Estados Unidos, Canadá y Holanda han pasado de 854 t anuales en 1999-2000 a más de 9 000 t
anuales en el 2015; el valor anual de esas importaciones es de alrededor de US$ 9 000 000
millones, sin incluir las importaciones de fécula o almidón, harina y puré de papa (Andrade,
2014).
Sin embargo desde tiempos remotos se han identificado problemas en este cultivo, la
inestabilidad de los precios y la producción es considerada la restricción más importante para una
mayor producción de papa, tanto en el caso de países de baja como los de alta producción de ese
cultivo. Este factor actúa elevando el riesgo de los productores, otros factores de importancia
están referidos a las enfermedades viróticas y fungosas. La incidencia del virus del enrollamiento
de la hoja (PLRV) y del tizón tardío destaca entre los principales factores limitantes, que
incrementan el riesgo de pérdidas, elevan los costos necesarios para combatir las enfermedades
y disminuyen los rendimientos, reduciendo así la rentabilidad del productor. Se ha señalado
además que hay problemas con la calidad sanitaria del tubérculo-semilla disponible (Cuesta,
2013).
Además no existe una organización gremial que agrupe a los agricultores con una representación
política que permita una presencia en las decisiones gubernamentales. Por mucho tiempo se han
formado organizaciones sin ninguna duración en el tiempo, todo esto dificulta el poder negociar
precios de venta acordes a los costos de producción del sector papicultor. Siendo el intermediario
el que saca el mayor se beneficia de esta falta de organización (CTPE, 2011).
Debido a esta situación, muchos países tienen que fortalecer sus vínculos entre producción,
transformación, comercialización e investigación, para aprovechar las oportunidades emergentes
de desarrollo del sector; hacerse más competitivos en los mercados internacionales; y, apoyar
los esfuerzos de los pequeños y medianos productores de papa por mejorar sus ingresos en dicha
actividad, es decir, producir papa para la agroindustria, tanto para el consumo nacional como
extranjero (Scott et al., 2000).
Se entiende por asociatividad, la organización voluntaria y no remunerada de individuos o grupos
que establecen un vínculo explícito, con el fin de conseguir un objetivo común. Además es un
“Enfoque que reconoce la importancia estratégica del trabajo conjunto articulado entre las
empresas” (FIAC, 2010). En organizaciones al asociarse se consigue: mejorar en los procesos
productivos, aplicación de nuevas formas de administración, implantación de planeamiento
estratégico, intercambio de información productiva o tecnológica, capacitación conjunta, generar
economías de escala, acceso a recursos o habilidades críticas, acceso a tecnologías de productos o
procesos, aumento del poder de negociación; e Investigación y desarrollo (Iguera, 2003).
2
En el Ecuador desde 1978 se iniciaron las primeras organizaciones de productores de papa, a
partir de lo cual han realizado intentos por agrupar a estos agricultores, pero sin éxito, debido a
factores como, falta de liderazgo, poco interés en asociarse, ideologías diferentes y falta de
compromiso con la organización, por lo que los productores tienen fluctuaciones de precios, son
afectados por la intermediación y no reciben asesoría técnica (Andrade, 2011)
Una de las formas de organización promisorias es el Consorcio, que es un acuerdo entre varias
empresas, cuyo objetivo principal es desarrollar una actividad económica que va a resultar en
rendimientos para beneficio de las empresas asociadas (sin llegar a fusionarse) que se
especializan o tienen fortalezas en diferentes campos (CEI, 2010).
En el transcurso del 2011-2012 con el propósito de buscar una solución a esta problemática
existente en el 2011 con el apoyo de la SENPLADES y la Universidad Central del Ecuador, se toma
la iniciativa de formar el Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador (CTPE), para cuya
materialización se planteó esta investigación, efecto de formular un modelo de gestión que
permita el funcionamiento del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador en las provincias de
Carchi y Pichincha, específicamente se buscaba, determinar el diagnóstico del Consorcio
Tecnológico de la Papa Ecuador; y, sistematizar el modelo de fortalecimiento utilizando diferentes
componentes.
3
2. REVISIÓN DE LITERATURA
2.1. MODELO DE GESTIÓN
La tendencia actual de la sociedad tanto en el sector privado como en el público es la adopción
de modelos de gestión que sirvan de referente y guía en los procesos permanentes de mejora de
los productos y servicios que ofrecen. Un modelo es una descripción simplificada de una realidad
que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar. Un modelo de referencia para la
organización y gestión de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia
objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las
líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es,
por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar
para alcanzar la excelencia dentro de una organización. Un modelo de gestión de calidad es un
referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los
productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más
relevantes de una organización, así como establece criterios de comparación con otras
organizaciones y el intercambio de experiencias (López, 2001).
López indica que existen diversos modelos, que previa adaptación pueden utilizarse en el ámbito
de organización. Los modelos de gestión de calidad total más difundidos son el modelo Deming
creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987; y, el Modelo Europeo de Gestión de
Calidad, EFQM en 1992. Además existe el siguiente:
El ciclo de mejora PDCA: El modelo fue desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming.
Entre los mayores aportes realizados por Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos de
Deming, así como el ciclo de Shewart conocido también como PDCA, planifique, haga, verifique y
actúe.
El ciclo PDCA (Figura 1)consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo
sucesivamente:
PLAN (PLANEAR): establecer los planes.
DO (HACER): llevar a cabo los planes.
CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas,
mantener y mejorar.
Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar
áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de
actuación para la mejora.
Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es
importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de escala en la gestión del
cambio. En muchos casos será oportuno comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar para
4
obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organización o de los procesos.
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se
corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos.
Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habrá posibilidades
para mejorar.
Figura 1. Proceso del ciclo P.D.C.A (López, 2001).
2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.2.1. ¿Qué es planificación estratégica?
Se encuentran tantas definiciones de planificación como autores, en todas se encuentra que
hablar de planificación es “decidir hoy lo que se va a realizar en el futuro” (Sainz, 2009).
Pues bien, al hablar de “plan estratégico” se refiere al plan maestro en el que la alta dirección
recoge las decisiones estratégicas que ha adoptado “hoy” (es decir, en el momento que ha
realizado la reflexión estratégica con su equipo), en referencia a lo que se hará en los tres
5
próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una empresa competitiva
que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés. (Sainz, 2009).
Y cuando hablamos de “planificación estratégica”, no se debe entender como una suma
continuada de planes estratégicos, sino como un proyecto que arranca con la aplicación de un
método para obtener el plan estratégico y, a partir de aquí, con un estilo de dirección que permite
a la empresa mantener su posición competitiva dentro de un entorno permanente y veloz
cambio” (Cantera, 1989 citado por Sainz, 2009).
2.2.2. ¿Por qué realizar una planificación estratégica?
Martínez, 2012 indica que el objetivo del plan estratégico puede variar en función de diversos
aspectos: del tipo de empresa, de la situación económico-financiera de la misma, de la madurez
del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no varían los beneficios de realizar un plan estratégico,
ya que sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamaño o el posicionamiento en el
mercado de la organización empresarial, permite analizar la viabilidad técnica, económica y
financiera del proyecto empresarial.
El plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables para
cualquier organización empresarial como las siguientes:
Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
Mejora la coordinación de actividades.
Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipación)
Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
Mejora la comunicación.
Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las actividades.
Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más altos de
rentabilidad sobre la inversión (creación de valor).
2.2.3. Componentes de planificación estratégica
Las metodologías para desarrollar procesos de planificación estratégica son variadas y se
encuentra en la literatura diversos enfoques. Desde el punto de vista de las organizaciones
públicas, no existe en general un modelo a seguir y existen esquemas metodológicos que tienen
mayor o menor complejidad. A diferencia de la programación operativa y el presupuesto, la
planificación estratégica tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados.
Armijos (2009) expresa que la planificación estratégica en el ámbito público es una herramienta
que ayudará al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definición
de los recursos que se necesita para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe ser un
proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso
presupuestario. Desde esta perspectiva, se debe contar con estándares de confiabilidad para
identificar aspectos claves que apoyen la gestión organizacional, tales como la definición de la
6
Misión, Objetivos Estratégicos, Estrategias, definición de metas e indicadores. En la Fígura 2, se
desarrolla un modelo básico de planificación estratégica.
Marco Normativo e Institucional Análisis de las leyes y normativas Prioridades gubernamentales Identificación de la contribución de la organización a las prioridades del PND
Am
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¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos y para quienes? ¿Dónde estamos?
Misión Descripción concisa y clara de la
razón de ser de la entidad, propósito fundamental
Visión Valores de la organización, como
espera ser reconocida, futuro deseado de la organización
¿Dónde queremos ir, que resultados queremos lograr?
Objetivos estratégicos Logros que espera la entidad para
cumplir con su misión Claros realistas, desafiantes y
congruentes entre sí.
¿Cómo llegaremos?
Estrategias Plan de acción para implementar los objetivos estratégicos y determinar
el presupuesto
¿Cómo mediremos el desempeño logrado
Indicadores de desempeño para medir los logros, evaluar y
tomar acciones correctivas
Figura 2. Esquema de planificación estratégica (Armijos 2009.
7
2.2.4. Proceso de planificación estratégica
Serna (1994) en su enfoque define siete pasos:
Paso 1. Definición del horizonte de tiempo: período durante el cual se desarrollará la
Planificación estratégica de la organización.
Paso 2. Establecimiento de los principios corporativos: valores, creencias, normas, que regulan la
vida de una organización.
Paso 3. Diagnóstico estratégico: ¿Dónde estamos hoy? información sobre el entorno con el fin de
identificar oportunidades y amenazas, así como las condiciones de fortalezas y debilidades
internas de la organización.
Paso 4. Direccionamiento estratégico: ¿Dónde queremos estar? Lo integran los principios
corporativos, la visión y la misión de la organización y los objetivos estratégicos.
Paso 5. Proyección estratégica: ¿Cómo lo lograremos? Determinación de proyectos estratégicos
con el fin atender y elevar el desempeño y asegurar una competitividad en el mercado.
Paso 6. Planes operativos para alcanzar la visión: las estrategias encaminadas al logro de los
objetivos y los planes de acción para concretar las estrategias.
Paso 7. Evaluación Estratégica: ¿Cuál es el nivel de desempeño de la organización y cuáles los
logros del proceso? Seguimiento sistemático del proceso estratégico con base a unos
índices de desempeño y otros de gestión que permitan medir los resultados del proceso.
2.2.5. FODA
Es el análisis de las siguientes variables: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(Figura 3).
El diagnóstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las
condiciones de operación reales de una organización, a partir del análisis de esas cuatro variables
principales, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio. Las estrategias de una
empresa deben surgir de un proceso de análisis y concatenación de recursos y fines, además ser
explícitas, para que se constituyan en una “forma” viable de alcanzar sus objetivos (Ramírez,
2010).
El análisis FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su
mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a
efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras
que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
8
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situaciónreal en que se
encuentra la organización (Azzi, 2011)
Azzi 2011, explica la composición del FODA que es el siguiente:
Análisis Externo
Análisis Interno
Confección de la matriz FODA
Determinación de la estrategia a emplear
2.2.5.1. Análisis Externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le
rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organización (Azzi, 2011).
Oportunidades
Azzi, 2011 indica que as Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas
Según Azzi, 20011 las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
9
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
2.2.5.2. Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los
consumidores, entre otros (Azzi, 2011).
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores (Azzi, 2011).
Fortalezas
Según Azzi, 2011 las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Para Azzi, 2011 las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
10
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Figura 3. Matriz de elaboración FODA (Azzi, 2011)
2.2.5.3 Determinación de las estrategias a emplear
Estrategia FO: se basa en el uso de las fortalezas internas de la organización con el objetivo de
aprovechar las oportunidades externas. Esta es la estrategia más recomendada. La organización
podría partir de sus fortalezas y utilizando sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado
para promover sus bienes o servicios (Azzi, 2011).
Estrategia FA: Trata de disminuir el impacto de amenazas del entorno, valiéndose del entorno de
las fortalezas. Esto no quiere decir que siempre se tenga que afrontar las amenazas de una forma
tan directa, ya que puede resultar más problemático para la organización (Azzi, 2011)
Estrategia DA: su propósito es aminorar las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo. La mayoría de las veces este tipo de estrategias se utiliza sólo
cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí la estrategia va orientada a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar
incluso al cierre de la empresa o un cambio estructural de la misión (Azzi, 2011)
Estrategia DO: su finalidad es mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no es capaz
de sacarle partido por sus debilidades, podría optar por destinar recursos para desarrollar el área
deficiente y de tal manera aprovechar la oportunidad (Azzi, 2011)
En la Figura 4 se indica la matriz para la elaboración de las estrategias obtenidas al ralizar la
interacción de los factores interno y externos.
11
Análisis FODA Fortalezas (F) Debilidades (D)
Hacer lista de fortalezas Hacer lista de debilidades
Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)
Hacer lista de oportunidades
Usar las fortalezas para aprovechar
oportunidades
Minimizar debilidades aprovechando oportunidades
Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)
Hacer lista de amenazas Usar fortalezas para evitar o reducir el
impacto de las amenazas
Minimizar debilidades y evitar amenazas
Figura 4. Matriz de elaboración de estrategias (Azzi, 2011)
2.2.6. Plan operativo anual
El Plan Operativo Anual-POA, es un instrumento para concretar y facilitar la implementación de
las propuestas contenidas en el Plan Estratégico de una organización social. Es un instrumento
importante para la gestión que permite y facilita la ejecución del plan, el seguimiento al
cumplimiento de las actividades, la administración eficaz de los recursos y la adecuada ejecución
del presupuesto.
El Plan Estratégico se suele plantear para un período de 3 a 5 años, mientras que el Plan
Operativo Anual tiene una duración de 1 año. De allí que los resultados de los Planes Operativos
Anuales deben contribuir a la consolidación de la Planificación Estratégica.
Es importante que exista coherencia y vinculación directa entre el Plan Operativo Anual y el Plan
Estratégico, ya que con el primero se busca alcanzar lo establecido en el segundo.
Un Plan Operativo Anual es un documento que debe contener:
Los resultados a lograr durante el año y los indicadores de cada resultado.
Las actividades para lograr cada resultado, explicando cómo se lo va a conseguir.
Las personas responsables de cada actividad.
Los recursos que se necesitan y los que se disponen para realizar cada actividad.
Un cronograma de las actividades a realizar con los recursos disponibles, acorde a la
duración del Plan Operativo Anual.
El POA debe permitir lograr resultados de manera planificada, y ser un instrumento corto,
ágil y sencillo. Mientras más largo y complicado sea un POA, menos se utiliza en una
organización. Además, las metas y resultados esperados deben estar claramente
conocidos y difundidos en todos los niveles de la organización.
12
Finalmente, para el cumplimiento del POA es necesario que en la organización se realicen
reuniones periódicas en las que se evalúe el cumplimiento de los indicadores definidos,
destacando las cosas que han salido como se esperaba y las que no se han podido realizar. De
esta forma, el POA puede convertirse en una importante herramienta de gestión en las
organizaciones sociales (Guía OSC, 2013).
ACTIVIDADES RESPONSABLES METAS UNIDAD DE
MEDIDA INDICADOR
Producir minitubérculos
de semilla de papa
variedades Capiro y
Superchola.
(UCE)
Producir 20 000
esquejes y
16 000
tuberculillos de
semilla
prebásica.
Nº de
tuberculillos
de semilla
prebásica.
Durante el
2013 se
producirán
16000
tuberculillos.
Cuadro 1. Ejemplo de un Plan Operativo Anual (Autor)
2.2.7. Indicadores de seguimiento
El seguimiento de la ejecución de un programa y la evaluación de su eficacia en relación con los
objetivos establecidos, requieren la utilización de una serie de indicadores, que deben definirse
previamente a la ejecución del programa o en su primera fase de aplicación, con el fin de recoger
datos sobre los mismos. En la mayoría de los casos, pueden establecerse niveles de referencia,
con un agregado que corresponda a los objetivos del programa. A continuación se relacionan los
distintos tipos de indicadores:
Los indicadores de recursos hacen referencia al presupuesto asignado a cada nivel de la
intervención.
Los indicadores financieros se utilizan para evaluar los progresos en relación con los
compromisos y pagos (anuales) de los fondos disponibles para cada operación-
Los indicadores de realización hacen referencia a la actividad. Se miden en unidades
materiales o económicas (longitud de carretera construida, número de empresas
financiadas, etc.).
Los indicadores de resultados hacen referencia a los efectos directos e inmediatos
producidos por un programa. Estos indicadores facilitan información sobre los cambios en
la conducta, capacidad o rendimiento de los beneficiarios directos y pueden ser de índole
material (reducción de tiempo de trayecto, número de personas formadas, reducción del
número de accidentes de circulación, etc.); o, de índole financiera (aumento de los
recursos del sector privado o disminución de los costes de transporte).
Los indicadores de impacto hacen referencia a las consecuencias del programa más allá
de los efectos inmediatos sobre sus beneficiarios directos. Pueden definirse dos
conceptos de impacto. El impacto específico son los efectos producidos después de
transcurrir un cierto tiempo pero que, sin embargo, están directamente relacionados con
13
la acción realizada. El impacto global son los efectos a más largo plazo que influyen en una
población más amplia. Obviamente, la evaluación de este tipo es compleja y suele ser
difícil establecer relaciones causales.
Indicadores de eficacia, eficiencia y rendimiento
En general, la evaluación pormenorizada de una intervención requiere tratar una serie de
cuestiones específicas.
Mediante la utilización de los indicadores, pueden medirse conceptos tales como la eficacia y la
eficiencia.
La eficacia compara las tareas realizadas con las inicialmente planeadas, así por ejemplo, compara
las realizaciones, los resultados y los impactos reales con los previstos o estimados
La eficiencia analiza la relación entre las realizaciones, los resultados y/o el impacto y los recursos
o utilizados (fundamentalmente de índole financiera).
Los porcentajes de eficacia y eficiencia pueden calcularse en cada una de las etapas del programa
o de la medida, en términos de realizaciones, resultados e impacto. Permiten comparar los logros
alcanzados con los previstos (eficacia) o con los recursos utilizados (eficiencia). Estos indicadores
pueden facilitar información útil a los responsables y evaluadores del programa en el momento de
adoptar nuevas decisiones de programación.
Por último hay que señalar que el concepto de eficacia tiende a referirse a un único aspecto de los
efectos del programa, es decir, sus resultados positivos previstos. No obstante, los programas
también pueden producir resultados positivos y negativos imprevistos, que podrían no detectarse
con los indicadores establecidos.
El concepto de rendimiento aparece con mucha frecuencia en los informes de evaluación más
recientes. Por convenio, se trata de una definición amplia que abarca los indicadores de eficacia y
de eficiencia (incluida la eficiencia de la gestión) asociados con el programa (Comisión Europea,
2006)
2.2.8. Metodologías participativas
La metodología participativa es: “La forma y la manera de promover procesos de enseñanza
aprendizaje en base a soportes y técnicas de facilitación participativos, donde se involucra a las y
los actores y beneficiarios directos en la toma de decisiones” (Pers, 2009).
Existen varias metodologías participativas se indican las siguientes:
2.2.8.1. Innovación rural participativa
En la Innovación Rural Participativa-IRP, se prioriza el desarrollo y estímulo a las capacidades,
habilidades y destrezas de los agricultores, considerando como base su propio conocimiento; así
mismo procura reconciliar a los centros de investigación, autoridades del Estado, organismos
gubernamentales y no gubernamentales en una función del acompañamiento a procesos sociales
14
locales, a fin de llevar a cabo una innovación, no solo para la gente y de la gente, sino junto con la
gente.
La IRP busca trascender el ámbito de la investigación participativa propiamente dicha, para
apoyar procesos de innovación rural que se articulen y contribuyan al desarrollo local de las
comunidades rurales mediante su vinculación a cadenas productivas dinámicas o de valor. En este
marco, se evidencia la concepción de la innovación como una acción de aprendizaje conjunto, con
múltiples actores y relaciones, enfatizando para ello la importancia estratégica de conectar
diferentes redes de generación y circulación de información y conocimientos, con propósito de
promover la viabilidad, calidad e impacto de las innovaciones en el medio rural, a través del
reconocimiento de experiencias acumuladas, tanto por la academia, los Centros de Investigación,
las instituciones públicas y privadas, como por los pequeños agricultores (Pérez, 2012).
El IRP tiene cuatro componentes que se complementan y relacionan entre sí, y no secuenciales:
Mejoramiento tecnológico participativo-MTP: Se desarrolla a partir de una herramienta
denominada Núcleos de Investigación Participativa-NIP, que son un espacio de aprendizaje, pues
en ellos se observan, experimentan y practican los contenidos teóricos que en materia ambiental
y de sostenibilidad reciben las comunidades rurales.
Desarrollo organizativo para la innovación-DOI.
Empoderamiento de los pequeños productores rurales-EPPR
Emprendimiento Participativo Rural-DEP y vinculación de mediano/largo plazo a cadenas
productivas o de valor dinámicas, o a dinámicas económicas locales/regionales
Otros elementos de la estrategia de Innovación Rural Participativa-IRP
Aprovechamiento de la biodiversidad y conservación ambiental
Construcción de plataformas de aprendizaje colectivo
Trabajo en alianzas y conformación de redes
Monitoreo (seguimiento) y evaluación participativos
Sistematización de experiencias.
2.2.8.2. Diagnóstico Rural Participativo
En el Diagnóstico Rural Participativo-DRP enfoque que agrupa diversos métodos y técnicas
orientados a que la población local analice su realidad, exprese sus problemas y prioridades, y
utilice la información generada por su análisis para llevar a cabo el diseño, ejecución, seguimiento
y evaluación de los proyectos de desarrollo. Es por tanto un enfoque que busca dar la voz a la
población vulnerable y propiciar un proceso para su empoderamiento. Por consiguiente, en el
DRP el papel del agente externo no es el de un investigador que extrae información para diseñar
15
un proyecto, sino el de un facilitador que alienta la participación, la concienciación y el
empoderamiento para el cambio en sus vidas (Zabala, 2012).
El DRP utiliza técnicas muy diversas para facilitar la expresión, el debate y el análisis por parte de
la comunidad. En efecto, la orientación básica del DRP es que la propia población local realice la
planificación, el presupuesto, la implementación, el seguimiento y la evaluación de los proyectos.
Por eso, sus técnicas y métodos tienen como base el ceder la batuta, tiza o lápiz a las personas
locales para que sean ellas las analistas, observadoras, investigadoras, historiadoras,
diagramadoras, cartógrafas, planificadoras y presentadoras de sus análisis (Zabala, 2012).
La mayoría de las técnicas son visuales y utilizan materiales muy sencillos (semillas, dibujos en el
suelo, semillas, etc.), a fin de que también los pobres y analfabetos se sientan cómodos y
participen en las discusiones. Utilizando una combinación de tales técnicas se puede contrastar la
información obtenida y construir una imagen detallada que exprese la complejidad y diversidad
de la realidad de la población local incluso mejor que la que proporcionan las técnicas
convencionales, como son los cuestionarios. Muchas de tales técnicas se comparten con otros
enfoques, como el Diagnóstico Rural Rápido, al tiempo que otras nuevas van inventándose
continuamente. Algunos de los principales métodos y técnicas son los siguientes:
Hazlo tú mismo: los agentes externos, en lugar de formular preguntas al llegar a la comunidad,
pueden participar en las actividades del día a día, como recoger leña o agua, construir casas o
trabajar en el campo.
Análisis local de fuentes secundarias: la comunidad puede analizar datos e información de
materiales llevados por el agente externo, como informes o fotografías aéreas, a fin por ejemplo
de identificar tipos de suelo, conservación del mismo, tenencia de la tierra, etc.
Realización de mapas y maquetas: la población los puede hacer sobre el papel o en el suelo con
diversos materiales (tizas, palos, semillas, especias, piedras), reflejando multitud de aspectos,
como la distribución espacial de la aldea, los recursos hídricos, los bosques, la composición de la
población, su situación sanitaria, la distribución de minas antipersona, etc. Es un método muy
habitual, que permite utilizar después otros métodos, como los ránking de bienestar, los
transectos o los diagramas de relaciones.
Líneas de tiempo y análisis de tendencias y cambios: consisten en listados cronológicos de
eventos o cambios acaecidos, y de sus causas. Por ejemplo, el análisis histórico de la presencia en
la zona de diversas ONG y su impacto, o de los cambios habidos en el sistema agrícola.
Calendarios estacionales: representación por estaciones y mes a mes, con materiales como
semillas o similares, de aspectos como la distribución de los días de lluvia, la presencia de
enfermedades, los ciclos de cosecha, los trabajos de las mujeres, las fuentes de ingreso, los
endeudamientos o las migraciones.
Análisis del uso del tiempo diario: estudio del tiempo dedicado a diferentes actividades, muy
utilizado para constatar el diferente reparto del trabajo entre hombres y mujeres y también según
la dureza del trabajo.
16
Diagrama de Venn o Chapati: identifica individuos e instituciones importantes dentro y fuera de
la comunidad y sus relaciones, representándolas mediante círculos en el suelo o con círculos de
papel.
Diagramas de relación: expresa relaciones, flujos, conexiones, causas y efectos de diferentes tipos
(procesos y secuencias, migraciones, contactos sociales, etc.).
Ránking de riqueza o bienestar: consiste en una lista jerarquizada para identificar los diferentes
niveles sociales de familias o personas dentro de una comunidad, basándose en indicadores y
criterios definidos por la propia población según su propia interpretación de la riqueza.
Análisis de diferencias: identificación de las diferencias entre los diversos grupos sociales (según
riqueza o pobreza, ocupación, género, edad), incluyendo sus problemas y preferencias.
Ránking y puntuación de matriz: utilizando una matriz de diferentes especies de árboles, suelos,
variedades de cultivos, etc., se comparan y puntúan utilizando unidades para contar (como
semillas o piedras).
2.2.8.3. Investigación-acción participativa-IAP
La Investigación-acción participativa-IAP es una metodología válida en campos generales como la
investigación sociológica y la intervención social. Su origen se encuentra en los años 70 y 80 en
América Latina, y el autor de mayor referencia es Fals Borda. Es importante no confundir la
metodología IAP con algo más conocido en el ámbito de la cooperación, el diagnóstico rural
rápido-DRP o diagnóstico rural participativo (DRP), que son un conjunto de técnicas. (Armanz,
2011).
La metodología de la IAP es como sigue:
Autodiagnóstico: El objetivo del autodiagnóstico es que los distintos actores sociales de una
comunidad, y en especial la base social, vayan conociendo de forma crítica y en profundidad su
realidad: los principales expectativas, demandas, problemas y amenazas con sus causas y
consecuencias, el tipo de desarrollo deseado, la escala de prioridades, intereses y valores
comunitarios a conservar, debilidades y fortalezas de la comunidad, etc. También será objeto de
conocimiento de manera muy importante conocer y analizar las redes sociales identificando a
todos los actores sociales presentes, el tipo de relación que se da entre ellos y la existencia de
grupos o conjuntos de acción. De forma paralela a este proceso se van creando, con
representantes de colectivos y con las personas más involucradas grupos motores y una comisión
de seguimiento que irán poco a poco permitiendo una mayor autonomía frente al técnico y
capacidad de auto-organización. Estos grupos serán el germen de futuras organizaciones locales,
como asociaciones y cooperativas, surgidas desde las propias bases, y que permitirán articular y
defender sus intereses, contar con una interlocución ante la administración y canalizar sus
esfuerzos para el desarrollo local.
Según Chaparro, 2009 un diagnóstico es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la
situación actual de la organización o del proceso en función de los resultados que se esperan y
que fueron planteados en la misión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual, retrospectiva y
17
prospectiva, descriptiva y evaluativa, en el diagnóstico del CTPE se puede observar que se aplicó
la metodología del EPCP parcialmente, efectuando la primera fase al identificando actores que
actúan en la Cadena Productiva de Papa, el proceso se detuvo debido a una renuncia del tesista,
con la intervención de los actores se logró tomar la decisión de organizarse y formar un Consorcio,
una decisión muy acertada, lo cual les permite un ingreso abierto a instituciones públicas o
privadas además a personas naturales.
Planificación: La fase de planificación consiste en determinar un conjunto de acciones a realizar
teniendo en cuenta las conclusiones obtenidas en el autodiagnóstico. Para ello, se comienza
abriendo un debate público amplio, haciendo una devolución del autodiagnóstico entre la
población para, a continuación, recoger todas las propuestas o soluciones que se vayan dando.
Después, se seguirá trabajando con la población para determinar cuáles son las acciones más
prioritarias. Para garantizar en mayor medida que las acciones acordadas serán realmente
ejecutadas, es importante asegurarse al final de esta fase no solamente la futura provisión de los
recursos necesarios, sino también haber creado los órganos colectivos permanentes y las alianzas
necesarias para que haya actores sociales responsables de ejecutar las acciones.
Ejecución y seguimiento: Es la fase más importante si se tiene en cuenta que el objetivo principal
de la IAP es generar una transformación de la realidad protagonizada por la ciudadanía desde el
primer momento (el conocimiento de los problemas a resolver) hasta el último (la puesta en
marcha de las acciones). La población, y en especial los órganos colectivos permanentes creados,
tendrán un protagonismo especial no solamente en la ejecución de las acciones, sino también en
su organización, gestión, supervisión y evaluación.
2.2.8.4. Enfoque participativo en cadenas productivas-EPCP
El Enfoque participativo en cadenas productivas-EPCP se enfoca en la innovación en productos,
tecnologías y en formas de trabajar juntos. Seleccionando las cadenas, los mercados y los socios y
fomentando la responsabilidad social, el EPCP puede conducir a efectos e impactos favorables
para los pequeños productores, por lo general los más débiles en la cadena. El EPCP requiere
facilitación y soporte técnico de profesionales con buenas habilidades sociales, experiencia en
investigación y conocimiento de mercadeo, basados en una organización neutral de investigación
y desarrollo. Para asegurar que los impactos se sostengan, el EPCP se usa mejor como parte de un
programa mayor de desarrollo de cadenas productivas (Bernet et al., 2005).
El EPCP involucra tres fases con objetivos y actividades específicas. Cada fase termina con un
evento donde se presentan los resultados y se discuten con un amplio grupo de actores
interesados
Fase 1: Familiarización con la cadena productiva y los actores clave
La Fase 1 del EPCP comienza con una rápida investigación de mercado que consiste en realizar
entre 20 y 40 entrevistas semi-estructuradas a representantes claves de cada uno de los
eslabones de la cadena productiva seleccionada. Estas entrevistas permiten que el facilitador
18
conozca a los diferentes actores de la cadena, así como sus actividades, intereses, problemas,
necesidades y sobre todo las ideas y proyectos para mejorar la competitividad de la cadena.
Toda esta información es presentada en un primer evento, al final de la Fase 1, donde los
entrevistados y otros actores con interés en la cadena productiva discuten los resultados de la
investigación. Después, los participantes forman grupos temáticos para comenzar a identificar y
analizar oportunidades de mercado potenciales.
Fase 2: Análisis conjunto de potenciales oportunidades de mercado
Aquellos actores interesados en continuar las interacciones son invitados a participar en 6 ó 10
reuniones de los grupos temáticos durante la Fase 2. Los profesionales planean y facilitan estas
reuniones, que deben involucrar de 10 a 20 participantes, para asegurar una participación activa y
tomar decisiones grupales. Los objetivos de estas reuniones son clarificar y evaluar oportunidades
de mercado y desarrollar un plan de trabajo para explotar dichas oportunidades en la Fase 3.
En el proceso de identificar y analizar las oportunidades de mercado más promisorias –desde el
punto de vista de los involucrados y desde una perspectiva de desarrollo ( potencial para reducir
la pobreza)- los facilitadores construyen un aprendizaje mutuo y confianza entre los actores
participantes. Los facilitadores también buscan empoderar a los pequeños agricultores
participantes dándoles una voz en el proceso de toma de decisiones. Para apoyar el trabajo de los
grupos temáticos y la toma de decisiones, los facilitadores pueden ordenar estudios técnicos y de
mercado. Al final de la Fase 2, cada grupo temático presenta sus resultados y un plan de trabajo
para la Fase 3, para explotar las oportunidades de mercado identificadas. Además, este evento es
usado por la organización de facilitadora para comprometer a nuevos actores en el proceso. Estos
nuevos actores aportan conocimientos y capacidades que complementan los existentes en los
grupos para ayudar a que el proyecto avance durante la Fase 3.
Fase 3: Desarrollo de las innovaciones de la cadena productiva
La Fase 3 se concentra en las actividades necesarias para desarrollar las innovaciones propuestas
por los grupos en la Fase 2. Estas actividades pueden incluir: desarrollo del producto,
mejoramiento de la producción y de los estándares de mercadeo o la creación de nuevas formas
de trabajo (alianzas o contratos agrícolas). El tiempo que toma desarrollar cada tipo de innovación
dependerá del tiempo y recursos que los participantes puedan dedicar al proceso y de la
complejidad de los problemas a ser resueltos. Sin embargo, para mantener la motivación y la
participación en niveles altos, los facilitadores deben tratar de terminar todas las actividades de la
Fase 3 en un periodo de 6 meses (reuniéndose cada dos o tres semanas). El proceso del EPCP
termina con un evento final, donde los participantes presentan sus innovaciones a un gran grupo
de invitados, incluyendo a personas muy importantes como políticos, representantes de la
cooperación internacional y medios de comunicación.
Seguimiento
El EPCP debe iniciar un proceso de innovación que continúe después del evento final.
19
Muchas veces esto conduce a la creación de una plataforma más permanente para la
coordinación entre los agricultores y los otros actores de la cadena productiva. En particular, los
pequeños agricultores probablemente requerirán asistencia adicional para organizarse, mejorar
sus prácticas de producción y desarrollar sus actividades de negocio. Así, el EPCP se usa mejor
como parte de un programa mayor de desarrollo de cadenas productivas.
En el periodo de seguimiento, la organización facilitadora asume un rol diferente, respondiendo a
las demandas de los actores de la cadena productiva para consolidar sus innovaciones. Dicho
seguimiento es particularmente necesario cuando se han creado nuevas instituciones durante el
proceso del EPCP y requieren apoyo externo para consolidarse completamente. Para sostener la
interacción y colaboración iniciada durante el proceso del EPCP y para involucrar a nuevos socios,
los actores de la cadena productiva pueden institucionalizar una “plataforma multi-sectorial”
(Devaux et al., 2007), ampliando su ámbito para la innovación.
2.3. ASOCIACIÓN
2.3.1. Asociatividad
Asociar es unir una persona a otra que colabore en el desempeño de algún trabajo, comisión o
encargo. Juntar una cosa con otra para concurrir a un mismo fin (Real Academia Española, 2010).
Según Rosales (2010), la asociatividad es "un mecanismo de cooperación entre empresas
pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante mantiene su independencia jurídica y
autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros
participantes para la búsqueda de un objetivo común".
Se entiende por asociatividad, la organización voluntaria y no remunerada de individuos o grupos
que establecen un vínculo explícito, con el fin de conseguir un objetivo común. Además es un
“Enfoque que reconoce la importancia estratégica del trabajo conjunto articulado) entre las
empresas” (FIAC, 2010).
2.3.2. Importancia de asociarse
Al asociarse logra muchos beneficios como: Acceso a financiamiento, cuando las garantías que se
requieren no pueden ser cubiertas por cada actor en forma individual, pero en grupo, son
cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes, compras conjuntas e
inversión conjunta (Iguera, 2003).
En organizaciones al asociarse se consigue: mejorar los procesos productivos, aplicación de
nuevas formas de administración, implantación de planeamiento estratégico, intercambio de
información productiva o tecnológica, capacitación conjunta, generar economías de escala,
acceso a recursos o habilidades críticas, acceso a tecnologías de productos o procesos, aumento
del poder de negociación e investigación y desarrollo (Iguera, 2003).
La comercialización es muy importante porque facilita el lanzamiento de nuevos productos al
mercado, apertura de nuevos mercados, intercambio de información comercial, investigación de
20
mercados, alianzas para vender, servicios post venta conjuntos, inversión conjunta, logística y
distribución (Iguera, 2003).
2.3.3. Principios de una asociación
Para lograr una asociación fuerte se deben seguir los siguientes pasos:
Socios y socias tienen los mismos derechos y obligaciones.
Socios y socias tienen derecho a participar en las reuniones y asambleas y votar para
cualquiera toma de decisiones.
Socios y socias tienen derecho a elegir y ser elegidos representantes.
Las productoras son parte integrante de la asociación desde su conformación, esta
participación debe ser activa y su compromiso firme.
2.3.4. Formación de una asociación
Para formar una asociación fuerte donde hombres y mujeres se sientan iguales y con la misma
oportunidad para solucionar sus demandas, se deben seguir los siguientes pasos:
Hombres y mujeres debemos realizar reuniones por separado para conocer sus
necesidades particulares y anotarlas.
Posteriormente se reúnen reunimos entre hombres y mujeres para exponer cuales son
las necesidades por orden de importancia y tomar decisiones entre todos.
Con las necesidades definidas, se establecen los objetivos de la asociación. Estos
objetivos deben ser posibles de alcanzar en función de los recursos disponibles.
Luego, se define la razón principal de la formación de la asociación. En ese momento los y
las participantes pueden decidir si están de acuerdo en participar y continuar con el
proceso.
Posteriormente, se identifican los puntos fuertes y débiles así como aquellos aspectos
que se pueden aprovechar o que nos pueden perjudicar, considerando:
la organización, las actividades de producción y comercialización, las necesidades de
compra de insumos y crédito y las relaciones con instituciones de asistencia técnica y
autoridades.
Con esta información se debe orientar las decisiones y acciones indicando los caminos que a
seguir para lograr los objetivos.
2.3.5. Tipos de asociatividad
Redes de cooperación
Conjunto de empresas que comparten información y procesos o conglomeran ofertas, sin
renunciar a funcionar de manera independiente. No existe una relación de subordinación.
Mantienen diversos vínculos cooperativos para realizar acciones conjuntas coordinadas.
21
Articulación Comercial
Relación sostenida entre empresas ofertantes y demandantes, la cual puede ser mediada o
animada por un agente intermediario, broker o gestor de negocios.
Alianza en cadenas productivas
Con base en acuerdos entre actores que cubren una serie de etapas y operaciones de producción,
transformación, distribución y comercialización de un producto o línea de productos (bienes o
servicios). Implica división de trabajo en la que cada agente o conjunto de agentes realiza etapas
distintas del proceso productivo.
Alianza en clusters
De manera similar a las cadenas de valor, pero los actores están concentrados geográficamente y
están interconectados en una actividad productiva particular. Comprende no sólo empresas sino
también instituciones que proveen servicios de soporte empresarial.
Joint Venture
Se constituye una nueva sociedad creada por dos o más empresas con personalidad jurídica
independiente pero realiza una actividad empresarial supeditada a las estrategias competitivas de
las empresas propietarias. Esta forma de cooperación implica la aportación de fondos, tecnología,
personal, bienes industriales, capacidad productiva o servicios.
Consorcios
Un contrato de consorcio es aquel donde dos o más personas se asocian para participar en forma
activa y directa en un determinado negocio o empresa, con el propósito de obtener un beneficio
económico. Los Consorcios se pueden formalizar legalmente sin que las empresas pierdan su
personería jurídica pero con una gerencia común.
Un consorcio es un acuerdo entre varias empresas cuyo objetivo principal es desarrollar una
actividad económica que va a resultar en rendimientos para todas y cada una de ellas. Un caso
muy común de consorcio se presenta en las grandes obras de construcción de infraestructura vial,
en las cuales se asocian varias empresas (sin llegar a fusionarse) que se especializan o tienen
fortalezas en diferentes campos, unas en topografía, otras en geología, otras porque tienen la
maquinaria pesada, otras debido a la calidad de sus ingenieros civiles, etc.
Otro buen ejemplo se da en comercio exterior, cuando varias empresas fabricantes,
comercializadoras, transportadoras, se unen (sin perder su autonomía e independencia) para
introducirse y operar, de forma conjunta, en los mercados externos.
Los consorcios suponen ventajas como: aumento y complemento de la oferta de las empresas
individuales, donde los costos y gastos son compartidos y, por lo tanto, más asequibles y facilitan
la consecución de los recursos financieros (CEI, 2010).
22
2.3.6. Actividades de una asociación
Conformada la asociación se debe definir las actividades a seguir para cumplir con los fines y
objetivos de la asociación.
2.4. EJEMPLOS DE ASOCIACIONES
2.4.1. Asociaciones agrícolas en Ecuador
Consorcio de Exportadores
El Consorcio de Quinua cuenta con un plan de promoción donde contemplan acciones conjuntas
en el marco del Año Mundial de la Quinua, eventos gastronómicos en Francia y Reino Unido,
entre otros. Esto se complementa con la promoción a través de las 32 Oficinas Internacionales
que tiene PRO ECUADOR en el mundo. Las empresas que lo conforman son Urcupac Trading,
Cereales Andinos, Fundamyf, Fundación Maquita – empresa social de MCCH y Rogetore & Franco.
Las empresas del Consorcio, trabajan con grupos vulnerables como mujeres y grupos étnicos
beneficiando directa e indirectamente a más de 10 000 familias de pequeños productores que se
dedican al cultivo de la quinua en las provincias de Imbabura, Pichincha, Tungurahua, Cotopaxi y
Chimborazo.
Los consorcios de promoción son alianzas creadas para explorar mercados de exportación, a fin
de posicionar sus productos en conjunto; actividades que de manera individual son muy costosas
o complejas. Actualmente PRO ECUADOR lidera la asistencia técnica y conformación de 5
Consorcios de Promoción de Exportaciones en el país, pertenecientes a sectores estratégicos y
priorizados como: Alimentos (Quinua y Frutas Deshidratadas), Chocolate, Banano de Comercio
Justo y Flores (Gypsophila) (PROECUADOR, 2013).
CONPAPA
El CONPAPA Tungurahua se originó como parte de la estrategia de apoyo al rubro papa del
Programa Nacional de Raíces y Tubérculos del INIAP y la Agencia Suiza para el Desarrollo y la
Cooperación COSUDE, luego de un trabajo de 11 años, y en la IV fase del Proyecto Fortipapa se
incluyeron acciones estratégicas para articular a instituciones interesadas en el mismo tema (el
rubro papa), a productores, a los proveedores de insumos y servicios, a los consumidores
(agroindustria, restaurantes, familias consumidoras e intermediarios), a las instituciones de apoyo
y gobiernos locales. Se constituyeron las Plataformas provinciales de papa (constituidas a partir
del segundo semestre del año 2003) que a través de la formulación y ejecución de los proyectos
compartidos articularon a un conjunto de actores que tenían como fin contribuir al mejoramiento
organizativo y comercial de pequeños productores de papa y proveer servicios para enlazarlos
directamente con el mercado.
CONPAPA es la unión de organizaciones de pequeños productores de papa vinculados a
plataformas en Tungurahua, Quero, Chimborazo, Bolívar y Cotopaxi (Mancero, 2007).
23
EPAL en Chimborazo
La Empresa de Productores Agrícolas de Licto – EPAL- se originó como parte de la estrategia de
apoyo a la producción y diversificación productiva después del funcionamiento del canal de riego
Licto Guarguallá en 1997 que fue construido con el apoyo de la Cooperación Suiza para el
Desarrollo COSUDE, a través del Proyecto Licto ejecutado por la ONG nacional CESA.
La misión de la EPAL es: “Fortalecer la organización mediante alianzas y convenios con
instituciones, a fin de coordinar acciones y proveer de servicios requeridos por los productores,
para que produzcan bienes de calidad con el uso de un paquete tecnológico amigable con el
medio ambiente, actuando con equidad de género y facilitando el acceso a mercados formales
para satisfacer en cantidades, calidad y permanencia, promoviendo un cambio de actitud de
nuestros asociados para que trabajen en función del interés común en coordinación con el equipo
de gestión.” La cadena involucra los eslabones de producción, acopio y comercialización del
producto en fresco, la transformación, la comercialización del producto elaborado y el consumo.
La cadena cuenta también con un sistema de proveedores de semilla, insumos y servicios. Usan
semilla certificada y semilla común hasta llegar al productor (Mancero, 2007).
Empresa de comercializacion comunitaria de Mulalillo –Cotopaxi
La Empresa de Comercialización de Producto Campesino de la Asociación “Nueva Esperanza” de
Mulalillo se creó con el apoyo de la Fundación MCCH (Maquita Cushunchic Comercializando como
Hermanos), dentro del esquema de consolidación de Empresas Comunitarias para la
Comercialización Asociativa. El trabajo de formación de la base socio organizativa empezó en
octubre del 2004 y posteriormente en diciembre del 2005 obtuvieron su personería jurídica.
La Asociación involucra a cinco sectores aledaños a la cabecera parroquial: Cunchibamba Chico,
Salatilín, Nueva Vida, Unalahua Salatilin; y, Unalagua Quevedo. Los pisos climáticos existentes en
los cinco sectores mencionados favorecen el alto potencial productivo.
La cadena cuenta con un sistema de proveedores de semilla, insumos y servicios. A nivel de
semilla se ha podido observar que se usa semilla certificada y semilla común los flujos son los
siguientes: Semilla certificada del Iniap → grupo de semilleristas asociados a Fritolay en las zonas
de Cayambe (Pichincha); Saquisilí (Cotopaxi); Palama (Cotopaxi), → la Empresa Comunitaria de
Mulalillo en apoyo con el técnico de MCCH distribuye la semilla de acuerdo a quienes tengan
disponibilidad de terreno y planificación de la producción. En lo que respecta a semilla común
esta se intercambia y es muy común el autoabastecimiento con una reserva de las cosechas
(Mancero, 2007).
NUTRIPAPA (Empresa privada)
Nutripapa está conformada por agricultores que decidieron asociarse para darle un valor
agregado a su producción de papa. Con una inversión que llega a los 800 mil dólares, ellos
lograron implementar un modelo de asociación, donde industrializan sus productos, obtienen un
mejor precio de venta y se protegen de las bajas de precio que puede presentar el mercado.
24
Esta planta ubicada en el cantón San Gabriel de la provincia del Carchi, tiene capacidad para
producir 600 toneladas de papa procesada al mes. La intención ahora es que cada vez más
agricultores, especialmente los pequeños productores, puedan integrarse a esta industria.
Actualmente, son cinco familias quienes llevan con éxito esta empresa, por lo que el Ministerio
Coordinador de Producción, Empleo y Competitividad-MCPEC, junto a otras instituciones del
ramo, como el Ministerio de Agricultura Acuacultura y Pesca-MAGAP y el Ministerio de Industrias
y Productividad-MIPRO, buscan mecanismos de promoción y apoyo para que se puedan incluir en
a más pequeños productores de la provincia, e incluso replicar este modelo en otras regiones para
incentivar la producción con valor agregado y bajar los montos de importación de este tipo de
productos (El Comercio, 2013). En el primer taller de integración de actores al realizar el análisis
de los problemas existentes en la Cadena Productiva de Papa. Andrade en (2014) elabora una
reseña de los grupos u organizaciones que se han formado en el país en lo que se refiere al rubro
papa que se presenta en el Cuadro 2 en el cual se observa que se han realizado algunos intentos
en busca de resolver la problemática existente en lo referente a organización sin obtener una
organización fuerte en el rubro papa.
2.4.2. Asociaciones de papa internacionales
FEDEPAPA
Federación Colombiana de Productores de Papa FEDEPAPA fue creada por los propios
cultivadores quienes, ante la problemática del cultivo, creyeron oportuno constituir una
organización nacional que se encargara de agremiarlos, representarlos, defenderlos y servirles. A
comienzos del año 1974, en la ciudad de Zipaquirá, por iniciativa del cultivador Luis Eduardo
Gutiérrez Méndez, se llevó a cabo una Asamblea en donde participaron más de 1000 agricultores
y, en donde, se nombró un Comité encargado de la promoción del Gremio, conformado por el
General (R) Luis Etilio Leyva, quien actúo en representación de la Sociedad de Agricultores de
Colombia – SAC; del periodista Timoleón Gómez Pachón, del programa radial agropecuario
“Caracol en la Tierra”; del Ingeniero Agrónomo Hernando Parra y del propio señor Gutiérrez
Méndez. A este Comité se le otorgó la sagrada misión de recorrer las diferentes zonas
productoras de papa del país, con el objeto de despertar interés entre los cultivadores, por la
organización y constitución de una agremiación del orden nacional. Los resultados fueron
inmediatos, ya que se logró gran respuesta y respaldo a la iniciativa, motivo por el cual el día 18
de Octubre del mismo año convocan y realizan, en la ciudad de Bogotá, el Primer Congreso
Nacional de Productores de Papa, con la participación de delegados en representación de los
cultivadores de los departamentos de Cundinamarca, Boyacá y Nariño. Durante las deliberaciones
que fueron presididas por el Doctor Carlos José González, quien se desempeñaba como Secretario
General de la SAC, se reafirmó la importancia de crear una entidad que atendiera con diligencia,
idoneidad, cooperación y espíritu gremial, las dificultades, necesidades y carencias de los
cultivadores; al igual se estudiaron, analizaron, discutieron y aprobaron los Estatutos de la
Federación; se nombró la primera Junta Directiva Nacional de la institución, la cual sesionó por
primera vez el 18 de Noviembre de 1974, bajo la Presidencia del Señor Aulo José Martínez. En
esta primera reunión se designó al Doctor Augusto del Valle Estrada como primer Gerente de la
entidad y se ordena gestionar y adelantar los diferentes trámites encaminados al reconocimiento
de la personería jurídica, la que efectivamente fue otorgada por parte del Ministerio de
Agricultura, mediante Resolución No. 0322 del 12 de Noviembre de 1 975 (FEDEPAPA, 2013).
25
Cuadro 2. Evolución histórica de las organizaciones de papicultores en el Ecuador.
Tipo de organización Fecha de legalización Objetivo Vigencia
Asociación de Papicultores
(ASSODEPA)
1978, formada con apoyo
de la Cámara de
Agricultura de la I Zona
Obtener crédito, evitar el contrabando de
productos
Fortalecimiento del gremio
Importación de suministros agrícolas
No está en vigencia
Asociación de J. M.
Bastidas
Funciona desde 1992,
formada con personería
jurídica 1999.
San Gabriel – Carchi
Organizar a los productores semilleristas
para obtener representatividad como un
grupo sólido
Luchar contra las brechas jurídicas,
nacionales e internacionales
Mejorar y tecnificar la organización para
hacerla funcionar en el ámbito nacional
Hasta la actualidad
Asociación de Productores
de Semilla de Chimborazo
(APROSECH)
17 de abril del 1997,
agricultores semilleristas
de los cantones de
Riobamba, Chambo y
Colta.
Producir, multiplicar, almacenar, distribuir
y comercializar semilla de papa de calidad
a fin de que los productores dispongan de
esta en épocas oportunas
Establecer una empresa autónoma de
producción, multiplicación y distribución
de semillas de calidad
No está en vigencia
Corporación Nacional de
Papicultores CODEPA
Nacional
25 de octubre del 2001
Acuerdo Ministerial 363
MAG
Representar a sus asociados , defender
sus derechos y propugnar la unión de los
productores de papa
Analizar la problemática interna y externa
del sector; procurar que las políticas
macroeconómicas y sectoriales del Estado
beneficien a la organización
Investigar y difundir en los productores de
papa los mejores sistemas de cultivo y sus
beneficios; disponer de nuevas
variedades, semillas, servicios de
asistencia técnica y transferencia de
tecnología
No está en vigencia
Red Estratégica de la
Cadena del Desarrollo
Agroalimentario de la Papa
(REDCAPAPA)
6 de julio del 2003,
participan eslabones de
agroindustria,
productores, insumos
químicos, semilla, ONG,
organismos de apoyo y
asistencia técnica
Lograr la interrelación de los eslabones de
la cadena, representar sus intereses para
mejorar la competitividad de forma
sustentable y generar beneficios para sus
actoresPromover el fortalecimiento de la
cadena mediante la formación de alianzas
y acuerdos, convenios y contratos que
favorezcan la innovación, el desarrollo de
gremios, mejoramiento de servicios,
calidad de insumos y el desarrollo de
sistemas de apoyo a las decisiones de los
diferentes actores
No está en vigencia
Corporación Nacional de
Papicultores CONPAPA
COSUDE, INIAP. Creada en
el 2004 y en 2010 se
transfiere el manejo de los
fondos de la COSUDE.
Trabajos en Chimborazo, Cotopaxi, Bolívar
y Tungurahua
Hasta la actualidad
Consorcio Tecnológico de
la Papa Ecuador (CTPE)
Creado en 2011 (Sin
legalización)
Involucrar empresas públicas y privadas
en la cadena productiva de papa.
Hasta la actualidad
Fuente: (Andrade, 2014)
26
3. MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación se llevó a cabo en la provincia de Pichincha con la participación de actores de la
provincia mencionada, además de actores de universidades, centros de investigación,
agricultores independientes, gobierno provincial del Carchi; y, empresas privadas de las
provincias de Carchi y Pichincha.
3.1. Equipos
Computadora.
Proyector de diapositivas (Infocus)
Cámara digital.
Impresora.
Dispositivo USB.
3.2. Materiales
Lápiz.
Borrador.
Hojas INEN.
Libreta de campo.
Agenda.
Cartulinas.
Pizarrón.
Marcadores.
Esferos.
Carpetas.
3.3. Técnicas
Entrevistas.
Encuesta.
Taller.
Diálogo participativo con los entrevistados.
Modelo Integral de Planeación Estratégica.
3.4. Análisis estadístico
3.4.1. Universo
Aproximadamente 50 actores de la cadena productiva de papa tipo bastón pertenecientes a:
centros de investigación; universidades, productores de Semilla, agricultores productores de papa
comercial, procesadoras de papa prefrita tipo bastón, mercados mayoristas y minoristas,
consumidores, instituciones públicas y privadas.
27
3.4.2. Muestra
La muestra se determinó por el número de asistentes a los diferentes talleres organizados por el
Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador, un promedio de asistentes fue de 15 actores.
3.4.3. Metodología
Se realizó el cálculo del promedio de asistencia a los talleres realizados comparando el número de
invitaciones enviadas y el número de actores asistentes según las hojas de asistencia (Anexo 7),
seguidamente se hizo un análisis de comparación para observar los resultados.
En cada taller se realizó una encuesta con diferentes propósitos, luego de lo cual se se realizó una
gráfica por cada respuesta y, posteriormente, la discusión correspondiente.
3.5. Metodología participativa
Para cumplir los objetivos establecidos se trabajó con los participantes del CTPE, aplicando la
metodología Investigación-Acción Participativa-IAP, la misma que propone el trabajo en tres
fases, que garanticen la participación de los integrantes y permitió identificar los componentes
necesarios para la propuesta del modelo de fortalecimiento del CTPE.
Se consideró las tres fases del IAP:
3.5.1. Autodiagnóstico
Se realizó un diagnóstico de las actividades realizadas por un grupo de actores liderados por un
representante de la Facultad de Ciencias Agrícolas de la Universidad Central del Ecuador y, como
proyecto de tesis, la formación de una organización que represente el rubro papa a nivel nacional,
se utilizó parcialmente el Enfoque participativo de Cadenas Productivas-EPCP la organización
realizó dos talleres de integración de actores en los cuales se identificó a los actores, dentro de la
Cadena Productiva de Papa; se aplicaron entrevistas con procesadoras de papa tipo bastón,
identificaron de problemas existentes en la Cadena Productiva de Papa; y, se efectuó un taller de
capacitación sobre producción de Semilla Pre-básica de papa, utilizando el Sistema de Inmersión
Temporal (SIT). Finalmente se tomó la decisión de formar el Consorcio tecnológico de la Papa
Ecuador-CTPE con su misión, visión, objetivos y estrategia a seguir. Debido a la deserción del
egresado a cargo del proyecto quedó inconclusa la fase tres del EPC), por lo que con el propósito
de retomar el trabajo se contactó a los actores que habían participado y a nuevos actores de la
Cadena Productiva de Papa con mayor interés en la tipo bastón, posteriormente se enviaron
invitaciones oficiales (Anexo 1) para la participación en el consorcio, conjuntamente con la
invitación al Taller de Consolidación del CTPE.
3.5.2. Planificación
En esta fase se analizó un encadenamiento lógico entre las actividades realizadas anteriormente
por el CTPE y las actividades realizadas en la segunda fase de la investigación, que fueron:
28
desarrollo de dos talleres de socialización con los diferentes actores y un taller de capacitación
para estudiantes y agricultores además de un análisis del estado la página web
www.ctpapaecuador.com para el posterior manejo por parte de la Facultad de Ciencias Agrícolas
de la Universidad Central del Ecuador.
3.5.3. Ejecución y Seguimiento
Se realizó un seguimiento de las actividades propuestas en el plan emergente de actividades para
2013; mediante encuestas e informes de actividades, conversaciones telefónicas, correos
electrónicos, observación y la respectiva calificación basándose en los indicadores propuestas en
el Plan Operativo Anual, con los resultados obtenidos se diseñó un modelo de gestión y un
sistema de gestión para el Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador en busca de que sea
operativo y funcional siguiendo el ciclo de mejora PDCA que consiste en Planear, Hacer, Verificar y
Actuar
29
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. DIÁGNÓSTICO DEL CONSORCIO TECNOLÓGICO DE LA PAPA ECUADOR (CTPE)
En el transcurso del 2011-2012 se desarrollaron dos talleres de integración de actores y un taller
de capacitación sobre el Sistema de Inmersión Temporal SIT para la producción de semilla pre-
básica de papa.
Previo a la ejecución de los talleres como parte de la metodología del EPCP se realizaron
entrevistas con algunas empresas procesadoras (Cuadro 3) con el propósito de conocer las
necesidades de las empresas procesadoras, obteniendo como resultado que las variedades más
utilizadas son Capiro y Superchola, se proveen semanalmente con diferentes cantidades, cabe
mencionar que manifestaron que no trabajan directamente con productores debido a que utilizan
para el proceso únicamente la primera categoría de papa, condición que no se ha logrado
mantener constancia con los productores.
Cuadro 3. Entrevistas realizadas a empresas procesadoras de papa.
EMPRESA ENTREVISTADO VARIEDADES
UTILIZADAS PROVEEDORES
CONSUMO
SEMANAL
CARAVANA Gerente General
Manucher Ashafari
Libertad Super
chola Mayoritas
POLLOS
SATV
Jefe de Compras
Nilo Santana Super chola Intermediarios
2 000 kg 25
cajas de 10.5
kg McCain
POLLO
KENEDY
Gerente General
Chistian Arellano Super chola Intermediarios 4 500 kg
4.1.1. I Taller (Integración de actores)
El taller de trabajo se realizó el 26 de octubre del 2011 en la Dirección de Investigaciones de la
Universidad Central del Ecuador, a donde asistieron participantes de diferentes instituciones
(privadas y públicas) además de agricultores de Carchi y Pichincha (Anexo 2). Aquí se trató temas
importantes acerca del rubro papa, en especial de la cadena agroproductiva de la papa tipo
bastón o papa prefrita. Los diferentes actores analizaron los problemas del producto procesado,
desde el momento en que el agricultor decide sembrar hasta obtener la producción, pasando
inevitablemente por los intermediarios para empezar a distribuirse en los diferentes centros de
consumo – papa fresca o procesada.
30
El taller permitió obtener una lista de problemas, que afectan a la cadena agro productiva de la
papa tipo bastón. Para aquello, se realizó una modalidad de trabajo entre dos personas al azar,
integrados por participantes de diferentes instituciones, logrando un mayor dinamismo entre los
asistentes. Cada una de las ideas claras, cortas y escritas con letra legible fueron explicadas a
todos los asistentes del taller. Las ideas a tratar en el trabajo de parejas, se direccionaron a tres
componentes: producción semillas, nuevas variedades y formas de organización.
Problema 1. Semillas
En el Ecuador los volúmenes de semillas de papa, no son suficientes para la demanda debido a
que no existe suficiente semilla certificada y además de no existir una lista de semilleristas
registrados, actualmente los agricultores no la quieren producir, por las siguientes razones:
No existen productores semilleristas registrados.
No existe suficiente semilla de calidad.
Muchas fluctuaciones de precios.
Los agricultores no realizan el trámite para registrarse como semilleristas debido a las
fluctuaciones de precios que dificulta ver la producción de semilla como un negocio.
Problema 2. Variedades
En el país no existe una variedad ideal, este es uno de los problemas que afectan a la producción y
es una de las razones por que los agricultores no prefieran seguir produciendo ya que los
agricultores requieren variedades de ciclo corto, Esto se explica por qué al tener una variedad de
ciclo largo, requeriría más trabajo, más insumos y por ende los costos de producción
aumentarían.
Los agricultores prefieren una variedad precoz, resistentes a enfermedades y de excelente
producción, que pueda satisfacer las necesidades de los consumidores, en especial poder cumplir
con los requerimientos de las empresas procesadoras.
Problema 3. Organización
No existe una organización gremial que agrupe a los agricultores con una representación política
que permita una presencia en las decisiones gubernamentales. Lo anterior se explica por qué por
mucho tiempo se han formado organizaciones sin ninguna duración en el tiempo, lo que dificulta
el poder negociar precios de venta acordes a los costos de producción del sector papicultor.
Siendo el intermediario el que saca el mayor se beneficia de esta falta de organización.
4.1.2. II Taller (Análisis de problemas propuestos en forma conjunta)
Realizado el 16 de noviembre del 2011.
De la presentación de cada uno de los grupos se puede destacar:
31
Componente organización. Liderada por el Ing. Héctor Andrade, se concluyó que para conformar
un tipo de organización en muy complicado, debido a que en el grupo existen actores con
diferentes demandas y necesidades y, además, mucha incertidumbre e individualismo, lo que
conduce a que no exista interés, infidelidad de los compromisos organizacionales y, por último, no
existe liderazgo, que es lo más importante para guiar a un grupo de personas.
Componente semillas La Ing. Gabriela Narváez, representante del MAGAP y líder del grupo,
comentó que en realidad hay una falta de desconocimiento total del tema semillas, además de
que no hay un control de calidad y no existe una planificación de la producción, que garantice
disponibilidad en épocas oportunas; todo esto conlleva a que el agricultor se sienta desmotivado
a seguir produciendo; si alguna institución produce semillas de papa calidad, no abastece en su
totalidad a todos los sectores de la sierra norte, centro y sur del país.
Control de calidad: La ley de semillas y su reglamento, aprobada en mayo de 1979; desde esa
fecha no ha conseguido actualizarse pese a que ha habido intentos para su actualización.
Durante los gobiernos de los periodos del 1984 y 1992 se trató de reducir el tamaño del Estado y
la Dirección de Semillas del MAGAP perdió personal capacitado y asignación de recursos, de
manera que no podía realizar la fiscalización de la semilla que se producía.
Ante la carencia de fiscalización no hay control de la calidad de la semilla de los productores
semilleristas inscritos en el MAGAP.
Desde 1978 a esta fecha han aparecido nuevas plagas (caso de polilla) y el reglamento no ha sido
modificado, aunque se manifiesta que actualmente hay un intento serio por actualizar tales
parámetros; en lo que trabajan un proyecto específico del MAGAP (ERA´s), el PNRT-Papa del INIAP
y el CIP.
En el 2013 el artículo que rige la producción de semillas es el siguiente:
Art. 4.- Sin perjuicio de las funciones y atribuciones del Consejo Nacional de Semillas, corresponde
al Departamento de Certificación de Semillas del Ministerio de Agricultura Ganadería,
Acuacultura y Pesca el control de la certificación de semilla en el país y la aplicación de la
presente Ley y sus Reglamentos; además de las siguientes funciones:
Controlar y supervisar en el país, la producción, procesamiento y comercialización de
semillas, en las clases: “Básica”, “Registrada” y “Común”.
Expedir y controlar el uso de certificados de origen y calidad para semillas de exportación
e importación, respectivamente.
Mantener un registro de todas las variedades producidas y aprobadas por el INIAP, para
su utilización como semilla, con derecho a certificación.
Abrir y mantener registros de productores, importadores, exportadores, procesadores y
expendedores de semillas.
Componente variedades expuesto por el Sr. Javier Pulamarín; se mencionó que aquí en el país
existe una gran cantidad de variedades, pero la limitante es que no se cuenta con una variedad
32
ideal, acorde a las preferencias de los agricultores y a la vez que los consumidores
(agroindustrias) prefieran.
Se requiere una variedad que cubra costos de producción, pues los agricultores expresan por el
alza de los precios de los insumos, que ocupan el mayor porcentaje de los costos de producción,
necesitan la ayuda de instituciones que les proporcione una variedad de ciclo corto, para reducir
los costos por efecto de reducir el número de aplicaciones de los pesticidas; lo que reduciría a su
vez la contaminación del agricultor y el ambiente.
Los institutos de investigación como el CIP y el INIAP realizan muchos esfuerzos para proveer a la
agroindustria de variedades aptas para sus intereses, pero aún no se cuenta con una variedad
ideal para estos fines. Las variedades Superchola, Capiro y Fripapa son las que acaparan la
demanda del segmento de procesamiento. Nuevas variedades lanzadas en los últimos años no
logran posicionarse debido a problemas con su calidad para procesarlas y porque no hay una
estrategia de reemplazo, de provisión de semilla y baja producción. (CIP, 2007).
Según estudios realizados por el CIP se ha determinado que estas variedades son susceptibles a la
lancha de la papa (Phytophthora infestans) y otras enfermedades. Otra característica que
comparten Superchola, Capiro y Fripapa es que son tardías ya que su ciclo de cultivo va de 150 a
170 días respectivamente (sobre los 3 000 m snm incluso pueden llegar a 180 días) (CIP, 2010).
El CIP ha establecido que utilizando variedades resistentes, cuyo ciclo de cultivo está entre 90 y
120 días y controlando los principales problemas de plagas y enfermedades mediante la
aplicación de plaguicidas de bajo impacto ambiental (como los fosfitos) se logra disminuir hasta
30 veces el impacto ambiental negativo de Superchola y Capiro.
Mencionan que la variedad Libertad es un buen ejemplo de precocidad, resistencia y aptitudes
para el procesamiento demostrada en varios experimentos bien documentados.
Desde el 2007 Socios estratégicos del CIP (CEMOPLAF Salcedo, CEMOPLAF Bolívar, Dirección
Bilingüe Chimborazo y la RED MACRENA en Imbabura y Carchi) cultivaron, evaluaron y
comercializaron esta variedad y confirman cualidades como:
Precocidad
Resistencia a Lancha
Altos rendimientos
Aptitudes para fritura
Bajos requerimientos de insumos y plaguicidas.
Como aspectos desfavorables mencionan que los tubérculos se verdean dificultando su
almacenamiento.
33
4.1.3. III Taller (Seminario Taller Producción de semilla de papa, utilizando el Sistema
de Inmersión Temporal)
Se realizó el 18 de julio de 2012, donde se presentaron dos conferencias magistrales.
En la primera conferencia se presentó los avances del proyecto “Producir semilla y papa
comercial para la agroindustria tipo bastón que sustituya las importaciones de papa prefrita
congelada del exterior” destacando los siguientes resutados:
RE 1. Innovación tecnológica, investigación y producción de semillas
RE 2. Innovación institucional, Consorcio Tecnológico de la Papa (CTP) con metodología EPCP
RE 3. Sistema de gestión y seguimiento
La preocupación que se discutió, fue el incremento de las importaciones de papa prefrita
congelada que para ese año se estimaban en ocho millones de dólares, y superar las 8 000 t
(Banco Central del Ecuador, 2012).
La segunda conferencia analizó la experiencia del Sistema de Inmersión Temporal-SIT, donde se
evidencian las ventajas de una tecnología accesible con automatización parcial, aumentando su
eficiencia biológica y productiva.
El taller contemplo una serie de actividades prácticas en laboratorio, cuarto de aclimatación e
invernadero. Los participantes distribuidos en dos grupos ejecutaron en el laboratorio el armado
de los bioreactores, preparación de medios de cultivo y su esterilización. Visualizaron los detalles
de funcionamiento del sistema, respondiendo los instructores a preguntas de los participantes
sobre su funcionamiento.
En el cuarto de aclimatación, se realizaron las prácticas de los cortes internodales y su resiembra
en sustrato estéril. Además, se detalló el manejo de las plantas madres para obtención de
esquejes. El evento finalizó dentro del invernadero, realizando el trasplante de plántulas de la
variedad Capiro y Superchola.
En este evento se puntualizó también la Conformación del Consorcio Tecnológico de la Papa
(CTP) que tiene como objetivo estimular, promover y coordinar con el Proyecto Producción de
semillas de papa para la agroindustria y el desarrollo de las tecnologías de producción de papa,
integrados en un Consorcio Tecnológico de la Papa, enfocado al desarrollo científico, tecnológico,
innovador y educativo en el Ecuador.
En el Gráfico 3 se indica el logotipo creado para el CTPE.
34
Gráfico 1. Logotipo creado para el Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador (Ctpapa, 2011)
En coordinación con los actores se estableció también la misión, visión y estrategia a seguir por el
CTPE que se indican a continuación:
Misión del CTPE.
Promover, coordinar y desarrollar tecnologías para aumentar la competitividad de la producción
de papa, organizados en un Consorcio que permita impulsar de forma innovadora, la investigación
científica, tecnológica y educativa en el Ecuador.
Visión del CTPE
Ser el referente nacional del desarrollo y utilización de servicios de innovación tecnológica en el
próximo quinquenio a través del fomento de la investigación científica y la educación del País.
Estrategia
La estrategia de ejecución consiste en la aplicación de la EPCP (Metodología Participativa) para el
Desarrollo Tecnológico de la Papa, lo cual integra los servicios de producción de semillas,
capacitación en tecnología del cultivo de papa, organización y administración, y transferencia de
tecnología. Su ejecución tendrá un horizonte de tres años a partir del 2012, dos intensivos y uno
de monitoreo; tiempo en el cual se espera formar grupos semilleristas como empresarios
exitosos (individuos/grupos y empresas) y ambientalmente responsables; más egresados que
representen un elemento clave para la sostenibilidad de los efectos del Proyecto a largo plazo.
Como parte de la conformación del Consorcio Tecnológico de la Papa (CTP), se creó una
plataforma virtual www.ctpapaecuador.com a la cual desde el mes de marzo del 2012; se accede
a los eventos que se ejecutan en el rubro papa. Se dispone además, la opción de pertenecer al
Consorcio como socio,
Los estudiantes pueden hacer uso de la información de seminarios, talleres y documentos
técnicos, ingresando un usuario y contraseña.
35
Realizado el diagnóstico se evidenció la formación del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador y
el cumplimiento de los pasos al formar una organización, con la planeación de objetivos, misión,
visión y un plan estratégico a seguir el cumplimiento del mismo fue pausado debido a la deserción
del tesista a cargo, además se dictó un taller en el cual se expusieron los resultados sobre el
Sistema de Inmersión Temporal (SIT) para la obtención de mini tubérculos de papa. Cabe destacar
que surgió la iniciativa de la creación de la página web del CTPE que es de gran utilidad para la
exhibición de las actividades realizadas.
4.2. ENCADENAMIENTO LÓGICO DE ACTIVIDADES
Con el propósito de realizar un encadenamiento lógico de las actividades realizadas durante el
2011-2012 y las actividades realizadas en esta investigación durante el 2013 se analizó el fin,
propósito, metas y objetivos planteados por los actores preliminarmente.
FIN: Multiplicar dos variedades de procesamiento para la agroindustria de papa en Ecuador,
asegurando su necesaria sostenibilidad e involucrando a pequeños y medianos productores.
Propósitos:
Proveer al sector agroindustrial y representantes de los productores dos variedades aptas
para el desarrollo de la agroindustria de la papa.
Establecer mejores y más relaciones entre los programas de investigación de papa
transformada y el sector privado, promoviendo la sustitución de las importaciones por
producto local.
Establecer un flujo de producción de semilla de las nuevas variedades en dos zonas.
Objetivos
Coordinar las investigaciones en el rubro papa de manera organizada entre las
instituciones dedicadas a la investigación.
Fomentar la utilización de semilla de papa de calidad en pequeños agricultores.
Organizar capacitaciones en las cuales puedan integrarse los diferentes actores y
fortalecer la organización intercambiando experiencias y conocimientos.
meta: Fortalecer la Cadena Productiva de Papa.
Con el fin de obtener información para la elaboración de la propuesta de modelo de gestión de
realizaron las siguientes actividades:
4.3. IV Taller consolidación del CTPE
El taller se efectuó el 5 de abril 2013 en la Dirección General de Investigaciones de la UCE,
contando con la participación de los actores de los talleres anteriores y actores nuevos, que
participan en la cadena productiva de papa en el Ecuador.
36
En el taller se presentó las actividades realizadas anteriormente por parte del CTPE, así como una
propuesta de organización; y finalmente un análisis de resultados. La agenda se encuentra en el
Anexo 3.
Como resultado de la propuesta de organización la decisión tomada fue organizar las actividades
por componentes y analizar qué actores deberían participar en cada uno de ellos además se
definió un representante en cada componente, la organización fue con los siguientes
componentes:
Investigación: Este grupo de trabajo se centró en temas de investigación relacionada
con el rubro papa, realizadas por las siguientes instituciones: UCE, ESPOCH, INIAP, CIP,
UTN, este componente fue liderado por el representante del INIAP.
Producción de semilla de papa: el componente de semillas integra a las instituciones
que tienen la capacidad de producir semilla, que son las siguientes: CIP, ESPOCH, UCE,
UTN, FAO, MAGAP; además está integrada por un técnico multiplicador de semilla, el
Ing. Manuel Hidalgo. Este grupo fue liderado por el representante del CIP.
Producción de papa comercial: lo integran instituciones y actores que participan en la
producción de papa comercial como: Edwin Catacuamba, MIPRO, Carolina Cabrera,
MAGAP, este componente fue liderado por el representante del MIPRO.
Comercialización: en este componente no existieron actores que formen parte del
proceso de papa, por lo que el representante de la UCE se comprometió a identificar
empresas procesadoras de papa.
Organización y capacitación: para este componente puso a disposición sus servicios la
FUNDACIÓN CIMAS.
Al final del taller se tuvo como compromisos los siguientes:
Presentar el proyecto en una reunión del Consejo Consultivo de Papa.
Organizar reuniones internas organizadas por cada líder de cada componente para
analizar las fortalezas y debilidades de cada componente.
Enviar el formato de matrices de fortalezas y debilidades.
Como resultado de la presentación del proyecto en el Consejo Consultivo de la Papa se
obtuvieron nuevos actores interesados en formar parte del CTPE uno de ellos fue el Gobierno
Provincial del Carchi con el que se realizaron actividades conjuntas. Posteriormente además se
conoció el Plan de Mejora Competitiva en Papa que desarrolla el Ministerio de Industrias y
Productividad y es liderado por Carol Chehab Subsecretaria de Comercialización del Ministerio de
Agricultura Acuacultura y Pesca, buscando mejorar la producción en papa.
En este taller se enviaron 40 invitaciones y asistieron 15 personas obteniendo un porcentaje de
asistencia de 37,5 %, considerado un resultado bajo, debido seguramente al poco conocimiento
que existía sobre el CTPE, además que los diferentes actores trabajan en distintas instituciones y
se les dificulta obtener el permiso necesario para la asistencia. A esa fecha la organización más
conocida por los encuestados fue el Consejo Consultivo de la Papa el que se considera que no
cumple con las necesidades del rubro papa debido a la falta continuidad en las actividades. Se
evidenció un 100% de interés en seguir participando como actor del CTPE, además que se
37
concluyó que existe mayor interés en actividades relacionadas en Investigación, Producción de
Semilla, con un porcentaje de interés de 39 % y 36 % respectivamente. Existe un interés nulo en
temas de Comercialización, estos resultados se evidencian en el Gráfico 8.
4.3.1. Evaluación IV Taller
Se realizó una encuesta (Anexo 8) con el objetivo de medir el conocimiento de los actores sobre el
CTPE y el interés en participar en diferentes actividades, destacando en los Gráficos 3 al 8, los
siguientes resultados.
Gráfico 2. Conocimiento sobre organizaciones de papa por parte de los asistentes al IV taller de consolidación del CTPE.
Se observó entre los actores un conocimiento de organizaciones del 67 %, siendo la organización
más mencionada el Consejo Consultivo de la Papa dirigida por el MAGAP, en el cual participan
FAO, CIP, INIAP, Empresas procesadoras y Gobiernos Provinciales. Este resultado permitió analizar
sobre el conocimiento que tienen sobre organizaciones en papa y observar la deficiencia que
existe en el Ecuador. Con este resultado se confirma la deficiencia en organización indicada por
Andrade en 2014.
Gráfico 3. Resultado de la encuesta realizada en el IV Taller de Consolidación del CTPE sobre el cumplimiento de expectativas de los asistentes.
67 %
33 %
SI NO
13 %
87 %
SI NO
38
El que la mayoría de participantes opinaran que las organizaciones existentes no cumplen sus
expectativas, se debería a que se han realizado algunas intervenciones en la Cadena Productiva de
Papa pero en forma separada o, se han quedado inconclusas las actividades planificadas en las
reuniones; y, sobre todo que las reuniones no son constantes. Este resultado permitió analizar las
falencias de las organizaciones existentes y presentar ideas para fortalecer el CTPE.
Gráfico 4. Resultado de la encuesta realizada en el IV Taller de Consolidación del CTPE sobre la decisión de formar el CTPE. Se evidenció con un 100% que es acertada la formación del Consorcio Tecnológico de la Papa
Ecuador y existe un interés común la necesidad de contar con una organización que sirva para
analizar la problemática existente en el rubro papa y planificar soluciones, es un resultado
positivo como organización por que se afirma la decisión tomada en talleres anteriores.
Montesdeoca en 2013 afirma el acierto de la formación de organizaciones al explicar la
experiencia del CONPAPA-Tungurahua donde se ha logrado tener una cadena operativa.
Gráfico 5. Resultado de la encuesta realizada en el IV Taller de Consolidación del CTPE sobre los conocimientos que tuvieron los asistentes sobre el CTPE.
100 %
0 %
SI NO
67 %
33 %
SI NO
39
La mayoría de los participantes conocen sobre el CTPE, se justificarían en los medios utilizados para su difusión, como los talleres realizados previamente, así como la página web. Este es un resultado positivo porque a pesar que es una organización nueva está empezando a conocerse muy bien.
Gráfico 6. Resultado de la encuesta realizada en el IV Taller de Consolidación del CTPE sobre el interés en formar parte del CTPE. De los actores participantes existe un interés del 100% en conformar el CTPE con el propósito de
planificar de una forma más eficiente las actividades que se realizan particularmente, siendo un
resultado muy positivo para el CTPE porque es primordial contar con actores interesados para
fortalecer la organización.
Gráfico 7. Resultado de la encuesta realizada en el IV Taller de Consolidación del CTPE sobre los temas de interés en la cadena productiva de papa.
Estos porcentajes ayudaron como guía para la organización de los componentes y la participación
de los actores en cada uno de ellos, los resultados en el componente comercialización fueron muy
negativos, lo que pone en evidencia la deficiencia existente y siendo uno de los factores que
provoca que la Cadena Productiva de Papa no funcione y el resultado sirvió para conocer en que
se debe trabajar posteriormente.
100 %
0 %
SI NO
39%
36%
21%
0% 4%
INVESTIGACIÓN CAPACITACIÓN PRODUCCIÓN
COMERCIALIZACIÓN ORGANIZACIÓN
40
4.4. V TALLER ANÁLISIS FODA Y ELABORACIÓN DEL PLAN EMERGENTE DE ACTIVIDADES
PARA EL 2013
El taller se realizó el 10 de mayo 2013.
En el desarrollo se realizó una presentación de la información enviada por cada uno de los actores
en los diferentes componentes del CTPE, decidiendo debido al poco tiempo disponible, elaborar
un análisis de oportunidades y debilidades, para identificar las actividades a realizar utilizando la
Estrategia DO, que permite mejorar las debilidades identificadas aprovechando las oportunidades
conocidas.
Cada actor presentó sus oportunidades y debilidades y se elaboró un análisis de oportunidades y
debilidades como organización (Cuadro 4) esto permitió determinar las similitudes entre actores
y la posibilidad de aprovechar las oportunidades de los mismos, en conjunto, para mejorar las
debilidades. De las debilidades encontradas la falta de presupuesto fue una de las más
importantes, debido a que limita las actividades y el interés por parte de los actores. La
oportunidad importante a destacar fue la experiencia que tienen los actores en el rubro papa,
además de la infraestructura disponible en centros de investigación y universidades para la
producción de semilla de papa.
Al elaborar la estrategia DO se identificó actividades en general con las oportunidades
presentadas con el propósito de mejorar las debilidades, las mismas que para facilitar el
seguimiento posteriormente se las organizaron por componentes.
Para la elaboración del plan emergente de actividades para el 2013 se analizó los componentes
del planeamiento estratégico, utilizando la información obtenida en el diagnóstico y se organizó
en el esquema presentado en el Gráfico 8.
41
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos y para quienes? ¿Dónde estamos?
Misión
Promover, coordinar y desarrollar tecnologías para
aumentar la competitividad de la producción de
papa, organizados en un Consorcio que permita
impulsar de forma innovadora, la investigación
científica, tecnológica y educativa en el Ecuador.
Visión Ser el referente nacional del desarrollo y
utilización de servicios de innovación
tecnológica en el próximo quinquenio a través
del fomento de la investigación científica y la
educación del País.
¿Dónde queremos ir, que resultados queremos lograr?
Objetivos estratégicos Coordinar las
investigaciones en el rubro papa de manera
organizada entre las instituciones dedicadas a la
investigación. Fomentar la utilización de semilla
de papa de calidad en pequeños agricultores.
Organizar capacitaciones en las cuales puedan
integrarse los diferentes actores y fortalecer la
organización intercambiando experiencias y
conocimientos.
¿Cómo llegaremos?
Estrategias Utilizar las oportunidades de los diferentes actores
de la organización y elaborar proyectos en la Cadena productiva de papa en forma conjunta para
eficienciar recursos.
¿Cómo mediremos el desempeño logrado
Indicadores de desempeño Los indicadores se indican en cada actividad definida
en el plan emergente de actividades para cada componente.
Gráfico 8. Esquema de planificación estratégica CTPE (Autor, 2015)
42
Cuadro 4. Oportunidades y debilidades del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador.
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
Interés por parte de los participantes en
resolver los problemas identificados en la
Cadena Productiva de la papa tipo bastón
Presupuesto, capacitación específica,
materiales, herramientas y equipos específicos,
infraestructura específica
Experiencia por parte de los participantes
de diferentes proyectos anteriores.
Falta una relación política fuerte con el
gobierno.
Personal calificado en producción de
semilla, papa comercial y capacitación
sobre el cultivo.
Falta de coordinación por parte de las
diferentes instituciones al trabajar por
separado con un mismo propósito
Granjas experimentales, laboratorios,
personal técnico, medios de
comunicación.
Capacidad de producir semilla de calidad
para proveer a los pequeños agricultores.
Escasa integración de los actores siendo las
causas el desconocimiento de las formas de
organización y la poca concertación entre las
empresas procesadoras y los agricultores.
Interés por parte de los egresados de las
diferentes universidades en realizar
investigaciones en el rubro papa.
Falta de unión y credibilidades por parte de los
agricultores, buscan un bien personal y no por
el sector.
Temas de investigación repetitivos en las
diferentes instituciones.
Implementación de nuevas procesadoras
de papa para sustituir las importaciones
de papa prefrita tipo bastón.
No hay agricultores registrados como
semilleristas de papa en la provincia del Carchi;
MAGAP no cuenta con una línea base
georreferenciada de agricultores interesados
en la producción de papa tipo bastón; consejo
sectorial ciudadano no cuenta con presupuesto
Del análisis de oportunidades y debilidades se pudo identificar que se pueden implementar las
siguientes actividades:
Investigación con egresados de las diferentes universidades.
Producción de semilla en Carchi Y Pichincha
Producción de papa comercial en Carchi y Pichincha.
Talleres de capacitación.
Un resultado de este taller fue identificar un nuevo actor, un representante del Gobierno
Provincial del Carchi, el mismo que presentó un proyecto para implementar un invernado para
multiplicación de plántulas de papa para la producción de semilla de calidad. Este actor fue un
ente clave para organizar el taller de capacitación de producción de semilla de calidad para
agricultores de la provincia del Carchi.
43
4.4.1. Evaluación V Taller
En este taller se enviaron 40 invitaciones y asistieron 10 personas, obteniendo un porcentaje de
asistencia del 25 % que, comparando con 37,5 % del IV taller, es lamentablemente inferior,
debido seguramente a los choques de horarios que tienen los actores.
En el taller se formuló una encuesta (Anexo 9) de la cual se obtuvieron los siguientes resultados
que se muestran en los Gráficos 9 a 14:
Gráfico 9. Resultado de la encuesta realizada en el V Taller de Análisis FODA sobre la importancia de conocer las oportunidades y debilidades de los actores. El interés de la totalidad de actores permitirá crear una alianza que presione a las autoridades,
para que e resuelvan los problemas existentes, además evita duplicar esfuerzos y potenciar
fortalezas, este resultado fue positivo puesto que permitió realizar el análisis FODA con total y
proactiva participación. García ratifica los beneficios obtenidos en las diferentes organizaciones
que ha realizado el análisis FODA al permitir identificar las actividades de una manera acertada.
Gráfico 10. Resultado de la encuesta realizada en el V Taller de Análisis FODA sobre las actividades que realiza cada actor. Existió un acuerdo en su totalidad sobre la importancia de conocer las actividades de los actores
un resultado positivo que permitió saber que actividades se están realizando en forma repetitiva
y planificar de una mejor manera las actividades siguientes. Hernández en el 2012 concuerda la
importancia puesto que permite conocer la situación real de cada actor en un momento dado
100 %
0 %
SI NO
100 %
0 %
SI NO
44
para descubrir problemas y áreas de oportunidad con el fin de corregir los problemas y
aprovechar las oportunidades.
Gráfico 11. Resultado de la encuesta realizada en el V taller de análisis FODA sobre la creación de componentes en la cadena productiva de papa. Para la formación de componentes en la Cadena Productiva de Papa se obtuvo un acuerdo
general de los actores, es un resultado positivo que permitió una organización en los siguientes
componentes: Investigación, Producción de Semilla, Producción de papa comercial,
Comercialización, Organización y Capacitación. En el caso del Comité Nacional Sistema Producto
Papa (CONPAPA) en México tiene éxito hasta el momento, al iniciar en el 2005 con los siguientes
eslabones: Organización y desarrollo empresarial, Producción de tecnología, Financiamiento,
Insumos, maquinaria y equipo, Procesamiento empaque y presentación, Asistencia técnica,
capacitación y asesoría, Comercialización. La formación de componentes o eslabones permite
realizar un análisis de problemas más minucioso, identificar las actividades de manera específica y
facilita el seguimiento de las mismas.
Gráfico 12. Resultado de la encuesta realizada en el V Taller de Análisis FODA sobre la posibilidad de lograr un trabajo coordinado con la creación de los componentes. Todos los actores presentes estuvieron de acuerdo que es posible lograr un trabajo coordinado
creando los diferentes componentes con coordinación y el interés de los actores.
100 %
0 %
SI NO
100 %
0 %
SI NO
45
Gráfico 13. Resultado de la encuesta realizada en el V Taller de Análisis FODA sobre la importancia de la comunicación entre actores. En un acuerdo mutuo los actores creyeron que es primordial la comunicación puesto que si no
existe no se logra un trabajo en equipo, un resultado positivo que permitió identificar uno de los
principales problemas en la organización. En el Diagnóstico realizado a CONPAPA-Tungurahua en
2013 un problema identificado fue la falta de comunicación lo que provocó la deserción de
actores.
Gráfico 14. Resultado de la encuesta realizada en el V Taller de Análisis FODA sobre las dificultades en coordinar las actividades entre los actores del CTPE. Un 80% de los actores manifestó que si existen dificultades en coordinar las actividades en común
existentes entre los actores y una de las principales es que se encuentran muy dispersos y no
existe un interés completo, es un resultado negativo debido a que es muy importante coordinar
las actividades realizadas y al existir problemas es difícil lograr la coordinación.
100 %
0 %
SI NO
80 %
20 %
SI NO
46
4.5. PLAN EMERGENTE DE ACTIVIDADES PARA EL 2013 EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DE
INDICADORES.
Con el propósito de alcanzar los objetivos planteados en el taller antes mencionado se analizaron
los componentes necesarios para lograr encadenar las actividades de la Cadena Productiva de
Papa, de las opiniones recibidas por los diferentes actores. Se llegó a la conclusión que deben
iniciar con temas de investigación para resolver los diferentes problemas identificados en el
cultivo; seguido el obtener una semilla de calidad, la misma que se llevó a campo para su
multiplicación, logrando así empezar con una producción comercial de papa; en la
comercialización se identificó empresas procesadoras y, finalmente en organización y
capacitación se dictaron capacitaciones sobre producción de semilla de calidad además se
reactivó la página web, las actividades en cada componente se detallan en los cuadros 6 al 9. El
esquema de encadenamiento de actividades se presenta en el Cuadro 5.
Cuadro 5. Componentes identificados por los actores del CTPE a partir de los objetivos
planteados.
FIN PROPÓSITO COMPONENTES
Multiplicar dos variedades de
procesamiento para la
agroindustria de papa en Ecuador,
asegurando su necesaria
sostenibilidad e involucrando a
pequeños y medianos productores.
Proveer al sector agroindustrial
y representantes de los
productores dos variedades
aptas para el desarrollo de la
agroindustria de la papa.
Establecer mejores y más
relaciones entre los programas
de investigación de papa
transformada y el sector
privado, promoviendo la
sustitución de las importaciones
por producto local.
Establecer un flujo de
producción de semilla de las
nuevas variedades en dos
zonas.
Investigación
Producción de Semilla
de Papa
Producción de Papa
Comercial
Comercialización
Organización Y
Capacitación
47
Cuadro 6. Plan emergente de actividades para el componente de investigación.
COMPONENTE ACTIVIDADES RESPONSABLES METAS UNIDAD DE
MEDIDA INDICADOR
INVESTIGACIÓN
Conservación y multiplicación de material genético
mejorado (Clones) UCE-CIP-INIAP
Evaluar las características y
mantener ocho clones de
papa.
N º de clones
Durante el año 2013 evaluar
y obtener resultados sobre el
mejor material.
Implementación y operación del Sistema de Inmersión
Temporal UCE
Sistema de Inmersión Temporal
instalado y operando
Sistema de
Inmersión
Temporal
Hasta el 2013 se tendrá el
Sistema de Inmersión
Temporal instalado y
operando
Prueba de sustratos para la producción de semilla pre
básica. UCE
Identificar el mejor sustrato
para obtener mejor sanidad en
la semilla
Nº de sustratos
Hasta diciembre del 2013 se
evaluarán dos tipos de
sustratos en dos variedades
comerciales de papa.
Estudio de demanda de semilla en Ecuador MAGAP-INIAP-CIP
Realizar un estudio sobre la
demanda de semilla de papa en
el Ecuador
Estudio finalizado
Hatas finales del 2013se
dispondrá de resultados del
estudio.
Investigación y capacitación en aereoponía CIP-UTN Capacitar e implementar
invernaderos para aereoponía
Invernadero
implementado
Hasta finales del 2013
implementar un invernadero
para aereoponía y capacitar.
Actualización del reglamento para la producción de
semilla de papa. MAGAP-INIAP-CIP
Actualizar el reglamento dando
más importancia a la categoría
semilla común
Reglamento
Hasta finales del 2013 se
dispondrá del reglamento
actualizado.
Interacción de actores para la identificación de temas
de investigación en papa. INIAP, UCE, ESPOCH.
Obtener lista de temas de
Investigación de las diferentes
Instituciones. Identificar
futuros temas de Investigación.
Lista de temas de
Investigación.
Futuros temas de
Investigación.
Hasta el 2013 se tendrá una
lista de temas de
investigación realizadas en el
rubro papa.
48
Conservación y multiplicación de material genético mejorado (Clones)
Durante el 2013 se cumplió con lo propuesto la Investigación de estudio de clones fue
desarrollado por el Sr. Cristobal de la Cruz manteniendo los clones con mejores características, el
material y la información obtenida sirvieron para investigaciones posteriores.
Implementación y Operación del Sistema de Inmersión Temporal
Sobre el SIT se observó un buen resultado llegando a cumplir en su totalidad lo planificado a la
fecha, en la actualidad se encuentra el SIT instalado y produciendo constantemente plántulas de
semilla de papa de calidad. A finales del 2013 se presentaron los resultados sobre las plántulas de
semilla de papa obtenidas mediante este método, se analiza sobre los medios que permitieron
que se cumpla esta actividad fueron: un presupuesto asignado, interés por parte de egresados y
estudiantes de la UCE; y, buena organización al plantear las actividades. Esta gestión fue clave
para iniciar el proceso de encadenamiento de actividades, puesto que permite obtener las
plántulas para la producción de semilla.
Prueba de sustratos para la producción de semilla pre-básica
Una fortaleza identificada en esta meta fue la disponibilidad de infraestructura en las diferentes
instituciones lo que es primordial, permitiendo obtener un 100 % de cumplimiento. Este fue el
tema de investigación para la titulación de una egresada de la UCE, y los resultados de los
sustratos analizados sirvieron para identificar el mejor sustrato para la producción de semilla pre-
básica bajo invernadero.
Estudio de demanda de semilla Ecuador
Como resultado el MAGAP, CIP y otras Instituciones obtuvieron datos sobre la demanda de la
semilla en el Ecuador que fue publicado para tener una base de las necesidades de semilla
existente en el Ecuador logrando una calificación del 100 % de cumplimiento en este objetivo.
Debido a esta actividad se reflejó la fortaleza del interés por parte de los diferentes actores en
resolver la problemática existente en la Cadena Productiva de Papa.
Investigación y capacitación en aereoponía
La institución con mayor experiencia en aereoponía es el Centro Internacional de la Papa-CIP, el
mismo que capacitó a representantes de diferentes universidades como: ESPOCH, UTN, UCE e
instituciones privadas.
Se coordinó entre las instituciones del CIP y la UTN para lograr implementar la producción de
semilla mediante aereoponía en la Universidad Técnica del Norte.
Se observa un cumplimiento del 100 % en esta actividad, debido a las fortalezas presentadas por
la UTN, como infraestructura y estudiantes interesados en el aprendizaje sobre este tema
además al apoyo por parte del CIP, el mismo que tiene como fortaleza la experiencia en
producción de papa con el método de aereoponía.
49
Actualización del reglamento para la producción de semilla de papa
El reglamento fue aprobado y ya se cuenta con estándares oficiales para la semilla común, que
son similares a las categorías básica, registrada y certificada de semilla de papa con las siguientes
diferencias con la de semilla común:
No es necesario realizar el análisis de tolerancia máxima para Globodera spp.
El productor no debe presentar la factura de compra o marbetes de la semilla sembrada.
El MAGAP realiza la inspección, mínimo al 10 % de los campos de multiplicación de
semillas, seleccionados al azar. El técnico de apoyo deberá reportar los resultados de la
primera inspección del 100% de los campos al inspector del MAGAP.
Para la evaluación de la sanidad en este caso no se enviarán muestras al laboratorio y se
realizará únicamente la inspección visual.
Para la evaluación de la pureza genética, el MAGAP realizará la inspección, mínimo al 10%
de los campos de multiplicación de semillas, seleccionadas al azar. El técnico de apoyo
deberá reportar los resultados de la segunda inspección del 100 % de los campos de
multiplicación al inspector del MAGAP.
En el caso de esta categoría, la entrega de marbetes por parte de la autoridad
competente se efectuará una vez que en el inspector haya emitido el informe final de
fiscalización favorable, elaborado en base a: su inspección del 10 % de campos de
multiplicación y lotes de semilla y a los informes del técnico de apoyo del 100 % de los
campos de multiplicación y lotes de semilla.
Como indicador en esta actividad fue el reglamento aprobado lo que indica el 100 % de
cumplimiento.
Interacción de actores para la identificación de temas de Investigación
Una de las fortalezas con que se cuenta son los temas de investigación realizados por estudiantes
de las diferentes instituciones por parte de los estudiantes como requisito para la obtención del
título de grado; mientras que las debilidades son las repeticiones en los temas de investigación en
el rubro papa. El cumplimiento de esta actividad fue del 100 %como aporte se determinó analizar
de mejor manera los temas de investigación, con el propósito de que sean menos repetitivas y
cumplan con las necesidades al resolver problemas en el cultivo.
50
Cuadro 7. Plan emergente de actividades para el componente de producción de semilla.
COMPONENTE ACTIVIDADES RESPONSABLES METAS UNIDAD DE
MEDIDA INDICADOR
PRODUCCIÓN DE
SEMILLA DE PAPA
Producir minitubérculos de semilla de
papa variedades Capiro y Superchola UCE
Producir 20 000 esquejes
y 16 000 tuberculillos de
semilla prebásica.
Nº de
tuberculillos
de semilla
Prebásica.
Durante el 2013 se
producirán 16 000
tuberculillos.
Entrega semilla pre básica a grupos de
agricultores semilleristas de Carchi y
Pichincha, con fines investigativos.
UCE
AGRICULTORES
Entregar 4000
minitubérculos en San
Isidro -Carchi, y Pintag-
Pichincha.
Nº de
Agricultores
Hasta el 2013 entregar
semilla pre básica a 3
Grupos de agricultores
en Carchi y Pichincha
Refrescar constantemente el material de
multiplicación de semilla de papa. UCE-INIAP
Obtener 10 plántulas de
Superchola Nº de plantas
Durante el 2013
obtener 10 plántulas
de semilla de papa.
Registrar de lotes en el MAGAP como
multiplicadores de semilla para la entrega
de marbetes.
UCE MAGAP
Registrar lotes de
agricultores
multiplicadores de
semilla y obtener semilla
con marbetes.
Nº de lotes
registrados
Hasta el 2013 registrar
tres lotes de
multiplicación de
semilla y obtener
marbetes para los
quintales de
producción
51
Producir minitubérculos de semilla de papa variedades Capiro y Superchola
Las variedades seleccionadas para la multiplicación fueron Superchola y Capiro, por sus
características para procesamiento en tipo bastón; para esta actividad fue indispensable obtener
una multiplicación constante de las variedades antes mencionadas, observando un cumplimiento
del 100 % de la misma, la interacción entre instituciones CIP-UCE permitió obtener un buen
resultado, pues el CIP facilitó el material básico para la multiplicación de las variedades antes
mencionadas.
La meta fue la producción de 10 000 esquejes, logrando obtener un 75 % de la producción
propuesta, debido a que fue un proyecto nuevo implementado por la UCE. En la producción de
tuberculillos la meta propuesta fue 16 000 tuberculillos, sobrepasando en un 185 %. Como
fortalezas en esta actividad se destacan la experiencia de diferentes actores en el tema para guiar
al nuevo proyecto, así como la infraestructura en la institución.
Entrega de semilla pre-básica a grupos de Agricultores semilleristas de Carchi y Pichincha con
fines investigativos
La entrega de semilla pre-básica de papa se cumplió al 100 % gracias al interés por parte de
agricultores en la multiplicación de semilla de calidad, logrando cultivos de alta producción gracias
a la asesoría técnica de estudiantes que, realizando sus trabajos de grado, realizaban un
seguimiento minucioso del cultivo.
Obtener 10 plántulas de semilla de papa como material nuevo para la producción de semilla de
calidad variedad Superchola.
La actividad fue cumplida en su totalidad pues el INIAP realizó la entrega de 10 plántulas de papa
a la UCE permitiendo la multiplicación de plantas de calidad.
Registros de lotes en el MAGAP como multiplicadores de semilla para la entrega de marbetes
La producción del 2013 ayudó a proveer de semilla de calidad a pequeños agricultores de las
provincias de Carchi, Pichincha, mejorando así sus producciones, evitando pérdidas por fitófagos y
fitopatógenos, abasteciendo de mayor cantidad de semilla agricultores vecinos.
Uno de los beneficios para los agricultores es la guía los para el registro de sus lotes y la obtención
de los marbetes de semilla básica, se realiza como sigue:
Realizar el contacto con el profesional encargado de las visitas de los lotes en la Dirección
Provincial Agropecuaria de las diferentes provincias.
Coordinar las tres visitas al lote con el siguiente propósito: la primera visita para verificar la
pureza del lote, así como que no existan cultivos de papa aledaños que puedan ser fuente de
plagas , la segunda visita para tener un seguimiento de un correcto cuidado del cultivo, para
evitar la presencia de plagas, una tercera visita, realizada en la cosecha para observar la
calidad del tubérculo y conocer la producción obtenida.
52
Luego de la primera visita se aprueba la siembra utilizando minitubérculos de semilla prebásica y
se efectuó un depósito de 50 US a la institución para los trámites pertinentes.
Se elaboró un informe con el cual se certifica el proceso de producción de los minitubérculos de
semilla pre básica al mismo que se adjuntó el certificado de registro de la FCA de la UCE como
productora de semilla.
El encargado de la certificación del lote realizó una última visita en el lugar del almacenamiento
verificando que la semilla este desinfectada correctamente y almacenada en sacos ralos rojos
para una mejor ventilación, además de contabilizar la cantidad de semilla para enviar el pedido de
la emisión de marbetes a AGROCALIDAD.
Con el pedido emitido por parte del encargado de la certificación en AGROCALIDAD se procedió a
realizar el pago correspondiente por los marbetes (0,14 US por marbete) y el retiro de los
marbetes los cuales fueron de color blanco, correspondientes a semilla de categoría básica.
En esta actividad se evidenció un cumplimiento del 67 % debido a que durante el 2013
registraron dos lotes de producción de semilla y se obtuvieron 97 marbetes de color blanco
correspondientes a semilla pre básica. El problema que se identificó en el tercer lote fue que
debido a la época de verano el cultivo no obtuvo una buena producción debido a esto no fue no
fue aprobado por el inspector del MAGAP.
53
Cuadro 8. Plan emergente de actividades para el componente de producción de papa comercial
y Comercialización.
COMPONENTE ACTIVIDAD RESPONSA
BLE METAS
UNIDAD
DE
MEDIDA
INDICADOR
PRODUCCIÓN DE
PAPA COMERCIAL
Siembra de
lotes de papa
comercial
UCE-
Asociación
Virgen del
Carmen-Sr
Andrés
Chamorro-
Pre
Asociación
Luis
Clemente
de la Vega.
Implement
ar cultivos
de papa
comercial
en Carchi y
Pichincha
Nº de lotes
comerciale
s
Hasta el
2013 se
siembran
dos lotes de
papa
comercial
COMERCIALIZACIÓN
Identificación
de empresas
procesadoras
de papa.
UCE
Realizar
entrevistas
con
empresas
procesador
as de papa.
Nº de
empresas
Hasta
diciembre
del 2013 se
realizan
entrevistas
con dos
empresas
procesadora
s de papa.
Siembra de lotes de papa comercial
Durante el 2013 se evidenció la siembra de semilla en dos lotes de papa comercial, cumpliendo así
al 100 % la meta propuesta. El beneficio que reciben los pequeños agricultores es que la
multiplicación de semilla se queda en cada zona, obteniendo posteriormente producciones altas
de papa.
Identificación de empresas procesadoras de papa
Esta meta fue cumplida en su totalidad a través de entrevistas con dos empresas procesadoras
una en Carchi con NUTRIPAPA y otra en Pichincha con EASY FRIES, logrando obtener información
para futuros encadenamientos con los productores de papa comercial evitando así la intervención
del intermediario.
54
Cuadro 9. Plan emergente de actividades para el componente de organización y capacitación.
COMPONENTE ACTIVIDADES RESPONSABLES METAS UNIDAD DE
MEDIDA INDICADOR
ORGANIZACIÓN Y
CAPACITACIÓN
Participación del personal técnico del
proyecto como expositores en eventos
relacionados con el rubro papa.
UCE-ESPOCH-CIP-
INIAP
Presentar los avances del
proyecto en los diferentes
eventos realizados en el
rubro papa.
Nº de
participaciones
en eventos.
Hasta agosto del 2013
el personal técnico
del proyecto
participará como
expositores en tres
eventos relacionados
con el rubro papa.
Realización de talleres de capacitación a
participantes interesados en producción
de semilla.
UCE CIP INIAP
MAGAP FAO
ESPOCH
Dictar talleres de
capacitación para
interesados en la
producción de semilla
Prebásica de papa.
Nº de talleres
realizados.
Hasta agosto del 2013
se dictarán dos
talleres en
producción de semilla
pre-básica de papa.
Actualización de la página web
www.ctpapaecuador.com
UCE-MORERA-
EASY FRIES-CIP-
INIAP-ESPOCH-
AGRISEC-MAGAP-
UTN
Obtener la información
necesaria para iniciar el
manejo de la página web
www.ctpapaecuador.com
por parte de la Facultad
de Ciencias Agrícolas de la
UCE
Nº de datos
informativos
obtenidos
Hasta finales del 2013
se tienen los datos
necesarios para la
actualización de la
página web.
55
Presentar los avances del proyecto en diferentes eventos sobre el rubro papa
Se calificó en esta actividad un cumplimiento del 100 %. Por parte de la UCE se presentaron los
avances en los siguientes eventos: VII Feria Exposición de Proyectos de Investigación e Innovación
Tecnológica Empresariales y Autogestión Universitaria, en la IV Feria de Ciencias y Tecnología UT
Ciencia 2013 y, en el V Congreso Ecuatoriano de la Papa “EXPOPAPA Riobamba 2013”.
Talleres de capacitación para interesados en la producción de semilla pre-básica de papa
La actividad se cumplió en su totalidad pues dictaron dos talleres de producción de semilla de
papa de calidad; el primero dirigido para agricultores y el segundo, dirigido a estudiantes, y
efectuado en la Facultad de Ciencias Agrícolas de la UCE. Esta actividad permitió la participación
de diferentes instituciones como expositores y la participación de estudiantes de otras
universidades.
La participación de los agricultores fue posible gracias al apoyo del Gobierno Provincial del Carchi,
quien financió el transporte, estadía y alimentación del grupo de agricultores.
Se inscribieron 40 agricultores de los cuales asistieron 26, obteniendo un porcentaje de asistencia
de 65 %. Se observó un mayor interés por parte de los estudiantes en capacitarse se obtuvo una
asistencia del 100 % con 45 estudiantes. El porcentaje de asistencia de 65 % es aceptable
para el caso del taller con agricultores, debido a que se dificulta el traslado y a las
diferentes actividades que cumplir en sus comunidades.
EVALUACIÓN DEL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE PRODUCCIÓN DE SEMILLA DE
CALIDAD
Para calificar la calidad de los talleres se utilizaron encuestas (Anexo 10), obteniendo los
resultados indicados en los Gráficos 15 a 18.
Gráfico 15. Resultado de la encuesta realizada sobre el taller de producción de semillas de calidad.
100 %
0 %
SI NO
56
Los asistentes consideraron, en un 100 % que fue muy acertada la iniciativa de organizar un taller
de capacitación sobre semilla de calidad, debido a que es un campo en el cual no existe la
capacitación necesaria; lo que es un resultado positivo justifica organizar a futuro nuevos talleres
en esta temática.
Gráfico 16. Resultado sobre la correspondencia del título del taller con el contenido de las
presentaciones.
EL 100 % de los asistentes calificaron la correspondencia del título del taller con las
presentaciones expuestas, oportunidad en la que se expresaron las necesidades e inquietudes. Es
un resultado positivo porque confirma la calidad del taller realizado.
Gráfico 17. Resultado sobre la importancia de organizar nuevos talleres en producción de semillas.
El 100 % de los asistentes están de acuerdo en que se deben organizar capacitaciones porque la
producción de semilla es la base fundamental para obtener una buena producción y, es la
oportunidad para difundir las innovaciones en la temática.
100 %
0 %
SI NO
100%
0%
SI NO
57
Gráfico 18. Resultado sobre el cumplimiento de los requerimientos de los temas presentados.
El 92 % de los asistentes consideró que se cumplieron los requerimientos de aprendizaje y el 8 %
consideró que no cumplió los requerimientos de aprendizaje debido a que en sus requerimientos
fueron en un mayor porcentaje en práctica y existió mayor teoría, en el caso de los estudiantes
consideraron que el taller debió ser más técnico.
Actualización de la página web www.ctpapaecuador.com
Los actores del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador crearon la página web
www.ctpapaecuador.com que estaba a cargo de MORERA S.A entidad localizada en Ibarra, lo
cual dificultaba las actualizaciones de los eventos realizados por el CTPE. Debido a esto se resolvió
que la FCA de la UCE se encargará del manejo de la página, para lo cual se realizó la gestión
necesaria. Actualmente la página se encuentra cumpliendo de esta manera en su totalidad la
meta establecida.
4.6. ASISTENCIA DE ACTORES A LOS TALLERES
Con el propósito de comparar los porcentajes de asistencia por parte de los actores a los
diferentes eventos organizados por parte del CTPE se realizó el Gráfico 19 con el porcentaje de
asistencia a cada evento.
92%
8%
SI NO
58
Gráfico 19. Porcentaje de asistencia obtenida durante los talleres realizados por el
Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador.
Los bajos niveles de asistencia a los talleres realizados son muy bajos esto se debió a problemas
antes mencionados: los actores laboran en diferentes instituciones lo que produce un choque de
horarios; y, al no existir un presupuesto no se logró atraerlos. En los talleres de capacitación sobre
la producción de semilla de calidad se observa un porcentaje mayor de asistencia debido al
interés existente entre estudiantes y agricultores en adquirir mayores conocimientos sobre la
producción de semilla.
0
20
40
60
80
100
120
Asi
ste
nci
a %
59
4.7. FICHA DE SISTEMATIZACIÓN DEL FORTALECIMIENTO DEL CTPE
Cuadro 10. Ficha de sistematización del CTPE.
FORTALECIMIENTO DEL CONSORCIO TECNOLÓGICO DE LA PAPA ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS UCE 2013
NANCY NÉNGER
RESUMEN
El fortalecimiento del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador se inició con un
análisis FODA utilizando la estrategia DO (Debilidades Oportunidades), seguido por
un plan emergente de actividades para el 2013 y, con el seguimiento de
actividades.
CONTEXTUALIZACIÓN
En el Ecuador el sector papicultor se encuentra muy desorganizado, por lo que
diferentes actores realizan intentos repetitivos en busca de resolver esta
problemática.
SITUACIÓN INICIAL
En el 2011 un grupo de actores de la Cadena Productiva de Papa proponen la
formación del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador y realizan actividades de
socialización, identificación de problemas y capacitación sobre producción de
semilla de papa mediante el Sistema de Inmersión Temporal. Durante el 2012 las
actividades estuvieron paralizadas.
PLAN DE ACCIÓN Y
DESARROLLO
Los objetivos planteados fueron: realizar temas de investigación, fomentar la
producción y utilización de semilla de calidad y organizar capacitaciones para
integrar los diferentes actores.
Las actividades se organizaron en un plan emergente de actividades para el 2013,
en cinco componentes.
Investigación: Con actividades enfocadas en la conservación y estudio de clones
con características de calidad, y producción de semilla de calidad utilizando
diferentes sistemas de producción.
Producción de semilla: Se planteó producirla con calidad, multiplicandola en
campos de pequeños productores.
Producción de papa comercial: Se propuso la implementación de cultivos
comerciales utilizando semilla de calidad.
Comercialización: Se propuso la identificación de empresas procesadoras de papa.
Organización y capacitación: Se propuso la organización de un taller sobre
producción de semilla de papa de calidad y la reactivación de la página web.
El seguimiento a las actividades se realizó mediante informes, encuestas, llamadas
telefónicas, correos electrónicos y mediante la observación.
RESULTADOS
Entre los resultados más importantes la producción de semilla de calidad con el
Sistema de Inmersión Temporal y Aereoponía; la conservación y estudio de clones
con características de calidad; la entrega de semilla a pequeños productores en
Carchi y Pichincha; la implementación de dos lotes comerciales utilizando semilla
de calidad; la identificación de dos empresas procesadoras de papa; en
organización y capacitación los talleres de producción de semilla de calidad para
estudiantes y agricultores; y, la reactivación de la página web
www.ctpapaecuador.com
60
4.8. MODELO DE GESTIÓN DEL CONSORCIO TECNOLÓGICO DE LA PAPA ECUADOR
Para la elaboración del modelo de gestión se utilizaron los resultados obtenidos al aplicar la
metodología Investigación Acción-Participativa aplicando sus siguientes fases: Autodiagnóstico,
Planificación, Ejecución y Seguimiento. El Autodiagnóstico permitió identificar en qué estado se
encontraba la organización.
La Planificación se realizó con base en los objetivos ya planteados y al poner en marcha el plan
emergente de actividades, permitió conocer las deficiencias al ejecutar las actividades.
En la Ejecución y el Seguimiento se identificó que la metodología para el seguimiento de
actividades es deficiente puesto que se dificulta y es indispensable que un representante esté
pendiente de las actividades a realizarse para que se ejecuten, debido a que aún no existe el
compromiso necesario para desarrollar las actividades encomendadas.
La metodología de Investigación Acción-Participativa ya ha sido utilizada en diferentes áreas; un
ejemplo positivo resultó en El Plan Comunitario de la Trinitat Nova (Barcelona) al incentivar la
planificación participativa local, lo que ha permitido que a lo largo de todos estos años la
comunidad tuviese la posibilidad de presentar y defender propuestas propias (Blanco, et.al.
2001). Como resultado de esta investigación utilizando la metodología de Investigación de Acción
Participativa se pudo analizar los problemas existentes para organizar el sector papicultor, siendo
uno de los fundamentales no tener una asociación fuerte y con un sistema operacional eficiente,
existen diferentes actores interesados en mejorar la situación actual; pero fue evidente que
realizan acciones repetitivas. El Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador-CTPE con el propósito
de organizar de mejor manera la investigación, realizó diferentes talleres de integración de
actores en los cuales se evidenció un interés y se analizó las diferentes actividades que realiza
cada actor, la asistencia a los talleres cada vez fue disminuyendo y dificultó el seguimiento de el
plan operativo anual propuesto.
Para plantear un modelo de gestión se realizó un análisis de las deficiencias encontradas en el
CTPE y que fueron las siguientes:
El comité que dirija el CTPE actualmente está liderada por la Facultad de
Ciencias Agrícolas de la UCE, cargo que no ha sido rotativa entre los actores.
No se cuenta con un presupuesto, lo que dificulta realizar actividades y provoca la
deserción de los actores.
No existe un interés gubernamental fuerte que fortalezca la iniciativa del CTPE.
Los actores realizan sus actividades en forma individual, siendo en la mayoría de las veces
repetitivas.
Existe poca asistencia a los talleres convocados debido al choque de horarios y la
ubicación de los diferentes actores.
No existe compromiso entre los actores.
Es una organización sin legalizar.
No se cuenta con una estrategia de seguimiento de indicadores de las actividades
establecidas.
Como resultado del estudio se propone el siguiente modelo de Gestión del CTPE (Gráfico 23)
61
son eligen
Son
elaboran
prioridades
realizar un
con
para cada
compuesto
son
Gráfico 20. Propuesta de modelo de gestión del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador.
- Ser rotativa entre los
actores.
- Ser elegida por los actores.
- Planificar reuniones.
- Realizar el seguimiento del
POA.
- Ser responsable de la
página web.
DIRECCIÓN
CTPE ACTORES
-Instituciones
públicas y
privadas -Universidades
-Centros de
Investigación -ONGs
-Agricultores
-Semilleristas -Comerciantes
-Procesadoras
-Restaurantes -
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
- Análisis FODA anual. - Plantear objetivos estratégicos. - Estrategias a seguir. - Indicadores de desempeño.
-Actores relacionados. -Representante. -Presupuesto asignado. -POA. -Deben realizar reuniones virtuales. -Deben publicar en la página web los avances mensuales. -Deben realizar actividades en cada componente
PLAN OPERATIVO
ANUAL
-Actividades
-Presupuesto asignado
-Responsable
-Metas
-Unidad de medida
-Indicadores
COMPONENTES
INVESTIGACIÓN ORGANIZACIÓN Y
CAPACITACIÓN
COMERCIALIZACIÓN PRO. COMERCIAL PRODUCCIÓN SEMILLA
Número de proyectos.
-Temas de investigación. -Estudios realizados
- Obtener una variedad con
excelentes características.
-Organizar talleres en donde
puedan interactuar los
actores e intercambiar
conocimientos.
-Identificar procesadoras.
-Conocer las necesidades del
consumidor. -Crear vínculos entre
agricultores productores con
procesadoras y restaurantes.
-Promover el uso de semilla de
calidad.
-Aumentar la producción. -Utilizar buenas prácticas
agrícolas.
-Relacionar a estudiantes con
agricultores.
-Conocer que cantidad de semilla se necesita y que
cantidad se produce. -Entrega a multiplicadores de semilla.
-Venta de semilla.
SEGUIMIENTO
Se realiza mediante la página web cada
representante de cada componente debe
llenar la ficha publicada en la página
para el seguimiento de actividades esto
permitirá que cada actor conozca la
actividades de cada componente.
ACTUAR
Al final de cada año se debe analizar las
actividades realizadas y las acciones a
seguir para mejorar y fortalecer la
organización.
62
4.9. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION
La propuesta del Sistema de Gestión está basada en el ciclo de mejora PDCA desarrollado por
Shewhart y perfeccionado por Deming y consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a
cabo sucesivamente: Planear (PLAN), Hacer (DO), Verificar (CHECK), Actuar (ACT).
El ciclo PDCA se utiliza como base para la mayoría de sistemas de gestión (Sistemas de Gestión de
Calidad (ISO 9001), Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14001). Sistema de Seguridad Alimentaria
(ISO 22000) (Montes, 2015).
El ciclo PDCA fue aplicado en la titulación de Ciencias Actuariales y Financieras en la Universidad
Miguel Hernández en el Salvador, obteniendo un resultado positivo en la mejora de la titulación,
que se constató en una mejora de los indicadores relativos a la docencia y clara orientación a
estudiantes (Roman, y López 2006).
En la propuesta de modelo de gestión para el Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador (CTPE) se
propone para cada fase las actividades siguientes:
Para la Planificación es indispensable contar con los siguientes componentes y actividades en
cada uno de ellos.
Actores
Instituciones públicas y privadas, Universidades, Centros de Investigación, ONGs, Agricultores,
Semilleristas, Comerciantes, Procesadoras, Restaurantes.
Dirección CTPE
Se propone que la dirección debe ser elegida por votación de los actores participantes del CTPE,
que será rotativa entre actores, y se encargará de planificar las reuniones entre los actores, así
como realizar el seguimiento del Plan Operativo Anual y mantener la página web.
Planeación estratégica
Para realizar la planeación estratégica se propone que la Dirección del CTPE convoque a una
reunión y juntamente con los actores se realice un análisis FODA en cada año, los objetivos
estratégicos, las estrategias a seguir y los indicadores de desempeño.
Plan Operativo Anual-POA
Es importante que para la elaboración del Plan Operativo Anual se designen actividades por cada
componente y que cada actividad tenga un presupuesto asignado, responsable, meta, unidad de
medida e indicadores.
Para el segundo elemento del ciclo PDCA Hacer (DO) se propone trabajar en componentes de la
siguiente manera:
Componentes
El CTPE ya trabajó con los componentes designados que son: investigación, producción de semilla,
producción de papa comercial, comercialización, organización y capacitación. Las características
de cada componente son las siguientes: está formado por actores que tienen sus actividades
relacionadas con el componente; debe tener un representante; presupuesto asignado; Plan
Operativo Anual; deben reunirse mensualmente en forma virtual para evitar el choque de
horarios; y presentar los resultados mensuales en la página web.
63
Las características de cada componente son las siguientes:
Investigación: se debe tener en una base de datos el número de proyectos y temas de
investigación a realizar, enfocado en las problemáticas existentes en el cultivo; y, con énfasis en
buscar una variedad que cumpla las necesidades de las empresas procesadoras.
Producción de semilla: es indispensable contar con una base de datos de la semilla producida que
permita conocer la disponibilidad de semilla de calidad, que será entregada a pequeños
productores de las diferentes provincias y sus comunidades. En la experiencia obtenida una
dificultad fue llegar a un acuerdo para la entrega de la semilla pre básica de papa. Al momento de
la cosecha lo que se propone es implementar la venta de semilla que permitirá acceder a ella de
manera más fácil.
Producción de Papa Comercial: La propuesta es implementar ensayos de investigación en
comunidades con la participación de estudiantes egresados lo que permitirá es intercambiar
conocimientos entre agricultor-estudiante, además mostrar los beneficios al utilizar semilla de
calidad, es importante también promover las buenas prácticas agrícolas, estas acciones
permitirán crear el interés en los agricultores de las comunidades al utilizar semilla de calidad al
aumentar la producción.
Comercialización: en la actualidad se ha incentivado el procesamiento de materia prima en el
Ecuador es importante identificar procesadoras de papa y conocer sus necesidades lo que
permitirá posteriormente crear un vínculo entre productores de papa comercial y procesadoras.
Organización y Capacitación: Es necesario organizar talleres de capacitación que permita la
presentación de los resultados de las investigaciones realizadas y capacitar a estudiantes y
agricultores interesados en la producción de semilla de calidad.
Interacción entre componentes
Se observó entre los actores un gran interés en la semilla de calidad, lo que se propone utilizar la
semilla como un conector entre los componentes, las universidades y los centros de investigación
que trabajan en proyectos de producción de semilla.
Es importante tener el personal capacitado, para lo cual se deberá crear una alianza estratégica
con las universidades, quienes apoyan con egresados que deben realizar su trabajo de
investigación, para la titulación.
En la multiplicación de semilla en campo son necesarias superficies más grandes, por lo que se
deberá crear una alianza estratégica con productores de semilla o agricultores quienes ayudarán a
multiplicar la semilla en el campo, beneficiándose al obtener un porcentaje de la producción la
misma, que servirá para las producciones siguientes.
Para la producción de papa comercial es indispensable semilla de calidad. En la actualidad se usan
los tubérculos de cosechas anteriores, por lo que se propone incentivar a los productores a
utilizar semilla de calidad. Con la intervención de los egresados de las universidades se propone
que se implementen ensayos en diferentes provincias, en los cuales los agricultores puedan
observar la diferencia en producción al utilizar semilla de calidad.
Es importante hacer un acercamiento con las procesadoras para conocer sus necesidades y crear
una alianza con los agricultores que producen papa comercial.
64
Para la organización y capacitación es importante trabajar en equipo con los actores para
organizar talleres de capacitación en los cuales se pueda intercambiar conocimientos y presentar
los resultados de las investigaciones realizadas.
Posible financiamiento
El principal problema observado fue el no tener presupuesto ni poder solicitarlo al estado por no
ser una organización legal, es por esto que se propone incentivar en los actores un aporte
económico para realizar el trámite correspondiente para la legalización del CTPE, que permita
posteriormente al CTPE inscribirse como productor de semillas además de poder acceder a
presupuestos gubernamentales.
El Ministerio de Agricultura Acuacultura y Pesca-MAGAP, mediante el Ministerio de Industrias y
Productividad-MIPRO, SENPLADES, y la Subsecretaria de Comercialización ha implementado el
Plan de Mejora Competitiva de Papa, el mismo que trabaja en la identificación de la cadena de
valor del sector, identificación de necesidades por eslabón de la cadena, identificación de
instituciones responsables de atender las necesidades. Con la dirección de Carol Chehab,
subsecretaria de Comercialización del MAGAP y responsable del Plan se ha logrado aumentar la
producción enfocándose en la entrega de paquetes tecnológicos con semilla de calidad a
pequeños agricultores; reconociendo que aún quedan tareas pendientes como el generar una
planificación productiva que responda a las necesidades de los mercados y el fortalecimiento de
una organización de agricultores a nivel nacional. Una propuesta del fortalecimiento del CTPE es
un diálogo con las autoridades encargadas del Programa de Mejora Competitiva en Papa para
proponer el modelo de gestión y permita un trabajo conjunto.
Como tercer elemento del ciclo PDCA se encuentra Verificar (CHECK) que propone un
seguimiento de actividades.
Seguimiento de actividades
Para el seguimiento de actividades se propone que el representante de cada componente llena
una ficha (Cuadro 11) disponible en la página web www.ctpapaecuador.com por cada
componente, la misma que se almacenara en una base de datos, y estará disponible para
cualquier consulta; esto permitirá al actor representante de la dirección del CTPE tener
información permanente de las actividades realizadas.
65
Cuadro 11. Ficha propuesta para el seguimiento de actividades del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador.
INFORME DE ACTIVIDADES
FECHA:
COMPONENTE:
ACTIVIDAD:
INDICADOR PROPUESTO
PROGRESO %
RESUMEN
OBSERVACIONES
Finalmente el ciclo PDCA propone como última fase Actuar (ACT); para esto el modelo propuesto
indica que se debe organizar una reunión al final de cada año, en la cual se expongan los
resultados de los distintos componentes, se analicen los resultados y se propongan acciones para
el siguiente año, lo que permitirá fortalecer a la organización del Consorcio Tecnológico de la Papa
Ecuador-CTPE.
66
5. CONCLUSIONES
Los resultados de las actividades realizadas permitieron analizar las deficiencias del CTPE y
proponer un modelo de gestión utilizando el modelo PDCA (Planifique, Haga, Verifique y Actue);
modelo que fue desarrollado por Shewart y perfeccionando por Deming. Para la planificación se
propone elegir una dirección entre los actores que sea rotativa y esté a cargo de organizar una
reunión de planificación, en la que se elabore una planeación estratégica y se elabore el Plan
Operativo Anual-POA para cada año, en los cinco componentes ya establecidos. En la fase Hacer
se deben ejecutar las actividades planteadas y, para la verificación, se propone que se realicen
reuniones virtuales entre los actores de cada componente y se elaboren informes, los que serán
publicados mensualmente en la página web www.ctpapaecuador.com por el representante de
cada componente. Como fase final del modelo PDCA, es importante realizar una reunión al final
de cada año, la que permita analizar y exponer los resultados y elaborar estrategias para
fortalecer la organización.
Para conocer el diagnóstico del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador (CTPE) se aplicó la
metodología de Investigación-Acción Participativa-IAP, la cual consta de las fases:
Autodiagnóstico, Planificación, Ejecución y Seguimiento. Se realizó el autodiagnóstico con lo cual
se determinó que el CTPE se formó en el 2011, por un grupo de actores de la Cadena Productiva
de Papa, los mismos que plantearon misión, visión, planeación estratégica, logotipo y objetivos.
Las actividades se paralizaron durante el 2012, pero posteriormente para retomar actividades en
el 2013 se realizó un plan emergente de actividades a partir de los objetivos planteados
anteriormente, proponiendo actividades en cinco componentes de la Cadena Productiva de Papa.
Para finalizar, con la metodología-IAP se realizó la ejecución y seguimiento de actividades.
En la sistematización del modelo de fortalecimiento se realizó un análisis de las actividades
realizadas durante el 2013 como son: análisis FODA utilizando la estrategia DO, plan emergente
de actividades en cinco componentes: investigación, producción de semilla, producción de papa
comercial, comercialización, organización y capacitación; la ejecución de las actividades
planteadas; y, el seguimiento respectivo. La información se presentó en una ficha de
sistematización, la que permitió organizar la información para una mejor compresión.
67
6. RECOMENDACIONES
Exponer el modelo de gestión propuesto al Plan de Mejora Competitiva en Papa (MAGAP) con el
propósito de realizar un trabajo en forma conjunta.
Realizar un taller de planificación para el 2016, convocando a nuevos actores potenciales.
Planificar futuras actividades utilizando los componentes ya desarrollados que son: investigación,
producción de semilla de papa, producción de papa comercial, comercialización, organización y
capacitación.
Enfatizar el trabajo con los componentes de investigación y producción de semillas que fueron los
componentes más fuertes en el 2013.
68
7. RESUMEN
El trabajo se realizó con actores de las provincias de Carchi y Pichincha de Instituciones públicas y
privadas, Universidades, Centros de Investigación, ONGs, Agricultores, Semilleristas,
Comerciantes, Procesadoras, Restaurantes. Aplicando la metodología de la Investigación-Acción
Participativa-IAP, la cual consta de fases primero se realizó el autodiagnóstico en el cual se
obtuvo que su inició es a partir de un trabajo de investigación propuesto por la Facultad de
Ciencias Agrícolas de la Universidad Central del Ecuador con el apoyo de la SENPLADES, en busca
de resolver los diferentes problema existentes en el rubro papa se propuso aplicar la metodología
Enfoque Participativo de Cadenas Productivas-EPCP, para integrar actores de la Cadena
Productiva de Papa. Se realizaron dos talleres de integración de actores en los cuales se
identifican los problemas existentes en la Cadena de Papa y posteriormente se forman grupos en
los principales problemas que fueron: Semilla, Variedades y Organización, posteriormente se
realizó un seminario taller de producción de semilla con el Sistema de Inmersión Temporal-SIT, en
el cual para tratar de resolver el problema de la falta de organización, se propone la formación del
Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador (CTPE), la cual integra a instituciones públicas y
privadas, se elaboró su respectiva misión, visión, planeación estratégica, logotipo y se plantearon
objetivos. El trabajo quedó inconcluso debido a la deserción del tesista.
En la segunda fase de la metodología-IAP, se realizó un encadenamiento lógico de actividades a
partir de los objetivos planteados y para la planificación de actividades se realizó una análisis
FODA, utilizando la estrategia DO aprovechando las oportunidades para mejorar las debilidades,
lo que permitió identificar las actividades a realizarse las mismas que se organizaron en un plan
emergente de actividades con sus respectivos indicadores. En la tercera fase de ejecución y
seguimiento se llevaron a cabo las actividades planificadas en los cinco componentes:
investigación, producción de semilla, producción de papa comercial, comercialización,
organización y capacitación que se evaluaron mediante encuestas, informes, llamadas telefónicas,
correos electrónicos y observación obteniendo resultados positivos en las actividades
planificadas.
Los resultados de las actividades realizadas permitieron analizar las deficiencias del CTPE y
proponer un modelo de gestión utilizando el modelo PDCA (Planifique, Haga, Verifique y Actué)
modelo que fue desarrollado por Shewart y perfeccionando por Deming.
En el modelo de gestión propuesto consta de cuatro fases: Planifique, Haga, Verifique y Actúe.
En la planificación se realizará por los actores que pertenecen a instituciones públicas y privadas,
universidades, centros de investigación, ONGs, agricultores, semilleristas, comerciantes,
procesadoras, restaurantes, los actores deberán elegir una dirección CTPE por votación de los
actores participantes del CTPE, que será rotativa entre actores y la encargada de planificar las
reuniones entre los actores, se realizará el seguimiento de actividades y además será la
responsable de la página web, es indispensable elaborar una Planeación Estratégica se propone
que la Dirección del CTPE convoque a una reunión y juntamente con los actores se planifique
planteen objetivos estratégicos, estrategias a seguir y los indicadores de avance. Los trabajos de
cada año entre las actividades para la planificación es importante que se fije dos fechas dereunión
69
del CTPE una para el planteamiento del Plan Operativo Anual y la siguiente para la presentación
de resultados, en el Plan Operativo Anual-POA deben designarse actividades a cada componente y
que cada actividad tenga un presupuesto asignado, responsable, meta, unidad de medida e
indicadores.
Los Componentes designados que son: investigación, producción de semilla, producción de papa
comercial, comercialización, organización y capacitación, las características de cada componente
son las siguientes: está formado por actores que tengan sus actividades relacionado con el
componente, deberá tener un representante, presupuesto asignado, Plan Operativo Anual,
deberán reunirse mensualmente en forma virtual esto evitará el choque de horarios, se propone
implementar la presentación de resultados mensuales mediante la página web.
Para la ejecución de actividades debido al gran interés en la semilla de calidad por parte de los
actores se propone la utilización de la semilla como un conector entre los componentes, las
universidades y centros de investigación trabajan en proyectos de producción de semilla.
El personal capacitado se encuentra en la universidades, la multiplicación de semilla la pueden
realizar agricultores y se incentiva la utilización de semilla de calidad al demostrar los beneficios.
En la comercialización actualmente se han creado empresas procesadoras es importante hacer un
acercamiento con las procesadoras para conocer sus necesidades y crear una alianza con los
agricultores que producen papa comercial.
Para la organización y capacitación es importante trabajar en equipo con los actores para
organizar talleres de capacitación en los cuales se pueda intercambiar conocimientos y presentar
los resultados de las investigaciones realizadas.
El principal problema observado fue el no tener presupuesto y no poder solicitar presupuesto
gubernamental por no ser una organización legal, es por esto que se propone incentivar en los
actores un aporte económico para realizar el trámite correspondiente para la legalización del
CTPE, que permita posteriormente al CTPE inscribirse como productor de semillas además de
poder acceder a presupuestos gubernamentales exponiendo el proyecto en el Plan de mejora
Competitiva en Papa.
Como tercera fase del ciclo de mejora PDCA Verificar (CHECK) se propone realizar el seguimiento
mediante informes mensuales que serán publicados en la página web www.ctpapaecuador.com
que permitirá el acceso para su conocimiento de los actores. En la última fase Actuar (Act) se
propone realizar una reunión final para la exposición de resultados, un análisis para identificar las
deficiencias existentes y elaborar una estrategia que permita seguir fortaleciendo la organización.
70
SUMMARY
The work was done with actors in the provinces of Carchi and Pichincha public and private
institutions, universities, research centers, NGOs, farmers, seed producers, Traders, Processing,
Restaurants. Applying the methodology of Participatory-IAP Action Research, which consists of
phases first self-diagnosis in which it was found that its beginning it from a research project
proposed by the Faculty of Agricultural Sciences of the Central University was held Ecuador
supported the SENPLADES, seeking to resolve the various existing problem in the potato category
Participatory Approach proposed to apply the methodology of Productive-Chains PMCA, to
integrate actors in the production chain Papa. Two workshops on integration of actors in which
the problems identified in the chain Papa and later groups are formed on the major issues were
performed: Seed Varieties and Organization, then a seminar workshop production of seed was
carried out System-SIT Temporary Immersion, in which to address the problem of lack of
organization, training Potato Technology Consortium Ecuador (CTPE), which integrates public and
private institutions, has developed its proposed respective mission, vision, strategic planning, logo
and targets were raised. The work remained unfinished due to the defection of tesista.
In the second phase of the methodology-IAP, a logical sequence of activities are performed from
the objectives and for planning activities, a SWOT analysis was performed using the strategy OJ
seizing opportunities to improve weaknesses, which allowed identify activities that were
organized them in an emerging business plan with indicators made. In the third phase of
implementation and monitoring they were carried out planned activities in the five components:
research, seed production, commercial potato production, marketing, organization and training to
be assessed through surveys, reports, phone calls, emails and observing positive results in the
planned activities.
The results of the activities allowed CTPE analyze failures and propose a management model
using the PDCA model (Plan, Do, Check and act) model that was developed and perfected by
Deming Shewart.
In the proposed management model consists of four phases: Plan, Do, Check and Act.
In planning will be done by actors from public and private institutions, universities, research
centers, NGOs, farmers, seed producers, traders, processors, restaurants, players must choose
one CTPE address by vote of the participating actors CTPE, which will rotate between actors and
responsible for planning meetings among stakeholders, monitoring of activities will take place and
also will be responsible for the website, it is essential to develop a Strategic Plan is proposed to
address CTPE convene a meeting and together with the actors pose strategic plan objectives,
strategies to follow and progress indicators. Jobs each year between planning activities is
important for two dates set dereunión the CTPE one for the approach to the Annual Operating
Plan and the next for the presentation of results, in-POA Annual Operating Plan activities should
be designated for each component and each activity has an allocated budget, responsible, goal,
unit of measurement and indicators.
The designated components: research, seed production, production of commercial potato,
marketing, organization and training, the characteristics of each component are as follows:
71
consists of actors who have their activities associated with the component, must have a
representative, allocated budget annual operating plan must meet monthly in virtual form this
will prevent the clash of schedules, it is proposed to implement the presentation of monthly
results through the website.
For the execution of activities due to the great interest in quality seed by actors using the seeds as
a connector between components, universities and research centers working in seed production
projects proposed.
The staff is trained in the universities, the seed multiplication and farmers can make use of quality
seeds are encouraged to demonstrate the benefits.
In marketing have now created processors is important to approach the processing to meet their
needs and create a partnership with commercial farmers producing potatoes.
For the organization and training is important teamwork with stakeholders to organize workshops
in which to exchange knowledge and present the results of the investigation.
The main problem was not having observed budget and not to request government budget for
not being a legal organization, which is why it is proposed to encourage the actors in economic
support to carry out the necessary formalities for the legalization of CTPE, allowing then to CTPE
register as seed producer in addition to access to government budgets exposing the project to
improve competitiveness Plan pope.
As third phase of the PDCA improvement cycle Check (CHECK) seeks to track through monthly
reports which will be published on the website www.ctpapaecuador.com allowing access to their
knowledge of the actors. In the last phase Act (Act) proposes to conduct a final meeting for the
presentation of results, an analysis to identify gaps and develop a strategy to further strengthen
the organization.
72
8. REFERENCIAS
Alguacil, J., Basqagoiti, M. y Camacho, J. (2006) "Investigación-acción participativa en el barrio de
San Cristóbal de los Ángeles (distrito de Villaverde, Madrid)". Madrid, España: En Cuadernos de
Trabajo Social, 19, pp. 331-346
Andrade, H. (2007). Desarrollo de variedades, multiplicación de semilla y papa comercial (AGRI-
PAPA). Quito, Ecuador:
____________(2011). II Taller del Consorcio Tecnológico de la papa Ecuador (Nov 2014
Riobamba). Memorias. Quito, Ecuador:
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77
9. ANEXOS
Anexo 1. Ejemplo de las cartas oficiales de invitación para ser parte del CTPE.
78
Anexo 2. Actores presentes del primer taller realizado el 26 de octubre del 2011.
ACTORES INSTITUCIÓN
Héctor Andrade
Marlene Atahualpa
Javier Pulamarin
Gabriela Ruiz
Arturo Taipe
Fabián Montesdeoca
Verónica Enríquez
Cecilia Paola Salazar Martínez
Gabriela Narváez.
Cristhian Eduardo Arellano Pozo
Andrés Arroyo Terán
Doris Tixe Parra
Magali Cañarejo Antamba
Edwin Alonso Catucuamba
Marcelino imbaquingo
DIRECTOR DEL PROYECTO
SECRETARIA
PASANTE
PASANTE
CIP
INIAP-PNRT
KIPROSS S.A
AGRISEC-ECUAD
MAGAP.
GROUPKENNEDDY
MORERA
UCE
MAGAP-ERAS
AGRONEVADO
AGROSEMILLAS
79
Anexo 3. Agenda de actividades para el IV Taller de Consolidación del CTPE.
HORA ACTIVIDADES PROCEDIMIENTO RESPONSABLES
9:00-9:05 Bienvenida Palabras Ing. Manuel
Suquilanda
9:06-9:30 Presentación de los
Participantes
Técnica grupal Participantes
9:31-10:00 Presentación del proyecto
CTPE
Presentación Power Point, Diálogo
y preguntas.
Ing. Héctor
Andrade
10:01-10:15 Análisis Organización del
CTPE
Presentación Power Point, Diálogo
y preguntas.
Nancy Nénger
Participantes
10:30-11:30 Organizar una estructura
de funcionamiento y plan
operativo
Lectura de las tarjetas para observar
las actividades propuestas por cada
actor
Participantes
11:30-11:45 Análisis de resultados y
organización de próximas
reuniones
Exposición de resultados diálogo y
preguntas.
Nancy Nénger,
Participantes.
11:45-12:00 CIERRE
80
Anexo 4. Formato de matrices para el componente de Producción de Papa Comercial.
MATRIZ N°1.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LA PRODUCCIÓN DE PAPA
PREFRITA TIPO BASTÓN COMERCIAL
INSTITUCIONES FORTALEZAS DEBILIDADES
POSIBLES
ACTIVIDADES
A
REALIZARSE
AGRICULTORES
Ejm: Programa
de producción de
papa comercial
MIPRO-
MYPIMES
MAGAP-ERAS
MATRIZ N° 2.- ACTIVIDADES A REALIZARSE EN PRODUCCIÓN PAPA PREFRITA
TIPO BASTÓN COMERCIAL.
MATRIZ N°3.- DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES ESPECÍFICAS
ACTIVIDADES
GENERALES
DESCRIPCIÓN DE
ACTIVIDADES
REALIZADAS QUE
SE VINCULEN A LA
ACTIVIDAD
GENERAL
DESCRIPCIÓN
DEL PROBLEMA
CAUSAS DEL
PROBLEMA
OBJETIVOS A
CONSEGUIR
ACTIVIDADES
ESPECÍFICAS
Ejemplo:
Programa de
Asociaciones de
Agricultores.
Ejm: Programa
de producción
de papa
comercial
ACTIVIDADES
ESPECÍFICAS
ACCIONES
PROPUESTAS DIFICULTADES PLAZO PRESUPUESTO IMPACTO
NIVEL DE
PRIORIZACIÓN
Ejemplo: Formar
Asociaciones de
Productores de
Papa Comercial
en las
comunidades con
el apoyo de
MAGAP-ERAS
Ejemplo:
PresupuestoEjemplo: 1 año
Ejemplo: con
una calificación
del 1 al 10
Ejemplo:
Programa de
Asociaciones de
Agricultores.
81
MATRIZ N° 4.- ACCIONES PROPUESTAS A REALIZARSE
MATRIZ N° 5.- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MATRIZ N°6.- CONTACTOS DE LOS PARTICIPANTES DEL COMPONENTE
ACCIONES
PROPUESTAS
TIEMPO
INICIO /FINAL
RESPONSABLE
INSTITUCIÓN
NOMBRE
PERSONA
RESPONSABLE
PRESUPUESTO
QUE EXISTE
GESTIONES
PROPUESTAS
PARA CONSEGUIR
PRESUPUESTO
INDICADOR DE
SEGUIMIENTO
Ejemplo: Formar
Asociaciones de
Productores de
Papa Comercial
en las
comunidades
con el apoyo de
MAGAP-ERAS
EJEMPLO:
NÚMERO DE
ASOCIACIONES
FORMADAS
1 2 3 4
ACTIVIDAD
GENERAL
ACTIDADES
EXPECÍFICAS
TIEMPO
ACTIVIDADES
NOMBRE Y APELLIDO INSTITUCIÓN TELÉFONO CELULAR E-MAIL
ING. EDWIN
CATUCUAMBA AGRONEVADO 0991042283 [email protected]
ING. MARÍA SOLIS MIPRO
3948760 Ext
2134
0990497275
ING. CAROLINA CABRERA MAGAP-ERAS 062974393 0985907561 [email protected]
82
Anexo 5. Información enviada sobre fortalezas, debilidades y actividades a realizarse en la UTN
en el componente de Producción de Semilla de Papa.
MATRIZ N°1.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN PRODUCCIÓN DE SEMILLA DE
PAPA PREFRITA TIPO BASTÓN
MATRIZ N° 2.- ACTIVIDADES A REALIZARSE EN PAPA PREFRITA TIPO BASTÓN
MATRIZ N°3.- DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES ESPECÍFICAS
INSTITUCIONES FORTALEZAS DEBILIDADESPOSIBLES ACTIVIDADES
A REALIZARSE
INIAP
CIP
UCE
ESPOCH
UTN
Granjas Experimentales,
Laboratorios, Personal
técnico, Medios de
comunicación.
Presupuesto,
Capacitación específica,
Materiales, Herramientas
y Equipos específicos,
Infraestructura específica
FAO
AGRICULTORES
OTRAS
Investigación,
multiplicación de
semillas y
transferencia de
tecnología
ACTIVIDADES
GENERALES
DESCRIPCIÓN DE
ACTIVIDADES
REALIZADAS QUE SE
VINCULEN A LA
ACTIVIDAD GENERAL
DESCRIPCIÓN DEL
PROBLEMA
CAUSAS DEL
PROBLEMA
OBJETIVOS A
CONSEGUIR
ACTIVIDADES
ESPECÍFICAS
Investigación: Trabajos
de pregrado y proyectos
de docentes.
Multiplicación de
Semillas: Trabajos en las
Granjas y Agricultores.
Transferencias de
Tecnología: Días de
campo, seminarios-
taller.
Investigación: factores de
la producción y
agroindustriales.
Multiplicación de
semillas: Deficit de papa
prefrita tipo bastón.
Transferencia de
tecnología: bajo
conocimiento de la
tecnología para
producción de papa y
agroindustrias
Investigación: pocos
estudios específicos.
Multiplicación de
semillas: baja
tecnología.
Transferencia de
tecnología: poca
capacitación a los
actores
Investigación,
multiplicación
de semillas y
transferencia de
tecnología
Investigación,
multiplicación de
semillas y
transferencia de
tecnología
Investigación: Obtener
información
específica.
Multiplicación de
semillas: Cubrir el
déficit de semillas.
Transferencia de
tecnología: Capacitar a
los actores de la
producción y
agroindustrialización
ACTIVIDADES
ESPECÍFICASACCIONES PROPUESTAS DIFICULTADES PLAZO PRESUPUESTO IMPACTO
NIVEL DE
PRIORIZACIÓN
Investigación,
multiplicación
de semillas y
transferencia de
tecnología
Generación del
ProgramaPresupuesto un año Gestión
Investigación: 1,
Multiplicación de
semillas: 2 y
Transferencia de
tecnología: 3
83
MATRIZ N° 4.- ACCIONES PROPUESTAS A REALIZARSE
MATRIZ N° 5.- CONTACTOS DE LOS ACTORES DEL COMPONENTE PRODUCCIÓN
DE SEMILLA DE PAPA.
ACCIONES
PROPUESTAS
TIEMPO INICIO
/FINAL
RESPONSABLE
INSTITUCIÓN NOMBRE
PERSONA RESPONSABLE
PRESUPUESTO QUE
EXISTE GESTIONES
PROPUESTAS PARA
CONSEGUIR
PRESUPUESTO
INDICADOR DE
SEGUIMIENTO
Generación del
Programa
Reuniones,
Documentos,
Programa,
Financiamiento
Inicio: 05/2013UTN/FICAYA/ Ing. Agr.
Carlos Cazco
Negociación del
Programa
NOMBRE Y APELLIDO INSTITUCIÓN TELÉFONO CELULAR E-MAIL
ING. HECTOR ANDRADE
Universidad Central
del Ecuador
2052-219
Ext 112 0998735018 [email protected]
ING DAVID CABALLERO ESPOCH 2947773
0993245680
ING CECILIA MONTEROS INIAP_PNRT-PAPA 300-6142 300-6524 [email protected]
ING. JORGE ANDRADE-PIEDRA
Centro Internacional
de la Papa CIP 300-6443 0999528758 [email protected]
ING. GUADALUPE MÉNDEZ
Universidad Técnica
del Norte 062997800 0998999672 [email protected]
ING. GABRIELA NARVÁEZ MAGAP 2540827 0991980138 [email protected]
ING. DIANA LOROÑA FAO 2905947 0984352974 [email protected]
ING. MANUEL HIDALGO H. AGROSEF 099441965
84
Anexo 6. Actores participantes en el Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador.
INDEPENDIE
NTE
AGROCALIDAD 2370528 [email protected]
EASY FRIES (2808415) [email protected]
m.ec
GOBIERNO PARROQUIAL
SAN ISIDRO(062974230) 0990628522
AGROSEF 999441965
andres_chulde@hotmail
.com
NUTRIPAPA [email protected]
m
MAGAP BOLÍVAR (062287118) 0997601564
fernandochulde@hotma
ESPOCH (2947773) 0993245680 [email protected]
FAO 984352974 [email protected]
marcelinoimbaquingo@
hotmail.com
CAROLINA CABRERA
GUADALUPE MÉNDEZ
DAVID CABALLERO
DIANA LOROÑA
ANDRES CHULDE
MAGAP- ERAS (062974393) 0985907561dcabreraregion1@gmail.
com
UTN
DIEGO ARÍAS
HENRY ROBALINO
WILSON QUINTEROS
MANUEL HIDALGO
JOHN FIERRO
FERNANDO CHULDE
GAD CARCHI 994907991
om
MARCELINO
IMBAQUINGO999552150
CRISTIAN ARELLANO Pollos Kennedy (2812112) 0996900777operaciones@groupken
nedy.com
EDWIN CATACUAMBA AGRONEVADO 991042283 [email protected]
m
IVÁN REINOSO INIAP [email protected].
ec
CECILIA MONTEROS INIAP 3006143Cecilia.monteros@iniap.
gob.ec
CARLOS TRAVEZ CIMAS 2414153 [email protected]
JAVIER JIMENEZ MAGAP-CGI 995663476 [email protected]
CECILIA SALAZAR AGRISEC-ECUADOR (2558864) [email protected]
m
GABRIELA NARVÁEZ MAGAP- CGI 2540827 [email protected]
JORGE ANDRADE PIEDRA CIP 999528758 [email protected]
HÉCTOR ANDRADE UCE-FCA 998735018 [email protected]
LILIANA SAMANIEGO MAGAP 3960-266 (0992763000)[email protected]
.ec
WASHINGTON PADILLA AGROBIOLAB 999706028 [email protected]
NOMBRE Y APELLIDOS INSTITUCIÓN TELÉFONO E-MAIL
VÍCTOR MURILLO SOLAMBI (2536662) 0998590067 [email protected]
85
Anexo 7. Hoja de registro de participantes de reuniones del Consorcio Tecnológico de la Papa
Ecuador.
86
Anexo 8. Encuesta dirigida a los participantes del cuarto taller.
Dígnese contestar el siguiente cuestionario:
1. Tiene información sobre organizaciones que agrupen en el país a productores e investigadores
de la Cadena Productiva de Papa
Si
No
¿Cuáles?
2. Considera usted que las organizaciones al momento cumplen con las expectativas y/o defienden
los intereses de productores e investigadores.
Si
No
¿Por qué?
3. Considera usted oportuno formar un Consorcio Tecnológico de la Papa que integren todas las
actividades tanto investigativas, capacitación, productivas, comercializadoras y de
organización.
Si
No
¿Por qué?
4. Tiene usted conocimiento sobre la existencia del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador.
Si
No
¿Por qué medio?
5. Estaría usted dispuesto a formar parte del Consorcio Tecnológico de la Papa del Ecuador.
Si
No
6. De acuerdo con la respuesta de la pregunta cinco, de las siguientes actividades que desarrollará
el Consorcio Tecnológico de la Papa del Ecuador, ¿En cuál considera más viable su
participación como institución o persona natural?
a) Investigación.
b) Capacitación.
c) Producción.
d) Comercialización.
e) Organización.
87
Anexo 9. Encuesta dirigida a los participantes del quinto taller.
Dígnese contestar el siguiente cuestionario:
1. Considera usted que es importante conocer las fortalezas y debilidades de los
diferentes actores de la Cadena Productiva de Papa tipo Bastón.
Si
No
¿Por qué?
2. Cree usted que es oportuno conocer las actividades que se están realizando y las que se
van a realizan en lo relacionado en la Cadena Productiva de Papa tipo bastón de los
actores del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador.
Si
No
¿Por qué?
3. Cree usted que es eficiente crear grupos en los diferentes componentes de la Cadena
Productiva de Papa tipo bastón.
Si
No
¿Por qué?
4. Cree usted que se puede lograr un trabajo coordinado en los diferentes componentes de
la Cadena Productiva de Papa tipo bastón con los diferentes actores del Consorcio
Tecnológico de la Papa Ecuador.
Si
No
¿Por qué?
5. Cree usted que es pertinente la comunicación frecuente entre los actores de los
diferentes componentes de la Cadena Productiva de Papa tipo bastón.
Si
No
¿Por qué?
6. Existen dificultades para coordinar las actividades en comunes que tienen los
diferentes actores de la Cadena Productiva de Papa tipo bastón.
Si
No
¿Cuáles?
88
Anexo 10. Encuesta dirigida a los participantes del taller de capacitación sobre producción de
semilla de calidad.
1. Considera usted acertada la iniciativa del Consorcio Tecnológico de la Papa Ecuador
CTPE a través de la Facultad de Ciencias Agrícolas de la Universidad Central del
Ecuador organizar talleres de aprendizaje teóricos prácticos de las actividades
realizadas en la producción de semilla de papa de calidad.
Si
No
¿Por qué?
2. Corresponde el título del taller con las presentaciones de los diferentes exponentes en
el Taller técnico sobre la producción de semilla de papa de calidad.
Si
No
¿Por qué?
3. Cree usted que este tipo de talleres se deben organizar con mayor regularidad.
Si
No
¿Por qué?
4. El taller presentado cumplió sus requerimientos de aprendizaje para resolver las
diferentes problemáticas existentes en el cultivo de la papa en su localidad.
Si
No
¿Por qué?
NOMBRE………………………………….
INSTITUCIÓN…………………………….
E-MAIL…………………………………….
CELULAR…………………………………
FIRMA…………………………………….
89
Anexo 11. Fotos de los talleres realizados.
DIA DE CAMPO PRESENTACIÓN DE CLONES EVALUADOS
TALLER DE CONSOLIDACIÓN DEL CTPE
90
CAPACITACIÓN SOBRE PRODUCCIÓN DE SEMILLAS DE CALIDAD ESTUDIANTES
CAPACITACIÓN SOBRE PRODUCCIÓN DE SEMILLA DE PAPA AGRICULTORES
![[2015 e-Government Program]City Paper Presentation : Quito(Ecuador)](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/5886b0281a28ab6d0e8b56cb/2015-e-government-programcity-paper-presentation-quitoecuador.jpg)
![[Climate Change Program]City Paper Presentation : Quito(Ecuador)](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/55ab28b51a28abb6268b46c6/climate-change-programcity-paper-presentation-quitoecuador.jpg)
