Embed Size (px)
Citation preview
PORTADA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO AL PROCESO CONTABLE
FINANCIERO DE LA EMPRESA GROW-UP CIA. LTDA.
AUTORA:
QUINAUCHO CATOTA MERCY JEANETH
e-mail: ([email protected])
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR DE TESIS:
MGT. BÁEZ HERNÁNDEZ ALEXANDER
e-mail: ([email protected])
QUITO, DM. MAYO DE 2015
ii
Quinaucho Catota, Mercy Jeaneth (2015). Diseño de un
sistema de control interno al proceso contable financiero
de la empresa Grow-Up Cía. Ltda. Situada en el Distrito
Metropolitano de Quito. Trabajo de investigación para
optar por el grado de Ingeniera en Contabilidad y
Auditoría CPA. Facultad de Ciencias Administrativas.
Quito UCE. 137 p.
iii
DEDICATORIA
A DIOS: A Dios por darme la vida, paciencia y sabiduría, por
haberme guiado en cada paso que doy, llenándome de
bendiciones y fortaleza.
A MIS PADRES: José Quinaucho y Beatriz Catota
A MI HERMANO: Alex Quinaucho
A MI TUTOR: MGT. Alexander Báez
A MI COLEGIO: Colegio Técnico Humanístico Experimental “Quito”
A MI UNIVERSIDAD: Universidad Central del Ecuador
Mercy
iv
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco a un ser maravilloso y bondadoso que me ha dado la vida y la
ha llenado de alegrías; a mi Dios todo poderoso que todo lo puede, que ha colmado de
bendiciones y fortalezas mi camino para lograr unas de las metas planteadas en mi vida.
Agradezco a mis padres José y Beatriz seres extraordinarios, que me brindaron su apoyo
incondicional, gracias a sus sabios consejos puede forjar mi profesión. Ellos son razón de
mi vida, todo lo que he logrado hasta ahora ha sido para que estén orgullos de mí y a la
vez cumplir nuestro sueño anhelado como es obtener el título profesional.
Agradezco a mi hermano por su estar a mi lado, motivándome para que no desmaye y
continúe con fuerza para lograr mis propósitos.
Agradezco de manera especial a los profesores MGT. Alexander Báez e Ing. Johnson
Folleco por permitir realizar esta tesis bajo su dirección. Su guía y enseñanza ha sido un
aporte invaluable para el desarrollo de este trabajo. Gracias por haberme facilitado los
medios suficientes para llevar a cabo todas las actividades propuestas durante la
investigación.
A demás agradezco a la empresa GROW-UP CIA. LTDA, por haberme dado la oportunidad
de plasmar mis conocimientos, a través del diseño de un Sistema de Control Interno.
Finalmente rindo un eterno agradecimiento a todos mis maestros tanto de la
Universidad Central del Ecuador como del Colegio Técnico Humanístico Experimental
“Quito”. Quienes con sus enseñanzas contribuyeron en mi formación académica y
humana.
Mercy
v
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRTIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, Mercy Jeaneth Quinaucho Catota en calidad de autor del trabajo de investigación realizada
sobre “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO AL PROCESO CONTABLE
FINANCIERO DE LA EMPRESA GROW-UP CIA. LTDA.”, por la presente autorizo a la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me
pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de
investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 21 de mayo de 2015
Mercy Quinaucho
C.C: 172474906-2
vi
APROBACIÓN DE DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la
Señorita Mercy Jeaneth Quinaucho Catota para optar por el título profesional cuyo tema
es: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO AL PROCESO
CONTABLE FINANCIERO DE LA EMPRESA GROW-UP CIA. LTDA. La misma
que reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por
el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito, a los 20 días del mes de mayo de 2015.
MGT. Alexander Báez Hernández
Director de Tesis
vii
CARTA AUTORIZACION DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
PORTADA ............................................................................................................................. i
DEDICATORIA ................................................................................................................... iii
APROBACIÓN DE DIRECTOR DE TESIS ....................................................................... vi
CARTA AUTORIZACION DE LA EMPRESA ................................................................ vii
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................. xvi
ABSTRACT ...................................................................................................................... xvii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ......................................................................................................................... 2
MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 2
1.1 Reseña Histórica.................................................................................................................... 2
1.2 Definiciones de Control Interno ............................................................................................ 3
1.3 Objetivos del Control Interno ................................................................................................ 4
1.4 Principios de Control Interno ................................................................................................ 5
1.5 Limitaciones del Control Interno ......................................................................................... 6
1.6 Tipos de control interno ........................................................................................................ 7
1.6.1 Control interno administrativo ................................................................................... 7
1.6.2 Control interno financiero .......................................................................................... 7
1.6.3 Control interno previo ................................................................................................ 7
1.6.4 Control interno concomitante ..................................................................................... 7
1.6.5 Control interno posterior ............................................................................................ 7
1.6.6 Documentación del control interno ............................................................................ 8
1.7 Modelos de Control Interno .................................................................................................. 8
1.7.1 Modelo MECI ............................................................................................................ 8
1.7.2 Modelo CADBURY ................................................................................................. 11
1.7.3 Modelo COCO ......................................................................................................... 11
1.7.4 Modelo COSO .......................................................................................................... 12
1.7.4.1 Informe del COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS
(COSO) 12
1.7.4.2 Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano MICIL .............. 13
1.7.4.3 Gestión de Riesgos Corporativos – Marco Integrado (COSO II) .......... 14
ix
1.7.4.4 COSO III ................................................................................................ 15
1.8 Aplicación Modelo COSO II ERM ..................................................................................... 16
1.9 Componentes del control interno según informe “COSO II (ERM)” ................................. 17
1.9.1 Ambiente Interno ...................................................................................................... 17
1.9.2 Establecimiento de Objetivos ................................................................................... 18
1.9.3 Identificación de eventos .......................................................................................... 18
1.9.4 Evaluación de los Riesgos ........................................................................................ 19
1.9.5 Respuesta a los Riesgos ............................................................................................ 19
1.9.6 Actividades de control .............................................................................................. 20
1.9.7 Información y comunicación .................................................................................... 21
1.9.8 Monitoreo y Supervisión .......................................................................................... 21
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 22
GENERALIDADES ............................................................................................................ 22
2.1 Descripción general de la empresa ...................................................................................... 22
2.1.1 Antecedentes ............................................................................................................ 22
2.1.2 Descripción de las actividades de la empresa........................................................... 22
2.1.3 Constitución legal de la empresa .............................................................................. 23
2.2 Direccionamiento estratégico .............................................................................................. 25
2.2.1 Misión ...................................................................................................................... 25
2.2.2 Visión ....................................................................................................................... 25
2.2.3 Objetivos .................................................................................................................. 25
2.2.4 Estrategias ................................................................................................................ 26
2.2.5 Políticas .................................................................................................................... 26
2.3 Organigrama estructural ...................................................................................................... 26
2.4 Diagnostico situacional ................................................................................. 28
2.4.1 Análisis Interno ........................................................................................................ 29
2.4.1.1 Ambiente de control interno ................................................................... 29
2.4.1.2 Establecimiento de objetivos .................................................................. 30
2.4.1.3 Identificación de riesgos......................................................................... 30
2.4.1.4 Evaluación de riesgos ............................................................................. 33
2.4.1.5 Respuestas a los riesgos ......................................................................... 33
2.4.1.6 Actividades de control ............................................................................ 33
2.4.1.7 Información y comunicación .................................................................. 33
x
2.4.1.8 Supervisión y monitoreo ........................................................................ 34
2.4.2 Análisis externo ........................................................................................................ 34
2.4.2.1 Microambiente ....................................................................................... 34
2.4.2.2 Macroambiente ....................................................................................... 35
2.4.2.3 Matriz FODA ......................................................................................... 40
2.4.2.4 Matriz impacto interna y externa ........................................................... 42
2.4.2.5 Matriz de estrategias............................................................................... 44
2.4.2.6 Informe de diagnóstico situacional ........................................................ 46
CAPITULO III .................................................................................................................... 48
PROPUESTA DE DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA
EMPRESA GROW-UP CIA.LTDA ................................................................................... 48
Introducción ................................................................................................................................. 48
3.1 Diseño de Ambiente de Control .......................................................................................... 49
3.1.1 Integridad y valores éticos ........................................................................................ 49
3.1.1.1 Código de ética para el área contable financiera .................................... 49
3.1.2 Estructura organizacional ......................................................................................... 50
3.1.2.1 Manual de clasificación de puestos ........................................................ 54
3.1.2.2 Descripción de Funciones del departamento contabilidad ..................... 58
3.1.3 Asignación de autoridad y responsabilidad .............................................................. 61
3.1.4 Políticas y prácticas de recurso humanos ................................................................. 64
3.1.4.1 Capacitación y entrenamiento continuo ................................................. 64
3.1.4.2 Evaluación de desempeño ...................................................................... 64
3.1.4.3 Promociones y ascensos ......................................................................... 64
3.1.4.4 Rotación de personal .............................................................................. 64
3.2 Diseño de Establecimiento de Objetivos ............................................................................. 65
3.2.1 Objetivo estratégico .................................................................................................. 65
3.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 65
3.2.3 Consecución de objetivos ......................................................................................... 66
3.3 Diseño de Identificación de Riesgos ................................................................................... 66
3.4 Diseño de Evaluación de los Riesgos .................................................................................. 67
3.5 Diseño de Respuesta al Riesgo............................................................................................ 72
3.6 Diseño de Actividades de Control ....................................................................................... 74
xi
3.6.1 Manual de procedimiento de control de cuentas contables ...................................... 74
3.6.2 Segregación de funciones ....................................................................................... 110
3.7 Diseño de Información y Comunicación ........................................................................... 110
3.8 Diseño de Supervisión y Monitoreo .................................................................................. 112
3.8.1 Actividades de monitoreo continuo ........................................................................ 112
3.8.2 Evaluaciones puntuales .......................................................................................... 112
CAPITULO IV .................................................................................................................. 114
VALORACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ......................................... 114
Introducción ............................................................................................................................... 114
4.1 Desarrollo del proceso de validación ................................................................................ 115
4.1.1 Definición de objetivos .......................................................................................... 115
4.1.2 Selección de expertos ............................................................................................. 116
4.1.3 Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios ..................................................... 119
4.1.4 Análisis de resultados ............................................................................................. 126
4.1.5 Interpretación de resultados.................................................................................... 131
CAPITULO V ................................................................................................................... 133
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 133
5.1 Conclusiones ..................................................................................................................... 133
5.2 Recomendaciones .............................................................................................................. 134
Bibliografía ........................................................................................................................ 135
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 2. 3. Crédito para constructores ................................................................................ 38
Tabla 2. 4. Cuadro de ponderación de matriz de impacto interna y externa ...................... 41
Tabla 2. 5. Matriz de impacto interna ................................................................................. 42
Tabla 2. 6. Matriz de impacto externa ................................................................................ 43
Tabla 3. 1. Descripción de funciones de asistente contable y financiero ........................... 58
Tabla 3. 2. Descripción de funciones jefe de contabilidad ................................................. 60
Tabla 3. 3. Análisis de riesgos internos .............................................................................. 67
Tabla 3. 4. Análisis de riesgos externos ............................................................................. 68
Tabla 3. 5. Matriz de riesgos .............................................................................................. 69
Tabla 3. 6. Respuesta a riesgos internos ............................................................................. 72
Tabla 3. 7. Respuesta a riegos externos .............................................................................. 73
Tabla 3. 8. Detalle de flujo de responsabilidades de reposición de caja chica ................... 77
Tabla 3. 9. Detalle de flujo de responsabilidades de la conciliación bancaria ................... 81
Tabla 3. 10. Detalle de flujo de responsabilidades para requerimiento de materiales a obra.
............................................................................................................................................. 85
Tabla 3. 11. Detalle de flujo de responsabilidades para cobro de clientes ......................... 88
Tabla 3. 12. Detalle de flujo de responsabilidades para compra de activo fijo .................. 92
Tabla 3. 13. Detalle de flujo de responsabilidades para pago a proveedores. .................... 96
Tabla 3. 14. Detalle de flujo de responsabilidades para contabilizar roles de pagos. ........ 99
Tabla 3. 15. Detalle de flujo de responsabilidades para pagos de impuestos. .................. 102
Tabla 3. 16. Detalle de flujo de responsabilidades para recepción de comprobantes de
venta por gastos. ................................................................................................................ 106
Tabla 3. 17. Detalle de flujo de responsabilidades para proceso de ventas. ..................... 109
Tabla 4. 1. Valoración de experticia ................................................................................. 117
Tabla 4. 2. Fuentes de argumentación .............................................................................. 118
Tabla 4. 4. Cuestionario para valorar Sistema de Control Interno tercera ronda ............. 122
Tabla 4. 5. Resultados de valoración de Ambiente de Control Interno ............................ 126
Tabla 4. 6. Resultados de valoración de Establecimiento de Objetivos ........................... 126
Tabla 4. 7. Resultados de valoración de Identificación de eventos .................................. 127
Tabla 4. 8. Resultados de valoración de Evaluación de riesgos ....................................... 128
Tabla 4. 9. Respuesta de valoración de Respuesta a los riesgos....................................... 128
Tabla 4. 10. Resultados de valoración de Actividades de control .................................... 129
Tabla 4. 11. Resultados de valoración de Información y comunicación .......................... 130
xiii
Tabla 4. 12. Resultados de valoración de Supervisión y monitoreo ................................. 130
Tabla 4. 13. Resumen de análisis de resultados ............................................................... 131
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. 2. Componentes del Modelo de control MECI ................................................... 10
Figura 2. 1. Organigrama estructural de la Empresa Grow-up Cía. Ltda. .......................... 27
Figura 2. 3. Aporte de sector de la construcción al crecimiento del Producto Interno Bruto
............................................................................................................................................. 37
Figura 2. 4. Estructura de la ocupación de la Población económicamente activa .............. 39
Figura 3. 1. Propuesta de Organigrama Estructural ........................................................... 51
Figura 3. 2. Propuesta Organigrama Posicional ................................................................. 52
Figura 3. 3. Propuesta Organigrama Funcional .................................................................. 53
Figura 3. 4. Formato de Cronograma de actividades.......................................................... 63
Figura 3. 5. Formato para arqueo de caja chica .................................................................. 75
Figura 3. 6. Flujograma de proceso de arqueo de caja chica .............................................. 76
Figura 3. 7. Formato para la conciliación bancaria ............................................................ 79
Figura 3. 8. Flujograma para proceso de conciliación bancaria. ........................................ 80
Figura 3. 9. Formato de requerimiento de materiales de bodega ....................................... 83
Figura 3. 10. Flujograma proceso de requerimiento de materiales a la obra...................... 84
Figura 3. 11. Flujograma de proceso de cobro a clientes. .................................................. 87
Figura 3. 12. Formato de control de activo fijo .................................................................. 90
Figura 3. 13. Flujograma de proceso de compra de activo fijo .......................................... 91
Figura 3. 14. Formato requerimiento de pago .................................................................... 94
Figura 3. 15. Flujograma de proceso de pago a proveedores. ............................................ 95
Figura 3. 16. Flujograma de proceso para registro contable de roles de pago. .................. 98
Figura 3. 17. Flujograma de proceso para pago de impuestos ......................................... 101
Figura 3. 18. Formato para recepción de facturas ............................................................ 104
Figura 3. 19. Flujograma de proceso de recepción de comprobantes de venta por gastos.
........................................................................................................................................... 105
Figura 3. 20. Flujograma de proceso de ventas. ............................................................... 108
Figura 4. 1. Ambiente de Control Interno ........................................................................ 126
Figura 4. 2. Establecimiento de objetivos ........................................................................ 127
Figura 4. 3. Identificación de eventos .............................................................................. 127
Figura 4. 4. Evaluación de riesgos ................................................................................... 128
Figura 4. 5. Respuesta a los riesgos .................................................................................. 129
Figura 4. 6. Actividades de control .................................................................................. 129
xv
Figura 4. 7. Información y comunicación ........................................................................ 130
Figura 4. 8. Supervisión y monitoreo ............................................................................... 131
xvi
RESUMEN EJECUTIVO
El Sistema de Control Interno hoy en día es considerado como la base esencial en el desarrollo de
las actividades económicas porque promueven la eficacia, reducen los riesgos de pérdida de
activos, contribuyen a la seguridad razonable de los informes financieros y el cumplimiento de
leyes y regulaciones. Por esta razón el presente trabajo se basa en el diseño de un Sistema de
Control Interno basado en el modelo COSO II (ERM) en la empresa GROW-UP CIA. LTDA
dedicada a la prestación de servicios de construcción, consultoría y fiscalización.
Tomando en consideración los riesgos detectados en el área contable de la empresa; surge la
necesidad de diseñar un Sistema de Control Interno al proceso contable financiero, debido a la
falta de conocimiento del mismo la empresa no ha conceptualizado su importancia y ha venido
formando sistemas a base de experiencias, los cuales no han dado los resultados esperados
logrando pérdidas de tiempo y recursos.
PALABRAS CLAVES
Control interno
Riesgos
Seguridad razonable
FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
Supervisión
Contabilidad
xvii
ABSTRACT
Internal Control System today is regarded as the essential basis for the development of economic
activities because they promote efficiency, reduce risk of loss of assets, and contribute to the
reasonable assurance of financial reporting and compliance with laws and regulations. For this
reason, this work is bases on the design of an internal control system based on the COSO II (ERM)
model in the company GROW-UP CIA. LTDA. Dedicated to the provision of construction
services, consultancy and supervision.
Considering the risk identified in the accounting area of the company, there is a need to design an
internal control system to the financial accounting process, due to the lack of knowledge of the
company it has not been conceptualized its importance and has been adopting system based on
experiences, which have not yielded the expected results but wasting time and resources.
KEYWORDS
Internal Control
Risks
Reasonable assurance
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)
Supervision
Accounting
1
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la importancia de disponer de un buen sistema de control interno en las
empresas, sin importar su actividad, tamaño, sus fines; ha sido imprescindible para insertar
controles efectivos, que contribuyan a una adecuada gestión contable financiera.
Es importante la realización de la presente investigación, para mostrar un modelo de control interno
para las empresas que no efectúan controles a sus operaciones diarias, con el fin de proporcionarles
las pautas para un diseño de Sistema de Control Interno que les permita mejorar el desarrollo de
procesos. Por ello la investigación se basa en el estudio del Modelo COSO II, este modelo
enfatiza la importancia del control Interno en las empresas así como el nuevo enfoque orientado
hacia la gestión de riesgos, el cual será una referencia técnica acorde a la realidad de nuestro país,
para que los profesionales adopten este método de evaluación del control interno.
La aplicación del Modelo se llevará a cabo en la empresa GROW-UP CIA. LTDA, dedicada a la
prestación de servicios de estudio, diseño, cálculo, construcción, supervisión, fiscalización y
mantenimiento de obras civiles, mecánicas, eléctricas, sanitarias, hidráulicas y obras de arte mayor.
En el primer capítulo se desarrolla la fundamentación teórica del control interno tales como;
definiciones, objetivos, importancia, características, modelos de control interno y herramienta de
diagnóstico.
En el segundo capítulo se presenta los antecedentes, actividad económica de la empresa,
direccionamiento estratégico y el análisis situacional en base a los componentes que abarca el
modelo COSO II (ER.M)
En el tercer capítulo se procede al desarrollo de la propuesta que consiste en el Diseño de un
Sistema de Control Interno aplicado a la empresa GROW-UP CIA. LTDA. En función de todos las
falencias y problemas detectados en los procesos contables financieros de la misma.
En el cuarto capítulo se expone la valoración del Sistema de Control Interno en base al método
Delphi el cual consiste en presentar el sistema a un grupo de expertos para que den su aprobación
de dicho sistema de acuerdo a un proceso riguroso.
Finalmente, en el quinto capítulo se menciona las conclusiones y recomendaciones que se deben
tomar en consideración por parte de la administración de la empresa.
2
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Reseña Histórica
En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria entre otros, observamos la contabilidad de partida simple.
En la Edad Media aparecieron los libros de contabilidad para controlar las operaciones de los
negocios, es en Venecia en donde en 1494, el Franciscano Fray Lucas Paccioli o Pacciolo, mejor
conocido como Lucas di Borgo, escribió un libro sobre la Contabilidad de partida doble. (González
M. E., 2002)
El origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la partida doble,
que fue una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de
negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados para la protección de sus
intereses.
A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la producción, los propietarios
de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los problemas
productivos, comerciales y administrativos, viéndose forzados a delegar funciones dentro de la
organización conjuntamente con la creación de sistemas y procedimientos que previeran o
disminuyeran fraudes o errores, reconociéndose la necesidad de crear e implementar sistemas de
control como consecuencia del importante crecimiento operado dentro de las entidades. (González
A. y., 2010)
Si bien en un principio el Control Interno comienza en las funciones de la administración pública,
hay indicios de que desde una época lejana se empleaba en las rendiciones de cuenta de los factores
de los estados feudales y haciendas privadas. Dichos controles los efectuaba el auditor, persona
competente que escuchaba las rendiciones de cuenta de los funcionarios y agentes, quienes por
falta de instrucción no podían presentarlo por escrito. El origen del Control Interno, suele ubicarse
en el tiempo con el surgimiento de la partida doble, que fue una de las medidas de control, pero no
fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se preocuparon por formar y establecer
sistemas adecuados para la protección de sus intereses. (Rojas, 2009)
Desde mediados del siglo XVIII, con la Revolución Industrial, iniciada en Inglaterra, se fueron
introduciendo de modo creciente las máquinas que eran operadas por varias personas para la
producción de artículos industriales, haciéndose cada vez más complejos los procesos en los cuales
3
intervenían más personas y como consecuencia de esto surge la necesidad de controlar las
operaciones.
En el segundo viaje de Colón a América se tiene conocimiento de los primeros tipos de control
cuando los reyes católicos designan un funcionario con la misión de vigilar y controlar el manejo
de los fondos y bienes de la expedición. En 1518 se constituyó el consejo de indias como órgano
supremo de administración colonial, que, ejerció funciones de cuerpo legislativo y máximo tribunal
de apelación en asuntos contencioso, civil, criminal, y administrativo. (Arenas, 2013)
Hasta la fecha, el concepto "Control Interno" carece de una definición apropiada o universal, que
sea aceptada o aprobada por todos los que investigan el tema. Los enfoques dados por diferentes
autores que han sido consultados tienen puntos coincidentes al definir el concepto, pues todos
destacan que contribuye al logro de los objetivos propuestos por las entidades, que es un plan
estructurado de la organización, que tiene como objetivo primordial salvaguardar los recursos, que
contribuye a la información veraz, a promover la eficiencia y en la actualidad se reconoce que
involucra a los directivos y trabajadores en general y no solamente a los contadores y auditores.
(González A. y., 2010)
1.2 Definiciones de Control Interno
(Estupiñán, 2006, pág. 1) Menciona que son “Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras
organizacionales diseñadas para proporcionar razonable confianza en que los objetivos de los
negocios serán alcanzados y que los eventos indeseados serán prevenidos o detectados y
corregidos”.
(Mantilla S. A., Control Interno Informe COSO, 2005, pág. 56) Define al Control Interno como un
“proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro personal de una entidad,
diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las
siguientes categorías”.
(Capote, 2007, pág. 12) Define que “El control interno incluye el Plan de Organización de todos los
métodos y medidas de coordinación acordados dentro de una empresa para salvaguardar sus
activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia
operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas”.
4
Es el conjunto de elementos materiales y humanos interrelacionados, siendo sus principales
finalidades las dos siguientes:
Asegurar la veracidad de la información elaborada en el interior de la organización, que
sirve de soporte a la toma de decisiones que dan contenido a la política de la empresa.
Asegurar que la política empresarial diseñada por la alta dirección es ejecutada
correctamente por los diferentes departamentos y en los distintos niveles jerárquicos de la
organización. (Lefcovich, 2004, pág. 7)
El control interno es un proceso integrado a los proceso, y no un conjunto de pesados mecanismo
burocráticos añadidos a los mismo, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el
resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable
para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas. (Ladino, Control Interno: Informe
COSO, 2009, pág. 8)
En consecuencia el Control Interno se define como:
Un conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, registros, procedimientos y métodos,
incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a cargo, para salvaguardar
los activos de la empresa; con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una
organización, promover la eficiencia y eficacia de las operaciones y la calidad de los servicios así
como el cumplimiento de las leyes, reglamentos y demás normativa. Además el control interno se
constituye en la base donde descansan las actividades y operaciones de la organización y no como
un plan que proporciona un reglamento rígido sino se debe considerar como un instrumento de
eficiencia para mejorar el desarrollo de los procesos contables financieros.
1.3 Objetivos del Control Interno
Según (Whittington, 2005, pág. 213) menciona los siguientes objetivos
Un proceso, realizado por el concejo de administración, los directivos y otro personal, cuyo fin es
ofrecer una seguridad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes categorías:
Confiabilidad de los instrumentos financieros.
5
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Según (Estupiñán Gaitán, 2006, pág. 19) menciona los siguientes objetivos:
Proteger los activos y salvaguardar los bienes de la institución.
Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables y administrativos.
Promover la adhesión a las políticas administrativas establecidas.
Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Los objetivos del Control Interno son:
Prevenir fraudes,
Descubrir robos y malversaciones,
Obtener información administrativa, contable y financiera confiable y oportuna,
Localizar errores administrativos, contables y financieros,
Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la empresa,
Promover la eficiencia del personal.
1.4 Principios de Control Interno
Consta de cinco principios:
Separación de funciones de operación, custodia y registro.
Dualidad o plurilateral de personas en cada operación; es decir, en cada operación de
la empresa, cuando menos deben intervenir dos personas.
Ninguna persona debe tener acceso a los registros contables que controlan su
actividad.
El trabajo de empleados será de complemento y no de revisión.
La función de registro de operaciones será exclusivo del departamento de
contabilidad. (Santillana, 2000, pág. 5)
6
1.5 Limitaciones del Control Interno
Nota: Tomado del artículo escrito por Bohórquez Luz.
La orientación al equilibrio y la estabilidad dificulta la detección e implementación oportuna de
cambios que le permitan a la organización evolucionar. Por otro lado, los sistemas y mecanismos
de control interno corporativo se han caracterizado por su estructura burocrática-centralizada, lo
cual retrasa o dificulta la toma de decisiones. Otro paradigma es la especialización, lo cual consiste
en dividir entre varios individuos o grupos la operación de la organización; es decir que ninguna
persona puede tener el control total sobre determinada operación. (Bohórquez, 2011, pág. 52)
Otras limitaciones
La amplitud de los controles interno adoptados por un negocio está limitada por
consideraciones de costo; mantener un sistema de control interno tan perfecto que haga
cualquier fraude sea “imposible” generalmente costaría más de lo que justificaría la
amenaza de pérdida por fraude. Especialmente en un negocio pequeño, frecuentemente es
imposible separar por completo la custodia de los activos de la función del registro
contable. (Meigs, 2000, pág. 70)
La falta de planificación e integración de esfuerzos en el diseño e implantación de
controles internos, puede convertirse en un riesgo que genere costos adicionales y
disminuyan la eficiencia y efectividad de las operaciones.
Tabla 1. 1. Limitaciones y desafíos de los sistemas de control interno
7
1.6 Tipos de control interno
Tomando en cuenta las áreas de funcionamiento, aunque no existen una separación radical de los
controles internos, porque como se dijo antes, el control interno es un todo integrado, y más bien
desde un punto de vista didáctico, se ha establecido la siguiente clasificación:
1.6.1 Control interno administrativo
Métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver fundamentalmente con la eficiencia de las
operaciones y en el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la gerencia.
1.6.2 Control interno financiero
Métodos, medidas y procedimientos que tiene que ver principalmente con la protección de los
activos y a la confiabilidad de los datos de contabilidad. (Moreno Montaña, Auditoría, 2009, pág.
43)
1.6.3 Control interno previo
Son los procedimientos que se aplican antes de la ejecución de las operaciones o de que sus actos
causen efectos; verifica el cumplimiento de las normas que los regulan y los hechos que las
respaldan, y asegura su conveniencia y oportunidad en función de los fines y programas de la
organización.
1.6.4 Control interno concomitante
Son los procedimientos que permiten verificar y evaluar acciones en el mismo momento de su
ejecución, lo cual está relacionado básicamente con el control de calidad.
1.6.5 Control interno posterior
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de
la Auditoria Gubernamental; por su aplicación se clasifica en:
8
Control posterior interno: es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y
se practica por medio de la Auditoría Interna de cada organización.
Control posterior externo: es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas, y
es responsabilidad exclusiva del Organismo de Control, a través de la auditoria gubernamental.
1.6.6 Documentación del control interno
El control interno se encuentra en todos los niveles y en todas las acciones y funciones, por tanto,
debe estar respaldado por toda la legislación, sistemas, documentación de soporte, información y
demás criterios utilizados en las operaciones, creando los archivos que las necesidades ameriten, de
acuerdo a la tecnología existente. (Fonseca, 2004, págs. 149-150)
1.7 Modelos de Control Interno
Existe una diversidad de controles internos entre los más importantes vamos a estudiar los
siguientes:
MECI
CADBURY
COCO
COSO
1.7.1 Modelo MECI
El Modelo Estándar de Control Interno MECI (Colombia), es una herramienta de gestión que busca
unificar criterios en materia de control interno para el sector público, está estructurado en 3
subsistemas, 9 componentes y 29 elementos.
Debe constituirse en una herramienta de gestión que permita:
Definir políticas, métodos y procedimientos.
Establecer acciones
Crear mecanismo de prevención, control y evaluación.
Mejorar continuamente.
9
Principios
Autocontrol
Autorregulación
Autogestión
Características del MECI
Se fundamenta en la construcción de una ética institucional.
Toma como base los modelos internacionales de control interno: COSO (EEUU), COCO
(CANADA), CDBURY (REINO UNIDO), COBIT (AUSTRALIA).
Se orienta a la prevención de riesgos.
Se hace efectivo en una organización por procesos (gestión de calidad)
Mide la gestión en tiempo real.
Enfatiza en la generación de información suficiente, pertinente, oportuna, de utilidad
organizacional.
Objetivo
Establecer políticas, los métodos y mecanismo de prevención, control, evaluación y de
mejoramiento permanente de la entidad pública, que le permite el cumplimiento de sus objetivos
institucionales y la finalidad social del Estado en su conjunto. (Universidad Tecnológica de Pereira,
2010)
10
Componentes
Figura 1. 1. Componentes del Modelo de control MECI
En: (Universidad Tecnológica de Pereira, 2010)
11
1.7.2 Modelo CADBURY
Desarrollado por el llamado Comité Cadbury (Reino Unido) (UK CADBURY
COMMITTEE).
Adopta una interpretación amplia de control
Mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control en su
conjunto-financiero y de cualquier tipo.
Objetivos
El objetivo está orientado a proporcionar una razonable seguridad de:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la información y reportes financieros
Cumplimiento con leyes y reglamentos.
Características
Los elementos clave de este modelo son en esencia similares al modelo COSO, salvo la
consideración de los sistemas de información integrados en los otros componentes y un
mayor énfasis respecto a riesgos.
Limitación en la responsabilidad de los reportes de control a la confiabilidad de los
financieros.
1.7.3 Modelo COCO
Dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a través de un
consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control. El consejo
denominado The Criteria of Control Board emitió, el modelo comúnmente conocido como COCO.
El modelo COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de control de
Canadá sobre el reporte de COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un modelo más
sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron
inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un modelo conciso y dinámico encaminado a
mejorar el control, el cual describe y define al Control en formar casi idéntica a como lo hace el
Modelo COSO.
Objetivos
12
Eficiencia en el costo.
Eficacia de las operaciones.
Confiabilidad de la información.
Cumplimiento con la normatividad.
Cumplimiento con la normatividad.
Salvaguardia de activos
Componentes
Ambiente de control
Evaluación del control
Actividades de control
Información y comunicación
Monitoreo o supervisión. (Estupiñán, 2006)
1.7.4 Modelo COSO
1.7.4.1 Informe del COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS (COSO)
COSO fue organizada en 1985 para patrocinar la Comisión Nacional de fraudulento de Información
Financiera, una iniciativa independiente del sector privado que estudia los factores causales que
pueden conducir a la información financiera fraudulenta. También elaboró recomendaciones para
las empresas públicas y sus auditores independientes, por la SEC y otros reguladores, y para las
instituciones educativas.
El Informe Elaborado por el COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS, (Informe de
Organismos Patrocinadores) conocido como Informe COSO, por sus siglas en inglés, fue publicado
en los Estados Unidos en 1992. Este Comité surgió como una respuesta a las inquietudes que
planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la
temática referida al control interno y, como una herramienta para promover la responsabilidad,
transparencia y la honestidad de la gestión de los administradores de los recursos públicos y
privados.
Con este informe culmina una tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que
la TREADWAY Y COMMISSION a cargo del COSO.
El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:
13
American Accounting Asociation (AAA)
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Financial Executives Institute (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute o Managment Accountants (IMA)
Contiene los siguientes 5 componentes potenciales: a) ambiente o entorno de control; b)
evaluación del riesgo; c) actividades de control; d) información y comunicación y e) supervisión.
(Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway, 2015)
1.7.4.2 Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano MICIL
Conferencia Interamericana de Contabilidad de San Juan, Puerto Rico en 1999 se recomendó un
marco latinoamericano de control interno similar al COSO en español en base delas realidades de
la región. Se nombró una comisión especial de representantes de la Asociación Interamericano de
Contabilidad (AIC) y la Federación de Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI) para iniciar
el desarrollo de tal marco.
El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL), que se emite en el año 2004 es
un modelo basado en estándares de control interno para las pequeñas, medianas y grandes empresas
desarrolladas en el informe COSO.
En la preparación del MICIL, expertos de varias organizaciones profesionales trabajaron
conjuntamente para promover mejores prácticas de responsabilidad y transparencia. Particular
mención merece la Federación Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI) y la Asociación
Interamericana de Contabilidad (AIC), a través de su Comisión Interamericana de Auditoria
Interna.
El informe COSO y el MICIL recomiendan que el control interno, como un modelo integrado a la
gestión de las organizaciones, sea considerado como una asignatura obligatoria para todas las
profesiones de nivel universitario. Consideró, además, que esta condición debe ser acogida por los
organismos de profesionales y la sociedad civil, ya que parte importante del control interno se
fundamenta en los valores y en un código de conducta ética, para sensibilizar a las personas de su
responsabilidad por el cumplimiento de los deberes, con la entidad, los usuarios de los servicios y
la sociedad en general.
14
1.7.4.3 Gestión de Riesgos Corporativos – Marco Integrado (COSO II)
Siempre con el afán de promover la adopción de estrategias que permitan el logro de los objetivos
institucionales y de todos los niveles de la organización en un ambiente de transparencia y
honestidad, la COMMITTEE OF SPORING ORGANIZATIONS (COSO), con el apoyo de las
agrupaciones profesionales citados en el punto de este capítulo, en el año 2004 emitieron un
segundo Informe COSO con el nombre de Gestión de Riesgos Empresariales – Marco Integrado
que para fines de este estudio se denominara COSO II. Los aspectos más relevantes de esta nueva
propuesta técnica frente al informe COSO y al MICIL, radica en los siguientes aspectos:
Incorpora objetivos ESTRATEGICOS como una nueva categoría de objetivos
institucionales, pero mantiene las tres restantes categorías de objetivos que contiene el
Informe COSO; estos es: OPERATIVO; DE INFORMACION; Y, DE CUMPLIMIENTO.
Incrementa a ocho el número de componentes mediantes la incorporación de los tres
siguientes: ESTABLICIMIENTO DE OBJETIVOS; IDENTIFICACION DE EVENTOS;
Y, RESPUESTA A LOS RIESGOS.
Pone especial énfasis en el establecimiento de estrategias y en la administración de los
riesgos con la participación permanente de todo los miembros de la organización, mediante
el uso de herramientas que permitan evitarlos, disminuirlos compartirlos o aceptarlos. En
todo caso, la gestión de los riesgos debe permitir al menos: alinear el riesgo aceptado y las
estrategias; mejorar las decisiones en respuesta a los riesgos; aprovechar las oportunidades:
disminuir sorpresas y pérdidas operativas; facilitar la adopción de respuestas integrales a
múltiples riesgos cuyos impactos se interrelacionan. (Wesberry, 2006, págs. 1-3)
COSO II (ERM) amplía la estructura de COSO I a ocho componentes:
1. Ambiente interno
2. Establecimiento de objetivos
3. Identificación de eventos
4. Evaluación de Riesgos
5. Respuesta a los riesgos
6. Actividades de control
7. Información y comunicación
8. Supervisión
15
1.7.4.4 COSO III
En mayo 2013 se ha publicado la tercera versión de COSO II. Las novedades que introducirá este
Marco Integrado de Gestión de Riesgos son:
Mejora de la agilidad de los sistemas de gestión de riesgos para adaptarse a los entornos.
Mayor confianza en la eliminación de riesgos y consecución de objetivos.
Mayor claridad en cuanto a la información y comunicación. (Asociación Española para la
Calidad, 2013)
El modelo de control interno 2013 actualizado está compuesto por los cinco componentes,
establecidos en el marco anterior y 17 principios que la administración de toda la organización
debería implementar:
Entorno de control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
Evaluación de riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
Actividades de control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
Principio 13: Usa información Relevante
Sistemas de información
Principio 14: Comunica internamente
Principio 15: Comunica externamente
16
Supervisión del sistema de control - Monitoreo
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias. (Auditool, 2014)
1.8 Aplicación Modelo COSO II ERM
La investigación que se está realizando será en base al estudio del Modelo COSO II
porque este método pone énfasis en el establecimiento de estrategias y en la administración de
los riesgos con la participación de miembros de la organización, mediante el uso de
herramientas que permitan evitarlos, disminuirlos compartirlos y aceptarlos.
Este modelo se lo va aplicar en la Empresa GROW –UP CIA. LTDA., la cual se dedica a
ESTUDIO, DISEÑO, CALCULO, CONSTRUCCION, SUPERVISION, FISCALIZACION Y
MANTENIMIENTO DE OBRA CIVILES, MECANICAS ELECTRICAS, SANITARIAS,
HIDRAULICAS Y OBRAS DE ARTE MAYOR.
Ejemplos de la aplicación del MODELO COSO en el sector de la construcción.
Centroamérica
(Fernández , Gutiérrez , & Joya, 2013) En Centroamérica existen breves ejemplos de la
implementación del modelo COSO aplicado a empresas del sector de la construcción, tal es el
caso de la CONSTRUCTORA CONSTRUELE S.A DE C.V DE LA CUIDA DE SAN
MIGUEL EN EL SALVADOR.
Debido a los riesgos que corren las empresas constructoras ya sean internos o externos, y a las
operaciones que realizan es necesario diseñar un sistema de control interno, basado en modelo
COSO, que posea los componentes necesarios y adaptables de control para este tipo de
empresa, y por ser una innovación diseñada para la administración y el desarrollo de su gestión.
Aplicación de MODELO DE CONTROL INTERNO
Está basado en el enfoque COSO ERM los cuales serán aplicados a la empresa constructora
CONSTRUELE S.A DE C.V. Partiendo del ambiente de control o entorno en el cual se
realizan las actividades de la empresa, incluyendo los valores éticos que se practican, cultura
organizacional. Seguidamente se definirán los objetivos establecidos por los miembros de la
17
entidad a cargo de la toma de decisiones, los cuales para lograrlos en el corto o largo plazo
deben definirse líneas a seguir, con las que deben comprometerse todos los miembros de la
entidad en búsqueda de un mismo fin. Posteriormente se definirán los eventos internos o
externos que pueden beneficiar o afectar la entidad, los cuales se evaluaran y tomaran las
medidas a aplicar para afrontar dichos eventos que pueden considerarse como riesgo para el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Además se establecerán las actividades para informar y comunicar estas medidas a los
diferentes niveles de autoridad de la organización así como la forma que se monitoreará el
funcionamiento de las mismas.
Latinoamérica
Pese a la reciente crisis internacional que ha afectado a las diferentes potencias mundiales, en
Ecuador el crecimiento sostenido que ha obtenido esta industria en los últimos años, la ha
convertido en un dinamizador del crecimiento del PIB, con el fin de presentar un panorama que
nos permita comparar tres realidades cercanas, presentamos en esta edición un diagnóstico del
desempeño del sector de la construcción en Ecuador, Colombia y Perú. En esta entrega
revisaremos su participación y aporte en la economía, las tasas de interés y volúmenes de
crédito hipotecario, y los incentivos del sector inmobiliario.
Para evitar las crisis económicas y otros factores internos o externos que pongan en riesgo la
actividad económica de las constructoras, es necesario la implementación de un sistema de
control interno basado en el modelo COSO, el cual ayuda a parametrizar y formalizar las
técnicas de medición, el control resulta simple y efectivo, otra ventaja importante es su
dinamismo para ser revisado y actualizado según los cambios que vaya experimentando la
organización. (Naveda, 2013)
1.9 Componentes del control interno según informe “COSO II (ERM)”
1.9.1 Ambiente Interno
El ambiente de control tiene una influencia profunda en la manera como se estructuran las
actividades del negocio, se establecen los objetivos y se valoran los riesgos. Esto es cierto no
solamente en su diseño, sino también en la manera como operan en la práctica. El ambiente de
control está influenciado por la historia y por la cultura de la entidad. Influye en la conciencia de
18
control de su gente. Las entidades efectivamente controladas se esfuerzan por tener gente
competente, inculcan actitudes de integridad y conciencia de control a todo el ancho de la empresa,
y establecen un tono por lo alto positivo. Establecen las políticas y los procedimientos apropiados,
incluyen a menudo un código de conducta escrito, el cual fomenta la participación de los valores y
el trabajo en equipo, en aras de conseguir los objetivos de la entidad. (Mantilla S. A., Control
Interno Informe COSO, 2005, pág. 25)
Contiene los siguientes factores:
Filosofía de la administración de riesgos
Integridad y valores éticos
Estructura organizativa
Asignación de autoridad y responsabilidad
Políticas y prácticas de recursos humanos
1.9.2 Establecimiento de Objetivos
Los objetivos deben establecerse antes que la dirección pueda identificar potenciales eventos que
afecten a su consecución. El consejo de administración debe asegurarse que la dirección ha
establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados están en línea con la
misión/visión de la entidad, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado. (Wesberry, 2006,
pág. 22)
Los siguientes factores integran este componente:
Objetivos estratégicos
Objetivos operacionales
Objetivos información
Objetivos de cumplimiento (Committee of Sponsoring Organizations,
2004, pág. 26)
1.9.3 Identificación de eventos
Se entiende por riesgo a la posibilidad de que un evento ocurra y afecte adversamente el
cumplimiento de los objetivos. Los riesgos también siempre se clasifican de alguna manera; en
general, en cuatro grandes tipos: el riesgo de reputación, el riesgo de mercado, el riesgo de crédito
y el riesgo operacional con sus divisiones.
19
Al identificar eventos, la dirección reconoce que existen incertidumbres, por lo que no sabe si
alguno en particular tendrá lugar y, de tenerlo, cuando será, ni su impacto exacto. La dirección
considera inicialmente una gama de eventos potenciales, derivados de fuentes internas o externas,
sin tener que centrarse necesariamente sobre si su impacto es positivo o negativo.
Este componente será tratado con los siguientes elementos.
Distinguiendo riesgos y oportunidades
Factores a considerar
Identificación de Eventos (Committee of Sponsoring Organizations, 2004,
pág. 28)
1.9.4 Evaluación de los Riesgos
Permite a la entidad considerar el grado en el cual eventos potenciales podrían impactar en el logro
de los objetivos.
La evaluación de riesgos puede realizarse desde dos perspectivas: probabilidad de ocurrencia e
impacto.
La metodología de evaluación de riesgos comprende una combinación de
técnicas cualitativas y cuantitativas. (Committee of Sponsoring
Organizations, 2004, pág. 30)
1.9.5 Respuesta a los Riesgos
La dirección para decidir la respuesta a los riesgos evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto
del riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro
de la tolerancia del riesgo establecida.
Este componente será tratado con los siguientes elementos.
Evaluación de posibles respuestas.
Selección de repuestas. (Committee of Sponsoring Organizations, 2004,
pág. 31)
Categorías de respuestas
20
Evitar (los riesgos)
Supone salir de las actividades que generen riesgos porque no se identificó alguna opción de
respuesta que redujera el impacto y probabilidad hasta un nivel aceptable. Evitar el riesgo puede
implicar el cese de una línea de producto o de actividad, frenar la expansión hacia un nuevo
mercado geográfico o la venta de una división.
Reducir (los riesgos)
Implica llevar a cabo acciones para reducir la probabilidad o el impacto del riesgo o ambos
conceptos a la vez. Significa reducir el riesgo residual para ubicarle en línea con la tolerancia de
riesgo deseada.
Compartir (los riesgos)
La probabilidad o el impacto del riesgo se reduce trasladando o, de otro modo, compartiendo una
parte del riesgo. Igual que la opción de compartir, significa reducir el riesgo residual para ubicarlo
en línea con la tolerancia de riesgo deseada.
Aceptar (los riesgos)
No se emprende ninguna acción que afecte la probabilidad o el impacto del riesgo. (Wesberry,
2006, pág. 46)
1.9.6 Actividades de control
Son las políticas y procedimientos que ayudan a garantizar que se lleven a cabo la administración.
Ellos contribuyen a garantizar que las acciones necesarias sean tomadas para direccionar el riesgo y
ejecución de los objetivos de la entidad. Las actividades de control ocurren por toda la
organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Las actividades de control ocurren por
toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Ello incluye un rango de
actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones,
revisiones de desempeño de operaciones, seguridad de activos y segregación de funciones.
(Estupiñán Gaitán, 2006, pág. 20)
El componente actividades de control establece los siguientes factores
Tipos de actividades de control
Políticas y procedimientos
Controles de los sistemas de información (Committee of Sponsoring
Organizations, 2004, pág. 34)
21
1.9.7 Información y comunicación
La información es necesaria en todos los niveles de la organización para identificar,
evaluar y dar una respuesta al riesgo.
Se debe identificar, capturar y comunicar la información pertinente en tiempo y forma que
permita a los miembros de la organización cumplir con sus responsabilidades.
La información relevante es obtenida de fuentes internas y externas
La comunicación se debe realizar en sentido amplio, y fluir por la organización en todos
los sentidos (ascendente, descendente, paralelo).
Asimismo, debe existir una comunicación adecuada con partes externas a la organización
como ser: clientes, proveedores, reguladores y accionistas. (Committee of Sponsoring
Organizations, 2004, pág. 35)
1.9.8 Monitoreo y Supervisión
Implica monitorear que el proceso de administración de riesgos mantiene su efectividad a loa largo
del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funciones adecuadamente a través de:
Actividades de monitoreo continuo
Evaluaciones puntuales (Committee of Sponsoring Organizations, 2004, pág. 36)
22
CAPÍTULO II
GENERALIDADES
2.1 Descripción general de la empresa
2.1.1 Antecedentes
La empresa empieza a operar en el mes de julio, de 1.997 realizando obras menores como aceras y
bordillos, con una mística en la eficiencia, eficacia operativa y calidad; estos factores le permiten
aumentar el número de servicios como estudios, diseño y consultoría, trabajos que empiezan desde
el siguiente año, con un incremento de obras y personal, por lo que se decide incrementar el
número de profesionales, con la proyección de concursar en licitaciones. Se realizan los trámites
para la constitución de una compañía familiar, de carácter limitada.
La empresa gana su primera licitación para la construcción del Tanque de Agua Potable San
Ignacio Bajo de 250 m3 capacidad, en el mes de diciembre de 1.997 en la Empresa Metropolitana
de Alcantarillado y Agua Potable de Quito (EMAAP-Q), obra que le permite entrar en proceso de
expansión y reestructuración, creando grupos de trabajo para la ejecución de las obras a través de
consultorías especiales. (Area Talento Humano GROW-UP CIA. LTDA, 2014)
2.1.2 Descripción de las actividades de la empresa
RAZÒN SOCIAL: Constructora Guevara Alvarado Y Asociados Cía. Ltda.
“GROW UP CIA. LTDA”
RUC: 1791355369001
SERVICIOS QUE PRESTA: Estudio, diseño, cálculo, construcción, supervisión,
fiscalización y mantenimiento de obras civiles, mecánicas
eléctricas, sanitarias, hidráulicas y obras de arte mayor.
NOMBRE REPRESENTANTE LEGAL:
Ing. Camilo Ernesto Guevara Alvarado
DIRECCIÒN QUITO:
Calle: Urb. Casales Gabriela- Condamine S/N Y Solano
Teléfono: 02 2285705
DIRECCIÒN TENA
Calle: Manuel María Rosales 343 Y Rigoberto
23
Teléfono: 06 2888689
e-mail: [email protected]
CONSTITUCION DE LA EMPRESA:
Quito, 04 de agosto de 1997
2.1.3 Constitución legal de la empresa
En la ciudad de Quito, capital de la República del Ecuador, el viernes diez y ocho de abril del mil
novecientos noventa y siete, ante el Doctor Gonzalo Román Chacón, Notario Décimo Sexto del
cantón, comparecen a la celebración las siguientes personas: Guevara Alvarado Mario Alfonso,
Guevara Alvarado Camilo Ernesto, Guevara Alvarado Valeria Catalina y Alvarado Espinoza
Carmen Estela. Los comparecientes son ecuatorianos, mayores de edad, domiciliados en la ciudad
de Quito, legalmente hábil y capaz para contratar y obligarse.1
En agosto de 1.997, se constituye la compañía, con un capital de dos millones de sucres, con la
siguiente razón social, domicilio y objetivo:
Razón social
“Se constituye la compañía de responsabilidad limitada GUEVARA ALVARADO &
ASOCIADOS CIA. LTDA. GROW UP. La misma que estará regida por los presentes estatutos, la
ley de Compañías y su reglamento, el código de comercio y demás leyes ecuatorianas.
Domicilio
La compañía tendrá su domicilio en el Cantón Quito, provincia de Pichincha, República del
Ecuador y podrá establecer sucursales o agencias, dentro o fuera del territorio nacional. La
nacionalidad de la compañía es ecuatoriana.
Objeto social
La compañía se dedicará a la prestación de servicios de estudio, diseño, cálculo, construcción,
supervisión, fiscalización y mantenimiento de obras civiles, mecánicas, eléctricas, sanitarias,
hidráulicas y obras de arte mayor. La compañía podrá realizar la adquisición de maquinarias
necesarias para el desarrollo de las actividades descritas, podrá también instalar fábricas, talleres,
establecimientos, y bodegas, etc. Además podrá asociarse y formar consorcios con otra u otras
1 Constitución de la Compañía GROW UP. CIA. LTDA
24
compañías del ramo de la construcción. Para el cabal cumplimiento de este objetivo la compañía
podrá realizar todo tipo de arte o contrato permitido por la ley.”
Capital suscrito de la compañía S/. 2 000000
Nº NOMBRE CAPTAL SOCIAL
S/.
Nº PARTIC. %
1 Mario Alfonso Guevara
Alvarado
500.000 500 25%
2 Camilo Ernesto Guevara
Alvarado
500.000 500 25%
3 Carmen Estela Alvarado
Espinoza
500.000 500 25%
4 Valeria Catalina Guevara
Alvarado
500.000 500 25%
2 00000 2000 100%
Aumento de capital
En la ciudad de Quito, capital de la República del Ecuador el doce de octubre del dos mil uno se
procede al aumento del capital, quedando de la siguiente manera:
N NOMBRE CAPTAL
ANTERIOR
AUMENTO
CAPITAL
CAPITAL
ACTUAL
Nº
PART.
1 Mario Alfonso Guevara
Alvarado
$ 20,00 $ 80,00 $ 100,00 100
2 Camilo Ernesto Guevara
Alvarado
$ 20,00 $ 80,00 $ 100,00 100
3 Carmen Estela Alvarado
Espinoza
$ 20,00 $ 80,00 $ 100,00 100
4 Valeria Catalina Guevara
Alvarado
$ 20,00 $ 80,00 $ 100,00 100
$ 80,00 $ 320,00 $ 400,00 400
25
Registro Mercantil
La empresa fue inscrita en el Registro Mercantil el doce de octubre del dos mil uno bajo el Nº
14059.
2.2 Direccionamiento estratégico
2.2.1 Misión
Somos un corporativo líder en la construcción a nivel nacional, capaz de contratar, operar y
ejecutar obras civiles, mecánicas, eléctricas, sanitarias, hidráulicas en los sectores público y
privado; manteniendo los estándares de tecnología, calidad y eficiencia acorde con las exigencias
de la globalización; creando una diversificación de clientes y empresas, que generen empleo y
reduzcan el riesgo; obteniendo una imagen sólida como garantía de estabilidad y desarrollo
individual y colectivo, logrando resultados económicos razonables que apuntalen su crecimiento y
aporten así al progreso del país y de la región.
2.2.2 Visión
Ser la empresa más importante y sólida del país, con una imagen reconocida internacionalmente
fruto de su solvencia, confianza y credibilidad, que le permite ser un símbolo de identidad nacional,
como resultado de su crecimiento y tecnificación que entrega una mayor cantidad de servicios en la
construcción, mantenimiento, asesoría técnica y fiscalización de obras civiles, hidráulicas, etc.,
ampliando el número de empresas que diversifiquen el negocio, obteniendo una autonomía
económica, técnica y humana en la ejecución de proyectos para una mayor eficiencia en las
decisiones.
2.2.3 Objetivos
2.2.3.1 General
Lograr un liderazgo en la construcción a nivel nacional, capaz de contratar, operar y ejecutar obras
civiles, mecánicas, eléctricas, sanitarias, hidráulicas en los sectores público y privado; manteniendo
los estándares de tecnología, calidad y eficiencia acorde con las exigencias de los clientes;
logrando resultados económicos que aporten al crecimiento del país.
26
2.2.3.2 Específicos
Descifrar bien las expectativas y necesidades, del cliente o del sector de la construcción.
Conocer y entender a la competencia directa e indirecta.
Ampliar la infraestructura de maquinaria y equipo, que permita incrementar los servicios.
Reducir el riesgo sistemático y empresarial.
Diversificar los clientes, proveedores y empresa.
Obtener un análisis permanente de la situación financiera para tomar decisiones acertadas
de inversión.
2.2.4 Estrategias
Incorporar una cultura de trabajo en equipo, capacitando y tecnificando al personal.
Comparar sus índices financieros con la información pública del sector económico al que
pertenece, para evaluar su posición económica financiera.
Participar en certámenes, conferencias y exposiciones a nivel nacional e internacional, que
permitan una difusión de la imagen de la empresa.
Incrementar el nivel de participación en licitaciones tanto públicas como privadas.
Controlar adecuadamente los procesos de cobros y pagos que permitan a la compañía
mantener un flujo estable permanente.
2.2.5 Políticas
En la selección del personal se debe evaluar su capacidad de trabajar en equipo y el nivel
de adaptación al cambio.
Mantener un precio de mercado acorde al de los ofertante de proyectos para mantenerse
estable dentro de la competencia.
Los equipos de trabajo que se creen para la ejecución de un proyecto, tendrán una
autonomía tanto administrativa como financiera.
Semestralmente se hará una evaluación de los proyectos, para poder presentarse en las
exposiciones anuales.
2.3 Organigrama estructural
27
Figura 2. 1. Organigrama estructural de la Empresa Grow-up Cía. Ltda.
En: Estatutos internos de la empresa Grow-Up Cía. Ltda.
28
Funciones
Gerencia General
Departamento líder que toma decisiones que impulsen al crecimiento y afianzamiento de
una empresa dentro de un mercado determinado.
Ejercer la representación legal de la empresa.
Dirigir y controlar el desempeño de las áreas.
Revisión de informes financieros.
Velar por el respeto de las normativas y reglamentos
Autorizar la ejecución de procesos contables financieros.
Departamento de contabilidad
Ingreso y control de adquisiciones
Emisión y control de ventas
Control y reporte financieros y estudios económicos
Cumplimiento de obligaciones con organismos de control como Servicio de Rentas
Internas, Superintendencia de Compañías.
Coordinación con el departamento de operaciones por temas de ejecución de obras en
curso.
Control de inventarios.
Control de tratamiento de reportes a Gerencia.
Emisión de reportes de estudios en coordinación con otros departamentos.
Gerencia de Proyectos
Presupuesto de obras
Proyección de ventas de obras en curso
Proyección de costos de obras en curso
Determinación de inventarios
Asignación de costo
Determinación y control uso de equipos y maquinaria
Determinación de nómina de obras en curso.
2.4 Diagnostico situacional
29
2.4.1 Análisis Interno
MODELO COSO II (ERM)
2.4.1.1 Ambiente de control interno
2.4.1.1.1 Integridad y valores éticos
Actualmente en la empresa GROW-UP CIA. LTDA no existe un código de ética que regule el
comportamiento de sus colaboradores, por lo que puede ocasionar el desacato o falta de respeto
tanto a los niveles jerárquicos como en los niveles operativos, así como la realización de actos
ilícitos dentro del lugar de trabajo, esto por el desconocimiento de la integridad y valores éticos.
2.4.1.1.2 Autoridad y responsabilidad
En la empresa GROW-UP CIA. LTDA mantiene el número adecuado de colaboradores, quienes
mantienen una buena experiencia profesional sobre todo en los mandos medios ya que cuentan con
gente especializada en sus distintas áreas pero se puede observar que en los cargos directivos
existen personas que han sido nombradas por confianza o por pertenecer a la familia. Los jefes
departamentales de esta manera no pueden tener la autoridad suficiente para tomar decisiones o
cambios necesarios.
2.4.1.1.3 Estructura organizacional
El organigrama de la empresa no está acoplado al desarrollo de las diferentes actividades
que se realizan en las diferentes áreas que lo conforman. Los puestos de trabajo están bien
diseñados; pero en el organigrama no está correctamente estructurado.
La estructura de autoridad es definida acorde a cada área establecida, pues todo el personal
conoce al jefe inmediato a quien debe rendir cuentas de sus funciones que realizan, a la vez
los jefes departamentales comunican a gerencia.
Existen asesores externos en la estructura organizativa específicamente en el área contable,
pues desde el nacimiento de la empresa no han dispuesto de un contador fijo, ha tenido que
recurrido a la contratación de asesoría externa; los cuales se encargan de presentar los
informes financieros a gerencia para la toma de decisiones.
No existe una buena comunicación entre las diferentes áreas porque no están establecidos
los canales para transmitir y compartir información.
2.4.1.1.4 Gestión de capital humano
30
En la empresa GROW-UP CIA. LTDA no existe una política para la contratación del personal,
pues la mayoría del personal son familiares de la alta gerencia que poseen experiencia pero no
cumplen con el perfil que demanda el cargo, es de decir no tienen las capacidades técnicas e
intelectuales.
2.4.1.1.5 Responsabilidad y transparencia
En el área contable de la empresa no se presenta informes periódicos de las actividades que se
llevan a cabo. No se elaboran informes comparativos entre los planificado y ejecutado, los
empleados que conforman el área sienten presión por el trabajo y nos disponen de tiempo para
elaborar cronogramas y poder organizar sus funciones y logren rendir cuentas del trabajo realizado.
2.4.1.2 Establecimiento de objetivos
La empresa GROW-UP CIA. LTDA cuenta con objetivos estratégicos que están relacionados con
el cumplimiento de la misión, visión. Pero los objetivos en cuanto a las operaciones, elaboración de
información y de cumplimiento no está bien establecidos. Pues no existe una planificación de los
pasos a seguir para la consecución de los objetivos.
2.4.1.3 Identificación de riesgos
El área contable financiera de la empresa tiene las siguientes limitaciones:
Caja
El monto del fondo de caja chica no es razonable y los desembolsos que se efectúan a
través de los fondos de caja no están siendo debidamente autorizados ni respaldados con la
documentación fuente.
Bancos
No se realizan conciliaciones bancarias mensuales entre los estados cuenta del banco y los
registros contables lo que conlleva a una falta de control del proceso contable, así como las
operaciones realizadas durante el mes según la entidad bancaria, imposibilitando
determinar los cheques que aún no han sido cobrados, o depósitos realizados sin
conocimiento de la entidad.
La emisión de cheques y transferencias por conceptos de pagos no sigue un proceso
adecuado pues los dueños de la empresa efectúan cualquier pago y no comunican al área
de contabilidad afectando la elaboración de la conciliación bancaria porque no se cuenta
con información suficiente.
31
La emisión de cheques no está sustentado con documentos que respalden los pagos que se
efectuaron o que recibieron.
Inventario
No se efectúan un inventario físico periódico de los activos fijos, herramientas y equipos
que dispone la empresa.
No existe un control previo ni una autorización para las solicitudes de pedidos de compra
de materiales y otros.
La adquisición de materiales se la realiza en función de las necesidades diarias y no en
función de un presupuesto.
Contablemente los materiales, herramientas adquiridos no se registran detalladamente
tanto en cantidades como valores porque en el sistema contable que manejan no está
disponible el módulo de inventarios.
Activos fijos
No existen dispositivos de salvaguarda de los activos fijos como sistemas de seguridad,
alarmas contra incendios, para evitar siniestros como robos, incendios, etc.
No se realiza un inventario físico de los activos fijos.
No se lleva un control del registro de las depreciaciones de los activos fijos de acuerdo a
los años de vida útil.
No se mantiene la documentación original de los activos fijos en lugares seguros.
Proveedores
No se realiza conciliaciones mensuales entre los estados de cuenta de los proveedores y los
estados de cuenta de la empresa.
Existen descuadres en los estados de cuenta de los proveedores, pues la razón se debe a
que no se devenga los anticipos entregados al momento de efectuar la cancelación de las
facturas al proveedor.
No se realiza el registro de los anticipos entregados a los proveedores.
Falta una programación de pagos a proveedores, por ende se ha tenido que emitir los pagos
incluidos intereses por mora.
No existe sustento de los pagos que se efectúa.
No disponen de documentación para el control de pagos como los comprobantes de egreso,
lo que trae consigo el riesgo de tener gastos no autorizados.
32
Clientes
No se realiza el envío periódico de los estados de cuenta a los cuentas para que puedan
validar que deben es correcto.
Existen clientes que aparecen como pendientes de cobro, pero ha pasado 2 años y no se
conoce si ya fueron canceladas pero no se consultado hasta la fecha la forma de cobro.
Los cobros que se realizan no están soportados con los comprobantes de ingreso
respectivos.
Nómina
No se lleva un control de los anticipos entregados a los empleados, al momento de realizar
el rol del empleado no se considera ningún anticipo para el descuento respectivo.
No se comunica al personal el retraso de los pagos generando inconformidad y
desmotivación.
No existe custodia de la información del personal de la empresa, de tal manera que
cualquier individuo tiene acceso a la misma.
Impuestos por pagar
Las declaraciones mensuales de IVA y retenciones se envía al SRI en varias oportunidades
se ha detectado errores pues antes no se efectúa una revisión previa desde la recepción de
la facturación.
Los pagos que se realiza por concepto de pagos de impuestos al SRI no son oportunos; la
forma de pago de hoy en día es mediante debido bancario y la empresa se ha visto
sancionada por débitos rechazados por insuficiencia de fondos, la empresa no prevé que la
cuenta donde se debita el valor de los impuestos cuente con los fondos necesarios.
Ventas
Se ha detectado que los servicios prestados no son los que constan en la factura.
No se presenta al área contable las planillas de obra por las cuales se genera la factura para
realizar el cobro.
No se lleva un orden numérico de las facturas emitidas.
No se lleva un control de facturas anuladas y perdidas.
Gastos
33
Existen muchos gastos que no son justificados con los comprobantes de venta establecidos
en el Art. 103 de la LRTI (Ley de Régimen de Tributario Interno).
No hay autorización de gerencia para la efectuar gastos.
Realizan gastos innecesarios como suministros de oficina, muebles y enseres, materiales de
construcción sin antes verificar que las áreas que solicitan realmente necesitan.
No hay control para los gastos de viaje y hospedaje.
No se revisa que las facturas entregadas por concepto de servicios o bienes este gravado
con la tarifa 12% o tarifa 0% según corresponda o que la retención tanto en IVA como en
FUENTE este realizada correctamente.
2.4.1.4 Evaluación de riesgos
No existe métodos cualitativos ni cuantitativos para la evaluación de los riesgos generados en las
operaciones que se desarrollan en la empresa, un ejemplo es en el proceso contable financiero, se
ha descubierto inconvenientes con las entidades controladoras tales como presencia de glosas por
parte del SRI por no declarar la información correcta incumpliendo las leyes tributarias; además se
ha detectado multas en la Superintendencia de Compañías por no presentar a tiempo los informes
financieros.
2.4.1.5 Respuestas a los riesgos
En cuanto a la respuesta al riesgo; desde el nacimiento de la empresa no ha existido un método que
permita reducir o evitar el riesgo, uno de los motivos por los que no se ha tomados medidas para
responder al riesgos ha sido por el costo beneficio de su aplicación, por ende cada operación que se
realiza contiene riesgos que en muchas ocasiones ha producido pérdidas irreparables a nivel
económico financiero.
2.4.1.6 Actividades de control
Las actividades de control se han llevado empíricamente es decir no se ha enfocado en políticas y
procedimientos para efectuar el mismo. Es por ello que todos los procesos que se ejecutan
contienen riesgos, no se ha implementado el control previo, concurrente ni posterior.
2.4.1.7 Información y comunicación
La información y comunicación no es correcta; los miembros de la empresa no transmiten las
deficiencias que ocurren en las actividades, pues una de las causas es porque ellos tampoco reciben
una buena comunicación por parte de la alta gerencia respecto al ejercicio de sus responsabilidades
34
y su cumplimiento; generalmente se maneja la comunicación formal. Para solicitar información,
efectuar una queja se debe realizar oficios a los jefes inmediatos para que ellos transmitan a la alta
gerencia por ende el pedido a sus solicitudes toman mucho tiempo en atenderse y ello genera un
malestar en la organización logrando ineficiencia en sus actividades.
2.4.1.8 Supervisión y monitoreo
La supervisión y monitoreo de las operaciones que llevan a cabo no se efectúa con mayor
frecuencia, por eso cada actividad que se desarrolla están expuestas a riegos que en ocasiones
puede provocar daños irreversibles por falta de una supervisión permanente, interna y externa en
toda la empresa.
2.4.2 Análisis externo
2.4.2.1 Microambiente
2.4.2.1.1 Competencia
Las principales empresas que compiten en nuestra rama se dividen en aquellas que trabajan
directamente con el sector público, en el sector privado y en ambas.
Para la ejecución de obras en los diversos sectores debemos saber en qué etapa se encuentra nuestra
competencia, pues existen empresas que trabajan directamente en el sector público, que es en
donde se manejan los contratos de infraestructura básica como carreteras, puentes,
intercambiadores o proyectos de interés social, luego se empieza a trabajar en el sector privado, el
gran éxito de estas empresas tiene que ver con el gran capital que poseen, fruto de un trabajo de
algunas generaciones es así que nuestros principales competidores como Hidalgo & Hidalgo S.A.,
que se especializa en construcciones de carreteras, puentes tanto internamente como
internacionalmente, Constructora del Litoral S.A. “Colisa” que se enfoca más hacia las concesiones
de carreteras como la General Rumiñahui y cuya matriz está en la ciudad de Guayaquil, la
Herdoiza Crespo es una empresa que se encuentra trabando en obras viales, actualmente en la
repavimentación de Quito, con algunas carreteras viales en Centroamérica, la Ingeniería Andina
Bromco “INA – BROMCO”, es una empresa que se encuentra desarrollando obras hidráulicas
como el proyecto Mica Quito – Sur. Estas son empresas familiares, sólidas y de una experiencia de
algunas generaciones y que la dirección ha ido pasando de generación en generación, desarrollando
a la empresa dentro del sector privado son más un círculo íntimo como la empresa que se dedica a
ejecutar obras civiles para la Empresa Supermaxi, que es la Constructora Andrade Gutiérrez S.A.
Existe una gran cantidad de empresas pequeñas o de profesionales que se concentran en un nicho
de mercado, sea el sector público o privado.
35
2.4.2.1.2 Coopetencia
En la construcción, cuando se tiene que ejecutar obras grandes, es cuando se efectúan agrupaciones
de profesionales, transportistas, etc., que permiten un capital operativo que la empresa no posee, la
asociación para ejecutar estos proyectos permiten a la empresa ser más eficiente y competir con
aquellas empresas como la H&H, que tienen una gran cantidad de proyectos en ejecución.
La coopetencia dentro de la empresa le ha permitido ejecutar obras en las cuales la experiencia
permite sin duda ejecutar los contratos con eficiencia y en los plazos estipulados, estas alianzas
estratégicas permiten a la empresa ir incursionando paulatinamente en obras cada vez más grandes,
nacionales e internacionales, acogiendo la empresa las nuevas reglas de juego que les permite ser
más competitivos y efectivos.
2.4.2.1.3 Proveedores
Los proveedores de la empresa son varios, pues no existe una dependencia directa con ninguno de
ellos, los principales insumos se los obtiene en el sitio de la obra, en donde por condiciones de
ubicación resulta mejor contratar a los proveedores de la zona.
Las características de la empresa le permiten ejecutar diversos tipos de obras, por lo que no se
mantiene la proporción de requerimientos de un mismo insumo.
2.4.2.1.4 Clientes
La empresa se ha concentrado a ejecutar obras en el sector público, exclusivamente en el Distrito
Metropolitano de Quito, en sus distintas administraciones y empresas, la administración sur
representa a la empresa el 42.86% de la participación de clientes, sumando solo las
administraciones alrededor del 50% del pastel de clientes, quedando para empresas municipales el
30% de sus clientes. El sector privado representa para la empresa el 28.57% de los trabajos, que
principalmente se concentran en la elaboración de estudios, que representa el 21% en proyectos de
vivienda y 15% los de restauración, como los más significativos dentro de nuestro pastel de
clientes.
2.4.2.2 Macroambiente
2.4.2.2.1 Factor económico
Dentro de este factor tenemos las siguientes medidas que afectan a la organización.
36
Tasas arancelarias
Tras la vigencia de los nuevos aranceles, el sector de la construcción también se ve afectado por el
incremento de los precios en materiales de construcción como: clavos y alicates, ventanas, puertas,
papel tapiz, ladrillos; maquinaria pesada como palas mecánicas y excavadoras, cerámicas planas de
diferentes materiales y herramientas utilizadas en el trabajo de albañilería.
Los productos del sector constructivo tendrán una sobretasa desde el 5% hasta el 45% dependiendo
el material, sin embargo es importante recalcar que las salvaguardias se aplicarán a un total de
2.800 productos en general, las mismas que están vigentes desde el miércoles 11 de marzo del
2015.
Estos aranceles tendrá una duración de 15 meses, tiempo en el que se realizarán evaluaciones
periódicas y luego de concluido el plazo se hará un cronograma de desgravación, según el
Ministerio de Comercio Exterior. (Cámara de la Industria de la Construcción, 2015)
Producto Interno Bruto
El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía en un
período determinado. EL PIB es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o
decrecimiento de la producción de bienes y servicios de las empresas de cada país. (Club Planeta,
2014)
De acuerdo a la presentación de las estadísticas macroeconómicas indica que durante el segundo
trimestre de 2014, las actividades económicas que presentaron una mejor contribución la variación
(t/t-1) de 1.0% del PIB fueron: suministro de electricidad y agua 0,19%. Construcción 0,18% y
actividades profesionales 0,14%. (Banco Central del Ecuador, 2014)
Podemos visualizar que el sector de la construcción ha contribuido al crecimiento de la economía
de nuestro país, con ello ha dado apertura a muchas plazas de empleo.
37
El Presidente de la Cámara de la Industria de la Construcción, Ing. Henry Yandún, considera que
las nuevas tasas de interés para acceder a un crédito hipotecario son un reto para los constructores,
ya que asegura que la medida es para reactivar la actividad en el sector.
“La demanda es infinita, la infraestructura se está levantando fuertemente y por ende los colegas
constructores están entusiasmados porque habrá más trabajo. Es una buena iniciativa que beneficia
a todos y se hace atractivo construir viviendas de menos de 70 mil dólares”, agrega Henry Yandún.
Figura 2. 2. Aporte de sector de la construcción al crecimiento del Producto Interno Bruto
En: Banco Central del Ecuador. Estadísticas Macroeconómicas. Subgerencia de
Programación y Regulación de noviembre de 2014.
38
Tabla 2. 1. Crédito para constructores
ENTIDAD CFN
TASA DE INTERES 6.5%
APORTE DEL CONSTRUCTOR 20% del valor del proyecto:
Costos Indirectos
Valor del terreno
APORTE DE CFN 80% del valor del proyecto
AÑOS PLAZO 3 años
MONTOS DE CRÉDITO MÍNIMO USD.50.000.00
MONTO DE CRÉDITO MÁXIMO USD. 25.000000.00
Nota: Es importante comunicar a los profesionales y empresas interesadas en ofertar, que la
Corporación Financiera Nacional entregará créditos para que puedan realizar sus proyectos.
Tomado de (Cámara de la industria de la Construcción, 2015)
2.4.2.2.2 Factor social
El sector de la construcción es una de las ramas de actividad que provee plazas de empleo al país,
con ello disminuye el desempleo a través de obras civiles tanto en el sector privado y público.
39
2.4.2.2.3 Factor legal
El 4 de diciembre del 2013, el exministro de Desarrollo Urbano y Vivienda, Arq. Pedro Jaramillo,
oficializó la Norma Ecuatoriana de la Construcción (NEC) mediante Acuerdo Ministerial número
234. Su vigencia y cumplimiento obligatorio se iniciará una vez que sea publicada en el Registro
Oficial. Los estudios y construcciones iniciadas antes de la puesta en vigencia de este instrumento
legal deberán concluir de acuerdo a la norma anterior.
El Ing. Hermel Flores, Presidente de CAMICON, señaló que la aplicación de esta Norma permitirá
mejorar la calidad de las construcciones y sobre todo, proteger la vida de las personas ya que el
país está situado en una zona de alto riesgo sísmico, mencionó también que será el mecanismo que
promoverá el desarrollo tecnológico y del conocimiento a nivel nacional.
La NEC establece los parámetros del riesgo y peligro sísmico a nivel nacional; de diseño sismo
resistente; evaluación y rehabilitación de estructuras; requerimientos para diseño de estructuras en
acero, hormigón armado, mampostería estructural, cimentaciones y geotecnia; incluye condiciones,
reglamentos, normas nacionales e internacionales, pautas y criterios particulares para la
construcción de edificaciones. (Cámara de la Industria de la Construcción, 2013)
Figura 2. 3. Estructura de la ocupación de la Población económicamente activa
En: Banco Central del Ecuador. Estadísticas Macroeconómicas. Subgerencia de
Programación y regulación de noviembre de 2014.
40
Contiene los siguientes capítulos.
1. Cargas (No sísmicas)
2. Cargas Sísmicas y Diseño Sismo resistente
3. Rehabilitación sísmica de estructuras
4. Estructuras de Hormigón Armado
5. Estructuras de Mampostería Estructural
6. Geotécnia y Cimentaciones
7. Estructuras de Acero
8. Estructuras de Madera
9. Vidrio
10. Viviendas de hasta dos pisos con luces de hasta 5m
2.4.2.2.4 Factor tecnológico
Uso de técnicas avanzadas para la gestión de proyectos tales como el uso del siguiente sistema:
USHAY Módulo facilitador de Contratación Pública – Ofertas: Aplicativo informático que permite
la elaboración del Plan Anual de Contratación, condiciones especiales de los pliegos, ofertas y
ayuda en la calificación de ofertas; estandarizando y reutilizando la información registrada en el
Sistema Oficial del Estado (SOCE).
2.4.2.3 Matriz FODA
Fortalezas
La empresa cuenta con una infraestructura en buenas condiciones.
Equipos tecnológicos en buenas condiciones.
El software soporta todas las aplicaciones específicas.
La distribución de las áreas está bien definida.
Debilidades
No disponen de un código de ética.
Falta de coordinación y organización de funciones.
No se supervisa al custodio de la caja chica.
Demoras en la elaboración de conciliaciones bancarias.
No hay control de los inventarios de materiales.
No cuentan con seguridad confiable los activos fijos.
41
No existe revisión de los comprobantes de venta recibidos
No todos los gastos están justificados.
No hay criterio contable para el registro de las operaciones.
No existe una programación de pagos a proveedores.
No se capacita al personal del área contable en cuanto a temas tributarios, Normas
Internacionales de Información Financiera entre otros.
Nos elaboran presupuestos mensuales para definir los ingresos y egresos del periodo.
No disponen de un manual de procedimiento de control a los procesos contables.
Oportunidades
Contratar el talento humano que poseen las universidades como fuente integral en el
desarrollo de la empresa.
Apoyo del gobierno a través de la promoción de programas habitacionales (Techo
Propio, mi vivienda) e inversión en infraestructura.
Tasas de interés bajas para créditos hipotecarios y para financiar proyectos de
infraestructura
Contratación de asesores contables.
Amenazas
Las nuevas tasas arancelarias afecta a la adquisición de activos fijos y materiales.
Inserción laboral de trabajadores sin formación.
Glosas en el SRI por declarar información incorrecta.
Multas en la Superintendencia de Compañías por no presentar a tiempo los informes
financieros.
Para realizar las matrices de impacto interna y de impacto externa se considera la siguiente
ponderación:
Tabla 2. 2. Cuadro de ponderación de matriz de impacto interna y externa
VARIABLE DEFINICION VALORACION
A ALTO 5
M MEDIO 3
B BAJO 1
Nota: Esta tabla indica la forma de evaluación de los factores interno y externo de la matriz FODA.
42
2.4.2.4 Matriz impacto interna y externa
Tabla 2. 3. Matriz de impacto interna
CAPACIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
A M B A M B A M B
La empresa cuenta con una infraestructura en buenas
condiciones.
X 5
Equipo tecnológico en buenas condiciones. X 5
El software soporta todas las aplicaciones específicas. X 5
La distribución de las áreas está bien definida. X 5
No disponen de un código de ética. X 3
Falta de coordinación y organización de funciones. X 5
No se supervisa al custodio de la caja chica. X 3
Demoras en la elaboración de conciliaciones
bancarias.
X 5
No hay control de los inventarios de materiales X 3
No cuentan con seguridad confiable los activos fijos. X 3
No existe revisión de los comprobantes de venta
recibidos
X 5
No todos los gastos están justificados. X 3
No hay criterio contable para el registro de las
operaciones.
X 3
No existe una programación de pagos a proveedores. X 5
No se capacita al personal del área contable en cuanto
a temas tributarios, Normas Internacionales de
Información Financiera entre otros.
X 3
Nos elaboran presupuestos mensuales para definir los
ingresos y egresos del periodo.
X 5
No disponen de un manual de procedimiento de
control a los procesos contables.
X 5
43
Tabla 2. 4. Matriz de impacto externa
FACTORES
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
A M B A M B A M B
Contratar el talento humano que poseen las
universidades como fuente integral en el desarrollo de
la empresa.
X 5
Apoyo del gobierno a través de la promoción de
programas habitacionales, inversión en infraestructura
y obra civiles.
X 5
Tasas de interés bajas para créditos hipotecarios y
para financiar proyectos de infraestructura
X 3
Contratación de asesores contables. X 5
Las nuevas tasas arancelarias afecta a la adquisición
de activos fijos y materiales.
X 3
Inserción laboral de trabajadores sin formación. X 3
Glosas en el SRI por declarar información incorrecta. X 5
Multas en la Superintendencia de Compañías por no
presentar a tiempo los informes financieros.
X 5
44
2.4.2.5 Matriz de estrategias
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Apoyo del gobierno a través de la promoción de
programas habitacionales, inversión en
infraestructura y obra civiles.
2. Contratar el talento humano que poseen las
universidades como fuente integral en el desarrollo
de la empresa.
3. Tasas de interés bajas para créditos hipotecarios y
para financiar proyectos de infraestructura
4. Contratación de asesores contables.
1. Inserción laboral de trabajadores sin
formación.
2. Glosas en el SRI por declarar información
incorrecta.
3. Multas en la Superintendencia de Compañías
por no presentar a tiempo los informes
financieros.
4. Las nuevas tasas arancelarias afecta a la
adquisición de activos fijos y materiales.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS F.A
1. La empresa cuenta con una infraestructura en buenas
condiciones.
2. La distribución de las áreas está bien definida.
3. Equipo tecnológico en buenas condiciones.
4. El software soporta todas las aplicaciones específicas.
1. Aprovechar la infraestructura de la empresa para
ejecutar varios proyectos a la vez.
2. Brindar oportunidad de laborar a personal sin
experiencia flexibilizando su horario de trabajo para
que pueda estudiar y trabajar.
3. Solicitar al responsable del sistema contable que
implemente y habilite el módulo de inventarios para
mejorar su manejo, bajo la asesoría contable.
1. Aprovechar las infraestructuras de la empresa,
así como la distribución de las áreas para
realizar procesos de inducción y selección de
personal.
2. Capacitar al personal respecto al manejo del
sistema del SRI, Ministerio de Relaciones
Laborales y Superintendencia de Compañías.
45
DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.O ESTRATEGIAS D.A
1. No disponen de un código de ética
2. Falta de coordinación y organización de funciones.
3. No se supervisa al custodio de la caja chica.
4. Demoras en la elaboración de conciliaciones
bancarias.
5. No cuentan con seguridad confiable los activos fijos.
6. No hay control de los inventarios de materiales.
7. No existe revisión de los comprobantes de venta
recibidos
8. No todos los gastos están justificados.
9. No hay criterio contable para el registro de las
operaciones.
10. No existe una programación de pagos a proveedores.
11. No se capacita al personal del área contable
12. Nos elaboran presupuestos mensuales.
13. No disponen de un manual de procedimiento de
control a los procesos contables.
1. Elaborar un código de conducta ética.
2. Elaborar cronogramas de actividades para la
entrega de información a tiempo.
3. Elaboración de presupuestos de forma periódica
4. Establecer fechas de entrega de documentación
para revisar y reenviar para que la corrección sea a
tiempo.
5. Diseñar un manual de procedimientos de control
para los procesos contables financieros.
6. Incorporar medidas de protección de activos fijos
contra siniestros.
7. Enviar al personal de la empresa a programas de
capacitación para actualizar sus conocimientos.
8. Definir con claridad las funciones que deben
realizar el personal del área contable.
1. La empresa debe prever la adquisición de
activos fijos o materiales antes del crecimiento
de los precios mediante la elaboración de
presupuestos.
2. Entregar Informes Financieros razonables
para que la empresa pueda acceder a préstamos
bancarios entre otros.
46
2.4.2.6 Informe de diagnóstico situacional
Después de haber realizado el análisis interno como externo se ha detectado que la empresa tiene
los siguientes problemas a nivel:
Interno:
No disponen de un código de ética.
Falta de coordinación y organización de funciones.
No se supervisa al custodio de la caja chica.
Demoras en la elaboración de conciliaciones bancarias.
No hay control de los inventarios de materiales.
No cuentan con seguridad confiable los activos fijos.
No existe revisión de los comprobantes de venta recibidos
No todos los gastos están justificados.
No hay criterio contable para el registro de las operaciones.
No existe una programación de pagos a proveedores.
No se capacita al personal del área contable en cuanto a temas tributarios, Normas
Internacionales de Información Financiera entre otros.
Nos elaboran presupuestos mensuales para definir los ingresos y egresos del periodo.
No disponen de un manual de procedimiento de control a los procesos contables.
Externo:
Las nuevas tasas arancelarias afecta a la adquisición de activos fijos y materiales.
Inserción laboral de trabajadores sin formación.
Glosas en el SRI por declarar información incorrecta.
Multas en la Superintendencia de Compañías por no presentar a tiempo los informes
financieros.
Después de analizar los puntos negativos a nivel interno y externo el enfoque será en el ámbito
interno de la empresa porque se debe mejorar los procesos que se efectúan a diario, y cuando está
totalmente estructurada podamos evitar que las amenazas del exterior puedan afectar
negativamente al interior de la empresa.
Se ha se ha descubierto que el área contable es el punto débil de la organización, se concluye que
47
una de las razones es porque no tiene establecido un sistema de control interno que permita detectar
riesgos a tiempo en los procesos contables financieros. Desde el nacimiento de la empresa no se ha
contado con un contador general fijo, el trabajo lo han venido realizando asistentes de contabilidad
que no ha tenido la experiencia y el conocimiento suficiente para desempeñar sus funciones. Por
ende han recurrido a la contratación de asesores contables quienes no revisan a fondo el trabajo de
los asistentes sino se basan en revisar los informes contables finales que estén cuadrados y no los
procesos que se llevaron a cabo para llegar a obtener los resultados.
La propuesta para dar solución a los problemas analizados es el siguiente:
Diseñar un manual de procedimientos de control de los procesos contables financieros.
Diseño del sistema de control interno en base al COSO II este modelo garantiza que
tendremos una herramienta de control eficiente, con procesos transparentes, alineados a los
principios éticos y objetivos estratégicos y por lo tanto se logrará que el área sea aquella
que brinde soporte a las demás departamentos que conforman la organización.
Establecer un modelo de valoración al Sistema de Control Interno cuantitativo y cualitativo
para el proceso contable financiero.
48
CAPITULO III
PROPUESTA DE DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA
EMPRESA GROW-UP CIA.LTDA
Introducción
Este capítulo hace referencia al desarrollo de la propuesta la cual consiste en el diseño del sistema
de control interno a través del método COSO II E.R.M. Este modelo enfatiza la importancia del
control Interno en las empresas así como el nuevo enfoque orientado hacia la gestión de riesgos,
garantizando que tendremos una herramienta de control eficiente, con procesos transparentes,
alineados a los principios éticos y objetivos estratégicos.
El inicio de la propuesta será el diseño del ambiente de control en el cual se realizan las actividades
de la empresa, incluyendo los valores éticos y morales que se practican y la cultura organizacional.
Se definirán los objetivos que abarquen los intereses de las autoridades con los de los empleados
definiendo los pasos a seguir para alcanzarlos y el compromiso de todos para llegar al mismo fin.
Se establecerá los métodos para la identificación de eventos en la empresa, que ayuden a identificar
el nivel de riesgo que contiene cada proceso que se efectúa en el área contable, determinando sus
efectos negativos por falta de control interno en los procesos contables financieros.
Después se definirán los medios para la evaluación de riesgos para especificar la forma en que los
eventos potenciales impactan en la consecución de los objetivos. La entidad podrá evaluar si estos
acontecimientos afectan de manera positiva o negativa a la actividad económica.
La respuesta a los riesgos es un factor importante sino se aplica, la dirección no podrá evitar,
reducir, compartir, aceptar los riesgos; por lo tanto no seleccionara una respuesta y no lograra un
plan de implantación que contenga acciones de control para asegurar que se lleve a cabo la
respuesta a los riesgos.
Las actividades de control son muy importantes porque a través de este componente se fijará los
procedimientos, políticas para evitar o disminuir los riesgos y lograr que los procesos sean llevado
de manera eficiente y transparente logrando así los objetivos propuestos.
49
Además, se determinará los canales para una buena información y comunicación en la empresa, ya
que ninguna área de la empresa notifica respecto a problemas o riesgos que se presenten en el
desarrollo de sus labores.
Finalmente, se establecerá los métodos para la supervisión y monitoreo que nos permitirá evaluar
las deficiencias que se generarán en el sistema de control interno, ya que está comprobado que
ningún sistema de control interno es perfecto, por ende se considera este componente un apoyo es
decir como un control del control interno, para evitar desviaciones que se desarrollen en el área
contable de la empresa, lo que impide comunicar a la gerencia los errores presentados para que
proceda a la implantación de un plan de acción correctiva y el grado de cumplimiento del mismo.
3.1 Diseño de Ambiente de Control
3.1.1 Integridad y valores éticos
3.1.1.1 Código de ética para el área contable financiera
Se presenta el siguiente código de ética para el área contable con el objeto de proporcionarles a
través de este documento las medidas de comportamiento en el desarrollo de sus funciones con el
afán de lograr la objetividad y la integridad del personal del área.
La integridad es un pre-requisito para el comportamiento ético en todos los aspectos de las
actividades de una empresa. Por eso se ha visto en la necesidad de establecer un código de ética
para el área contable que incluya estándares éticos y de comportamiento mediante los siguientes
principios:
Integridad: un contador debe ser franco, honesto e íntegro en el desempeño de los
servicios profesionales.
Objetividad: un contador deberá ser justo y no de permitir que su prejuicio o falta de
imparcialidad, conflictos de interés anulen su objetividad.
Competencia profesional: un contador deberá ejecutar sus servicios profesionales con el
debido cuidado, competencia y diligencia.
Confidencialidad: la información que se obtenga durante el desarrollo de los servicios
profesionales no debe ser revelada sin autorización apropiada y especifica.
50
Comportamiento profesional: un contador deberá actuar de modo tal que sea acorde con la
buena reputación de la profesión y evitar cualquier conducta que pueda desacreditar la
profesión.
Estos principios deben ir de la mano con los valores que la empresa tiene establecido para todo el
personal de la empresa los cuales son:
Compromiso
Puntualidad
Espíritu de servicio
Respeto
Humildad
Honradez
Lealtad
Disciplina
Honestidad
3.1.2 Estructura organizacional
Con el objeto de mejorar la distribución de actividades, los niveles de autoridad y mejorar la
comunicación se ha diseñado el siguiente organigrama:
51
Junta General de Accionistas
Presidencia
Departamento
Financiero
Gerencia General
Departamento
Administrativo
Ofertas/presu
puestos
Obra civil/
edificaciones Almacén Logística
Asesoría Contable
Departamento de
Proyectos
Figura 3. 1. Propuesta de Organigrama Estructural
52
Junta General de Accionistas
Presidencia
Departamento
Financiero
Gerencia General
Departamento
Administrativo
Ofertas/presupuestos Obra civil/
edificaciones Almacén Logística
Asesoría Contable
Departamento de
Proyectos
Contador
Asistente contable
Asistente financiero
Gerente de talento
Humano
Asistente administrativo
Secretaria
recepcionista
Jefe de proyectos
Asistente de
operaciones
Bodeguero
Residente de obra
Técnicos
Maestro general
Oficiales
ayudantes
Chofer
Figura 3. 2. Propuesta Organigrama Posicional
53
Junta General de Accionistas
Presidencia
Departamento
Financiero
Gerencia General
Departamento
Administrativo
Ofertas/presupuestos Obra civil/
edificaciones Almacén Logística
Asesoría Contable
Departamento de
Proyectos
Tesorería
Presupuestos
Cartera
Declaraciones
Reclutamiento
Selección
Inducción
Capacitación
Salud ocupacional
Recepción
Costos
Proyectos
Presupuestos
Licitaciones
Adjudicación de obras
Compras
Distribución de
materiales, equipos y
maquinaria.
Construcción
Fiscalización
Consultorías
Traslado de
materiales de
bodega a obra
Figura 3. 3. Propuesta Organigrama Funcional
Administración y fiscalización
Liderar la gestión estratégica
Representante de la empresa
Dirigir y controlar
funcionamiento de empresa
54
3.1.2.1 Manual de clasificación de puestos
Título de puesto: GERENTE GENERAL
Departamento: GERENCIA GENERAL
Naturaleza de trabajo
Planificación, dirección, organización, supervisión y control de los departamentos de Contabilidad,
Recurso Humano y Proyectos.
Funciones
Tomar las decisiones adecuadas de acuerdo a las necesidades y los criterios de los jefes de
cada departamento.
Supervisar que todos los departamentos sean manejados de manera eficaz y eficiente.
Verificar que el trabajo que se lleva a cabo en la empresa cumpla y llegue a los objetivos
planteados.
Buscar el mejoramiento continuo de la empresa, este debe ser general e individual.
Comprobar que los trabajadores de cada departamento sean tratados con equidad, es decir,
con igualdad con los mismos derechos y obligaciones.
Ser un líder que se preocupa por las necesidades en general de la empresa.
Instrucción requerida
Título de ingeniera en Administración de Empresas
Postgrado en Administración y Finanzas
Doctorado en Auditoria
Cursos prácticos de Relaciones Humanas
Experiencia Requerida
Cuatro años de experiencia como líder o jefe de un equipo de trabajo o de diferentes departamentos
como de finanzas, producción o ventas.
55
Responsabilidad Económica
Para el manejo de bienes y valores en efectivo o aportaciones de los socios
Responsabilidad Administrativa
Para la conducción de la unidad de mando administrativa a nivel de empresa de cada departamento.
Título de puesto: JEFE DEL DEPARTAMENTO DE PROYECTOS
Departamento: PROYECTOS
Naturaleza del trabajo
Planificación, coordinación y ejecución de proyectos de obra civil o servicios de construcción.
Detalle de funciones y tareas
Elaborar presupuestos para participar en concursos públicos con empresas del estado.
Elaborar ofertas y enviar a concursos públicos.
Realizar actividades de construcción, fiscalización y consultoría.
Velar y responsabilizarse porque la ejecución de la obra se realice de acuerdo a lo
programado.
Establecer un sistema para medir el logro de los objetivos definidos, de manera que
oportunamente se obtengan información exacta y se comuniquen los resultados.
Proponer al administrador del contrato la organización e infraestructura necesaria, para
administrar o inspeccionar el proyecto en el sitio donde éste se constituirá, definir las
responsabilidades y autoridad de los que la conforman, de modo que las labores de
construcción o de inspección se realicen dentro del marco legal.
Delegar al jefe de operaciones que se encargue de efectuar compra de materiales y equipos.
Coordinar actividades de logística en cuanto al traslado y distribución de materiales y
equipos.
Instrucción requerida
56
Título Universitario en Ingeniería Civil
Experiencia requerida
Dos años de experiencia en Ingeniería Civil.
Título de puesto: JEFE DEL DPTO. DE RECURSOS HUMANOS
Departamento: ADMINISTRATIVO
Naturaleza del trabajo
Requiere de habilidad para las relaciones interpersonales que les permitan desempeñar sus labores
satisfactoriamente, estableciendo contactos internos y externos a la organización. Atender y
brindar soluciones en conflictos y problemas que se presentan.
Detalle de funciones
Planificar e inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral
Proyectar y coordinar programas de capacitación y entretenimiento de los empleados cada
6 meses
Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bien de las relaciones de los
empleados tanto de la parte operativa como administrativa
Evaluar el desempeño del personal en el cumplimiento de las obligaciones laborales de la
empresa
Instrucción requerida
Ingeniería en Liderazgo y Talento Humano.
Experiencia requerida
Requiere de 2 años de experiencia en capacitación al personal, para lograr la contribución
en la conservación de los objetivos de la empresa.
Don de mando y liderazgo democrático, alto grado de responsabilidad, fluidez verbal y
personalidad equilibrada.
57
Responsabilidad económica
Por el manejo de bienes y valores en efectivo de las aportaciones de los socios.
Responsabilidad administrativa
Por el manejo del Departamento de Relaciones Humanas y el personal a su cargo.
Título de puesto: JEFE DEL DPTO DE CONTABILIDAD
Departamento: FINANCIERO
Naturaleza del trabajo
Dirección, supervisión y control del Departamento de Contabilidad
Detalle de funciones
Ingreso y control de adquisiciones
Emisión y control de ventas
Control y reporte financieros y estudios económicos
Cumplimiento de obligaciones con organismos de control como Servicio de Rentas
Internas, Superintendencia de Compañías.
Coordinación con el departamento de operaciones por temas de ejecución de obras en
curso.
Control de inventarios.
Control de tratamiento de reportes a Gerencia.
Emisión de reportes de estudios en coordinación con otros departamentos.
Instrucciones requeridas
Título Universitario de Economista o Contador Auditor
Experiencia requerida
Experiencia Laboral de 3 años como Auditor o Contador
58
3.1.2.2 Descripción de Funciones del departamento contabilidad
El departamento contable financiero cumple la tarea de administrar la información financiera
obtenida en las diversas actividades de cada departamento y transformarlas en cifras numéricas
cuantificables con el objetivo de proporcionar un panorama económico comprensible para la tomar
de decisiones por parte de la Gerencia.
Tabla 3. 1. Descripción de funciones de asistente contable y financiero
Funciones Detalle de actividades Periodo
Registrar
facturas de
compra y venta
Realización de liquidaciones en compra para justificar los
reembolso de gastos.
Emisión de retenciones, a la vez el envío de retenciones a
través de correo o encomendar a alguien q realice la entrega.
Revisión de reporte de caja chica de los proyectos de los gastos
incurridos en cada proyecto.
Cancelación de facturas ya sea con cheque, transferencia o
efectivo
Diario y
quincenal
Pago a
proveedores y
mano de obra
Liquidaciones de facturas de compra previa autorización
Reporte de anticipos proveedores en Excel
Revisión de estados de cuentas de proveedores y su
comparación en el sistema de cada empresa para generar los
pagos respectivos
Pago de mano de obra de planillas de proyectos
Quincenal
, mensual
Conciliaciones
bancarias
Pedir reporte en Excel de los bancos de cada empresa tanto de
cta. Cte. como la de ahorros para ir constatando que cada
movimiento del estado de cuenta conste el sistema contable.
Registro de cheques y transferencias no identificadas en el
estado de cuenta, verificando el lugar de destino de las mismas.
Semanal
Flujo de caja Ingreso de ingresos por proyectos
Ingresos de cheques posfechados.
Ingresos de posibles pagos a proveedores, sueldos, servicios
básicos y compras varias.
Semanal
59
Tabla 3.1 Descripción de funciones de asistente contable y financiero (continuación)
Funciones Detalle de actividades Periodo
Registro de roles
de pagos de
empleados en
sistema
Solicitar roles a la persona encargada de realizar los roles del
personal de la empresa para su posterior registro, y luego
registrar los pagos tomando en cuenta si se ha realizado mediante
cheque o transferencia.
Mensual
Reporte de
reembolso de
gastos
Verificar de factura en factura para que se determinar lo que ha
gastado y luego generar un reporte de cada gasto efectuado y por
tal concepto para proceder a realizar la devolución.
Semanal
Análisis de
cuentas
contables para
generar el
balance general.
El análisis de las cuentas se las realiza al finalizar el ingreso de
información con el objeto de determinar si los valores de las
cuentas están bien direccionadas, además nos permite verificar si
no existe duplicidad de información y por ende los balances
estén descuadrados.
Además se realiza el cruce de cuentas por los préstamos entre
empresas.
Mensual
Anexo de gastos
personales
Recibida la documentación se debe clasificar por número de
cedula y RUC; aquellos documentos con número de cedula se
los debe archivar en una carpeta denominada Gastos Personales,
para luego elaborar un cuadro en Excel clasificando el tipo de
gastos personal estipulado en la ley.
Anual
Declaraciones Revisión de ingreso de facturas.
Trasladar la información a formatos de declaración.
Comparar la información con formato en Excel versus reportes
de sistema; si cuadra esta correcta la información ingresada.
Proceder a llenar formulario 104, hacer asiento de liquidación y
finalmente imprimir mayores cerrados y enviar información a
Jefa Contable.
Mensual
60
Tabla 3. 2. Descripción de funciones jefe de contabilidad
Funciones Detalle de actividades Tiempo
Revisión de las
declaraciones al y
los anexos
transaccionales y
envió de
información al
sistema del SRI.
Revisar reporte de compras, ventas y retenciones.
Revisar los formularios 104 de IVA y 103 de renta.
Verificar si el asiento contable está correctamente registrado.
Subir los formularios 104-103 a la plataforma del SRI.
Revisar reporte de compras, ventas y retenciones y subir los
anexos al sistema del SRI.
Mensual
Declaración del
impuesto a la
renta anual.
Elaboración de reporte de retenciones fuente.
Preparación de balance general al 31 de diciembre del xxx
Preparación de Estados de Pérdidas y Ganancias 31 de
diciembre del xxx
Resumen de declaraciones mensuales de IVA y retenciones
en la fuente.
Anual
Análisis y
presentación de
Estados
Financieros a
gerencia.
Revisión de información registrada en sistema contable.
Revisión de inconsistencia en los estados financieros.
Análisis de cuentas contables.
Preparación de índices financieros.
Mensual
Presentación de
Estados
Financieros a la
Superintendencia
de Compañías.
Revisión y preparación de los estados financieros en base la
Normas Internacionales de Información Financiera.
Elaboración de notas a los estados financieros.
Mensual
61
3.1.3 Asignación de autoridad y responsabilidad
La asignación de autoridad de la empresa debe ser de acuerdo al conocimiento y buen manejo de
los procesos que se realizan en cada área de la empresa, pero detectamos un problema que la
autoridad se delega de acuerdo a la confianza depositada en algún familiar de los dueños de la
empresa lo que genera descontento en los empleados. Además en el área contable la persona que se
encarga de dirigir la misma no posee los conocimientos necesarios pues no existe contador fijo que
delegue y coordine las actividades entre los asistentes. La solución está en la contratación de
asesores contables capacitados que supervisen los procesos que se realiza a diario.
Se recomienda que los directivos deleguen autoridad entre sus subordinados para evitar lo
siguiente:
Dificulta la formación y promoción de sus empleados
Inhibe la calidad del trabajo al tomar decisiones que desconoce.
Falta de motivación del personal.
Beneficios a obtener por delegar autoridad y responsabilidad.
Accesibilidad: El directivo debe ser receptivo a ideas, sugerencias planteadas por los
subordinados, logrando que el empleado sienta que formar parte de una familia organizacional al
considerar su opinión, esto facilita la delegación de autoridad.
Accesibilidad
Independecia
Dominio Valentia
Equidad
62
Independencia: Es importante brindar independencia al empleado para que pueda liderar
situaciones, resolver problemas con mayor eficiencia, criterio y no depender de terceros para
realizarlos.
Equidad: Al delegar autoridad al subordinado, éste debe predicar el ejemplo. Esta actitud generará
confianza entre todo el personal que lo rodea.
Dominio: El directivo que delega autoridad muestra gran seguridad en sí mismo; y tiene la certeza
que los empleados desarrollarán sus funciones con la mayor eficiencia y eficacia posible.
Se propone además la elaboración de cronogramas de actividades para que conocer los tiempo de
entrega de la información y poder realizar el control de cada actividad establecida en el cronograma
y determinar al final si todas las actividades comprendidas en el cronograma se cumplieron en los
tiempo establecidos y poder de esta manera definir las medidas correctivas para la solución de
problemas.
63
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MES DE JUNIO DE 2015
TIEMPO DEPEN. 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30
ACTIVIDAD ACT. L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M
1 ATS MARZO TODAS LAS EMPRESAS -
2 CAPACITACION SISTEMA CONTABLE -
3 REVISION DE INVENTARIOS
4 CAPACITACION PARAMETRIZACION ROLES EN EL SISTEMA
5 CONTABILIZACION DE ROLES
6 REVISION Y ENVIO DECLARACION A SISTEMA SRI
7 REVISION Y ANALISIS DE CUENTAS PARA BALANCES
8 REVISION DE CONCILIACION BANCARIAS
9 PAGOS A PROVEEDORES
10 COBROS A CLIENTES
RESPO N.
ACTIVID
Figura 3. 4. Formato de Cronograma de actividades
64
3.1.4 Políticas y prácticas de recurso humanos
3.1.4.1 Capacitación y entrenamiento continuo
Enviar al personal especialmente contable a programas de capacitación sobre temas tributarios,
normas internacionales de información financiera, entre otros con el fin de actualizar sus
conocimientos y desempeñen su funciones con eficacia y eficiencia.
3.1.4.2 Evaluación de desempeño
Ejecutar programas de evaluación del desempeño laboral de los empleados de forma periódica.
Bajo criterios técnicos de cantidad, calidad, complejidad, razonamiento, criterio y herramientas de
trabajo en función de las actividades que realiza el personal del área.
La finalidad de ejecutar evaluaciones periódicas es con el afán de identificar necesidades de
capacitación, entrenamiento del personal para que mejoren su rendimiento laboral.
3.1.4.3 Promociones y ascensos
Fomentar incentivos económicos al personal de acuerdo a su nivel de desempeño. Este método
traerá resultados exitosos porque el talento humano de la empresa debe ser el recurso indispensable
por ende hay que mantenerlo motivado para que dé su mejor rendimiento y ayude a lograr los
objetivos organizacionales.
3.1.4.4 Rotación de personal
Permite que cada Personal que labora en la empresa, descubra su potencial, habilidades
y destrezas que no había desarrollado hasta entonces.
Facilita mucho para que en cada equipo de trabajo pueda interactuar con nuevos
miembros periódicamente con la finalidad que aporte novedades al grupo a través de
sus habilidades, talentos, ideas, etc.
Permite que cada Líder de grupo o jefe departamental pueda ver a mayor escala cómo
es el desenvolvimiento de cada empleado en su área, y en la empresa en general, de
esta manera pueda buscar metodologías para mejorar el desempeño de las actividades
de su personal a cargo.
Permite que las personas no se apoderen del cargo, es decir puedan cometer actos
ilícitos que están fuera de sus principios éticos y morales.
65
Lo más importante es que la rotación de personal permite detectar errores e
inconsistencia en el desarrollo de sus actividades, para establecer de forma inmediata
medidas correctivas.
3.2 Diseño de Establecimiento de Objetivos
3.2.1 Objetivo estratégico
Consolidar y actualizar la capacidad competitiva de GROW-UP CIA. LTDA, como una
entidad especializada en la actividad de prestación de servicios de ingeniería civil,
actividades de consultoría en obras civiles, alquiler de maquinaria y equipo de
construcción, venta al por mayor de artículos de ferretería, actividades de arquitectura,
fabricación y comercialización de tubería.
Expandir los diferentes servicios de ingeniería civil, actividades de consultoría en obras
civiles, alquiler de maquinaria y equipo de construcción, venta al por mayor de artículos
de ferretería, actividades de arquitectura, fabricación y comercialización de tubería,
logrando mayor cobertura poblacional, considerando la racionalización de los recursos y
conservando el medio ambiente.
3.2.2 Objetivos específicos
Objetivos operativos
Establecer medidas de control para los ingresos y salidas de dinero.
Elaborar flujos de caja históricos y proyectados.
Realizar conciliaciones de bancos, clientes, proveedores entre otras cuentas.
Aplicar análisis financiero en base a la información contable proporcionada.
Coordinar la toma física de inventarios, activos fijos periódicos que posee la empresa.
Verificar que la documentación fuente que sirve como respaldo de las actividades
económicas que realiza la empresa, deberán ser guardadas, ordenadas numéricamente con
el fin que sean de fácil identificación.
Objetivos de información
Lograr que la información generada de las actividades económicas que efectúa la
organización sea confiable para que sea uso de los demás departamentos.
Permitir que la información contable financiera este accesible para cualquier grupo de
interés de la empresa, pero con las debidas autorizaciones.
Presentar informes financieros razonables a la gerencia para la toma de decisiones.
66
Objetivos de cumplimiento
Comparar los índices financieros con la información pública del sector económico al que
pertenece, para evaluar su posición económica financiera.
Establecer una evaluación de desempeño al área contable para medir su eficacia y
eficiencia.
Presentar informes de cumplimientos para conocer la productividad del trabajo del
personal de su puesto de trabajo.
3.2.3 Consecución de objetivos
Una vez establecidos los objetivos se debe realizar lo siguiente:
Debe darse a conocer a los empleados de la empresa los objetivos generales y específicos
para que el personal se comprometa al logro de los mismos.
Los objetivos de control interno contable estarán de acuerdo a lograr los objetivos globales
de la empresa.
Debe revisarse periódicamente los avances de las actividades con relación a los objetivos.
Deben existir mecanismos de retroalimentación de la comunicación de los objetivos que
permitan a la administración conocer si se ha dado a conocer efectivamente.
3.3 Diseño de Identificación de Riesgos
Se ha detectado lo siguientes riesgos.
Interno:
No disponen de un código de ética.
Falta de coordinación y organización de funciones.
No se supervisa al custodio de la caja chica.
Demoras en la elaboración de conciliaciones bancarias.
No cuentan con seguridad confiable los activos fijos.
No existe revisión de los comprobantes de venta recibidos
No todos los gastos están justificados.
No hay criterio contable para el registro de las operaciones.
No existe una programación de pagos a proveedores.
No se capacita al personal del área contable en cuanto a temas tributarios, Normas
Internacionales de Información Financiera entre otros.
Nos elaboran presupuestos mensuales para definir los ingresos y egresos del periodo.
67
No disponen de un manual de procedimiento de control a los procesos contables.
Externo:
Las nuevas tasas arancelarias afecta a la adquisición de activos fijos y materiales.
Inserción laboral de trabajadores sin formación.
Glosas en el SRI por declarar información incorrecta.
Multas en la Superintendencia de Compañías por no presentar a tiempo los informes
financieros.
3.4 Diseño de Evaluación de los Riesgos
Tabla 3. 3. Análisis de riesgos internos
RIESGOS INTERNOS MANIFESTACION DEL RIESGO
No disponen de un código de ética. Cometer actos ilícitos.
Falta de coordinación y organización de
funciones.
Demoras en las entrega de información.
No se supervisa al custodio de la caja chica. Descuadre de la caja chica. Gastos no
relacionados con la empresa, etc.
Demoras en la elaboración de conciliaciones
bancarias.
Sobregiros bancarios y protestos.
No cuentan con seguridad confiable los activos
fijos.
Robos, incendios y otros siniestros.
No hay control de los inventario de los
materiales
No se puede identificar la cantidad de
materiales en bodega y obra.
No existe revisión de los comprobantes de
venta recibidos.
Comprobantes de venta inválidos para la
declaración.
No todos los gastos están justificados. Gastos ilícitos.
No hay criterio contable para el registro de las
operaciones
Estados financieros no razonables.
No existe una programación de pagos a
proveedores.
No existe liquidez para cubrir pagos.
68
Tabla 3.1. Análisis de riesgos internos (continuación)
RIESGOS INTERNOS MANIFESTACIÓN DEL RIESGO
No se capacita al personal del área contable
en cuanto a temas tributarios, Normas
Internacionales de Información Financiera
entre otros.
No poseen criterio contable para registro
de operaciones.
Nos elaboran presupuestos mensuales para
definir los ingresos y egresos del periodo.
No hay control de gastos y compras.
No disponen de un manual de procedimiento
de control a los procesos contables.
Errores y fraudes en procesos contables.
Tabla 3. 4. Análisis de riesgos externos
RIESGOS EXTERNOS MANIFESTACION DEL RIESGO
Las nuevas tasas arancelarias afecta a la
adquisición de activos fijos y materiales.
Incremento de los precios de los activos fijos
y materiales.
Inserción laboral de trabajadores sin
formación.
No disponen de conocimientos y experiencia
laboral.
Glosas en el SRI por declarar información
incorrecta.
Contribuyente no está en lista blanca e
impide participar en procesos de licitación de
proyectos.
Multas en la Superintendencia de Compañías
por no presentar a tiempo los informes
financieros.
Auditorias por parte de la superintendencia
de Compañías.
Matriz de riesgo
Para la evaluación del riesgo se elaborará una matriz de riesgos para que la empresa tenga
conocimiento de los posibles riesgos y que incidencia tiene en el logro de los objetivos. Además se
considera como un instrumento que ayudará identificar riesgos y evaluar su impacto.
69
Tabla 3. 5. Matriz de riesgos
Nº FACTOR RIESGO IMPACTO PROB. NIVEL
RIESGO
CONTROLES
EXISTENTES
DEPARTAMENTO DIRECCION
A M B A M B CAUSA Y CONDICION RESPUESTA RESPONSABLE
1 No disponen de un
código de ética.
X X MEDIO Establecer código de ética
para el personal.
No existe un documento
establecido con principios
que indiquen lo que está
bien y mal.
Evitar el
riesgo.
Gerente General
2 Falta de coordinación y
organización de
funciones.
X X ALTO Plantear un cronograma de
actividades para fijar tiempo de
entrega de información.
Demoras en entrega de
información como las
declaración en el S.R.I
Reducir el
riesgo.
Asesor Contable
3 No se supervisa al
custodio de la caja chica.
X X ALTO Realizar arqueos de caja chica
sorpresivos.
Descuadres en dinero
entregado al custodio de
caja chica.
Reducir el
riesgo.
Jefe de
Contabilidad
4 Demoras en la
elaboración de
conciliaciones bancarias.
X X ALTO Solicitar a tiempo estados de
cuenta al banco y verificar si
los registros contables son
correctos.
No hay control en la
cuenta bancos por lo que
se ha detectado sobregiros
en la misma.
Reducir el
riesgo.
Asistente
Contable
5 No cuentan con
seguridad confiable los
activos fijos.
X X MEDIO Introducir métodos para
asegurar los activos fijos contra
robos u otro siniestros.
Víctimas de robos de los
activos fijos
Compartir el
riesgo.
Gerente de
Proyectos
6 No existe revisión de los
comprobantes de venta
recibidos
X X ALTO Verificar la veracidad de la
documentación
Facturas caducadas o con
enmendaduras o de meses
atrasados.
Reducir el
riesgo.
Asistente
Contable
7 No todos los gastos están
justificados.
X X ALTO Establecer tipos de gastos que
nos pueden ser justificados.
Generación de pagos de
cantidades cuantiosas sin
documentos de respaldo.
Evitar el
riesgo.
Jefe de
contabilidad
70
Tabla 3.3. Matriz riesgos (continuación)
Nº FACTOR RIESGO IMPACTO PROB. NIVEL
RIESGO
CONTROLES
EXISTENTES
DEPARTAMENTO DIRECCION
A M B A M B CAUSA Y CONDICION RESPUESTA RESPONSABLE
8 No hay criterio contable para
el registro de las operaciones.
X X MEDIO Consultar en las bases
legales como la LRTI.
No tiene conocimientos
en bases legales.
Disminuir el
riesgo.
Asesor Contable
9 No existe una programación
de pagos a proveedores.
X X ALTO Elaborar un cronograma
de pagos de acuerdo a las
políticas de crédito.
No disponen de liquidez
para efectuar pagos por lo
que recurren a créditos.
Disminuir el
riesgo.
Gerente General
10 No se capacita al personal del
área contable.
X X ALTO Enviar al personal
contable a curos de
capacitación para
actualizar sus
concomimientos.
Registros de
transacciones incorrectas.
Compartir el
riesgo.
Gerente General
11 No se elaboran presupuestos
mensuales para definir los
ingresos y egresos del
periodo.
X X ALTO Elaborar presupuestos
mensuales de posibles
ingresos y gastos.
Se efectúan gastos de
acuerdo a las necesidades
diarias y no a un
presupuesto establecido
periódicamente.
Disminuir el
riesgo.
Gerente General
12 No disponen de un manual de
procedimiento de control a
los procesos contables
X X ALTO Elaborar manual de
procedimientos de control
interno a procesos
contables financieros.
Errores y fraudes en los
procesos contables
financieros.
Disminuir el
riesgo.
Gerente General
13 No hay control de inventario
de materiales
x x ALTO Habilitar módulo de
inventario y contratar
bodeguero.
Robos de materiales en
obra y no se controla el
traslado de material a
obra.
Disminuir
riesgos
Gerente de
Proyectos.
Jefe de
contabilidad.
71
Tabla 3.3. Matriz riesgos (continuación)
Nº FACTOR RIESGO IMPACTO PROB. NIVEL
RIESGO
CONTROLES
EXISTENTES
DEPARTAMENTO DIRECCION
A M B A M B CAUSA Y
CONDICION
RESPUESTA RESPONSABLE
14 Las nuevas tasas arancelarias
afecta a la adquisición de
activos fijos y materiales.
X X BAJO Comprar los materiales y
activos fijos a tiempo antes
de la subida de los precios.
Por incremento de la
economía del país.
Disminuir el
riesgo.
Gerente General
15 Inserción laboral de
trabajadores sin formación.
X X MEDIO Establecer políticas de
contratación de personal
donde consten requisitos
en cuanto a su formación
académica.
Personas universitarias
que no culminan sus
estudios.
Disminuir el
riesgo.
Gerente de
Talento humano
16 Glosas en el SRI por declarar
información incorrecta.
X X ALTO Revisar la información
procesada en el sistema
con la documentación
física.
Contribuyente no está en
lista blanca e impide
participar en procesos de
licitación de proyectos.
Disminuir el
riesgo.
Asesor Contable
17 Multas en la
Superintendencia de
Compañías por no presentar a
tiempo los informes
financieros.
X X ALTO Revisar la razonabilidad
de los informes
financieros.
Auditorias por parte de
la superintendencia de
Compañías.
Disminuir el
riesgo.
Asesor Contable.
72
3.5 Diseño de Respuesta al Riesgo
Tabla 3. 6. Respuesta a riesgos internos
RIESGOS INTERNOS RESPUESTA AL RIESGO
No disponen de un código de ética. Diseñar código de ética acorde a necesidades del área.
Falta de coordinación y organización de
funciones.
Elaborar cronogramas de actividades.
No se supervisa al custodio de la caja chica. Realizar arqueos de caja sorpresivos.
Demoras en la elaboración de conciliaciones
bancarias.
Solicitar y averiguar la información necesaria para la
conciliación de bancos.
No cuentan con seguridad confiable los
activos fijos.
Introducir medidas de seguridad para activos fijos.
No hay control de los inventario de los
materiales
Habilitar módulo de inventario en sistema y hacer uso
de guías a de remisión del traslado de materiales.
No existe revisión de los comprobantes de
venta recibidos.
Verificar la veracidad de la documentación
No todos los gastos están justificados. Establecer tipos de gastos que nos pueden ser
justificados.
No hay criterio contable para el registro de
las operaciones
Consultar en las bases legales como la LRTI.
No existe una programación de pagos a
proveedores.
Elaborar un cronograma de pagos de acuerdo a las
políticas de crédito.
No se capacita al personal del área contable
en cuanto a temas tributarios, Normas
Internacionales de Información Financiera
entre otros.
Enviar al personal contable a curos de capacitación
para actualizar sus concomimientos.
Nos elaboran presupuestos mensuales para
definir los ingresos y egresos del periodo.
Elaborar presupuestos mensuales de posibles ingresos
y gastos.
No disponen de un manual de procedimiento
de control a los procesos contables.
Elaborar manual de procedimientos de control interno
a procesos contables financieros.
73
Tabla 3. 7. Respuesta a riegos externos
RIESGOS EXTERNOS RESPUESTA AL RIESGO
Las nuevas tasas arancelarias afecta a la
adquisición de activos fijos y materiales.
Comprar los materiales y activos fijos a tiempo
antes de la subida de los precios.
Inserción laboral de trabajadores sin
formación.
Establecer políticas de contratación de
personal donde consten requisitos en cuanto a
su formación académica.
Glosas en el SRI por declarar información
incorrecta.
Revisar la información procesada en el sistema
con la documentación física.
Multas en la Superintendencia de
Compañías por no presentar a tiempo los
informes financieros.
Revisar la razonabilidad de los informes
financieros.
74
3.6 Diseño de Actividades de Control
3.6.1 Manual de procedimiento de control de cuentas contables
Cuenta: Caja
Descripción
En esta cuenta se registra las entradas de dinero en efectivo o por cheques, debido al mal manejo de
esta cuenta por los custodios asignados es necesarios aplicar controles para disminuir los riesgos de
su manejo inadecuado.
Procedimiento de control
Separar las funciones de custodia y manejo del fondo de las de autorización de pagos y
registros contables.
Para las entregas de efectivo deberá existir la autorización previa de funcionario
responsable y la adecuada comprobación de las erogaciones correspondientes.
Adoptar la política de establecer un máximo para pagos individuales.
Los cheques de reembolsos deberán ser expedidos a favor de la persona encargada del
fondo de caja chica.
Codificar los comprobantes e identificar mediante nombre y firma al responsable que se
efectuó el gasto.
El procedimiento para reposición del fondo deberá ser lo suficientemente ágil para evitar
exceso de fondos ociosos o falta de efectivo para cubrir una emergencia.
En los casos de anticipos para gastos con dinero del fondo, se deberá precisar el tiempo en
que se efectúe tal gasto, pasado el cual si este no ha sido realizado solicitar inmediatamente
la devolución del dinero.
Efectuar arqueos periódicos y sorpresivos cuidando y controlando que no se mezcle o se
disponga de efectivo de otros fondos o de los ingresos entrantes, para evitar que se cubran
faltantes.
La suma de todos los fondos fijos asignados, será siempre igual al saldo de la cuenta
mayor.
75
EMPRESA “GROW-UP CIA. LTDA”
ARQUEO DE CAJA CHICA
FECHA: CUSTODIO
DELEGADO: HORA:
Fecha Descripción
Monto Asignado
Billetes
$ 1
$5
$10
$20
Cantidad
Monto
Total
Monedas
Total
Diferencia
Certifico que los fondos detallados fueron contados y recontados en mi presencia y no
se encontró novedades.
Realizado por: Fecha:
Supervisado por : Fecha:
Figura 3. 5. Formato para arqueo de caja chica
76
INICIOReposiciòn fondo de caja
chica
Verifcar que se ha
gastado 60%
Elaborar un listado de
comprobantes de los que
se ha gastado
Elaborar una solicitud y
enviarla adjuntando los
comprobantes.
El contador recibe la
solicitud y los
comprobantes
Acepta realizar la
reposición
Verifica los
comporabntes
Esta de acuerdo con
los comprobantes
Emite cheque y envia
gerente a firmar
Custodio recibe cheque
FIN
SI
SI
NO
NO
Figura 3. 6. Flujograma de proceso de arqueo de caja chica
77
Tabla 3. 8. Detalle de flujo de responsabilidades de reposición de caja chica
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Reposición de fondos de caja chica CUSTODIO
2 Verificar que se ha gastado un 60% CONTADOR
3 Elaborar un listado de comprobantes de los que se ha
gastado
CUSTODIO
4 El contador recibe la solicitud y los comprobantes CONTADOR
5 Acepta realizar la reposición CONTADOR
6 Verificar los comprobantes CONTADOR
7 Esta de acuerdo con los comprobantes CONTADOR
8 Emite cheque y envía hacer firmar CONTADOR-GERENTE
9 Custodio recibe cheque y lo cobrar CUSTODIO
78
Cuenta: Bancos
Descripción
Esta cuenta se registra los depósitos, retiros mediante cheques girados, papeletas de retiro, notas de
crédito y notas de débito.
Procedimientos de control
Verificar mensualmente que la suma de los saldos en registros auxiliares sea igual al saldo
de la cuenta de mayor.
Establecer la política de que todos los cheques que se expidan se hagan nominativamente,
así mismo, que se fijen un importe mínimo para efectuar pagos por medio de estos.
Deberá responsabilizarse a una persona para el manejo de las cuentas de cheques.
Cada cheque que se expida deberá estar soportado con documentación correspondiente
debidamente requerida (previa revisión y autorización y comprobante de egreso).
Elaborar flujo de caja para proyectar pagos varios, compras y posibles ingresos de forma
periódica.
Establecer políticas para cancelar a un tiempo determinado aquellos cheques en tránsito
que no han sido cobrados.
Conciliar mensualmente los estados de cuenta bancarios con los registros contables y los
talonarios de cheques.
Toda transferencia que se realice por parte de gerencia debe ser entregada mediante un
reporte donde conste la fecha, beneficiario, concepto de la transferencia, con el fin de
facilitar su registro al sistema contable.
Prohibir la práctica de firmar cheques en blanco.
Supervisar al responsable que se encarga de realizar los depósitos de dinero en efectivo o
cheques a favor de la empresa mediante la solicitud de las respectivas papeletas de
depósito.
79
EMPRESA GROW-UP CIA.LTDA
CONCILIACION BANCARIA
BANCO PICHINCHA
MES:
SALDO SEGÚN ESTADO DE CUENTA BANCARIO 31/01/2015
(+) Depósitos y transferencia en tránsito
FECHA C/E CONCEPTO VALOR
-
(-) Cheques girados y no cobrados
FECHA C/E CONCEPTO VALOR
-
SALDO SEGÚN LIBROS AL 31/01/2015
ELABORADO POR REVISADO POR
Figura 3. 7. Formato para la conciliación bancaria
Para tener un control de los bancos se debe realizar de forma periódica una conciliación que es un
procedimiento contable que permite verificar los saldos registrados al final de un período, entre el
Libro Mayor de Bancos y el saldo reportado por la Institución Bancaria, hasta lograr conciliarlos.
80
INICIO
Solicitar estado de cuenta en
Excel de banco con corte a la
fecha
Identificar cada valor el
concepto y beneficiario y
definir colores para su
identificación
Comprar la informacion con el
Excel y los registro en sistema
en modulo bancos.
Correcta informaciòn
FIN
Pedir reporte de cash managment
para consultar el concepto y
beneficiario de transferencias
Revisión de talonario de
chequera o verificar en estado
de cuenta físicos el escaneado
de cheque para constatar para
que se emitió el cheque
Registro de cheques y transferencia no
identificadas en sistema y reporte en
Excel.
Reconciliación información
conforme sistema, estado cuenta,
reporte Excel.
FIN
SI
NO
Generar reportes
Figura 3. 8. Flujograma para proceso de conciliación bancaria.
81
Tabla 3. 9. Detalle de flujo de responsabilidades de la conciliación bancaria
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Solicitar estado de cuenta en Excel ASISTENTE CONTABLE
2 Identificar el concepto, el beneficiario y definir colores
para marcar su identificación.
ASISTENTE CONTABLE
3 Comparar movimientos del banco con registros del
sistema contable.
ASISTENTE CONTABLE
4 Correcta información ASISTENTE CONTABLE
5 Solicitar reporte de cash managment o transferencias ASISTENTE CONTABLE
6 Revisión de talonarios de chequeras, estados de cuenta
físicos
ASISTENTE CONTABLE
7 Registro de movimientos bancarios tanto en cheque
como transferencia
ASISTENTE CONTABLE
8 Reconciliación de información CONTADOR
9 Generar reportes CONTADOR
82
Cuenta: Inventarios
Descripción
Esta cuenta comprende materias primas, productos en proceso y productos terminados o
mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la
producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios.
Procedimientos de control
Los inventarios deberán estar bajo la custodia de un responsable perfectamente delegado.
Para mejor control de las partidas que las integran, los registros contables deberán tener
información tanto de cantidades como de valores.
Registrar contablemente por separado las mercancías cuya venta cause el Impuesto al
Valor Agregado, de aquellas que no lo causen.
Debe existir control sobre los artículos que se consideran obsoletos o que por otra causa
han sido dados de baja en libros se encuentren en un almacén.
Los inventarios deberán estar convenientemente protegidos contra deterioros físicos y
condiciones climatológicas.
Las almacenistas deberán rendir informes sobre los artículos que tengan pocos
movimientos o bien cuya existencia sea excesiva.
La salida de mercancías del almacén deberá estar siempre amparada por una requisición
autorizada o por una guía de remisión.
Efectuar revisiones periódicas y sobre base sorpresiva.
Contemplar medidas de seguridad contra robos, incendio, etc.
Ejercer prioridades de control en función al valor de las mercancías; ejemplo, a mayor
valor, mayor control.
83
SOLICITUD DE REQUERIMIENTO DE
MATERIALES
SOLICITANTE
PROYECTO
BODEGA N°
TIPO DE REQUERIMIENTO
FECHA DE SOLICITUD
CANTIDAD DESCRIPCION CARACTERISTICA TRAMO O GUIA
SOLICITADO POR
Residente de obra
APROBADO POR REVISADO
Gerencia General Supervisor de Obra
Figura 3. 9. Formato de requerimiento de materiales de bodega
84
INICIO
Determinación de
la necesidad
Orden de
requerimiento
Pedido
Control y aprobación
de ingreso
Informe de faltantes,
cambios, rechazo de
mercaderías
FIN
Recepción y
revisión de
mercadería
Almacenamient
o en bodega
FIN
Aprobación de
la necesidad
Ingreso de
mercadería a
bodega
Envio de novedades
a bodega
Figura 3. 10. Flujograma proceso de requerimiento de materiales a la obra
85
Tabla 3. 10. Detalle de flujo de responsabilidades para requerimiento de materiales a obra.
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Determinación de la necesidad RESIDENTE DE OBRA
2 Aprobación de la necesidad JEFE DE OBRA
3 Orden de requerimiento RESIDENTE DE OBRA
4 Pedido ASISTENTE DE
OPERACIONES
5 Recepción y revisión de mercadería ASISTENTE DE
OPERACIONES
6 Control y aprobación de ingreso a bodega ASISTENTE DE
OPERACIONES
7 Informe de faltantes, cambios, rechazos de mercadería ASISTENTE DE
OPERACIONES
8 Envío de novedades a bodega ASISTENTE DE
OPERACIONES
9 Almacenamiento en bodega BODEGUERO
86
Cuenta: Clientes
Descripción
Registras valores que adeudan los clientes a la empresa por ventas a crédito u otros.
Procedimientos de control
Deberán diseñarse adecuadas políticas para el otorgamiento de líneas de crédito.
Deberán enviarse periódicamente estados de cuenta a clientes, con objeto de cerciorarse
que las cuentas que contablemente aparezcan pendientes de cobro las reconozca el cliente.
Este procedimiento sirve para verificar que todos los pagos hechos por los clientes han sido
recibidos y registrados. Esta acción deberán hacerla una persona independiente a la que
maneja las cuentas por cobrar.
Las políticas de cobranza deberán ser acordes con las condiciones de mercado y el giro de
la entidad.
Cualquier cancelación de venta deberá estar soportada con la factura original
correspondiente y la documentación soporte que haga constar la devolución de tal
mercadería.
Las cuentas canceladas por incobrables, deberán ser autorizadas por la alta administración
y se deberá buscar que cubran los requisitos de deducibilidad fiscal.
Las notas de crédito deberán estar siempre soportadas con la documentación
correspondiente y ser autorizadas por la autoridad correspondiente.
Verificar la existencia de anticipos recibidos para que se devenguen al momento del cobro
a los clientes.
87
INICIO
Realizar la venta del
servicio de construcción
Definición de políticas
de crédito
Autoriza la
venta a crèdito
Solicita la planilla de
obra para revisar
Entrega de factura
Verficar anticipos
recibido
Contabilización
Registro individual
cliente en sistema
FIN
Cobro de saldo
pendiente o total de
factura
SI
NO
Deposito del dinero por
concepto de cobro de
factura.
Figura 3. 11. Flujograma de proceso de cobro a clientes.
88
Tabla 3. 11. Detalle de flujo de responsabilidades para cobro de clientes
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Realizar la venta del servicio de construcción JEFE DE PROYECTOS
2 Autorización de venta a crédito GERENTE GENERAL
3 Definición de políticas de crédito GERENTE GENERAL
4 Solicita la planilla de obra para su revisión JEFE DE PROYECTOS
5 Entrega de factura JEFE DE PROYECTOS
6 Verificar anticipos recibidos CONTADOR-JEFE DE
PROYECTOS
7 Registro individual cliente en el sistema ASISTENTE CONTABLE
8 Contabilización ASISTENTE CONTABLE
9 Cobro saldo pendiente o total de la factura CONTADOR
10 Deposito del dinero por concepto de cobro de
factura
CONTADOR
89
Cuenta: Activos Fijos
Descripción
Un activo fijo es un bien de la empresa, ya sea tangible o intangible necesarios para el
funcionamiento de la empresa.
Procedimientos de control
En caso adquisición de un activo fio, la alta administración deberá autorizar el desembolso
correspondiente.
Mantener en un lugar seguro la documentación original que acredita la propiedad de los
activos fijos de la empresa.
Las depreciaciones de los activos fijos depreciables se realizaran de acuerdo a l normativa
de la ley.
Asignar un código a los activos fijos que posee la empresa con el fin de facilitar el
inventario de los mismos.
Implementar la utilización de instrumentos de salvaguarda de los activos fijos como
sistema de seguridad, pólizas de seguros, alarmas contra incendios, etc.
Realizar de manera periódica una toma física de los activos fijos para que no haya
diferencias.
Se deberá informar a la alta administración de las diferencias de importancia encontradas
entre los recuentos físicos y los registros contables.
Realizar mantenimiento de manera periódica a los activos fijos para prevenir pérdidas
irreparables.
90
TARJETA DE CONTROL DE ACTIVO FIJOS
ACTIVO COSTO
FECHA DE
EXPIRACION DE
GARANTIA VALOR RESIDUAL
ORDEN DE COMPRA FORMA PAGO
METODO DE
DPRECIACION FACTURA
VIDA UTIL EN AÑOS
PERIODO
DEPRECIACION
ANUAL
DEPRECIACION
ACUMULADA
VALOR EN
LIBROS
ELABORADO POR SUPERVISADO POR APROBADO POR
Figura 3. 12. Formato de control de activo fijo
91
INICIO
Presupuesto para compra
de activos fijo
Área que va utilizar activo
fijo
Cotizar activo fijo
Solicitar factura y titulo de
propiedad de activo fijo
Decide comprar
Contabilizar
Emision de
cheque o
transferencia
Entrega recepción
de activo fijo
FIN
Hacer firmar
comprobante de
egreso
Verificar buen estado de
activo fijo hacer pruebas
Aprobar si esta en
buen estado activos
SI
SI
NO
NO
Registrar datos en
la tarjeta de control
de activos fijos
Figura 3. 13. Flujograma de proceso de compra de activo fijo
92
Tabla 3. 12. Detalle de flujo de responsabilidades para compra de activo fijo
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Área que va utilizar el activo fijo JEFES DEPARTAMENTALES
2 Presupuesto para compra de activo fijo CONTADOR
3 Cotizar activo fijo ASISTENTE DE OPERACIONES
4 Decide comprar GERENTE GENERAL
5 Verificar buen estado de activo fijo, hacer
pruebas
ASISTENTE DE
OPERACIONES-JEFE
DEPARTAMENTAL
6 Solicitar factura y título de propiedad de activo
fijo
CONTADOR
7 Contabilizar CONTADOR
8 Emisión de cheque o transferencia ASISTENTE CONTABLE
9 Hacer firmar comprobante de egreso ASISTENTE CONTABLE
10 Entrega recepción de activo fijo JEFE DEPARTAMENTAL
11 Registrar datos en tarjeta de control de activos
fijos
CONTADOR
93
Cuenta: Proveedores
Descripción
Registra valores que adeuda la empresa proveniente de las operaciones de transacciones pasadas
tales como la adquisición de mercancía o servicios o por la obtención de préstamos para el
financiamiento de los bienes que constituye el activo.
Procedimientos de control
Se deberá compara los estados de cuenta de los proveedores con los registros contables.
Estar al pendiente de descontar en los pagos a proveedores los anticipos entregados.
Verificar el pago oportuno a proveedores con objeto de evitar el pago de interés por mora.
Vigilar condiciones de pago establecidas por los proveedores con el fin de beneficiarse con
los descuentos por pronto pago.
Verificar la existencia de notas de crédito por devoluciones de bienes o por prestación de
servicios.
Se debe establecer una programación de pagos a proveedores a efecto de obtener las
siguientes ventajas: nos provean de materiales en casos de emergencia, buena imagen ante
los proveedores.
El saldo de la cuenta de mayor de proveedores debe ser igual al saldo del módulo de
proveedores del sistema contable.
Validar, en todos los casos que los bienes o servicios que se vayan a pagar efectivamente
se hayan recibido.
94
REQUERIMIENTO DE PAGO
EMPRESA:
FECHA:
SOLICITANTE:
DEPARTAMENTO:
FECHA SOLICITUD:
BENEFICIARIO:
TIPO DOCUMENTO:
CANT. DETALLE
VALOR
(Incluye IVA) No. Documento
TOTAL -
SOLICITADO POR AUTORIZADO POR APROBADO POR
Figura 3. 14. Formato requerimiento de pago
95
INICIO
Verificar fecha de pago
conforme a política de
crédito y flujo de caja
Confirmación de
pago
Revisión de estado de
cuenta del proveedor
Registro pago en sistema
Emisión de comprobante
de egreso
Firmas de elaborado y
autorizado y la firma del
cheque por el gerente.
Entrega de cheque y
retencion si aun no
se hubiere entregado
Posponer pagos y
establecer fechas
para el mismo
Confirmar pago
total o en partes
Archivo de documentos
SI
NO
SI
NO
FIN
Realizar requerimiento
de pago
Figura 3. 15. Flujograma de proceso de pago a proveedores.
96
Tabla 3. 13. Detalle de flujo de responsabilidades para pago a proveedores.
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Verificar fecha de pago conforme a política de
crédito y flujo de caja
CONTADOR
2 Confirmación de pagos ASISTENTE CONTABLE
3 Revisión de estado de cuenta del proveedor ASISTENTE CONTABLE
4 Requerimiento de pagos ASISTENTE CONTABLE
5 Confirmación de pago total o en partes GERENTE GENERAL
6 Registro de pago en sistema ASISTENTE CONTABLE
7 Emisión de comprobantes de egreso ASISTENTE CONTABLE
8 Firmas de elaborado, autorizado y recibido ASISTENTE CONTABLE-
PROVEEDOR
9 Entrega de cheque y retención en caso de haberse
generado
ASISTENTE CONTABLE
10 Archivo de documentos ASISTENTE CONTABLE
97
Cuenta: Nómina
Descripción
Registra valores que adeudan a sus trabajadores por sueldos y beneficios sociales, debidamente
autorizados.
Procedimientos de control
Para la contratación de personal el área de talento humano establecerá políticas de
selección de personal como requisitos que demandan los puestos de trabajo.
Elaborar un expediente individual por empleado de su información personal.
Llevar un registro detallado de los anticipos sueldos compras, descuentos, multas de cada
empleado para que sea tomado en cuenta al momento de la elaboración del rol de pagos.
Llevar de control de los tiempos de trabajados, a base de registros o informes de asistencia
independientemente de la existencia de relojes marcadores u otros medios.
Para el pago de sueldos se los realizará mediante cheques o transferencias, además se
verificará que los datos de cheque o transferencia sean los mismos que constan en la
información de cada empleado.
Hacer firmar los roles y entregar una copia a cada empleado y archivar en una carpeta
exclusivamente para nómina.
Solicitar al responsable de sistema contable que habilite el módulo de roles para
contabilizar directamente en el sistema.
Revisar que el mayor de sueldos por pagar, aporte IESS por pagar y demás cuentas que
interviene en el registro contable de rol queden cerradas al momento de efectuar el pago.
Comunicar a los empleados con anticipación, en caso de retrasarse el pago de sus sueldos y
evitar descontentos.
98
INICIO
Solicitar rol de pagos a persona
encargada de la elaboración de
los roles del personal.
Validación de datos con la
planilla del IESS
Ingreso de roles en Excel para
el cálculo del rol de
provisiones
Registro contable de roles
en el sistema
FIN
Comprobar el pago
planilla IESS
SI
NO
Registro de pagos de
sueldos
Registros de pagos de
IESS
Figura 3. 16. Flujograma de proceso para registro contable de roles de pago.
99
Tabla 3. 14. Detalle de flujo de responsabilidades para contabilizar roles de pagos.
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Solicitar rol de pagos a persona encargada de la
elaboración de los roles del personal.
CONTADOR
2 Comprobar el pago planilla de IESS ASISTENTE CONTABLE
3 Validación de datos con la planilla del IESS ASISTENTE CONTABLE
4 Ingreso de roles en Excel para el cálculo de rol
de provisiones
ASISTENTE CONTABLE
5 Registro contable de roles en el sistema CONTADOR
6 Registro de pagos de sueldos CONTADOR
7 Registros de pagos de IESS CONTADOR
100
Cuenta: Impuestos por pagar
Descripción
En esta cuenta se registra los valores adeudados con el Servicio de Rentas Internas.
Procedimientos de control
Elaborar la declaración para lo cual se necesita de mayores del sistema contable tanto de
IVA, retenciones, compras y ventas.
Revisar si la información procesada es correcta para proceder a generar los formularios
para el pago de impuestos.
El pago de todo tipo de impuestos deber ser mediante débito bancario, para lo cual gerencia
debe contador con fondos disponibles en la cuentas bancarias.
Se debe establecer archivos adecuados para todas las declaraciones presentadas,
clasificadas por cada tipo de impuesto.
Para el pago de los impuestos hay que efectuarse de acuerdo al calendario de obligaciones
fiscales que establece la ley.
101
Revisión fisica de
comprobantes de venta
ingresada a sistema
Correcta
información
Generar reportes: mayores de
IVA, retenciones, compras y
ventas
Revision de registro de
comprobantes de venta en
sistema
Realizar formularios
103-104
Registrar asiento de cierre de
impuestos
Determinar valor a pagar
Genera comprobantes de pago
FIN
Comunicar gerencia
Pagar impuesto generado
SI
NO
Enviar contador para revisión
de la declaración
Contador sube declaracion
sistema SRI
SI
Aprueba contador si
es correcta la
declaración
NO
Figura 3. 17. Flujograma de proceso para pago de impuestos
102
Tabla 3. 15. Detalle de flujo de responsabilidades para pagos de impuestos.
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Revisión física de comprobantes de venta
ingresadas al sistema contable
ASISTENTE CONTABLE
2 Revisión de registro de comprobantes de venta en
sistema
ASISTENTE CONTABLE
3 Información correcta ASISTENTE CONTABLE
4 Generar reportes: mayores de IVA, retenciones,
compras y ventas
ASISTENTE CONTABLE
5 Realizar formularios 103-104 ASISTENTE CONTABLE
6 Registrar asiento de cierre de impuestos ASISTENTE CONTABLE
7 Enviar a contador para revisión de la declaración ASISTENTE CONTABLE-
CONTADOR
8 Contador sube declaraciones sistema SRI CONTADOR
9 Determina valor a pagar CONTADOR
10 Comunicar a gerencia GERENCIA
11 Genera comprobantes de pago CONTADOR
12 Pago impuestos generados CONTADOR
103
Cuenta: Gastos
Descripción
En esta cuenta se registran los desembolsos o egresos realizados por compras, gastos del personal.
Gastos administrativos, de ventas, financieros u otro tipo de gastos.
Procedimientos de control
Debe vigilarse, para efectos de control financiero, que los cargos recibidos a esta cuenta
sea consecuencia de actividades que corresponden al giro del negocio.
Lo comprobantes de gastos (nominas, facturas, notas de ventas y otros tipos de
comprobantes de venta) deberán reunir requisitos fiscales y administrativos.
Cualquier tipo de desembolso debe estar previamente autorizado por la administración.
Vigilar que los gastos efectuados correspondan al periodo en que sucedieron.
No aceptar facturas de gastos atrasados.
Cada comprobante que se reciba debe verificar su validez en la página del SRI
(www.sri.gob.ec), además si los cálculos aritméticos son correctos.
Cerciorarse que haya uniformidad y consistencia en los criterios de contabilización de los
gastos.
Aquellos gastos que por su naturaleza sean relevantes, deberán ser autorizados por la alta
administración de la entidad.
Exigir comprobantes de venta validos por cada gasto que se hayan efectuado por concepto
de viáticos u hospedaje.
104
RECEPCION DE FACTURAS
FECHA:_________________________
RESPONSABLE:___________________
Nº
FECHA DE
EMISION PROVEEDOR
Nº DE
FACTURA VALOR OBSERVACIONES
RECIBIDO POR APROBADO POR
Figura 3. 18. Formato para recepción de facturas
105
INICIO
Revisión datos SRI y
cálculos aritméticos
Datos correctos
Ingreso a sistema
Elaboración y envió de
retenciones
Digitalización facturas de
activos fijos
Archivo
FIN
Devolución o
cambio
SINO
NO
Constatar el tipos de gasto
efectuado si es en beneficio
de la empresa
Bien: cantidad, calidad y
condiciones de llegada
Servicio
SI
Recepción de comprobantes de
venta
Figura 3. 19. Flujograma de proceso de recepción de comprobantes de venta por gastos.
106
Tabla 3. 16. Detalle de flujo de responsabilidades para recepción de comprobantes de venta por
gastos.
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Recepción de comprobantes de venta ASISTENTE CONTABLE
2 Revisión datos SRI y cálculos aritméticos ASISTENTE CONTABLE
3 Información correcta ASISTENTE CONTABLE
4 Constatar el tipo de gastos efectuado corresponde
a la actividad operacional de la empresa
ASISTENTE CONTABLE
5 Ingreso al sistema ASISTENTE CONTABLE
6 Elaboración y envió de la retención ASISTENTE CONTABLE
7 Digitalización de facturas de activos fijos ASISTENTE CONTABLE
8 Archivo ASISTENTE CONTABLE
107
Cuentas: Ventas
Descripción
En esta cuenta se registran los valores que ingresa o recibe la empresa por ventas, comisiones,
intereses ganados u otros servicios prestados.
Procedimientos de control
Establecer políticas de crédito con los clientes y respecto a la fijación de precios.
Verificar que las ventas incluyan su correspondiente costo de ventas atribuibles al periodo
en que sucedieron.
Los créditos que reciba esta cuenta únicamente deberán ser por concepto de ventas en este
caso por proyectos de construcción, alquiler de maquinarias y servicios de transporte.
Toda venta invariablemente dará origen a un cargo a caja cuando es al contado y a cuentas
por cobrar cuando se a crédito.
Deberá adoptarse la política de afianzar al personal que intervienen en la función de ventas.
Antes de emitir la facturar solicitar la planillas de obra para validar los trabajos o servicios
prestados y anexar a la factura.
Los precios de venta de los servicios que presta la empresa deberán cobrarse al cliente con
base en las listas de precios vigentes y específicamente autorizados. Llevar un orden
numérico de las copias de las facturas emitidas, verificando firmas de recepción por parte
de los clientes.
Archivar las facturas anuladas debidamente ordenadas numéricamente.
Actualizar periódicamente la información comercial de los clientes.
Realizar inspección a las obras donde se está prestando el servicios para constata el avance
del trabajo.
108
INICIO
Adjudicación de proyectos
Contactar al clientes
Iniciar trabajos de
construcción
Existe avance de
obra
Emisión de planillas de avance de
obra y otra documentación como
pólizas de seguros.
Enviar al cliente para su
revision
FIN
Firmar contrato de obra
Rubros correctos
Emision de factura de
venta
Devengar anticipos
recibidos
Recepción de retenciones
Depósitos en la cuenta de
la empresa
Figura 3. 20. Flujograma de proceso de ventas.
109
Tabla 3. 17. Detalle de flujo de responsabilidades para proceso de ventas.
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE
1 Adjudicación de proyectos DEPARTAMENTO DE
PROYECTOS
2 Contactar al cliente GERENTE GENERAL
3 Firmar contrato de obra GERENTE GENERAL
4 Iniciar trabajos de construcción RESIDENTE DE OBRA-
FISCALIZADOR
5 Existe avance de obra RESIDENTE DE OBRA-
FISCALIZADOR
6 Emisión de planillas de avance de obra y otra
documentación como pólizas de seguros
RESIDENTE DE OBRA-
FISCALIZADOR
7 Enviar cliente revisión GERENTE GENERAL
8 Rubros correctos CLIENTES
9 Emisión de facturas de venta CONTADOR
10 Devengar anticipos recibidos CONTADOR
11 Recepción de retenciones CONTADOR
12 Depósitos en la cuenta de la empresa GERENTE GENERAL
110
3.6.2 Segregación de funciones
Ninguna persona o departamento debe manejar todas las actividades o procedimientos de una
transacción desde el comienzo hasta el final.
Toda transacción debe ser realizada en cuatro etapas: aprobación, autorización, ejecución y registro
cuyo control debe correr a cargo de empleados o departamentos relativamente independientes.
La segregación de funciones se la realiza con la finalidad de poder detectar los errores
involuntarios y para que ninguna persona se halle en posición de poder cometer actos ilícitos en
complicidad con otros miembros de la empresa.
Con el fin de obtener eficiencia en todas las operaciones realizadas en la empresa por parte del
personal, es indispensable la adopción de los siguientes procedimientos y controles.
Separación de funciones de similar características en una sola área o departamento.
Establecer niveles de autoridad respectivos.
Establecer canales de funciones a nivel de cada puesto.
Delimitación de responsabilidades de cada puesto de trabajo.
Establecimiento de funciones por escrito, para que cada empleado conozca las actividades
que debe efectuar.
Establecer niveles de supervisión en los distintos puestos que garantice el cumplimiento de
las funciones.
3.7 Diseño de Información y Comunicación
En el diagnostico se determinó que no existe canales para transmitir información y por ende existe
mucha dificultad para comunicarse entre las diferentes áreas y con los niveles superiores.
A continuación se muestran los diferentes medios de comunicación que se debe implementar:
Reuniones de área semanales
Ayuda a fomentar una comunicación abierta entre todos los niveles jerárquicos, en los cuales puede
manifestarse lo siguiente:
Divulgar información que sea de interés para el logro de objetivos.
111
Comunicar errores encontrados en el manejo de información tales como: gastos no
justificados y que ha sido canceladas, comprobantes de ventas inválidas y declaradas entre
otros.
Planificación de actividades y tiempo de entrega de información.
Dificultades que tiene para el desarrollo de sus funciones.
Quejas y sugerencias para gerencia.
Requerimiento de información, suministros entre otros.
Reuniones con nivel directivo mensual
El jefe del área contable deberá mantener reuniones mensuales con gerencia para la presentación de
los informes contables como:
Balance General
Estado de Pérdidas y ganancias
Estado de flujo de efectivo
Notas a los estados financieros
Índices financieros
El objetivo de estas reuniones es comunicar los resultados de la actividad económica de la
organización, con el fin de que gerencia pueda tomar decisiones de acuerdo a la situación
económica financiera que se encuentre la empresa para el beneficio de las partes interesadas.
Comunicación escrita
Se la realiza a través de comunicados, oficios donde se solicite información, se emita una queja,
una sugerencia, permisos para faltar al lugar de trabajo.
Correo electrónico
A través del correo se puede hacer una comunicación efectiva, pues se ha detectado que tiene
dificultad en transmitir información, pues gracias a este medio se hacerlo, de la siguiente manera:
Enviar reporte de actividades diarias.
Reportes a gerencia de las actividades que se desarrolla en cada área.
Requerimientos de información como: declaraciones, estados de cuenta bancarios, facturas
electrónicas etc.
Realizar cotizaciones
112
Comunicar con clientes y proveedores.
Se usa como almacenamiento de datos y facilita los flujos de información.
Realizar convocatorias.
Carteleras
La comunicación a través de este medio tiende hacer dinámica y les motiva a los empleados:
Sirve para transmitir información corta como mensajes de motivación, calendarios de
cumpleaños.
Instrucciones para el desarrollo de actividades.
Circulares.
Noticias del país.
3.8 Diseño de Supervisión y Monitoreo
Consiste en la supervisión de cada una de la funciones del personal, evaluando su desempeño
mediante evaluaciones periódicas.
3.8.1 Actividades de monitoreo continuo
La administración e la empresa a cargo de Gerencia general es la responsables de evaluar
periódicamente la eficacia del Sistema de Control Interno y comunicar los resultados a las
autoridades competentes, para lo cual debería crearse Comités de Control y Prevención en las
áreas de mayor complejidad.
Un análisis periódico de la forma en que opera el sistema en la organización, proporciona a la
máxima dirección y a los administrativos, la tranquilidad de un adecuado funcionamiento,
además de la oportunidad de su corrección y fortalecimiento en caso de que se haya detectado
falencias.
3.8.2 Evaluaciones puntuales
Realizar evaluaciones de desempeño del personal.
Supervisar las áreas de que presenten mayor riesgo
Verificar que los flujos de información sean efectivos.
113
Programar monitoreo que ayuden a detectar las fallas que influyen en el logro de los
objetivos.
Verificar que las operaciones contables se estén llevando conforme los requerimientos
legales.
Realizar pruebas para comprobar la mejora continua.
Recurrir a realizar auditorías externas con un grupo capacitado para determinar riesgos de
alto nivel.
La gerencia debe responder en forma oportuna y apropiada a las observaciones de los
auditores independientes y a sus recomendaciones en relación al control interno a las
políticas y procedimientos de la empresa.
114
CAPITULO IV
VALORACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Introducción
En este capítulo se procederá a realizar la valoración del sistema de control interno para validar la
efectividad de su diseño e implementación en la empresa GROW-UP CIA.LTDA para lo cual se
empleará el MÉTODO DELPHI.
El método DELPHI de valoración de expertos consiste en la selección de un grupo de expertos a
los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referida a conocimientos del futuro. Las
estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de
conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes.
La finalidad de aplicar este método es valorar el sistema control interno para determinar si es
factible su aplicación en el área contable, para determinar que el sistema diseñado sea un
instrumento óptimo para mejorar los procesos ayudando a detectar riesgo a tiempo antes de que
produzca daños irreparables para la empresa.
Este método procede por medio de la investigación a expertos con la ayuda de cuestionarios
sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos.
Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realización de hipótesis o
acontecimientos con relación al tema de estudio. La calidad de los resultados depende, sobre todo,
del cuidado, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los
expertos consultados. (Astigarra, 2001)
Proceso para la aplicación de Método Delphi
1. Definición de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un
objetivo general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de
referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2. Selección de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones:
– Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a
criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y
disponibilidad.
115
– Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos
medios y tiempo disponible.
– Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la configuración de
un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de:
– Objetivos del estudio
– Criterios de selección
– Calendario y tiempo máximo de duración
– Resultados esperados y usos potenciales
– Recompensa prevista (monetaria, informe final, otros)
3. Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de
manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de ser
cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de un
acontecimiento)
4. Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la
dispersión y precisar la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario,
los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una
nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluación de
ellas. Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada. (Escuela de Organización
Industrial, 2012)
Para el procesamiento y análisis de la información se tiene en cuenta el tipo de pregunta si es
abierta o cerrada y se valora desde lo cualitativo o cuantitativo respectivamente. El análisis
cualitativo es fundamentalmente para la primera ronda de preguntas que es de tipo abierta, se leen
detalladamente cada una de las respuestas y se resumen los elementos más comunes y esenciales
para elaborar la ronda siguiente. Lo cuantitativo en general es para la segunda y tercera ronda de
preguntas, que son de tipo cerrada. (Bravo, 2005)
4.1 Desarrollo del proceso de validación
4.1.1 Definición de objetivos
Diseñar un Sistema de Control Interno al proceso contable financiero en la EMPRESA GROW- UP
CIA. LTDA.
116
4.1.2 Selección de expertos
Para selección de expertos se aplicará un cuestionario para recolectar datos personales respecto a su
preparación académica de 15 expertos. Una vez que se ha empleado los cuestionarios para conocer
la preparación académica de los expertos, se ha elegido a los siguientes profesionales, quienes
brindaran su aporte valioso para que validen el Sistema de Control Interno propuesto.
1. Ing. Alexandra Jurado
2. Ing. Geovanny Gallardo
3. Ing. Verónica Campoverde
4. Ing. Sergio Conlago
5. Ing. Camilo Guevara
6. Ing. Valeria Guevara
7. Ing. Alexis Pabón
8. Ing. Daysi Yánez
9. Ing. Patricio Borja
10. Ing. Freddy Riera
11. Ing. Santiago Moreno
12. Ing. Alejandra Panchi
13. Ing. German Erazo
14. Ing. Ibeth Villota
15. Ing. Mario Guevara
(Hurtado de Mendoza, 2012) En su artículo referente al Método Delphi señala que para medir el
nivel de conocimiento de los expertos se emplea la siguiente fórmula:
Donde Kcomp: Coeficiente de competencia del experto.
Kc: Coeficiente de conocimiento del experto.
Ka: Coeficiente de argumentación. Es la suma de los valores del grado de influencia de
cada una de las fuentes de argumentación con respecto a una tabla patrón.
Se estableció la siguiente pregunta para valorar su conocimiento:
¿Conoce en que consiste el sistema de control interno?
Kcomp: 1/2 (kc+ka)
117
Tabla 4. 1. Valoración de experticia
EXPERTO/VALORACIÓN 1 2 3 4 5
1. Ing. Alexandra Jurado X
2. Ing. Geovanny Gallardo X
3. Ing. Verónica Campoverde X
4. Ing. Sergio Conlago X
5. Ing. Camilo Guevara X
6. Ing. Valeria Guevara X
7. Ing. Alexis Pabón X
8. Ing. Daysi Yánez X
9. Ing. Patricio Borja X
10. Ing. Freddy Riera X
11. Ing. Santiago Moreno X
12. Ing. Alejandra Panchi X
13. Ing. German Erazo X
14. Ing. Ibeth Villota X
15. Ing. Mario Guevara X
Ponderación
1. Bajo
2. Poco
3. Regular
4. Medio
5. Bastante
Kc= n(0,1)
Donde:
Kc: Coeficiente de conocimiento o información
N: rango seleccionado por el experto.
Kc= 5(0,1)
Kc= 0,5
118
Tabla 4. 2. Fuentes de argumentación
Fuentes de argumentación o fundamentación Alto Medio Bajo
Análisis teórico realizado por usted 0,3 0,2 0,1
Su experiencia obtenida 0,5 0,4 0,2
Trabajos de autores nacional 0,05 0,05 0,05
Trabajos de autores extranjeros 0,05 0,05 0,05
Su conocimiento del estado del problema en el extranjero 0,05 0,05 0,05
Su intuición 0,05 0,05 0,05
Nota: Esta tabla es un patrón para medir los conocimientos de los expertos. Tomado de Hurtado
Mendoza.
Ka= ani= (n1+n2+n3+n4+n5+n6)
Donde:
Ka: Coeficiente de Argumentación
Ni: Valor correspondiente a la fuente de argumentación i (1 hasta 6)
Ka= 1
K= 0,5(kc+ka)
K= 0,5 (0,5+1)
K= 0,75
Posteriormente obtenido los resultados se valoran de la manera siguiente:
0,8 < K < 1,0 Coeficiente de Competencia Alto
0,5 < K < 0,8 Coeficiente de Competencia Medio
K < 0,5 Coeficiente de Competencia Bajo
Una vez realizado el análisis del nivel de conocimiento de los expertos, se ha seleccionado a 10
expertos, los cuales han demostrado poseer conocimiento en el tema de investigación, es decir
tienen un coeficiente de competencia medio.
119
4.1.3 Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios
PRIMERA RONDA
Se preparó un panel con los 10 expertos, se aplicó una encuesta con 3 preguntas abiertas para
conocer las ideas de cada experto.
1. ¿Por qué es importante que la empresa disponga de un sistema de control interno?
Se obtuvo las siguientes respuestas:
El sistema de Control Interno ayuda a la empresa a lograr sus metas y sus objetivos en
determinados tiempo, con determinados presupuestos minimizando todo riesgo, además
generan confianza ante terceros, ante sus empleados y dueños.
Es importante para controlar los procesos contables financieros que realizan a diario, con el
fin de detectar errores a tiempo para implantar medidas correctivas.
Permite la aplicación de normas, políticas que deben ser acogidas por todos los miembros
de la empresa para mejorar el manejo de sus procesos contables.
2. ¿Quién evalúa el sistema de Control Interno?
Se obtuvo las siguientes respuestas:
Todos concordaron que las autoridades de la empresa.
3. ¿Beneficios del diseño e implementación de un sistema de control interno?
Se obtuvo las siguientes respuestas:
Protección de los recursos de la empresa.
Asegurar la veracidad y exactitud de los datos contables.
Razonabilidad de los estados financieros.
Garantizar eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones.
Lograr metas y propósitos.
120
SEGUNDA RONDA
En base a las respuestas proporcionadas por los expertos se definió el siguiente cuestionario:
EMPRESA GROW UP CIA. LTDA
Cuestionario de Control Interno COSO II
Periodo: Mayo 2015
Con el afán de probar que el Diseño del Sistema de Control Interno tenga éxito en la empresa GROW-UP
CIA. LTDA, y sea aplicado de manera efectiva logrando que se cumplan todos los procedimientos
establecidos, para el mejor manejo de los procesos contables financieros del área contable de la empresa.
Sírvase responder las preguntas que se detallan a continuación con la mayor honestidad y veracidad posible
para determinar la factibilidad del sistema.
INDICACIONES: lea detenidamente cada una de los ítems, marque con una X al componente que considere
estar de acuerdo para validar el sistema propuesto.
FECHA: ____________________________________
EDAD: ___________________
SEXO: M____ o F___
Nº PREGUNTAS
RESPUESTAS
OBSERVACIONES SI NO N/A
AMBIENTE DE CONTROL INTERNO
1
¿La misión, visión, objetivos y metas, están
alineadas al plan estratégico de la empresa? X La mayoría de los expertos
mencionan que se debe
ampliar los aspectos de este
componente porque no todos
esta considerados. 2
¿Existe un código de conducta que sirva de guía
para el comportamiento ético y moral para el
personal? X
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
3
¿Existe compromiso por parte de las autoridades y el
personal del área contable, en la consecución de los
objetivos? X
Falta segregar aspectos como:
verificar si el área cuenta con
objetivos, si se comunican los
objetivos, su cumplimiento y
como se logran los mismos.
121
EMPRESA GROW UP CIA. LTDA
Cuestionario de Control Interno COSO II
Periodo: Mayo 2015
Nº PREGUNTAS
RESPUESTAS
OBSERVACIONES SI NO N/A
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
4
¿Qué métodos se emplea para detectar riesgos en el
área? X
Especificar el método para
efectuar el análisis situacional.
Definir la existencia de
reuniones u otras formas de
comunicación para notificar
los problemas. 5
¿Se comunican los errores detectados en los
procesos? X
EVALUACION DE RIESGOS
6
¿Se tiene establecidos instrumentos y mecanismos
para identificar la causa de los riesgos encontrados? X
Definir la existencia de
métodos para representar la
evaluación de los riesgos.
RESPUESTA A LOS RIESGOS
7
¿Se toman decisiones oportunas ante la presencia de
riesgo en los procesos? X
Definir la forma como la
empresa reacciona ante los
riesgos detectados.
ACTIVIDADES DE CONTROL
8
¿Los procesos y procedimientos cuentan con puntos
de control que faciliten mejores resultados? X
Especificar el control para
cada proceso contable
financiero de la empresa.
9 ¿Cuenta con manual de procedimientos de control? X
INFORMACION Y COMUNICACION
10
¿Existen responsables del suministro de
información? X
Definir si existen canales de
comunicación y como se
realiza el mismo.
Existe compromiso por parte
de los miembros de la
empresa para la entrega de la
información. 11
¿Cuenta con sistemas de información que garantiza
la calidad, exactitud y oportunidad de la
información? X
SUPERVISION Y MONITOREO
12
¿Las actividades de control se ejecutan con
supervisión permanente y mejora continua? X
Definir si existe seguimiento
de las recomendaciones
asignadas por gerencia una
vez evaluado el sistema de
control interno.
Existen medidas correctivas
para riesgos detectados.
13
¿Están establecidos las personas que va a evaluar el
sistema de control interno? X
14
¿Tiene identificados los controles internos que
deben ser constantemente monitoreados? X
122
TERCERA RONDA
Para esta tercera se tomó en cuenta las observaciones hechas por los expertos, puesto que la
mayoría no están de acuerdo con el sistema propuesto por falta de profundización en cada
componente que conforma el sistema de control interno, por eso se formuló el siguiente
cuestionario.
Tabla 4. 3. Cuestionario para valorar Sistema de Control Interno tercera ronda
EMPRESA GROW UP CIA. LTDA
Cuestionario de Control Interno COSO II
Periodo: Mayo 2015
Con el afán de probar que el Diseño del Sistema de Control Interno tenga éxito en la empresa GROW-
UP CIA. LTDA, y sea aplicado de manera efectiva logrando que se cumplan todos los procedimientos
establecidos, para el mejor manejo de los procesos contables financieros del área contable de la
empresa. Sírvase responder las preguntas que se detallan a continuación con la mayor honestidad y
veracidad posible para determinar la factibilidad del sistema.
INDICACIONES: lea detenidamente cada una de los ítems, marque con una X al componente que
considere estar de acuerdo para validar el sistema propuesto.
FECHA: ____________________________________
EDAD: ___________________
SEXO: M____ o F___
Nº PREGUNTAS
RESPUESTAS
OBSERVACIONES SI NO N/A
AMBIENTE DE CONTROL INTERNO
1
¿La misión, visión, objetivos y metas, están alineadas
al plan estratégico de la empresa?
2
¿Existe un código de conducta que sirva de guía para
el comportamiento ético y moral para el personal?
3
¿El personal practica los valores éticos y morales, en
cada una de las funciones para las cuales fue
contratado?
4
¿El Asesor Contable practica e incentiva al
cumplimiento de las leyes tributarias, normas de
contabilidad generalmente aceptadas entre otras?
5
¿Existen políticas contables que se apliquen, cuando
se trata de registrar información contable al sistema
administrativo?
6
¿El Asesor Contable mantiene reuniones frecuentes
con la gerencia general?
7
¿Se realiza informes comparativos entre lo
planificado y ejecutado?
123
EMPRESA GROW UP CIA. LTDA
Cuestionario de Control Interno COSO II
Periodo: Mayo 2015
Nº PREGUNTAS
RESPUESTAS
OBSERVACIONES SI NO N/A
8
¿Hay una revisión periódica financiera por parte de
los organismos de control externos?
9
¿Dentro del organigrama estructural de la empresa se
encuentra claramente identificado los niveles de
autoridad?
10
¿Existe una supervisión periódica de las prácticas
contables que se realizan dentro del área?
11
¿Existe personal calificado y profesional dentro del
área contable?
12
¿Se realizan evaluaciones periódicas para medir el
rendimiento del personal?
13
¿Existe una cultura organizacional que incentive al
personal a cumplir sus actividades con
responsabilidad y transparencia
?
14
¿Se presente informes contables periódicos a la
gerencia general para la toma de decisiones?
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
15
¿El área contable cuenta con objetivos operativos, de
cumplimiento y de información?
16
¿Existe una comunicación eficaz y oportuna de los
objetivos al personal del área contable?
17
¿Existe compromiso por parte de las autoridades y el
personal del área contable, en la consecución de los
objetivos?
18
¿Existe supervisión permanente en todos los niveles,
que verifique los avances en la consecución de los
objetivos?
19
¿Se cumple de una manera eficiente y oportuna con
los plazos establecidos para la entrega de
información?
IDENTIFICACION DE EVENTOS
20
¿Se aplica el análisis FODA para la identificación de
riesgos de la empresa?
21
¿Existen entrevistas con el grupo de trabajo, con el
objeto de identificar posibles eventos que afecten al
área contable?
22
¿Se comunica al personal las prioridades en sus
funciones para que no existan retrasos en los procesos
que se realiza en el área contable?
124
EMPRESA GROW UP CIA. LTDA
Cuestionario de Control Interno COSO II
Periodo: Mayo 2015
Nº PREGUNTAS
RESPUESTAS
OBSERVACIONES SI NO N/A
EVALUACION DE RIESGOS
23 ¿Cuentan con información financiera oportuna?
24
¿El sistema contable es adecuado para el registro de
información y procesamiento de los estados
financieros?
25
¿El asesor Contable evalúa los cambios en los estados
financieros e identifica los posibles riesgos?
26
¿Se usan métodos como matriz de riesgos para evaluar
el impacto de los riesgos detectando en el área
contable?
RESPUESTA A LOS RIESGOS
27
¿Se analiza los estados financieros y se entrega los
respaldos necesarios de forma oportuna a los asesores
contables, cuando existen valores significativos que
no han sido considerados por las autoridades?
28
¿Existe compromiso del personal en la entrega de
información financiera en forma eficaz?
29
¿La gerencia general toma decisiones oportunas y
adecuadas luego de analizar los estados financieros?
30
¿Se comunica al personal en forma inmediata, sobre
los procedimientos seguir para disminuir, compartir,
prevenir o evitar los riesgos presentados?
ACTIVIDADES DE CONTROL
31 ¿Existe un custodio fijo para manejo de caja chica?
32 ¿Se realizan arqueos sorpresivos de caja chica?
33 ¿Existe limitación en el monto de los gastos?
34
¿La reposición del fondo de caja chica se efectúa a
nombre del responsable de caja chica?
35
¿Se repone el fondo cuando se ha consumido el 60%
mínimo del monto total?
36
¿Existe autorización por parte de gerencia para la
emisión de cheques?
37
¿Se realizan conciliaciones bancarias de manera
periódica?
38
¿Existe una vigilancia constante sobre vencimientos y
cobranzas?
39
¿Se solicita periódicamente estados de cuenta a los
clientes para conciliar saldos?
125
EMPRESA GROW UP CIA. LTDA
Cuestionario de Control Interno COSO II
Periodo: Mayo 2015
Nº PREGUNTAS
RESPUESTAS
OBSERVACIONES SI NO N/A
40
¿Los pedidos de compras son autorizados por la autoridad
responsable?
41
¿Hay algún funcionario responsable que revise las facturas y
la corrección de los cálculos aritméticos?
42
¿Para la emisión de las facturas de venta se revisa las
planillas e obra estén aproabas por responsables de obra y
cliente?
43 ¿Se has establecido niveles para la aprobación de los gastos?
44
¿Se emplean relojes marcadores u otros medios para
registrar el tiempo trabajado del personal?
45
¿Los activos fijos de la empresa están debidamente
asegurados?
INFORMACIÓN Y COMUNICACION
46
¿Se comunica de manera periódica al personal del área
contable, sobre resoluciones tomadas para el proceso de la
información contable?
47
¿Se comunica a jefe de área contable de errores de los
procesos contables de forma oportuna?
48
¿Los sistemas de información son los adecuados, para la
correcta revisión de informes contables entregado por el área
contable?
49
¿La información financiera esta accesible en todo momento,
para las personas que los necesitan?
50 ¿Existe buena comunicación dentro del área contable?
51
¿Los canales de comunicación establecidos para la empresa
son eficientes para la transmisión de información?
52
¿Existen compromiso por parte del área contable en cuanto a
la entrega de información financiera a los organismos de
control?
MONITOREO Y SUPERVISION
53
¿Se supervisa permanentemente los procesos contables
financieros realizados por el área contable?
54
¿Se realiza un seguimiento adecuado a las recomendaciones
establecidas por la gerencia?
55
¿Existen planes de medidas correctivas cuando se detectan
errores en los procesos contables?
56
¿Existe planes de medidas correctivas cuando llega un
informe de un organismo de control externo?
57
¿Se realiza seguimiento de las notificaciones recibidas por
parte de los organismos externos de control?
126
4.1.4 Análisis de resultados
Una vez efectuadas las entrevistas a cada uno de los expertos a través de la aplicación del
cuestionario, se obtuvo los siguientes resultados:
Tabla 4. 4. Resultados de valoración de Ambiente de Control Interno
OPCIONES NUMERO DE EXPERTOS PORCENTAJE
SI 8 80%
NO 1 10%
N/A 1 10%
10 expertos 100%
Tabla 4. 5. Resultados de valoración de Establecimiento de Objetivos
OPCIONES NUMERO DE EXPERTOS PORCENTAJE
SI 7 70%
NO 2 20%
N/A 1 10%
10 expertos 100%
80%
10%
10%
AMBIENTE DE CONTROL INTERNO
SI NO N/A
Figura 4. 1. Ambiente de Control Interno
127
Figura 4. 2. Establecimiento de objetivos
Tabla 4. 6. Resultados de valoración de Identificación de eventos
OPCIONES NUMERO DE EXPERTOS PORCENTAJE
SI 9 90%
NO 1 10%
N/A 0
10 expertos 100%
Figura 4. 3. Identificación de eventos
70%
20%
10%
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSSI NO N/A
90%
10% 0%0%
IDENTIFICACION DE EVENTOS
SI NO N/A
128
Tabla 4. 7. Resultados de valoración de Evaluación de riesgos
Figura 4. 4. Evaluación de riesgos
Tabla 4. 8. Respuesta de valoración de Respuesta a los riesgos
OPCIONES NUMERO DE EXPERTOS PORCENTAJE
SI 9 90%
NO 0 0%
N/A 1 10%
10 expertos 100%
70%
10%
20%
EVALUACION DE RIESGOS
SI NO N/A
OPCIONES NUMERO DE EXPERTOS PORCENTAJE
SI 7 70%
NO 1 10%
N/A 2 20%
10 expertos 100%
129
Figura 4. 5. Respuesta a los riesgos
Tabla 4. 9. Resultados de valoración de Actividades de control
OPCIONES NUMERO DE EXPERTOS PORCENTAJE
SI 8 80%
NO 1 10%
N/A 1 10%
10 expertos 100%
Figura 4. 6. Actividades de control
90%
0%10%
RESPUESTA A LOS RIESGOS
SI NO N/A
80%
10%
10%
ACTIVIDADES DE CONTROL
SI NO N/A
130
Tabla 4. 10. Resultados de valoración de Información y comunicación
Figura 4. 7. Información y comunicación
Tabla 4. 11. Resultados de valoración de Supervisión y monitoreo
100%
0%0%0%
INFORMACION Y COMUNICACION
SI NO N/A
OPCIONES NUMERO DE EXPERTOS PORCENTAJE
SI 10 100%
NO 0 0%
N/A 0 0%
10 expertos 100%
OPCIONES NUMERO DE EXPERTOS PORCENTAJE
SI 7 70%
NO 2 20%
N/A 1 10%
10 expertos 100%
131
Figura 4. 8. Supervisión y monitoreo
4.1.5 Interpretación de resultados
Tabla 4. 12. Resumen de análisis de resultados
Nº COMPONENTES COSO II ERM SI NO N/A
1 Ambiente de control interno 80% 10% 10%
2 Establecimiento de objetivos 70% 20% 10%
3 Identificación de eventos 90% 10% 0%
4 Evaluación de riesgos 70% 10% 20%
5 Respuesta a los riesgos 90% 0% 10%
6 Actividades de control 80% 10% 10%
7 Información y comunicación 100% 0% 0%
8 Supervisión y monitoreo 70% 20% 10%
650% 90% 70%
TOTALES 81% 11% 9%
De acuerdo a las opiniones vertidas por cada uno de los expertos a quienes se les aplicó los
cuestionarios, la mayoría (81%) están de acuerdo en la factibilidad de un diseño de un sistema de
control interno en la empresa GROW-UP CIA. LTDA; comprobando que su implementación
tendrá éxito porque la organización nunca ha contado con un sistema que permita detectar riesgos
en los procesos que se realizan diariamente.
70%
20%
10%
SUPERVISION Y MONITOREO
SI NO N/A
132
La aplicación de este sistema generará los siguientes beneficios en el área contable de la empresa
GROW-UP CIA.LTDA:
Lograr metas y objetivos establecidos
Promover el crecimiento organizacional
Lograr mayor eficiencia, eficacias y transparencia en las operaciones.
Asegurar la seguridad razonable de los informes financieros
Garantizar el cumplimiento del marco normativo y legal.
Proteger los activos fijos de la empresa.
Contar con información confiable y oportuna.
Disminución de riesgos.
Fomentar la práctica de valores éticos morales en el desarrollo de funciones del personal.
133
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Se investigó la fundamentación teórica del sistema de control interno, mediante un estudio
profundo, donde se definió que el modelo COSO II (ERM) es un instrumento fundamental
para el diseño de control interno porque está orientado hacia la gestión de riesgos,
mediante la determinación de una estrategia diseñada para detectar eventos potenciales que
afectan al desarrollo de los procesos contables financieros.
Se efectuó un análisis situacional en el área contable financiera de la empresa GROW-UP
CIA. LTDA, gracias a sus resultados se pudo detectar que la organización no cuenta con un
sistema de control interno efectivo que contribuyan al buen desarrollo de los procesos y a
la identificación de riesgos.
Se desarrolló la propuesta de diseño de un sistema de control interno, en base al modelo
COSO II (ERM), en el cual se enfatizó más en los riesgos detectados, ya que a partir de esa
profundización se elaboró un manual de procedimientos de control para los procesos
contables financieros, alineados a los principios éticos y objetivos estratégicos de la
organización.
Se valoró el sistema de control interno mediante la aplicación del Método Delphi, el cual
consistió en la selección de un grupo de expertos capacitados en el tema, a quienes se les
aplicó una serie de cuestionarios sucesivos, donde se les planteó el diseño del sistema de
control interno, este proceso permitió llegar a un consenso entre todos los expertos los
cuales aprobaron que la aplicación del sistema tendría éxito en la empresa.
134
5.2 Recomendaciones
La empresa GROW-UP CIA. LTDA debe hacer uso del presente trabajo para llevar un
buen manejo del manual de procedimientos de control del área contable, a fin de que los
empleados puedan conocer claramente cuáles son sus actividades, cómo desarrollarlas y la
forma de medir su desempeño.
Ejecutar controles periódicos y sorpresivos para lograr la eficiencia de las operaciones y
que los riesgos sean mínimos.
Con el diseño de este sistema de control interno se pretende mejorar primordialmente la
comunicación interna como externa y lograr la fiabilidad de la información, eficacia y
eficiencia de los procesos contables financieros, salvaguarda de los activos y cumplimiento
de la normativa legal, todos alineados al logro de los objetivos empresariales.
Realizar evaluaciones continuas, mediante las cuales se verifique si las metas trazadas por
el área se están cumpliendo y que falencias existen, con el fin de mejorarlas y tomar
decisiones oportunas por parte de la Gerencia, quien es el área responsable de la evaluación
del Sistema de Control Interno
135
Bibliografía
Alvin, A. R. (2007). Auditoría Enfoque Integral (11a ed.). Estados Unidos: Pearson
Educación.
Area Talento Humano GROW-UP CIA. LTDA. (01 de 12 de 2014). Manual de
Bienvenida. Quito, Ecuador.
Arenas, M. (12 de septiembre de 2013). Reseña histórica de control interno. Recuperado el
26 de marzo de 2015, de www.prezi.com: https://prezi.com/teinonxuqghk/resena-
historica-de-control-interno/
Asociación Española para la Calidad. (30 de mayo de 2013). Historia del COSO.
Recuperado el 2015 de marzo de 2015, de www.auditool.org:
http://www.auditool.org/blog/control-interno/2735-17-principios-de-control-
interno-segun-coso-iii
Astigarra, E. (05 de diciembre de 2001). El Método Delphi. Recuperado el 28 de abril de
2015, de www.unalmed.edu.co:
http://www.unalmed.edu.co/~poboyca/documentos/documentos1/documentos-
Juan%20Diego/Plnaifi_Cuencas_Pregrado/Sept_29/Metodo_delphi.pdf
Auditool. (01 de julio de 2014). Prinicipios de Control Interno según COSO III.
Recuperado el 22 de marzo de 2015, de www.auditool.org:
http://www.auditool.org/blog/control-interno/2735-17-principios-de-control-
interno-segun-coso-iii
Banco Central del Ecuador. (Noviembre de 2014). Estadíticas Macroeconómicas.
Recuperado el 01 de Abril de 2015, de www.bce.fin.ec:
http://www.bce.fin.ec/index.php/estadisticas-economicas
Bohórquez, L. (01 de Octubre de 2011). Gobierno corporativo y control interno: algunas
limitaciones y desafíos. Recuperado el 26 de Marzo de 2015, de
www.revistaeconomia.puj.edu.com:
http://revistaeconomia.puj.edu.co/html/articulos/Numero_12/BOHORQUEZ.pdf
Bravo, M. (25 de Febrero de 2005). Tipos de preguntas para cuestionarios según Método
DELPHI. Recuperado el 11 de Mayo de 2015, de www.rieoei.org:
http://www.rieoei.org/inv_edu38.htm
Cámara de la Industria de la Construcción. (12 de diciembre de 2013). Norma Ecuatoriana
de la Construcción. Recuperado el 09 de abril de 2015, de www.camicon.ec:
http://www.camicon.ec/index.php/component/k2/item/126-aplicacion-de-la-norma-
ecuatoriana-de-la-construccion-nec-permitira-mejorar-calidad-de-las-
construcciones-y-proteger-la-vida-de-las-personas
Cámara de la Industria de la Construcción. (13 de marzo de 2015). Tasas Arancelaria
sector de la construcción. Recuperado el 09 de abril de 2015, de www.camicon.ec:
http://www.camicon.ec/index.php/component/k2/item/274-las-nuevas-tasas-
136
arancelarias-afectan-tambien-al-sector-de-la-construccion
Cámara de la industria de la Construcción. (07 de abril de 2015). Tasas de Interés Crédito
Hipotecario. Recuperado el 09 de abril de 2015, de www.camicon.ec:
http://www.camicon.ec/index.php/component/k2/item/285-las-nuevas-tasas-de-
interes-para-los-creditos-hipotecarios-beneficia-a-los-constructores
Capote, G. (2007). El Control Interno y Economía (2a ed.). Cuba: Editorial Universitaria.
Club Planeta. (03 de octubre de 2014). Producto Interno Bruto. Recuperado el 24 de mayo
de 2015, de www.economia.com.mx:
http://www.economia.com.mx/producto_interno_bruto.htm
Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway. (9 de febrero de
2015). Historia del COSO. Recuperado el 22 de marzo de 2015, de www.coso.org:
http://www.coso.org/
Committee of Sponsoring Organizations. (11 de noviembre de 2004). Gestión de Riesgos
Corporativos. Recuperado el 09 de abril de 2015, de www.theiia.org:
http://www.theiia.org/chapters/pubdocs/263/ERM.pdf
Escuela de Organización Industrial. (11 de febrero de 2012). Definción de método
DELPHI. Recuperado el 05 de mayo de 2015, de www.eoi.es:
http://www.eoi.es/blogs/nataliasuarez-bustamante/2012/02/11/%C2%BFque-es-el-
metodo-delphi/
Estupiñán Gaitán, R. (2006). Control interno y fraudes: con base a los ciclos
transaccionales: análisis de informe COSO I Y II (2a ed.). Bogotá, Colombia: Ecoe
Ediciones. Recuperado el 25 de Marzo de 2015
Estupiñán, G. (2006). Administración o Gestión de Riesgos E.R.M. Bogotá, Colombia:
Ecoe Ediciones.
Evoli, J. (2009). PLaneación Estratégica (1a ed.). Argentina: El Cid Editor.
Fernández , C., Gutiérrez , E., & Joya, V. (2013). Diseño de un sistema de control interno
basado en COSO (1a ed.). Salvador: Universidad el Salvador. Recuperado el 26 de
Marzo de 2015
Fonseca, R. (2004). Auditoría Interna, un enfoque integral (1a ed.). Guatemala: Artes
Gráficas Acropolis. Recuperado el 19 de marzo de 2015
Gómez, G. E. (2004). Fundamentos de administración de Inventarios. (1a ed.). México:
Ediciones fiscales ISEF.
González, A. y. (08 de abril de 2010). Evaluación del Sistema de Control Interno.
Recuperado el 24 de marzo de 2015, de www.eumed.net:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2010d/796/Fundamentacion%20Teorica.htm
González, C. L. (2014). Administración Estratégica (1a ed.). México: Larousse-Grupo
Editorial Patria.
González, M. E. (01 de Mayo de 2002). Historia de Control Interno. Recuperado el 24 de
137
Marzo de 2015, de www.gestiopolis.com:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/ctinmegp.htm
Hurtado de Mendoza, S. (2012). Criterio de expertos de método Delphi. Recuperado el 11
de mayo de 2015, de www.ub.edu:
http://www.ub.edu/histodidactica/index.php?option=com_content&view=article&i
d=21:criterio-de-expertos-su-procesamiento-a-traves-del-metodo-
delphy&catid=11:metodologia-y-epistemologia&Itemid=103
Ladino, E. (2009). Control Interno: Informe COSO (3a ed.). Buenos Aires, Argentina: El
Cid EDitor. Recuperado el 19 de marzo de 2015
Lefcovich, M. L. (2004). Sistema Matricial de Control Interno. Una forma eficaz de
prevenir y corregir errores (2a ed.). Argentina: El Cid Editor. Recuperado el 24 de
marzo de 2015
Mantilla, S. A. (2005). Control Interno Informe COSO (4a ed.). Bogotá, Colombia: Eco
Ediciones.
Meigs, W. (2000). Principios de Auditoría (2a ed.). México: Editorial Diana.
Moreno Montaña, E. (2009). Auditoría (1a ed.). Buenos Aires, Argentina: El Cid Editor.
Recuperado el 26 de Marzo de 2015
Naveda, V. (01 de junio de 2013). Construcción en América Latina. Recuperado el 22 de
marzo de 2015, de www.clave.com.ec: http://www.clave.com.ec/956-
El_sector_de_la_construcci%C3%B3n_Ecuador_Colombia_y_Per%C3%BA.html
Rojas, Y. V. (26 de junio de 2009). Antecedentes de control interno. Recuperado el 24 de
marzo de 2015, de www.mailxmail.com: http://www.mailxmail.com/curso-
auditoria-administracion-publica-control-interno/control-interno-antecedentes-
evolucion-1-2
Santillana, G. (2000). Cómo hacer y rehacer un control interno contable (7a ed.). Mexico:
Ecafsa.
Universidad Tecnológica de Pereira. (16 de diciembre de 2010). Definición del MECI.
Recuperado el 21 de marzo de 2015, de www.utp.edu.co:
http://www.utp.edu.co/meci/que-es-el-meci.html
Wesberry, J. (2006). Control de los recursos y los riesgos (1a ed.). Guayaquil, Ecuador:
Asociacion Nacional de Empresarios.
Whittington, R. (2005). Principios de Auditoría (14a ed.). México: McGraw-Hill
Interamericana. Recuperado el 25 de marzo de 2015
