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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA EL DISEÑO DE
UN PLAN ESTRATÉGICO COMUNICACIONAL AL
PÚBLICO EXTERNO EN CASAS SOMOS DEL SECTOR
SAN BARTOLO EN LA ADMINISTRACIÓN ELOY
ALFARO
Proyecto de investigación previo a la obtención del título de Comunicadora Social con
énfasis en Comunicación Organizacional
Ximena Maritza Mosquera Toctaguano
TUTOR: Mst. Karina Cumandá Granja Altamirano
Quito, Julio 2016
ii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios por la regalarme la fortaleza para superar los obstáculos que se
han presentado en el desarrollo del trabajo y permitirme estar aquí.
iii
AGRADECIMIENTO
A mis padres Gloria Toctaguano, Carlos Mosquera y a mi hermano Carlos Julio Mosquera
Toctaguano, que me han apoyado para culminar mi carrera profesional y me han dado
fuerza para seguir y no rendirme ante las dificultades, principalmente por ser un pilar
fundamental para mi formación personales y profesional.
A mis peludos hermosos que me han llenado de energía que es vital para mí.
Agradezco a mi directora de tesis MST. Karina Granja por su tiempo, apoyo y la
transmisión de sus conocimientos para desarrollar mi trabajo de pregrado.
A todos quienes siguen estando a mi lado presionándome para terminar mi trabajo de grado
y cerrar una etapa en mi vida.
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Ximena Maritza Mosquera Toctaguano en calidad de autor del proyecto del proyecto
de investigación sobre “Proyecto de investigación para el diseño de un plan estratégico
comunicacional al público externo en Casas Somos del sector San Bartolo en la
administración Eloy Alfaro”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL
DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los
que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19
y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.
Quito, 5 de Julio del 2015
Ximena Maritza Mosquera Toctaguano
CI: 1722089115
Telf: 0999030414
E-mail: [email protected]
v
ÍNDICE DE CONTENIDO
Dedicatoria II
Agradecimiento III
Autorización de la autoría intelectual IV
Indice de contenido V
Indice de tablas VIII
Indice de gráficos VIII
Resumen X
Abstract XI
CAPÍTULO I
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA EL DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO
COMUNICACIONAL AL PÚBLICO EXTERNO EN “CASAS SOMOS”, DEL SECTOR SAN
BARTOLO EN LA ADMINISTRACIÓN ELOY ALFARO
1.1 Descripción del proyecto. 1
1.2 Investigación que enmarca el trabajo 1
1.3 Marco contextual 1
1.3.1 Antecedentes 1
1.4 Justificación del problema 2
1.5 Planteamiento 3
1.6 Preguntas 3
1.7 Objetivos 4
1.7.1 Objetivo general 4
1.7.2 Objetivo específico 4
CAPÍTULO II
COMUNICACIÓN EN LA VIDA DE LA SOCIEDAD
2.2. La Comunicación Humana 6
2.2.1. La Comunicación Humana, corrientes existentes por décadas sobre la comunicación en las
organizaciones. 7
2.3. Teorías de la Comunicación aplicada a las organizaciones 8
2.3.1. La teoría clásica 8
2.3.2. Teoría Humanista 9
vi
2.3.3. Teoría de Sistemas 10
2.3.4. Teoría contingencia 11
2.4. Comunicación Organizacional 13
2.4.1. El DIRCOM o Dirección de Comunicación. 13
2.4.2. Ámbitos de la Comunicación Organizacional 15
2.5. Relación entre la Comunicación Social y Comunicación Organizacional 18
2.6. Identidad, imagen y cultura organizacional 18
2.6.1. Identidad 18
2.6.2. Imagen 20
2.6.3. Cultura organizacional 23
2.7. Comunicación interna 25
2.7.1. Funciones de la Comunicación Interna 26
2.7.2. Tipos de comunicación interna 26
2.8. Comunicación externa 28
2.8.1. Medios utilizados en comunicación externa 30
2.8.2. Públicos 30
2.8.3. Tipologías de públicos 31
2.8.4. Mapa tipológico de públicos 33
2.9. Stakeholders como estrategia en la planificación en comunicación. 35
2.9.1. Períodos para los procesos de relación con stakeholders 36
2.9.2. Esquema de las cinco etapas de la relación con stakeholders 37
2.10. Auditoria de Comunicación 40
2.10.1. Fases de la auditoría 41
2.10.2. Técnicas e Instrumentos de la Auditoria de Comunicación 43
2.11. Plan de comunicación 44
2.11.1. Definición de objetivos estratégicos de comunicación 47
CAPÍTULO III
CASA SOMOS
3.2. Antecedentes 51
3.3. El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito 51
3.4. Administraciones Zonales 51
3.5. Administración Eloy Alfaro. 53
3.6. La gestión social del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito. 55
3.6.1. Programas y Proyectos 56
3.6.2. Concejo Metropolitano de Quito 58
3.6.3. Cooperación para el Desarrollo de la Agenda del Municipio de Quito 59
vii
3.6.4. Secretaría de Inclusión Social 60
3.6.5. Secretaría de Territorio, Hábitat y Vivienda 60
3.7. Casas Somos 61
3.7.1. Estructura orgánica del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito. 63
3.8. Financiamiento 63
3.8.1. Proyecto Social “Casas Somos”. 68
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE IDENTIDAD DE IMAGEN Y AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN.
4.1 Objetivos 69
4.1.1 Objetivo general 69
4.1.2 Objetivo específico 69
4.2 Identificación de los grupos de interés o mapa de públicos 72
4.3 Marco Metodológico de la investigación 72
4.4 Universo y Muestra utilizada para la investigación 73
4.5 Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos. 74
4.6 Aplicación de las herramientas de investigación según los públicos. 76
4.7 Modelo de imagen constelación de atributos 88
4.7.1 Ponderación de atributos de Casa Somos “San Bartolo” (público externo) 88
4.8 Encuesta a los estudiantes del Colegio Nacional Gonzalo Escudero. 91
4.9 Entrevista a la autoridad de Casa Somos San Bartolo 93
4.10 Grupos Focales 93
4.11 Diagnóstico FODA de Casa Somos “San Bartolo” 95
4.11.1 Cruce de Fortalezas y Debilidades: factores internos de Casa Somos “San Bartolo”. 95
4.11.2 Cruce de Oportunidades y Amenazas: elementos externos de Casa Somos “San Bartolo”. 96
4.11.3 Generación de pares de éxito con cruces del FODA 99
CAPITULO V
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN AL PÚBLICO EXTERNO EN CASAS SOMOS
DEL SECTOR SAN BARTOLO EN LA ADMINISTRACIÓN ELOY ALFARO
5.1 Filosofía Institucional de Casa Somos 101
5.2 Objetivos 101
5.2.1 Objetivo General de la propuesta del plan 102
5.2.2 Objetivos específicos de la propuesta del plan 102
5.3 Propuesta del Plan 103
5.4 Cronograma de Ejecución 106
5.5 Presupuesto del Plan Estrategico 107
viii
5.6 Propuesta de bocetos visuales de la campaña 108
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones 112
BIBLIOGRAFÍA 114
ANEXOS 116
Anexo 1. Entrevista al representante de Casas Somos San Bartolo 116
Anexo 2. Focus grup de padre de niños de taller de danza 120
Anexo 3. Focus Group niños de danza Casa Somos “San Bartolo” 123
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Corrientes existentes por décadas sobre la comunicación en las organizaciones. 7
Tabla 2. Gerencia Integral de comunicaciones. 18
Tabla 3. Medios utilizados en comunicación externa 30
Tabla 4. Los stakeholders incluyen a los siguientes grupos, aunque no de forma excluyente. 39
Tabla 5. Censo 2010 Parroquia San Bartolo. 62
Tabla 6. Presupuesto anual del proyecto 64
Tabla 7. Matriz Del Plan Operativo Anual 65
Tabla 8. Públicos internos Casa Somos San Bartolo 72
Tabla 9. Público externo Casa Somos San Bartolo 72
Tabla 10. Aplicación de las herramientas de investigación según los públicos. 76
Tabla 11. Lista de valores, Casa Somos “San Bartolo” (público externo) 88
Tabla 12. Diagnóstico FODA de Casa Somos “San Bartolo” 98
Tabla 13. Plan Comunicacional Estratégico 103
Tabla 14. Cronograma de Ejecución 106
Tabla 15. Presupuesto 107
ÍNDICE DE GRÁFICOS Grafico 1. Principales teorías de la comunicación organizacional 13
Grafico 2. Ámbitos de gestión comunicación organizacional 15
Gráfico 3. Imagograma 22
Gráfico 4. Funciones de la Comunicación Interna 26
Gráfico 5. Tipos de vínculos 32
Gráfico 6. Públicos y audiencia especializados 34
Gráfico 7. Grupos stakeholders para alcanzar sus delimitaciones. 35
Grafico 8. Esquema de las cinco etapas de la relación con stakeholders 37
Grafico 9. Tipos de stakeholders 38
ix
Gráfico 10. Clasificación de stakeholders según sus atributos 39
Gráfico 11. Fases de la auditoria comunicacional 43
Gráfico 13. Plan Estratégico Comunicacional 45
Gráfico 14. Ámbitos de la comunicación en la organización 49
Gráfico 15. Estructura orgánica del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito 63
Gráfico 16. Porcentaje de género de los estudiantes encuestados. 79
Gráfico 17. Porcentaje de edad de los estudiantes encuestados 80
Gráfico 18. Herramientas de comunicación 81
Gráfico 19. Valores 82
Gráfico 20. Frecuencia información 83
Gráfico 21. Información 84
Gráfico 22. Herramientas 85
Gráfico 23. Talleres 86
Gráfico 24. Necesidades 87
Gráfico 25. Imagograma Deseado 89
Gráfico 26. Plan Estratégico Comunicacional 102
x
TEMA: Perfil de proyecto de investigación para el diseño de un plan estratégico comunicacional al
público externo en Casas Somos del sector San Bartolo en la Administración Eloy Alfaro.
Autor: Maritza Mosquera Toctaguano
Tutora: Mst. Karina Cumandá Granja Altamirano
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es desarrollar un Plan Estratégico Comunicacional para públicos
externos en Casa Somos “San Bartolo” que forma parte de la Administración Zonal Eloy Alfaro.
Alcanzando una relación a corto, mediano y largo plazo con los moradores que viven
principalmente en el sector “San Bartolo” e identificar las necesidades comunicacionales y de
servicios que tienen los habitantes, con respecto a los talleres que ofrece la institución.
Para cumplir con los objetivos planteados se realizó un diagnóstico completo que involucró
auditoría de imagen, identidad, comunicaciones y realidad. Además de investigaciones de tipo
cuantitativo y cualitativo a los públicos primarios de interés, cuyo resultado sirvió como referente y
orientación para la formulación de estrategias comunicacionales, con el fin de posicionar la gestión,
servicios e imagen ante sus públicos internos y externos.
PALABRAS CLAVES: IDENTIDAD / AUDITORÍA / COMUNICACIÓN EXTERNA /
IMAGEN/ MAPA DE PÚBLICOS.
xi
TITLE: Research project profile to design a Strategic Communication Plan to the external public
sector “Casas Somos” in San Bartolo area, from “Eloy Alfaro” Administration.
Author: Maritza Mosquera Toctaguano.
Tutor: Karina Cumandá Granja Altamirano.
ABSTRACT
The objective of this research is to develop a Strategic Communication Plan for external audiences
at “Casa Somos” in San Bartolo which is part of the “Eloy Alfaro” Administration zone. To reach a
relationship in the short, medium and long term, with the inhabitants who live mainly in the sector
"San Bartolo" and to identify the communication needs and services with the people, regarded to
the workshops offered there by the institution. To achieve with the proposed objectives, a complete
audit involving a diagnostic image, identity, communications and reality was made. In addition to
quantitative and qualitative research to primary interested public, the results served as a reference
and guidance for the formulation of communication strategies in order to position management, and
image services to their internal and external audiences.
KEYWORDS: IDENTITY / AUDIT / EXTERNAL COMMUNICATION / IMAGE / MAP OF
PUBLIC.
1
CAPÍTULO I
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA EL DISEÑO DE UN PLAN
ESTRATÉGICO COMUNICACIONAL AL PÚBLICO EXTERNO EN CASAS
SOMOS DEL SECTOR SAN BARTOLO EN LA ADMINISTRACIÓN ELOY
ALFARO
1.1 Descripción del proyecto.
Este proyecto tiene como objetivo Diseñar un Plan Estratégico Comunicacional externo para el
posicionamiento del Casas Somos del sector San Bartolo en la Administración Eloy Alfaro, donde
se plantea analizar y diseñar una propuesta de diseño estratégico para comunicar las diferentes
actividades que realiza en el Centro y generar destrezas comunicacionales y fortalecer eficazmente
la entidad, a partir de un mayor involucramiento de la comunidad, y que se convierta en un espacio
de encuentro para adultos mayores, jóvenes, niños y adolescentes, a través de las artes, la música,
espacios de encuentro comunitario, entre otros.
1.2 Investigación que enmarca el trabajo
Este proyecto pretende plasmar capacidades teóricas-prácticas aprendidas, a partir del diseño de
estrategias comunicacionales que permita el fortalecimiento de la imagen de Casas Somos en el
sector de San Bartolo, siendo este proyecto de tesis en uno de los requisitos de la Facultad de
Comunicación Social de la U
niversidad Central del Ecuador para la obtención del título de tercer nivel.
1.3 Marco contextual
1.3.1 Antecedentes
a) Casa Somos, son espacios públicos de encuentro y de ejercicio, con el fin de potenciar sus
capacidades, habilidades y destrezas, como un elemento que aporta al mejoramiento de las
condiciones para el buen vivir.
b) El viernes 5 de julio 2013 se inauguró el Centro de Desarrollo Comunitario número 43 en todo
el Distrito Metropolitano, se benefició a la parroquia de San Bartolo con un monto de
1’150.181.40 dólares para la inversión de procesos de construcción y equipamiento del Centro
de San Bartolo cuenta con 63.771 habitantes, hoy por hoy es una de las más pobladas de la
zona. En la actualidad corresponde al 18,86 por ciento de población de la Administración
2
zonal Eloy Alfaro. Sus límites son: al norte Av. San Luis al sur Av. Ajaví al este Av.
Maldonado y al oeste Av. Mariscal Sucre, su extensión territorial de 10.016 km cuadrados.
c) Actualmente 20 barrios acceden a los beneficios que se brinda en la parroquia de San Bartolo
son: Arrayanes, Barrio Nuevo, Clemente Ballén, Cooperativa 14 de Enero, Cooperativa 28 de
Marzo, Cooperativa 6 de Agosto, Cooperativa IESS-FUT, Cooperativa Universidad Central, El
Calzado, Primero de Mayo, Germán Ávila, La Gatazo, La Internacional, La Macarena,
Promoción Familiar, Quito Sur, Santa Anita 2, Santa Anita de la Magdalena, Teniente Hugo
Ortiz, Unión y Justicia.
d) El proyecto Sesenta y Piquito funciona en la parroquia San Bartolo cuyo propósito de la
Municipalidad de contribuir a la integración, inclusión y habilitación física y mental de los
adultos mayores, retrasando al máximo los problemas de degeneración o discapacidad
desarrollándo lugares estratégico como: Quito Sur Santa Anita, Arrayanes, El Calzado IESS
FUT y San Bartolo.
e) Distintos programas y proyectos se han ejecutado en la parroquia son: Puntos Limpios,
Alarmas Comunitarias y Comités de Seguridad, Reforestación, Visitas Domiciliarias, 60 y
Piquito, Escuelas Saludables, Capacitación a estudiantes en prevención de salud, Esterilización
de mascotas, Control Sanitario, Educación Ambiental y una amplia agenda cultural.
f) Este proyecto fue parte de la gestión emprendida por el ex alcalde Augusto Barrera durante su
administración en el año 2013. Destaco “que los espacios deben convertirse en centros de la
fraternidad, de la solidaridad, en centros que construyan ese componente intangible pero tan
importante del buen vivir que es la relación entre los seres humanos”.
1.4 Justificación del problema
La construcción de Casas Somos está ubicado en el sur de la ciudad, con el eje central de fortalecer
la participación juvenil desde los ámbitos social, cultural, educativo, tecnológico, productivo
(emprendimientos micro empresariales).
Casas Somos del sector de San Bartolo fue construido en la Zona Eloy Alfaro, en una extensión de
530 m2. En sus dos plantas la edificación ofrece espacios para desarrollar diversos talleres. Cuenta
con un auditorio de cine para la proyección de películas y la interacción con grupos generacionales.
Dispone de áreas para talleres de artesanías y manualidades. La atención se inicia a las 08h00 y se
extiende hasta las 20h00, de lunes a sábado.
Estos espacios fueron creados con el propósito de crear el involucramiento con los habitantes del
sector San Bartolo exponiendo los niveles de afluencia que se maneja en la administración, Casas
Somos ofrece talleres permanentes, visibilizando la ausencia de jóvenes, niños siendo ellos los
principales beneficiarios del proyecto. Por ello es importante la creación de un Plan Estratégico
3
Comunicacional para realizar procesos de diálogos y espacios para la recreación y la capacitación
de la comunidad.
Este perfil de proyecto de investigación tiene como objetivo el diseño de un Plan Estratégico
Comunicacional para el público externo en Casas Somos del sector San Bartolo, en la
Administración Eloy Alfaro y el número 43 del Distrito Metropolitano; siendo un espacio para la
recreación y la capacitación de la comunidad.
1.5 Planteamiento
En la Administración de Casa Somos se desarrollan diferentes talleres como: computación,
bailoterapia, apoyo escolar, guitarra e inglés. El monto invertido en el área social se desarrolla
proyectos importantes de gestión benéfica del Distrito Metropolitano, por ello se ha creado
espacios alternativos para el desarrollo comunitario del sector.
Casas Somos brinda servicios gratuitos para todos los habitantes del sector, los interesados que
solicitan los talleres pueden acceder, el único requisito es presentar la cédula de identidad, llenar un
formulario de inscripción y escoger un horario disponible.
Por esta razón, se propone plantear un Perfil de proyecto de investigación diseñando un Plan
Estratégico Comunicacional para el público externo, implementando una metodología
comunicacional que posicione Casas Somos siendo el objetivo principal para determinar que los
habitantes lo reconozcan y comprendan su misión y visión.
1.6 Preguntas
1. ¿Cuáles son los motivos y las expectativas que la gente espera de Casa Somos?
2. ¿Cuántos habitantes del sector asistieron a los talleres que se genera en Casas Somos en el año
2014-2015 del sector San Bartolo?
3. ¿Cuál es la percepción de los habitantes del sector acerca del Casa Somos?
4. Los proyectos que promueve la Administración Municipal Eloy Alfaro ¿Cuál es la iniciativa
para fortalecer los proyectos de Casas Somos de la Zona Eloy Alfaro?
5. ¿Por qué es importante que los habitantes de barrios cercanos acudan a Casas Somos para
ejecutar las diferentes actividades que se desarrollan?
El proyecto Casa Somos, es de suma importancia para todos los habitantes del sector, para
prevenir el trabajo infantil, para evitar que los niños, jóvenes, adultos tengan que permanecer solos
en sus hogares, realizando actividades que no enriquezcan su desarrollo de aprendizaje.
4
Somos Casa cuenta con un programa de desarrollo a la comunidad de esta manera se darán tácticas
para el fortalecimiento a las actividades gratuitas que se brindan dentro de Casas Somos del sector
de San Bartolo.
¿Por qué es importante realizar un plan estratégico comunicacional para Casas Somos el
sector san Bartolo?
Es esencial que los habitantes del sector inviertan su tiempo libre en actividades creativas,
deportivas o artísticas para sentirse activos y útiles con el objetivo de que adquieran un amplio
interés de necesidad, aspiraciones e inquietudes es por ello que toda institución cuente con un Plan
Estratégico comunicacional ya que ayudará a que los líderes de una organización direccionen hacia
un desarrollo, esto generará agrupaciones en jóvenes y niños para la obtención de los objetivos
planteados. Igualmente, este plan ayuda a que los habitantes del sector Casas Somos sepa hacia
donde rige el compromiso que se establece.
1.7 Objetivos
1.7.1 Objetivo general
Diseñar un Perfil de proyecto de investigación de un Plan Estratégico Comunicacional al público
externo en Casas Somos del sector de San Bartolo.
1.7.2 Objetivo específico
a) Diagnosticar la forma comunicacional, situación actual de Casas Somos, que permita
identificar los puntos fuertes, debilidades que presenta la organización y necesidades a
futuro.
b) Diseñar estrategias que posicionen la imagen.
c) Proponer acciones comunicacionales.
5
CAPÍTULO II
COMUNICACIÓN EN LA VIDA DE LA SOCIEDAD
La Comunicación es una área necesaria e importante en una sociedad, donde es imprescindible
estar aliados con conectivos sociales que desarrollen la relación del mejoramiento individual y
social.
La comunicación social es un campo de estudios interdisciplinarios que indagan la información y la
expresión donde los medios de información masivos y las industrias culturales impulsan la
información cotidiana. Normalmente, la comunicación social es el área de estudio de la
información que aborda temas como los medios de comunicación social o los medios masivos. De
esta manera, los medios de comunicación social tienen como eje principal conocer cualquier medio
ya sea, físico, mecánico o eléctrico, para instaurar relaciones con los demás. Por ello la
comunicación es un fenómeno complejo en el que intervienen una gran cantidad de variables que
se relacionan entre sí, con el fin de relacionar al ser humano con su entorno a través de la
comunicación.
Los seres humanos somos esencialmente sociales, vivimos en permanente interacción con un
ambiente, el cual está establecido por todo lo que nos rodea, y las formas como procesamos la
información de este entorno sobre nosotros lo identificamos como comunicación, ya que
corresponde a un proceso de cambio de valoraciones que posteriormente se traducen en conductas.
Bartoli (1992) asevera que:
“Sin comunicación no hay trabajo en equipo, ni es posible ejercer el liderazgo, tampoco
hay atención de clientes o público, ni relaciones humanas hacia dentro o fuera de la
organización. Eso en lo laboral, qué decir de lo individual, sin comunicación no hay
autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo personal”. (Bartoli, 1992, p.221).
En este contexto la comunicación es un elemento esencial, ya que no solo nos permite
relacionarnos con el exterior y con las personas que nos rodean sino mejorar nuestras aéreas
personales para adaptarnos mejor con nuestro entorno.
Por tanto, la comunicación no es solo un proceso de influencia; también tiene una función general y
de aprendizaje. Por eso, los seres humanos aprenden cosas cotidianas y prácticas a través de los
medios y de las relaciones con los demás, pero también con las empresas y los servicios.
6
2.2. La Comunicación Humana
El estudio de la comunicación humana y de su desarrollo en las sociedades, alcanza y demanda una
mirada más determinada que, para el caso que nos afecta, vale la pena indicar. El ser humano se ha
encaminado a mejorar su capacidad de recibir y asimilar información sobre el medio y desarrollar
la rapidez, la claridad y la diversidad de sus propios procesos de transmisión de la información.
Es por ello que, el ser humano ha extendido y diversificado progresivamente una serie de medios
verbales y no verbales de transmisión de mensajes: música, danza, señales de humo, dibujos y otras
formas de símbolos gráficos. La comunicación humana fue el avance del lenguaje. Todos estos
medios y procedimientos de comunicación resultaban necesarios para la supervivencia de los
individuos a medida que se iban organizando en sociedades de diferentes tipos.
A partir de la comunicación humana son muchos los teóricos que han precisado lo no verbal. Sin
embargo, hay definiciones que reúnen el concepto y que aportan elementos invaluables a lo no
verbal, aún en nuestra época un asunto ampliamente interesante.
Los estudios realizados sobre comunicación no verbal en su ámbito más científico han sido
realizados por el estadounidense Mark L. Knapp (1995), quien afirma que:
“La comunicación no verbal es toda aquella transferencia de información y significados
que no se efectúa por vía oral o escrita; es decir, se usa el término no verbal para describir
todos los acontecimientos de la comunicación humana que trascienden las palabras (..) No
sólo transmitimos muchos significados en forma no verbal, sino que desciframos otros
tantos de aquellos signos no verbales que nos son transmitidos, por ello la habilidad para
emitir y recibir tales señales debe desarrollarse si se desea tanto mejorar como comunicar
en cualquier ámbito” (Knappm, 1995, p41).
7
2.2.1. La Comunicación Humana, corrientes existentes por décadas sobre la comunicación
en las organizaciones.
Tabla 1. Corrientes existentes por décadas sobre la comunicación en las organizaciones.
Década Teoría Dirección de la teoría
De los 40 De la Información Lo importante de esta
década era el determinar las
mejores formas de
optimizar los “medios de
comunicación
descendentes”, dirigidos
hacia los empleados y no
hacia las jerarquías de la
organización.
De los 50-60 Comunicación descendente Manera de describir las
peculiaridades de las “redes
de organización” y sus
determinados “ambientes”,
dentro de la organización
empresarial, existiendo ya
una propia Ciencia de la
Información/Comunicación.
De los 70 “Naturaleza, cualidades y
características de esos
ambientes” entre empleados y
sus “redes comunicacionales”.
A través de estos primeros
años, el interés sobre la
comunicación
organizacional o
empresarial e institucional,
estriba en la determinación
de los efectos que los
medios de comunicación
descendentes, utilizados por
estas instituciones,
comenzando desde
entonces la necesidad de
una comunicación externa
que ayuda a explicar
socialmente.
De los 80-90 “Estudios ambientes” a través de
la aplicación de “nuevas
tecnologías”
Ayudan a agilizar la
información y
comunicación entre los
mismos, creándose
definitivamente una
Comunicación circular u
horizontal.
8
2000
En adelante
Una década mediatizada por los
avances tecnológicos de la
comunicación y la Información.
La comunicación en la
actualidad, tiende a una
creencia regionalizada,
estas comunicaciones en las
organizaciones, otorgan a
las personas que ingresen
en ellas.
Tomado de: (Sanz de la Tajada, 2008).
2.3. Teorías de la Comunicación aplicada a las organizaciones
Las Escuelas de comportamiento organizacional y sus respectivos postulados o teorías se
desarrollaron notablemente a partir del inicio del siglo XX, pues el avance de las organizaciones
requirió desarrollar estudios e investigaciones dentro del campo empresarial.
Por lo tanto, se desplegará un adecuado estudio a las Escuelas de comportamiento organizacional:
Escuela Clásica, Escuela Humanista, Escuela de Sistemas y Escuela Contingencia.
2.3.1. La teoría clásica
Varios autores de esta primera Escuela compartieron ideas centrales acerca de cómo debería
funcionar una organización, muchas de sus principales propuestas han tenido un impacto relevante
hoy en día.
A partir de la Revolución Industrial se produjo una gran diversificación y multiplicación de
organizaciones, empresas, corporaciones públicas y privadas. Hacia fines del siglo XIX y
principios del XX, se presentó un crecimiento de interés por parte de algunos estudiosos teóricos y
académicos de la sociedad.
De esta manera, se puede dar a conocer algunos puntos fundamentales dentro de la Teoría Clásica,
proponiendo como primer lugar una forma sistémica de estudio para las organizaciones y
establecer principios universales en el área de administración. Además, Carlos Fernández Collado
(1999), enfatiza los aspectos estructurales de la organización: “como jerarquía y autoridad, reglas y
procedimientos, relaciones forales en que se toman decisiones, el conflicto, la forma en que se
establecen los objetivos organizacionales y en general al elemento humano”. (Fernández, 1999,
p37).
9
En esta Teoría la organización se estudia como un sistema cerrado sin ningún tipo de comunicación
con el entorno, asimismo las transacciones son meramente comerciales. Esta perspectiva se basa en
la analogía entre las organizaciones y las máquinas. Se trata de un modelo mecanicista que dio
lugar a la deshumanización del trabajo, en privilegio de la productividad. En este contexto, la
organización debe limitarse a la comunicación formal, y centralizada, con el objetivo de la
planificación y ejecución de las tareas.
Sin lugar a dudas, Max Weber se enfoca hacia organizaciones de servicio público, mientras que
Taylor y Fayol se orientaban al principio administrativo de los resultados y las ganancias.
A continuación, Carlos Fernández Collado (1999) señala algunas principales características de la
Teoría Clásica:
“Comunicación muy formal
Preponderantemente escrita
Contenido básico de normas y procedimientos internos
Centralización en la toma de decisiones
Supervisión cercana y control
No toma en cuenta las necesidades de los empleados
Nivel organizacional”.
2.3.2. Teoría Humanista
Desarrollada hacia fines de los años veinte y principios de la década de los treinta, esta corriente a
menudo se considera como la respuesta al descuido de la Teoría Clásica respecto al elemento
humano en las organizaciones, considerando premisas importantes sobre aspectos como el
liderazgo, la motivación, las relaciones y la comunicación informales, el cambio y el desarrollo de
recursos humanos.
Hasta ahora se enfatiza la importancia del elemento humano en la organización, ya que es sencillo
concluir que la comunicación desempeña un papel fundamental en diversos aspectos, como: el
análisis de estructuras y redes de comunicación, la formación de grupos formales informales, el
desarrollo de habilidades comunicativas por parte de la Gerencia como único medio para conocer a
la gente y sus necesidades, logran infundir confianza y establecer estilos participativos.
El trabajo en equipo y el interés en las personas son privilegiados, puesto que la empresa debe tener
en cuenta la dimensión humana con el propósito de mantener la unión. Los nuevos tipos de
procesos organizativos planteados contribuyen a una nueva perspectiva para la comunicación
organizacional.
10
En esta Teoría Humanística, quizá como en ninguna otra, la Comunicación Organizacional es un
elemento central y definitivo.
A continuación, Carlos Fernández Collado (1999) señala algunas principales características de la
Teoría Humanística.
“Comunicación formal e informal.
Oral y escrita
Horizontal, vertical ascendente y vertical descendente.
Flexible
Contenido básico grupal (patrones necesidades) e internos.
Alta descentralización en la toma de decisiones.
Flexibilidad interna sin tomar en cuenta elementos externos.
Alta consideración de las necesidades de los empleados.
Nivel individual, díadas y grupal”.
2.3.3. Teoría de Sistemas
Hemos estudiado como la Escuela Clásica y la Humanista se complementan al determinar algunas
de las premisas más importantes para el funcionamiento óptimo de las organizaciones, de tal forma
que ambas escuelas tienen una orientación “interna”, sin considerar aquellos elementos del entorno
que pueden afectar el desempeño y los resultados de cualquier organización.
De esta manera, desde el momento en que se afirma que la Escuela de Sistemas complementa a la
humanista, dándole importancia a la comunicación interinamente, aprovechada y respetada por la
escuela de sistemas, para después profundizarla y ampliarla. De tal forma es importante señalar el
papel que se dá la información como una “entrada” fundamental para el sistema y cualquiera de la
partes y a la retroalimentación constante como aspectos determinante en el control, la homeostasis
y en última instancia la evolución.
Cabe destacar que la organización debe estar al tanto y cuidar con especial atención la información
recibida del entorno (social, económico, político y cultural) y aunque los autores no señalan
directamente la información generada en el entorno: una empresa comunica al medio no solo a
través de escritos o declaraciones, sino a través de resultados, logros, calidad de producto, etc.
Básicamente, se centra en los cambios que ocurren dentro de una organización, según esta teoría,
abierta, democrática y participativa, las organizaciones deben prestar más atención a las personas
que a las técnicas y a los recursos humanos para lograr una mayor capacidad para hacer los
cambios necesarios para el desarrollo organizacional. Los conceptos de clima y cultura emergen
importancia en el contexto de las organizaciones hacia una mejor relación y la experiencia humana
11
en el lugar de trabajo. Cada organización tiene su propia cultura, que proporciona a sus miembros
un sentido común de la experiencia personal organizativa. Esta cultura se entiende como un sistema
de conocimientos, valores, creencias, ideas, leyes, discursos, actos y artefactos. Y como estos
elementos interactúan, resulta la identidad de la organización.
A continuación, Carlos Fernández Collado (1999) señala algunas principales características de la
Teoría Sistemas.
“Comunicación formal e informal entre sistemas y subsistemas.
Regulación variable
Contenido básico organizacional interno y externo
Importancia de la retroalimentación como elemento central de control
Se consideran las necesidades de los individuos, los subsistemas y los sistemas.
Nivel individual, subsistemas y sistemas con énfasis en información de entrada y salida”.
2.3.4. Teoría contingencia
Esta corriente de pensamiento surge en los años 60 y argumenta que las situaciones diferentes
requieren diferentes prácticas, reconociendo la posibilidad de utilizar los enfoques anteriores, de
forma independiente o combinada para manejar diferentes situaciones. La clave de la gestión
contingencia es la identificación de las variables ambientales y contextuales que requieren la
adaptación de las estructuras y prácticas de gestión, dependiendo del valor de las decisiones
tomadas en la organización.
En esta corriente se delimita elementos novedosos e integradores, dado que sus primeras propuestas
se remota a finales de la década de los cincuenta y principios de los sesenta, es así que la Teoría
Contingente da un peso muy importante a la influencia del medio ambiente o argumento que
analógicamente se podría considerar como el “estímulo”; en cambio, la forma en que una
organización se estructura y funciona puede tomarse como ”respuesta”, por lo tanto debe haber una
estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera en que una organización responde.
Los puntos específicos que enfatizan las Escuelas es la de Sistemas y la de Contingente, consideran
relevantes para la comprensión organizacional aspectos como la apertura al medio y a la influencia
del contenido, sin embargo esta corriente considera que si bien hay elementos presentes en toda
organización, su forma, su sentido y su profundidad dependerán de si son “contingentes” al tipo de
demandas que el medio presenta a distintos tipos de organización.
A continuación, Carlos Fernández Collado (1999) señala algunas principales características de la
teoría contingente.
12
Comunicación básica formal dentro de y entre sistemas y subsistemas.
Oral y escrita
Horizontal y vertical, interna y externa.
Regulación variable según las demandas del entorno (situacional).
Contenido básico organizacional y externo.
Descentralización variable según las demandas del contexto.
Comunicación como elemento integrador.
Necesidades totales o parciales, según las demandas del contexto.
Nivel organizacional o parcial, según las demandas del contexto.
A manera de resumen estas teorías de las organizaciones de principios del siglo XX con sus
objetivos exclusivamente económicos, planteando inquietudes justo en el nivel de producción, por
tanto la Teoría Clásica no posee el papel de la gestión de la comunicación empresarial, mientras
que la importancia de la Teoría Humanística en la organizaciones inicia una comunicación interna,
empezando a ser valorada como una función mostrando su importancia para un buen clima laboral
y la cohesión dentro de la empresa.
Las Teorías de Sistemas y Contingencia que están dentro de las décadas de los 50, 60, 70, mirando
en el contexto de la organización social, a través de la comunicación cuando la cultura de la
empresa se construye.
Martin es representante del racionalismo arquitectónico, indicando que también existen unas
concretas Teorias Clásicas y Humanísticas y Teoría imprescindible para su desarrollo teórico y
profesional en la Comunicación interna y externa de toda empresa o institución, como ya se
explican anteriormente. Martín, 2009 pág. 17-21.
Es allí que las principales Escuelas y sus respetivas Teorías trabajan de manera eficiente para
obtener mayor productividad; conciliar los objetivos de una empresa con los del personal para
obtener mejores logros y oportunidades para ambos, motivar al personal influyendo las distintas
partes de la organización. Se involucran factores internos y externos hay que considerar para
alcanzar los objetivos y cómo influye el contexto, teniendo en cuenta que cada una de las escuelas
tiene un manejo diferente.
13
PRINCIPALES TEORÍAS
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Gráfico 1. Principales teorías de la comunicación organizacional
Autor: Carlos Fernández Collado
2.4. Comunicación Organizacional
2.4.1. El DIRCOM o Dirección de Comunicación.
Se detallarán diferentes conceptos fundamentales sobre la Comunicación Organizacional, como eje
temático centralizado, logrando entender cómo la comunicación es un elemento importante y cómo
los mensajes e información que se generan dentro y fuera de las instituciones se convierten siempre
en elementos que llegan en ocasiones a impulsar el trabajo de sus integrantes interpretado con un
perfil académico y operativo de alto nivel.
El autor español Joan Costa, escritor de varios libros convertidos en íconos teóricos de la
Comunicación Organizacional y sobre todo sus pensamientos y escritos están vinculados con aquel
profesional transformado en el líder, estratega, planificador, programador y ejecutor de la
comunicación en las empresas.
Teorìa Clàsica
Enfatiza los aspectos estructurales de la organización: como jerarquía y autoridad,
reglas y procedimientos, relaciones en que se toman decisiones, el conflicto, la forma en que se establecen los objetivos organizacionales y
en general al elemento humano.
Teorìa sistemas
Se centra en los cambios que ocurren dentro de una organización. Según esta teoría, abierta,
democrática y participativa, las organizaciones deben prestar más atención a las personas que a las técnicas y a los recursos humanos para lograr
una mayor capacidad para hacer los cambios necesarios para el desarrollo organizacional.
Teorìa de la contingencia
La clave de la teoria de la contigencia es la identificación de las variables ambientales y
contextuales que requieren la adaptación de las estructuras y prácticas de gestión, dependiendo
del valor de las decisiones tomadas en la organización.
Teorìa Humanista
Parte del trabajo en equipo y el interés en las personas, teniendo en cuenta los
valores humanos en la organizacion, con el propósito de mantener la unión.
Planteando nuevos tipos de procesos organizativos para una nueva perspectiva
para la comunicación organizacional.
14
El DIRCOM (Director de Comunicación) deriva la comunicación como un proceso integrado
dentro de las actividades operativas de la organización, direccionando a una comunicación de flujo
bidireccional e interactivo de esta manera requiere la habilidad de escuchar, transmitir e influir en
los stakeholders con el objetivo de añadir valor a la organización. Al mismo tiempo, debe tener un
profundo conocimiento de las métricas de sus decisiones y actividades.
El DIRCOM, debe tener una visión holística, ser estratega generalista (ve y gestiona todo) y
polivalente (a través de la gestión de las partes). Es necesario repetir este fragmento de Joan Costa:
“El DIRCOM, Director de Comunicación mejora la gestión y la eficacia de las organizaciones;
respeto al medio ambiente y a las personas, y el aumento de calidad de la vida de la colectividades
humanas” (Costa, 2010, p17).
Costa en su calidad de comunicólogo, diseñador, sociólogo e investigador de la comunicación
visual, y consultor de empresas y catedrático de diferentes universidades propone los ámbitos de la
comunicación global en una empresa, en un gráfico secuencial y explicativo sobre las esferas
participativas en ese nuevo proceso, básico para la comunicación organizacional.
Aquí, El DIRCOM, aparece como figura emblemática, con liderazgo y responsabilidad de acción,
es la nueva instancia profesional especializada del comunicador social en la organización, quien
asumirá múltiples responsabilidades, que marcan un camino de obligaciones ante la empresa.
En la siguiente página destacamos visualmente el posicionamiento que alcanzará El DIRCOM en
diferentes escenarios.
15
2.4.2. Ámbitos de la Comunicación Organizacional
Gráfico 2. Ámbitos de gestión comunicación organizacional
Autor: Joan Costa. El Dircom Hoy
La Comunicación Institucional: radica como la fuente de calidad de la relación, imagen y
desarrollo corporativo de la entidad. También se suma la base única (Recursos Humanos) del
talento humano, cuya misión de servicio a la comunidad de clientes y usuarios es fundamental en
todo proceso programar su renovación, sostenibilidad y desarrollo de la organización. Estará en
directa relación con la Comunicación Organizacional, pues ésta es la que preserva, alienta y
proyecta la cultura empresarial en la gestión organizacional.
La Comunicación Mercadológica: compuesta por áreas de publicidad y promoción comercial,
independiente de la misión y visión empresariales, no se aislará del proceso; aunque no existan
afanes productivos empresariales. El interés se centra en mejorar, promocionar y fortalecer los
méritos visibles en cambio, los productos sutiles empresariales también define gran parte del éxito
empresarial en cualquier mercado de participación.
La Comunicación Organizacional: abarca todos los componentes que integran la empresa sin
desigualdad, manejando una cultura, misión y valores de igual forma normas e informaciones. Esta
esfera incluye los stakeholders por ello está representada de un modo diferente en el organigrama
16
jerárquico y funcional. Dentro del “sistema de intereses” enlazando a los stakeholders internos
(laborales, técnicas, sociales). El interés que rigen las relaciones entre los empleados y la
organización son: la retribución, seguridad, ascensos, información, realización personal; pero
también la información y las relaciones interpersonales, el respeto y la equidad. El ámbito
organizacional interno, representado por la Dirección de Recursos Humanos.
De esta manera visualizamos que estos tres ámbitos de la comunicación son interdependientes
sujetándose a los planes de acción del El DIRCOM (Director de Comunicación).
Por lo tanto el símbolo de las tres esferas expresan que no son mundos separados, estas se solapan
y se interconectan al suponerse una con otra. Además la esfera Organizacional y la esfera
Mercadotecnia se apoya en la Comunicación y ambas son portadoras y transmisoras de las líneas
estratégicas de la esfera Institucional y de la imagen global de la empresa. Y es allí, donde esta
representación simbólica significa que “todas están en todas”, convirtiéndose en una herramienta
operacional para la gestión de la comunicación.
Un posicionamiento positivo debe manejar todas las herramientas de la comunicación ligándose
con otras disciplinas como el marketing, la publicidad, el periodismo obteniendo como resultado
una perspectiva auténtica.
Martin,(1997) define la Comunicación Empresarial(Corporativa)e Institucional “como la
creación, coordinación, análisis, desarrollo, difusión y control de toda acción de gestión
informativa interna y externa (noticia-actualidad), que diariamente se produce en una
empresa o institución tanto a nivel de actividades, servicios o producto, que afecta a un
determinado público o colectivo social y que se transmite a través de los medio de
comunicación propios y externos para así potenciar su Imagen corporativa/institucional”,
es decir, este tipo de Comunicación se plantea el objetivo de aportar al público de interés,
al que se dirige, una serie de conocimientos internos y externos de la institución o empresa
de sus productos, servicios. (Martin, 1997, p.20).
La Comunicación Organizacional permite calificar al célebre periodista y comunicador americano
Ivy Ledbetter Lee, como el padre de la Comunicación en las organizaciones, para quien “… la
labor que desarrollamos en nombre de las empresas e instituciones consiste en facilitar a la prensa y
al público a la materia informativa, rápida y precisa sobre todo asunto cuyo valor e interés le haga
merecedor de ser conocido por ellos” (Martin, 2006, p.25).
Fernández Collado define la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que
se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio” (Fernández,
17
1999, p.59), también la entiende como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a
facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la
organización y su medio” (Fernández, 1999, p.60) o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta
última cumpla mejor y más rápido los objetivos.
Fernández Collado define la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que
se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, también la
entiende como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio”;
(Fernández, 1997, p.29) o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos
internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más
rápido los objetivos.
[…] la comunicación es una herramienta estratégica dentro de toda empresa que quiera
estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la comunicación sea la clave
del éxito, pero sí que forma parte de él y, desde luego, sin comunicación hoy en día
estamos más fácilmente abocados al fracaso. De hecho, a través de la comunicación
integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra
empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de forma cada vez más competitiva…
(González, 2006, p.29)
Se han definido las bases epistemológicas de la comunicación organizacional, es necesario
descubrir sus dimensiones de proyección: la Comunicación Organizacional no se produce, como ya
hemos dicho, sólo a lo interno de la entida;, sino también con el entorno, por tanto, puede hablarse
de comunicación interna (aquella que se efectúa entre los miembros de una colectividad laboral) y
comunicación externa (la que tiene lugar desde la organización hacia su medio exterior y
viceversa).
18
2.5. Relación entre la Comunicación Social y Comunicación Organizacional
Es importante tener claro el enfoque que tiene la comunicación social y organizacional. Por tal
razón, Aguilera y Camacho plantean un cuadro comparativo donde se determina el rol de los
comunicadores tanto sociales como organizacionales.
Tabla 2. Gerencia Integral de comunicaciones
Comunicación social Comunicación organizacional
Está enfocado al servicio y desarrollo de la
sociedad.
Se enfoca el servicio y desarrollo de una
organización empresarial.
El principio de creatividad está enfocado
hacia la expresión cultural
Creatividad, innovación busca el desarrollo de
nuevos productos y servicios acorde con la
necesidad del usuario
Cultura: Busca el rescate y consolidación de
los valores culturales así como la
consolidación de una identidad cultural que
parte de la expresión y el ser autóctono de
cada individuo. La comunicación social es
incluyente buscan que cada vez más
miembros compartan la cultura.
Cultura: Dar a conocer y hacer que se
compartan los principios culturales que
establece la organización para unirse y
permanecer en ella.
Busca la expresión del hombre Busca la productividad de la organización y la
identidad humanista.
Pretende la interacción social, crea un tejido
social.
Busca la sinergia para que el proceso sea
productivo. Si bien la empresa se ubica con
una responsabilidad social, su trabajo se limita
a ver cómo la empresa es afectada por el
medio y cómo afecta está dentro de él.
Desarrolla programas para problemas sociales
de comunicación
Desarrolla programas para solucionar
problemas organizacionales en la interacción
adecuada de procesos.
El lenguaje es autóctono, literario. Se habla de comunicación asertiva, lenguaje
proactivo, eficiencia claridad, y reducir el
margen de interpretación y error.
Responsabilidad social. Garantiza una
armonía social, insertar en las propuestas de la
sociedad.
Responsabilidad organizacional. Garantizar el
apropiado flujo de información en la
organización con el fin de hacerla
competitiva.
Tomado de: (Aguilera & Camacho, 2008).
2.6. Identidad, imagen y cultura organizacional
2.6.1. Identidad
“La identidad es la auto-representación de la institución, es decir, el discurso que asume la
institución para presentarse frente a los públicos” (Sanz de la Tejada, 1996, p.33). Si bien el
concepto de identidad es amplio y existen diferentes perspectivas de análisis, varios autores
consisten en definirla como “un conjunto de características, valores y creencias con los que la
empresa se diferencia de otra” (Capriotti, 1996, p.140). En este punto también se diferencia la
identidad visual de la conceptual. La primera hace referencia al plano visual de la institución, en
19
tanto la segunda refiere a cuestiones relacionadas con aspectos culturales y filosóficos de una
organización.
Tal como el documento de identidad de una persona presenta rasgos y características propias de
individuo, lo mismo sucede con la identidad de una institución que define e integra aspectos
específicos referidos a diseño gráfico, valores, atributos, discursos y virtudes propias de cada
organización. Para algunos autores la identidad es la personalidad de la institución, ya que indica
los rasgos particulares que la hacen única y diferente a las demás. La identidad es el elemento que
menos varía de la institución, puede haber cambios de algunos elementos, es muy poco probable
que una institución varié constantemente el nombre, las pautas culturales, su misión o visión, solo
por mencionar algunas.
Es allí que la identidad organizacional es el conjunto de tipos, valores y creencias que cada
organización se auto identifica y se auto diferencia de las distintas organizaciones, dentro de los
enlaces está su historia, su ética y su filosofía de trabajo, además de las diferente maneras de
comportamientos cotidianos y las normas creadas por la dirección.
Joan Costa define: “como el ADN de la empresa donde están inscritas las claves de su singularidad,
su capacidad, la aptitud adaptativa que asegura su auto equilibrio y el potencial de su desarrollo
futuro” (Costa, 2009, p.64)
El elemento fundamental que compone la identidad es el nombre de la institución. Según Chaves
asesor en identidad corporativa, son de diversos tipos y van desde un signo arbitrario hasta una
expresión claramente denotativa. La importancia de definir tipos de nombres para analizar las
ventajas y desventajas que implica la elección de cada uno en relación a la estrategia global de
comunicación.
Para Capriotti la identidad es la conducción de su historia, su ética, su filosofía, forma trabajo,
compromiso cotidiano, normas, etc. Es el conjunto de características, valores y creencias con las
que la organización se auto identifica del resto de las organizaciones. Se debe responder preguntas
tales como: ¿quiénes somos? ¿cómo somos? ¿qué hacemos? ¿cómo lo hacemos? (Capriotti, 1999,
p.140)
En otro componente de la identidad, la cultura corporativa, algunos autores la analizan como arte
de la identidad, otros deciden considerarla independientemente, decisiones que responden a
criterios metodológicos.
20
Es por ello, que la identidad en una organización busca diferenciar a la organización como singular
y ser diferente de las demás, manejándose a través de una distribución. De esta manera su objetivo
es innovar cada uno del entorno que se sitúa. Dentro de la identidad posee varias manifestaciones:
sus roles y su tecnología, sus procedimientos de información y investigación, los modos en que se
toman las decisiones, los procesos de socialización de sus habitantes, la conducta que ofrece, las
representaciones que ocupan el poder y la jurisdicción, los modos de interacción entre sus
integrantes, sus recursos y en su discurso.
2.6.2. Imagen
La imagen corporativa es una estructura mental cognitiva que se forma por medio las sucesivas
costumbres hábitos de las personas que están ligadas con la organización, por ello está conformada
por un conjunto de atributos que la identifican como sujeto social y la distinguen de las otras
organizaciones. Esto se refiere a cómo se distingue una organización. La creación de la imagen es
un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de marketing en
conjunto con los de comunicación, quienes manejan las relaciones públicas, campañas
comunicacionales y otras formas de promoción para indicar un cuadro mental al público.
Típicamente, una imagen organizacional se diseña para ser atractiva, de esta manera la
organización pueda provocar un interés entre los consumidores, entonces una organización es
identificada por una persona por medio de una serie de características o atributos significativos que
la distinguen de otras instituciones.
En este sentido, Henderson Britt (1973) critico de la cultura, define a la imagen como el retrato
mental que la gente se hace con respecto a productos y organizaciones. De este modo una
organización no puede crear una imagen, solo el público es capaz de hacerlo, al seleccionar de
manera consciente e inconsciente las ideas e impresiones en que basa esa imagen.
Según Joan Costa (2012), mencionamos algunas de las razones del cuidado de la imagen de la
organización:
Destacar la verdadera identidad de la organización.
Transmitir notoriedad y prestigio.
Reflejar la auténtica importancia y dimensión de la organización.
Conseguir una opinión pública favorable.
Organizar el futuro de la organización.
21
La imagen es la lectura que crean lo distintos públicos de la institución, es el conjunto de
opiniones, interés, prejuicios y sentimientos que tiene el público acerca de una organización. Tal
como fórmula Chávez asesor en identidad corporativa, la imagen aparece como registro público de
los atributos del sujeto social.
La imagen siempre es propiedad del público en la medida en que es la lectura pública de una
institución, la interpretación que la sociedad o cada uno de sus grupos tiene o construye de modo
intencional o espontaneo. En este sentido, Costa agrega que la imagen es, al mismo tiempo, “un
fenómeno de percepciones y experiencias por parte de los públicos; de comunicación, relaciones e
interacciones entre ellos y la empresa; de conducta y trayectoria de ésta en tanto al actor social”
(Costa, 2003, p.55).
Se considera a la imagen como aquella percepción que tienen los públicos acerca de una
organización en cuanto a entidad social. La imagen institucional sería una de esas estructuras
mentales cognitivas que se forman por medio de” sucesivas experiencias, directas o indirectas de
las personas con la organización” (Capriotti, 1999, p.55), generalmente se recurre a fuentes
secundarias como mediciones de imagen públicas sectoriales, o bien a investigaciones de la propia
institución, que permiten hacer referencia sobre la imagen pública de la organización. Es inevitable
aclarar que la imagen no es una reconstrucción espontánea, sino que es fruto de una construcción
históricamente determinada, a partir de múltiples causas.
2.6.2.1. La construcción y traficación de la imagen corporativa
El término de imagen corporativa ha resultado controvertido, por la variedad de enfoques
adoptados y ha dado lugar a diversas definiciones. Luis Ángel Sanz de la Tajada, profesor de la
Universidad Politécnica de Madrid, define la imagen como:
"un conjunto de representaciones mentales que surgen en el espíritu del público ante la evocación
de una empresa o institución, representaciones afectivas y/o racionales, que un individuo o un
grupo asocian a una entidad como resultado neto de las experiencias, creencias, actitudes,
sentimientos e informaciones de ellos asociados a la entidad en cuestión, como reflejo de la cultura
de la organización en las percepciones del entorno".
El término imagen corporativa o imagen de la entidad con aplicación inmunidad a los signos de
identificación de la misma, (logotipo, siglas, nombre corporativo, etc.), asociados al concepto de
imagen el concepto de representación visual de la organización. Esto establece una equivocación y
reducción de la imagen a la identidad visual, desconociéndose el papel de la identidad conceptual,
22
como conjunto de atributos que permiten diferenciar a una organización de otras,
independientemente de cómo sean distinguidas en su contexto exterior
2.6.2.2. La imagen de la organización se llamaría imagograma
La imagen de la organización se llamaría imagograma, que grafica los objetivos de la imagen
organizacional, proyectando las ideas de los públicos seleccionados para un adecuado estudio, es
por ellos que Sanz de la Tajada (1996) tiene en cuenta:
Si la imagen deseada coincide con la identidad a proyectar.
Como se presentaron los análisis del estado actual de la imagen de la empresa y si fueron
realizados a través de un estudio de posicionamiento por parte de sus diferentes públicos.
Para graficar en el centro se establece la misión de la empresa con sus respectivos atributos y
radios. Un trazo representará el estado actual de la imagen y el otro el objetivo de la imagen,
que deberá estar en concordancia con la identidad a proyectar que será el verdadero
imagograma.
Los atributos de la imagen se representará en el siguiente gráfico, en base a los atributos de la
organización que son: investigación propia, trayectoria, información veraz, formación interna,
solidez financiera y visibilidad.
Gráfico 3. Imagograma
Autor: Sanz de la Tajada
En síntesis, se trata de posicionar la organización en la mente de los públicos elegidos de la misma
manera que se inserta un producto, en un mercado determinado, como un retrato mental (imagen)
puede ser desglosado en varios atributos.
23
2.6.3. Cultura organizacional
La cultura organizacional y la comunicación institucional desempeñan un nuevo papel,
desligándose definitivamente de cualquier intencionalidad o instrumentalidad persuasiva
convirtiéndose en procesos básicos de almacenamientos cotidianos como la forma en que se toman
las decisiones, es decir, “la cultura es lo que se "respira" en una organización, lo que transmiten los
comportamientos de las personas que integran la organización” (Marqués, 212, p.24).
Pero más allá de la definición de cultura y de los elementos que la componen, lo realmente clave es
entender su importancia y su impacto en la cuenta de resultados de la organización básicamente a
través de dos aspectos básicos en la organización:
1. Procesos de cambio, cada vez más frecuentes en el entorno actual. La cultura es un elemento
clave para la gestión del cambio organizacional.
2. La competitividad relacionada con las personas de la organización, porque inherentemente hay
modelos culturales que hacen que las organizaciones sean más competitivas que otras.
Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las organizaciones, llevan a
la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una respuesta
adecuada a las exigencias del entorno y cada vez con más insistencia se enuncian en términos de
Cambio Cultural; es decir, “el necesario cambio de comportamiento de todas las personas de la
organización en relación con el mercado” (Marqués, 2012, p.25).
Actualmente, no es posible que existe una organización sin cultura; esta puede ser fuerte o débil
manifiesta o encubierta, más o menos compartida y asumida, adecuada o inadecuada para el logro
de la eficiencia y de la productividad organizacionales, pero el hecho es que siempre está ahí.
Como afirma Gagliardi, “la cultura distingue a una organizaciones de otra y orienta sus decisiones”
(Gagliardi, 1984, p11). Lo que quiere decir que le confiere su identidad, aquello que la hace ser lo
que es y define su propio estilo de hacer frente a los problemas derivados de su funcionamiento
interno y de su adaptación externa.
Costa, define a cultura organizacional como: “todo grupo social organizado, con el fin de
emprender algo que afecta a un público, a una audiencia o a una colectividad y que con ello
introduce cambios e innovaciones en ese entorno social”, es decir la que “hace, dice y se manifiesta
ante esa población hacia la que se dirige” (Costa, 1992, p.21).
24
La cultura es definida como “el conjunto de normas, valores y pautas de conducta, compartida y no
escrita, por las que se rigen los miembros de una organización y que se reflejan en un
comportamiento” (Capriotti, 1999, p.147). Creando pautas generales que orientan comportamientos
personales y grupales.
La cultura a su vez está influenciada por:
Personalidad y normas del fundador
Personalidad y normas de personas claves
La evolución histórica de la organización
Los éxitos y fracasos de la organización
Las personalidad de los individuos (su carácter, creencias y valores)
El entorno social (la cultura de la sociedad donde se desarrolla la organización).
La cultura de la organización no se presenta de forma evidente, hay que rastrear en los diferentes
elementos que la componen como son los rituales, hábitos, pautas de comportamiento, mitos,
historias, creencias propias de la institución.
g) Ejemplo de éxito de comunicación interna, en el caso de Kellogg´s,
Define su filosofía interna a partir de la siguiente declaración: “Los tres componentes que hacen de
Kellogg´s una empresa distinta son: Nuestras Personas, Nuestra Pasión y Nuestro Orgullo”.
• Nuestras Personas (People): Nuestra fuerza reside en el equipo humano que compone nuestra
compañía. El compañerismo junto con los valores nos acompañan en nuestro día a día y nos
ayudan a tener un gran ambiente de trabajo.
• Nuestra Pasión (Passion): Responde a la forma en la que nuestros colaboradores abordan los
proyectos, unos retos que son vividos con entusiasmo y mucha entrega.
• Nuestro Orgullo (Pride): Cada uno de nosotros se siente orgulloso de trabajar en Kellogg´s, una
compañía con 100 años de historia, y de cómo contribuimos entre todos para que siga creciendo
año a año.
La diversidad es otro de los elementos diferenciadores más destacables de nuestro equipo humano.
En Kellogg´s Iberia trabajamos profesionales proviniendo de más de 10 nacionalidades distintas y
el 60% de los puestos de dirección está ocupado por mujeres. Impulsamos la búsqueda de personas
comprometidas y con potencial de seguir creciendo. Nuestros colaboradores tienen iniciativa,
creatividad, buena disposición al cambio, son positivos y orientados a resultados de equipo por
encima del éxito individual y les gustan los retos. Trabajamos con objetivos medibles que nos
ayudan a clarificar nuestro trabajo y planificar nuestro tiempo. A su vez, nos permiten conciliar la
25
vida laboral y personal, fundamento de una cultura flexible en la que la clave es el tiempo bien
invertido y la calidad del trabajo realizado.
Desarrollamos el proceso de “Gestión del Talento” con el objetivo de fomentar un alto desempeño
en todos los colaboradores y preparar a los managers futuros, analizando rigurosamente sus
habilidades y estudiando su proyección de una forma realista. Trabajamos activamente en
proyectos de desarrollo ayudando a la persona a crecer tanto en su puesto como desempeñando
nuevas oportunidades profesionales.
2.7. Comunicación interna
Creación directa de la comunicación organizacional para manejar todos los procesos internos, sean
individuales o grupales, ligándose no solo a lo informativo sino a todos los métodos y más a los
objetivos que persigue una institución. Hoy por hoy no hay duda del valor de la comunicación
como factor empresarial, es por ello que es un ente transformador y parte esencial en las
organizaciones.
“La comunicación interna es una herramienta de gestión que puede entenderse como una
técnica. Puede ser también un medio para alcanzar un fin, en donde la prioridad es buscar
la eficacia en la recepción y en la comprensión de los mensajes. Es la comunicación
específicamente dirigida al público interno, al personal de una empresa, a todos sus
integrantes y que surge a partir de generar un entorno productivo armonioso y
participativo” (Costa, 2013, p.117).
Y es allí, dónde se puede afirmar que las temáticas abordadas de la comunicación interna, poseen
como principal eje generar un entorno participativo y armonioso hacia los colaboradores, dando
una iniciativa al personal para que se enfoque en su compromiso, de acuerdo con los objetivos
éticos y productivos de la institución. La Comunicación Interna intenta estrechar los lazos entre los
diferentes sectores y niveles de la institución fortaleciendo una relación que sea capaz de retener a
los trabajadores calificados dentro de la empresa, proponiendo un buen clima de trabajo y la
cultura organizacional sólida. De esta manera su eficacia responde a las expectativas e inquietudes
que sus integrantes presentan.
26
2.7.1. Funciones de la Comunicación Interna
Se le atribuyen tres funciones:
.
Gráfico 4. Funciones de la Comunicación Interna
Autor: Jorge Aguilera
Aguilera, nos enseña tres claras aplicaciones en la Comunicación Interna para el manejo de una
buena información y el desempeño de sus funciones para el manejo de una buena información
fomentando la comunicación entre diferentes departamentos.
a) Información: una buena información es de suma importancia para que el personal esté motivado
para desempeñar sus funciones, y lo harán correcta y eficientemente.
b) Explicación: es importante que los colaboradores conozcan y comprendan las razones de las
órdenes recibidas de las decisiones que se toman en la empresa, puesto que así se identificarán con
los objetivos trazados por la organización.
c) Interrogación: se encarga de fomentar la comunicación entre los diferentes departamentos que
componen toda la organización, promueve el hábito de hacer (Aguilera, 2008, p.87).
2.7.2. Tipos de comunicación interna
2.7.2.1. Comunicación Formal
Los canales de comunicación formal son herramientas administrativas de suma importancia para
coordinar, dirigir, y constituir actividades de organización, tomando en cuenta dos aspectos
sustanciales:
Brindar información
sobre la gestión
Brindar información del contexto
Permitir la retroalimenta
ción
27
2.7.2.2. Organización Funcional
Se origina en necesidades sistemáticas, y en la importancia de analizar las diferentes labores o
funciones que en ella se efectúan, con el objetivo de adquirir un funcionamiento favorable, de esta
manera se le conoce como la división del trabajo.
2.7.2.3. Organización Jerárquica
Se visualiza las líneas de autoridad con que se manejan la empresa, ayudada de una organización
formal de las tareas de arriba abajo, incluida los más altos directivos hasta el más sencillo
colaborador (Morales, 2008, p.32).
Comunicación descendente: se la define como “la transmisión de órdenes e instrucciones en base
a las actividades a cumplirse y los objetivos trazados que deben alcanzar todos los miembros de la
organización”. De esta manera la Comunicación descendente debe ser veraz, sensata, clara y
siempre deben contener información necesaria e interesante para los públicos a los que se dirige
(Morales, 2008, p.46).
Medios de la Comunicación Descendente (Enrique-Morales 2008)
• Publicaciones periódicas de distribución general.
• Noticias o flashes informativos breves (a través de soportes de pared o medios de información;
rápidos en la transmisión y de fácil lectura y comprensión).
• Hojas informativas para mandos.
• Tablones de anuncios.
• La guía práctica de la empresa.
• Folletos y campañas publicitarias en el interior de la organización.
• Carteles.
• Los objetos promocionales.
• El video.
• Canales de audio
Comunicación Ascendente:
La comunicación descendente mide su forma eficaz y lógica, los individuos de menor jerarquía
suelen ser los mejores informados. Pese a ello su proceso no alcanza los estándares necesarios, esto
se debe a que el feedback suelen tener la tendencia de ser positivos, se debe insistir en la necesidad
de recibir información o retroalimentación, con un alto grado de precisión, entonces no premiar el
feedback positivos puede ser es una medida a aplicar.
28
Medios de la Comunicación Ascendente (Enrique-Morales 2008)
• Reuniones periódicas.
• Entrevistas personalizadas.
•Jornadas de despachos abiertos.
• Círculos de calidad.
• Las notas de obligada respuesta.
• Teléfonos de servicios.
• Encuestas.
• Sistemas de sugerencias (buzones, cartas al director, etc.)
Comunicación Horizontal: se produce entre personas y departamentos que están en un mismo
nivel de clase, tal es así que origina un intercambio de informaciones entre compañeros o iguales.
La que se da entre directivos es la de más repercusión para la institución. Se caracteriza por ser una
comunicación abierta, efectiva y bastante frecuente, ya que es más fácil ‘abrirse’ con los
semejantes que con los superiores.
Medios de la Comunicación Horizontal (Enrique-Morales 2008)
• Reuniones de trabajo entre departamentos.
• Encuentros y eventos que permitan el diálogo y el contraste de opiniones.
• Elaboración de informes.
• Comunicados varios (cartas internas, notas recordatorias, etc.)
Definitivamente, la Comunicación Interna debe garantizar la integración y compromiso de todos
los departamentos en función de los objetivos generales y delimitados por la organización. Para
conseguir, el reconocimiento de sus funciones existiendo la combinación de todas, para la gestión
establecida de la Comunicación Interna. Al igual puede establecerse de forma directa, al público
destinatario del mensaje e indirecto cuando el contenido a transmitir obtiene de manera de
carácter de difusión.
2.8. Comunicación externa
La finalidad y aplicación de la comunicación externa se enfocará a sus labores, sea pública o
privada, grande o pequeña, con afán de lucro o sin él, deben estar conscientes que necesitan detallar
cada día más con la información. El DIRCOM desarrollará mensajes, para crear, mantener u
optimizar la relación de la empresa con sus diferentes públicos objetivos, al mismo tiempo que
promociona los productos o servicios que presta o promueve la organización, programando una
imagen favorable de la compañía ante la mirada de sus clientes y público en general.
29
La comunicación externa es la trasmisión y recepción de datos, pautas, imágenes, referidas
a la organización y a su contexto. Para la organización que tiene su atención centrada en
sus clientes, es fundamental mantener un doble flujo de comunicación: recibir información
sobre las variaciones en la dinámica del contexto socio-político y económico en que
desarrolla su labor, para poder definir su estrategia y sus políticas; y proyectar sobre el
ámbito social una imagen de empresa fundada en información sobre su dinámica interna y
su acción objetiva sobre el medio social. Los interlocutores privilegiados de esa
comunicación son los clientes, los proveedores, la opinión pública y el gobierno.
La comunicación externa en la actualidad estudia muchas necesidades que hacen necesario la
existencia de comunicación externa para su desarrollo en las organizaciones, formando parte de
ella.
a) La importancia alcanzada por la comunicación en las empresas (medianas y grandes)
actualmente, simplemente deja al descubierto que sería ilógico la no existencia de esta.
b) Se investiga una proyección pública sostenible, el desarrollar la comunicación externa como
punto de trabajo es un punto infaltable, las acciones hacen aleatorio para una mayor
identificación y posicionamiento en el mercado.
c) La relación organización-público se canaliza a través de los distintos medios o sistemas de
comunicación externa que posee la empresa.
d) La comunicación externa forma parte del concepto de identidad corporativa. Por lo tanto, debe
enfocarse en establecer contenidos informativos que sustenten, así como llevar a los públicos,
relacionados o no con la compañía de la identidad de la empresa.
e) Se propone que los responsables ejecutivos de cualquier empresa conozcan con seriedad los
conceptos básicos de comunicación.
f) Relacionarse con medios, existe diferentes dificultades no es fácil sobrellevar, ya que cada
parte tiene sus propios intereses. Por lo tanto, pasar a confrontarse con ellos no es la mejor
recomendación. Para ello se debe tener en cuenta un tratamiento profesional que solo es posible
con la comunicación externa.
g) Una empresa está expuesta día a día al público, a los medios, a sus clientes, ante lo cual debe
conservar un control estricto sobre mensajes que alcancen a generar consecuencia informativa
negativa para ella.
Es así que, la comunicación externa debe utilizar los medios y estrategias que se adapten a las
circunstancias de la organización, y sobre todo los que estén en capacidad de solventar
económicamente y profesionalmente.
30
Ejemplo de una buena comunicación externa- Coca Cola.
Una buena comunicación externa podría ser Coca-Cola, la cual tiene un nombre reconocido a nivel
mundial, gracias a la imagen que presenta, a sus colaboradores y empleados se les nota un gran
sentimiento de permanencia y a los que no lo son desearían tener una oportunidad para ingresar a
esta organización. Cola-Cola ha demostrado ser una empresa que se preocupa por sus trabajadores
y esto habla muy bien de la empresa.
2.8.1. Medios utilizados en comunicación externa
Tabla 3. Medios utilizados en comunicación externa
Sistemas escritos: Sistemas de carácter
personal Sistemas audiovisuales
Cartas
Notas de prensa
Informes
Comunicados
Expedientes
Memoria Anual
Revista Institucional
Folletos Informativos
Folletos Institucionales
Periódicos
Revistas Sectoriales
Newsletters
Entrevistas (con
profesionales de los medios
de comunicación social)
Mesas redondas
Reuniones informativas off
de record
Ruedas de prensa
Charlas
Conferencias
Sesiones informativas
Presentaciones
Discursos en general
Videoconferencias
CD-Rom
Videos
Películas
Cortometrajes
Nuevas tecnologías:
móviles, páginas web, redes
sociales.
Es evidente que, para que exista una óptima comunicación organizacional se debe lograr un
procedimiento de comunicación ya que la comunicación organizacional no solo involucra
conservar una buena comunicación interna, sino que esta comunicación interna se debe ver
reflejada en la comunicación externa. De esta manera, la importancia de las buenas comunicaciones
en la organización se puede apreciar incluso en las situaciones críticas o de problemas.
De esta manera se ha estudiado las diferencias que existen entre ambas y observamosd que, sin
Comunicación interna, nunca podría existir una buena Comunicación externa, ya que antes de
difundir una información al exterior, hay que conocer, coordinar y canalizar un determinado plan o
estrategia de comunicación, así como su cultura corporativa/institucional.
2.8.2. Públicos
La noción de la comunicación puede ser abordada desde distintas perspectivas y disciplinas. A los
fines de una auditoriá de comunicación e imagen tomaremos una definición instrumental de
público, es decir que permita aislar los distintos públicos para analizarlos en definición de la
relación que cada uno tiene con la organización.
31
Todos los procesos de comunicación son legitimados por sus públicos. Dominique Wolton
menciona que “la comunicación es siempre la búsqueda del otro y un compartir” (Wolton, 2001,
p.38), la comunicación de las organizaciones es la prueba más cabal de esa intención. El esfuerzo
comunicacional de las organizaciones se resuelve en imagen pública, que “es una imagen
psicológica y más exactamente, una conciencia de aquella cosa pública. Pero hecha imagen en la
mente.(...) si las imágenes son públicas son, pues, representaciones mentales, producto de
sensaciones, percepciones, experiencias y vivencias personales…” (Costa, 1992, p.52)
El Diccionario de la Real Academia Española entre una de sus acepciones dice que el público es un
“conjunto de la personas que participan de una misma afición o con preferencias concurrentes a
determinado lugar” (DRAE, 2008). En la misma línea, Capriotti define al público como un
conjunto de individuos que se hallan en situación de “mutua integración” (Capriotti, 1999, p.35).
En procesos de auditorías comunicacionales hablamos “de públicos de la organización”, cuando
hacemos referencia a aquellos grupos humanos que están unidos por un interés común en relación
con la organización y no a la totalidad de los grupos de la sociedad” (Capriotti 1999, p.36). Por su
parte, Sanz de la Tajada define a los públicos como “un conjunto de individuos que resisten una
cierta homogeneidad-semejanza entre si afectos de sus relación con la organización con los que la
empresa desea comunicarse para la consecuencia de un objetivo en términos de imagen” (Sanz de
la Tajada, 1996, p.101).
Así se podría definir al público como un agregado de personas que están unidas por un mismo
interés en relación a la organización, es decir los grupos están unidos mentalmente con la
organización y no necesariamente comparten un espacio geográfico. La complejidad del análisis de
los públicos en la comunicación organizacional deriva, una experiencia mediada. En este sentido
cobra importancia el concepto de “experiencia vicarial”, en el cual “el individuo que podamos
llamar receptor recibe estímulos, mensajes que son transmitidos por otro y que son asimismo
recibidos simultáneamente por un número considerable de individuos. Uno participa así no solo por
sus propias experiencias sino igualmente de la de otros” (Costa, 1992, p.52).
2.8.3. Tipologías de públicos
Capriotti habla de “públicos naturales”, que son los que nacen con la organización y los primeros
que se pueden identificar. Son aquellos que:
a) Proveen algún material para que la organización procese (proveedores)
b) Aquellos que “hacen algo” dentro de la organización, la organización misma como público
(empleados)
c) Los que reciben lo que la organización creó (clientes) (Capriotti, 1992, p.40)
32
Joan Costa dice que el estudio de las tipologías de los públicos nace en el análisis de la
“peculiaridades que caracterizan por igual a ciertos individuos, a ciertos microgrupos y grupos”
(Costa, 1992: 266). Los criterios que menciona este autor no son exclusivamente las variables
demográficas, sino que se refiere a “motivaciones, estilos de vida, capacidad de influencia y los
cuadros de valores que son comunes en cada grupo tipológico” (Costa, 1992, p.267).
La complejidad del análisis de los públicos en la comunicación masiva, surgen de los "problemas
compartidos", es decir, alguna motivación en relación a la organización. Desde una perspectiva
sociológica puede hablarse de grupos sociales primarios y secundarios
Los primarios son los grupos sociales con relaciones estrechas o íntimas es por esta razón que todos
nacemos en un grupo social primario, los públicos de una organización obtienen ser pensados como
grupos sociales secundarios, construidos en función de relaciones e intereses.
Es por ello, la noción de vínculo tiene una importancia fundamental, ya que a partir de las
relaciones organizadas entre la organización y los sujetos se establecerán diversos públicos, los
cuales poseerán unos intereses concretos en función de vínculo o relación. Hay cuatro tipos de
vínculos:
Gráfico 5. Tipos de vínculos
Autor: Joan Costa
Vínculo permisivo: relación que se establece con un público que ejerce autoridad y control sobre la organización. Son los
que dan autorización a la organización para que
funcione.
Vínculo funcional: la relación que se establece
mediante este tipo de vínculo es muy similar a
la establecida por los públicos naturales. Son vínculos relativos a la
acción de la organización.
Vínculo normativo: este tipo de vínculo se
establece con organizaciones que
comparten un mismo marco normativo.
Vínculo difuso: aquellos vínculos que no están
organizados formalmente.Vínculo
difuso: aquellos vínculos que no están organizados
formalmente.
33
Por tanto, la tarea del auditor será la de construir que vínculo establecerá entre la organización y el
público en un período explícito.
Este mapa de representaciones motivacionales y de intereses de cada grupo “tendrá que ser una
representación muy completa y su exhaustividad dependerá del grado de profundización que se
explique a cada grupo tipológico y al acierto con que se estudie los nexos en su conjunto” (Costa,
1992, p.267). Costa menciona los “nexos” haciendo referencia a las motivaciones de los grupos.
2.8.4. Mapa tipológico de públicos
El mapa tipológico de públicos es una especie de inventario de los públicos, ordenados de mayor a
menor importancia por su influencia en el suceder de la empresa. El mapa tipológico incluye los
empleados y los stakeholders y es particularmente operativo por cuanto constituye la memoria de
un cierto “patrimonio” de la empresa que hay que tener en cuenta porque forma parte de la
empresa, tal como hemos visto para la gestión en red.
Además, es un doble listado tipológico, jerarquizado, que comprende los actores internos,
intermediarios y externos. El criterio para su construcción es la agrupación por tipos de públicos.
Las agrupaciones es la clasificación de los públicos en base a la clase de intereses concreto que
vincula la empresa con distintas tipologías sociales y recíprocamente.
El mapa de públicos implica la jerarquización de estos según su importancia estratégica que tiene
para la empresa, empezando por los públicos internos y stakeholders continuando con los externos
hasta los más distantes (opinión pública) (Costa, 1997, p.108).
(AccountAbility,2005), El Manual para la práctica de las relaciones publicas con los grupos de
interés, redactado para las organizaciones del llamado tercer sector, propone el estudio de los
públicos según las siguientes dimensiones.
Por responsabilidad
Por influencia a otros públicos
Por cercanía a la organización
Por dependencia
Por representación de otros públicos.
Para finalizar, Amado, (1999), nos menciona que se debe tener en cuenta algunos aspectos claves
para el trabajo con los públicos:
34
a) El concepto de público implica dinamismo: cada situación, cada momento importante de la
organización define nuevos públicos.
b) Este dinamismo implica sumar un análisis diacrónico a los cortes sincrónicos. Cada mapa de
públicos es una foto fija que debe analizarse en el tiempo.
c) Los integrantes de un público están unidos mentalmente, no necesariamente física ni
espacialmente.
d) Los públicos son siempre una construcción artificial que dependerá de la capacidad del auditor
para trabajar en profundidad con cada uno de ellos.
e) La construcción de la motivación de los públicos varía según la situación, el contexto, las
acciones, la conducta y el entorno de la organización.
f) Una persona puede pertenecer a varios públicos al mismo tiempo, es decir estar presente en
distintos conjuntos de sujetos.
El mapa de públicos es el instrumento que consiste en un mapa, una representación gráfica de la
organización y sus públicos. Es fundamental para poder comprender qué tipo de relación se
establece entre una organización, su identidad y sus públicos.
Públicos y audiencia especializadas
Institución
Clientes Actuales
Clientes Anteriores
Clientes Potenciales Público en generalComerciantes
distribuidores
Públicos
Financieros:
- Accionistas
- Bancos
- Instituciones
- Sociedades y
Agencia de valores
Grupos de Presión
Lobbys
Líderes de opinión
Medios
En su calidad de
público especial y
como canales de
comunicación
Gobiernos extranjeros
Comunidad europea
Organizaciones
Internacionales
Grupo gubernamentales
Centrales y locales
Diputados y senadores
Grupo de investigación
Unidades de creación de
costumbres y modas
Comunidad Local
Sindicatos
Empleados
Gráfico 6. Públicos y audiencia especializados
Autor: Amado Suarez, auditoría de comunicación 1999:34
35
2.9. Stakeholders como estrategia en la planificación en comunicación.
Es importante para generar información se debe crear información que será enviada por medio de
un canal a un receptor y de este modo alcanzar opinión positiva indagando información y
diferenciar los mensajes de la institución que se mandan a los destinatarios para ganar su recepción.
Los públicos, en cuanto a grupos de interés usa el término stakeholders, delimitando “aquellas
personas o grupos de personas que se ven afectados o se podrían ver afectados por las operaciones
de alguna organización” (AccountAbility, 2005:10). Esto muestra que no necesariamente esos
grupos debenestar expuestos a mensajes de la organización, sino que son actores con los que la
organización tiene intercambios de algún tipo. Esta perspectiva es más adecuada para la
consideración de los públicos de las organizaciones de la sociedad civil o de las instituciones
públicas
Principales grupos que se consideran dentro de los stakeholders para alcanzar sus delimitaciones.
Gráfico 7. Grupos stakeholders para alcanzar sus delimitaciones.
Autor: AccountAbility
El compromiso con los stakeholders, se convierte ágilmente en una herramienta indispensable para
desarrollar la visión de la sostenibilidad de la organización consiguiendo crear valor y aumentar los
procedimientos. Es ahí que se procede a vincularse con los stakeholders, convertirse en un
elemento fundamental de la planificación estratégica corporativa, permitiendo una relación efectiva
y de responsabilidad.
Por responsabilid
ad
Por cercanía
Por influencia
Por dependencia
Por representación
36
2.9.1. Períodos para los procesos de relación con stakeholders
a) La primera etapa consiste en una análisis general de los objetivos estratégicos de una
institución relacionando con los stakeholders y ciertas cuestiones específicas de un orden de
prioridades y temas para su posterior análisis.
b) La segunda etapa incorpora distintos niveles de relación y guía al lector en el análisis de las
relaciones existentes, los recursos disponibles y las limitaciones organizacionales. También le
ayuda a indagar más sobre los representantes de los distintos stakeholders y a decidir el tipo de
relación que desea entablar con cada uno de ellos.
c) La tercera etapa encara cuestiones de competencias internas y externas y de la capacidad de
relación. Además, determinando cómo asegurar todas las partes para que puedan participar de
forma efectiva.
d) La cuarta etapa describe distintas técnicas de relación y sobre la base de las etapas anteriores
ayuda a diseñar un enfoque que se adapte a las necesidades específicas de su situación para
lograr sus objetivos.
e) Por último, en la quinta etapa, este manual ofrece asesoramiento para hacer un seguimiento de
los resultados de la participación y asegurarse de que sus stakeholders valoren la calidad de sus
esfuerzos. Con el propósito de ofrecer mayor claridad y facilidad de uso.
Las etapas representan grupos de preguntas y métodos necesarios para gestionar la correlación con
los stakeholders, pero no siempre convendrá aplicarlos en una continuación precisa. Tal vez resulte
necesario realizar varias de las actividades descritas al mismo tiempo, o regresar a pasos anteriores
con el fin de clarificar o reconsiderar conceptos.
37
2.9.2. Esquema de las cinco etapas de la relación con stakeholders
Gráfico 8. Esquema de las cinco etapas de la relación con stakeholders
Autor: Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés.
Sin duda, las percepciones colectivas condicionan nuestra legitimidad como líderes y la capacidad
de modelar a la empresa como un todo. Una Empresa Socialmente Responsable, evalúa
permanentemente el diálogo que la empresa sostiene con sus diferentes stakeholders y aprende de
ellos, para garantizar su sustentabilidad (Pizzolante, 2004, Pág., 71).
La forma como debe actuar un comité de gestión que sea realmente estratégico y agregue valor al
logro de los objetivos de la empresa, más allá de concentrarse en su acción social; lo cual es
deseable, aunque suele hacer que la empresa pierda el foco de su propia misión, al no establecer
nítidamente que la RSE debe estar en la médula del negocio, siendo facilitadora y armonizadora de
los diferentes intereses y garantizando que la propia empresa cumpla con su misión y logre sus
38
metas, en beneficio de todos los stakeholders y no sólo de los accionistas, de la misma manera, si
no nos ocupamos de implementar herramientas de gestión que aseguren la consistencia de nuestra
forma de ser y hacer empresa, las percepciones en los diferentes stakeholders serán tan variadas,
como la interpretación de cada una de las distintas actuaciones de la empresa indique.
Consecuentemente, hay que tomar en cuenta que la relación con los stakeholders debe ser
investigada estratégicamente ya que para alcanzar el proceso de interacción entre los organismos de
la organización hay que alcanzar el papel que estos desempeñan. La relación que se va provocando
entre ambos va formando una serie de clasificaciones alternas entre las personas y las
organizaciones, las cuales construyen, enmarcan y fortalecen las necesidades y atenciones de cada
uno de ellos en su correspondencia.
Se destacan algunos de los principales grupos que se suelen considerar entre los stakeholders
alcanzando realizar en distintas dimensiones:
Grafico 9. Tipos de stakeholders
Autor: Italo Pizzolante Negrón
1. Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá responsabilidades legales,
financieras y operativas según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.
2. Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar la
capacidad de la organización para alcanzar sus metas, ya sea que sus
acciones puedan impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas con
asensos informales o con poder de decisión formal
3. Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización,
incluyendo stakeholders internos o con relaciones de larga duración con
la organización, o aquellos de los que la organización depende en sus
operaciones cotidianas y los que viven cerca de las plantas de
producción.
4.Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su organización, como, por ejemplo, los empleados y sus familias, los
clientes cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos, o los proveedores para quienes la compañía es un cliente
importante.
5. Por representación: personas que, a través de estructuras
regulatorias o culturales/tradicionales,
representan a otras personas. Por ejemplo, líderes de las comunidades locales,
representantes sindicales, consejeros, representantes de
organizaciones de miembros, etc.
39
Tabla 4. Los stakeholders incluyen a los siguientes grupos, aunque no de forma excluyente.
Los stakeholders incluyen a los siguientes grupos, aunque no de forma excluyente:
a) Inversores/ accionistas/ miembros b) ONGs y grupos de presión
c) Clientes y clientes potenciales d) Comunidades sociales
e) Proveedores/ socios f) Competidores/ asociados
g) Empleados h) Líderes de opinión
i) Gobierno y entes reguladores j) Comunidad académica y científica
k) Medios de comunicación l) Instituciones internacionales
m) Sindicatos
Según, (Michael Ritter, las consecuencias, positivas o negativas, derivan del comportamiento final
de los stakeholders, comportamiento que puede afectar a la empresa en términos de insatisfacción o
lealtad de sus consumidores, atracción o desconfianza de los inversionistas y nuevos clientes,
atracción o fuga de talentos, confianza o escepticismo de la opinión pública (Ritter, 2013, pag144).
El valor de la clasificación de Mitchell, Agle y Wood radica en la posibilidad de tener una visión
panorámica sobre la importancia relativa de los stakeholders y definir en consecuencia las
estrategias a seguir con ellos.
Gráfico 10. Clasificación de stakeholders según sus atributos
Autor: Mitchell, Agle y Wood
La gestión de la Reputación Corporativa debe basarse en un inventario exhaustivo de los públicos y
con mensajes adecuados a las expectativas y percepciones cada uno. Hoy unos stakeholders son
importantes y otros menos, pero el día de mañana los que hoy parece intrascendentes pueden
resultar claves.
40
2.10. Auditoria de Comunicación
La auditoría puede realizarse en cualquier tipo de organización, sea pública, privada o de la
sociedad civil, con la única condición que tenga algún tipo de participación en comunicación en
una sociedad.
Desde la perspectiva de nuestra área de conocimiento, podemos definir a la auditoriá de
comunicación como “un método de diagnóstico del funcionamiento comunicacional de la empresa”
(Garrido, 2000, p.121), este método de diagnóstico tiene por objetivos la indagación y
conocimientos de los procesos integrados de comunicación que ocurren en la organizaciones al
momento de actuar sobre ella lo que desde un ángulo general ocurre desde la perspectiva de su
reconocimiento, análisis de gestión y procesos de planificación.
Su objetivo es revelar el estado de las comunicaciones de una institución a partir de la
identificación y sistematización de las distintas variables de comunicación institucional. La
auditoría tiene dos dimensiones un diagnóstico y otro plan de correctivos o recomendaciones. Es
decir, la auditoría de comunicación se aplica para identificar, clasificar, analizar y evaluar las
instancias comunicacionales de una institución y ofrecer alternativas de acción a través de un plan
correctivo.
Tal como señala Conrand Charles, las auditorías de comunicación como otras áreas propias de
fenomenología de la comunicación en la empresa se han desarrollado desde dos perspectivas: una
“puramente académica (búsqueda de nuevos conocimientos) y otra propia de consultant (búsqueda
de mejoras de gestión)”.
En ambas perspectivas encontramos un objeto de modo evidente como interés común sin embargo
ambas perspectivas han estado durante largo tiempo tristemente divorciadas. (Conrand, 1994,
p.122)
Es por ello que, las auditorías de la comunicación son vistas como herramientas que facilitan el
trabajo de análisis de responsable de la comunicación en la Institución, facilitando la selección
apropiada de los componentes de medios y de los instrumentos de comunicación y a los espacios
comunicativos con los stakeholders.
41
2.10.1. Fases de la auditoría
La auditoría posee siete instancias principales:
a) IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: La auditoría puede realizarse en
cualquier tipo de organizaciones que tenga cierta exposición pública en cualquiera de sus
públicos. El acercamiento con los miembros de la institución admitirá un desarrollo del
trabajo más justo. Sin embargo, no es una mente excluyente, una investigación de
instituciones que ya no exista presencia pública, pero que la hayan tenido y entreguen
material de análisis suficiente.
b) OBJETIVOS DE LA AUDITORIA: Los objetivos que se persiguen con la realización de
una auditoria funcionaran como guías a seguir para lograr determinadas finalidades. Los
objetivos pueden definirse como los enunciados de los resultados esperados o como los
propósitos que se desean alcanzar dentro de un periodo determinado, a través de
realización de determinadas acciones. Los objetivos son las indicaciones que guían para la
mejora de una investigación, deben formularse de manera clara y sencilla y si tiene un
carácter general deben desglosarse en objetivos específicos. En función de la auditoria los
objetivos guiarán la toma de decisiones futuras y los aspectos esenciales de la planificación
comunicacional.
c) RELEVAMIENTO DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL: Es el comienzo de la
auditoría en el sentido estricto del término. Se deberá recurrir a algún modelo que
sistematice y clasifique los datos que definan la institución. Un esquema sencillo es el de
Chaves que consta de cuatro variables que conforman el proceso de semiosis institucional.
La semiosis no es otra cosa que el proceso espontaneo, artificial o mixto de esta manera
una institución produce y comunica el discurso de su identidad y motiva en su contexto una
lectura determinada que constituirá su propia imagen. Permitiendo la sencillez del estudio
de las instituciones partiendo de cuatro dimensiones que son: realidad, identidad,
comunicación e imagen. En la primera variable realidad, denomina el conjunto de rasgos y
condiciones objetivas del ser social de una institución incluyéndose todos aquellos datos
objetivos, facticios de la institución, tomando en cuenta el nombre, razón social,
organigrama, datos empíricos, entidad jurídica, función, infraestructura, realidad
económica financiera, estructura interna y proyectos. Por tanto se trata de información tipo
descriptiva es decir aquí no hay análisis ni evaluación, sino un detalle de los elementos
duros de la institución.
d) DIAGNÓSTICO: Un buen diagnóstico solo puede producirse a partir de micro
diagnósticos de cada uno de los sistemas que componen la unidad total así lo señala
Chávez (Chaves, 1994, p.134), también existen diferentes prospectivas para ejecutar un
diagnóstico, incluyendo tres variables restantes de la semiosis institucional de Chaves:
42
identidad, comunicación e imagen además la descripción de los mapas de públicos y el
posicionamiento frente a la competencia de la organización. Un diagnóstico consiste en
diferenciar los elementos que componen una problemática de comunicación institucional
ejecutando un análisis al contexto. Es decir, leer situaciones sociales desde lo
comunicacional. De esta manera se establecerá el diagnóstico de las siguientes variables
Identidad
Comunicación
Públicos
Posicionamiento
Imagen
e) DEFINICIÓN DE PROBLEMAS: La explicación deberá ser clara y sencilla para su
correcta interpretación y posterior investigación de dualidades de comunicación. Es
trascendental recalcar que los problemas expresados son de contenido comunicacional. El
punto de partida de una buena investigación es el adecuada se plantea de los problemas, ya
que define el objeto de estuque se va a alcanzar.
f) PLAN DE COMUNICACIÓN: Un plan de comunicación radica en organizar un
conjunto de operaciones que enlacen el uso de diferentes recursos para lograr un fin
definitivo. La proyección que se ejecute debe ser trascendental, esto figura que
constantemente debe partir o emerger de la situación y que el proceso de planificación sea
eficiente y no se cristalice en un plan. Se parte de una situación inicial (resultado de
diagnóstico) y se establece una trayectoria (arco direccional) hacia una situación objetivo
(lo que se desea alcanzar). En este sentido la planificación contiene objetivos, acciones y
estrategias.
g) CONCLUSIONES: se deberán alcanzar diferentes aspectos de la auditoría, alcanzando a
cada uno de los capítulos de la auditoría, como análisis de cada uno de los procesos con sus
correspondientes descripciones.
43
1.- IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La auditoría puede realizarse en c1ualquier tipo de organizaciones, que tenga cierta exposición pública en cualquiera de sus públicos.
2.- OBJETIVOS DE LA AUDITORIA
Los objetivos que se persiguen con la realización de una auditoria funcionarán como guías a seguir para lograr determinadas finalidades.
3.- RELEVAMIENTO DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL
Es el comienzo de la auditoría en el sentido estricto del término, permitiendo la sencillez del estudio de las instituciones partiendo de cuatro dimensiones que son: realidad, identidad, comunicación e imagen.
4.- DIAGNÓSTICO
Un buen diagnóstico solo puede producirse a partir de micro diagnósticos de cada uno de los sistemas que componen la unidad total
5.- DEFINICIÓN DE PROBLEMAS
La explicación deberá ser clara y sencilla hacia su correcta interpretación y posterior investigación de dualidades de comunicación.
6.- PLAN DE COMUNICACIÓN
Un plan de comunicación radica en organizar un conjunto de operaciones que enlacen el uso de diferentes recursos para lograr un fin definitivo.
7.-CONCLUSIONES
Las conclusiones corresponderán alcanzar diferentes aspectos de la auditoría. Es significativo que cierren el proceso y representen de la forma más completa el objeto de estudio desarrollado.
FASES DE LA AUDITORÍA COMUNICACIONAL
Gráfico 11. Fases de la auditoría comunicacional
Autor: Conrand Charles
2.10.2. Técnicas e Instrumentos de la Auditoria de Comunicación
Las auditorías de comunicación se valen de técnicas e instrumentos de aproximación y
reconocimiento de fenómenos propios para un análisis.
Francisco Javier Garrido (2001), nos da a conocer algunos métodos esenciales para intervención de
auditoría son las siguientes:
Entrevistas
Cuestionarios
Análisis de redes y mensajes
44
Focus Groups
Observación
Análisis de soporte de comunicación de la unidad estudiada (cualitativo-cuantitativo).
2.11. Plan de comunicación
Todas las instituciones requieren de una relación con sus públicos, esto permite que las acciones a
desarrollarse tengan un desempeño de su misión y visión, que se ejecuten prácticamente, en el día a
día de la organización.
El plan de comunicación organizacional es el eje fundamental estratégico para manejar la
comunicación interna y externa de una institución, ya que planifica el manejo de los públicos
internos y externos, planteando compromiso frente a las instituciones, asímismo, dentro de su
responsabilidad recoge los objetivos, destinatarios, políticas, estrategias, recursos y acciones de
comunicación en todos los ámbitos de la empresa para el progreso en todas las áreas de
comunicación institucional.
De tal forma, el Plan Estratégico de Comunicación, es el documento que recoge la estrategia
general de comunicación para un nivel largo, por ello es de suma importancia que el mensaje y
estilo a difundir sea con la finalidad de lograr un manejo de comunicación en la empresa siendo
coherente y eficaz. Asímismo es necesario remarcar que en todo plan de comunicación hay
que tener en cuenta tres aspectos y también tres grandes áreas:
La definición de la identidad corporativa. Es decir, lo que es la empresa, sus objetivos
corporativos y principios. De ahí se extraerán los atributos de identidad que hay que
proyectar al mercado.
La imagen percibida actualmente. Lo que el mercado percibe hoy en día de la empresa.
La imagen ideal de la empresa. La imagen que queremos transmitir a los diferentes
mercados debe responder a un plan estratégico de imagen, en el que deben quedar
establecidos los target diferentes a los que dirigir las acciones de comunicación con una
estrategia propia y específica para cada uno de ellos.
45
Plan Estratégico Comunicacional
Articulación con el Plan Estratégico de la Organización
Plan Estratégico de la Organización
Filosofía Corporativa
(Misión, Visión y Valores)
Objetivos estratégicos y anuales,
metas y planes a MP y CP
Plan Estratégico de comunicación
Contribuir con l cumplimiento del plan
estratégico de la organización
Buscando notoriedad y una imagen
positiva de la
organización y apoyando el desarrollo
efectivo
de los procesos.
fruto del entendimiento, coordinación y
confianza generados entre los
colaboradores y los públicos objetivo de
la organización
a través del liderazgo, asesoría o
acompañamiento y de la coordinación de
los planes, procesos, programas y
actividades de comunicación
institucional, organizacional y
mercadológica
Entorno
Auditoria externa de
comunicación
Planes existentes de
comunicación
Auditorias internas de
comunicación y otros
parámetros, características y
necesidades de la
organización
Relaciones
Públicas
Publicity
Org. Eventos
Patrocinio,
mecenazgo y
compromiso
social.
Relaciones
Públicas
Lobbying
Comunicación
de crisis
Formación de
portavoces
Relaciones
con medios y
líderes de
opinión
Comunicación
Organizacional
Cultura y
comunicación
interna
NetworkingProtocolo y
ceremonial
Identidad
visual
Comunicación
de marketing y
ventas producto
Publicidad
Promoción
ventas
Fuerza de
ventas
Relaciones
Públicas
Marketing
directo
Gestionando, acompañando y/o armonizando las acciones de los siguientes frentes de acción táctica
Gráfico 13. Plan Estratégico Comunicacional
Autor: Andres Aljure Saab
46
El plan de comunicación se sustenta en tres grandes etapas:
La definición de los objetivos de comunicación más adecuados para transformar la imagen
actual de la empresa en la imagen ideal para cada uno de los públicos.
La definición de la estrategia de medios y de mensajes que mejor se adapten a la consecución
de los objetivos previamente definidos.
La definición de un calendario de actuación y la evaluación de los costes de las acciones
propuestas, así como un instrumento de control para realizar un seguimiento de plan
El planteamiento táctico dentro del Plan Estratégico Comunicacional (PEC)
Un plan estratégico tiene un diseño táctico. De esta manera se pueden proceder a su vez varios
subplanes o programas, de manera que pueden ser un plan de comunicación interna, uno de diseño
corporativo o uno de imagen corporativa, así como programas específicos para un traslado de
oficinas o la implantación de un sistema de calidad, entre muchos otros.
Arellano (1998) señala que una estrategia debe estar compuesta por dos lógicas: "… la informativa
y la comunicativa” (P.214). De acuerdo al autor es arriesgado dar una explicación por separado
para definir la función de cada uno de estos términos, principalmente si su articulación, dato-
significado, constituye el principio básico para la construcción de representaciones sociales
(Arellano, 1998: p214).
La elaboración de la estrategia tendrá que observar con atención el significado de las
representaciones sociales en CDC de San Bartolo, eso quiere decir, que atenderemos sobre las
opiniones del centro que se desarrollen las diferentes actividades.
Un planteamiento estratégico de Martín Martín (2006), sostiene que la comunicación interna y
externa la define por:
[ …] “la creación de buenas relaciones a través del uso de diferentes medios de
comunicación, que los mantengan bien informados, interesados y motivados, para
contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales, mientras la
comunicación externa como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización
hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones
con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus actividades, productos o
servicios“ (Martin, F., 2006, p.86).
Martín Martín certifica que la estrategia de comunicación enfocada a la cultura organizacional,
reflexionando sobre dos conceptos que se encuentran íntimamente ligados para la elaboración. “La
47
cultura y la comunicación”. Lo que el autor da a conocer que la función de la estrategia, toma en
cuenta los elementos que compone el proceso de comunicación, utilizando categorías ampliadas a
los modelos tradicionales, así como los aspectos que definen la cultura de una organización en la
práctica cotidiana.
Arrellano (1998), señala que la cultura organizacional, parte de dos tipos de relaciones: “humanas y
laborales”. La primera encaminada a reconocer a los sujetos como personas que aportan y
desarrollan proyectos individuales dentro de la organización, mientras que en lo laboral deben
producir resultados positivos en cada jornada laboral (Arrellano, 1998, p.214).
Todos estos planes y programas se emplearán, según sea el proceso, las tácticas que están
relacionadas en el gráfico 14 como la gestión de la identidad visual, las relaciones públicas, la
comunicación interna, la comunicación para gestión de crisis o la relación con los medios y los
líderes de opinión. Por ello es necesario que un plan de comunicación se trabaje en conjunto con
los diferentes aspectos y áreas nombradas, tomando en cuenta que el plan no se logrará cumplir
con los objetivos establecidos; si no se le ejecuta con los métodos señalados.
El Plan de Comunicación posee dos características básicas: debe ser técnico y creativo. Técnico
porque debe seguir unas pautas de transformación y ejecución que permita a evaluarlo, aislada y
comparativamente. A su vez debe ser creativo para transmitir el comportamiento de la empresa de
las relaciones necesarias para identificarla, distinguirla y destacarla entre los de su parte y sobre
todo con afinidad a su competencia.
2.11.1. Definición de objetivos estratégicos de comunicación
La definición de estos objetivos está sujeta a la obtención de la información de los dos pasos
anteriores, particularmente a la existencia escrita de la Misión, Visión y Valores de la organización
y al conocimiento de la Cultura, la Identidad y los Objetivos estratégicos y/o problemas de la
organización que puedan ser solucionados con el apoyo de acciones de comunicación. Por ello, es
importante obtener una adecuada búsqueda profunda durante el desarrollo de las dos etapas
anteriores.
Los objetivos de un Plan Estratégico Comunicacional (PEC) o de un programa de comunicación
podrían estar relacionados con aspectos como los siguientes:
Lograr una determinada notoriedad en un público o grupo de públicos.
Lograr un posicionamiento de la organización. – Diferenciar a la organización.
Generar credibilidad y confianza en un público o grupo de públicos.
48
Generar referencia de imagen organizacional.
Estimular la preferencia de los públicos.
Generar o cambiar emociones en los públicos.
Generar movilización de los públicos.
Estimular la asistencia a los puntos de venta de la organización.
Informar sobre las ventajas o beneficios de una organización, producto o servicios.
Facilitar procesos educativos y de cambio o afianzamiento cultural.
49
Ámbitos de la comunicación en la organización
Gráfico 14. Ámbitos de la comunicación en la organización
Autor: Andres Aljure Saab
50
Una vez definidas las tácticas y acciones apropiadas con base en los resultados del proceso de
planeación estratégica, el plan de acción relaciona coherentemente los siguientes aspectos:
El objetivo.
Los públicos.
Mensajes clave – ideas fuerza.
Herramientas y acciones.
Responsables de ejecución.
Tiempos.
Indicadores.
Presupuesto.
Morales define al plan de comunicación de manera sencilla como:
"Un documento escrito en el que se explican las actividades de comunicación con el fin
último de alcanzar las metas de la organización, en el marco de tiempo en que se llevarán a
cabo y el presupuesto necesario para ello. Es una combinación de objetivos de
comunicación, misión y estrategias de la organización” (Morales, 2008, p.89).
51
CAPÍTULO III
CASA SOMOS
3.2. Antecedentes
El capítulo empieza con la descripción de la organización interna y las funciones de las aéreas
estratégicas teniendo a su cargo como el principal ente de la ciudad, por tratarse de una entidad
grande se precisa conocer cómo el municipio ejecuta su organización para determinar cómo se
maneja sus proyectos.
Esta investigación nos llevará a conocer el manejo de la Alcaldía de Quito.
3.3. El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es el organismo que ejerce el gobierno del
Distrito Metropolitano de Quito. Está encabezado por el Alcalde Metropolitano de Quito, quien
preside el Concejo Metropolitano, designa Administradores Zonales, Directores Metropolitanos,
Gerentes de Institutos, Agencias y Empresas.
3.4. Administraciones Zonales
El Distrito Metropolitano de Quito, está dividido en 8 Administraciones Zonales cuyas funciones
son el descentralizar los organismos institucionales, así como también mejorar el sistema de gestión
participativa. Cada una es dirigida por un administrador zonal designado por el alcalde,2 el cual es
responsable de ejecutar las competencias de la urbe en su sector. El concepto de Zona
Metropolitana se creó con la Ley de Régimen del Distrito Metropolitano y las administraciones
zonales se crean por Ordenanzas. Las actuales zonas son:
Administración Zonal La Delicia
Incluye a las parroquias:
Nanegal
Nanegalito
Pacto
Gualea
Calacalí
San Antonio
Pomasqui
Nono
52
El Condado
Comité del Pueblo
Carcelén
Ponceano
Cotocollao
Administración Zonal Calderón
Incluye a las parroquias:
Calderón
Llano Chico
Administración Zonal Norte Eugenio Espejo
Incluye a las parroquias:
Concepción
Cochapamba
Kennedy
El Inca
Jipijapa
Belisario Quevedo
Rumipamba
Iñaquito
Mariscal Sucre
Nayón
Zámbiza
Administración Zonal Centro Manuela Sáenz
Incluye a las parroquias:
Centro Histórico
San Juan
Itchimbía
La Libertad
Administración Zonal Eloy Alfaro
Incluye a las parroquias:
La Argelia
Chimbacalle
La Magdalena
53
Chilibulo
San Bartolo
La Mena
La Ferroviaria
Solanda
Lloa
Administración Zonal Quitumbe
Incluye a las parroquias:
La Ecuatoriana
Chillogallo
Quitumbe
Guamaní
Turubamba
Administración Zonal Tumbaco
Incluye a las parroquias:
Cumbayá
Tumbaco
Puembo
Pifo
Checa
Tababela
Yaruquí
El Quinche
Guayllabamba
Administración Zonal Los Chillos
Incluye a las parroquias:
Conocoto
Guangopolo
Alangasí
La Merced
Píntag
Amaguaña
3.5. Administración Eloy Alfaro.
54
Ubicación:
En el Balcón Administración Zonal Eloy Alfaro, Dirección: Av. Alonso de Angulo y Cap. César
Chiriboga
Administrador: Ing. Edwin Bosmediano
Dirección: Av. Alonso de Angulo y Cap. César Chiriboga
Teléfonos: 31108 02 al 09 Ext. 302
Objetivo Institucional
Con la entrega de servicios de calidad de través de la participación ciudadana se busca generar una
nueva cultura organizacional para optimizar la gestión de las instancias municipales y fortalecer la
planificación integral lo que permitirá impulsar la productividad y garantizar el mejoramiento de la
calidad de vida como esencia de la construcción de ciudadanía.
La Administración Zonal Eloy Alfaro, mediante procesos participativos y democráticos, trabaja
con la comunidad del sur para integrarla en la planificación de su desarrollo, mediante su presencia
y participación en los diferentes asambleas sectoriales, asambleas barriales, asambleas sociales,
temáticas y de género, en ejecución de mingas comunitarias, talleres informativos, asambleas,
reuniones barriales, firma de convenios para la realización de obras, dotación de infraestructura y
recuperación del entorno comunitario.
Esta administración es considerada una de las más densamente pobladas, con 459 332 habitantes en
241 barrios y además tiene una cobertura del 98% en los servicios básicos, quienes están repartidos
en sus nueve parroquias: Solanda, San Bartolo, La Argelia, La Magdalena, Chilibulo, La Mena,
Chimbacalle, Ferroviaria y Lloa
Actualmente, la Administración Eloy Alfaro tiene una área de 58 005,9 hectáreas. Anteriormente,
la comprendía todo el sur de la 'Carita de Dios', pero con el crecimiento de la ciudad está tuvo que
dividirse en dos, es así como nace la Administración Quitumbe.
La Administración Eloy Alfaro empezó a crecer y, por ello se evidenció la necesidad de construir
calles y avenidas que ayuden a los quiteños a atravesar la ciudad de sur a norte. La av. Eloy Alfaro,
considerada una arteria principal para llegar hasta el norte de la ciudad, pues esta se inicia, en el
sur, en la av. 10 de Agosto y termina en Carcelén, norte, con una longitud de 13 583 metros.
55
Y aunque no se conoce con exactitud la fecha en que la vía fue creada, se sabe que el nombre fue
escogido en el Concejo Metropolitano y aprobado mediante Ordenanza Municipal. De esto se
presume que han de ser aproximadamente 40 años.
El programa se priorizaron la conclusión de las 44 obras de arrastre que no se ejecutaron en el
2014 y que fueron programados en el POA respectivo, de las cuales todas están concluidas.
Además se concretó la contratación e inicio de obra de la Tercera Etapa de la Plaza Comercial
Michelena, la readecuación del parque las Cuadras y la infraestructura de las Casa Somos de
Solanda y Chimbacalle, que están en ejecución.
Luego de cumplir con los requisitos de Ley, la mayoría de obras de Presupuestos Participativos se
ejecutaron y se entregaron a la comunidad y las restantes se contrataron y entregaron los anticipos
hasta finales en diciembre del 2015. Al momento están en plena ejecución y se entregarán a la
comunidad en el primer trimestre del 2016. En total son 40 obras que comprenden: construcción de
adoquinados, bordillos, reparación de muros y aceras, recuperación de canchas deportivas que se
están ejecutando en las Parroquias de Chimbacalle, La Magdalena, Chilibulo, Ferroviaria, San
Bartolo, La Argelia, La Mena y Lloa.
3.6. La gestión social del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
Para del procesos de los planes se delega, la Secretaría de Coordinación Territorial y Participación
Ciudadana generando un sentido de pertenencia de la ciudadanía hacia las Administraciones
Zonales, la Secretaría y, por ende, al Municipio. Las Administraciones Zonales tienen bajo su
responsabilidad la planificación coordinada de la gestión del territorio en el marco de los planes
metropolitanos y parciales de ordenamiento; la ejecución de planes, programas y proyectos
integrales de desarrollo y la gestión participativa para consolidar una ciudad democrática e
incluyente.
En el marco de los objetivos estratégicos planteados por la actual administración, la Secretaría de
Coordinación Territorial y Participación Ciudadana en concordancia con los roles que se le han
encomendado, ha planteado varias políticas de gestión:
a) Promover la planificación y el ordenamiento territorial de las Zonas Administrativas del
Distrito, para garantizar la integralidad de las intervenciones y el crecimiento y desarrollo
ordenado de la ciudad.
b) Promover una ciudadanía y organización social activa que accede con equidad e inclusión
al arte, al cultura, el deporte, la recreación, a prácticas y saberes ancestrales, a tecnologías
de la comunicación, entre otros.
56
c) Garantizar, promover y generar condiciones para la participación ciudadana y la
organización social en el distrito, adecuada a las realidades urbanas y rurales de los
sectores y zonas.
d) Fortalecer las capacidades ciudadanas y la organización social en el Distrito
e) Implementar un sistema de planificación territorial de obras, servicios públicos y
equipamiento urbano a escala zonal, sectorial y barrial.
f) Prestar servicios óptimos a la ciudadanía a través del mejoramiento de las condiciones de
trabajo e infraestructura de las Administraciones Zonales.
3.6.1. Programas y Proyectos
Las Administraciones Zonales ejecutan en el territorio los programas y proyectos de escala Zonal y
parroquial, definidos por las distintas Secretarías en función de sus políticas. No obstante aquellos
que se relacionan directamente con el rol territorial son:
Casas Somos
Son espacios comunitarios que están distribuidos en todo el Distrito, con una infraestructura
adecuada y equipados por el Municipio para que los hombres, mujeres, jóvenes, niños, niñas,
adultos mayores, accedan a la cultura, al arte, a la recreación, a la tecnología. En las Casas Somos
se pone a disposición de la comunidad de un barrio y de un sector, talleres de formación ciudadana,
talleres culturales, talleres artísticos, cursos de computación, apoyo escolar, actividades lúdicas,
deportivas y culturales, de tal forma que los ciudadanos y ciudadanas encuentren espacio para el
desarrollo de sus potencialidades sin necesidad de acudir a los grandes centros culturales, muchas
veces distantes de sus lugares de residencia
Objetivo: Promover espacios de desarrollo social integral que permitan potenciar capacidades de la
población con criterios de inclusión y equidad.
Agencias de Desarrollo Económico
Es un servicio que la Municipalidad pone a disposición de la ciudadanía para asesoramiento en la
búsqueda de empleo, capacitación laboral, emprendimientos productivos, microcrédito. En las
agencias de desarrollo económico tanto empleados como empleadores, pueden inscribirse en busca
de la oportunidad de vincularse a una actividad laboral acorde con sus capacidades y de conseguir
la persona más calificada e idónea para su negocio, empresa, emprendimiento productivo, etc.
También pueden capacitarse para fortalecer sus conocimientos y destrezas, y así acceder a un
empleo en mejores condiciones.
57
Con el asesoramiento de equipos especializados en las agencias de desarrollo económico, se brinda
apoyo para emprendimientos productivos, mediante el acompañamiento en la formulación de
investigación del mercado, planes de negocio, constitución jurídica del emprendimiento. Además,
se realiza la vinculación con cooperativas y bancos para el acceso a microcrédito.
Objetivo: Implementar servicios desconcentrados, especializados en bolsa de empleo, asistencia y
gestión microempresarial, capacitación para el trabajo, microcréditos y proyectos comunitarios.
Regulación de Barrios
Es un programa que se plantea como meta facilitar en un período de 5 años, la regularización de
más de 400 barrios del Distrito. Mediante el funcionamiento de unidades desconcentradas, en
forma proactiva se planifican y ejecutan los procesos técnicos, legales y socio organizativos
necesarios para la regularización de barrios. Para aquellos barrios que, por encontrarse fuera del
límite urbano, en áreas de protección ecológica o zonas de riesgo para la vida de sus moradores,
estas unidades se encargar de buscar alternativas de relocalización en correspondencia con los
planes de vivienda que el propio Municipio impulsa.
Objetivo: Procesar, canalizar y resolver los procedimientos de legalización y regularización de
barrios de manera desconcentrada, en forma ágil, oportuna y en el marco de la planificación y el
ordenamiento de la ciudad, para garantizar la vida digna de los ciudadanos y ciudadanas del
Distrito.
Gestión Participativa
Consiste en la promoción de mecanismos y espacios de participación ciudadana que permiten el
involucramiento activo los quiteños y quiteñas en la vida de la ciudad. A través del sistema de
formación ciudadana se fortalecen las capacidades de los habitantes de Quito en temas relacionados
con la seguridad, la regularización de barrios, la normativa municipal, la educación, la salud, la
movilidad y el transporte, para que exista corresponsabilidad en la solución y tratamiento de los
problemas de la ciudad.
En espacios concretos como las asambleas parroquiales, mesas de diálogo, foros, etc., se propicia la
participación de la comunidad para que expongan sus preocupaciones, propuestas, tomen
decisiones y aporten para mejorar la gestión de la ciudad.
Objetivo: Implementar en el Distrito, el sistema de gestión participativa, rendición de cuentas y
control social como un eje fundamental de la gestión que permite ampliar la democracia
participativa
58
3.6.2. Concejo Metropolitano de Quito
El Concejo Metropolitano cumple la tarea legislativa para la aprobación de ordenanzas,
resoluciones y acuerdos en el Distrito Metropolitano de Quito. El Concejo está conformado por 21
concejales cada uno encargado de diferentes comisiones.
El Concejo Metropolitano
Dr. Mauricio Rodas - Alcalde del Distrito Metropolitano de Quito
Dra. Daniela Chacón - Vicealcaldesa
Ing. Anabel Hermosa - Segunda Vicealcaldesa
Comisiones
Eje Social
Comisión de Salud
Comisión de Educación y Cultura
Comisión de Deporte y Recreación
Comisión de Igualdad, Género e Inclusión Social
Comisión de Seguridad, Convivencia Ciudadana y Gestión de Riesgos
Eje Económico
Comisión de Desarrollo Económico, Productividad, Competitividad y Economía Popular y
Solidaria
Comisión de Conectividad
Comisión de Comercialización
Comisión de Turismo y Fiestas
Eje Territorial
Comisión de Uso de Suelo
Comisión de Movilidad
Comisión de Ambiente
Comisión de Áreas Históricas y Patrimonio
Comisión de Vivienda y Hábitat
Comisión de Propiedad y Espacio Público
Comisión de Ordenamiento Territorial
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Eje de Gobernabilidad e Institucionalidad
Comisión de Planificación Estratégica
Comisión de Participación Ciudadana y Gobierno Abierto
Comisión de Desarrollo Parroquial
Comisión de Presupuesto, Finanzas y Tributación
Comisión de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales.
3.6.3. Cooperación para el Desarrollo de la Agenda del Municipio de Quito
El Plan Metropolitano de Desarrollo se enmarca en el Plan Nacional para el Buen Vivir y tiene los
siguientes ejes estratégicos de desarrollo:
Quito ciudad – Capital, Distrito - Región.- Desarrolla los elementos esenciales del Distrito como
capital y nodo articulador de la ciudad – región, sus interrelaciones internas y externas, su
representatividad nacional y su referencia como modelo regional de desarrollo y ordenamiento
territorial.
Quito accesible y para los ciudadanos. - Implica el ejercicio de un conjunto de derechos
ciudadanos que están articulados en características de universalidad, accesibilidad y sinergia. Da
cuenta del avance de Quito en esta década para mejorar los servicios públicos, la seguridad
ciudadana, la salud, la educación y la inclusión social, teniendo como centro el ser humano para el
cumplimiento del Sumak Kawsay (Buen Vivir).
Quito lugar de vida y de convivencia. - El derecho a la ciudad como espacio para la vida y la
convivencia es el concepto fundamental de este eje. Especifica la forma cómo una ciudad
consolidada, densificada y policéntrica enfrentará la gestión de riesgos, la movilidad, el espacio
público, el hábitat y la vivienda y la ocupación informal del suelo.
Quito productivo y solidario. - Enfatiza cómo fortalecer el enfoque de pleno empleo, una
economía diversificada, tanto en distintas ramas productivas, como en la tipología y el tamaño de
los emprendimientos.
Quito verde. - La conversión de Quito en un Distrito sustentable es el principal elemento del eje,
que se descarga para conocer hacia donde llegará la ciudad en el año 2022; para preservar,
mantener y proteger el patrimonio natural; mejorar la calidad ambiental y contribuir a la mitigación
de los efectos del cambio climático.
60
Quito milenario, histórico cultural y diverso. - Quito es Patrimonio Mundial de la Humanidad y,
como tal, tiene legado de historia, tradiciones, culturas milenarias y modernas que dan cuenta de su
diversidad y de su riqueza. Este eje establece los retos para fortalecer la identidad quiteña en la
diversidad y garantizar una activa vida cultural que permita la creación constante de los elementos
que componen el patrimonio tangible e intangible.
Quito participativo, eficiente, autónomo y democrático. - Este eje desarrolla los componentes de
gobernabilidad del Distrito que permitirán consolidar un modelo de gestión metropolitano,
desconcentrado, integral y participativo, que privilegie al ser humano por sobre el capital, que
ejerce la autoridad y el control y que garantice una atención optima a la ciudadanía, conforme a las
competencias asignadas en la constitución.
3.6.4. Secretaría de Inclusión Social
En el Distrito Metropolitano de Quito existen políticas públicas y servicios fuertes que propenden a
una cultura de inclusión de todos y todas los/as ciudadanos/as; para esto las diferentes instancias y
entidades del Distrito Metropolitano de Quito tienen programas concretos que han sido articuladas
desde la Secretaría de Inclusión y que cuentan con gran respaldo de la ciudadanía.
3.6.5. Secretaría de Territorio, Hábitat y Vivienda
La Secretaría lidera los procesos de desarrollo: arquitectónico urbano – territorial del espacio
público, de la recuperación paisajística y equipamiento urbano; a través de la formulación y
aplicación de políticas públicas territoriales, de usos del suelo, de hábitat, de patrimonio edificado y
vivienda, bajo conceptos de sostenibilidad, inclusión, calidad, universalidad, que promueva la
convivencia, la apropiación y la identidad ciudadana en el marco del buen vivir.
61
3.7. Casas Somos
Son espacios comunitarios con una infraestructura adecuada y equipados por el Municipio para que
los hombres, mujeres, jóvenes, niños, niñas, adultos mayores, accedan a la cultura, al arte, a la
recreación, a la tecnología. En las Casas Somos se pone a disposición de la comunidad de un barrio
y de un sector, talleres de formación ciudadana, talleres culturales, talleres artísticos, cursos de
computación, apoyo escolar, actividades lúdicas, deportivas y culturales, de tal forma que los
ciudadanos y ciudadanas encuentren espacio para el desarrollo de sus potencialidades sin necesidad
de acudir a los grandes centros culturales, muchas veces distantes de sus lugares de residencia
Visión: ser líder en la prestación de espacios y servicios que promuevan el ejercicio de los
derechos a la participación ciudadana, inclusión social y dialogo intercultural de las y los
ciudadanos del Distrito Metropolitano de Quito.
Misión: Ofrecer servicios de fortalecimiento de capacidades de la ciudadanía, buen uso del tiempo
libre y construcción de memoria e identidad cultural, fomentando la práctica de la solidaridad, el
respeto, la creatividad, la convivencia y el cuidado mutuo de las familias y las comunidades del
Distrito Metropolitano de Quito.
Objetivo: Promover espacios de desarrollo social integral que permitan potenciar capacidades de la
población con criterios de inclusión y equidad.
Las Casa Somos buscan que la ciudadanía mejore su calidad de vida, a través del esparcimiento, la
recreación y el fortalecimiento de conocimientos de tareas ocupacionales, además se promueve
actividades para que la vecindad de cada sector se conozcan y compartan experiencias. Empezaron
143 personas a los talleres en la Casa Somos de San Bartolo. Como parte fundamental del eje
62
social, el alcalde de Quito, Mauricio Rodas, impulsa el proyecto de las Casas Somos, a través de la
Secretaria de Coordinación Territorial y Participación Ciudadana.
Población.
La parroquia de San Bartolo tiene una población de 64.038 habitantes en una extensión de 378,9
hectáreas. Los siguientes datos fueron tomados del reporte del último Censo.
Dentro de los habitantes de la parroquia existen distintos grupos de edad. Los grupos de mayor
densidad son los jóvenes (entre 12-18años) con 7.712 habitantes y niños (entre 5-11 años) con
7.595 habitantes con un total de 15.307 habitantes de niños y jóvenes.
Tabla 5. Censo 2010 Parroquia San Bartolo.
Análisis de Población por Grupos de Edad
Hombres y Mujeres
Niños Jóvenes
5-11 años 12-18 años
7.595 7.712
Fuente: http://sthv.quito.gob.ec/images/indicadores/parroquia/Demografia.htm
Desde el lunes 1 de febrero del 2016, las siete Casas Somos de la Zona Eloy Alfaro, abrieron sus
puertas para ofertar a la comunidad una gran variedad de talleres gratuitos de: fomix, alfabetización
digital, belleza, fabricación de edredones, yoga, manipulación de alimentos, formación de grupos
de danza. Los interesados pueden acercarse a las Casas Somos de la Administración Eloy Alfaro
las inscripciones se receptan de de 08:30 a 17:30 de lunes a viernes.
En la Zona Eloy Alfaro existen siete Casas Somos, se encuentran ubicadas en los barrios más
populosos de la zona, como: La Atahualpa, La Argelia, Chilibulo, La Ferroviaria, IESS-FUT, San
Bartolo y en la Parroquia rural de Lloa.
Además se capacitan en gastronomía vegetariana, contabilidad, confección de ropa deportiva,
chocolatería, adornos para el hogar, decoración para fiestas, tejido a mano, bordado en cinta,
pintura en madera y tela, caritas pintadas, guitarra, danza andina, fofuchas, taller coral,
organización de eventos, artes marciales, entre otros.
En total, más de ocho mil personas se han beneficiado de los talleres en las Casas Somos de la
Zona Eloy Alfaro durante el 2015.
63
3.7.1. Estructura orgánica del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
Gráfico 15. Estructura orgánica del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
Autor: secretaria General de Coordinación Territorial y participación Ciudadana
3.8. Financiamiento
Al ser un proyecto representativo de la actual Administración Municipal, el gobierno local asume el
mayor porcentaje de los costos necesarios:
1. Infraestructura. - La construcción, adecuación y mantenimiento de los CDCs están a cargo de las
Administraciones Zonales.
2. Equipamiento. - Se refiere a la Compra de Mobiliario, equipos informáticos, equipos de oficina,
material didáctico, entre otros.
3. Funcionamiento Casas Somos. - El mantenimiento como: pago de servicios básicos, promotores,
facilitadores, guardianía, mantenimiento y limpieza.
De acuerdo a información primaria obtenida en Casa Somos “San Bartolo”, el presupuesto
determinado para la infraestructura, difiere de Administración a Administración. Los valores fluctúan
entre los USD35.000 y los USD400.000, en cada Centro pueden incluir: local, adecuación o
construcción y equipamiento.
64
De la misma manera existen distintas formas de distribución presupuestaria, unas incluyen rubros de:
mantenimiento 43 de equipos, gastos de limpieza y adquisición de materiales, y en otros casos, estos
rubros no se hallan presupuestados o están inmersos en los gastos administrativos de la
Administración Zonal. En cuanto a inversión, los reportes emitidos por la Secretaría de Coordinación
y Participación indican que cuatro de las ocho administraciones zonales han invertido en la
construcción de locales especialmente diseñados para Casas Somos.
Presupuesto anual de un Centro de Desarrollo Comunitario
El presupuesto presentado por la Secretaría constituye una primera orientación ya que los costos de
implementación, es decir la inversión inicial, va a depender de las condiciones y necesidades
particulares de cada espacio determinado por las Administraciones Zonales.
Así de acuerdo al análisis realizado por la Secretaría en mención, los presupuestos anuales en resumen
el siguiente:
Tabla 6. Presupuesto anual del proyecto
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN-INVERSIÓN INICIAL $ 24.800,00
COSTOS DE OPERACIÓN ANUALES $ 66.200,00
TOTAL, PRESUPUESTO ANUAL DEL PROYECTO $ 91.000,00
Fuente: Secretaría de Coordinación
Elaboración: la autora
Al mismo tiempo, los costos de operación anuales estarán determinados por el nivel de actividad que
tenga cada Casas Somos mismo que representan más del 66% del presupuesto total.
65
Municipio Del Distrito Metropolitano De Quito
Secretaría General De Planificación
Matriz Del Plan Operativo Anual - Poa / Ejercicio Fiscal 2011
Programa: Ciudad Educadora, Saludable E Incluyente
Función Institucional Principal Según Mandato Legal: Secretaría General De Coordinación
Territorial
La Secretaría General de Planificación implementó el plan o programa “CIUDAD EDUCADORA,
SALUDABLE E INCLUYENTE” con los proyectos de: Educación, Economía, Espacios Públicos y
Culturales, salud, seguridad, deporte, medio ambiente y obras públicas.
Los Centro de Desarrollo Comunitario se encontraban inmersos en los proyectos de “educación” y
“espacios públicos y culturales”. Dentro del proyecto “Educación” se planteó como meta 3 Centros De
Desarrollo Comunitario para el refuerzo pedagógico en el periodo del 1 de Enero al 31 de Diciembre
del 2011, de igual manera en el proyecto “Espacios Públicos y Culturales” se deseaba alcanzar 3
Centros de Desarrollo comunitario en funcionamiento en el mismo período.
Tabla 7. Matriz Del Plan Operativo Anual
Proyecto o Actividad Meta del Proyecto
Detalle de Actividades del Proyecto o Actividad
En
e
Fe
b
Ma
r
Ab
r
Ma
y Jun
Ju
l
Ag
o
Se
p
Oc
t
No
v
Di
c
OBRA PÚBLICA
114 puntos 60 y
piquito implementados
(obras de
infraestructura
comunitaria nueva o
mejorada)
DEPORTE Y
RECREACIÓN
20.000 participantes
de colonias
vacacionales
66
SEGURIDAD 12730 número de
personas que
participan en procesos
de formación y
sensibilización en
seguridad ciudadana,
educación vial y
autoprotección.
MEDIO AMBIENTE
22570 número de
ciudadanos/as que
participan en eventos
de conservación,
protección del medio
ambiente
44600 número de
ciudadanos/as que
participan en buenas
prácticas en manejo de
desechos
SALUD/SANEAMIE
NTO 516 sectores del
programa con
acciones de predicción
y prevención de
riesgos de
enfermedades de salud
pública a partir del
perfil epidemiológico
de cada zona
ECONÓMICO
112 número de
sectores del programa
con acciones
integradas de
economía social y
solidaria
ESPACIO PÚBLICO
Y CULTURA (CDCs) 29 cdcs en 33 sectores
en funcionamiento
EDUCACIÓN
1053 niños que
reciben apoyo escolar
en los cdc´s
21 cdcs implementan
el refuerzo pedagógico
Fuente: Matriz Del Plan Operativo Anual - Poa / Ejercicio Fiscal 2011 - Secretaría de Coordinación
67
MATRIZ DEL PLAN OPERATIVO ANUAL - POA / EJERCICIO FISCAL 2014
Planes y programas de la institución en ejecución 2015
MATRIZ DEL PLAN OPERATIVO ANUAL - POA / EJERCICIO FISCAL 2015
68
3.8.1. Proyecto Social “Casas Somos”.
Localización
Casa Somos “San Bartolo”. Está ubicado en la zona Eloy Alfaro en la ciudad de Quito ubicados en
la Luis Urdaneta y pungalá. Teléf. (3952300) ext. 15002
69
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE IDENTIDAD DE IMAGEN Y AUDITORÍA DE
COMUNICACIÓN.
Las líneas a seguir para el presente diagnóstico se describirá la metodología de la auditoría que
estarán seguidas por las siete instancias principales. Para poder organizar adecuadamente se deberá
recurrir a la sistematización y clasificación de los datos que definan la institución. El esquema que
propone Norberto Chávez (Chávez, 1988, pág. 33) que consta de cuatro variables que conforman
los procesos de la semiosis organizacional.
4.1 Objetivos
4.1.1 Objetivo general
Diagnosticar la situación actual y comunicacional de Casas Somos
4.1.2 Objetivo específico
Identificar aspectos fuertes y debilidades que presenta la organización y sus
necesidades a futuro.
Relevar el estado de las comunicaciones de casas somos a partir de la identificación y
sistematización de las distintas variables de comunicación corporativa.
Los objetivos son los señalamientos que guían el desarrollo de una investigación, deben formularse
de manera clara y sencilla y si tiene un carácter general deben desglosarse en un objetivo específico
(Rojas Soriano, 2001, pag64)
Observación directa de casa somos san Bartolo
Nombre de la Institución
Logotipo de la empresa Casa Somos “San Bartolo”
Localización
70
Casa Somos “San Bartolo”. Está ubicado en la zona Eloy Alfaro en la ciudad de Quito ubicados en
el Luis Urdaneta y pungalá. Teléf. (3952300) ext. 15002
Cuadros de observación directa.
Entrada principal de Casa Somos “San Bartolo”
Infraestructura interna de Casa Somos “San Bartolo”
Pasillos de Casa Somos Aulas de Casa Somos
71
Infraestructura externa de Casa Somos “San Bartolo”
Infraestructura externa de Casa Somos “San Bartolo”
Infraestructura externa de Casa Somos “San Bartolo”
Entrada de Casa Somos Aulas para niños
72
4.2 Identificación de los grupos de interés o mapa de públicos
La identificación de los públicos que posee Casa Somos San Bartolo es de vital importancia, ya que
permite identificar cuáles son los grupos de interés. Para esta fase se mantuvo una previa reunión
con las autoridades (representante y miembros) quienes sugirieron el listado de públicos.
Tabla 8. Públicos internos Casa Somos San Bartolo
Públicos internos Número de
personas
Representante-Administrador 1
Tallerista (Profesor) Contrato 1
Tallerista Voluntario 3
Estudiantes jóvenes 2
Estudiantes-Niños 12
Empleado de servicios generales 1
Total de público interno” Casa Somos San
Bartolo”
20
Tabla 9. Público externo Casa Somos San Bartolo
Publico externo Número de
personas
Estudiantes del Colegio Nacional Gonzalo
Escuderos
93
Moradores del sector San Bartolo 2
Papas de los niños del taller de Danza 12
Total de público interno ”Casa Somos San
Bartolo”
107
Total de la población muestra = 127
4.3 Marco Metodológico de la investigación
Tipo de estudio
El método cualitativo, indica su propia denominación, ya que tiene como objetivo la descripción
de las cualidades de un fenómeno. Buscando un concepto que pueda abarcar una parte de la
realidad, de esta manera no se trata de probar o de medir ciertos géneros, sino de descubrir
cualidades como sea posible es así que depende de la percepción social, cultural o subjetiva del
objeto.
El método cuantitativo requiere elementos del problema de investigación exista una relación cuya
naturaleza sea representable por algún modelo numérico ya sea lineal. Es decir, que haya claridad
entre los elementos de investigación que conforman el problema, que sea posible definirlo,
limitarlos y estar al tanto dónde se inicia el problema, en qué dirección va y qué tipo existe entre
sus elementos:
73
Su naturaleza es descriptiva.
Permite al investigador “predecir” el comportamiento del consumidor.
Los métodos de investigación incluyen: Experimentos y Encuesta estructurada.
Los resultados son descriptivos y pueden ser generalizados.
De esta manera los estudios descriptivos se mencionan como exploratorio,
proporcionado que su propósito se familiarizar al investigador con determinada
situación del área del problema.
En este proyecto de investigación se buscará adquirir información en profundidad para poder
comprender el comportamiento humano y las razones que se manejan internamente y poder
ejecutar un plan estratégico comunicacional externo.
4.4 Universo y Muestra utilizada para la investigación
Método de investigación
El universo que se define tendrá como objetivo visibilizar la totalidad de individuos que acceden a
diferentes actividades que se desarrolla dentro de Casas Somos, se identificará el universos que se
maneja dentro de Casas Somos, de esta manera se realizará un estudio a los habitantes del sector
de San Bartolo, tomando en cuenta que ellos son los favorecidos del Casas Somos.
Públicos Casa Somos “San Bartolo”
Representante-Administrador
Tallerista (Profesor) Contrato
Tallerista Voluntario
Estudiantes-Niños
Empleado de servicios generales
Moradores de sector
La muestra es parte del universo en el que se lleva a cabo la investigación con el fin de generar
hallazgos del estudio que se ejecutara. De esta manera se estudiará la totalidad de los habitantes del
sector de San Bartolo con la finalidad de garantizar el muestreo de investigación, por lo tanto se
tomara la parte externa de Casas Somos del sector San Bartolo.
Por ello la muestra que se seleccione será representativa para poder descubrir generalizaciones
válidas, de esta manera cuando una muestra es representativa será válida para la investigación.
Para calcular el tamaño de la muestra suele utilizarse la siguiente fórmula:
74
Donde:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
Desviación estándar de la población que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele
utilizarse un valor constante de 0,5.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no se tiene su
valor, se lo toma en relación al 95% de confianza equivale a 1,96 (como más usual) o en relación al
99% de confianza equivale 2,58, valor que queda a criterio del investigador.
e = Límite aceptable de error muestra que, generalmente cuando no se tiene su valor, suele
utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09), valor que queda a criterio del
encuestador.
4.5 Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos.
Esta técnica de investigación consiste en ver, oír y analizar profundamente los diversos resultados
de esta manera tener una visión necesaria para la elaboración, de las Estrategias Comunicacionales
de Casas Somos del sector San Bartolo, por tanto, el objetivo es obtener mayor información; por
ello plantearemos:
Entrevista:
Se ejecutarán entrevistas a administradores de proyectos y autoridades de Casas Somos del
sector San Bartolo, considerando que sus ideas y opiniones son apreciables para la elaboración
del análisis organizacional a partir su perspectiva institucional.
Observación:
Se identificarán las acciones en campo de trabajo a los habitantes donde se desarrolle las
diferentes actividades en Casas Somos, conociendo las relaciones cambiantes y concretas
permitiendo la exploración improvisada y espontánea.
Focus Groups:
Para profundizar es necesario un tema y un diagnóstico; con esta técnica se trabajará con los
grupos de música, teatro, danza de Casas Somos del sector San Bartolo; estos serán
previamente segmentados con el resultado de obtener una mayor información.
Minigrupos:
Los minigrupos están diseñados para cubrir los mismos objetivos del Focus Groups ya que la
ventaja es obtener más información profundizada sobre las decisiones tomadas dentro de la
institución o fuera de ella, pero con grupos menos numerosos y los participantes estén más
75
activos. Esto se puede desarrollar con grupos dirigentes o profesores de Casas Somos del sector
San Bartolo con máximo de 4 contribuyentes.
Herramientas
Entrevista estructurada
Cuestionario
Grabadora de voz
Observación:
Humana: dirigentes
Guía de información de Casas Somos
Focus Groups:
Humana: Animador
Guía de animación
Minigrupos:
Humana: Animador
Guía de animación.
La parroquia de San Bartolo tiene una población de 64.038 habitantes. Dentro de los habitantes de
la parroquia existen distintos grupos de edad. Los grupos de mayor densidad son los jóvenes (entre
12-18años) con 7.712 habitantes y niños (entre 5-11 años) con 7.595 habitantes con un total de
15.307 habitantes de niños y jóvenes.
Se obtuvo una muestra aproximadamente de 127 personas, jerarquizadas de acuerdo al mapeo de
públicos objetivos. Las técnicas aplicadas de esta investigación fueron herramientas cuantitativas y
cualitativas como: encuestas, grupos focales y entrevista de profundidad.
Además, se utilizara la metodología de Modelo de Imagen actual (real) vs imagen deseada de Casa
Somos San Bartolo, mediante la Constelación de Atributos, para identificar los atributos
significativos que posee la institución y su ponderación por parte de los públicos. Y así, representar
gráficamente Imagograma con el nivel de atributos de imagen deseada y real.
76
4.6 Aplicación de las herramientas de investigación según los públicos.
Tabla 10. Aplicación de las herramientas de investigación según los públicos.
Tipología de públicos Número de
personas
Herramientas de investigación a ser
aplicada
Autoridades (Representante
Casa Somos San Bartolo)
1 Entrevista
Estudiantes del Colegio
Nacional Gonzalo Escudero
93 Encuestas
Estudiantes 2 Entrevistas
Docente (Titular y Contrato) 4 Entrevistas
Niños del taller de Danza 12 Grupos Focales
Papas de Niños del taller de
Danza
12 Grupos Focales
Empleado de servicios
generales
1 Entrevista
Modelo de Encuesta Casa Somos “San Bartolo”
Ayúdenos a mejorar
Por favor, la información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de comunicación
de Casa Somos de San Bartolo. Sus respuestas serán tratadas de forma CONFIDENCIAL Y
ANÓNIMA y no serán utilizadas para ningún propósito distinto al de ayudarnos a mejorar. El
objetivo de esta encuesta es conocer su opinión acerca del ambiente en donde se desarrolla los
talleres que brinda Casas Somos.
Esta encuesta dura aproximadamente 5 minutos.
Datos del encuestado
Género:
Masculino Femenino
Edad (años):
12 - 15 15 – 18
1. Marque las herramientas de comunicación por las cual usted desearía informarse
diariamente sobre los talleres de Casa Somos “San Bartolo”.
Redes Sociales como Facebook Volantes
Reuniones departamentales Cartelera
Campañas Página Web de Casas Somos
2. De la siguiente lista de valores, ¿Cuál se acopla mejor a la imagen que proyecta en usted a
Casa Somos “San Bartolo”?
77
Confianza
Calidad
Buen Servicio
Compromiso
Responsabilidad
3. Con que frecuencia le gustaría recibir información de los talleres Casa Somos “San
Bartolo”.
Diariamente Una vez por semana Una vez por mes Dos veces por mes No recibir 4. ¿Qué tipo de información le gustaría recibir sobre Casas Somos San Bartolo para que se
incluyan en las herramientas de comunicación?
Información sobre los talleres de Casas Somos
Proyectos Comunitarios
Agenda de exposiciones de los talleres realizados
Eventos y otras actividades
5. ¿Mediante qué herramientas de comunicación adicionales desearía recibir información?
Altoparlantes
Mensajes de texto
Otra
6. ¿A qué taller le gustaría asistir a Casa Somos de San Bartolo?
Tareas Dirigidas Fotografía
Serigrafía Taller de cine
Pintura Escultura
7. ¿Por qué razón acudiría a Casas Somos San Bartolo?
Diversión Ayuda Escolar
Por obligación Orientación Vocacional
Otra
78
Tabulación de los Datos
Análisis e interpretación de los resultados.
En este capítulo se muestran los resultados de la investigación, el cual comprende el análisis e
interpretación de resultados conclusiones y recomendaciones.
Las encuestas representan una herramienta muy importante porque a través de ellas se puede tener
acceso a información relacionada con la deficiencia de Casa Somos San Bartolo de la Zona Eloy
Alfaro.
La metodología para implementar el análisis de la siguiente forma:
1. Se formula la pregunta.
2. El objetivo por el cual se formuló la pregunta.
3. La tabla con la frecuencia y porcentaje de las respuestas.
4. El grafico, donde se muestran los porcentajes alcanzados.
5. Análisis e interpretación de los datos.
Investigación de Campo
Tabulación de los Datos
Después de haber gestionado para la recolección de datos, en los estudiantes de noveno de básica y
primero de bachillerato del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero, ubicado en el sector San
Bartolo se realizó la tabulación de los datos analizando los cuestionarios contestados para,
posteriormente, presentarlos en un gráfico de pastel con su respectivo análisis.
Participaron los estudiantes de noveno de básica y primero de bachillerato del Colegio Nacional
Mixto Gonzalo Escudero ubicado en el sector San Bartolo los cuales contestaron una encuesta con
preguntas abiertas y cerradas y de selección múltiple, mostrando los resultados en una tabla simple
con el detalle, frecuencia y porcentaje de los datos obtenidos.
Estos datos se representarán en gráficas de pastel con su respectivo análisis donde se interpretarán
los resultados de la encuesta dirigida los estudiantes de noveno de básica y primero de bachillerato
del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero ubicado en el sector San Bartolo. La conclusión es
razonado y basado en la síntesis de los resultados, respaldado por el análisis de los datos. Las
recomendaciones pertinentes para la creación del diseño de un Plan Estratégico Comunicacional al
público externo en Casa Somos del sector San Bartolo en la Administración Eloy Alfaro.
79
Cuestionario dirigido a los estudiantes de noveno de básica y primero de bachillerato del
Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero ubicado en el sector San Bartolo.
Resultados
Datos del encuestado:
1) Muestra segmentada por Género (93 respuestas)
Objetivo: Determinar el género de los estudiantes de noveno de básica y primero de bachillerato
del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero
Detalle Frecuencia Porcentaje
Hombres 53 57%
Mujeres 40 43%
Total 93 100%
Gráfico 16. Porcentaje de género de los estudiantes encuestados.
Con un total de 93 encuestas a los estudiantes del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero se
logró conocer que existe una frecuencia de 40 mujeres con un porcentaje de 43%, asímismo con
una frecuencia de 53 hombres con un porcentaje de 57%, lo cual establece que más de la mitad de
la gráfica se encuentran caracterizado por hombres. No obstante, esto no será un factor que altere
los objetivos propuestos en la investigación proyectada.
57%
43%
Género
Hombres
Mujeres
80
2) Edad (93 respuestas)
Objetivo: Establecer el rango de edades a los estudiantes de noveno de básica y primero de
bachillerato del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero.
Detalle Frecuencia Porcentaje
12 a 15
años
45 48,4%
15 a 18
años
48 51,6%
Total 93 100%
Gráfico 17. Porcentaje de edad de los estudiantes encuestados
Con relación a las edades de los estudiantes encuestados, se considera que las edades comprendida
entre 15 a 18 años poseen un 52% con una frecuencia de 48, donde se concentra la mayor cantidad
de estudiantes. En segundo lugar un grupo de estudiantes con edades entre 12 a 15 años poseen un
48,4% con una frecuencia de 45, por lo que se observa un equilibrio de edades.
48% 52%
Edad
12 a 15 años
15 a 18 años
81
3) Marque una herramienta de comunicación por la cual usted desearía informarse
diariamente sobre los talleres de Casas Somos San Bartolo. (93 respuestas)
Objetivo: Conocer las herramientas comunicacionales más necesarias para la difusión de los
talleres de Casa Somos San Bartolo.
Detalle Frecuencia Porcentaje
Redes Sociales como Facebook 29 31,2%
Reuniones departamentales 9 9,7%
Campañas 12 12,9%
Volantes 13 14%
Carteleras 19 20,4%
Página Web de Casas Somos 11 11,8%
Total 93 100%
Gráfico 18. Herramientas de comunicación
Por los resultados obtenidos podemos deducir que los comunicados escritos son los más efectivos
ya que el 31% de los estudiantes lo manifiesta de esa manera, seguidos por el 20% con la
aceptación de las carteleras, mientras que la herramienta que le sigue son los volantes con un 14%,
asimismo un 12% en la página Web de Casas Somos, en tanto que e 10% de los encuestados
manifiestan que las reuniones departamentales es la que menos efectividad tiene, siendo calificada
como el medio menos efectivo.
Por lo expuesto, podemos deducir que el mayor porcentaje en efectividad de la forma de
comunicación son las redes sociales y carteleras, pero actualmente debemos dar más potencia a las
herramientas escritas y tecnológicas, ya que con su utilización mejoraría notablemente la
transmisión, por lo que la página web, carteleras y todas las herramientas nombradas deben ser
utilizada con mayor continuidad, hasta lograr un grado alto de efectividad y aceptación.
31%
10%
13% 14%
20%
12%
Herramientas de comunicación
Redes Sociales como Facebook Reuniones departamentales Campañas
Volantes
Cartelera
Página Web de Casas Somos
82
4) De la siguiente lista de valores, ¿Cuál se acopla mejor a la imagen que proyecta en usted a
Casa Somos “San Bartolo”? (93 respuestas)
Objetivo: Conocer por medio de qué valor se acopla la imagen Casa Somos San Bartolo.
Detalle Frecuencia Porcentaje
Confianza 17 18,3%
Calidad 26 28%
Buen Servicio 23 24,7%
Compromiso 14 15,1%
Respo
nsabilidad 13 14%
Total 93 100%
Gráfico 19. Valores
El 28% considera que el valor más relevante es para Somos Casa es brindando calidad siguiendo de
la mano el 25% ofreciendo un buen servicio continuando con un 18% de confianza y el 15% de
compromiso y concluyendo con los valores de identificación un 14% de responsabilidad.
De acuerdo a los resultados obtenidos es necesario que los valores identificados día a día sean de
un nivel de mejoramiento para un desarrollo comunicacional.
18%
28%
25%
15%
14%
Valores
Confianza
Calidad
Buen Servicio
Compromiso
Responsabilidad
83
5) Con que frecuencia le gustaría recibir información de los talleres Casas Somos San
Bartolo. (93 respuestas)
Objetivo: Conocer la frecuencia para recibir información de los talleres.
Detalle Frecuencia Porcentaje
Diariamente 39 41,9%
Una vez por
semana 33 35,5%
Una vez por
mes 11 11,8%
Dos veces por
mes 8 8,6%
No recibe 2 2,2%
Total 93 100%
Gráfico 20. Frecuencia información
El 42% de los estudiantes encuestados manifiestan que les gustaría recibir información
diariamente, el 35% una vez por semana, el 12% una vez por mes, el 9% dos veces por mes y el 2%
no recibe. Por lo expuesto podemos deducir que cada uno de los encuestados recibe la información
de acuerdo a las necesidades e intereses en forma individual.
42%
35%
12%
9%
2%
Frecuencia información
Diariamente
Una vez por semana
Una vez por mes
Dos veces por mes
No recibe
84
6) ¿Qué tipo de información le gustaría recibir sobre Casas Somos San Bartolo para que se
incluyan en las herramientas de comunicación? (93 respuestas)
Objetivo: Conocer que información son más requeridas en Casa Somos San Bartolo.
Detalle Frecuencia Porcentaje
Información sobre los
talleres de Casas Somos 35 37,6%
Proyectos Comunitarios 29 31,2%
Agenda de exposiciones de
los talleres realizados 20 21,5%
Eventos y otras actividades 9 9,7%
Total 93 100%
Gráfico 21. Información
El 37,6% de los encuestados indican que las información más demandada es sobre los talleres de
Casas Somos, el 31,2% de los estudiantes solicitan información de proyectos Comunitarios,
siguiendo del 21,5% de la agenda de exposiciones de los talleres realizados y finalmente, con un
9,7% de información de eventos y otras actividades.
Los resultados expuestos nos dan las pautas de que la comunicación interna departamental debe
tener coordinación y agilidad para la transmisión de las actividades diarias que se desarrolla en
Casas Somos.
38%
31%
21%
10%
Información
Información sobre los talleres de Casas Somos
Proyectos Comunitarios
Agenda de exposiciones de los talleres realizados
Eventos y otras actividades
85
7) ¿Mediante qué herramientas de comunicación adicionales desearía recibir información?
(91 respuestas)
Objetivo: Conocer que herramienta sería más efectiva para la transmisión de los talleres de Casa
Somos San Bartolo.
Detalle Frecuencia Porcentaje
Altoparlantes 58 63,7%
Mensaje de
texto 33 36,3%
Total 93 100%
Gráfico 22. Herramientas
El 64% de los encuestados indican que les gustaría recibir información por altoparlante, el 36% por
mensajes de texto. De acuerdo a lo expuesto se puede deducir que, como herramienta adicional, un
gran porcentaje de los encuestados desearían recibir la información a través de altoparlante, sin
embargo, es necesario que los jóvenes se familiaricen con la tecnología actual que se brinda hoy en
día, ya que facilitaría la comunicación.
64%
36%
Herramientas
Altoparlantes
Mensaje de texto
86
8) ¿A qué taller le gustaría asistir a Casa Somos de San Bartolo? (93 respuestas)
Objetivo: Conocer cuál es taller más cotizado por los jóvenes.
Detalle Frecuencia Porcentaje
Tareas Dirigidas 18 19,4%
Serigrafía 16 17,2%
Pintura 15 16,1%
Fotografía 15 16,1%
Taller de cine 16 17,2%
Escultura 13 14%
Total 93 100%
Gráfico 23. Talleres
El 20% de los encuestados consideran a Casas Somos San Bartolo como un lugar para realizar
desarrollar tareas dirigida, siguiendo con serigrafía con un porcentaje de 17% y taller de cine con
un porcentaje de 17% similar al taller de serigrafía así mismo dos talleres más cotizados fueron
pintura y fotografía con un porcentaje de 16% y con un porcentaje de 14% al taller de escultura,
según los resultados de los estudiantes una cotización lineal para acceder a los talleres de Casas
Somos San Bartolo.
20%
17%
16% 16%
17%
14%
Talleres
Tareas Dirigidas
Serigrafía
Pintura
Fotografía
Taller de cine
Escultura
87
9) ¿Por qué razón acudiría a Casas Somos San Bartolo?(93 respuestas)
Objetivo: Conoce cuáles son sus necesidades al acudir a Casas Somos San Bartolo.
Detalle Frecuencia Porcentaje
Diversión 34 36,6%
Ayuda escolar 29 31,2%
Por obligación 11 11,8%
Orientación
vocacional 19 20,4%
Total 93 100%
Gráfico 24. Necesidades
De acuerdo a los estudiantes encuestados un 37% consideran acudir a Casa Somos por diversión, el
31% acudiría por ayuda escolar siguiendo de un 20% por orientación vocacional y finalizando un
porcentaje del 12% por obligación.
Por lo expuesto es necesario realizar estrategias comunicacionales para que todos los jóvenes
accedan de manera positiva a las instalaciones, mejorando paulatinamente y así el servicio a todos
los miembros de la comunidad brindando un servicio de calidad.
37%
31%
12%
20%
Necesidades
Diversión
Ayuda escolar
Por obligación
Orientación vocacional
88
4.7 Modelo de imagen constelación de atributos
“El imagograma refleja el perfil de la imagen a conseguir (percepciones de los públicos) a partil de
la comunicación global” (Sanz de la Tajada, 1996, pág. 37). Para la construcción se necesita la
ponderación de los atributos derivados de la imagen del público de Casa Somos “San Bartolo”
tanto de los públicos internos como externos para así, obtener la imagen real, y la imagen que se
desea obtener.
4.7.1 Ponderación de atributos de Casa Somos “San Bartolo” (público externo)
De la siguiente lista de valores, ¿Cuál se acopla mejor a la imagen que proyecta en usted a
Casa Somos “San Bartolo”? (93 respuestas)
Objetivo: Conocer por medio de qué valor se acopla la imagen Casa Somos San Bartolo.
Tabla 11. Lista de valores, Casa Somos “San Bartolo” (público externo)
Detalle Frecuencia Porcentaje
Confianza 17 18,3%
Calidad 26 28%
Buen Servicio 23 24,7%
Compromiso 14 15,1%
Responsabilidad 13 14%
Total 93 100%
89
Imagograma Real
Gráfico 25. Imagograma Deseado
s
90
Imagograma actual (real) vs Imagen deseada
Imagograma de imagen real vs imagen deseada
El gráfico de Imagograma revela que se desea que los públicos perciban los atributos que se desea
obtener con un nivel alto de calidad en Casas Somos “San Bartolo” con un 28% siendo el valor más
principal para Somos Casa. Además con un buen servicio con un porcentaje de 25%, continuando
con un 18% de confianza y el 15% de compromiso y concluyendo con un porcentaje de 14% de
responsabilidad.
De acuerdo a los resultados obtenidos es necesario prestar atención con los porcentajes de menor a
mayor como lo es: responsabilidad 14%, compromiso 15%, confianza 18%, buen servicio 25%,
calidad 28% de esta manera los valores identificados día a día se desea que el nivel sea de
mejoramiento para un desarrollo comunicacional, estas brechas deberán ser fortalecidas en las
estrategias de comunicación al servicio de la imagen.
91
4.8 Encuesta a los estudiantes del Colegio Nacional Gonzalo Escudero.
Esta técnica de recopilación de información fue aplicada a los estudiantes Colegio Nacional
Gonzalo Escudero, cuya estructura posee preguntas cerradas (opción múltiple), que permitieron
obtener datos sobre la imagen y el servicio que brinda Casa Somos San Bartolo.
Las encuestas representan una herramienta muy importante porque a través de ellas se puede tener
acceso a información relacionada con la deficiencia de Casa Somos San Bartolo de la Zona Eloy
Alfaro.
Participaron los estudiantes de noveno de básica y primero de bachillerato del Colegio Nacional
Mixto Gonzalo Escudero ubicado en el sector San Bartolo los cuales contestaron una encuesta con
preguntas cerradas y de selección múltiple, mostrando los resultados en una tabla simple con el
detalle, frecuencia y porcentaje de los datos obtenidos.
Con un total de 93 encuestas a los estudiantes del Colegio Nacional Mixto Gonzalo Escudero se
logro conocer que existe una frecuencia de 40 mujeres con un porcentaje de 43%, asimismo con
una frecuencia de 53 hombres con un porcentaje de 57%, lo cual establece que más de la mitad de
la grafica se encuentran caracterizado por hombres. No obstante, esto no será un factor que altere
los objetivos propuestos en la investigación proyectada.
Con relación a las edades de los estudiantes encuestados, se considera que la edad comprendida
oscila entre 15 a 18 años, posee un 52% con una frecuencia de 48, donde se concentra la mayor
cantidad de estudiantes. En segundo lugar un grupo de estudiantes con edades entre 12 a 15 años,
poseen un 48,4% con una frecuencia de 45, por lo que se observa un equilibrio de edades.
Por los resultados obtenidos podemos deducir que los comunicados escritos son los más efectivos
ya que el 31% de los estudiantes lo manifiesta de esa manera, seguidos por el 20% con la
aceptación de las carteleras, mientras que la herramienta que le sigue son los volantes con un 14%,
así mismo un 12% en la información en la web del Municipio de Casas Somos Quito; en tanto que
el 10% de los encuestados manifiestan que las reuniones departamentales es la que menos
efectividad siendo calificada como el medio menos efectivo.
Por lo expuesto podemos deducir que el mayor porcentaje en efectividad de la forma de
comunicación son los comunicados escritos y carteleras, pero actualmente debemos dar más
potencia a la web del Municipio de Casas Somos Quito las y tecnológicas, ya que con su utilización
mejoraría notablemente la transmisión, por lo que la página web, carteleras y todas las herramientas
92
nombradas deben ser utilizada con mayor continuidad, hasta lograr un grado alto de efectividad y
aceptación.
El 28% considera que el valor más relevante es para Casa Somos es brindando calidad, seguido con
el 25% de buen servicio, continuando con un 18% de confianza, el 15% de compromiso y
concluimos con el atributo de 14% de responsabilidad. De acuerdo a los resultados obtenidos es
necesario que los valores identificados día a día sean de un nivel de mejoramiento para un
desarrollo comunicacional.
El 42% de los estudiantes encuestados manifiestan que les gustaría recibir información
diariamente, el 35% una vez por semana, el 12% una vez por mes, el 9% dos veces por mes y el 2%
no recibe. Por lo expuesto podemos deducir que cada uno de los encuestados recibe la información
de acuerdo a las necesidades e intereses en forma individual.
El 37,6% de los encuestados indican que las información más demandada es sobre los talleres de
Casas Somos, el 31,2% de los estudiantes solicitan información de proyectos Comunitarios,
siguiendo del 21,5% de la agenda de exposiciones de los talleres realizados y finalmente con un
9,7% de información de eventos y otras actividades.
Los resultados expuestos nos dan las pautas de que la comunicación interna departamental debe
tener coordinación y agilidad para la transmisión de las actividades diarias que se desarrolla en
Casas Somos.
El 64% de los encuestados indican que les gustaría recibir información por altoparlante, el 36% por
mensajes de texto. De acuerdo a lo expuesto se puede deducir que como herramienta adicional, un
gran porcentaje de los encuestados desearían recibir la información a través de altoparlante, sin
embargo es necesario que los jóvenes se familiaricen con la tecnología actual que se brinda hoy en
día, ya que facilitaría la comunicación.
El 20% de los encuestados consideran a Casas Somos San Bartolo como un lugar para realizar
desarrollar tareas dirigida, siguiendo de serigrafía con un porcentaje de 17% y taller de cine con un
porcentaje de 17% similar al taller de serigrafía así mismo dos talleres más cotizados fue pintura y
fotografía con un porcentaje de 16% y con un porcentaje de 14% al taller de escultura, según los
resultados de los estudiantes una cotización lineal para acceder a los talleres de Casas Somos San
Bartolo.
93
De acuerdo a los estudiantes encuestados un 37% consideran acudir a Casa Somos por diversión, el
31% acudiría por ayuda escolar siguiendo de un 20% por orientación vocacional y finalizando un
porcentaje del 12% por obligación.
Por lo expuesto es necesario realizar estrategias comunicacionales para que todos los jóvenes
accedan de manera positiva a las instalaciones, mejorando paulatinamente y así el servicio a todos
los miembros de la comunidad brindando un servicio de calidad.
4.9 Entrevista a la autoridad de Casa Somos San Bartolo
La entrevista posee una estructura de preguntas y respuestas, que fue aplicada al representante de
Casa Somos “San Bartolo” (VER ANEXO N.-1). Cuyo alcance de la información obtenida
pretende detallar el servicio que presta Casa Somos a los moradores del sector.
Para el representante de Casa Somos San Bartolo, Lic. David Cadena quien está a cargo
aproximadamente desde hace un año y medio de Casas Somos “San Bartolo” brindo la oportunidad
de conocer ampliamente el manejo que se da y la relación con sus moradores internos y externos.
Asimismo, dio a conocer sobre problemas que han atravesado.
Algunas determinaciones de los problemas comunicacionales.
a) Falta de una planificación para el manejo de los talleres.
b) Casa Somos “San Bartolo” tiene nivel bajo en la administración zonal.
c) Aun no se logra posicionar como Casa Somos “San Bartolo”
d) No poseen una imagen que proyecten responsabilidad y buen servicio.
e) No se explota las redes sociales para una comunicación más eficaz.
f) No disponen de presupuesto para la difusión de talleres gratuitos.
g) Las necesidades son superiores a los recursos económicos disponibles para realizar cualquier
tipo de actividad.
Por lo que se quiere realizar estrategias comunicacionales que permitan a Casa Somos “San
Bartolo” posicionar su imagen y la difusión de talleres gratuitos que brinda.
4.10 Grupos Focales
Esta técnica de estudio de las opiniones o grupos de opiniones se lo realizo a los padres de los
niños de danza de Casa Somos “San Bartolo”, los mismos que se realizaron dos grupos de 8
personas. Siendo la siendo un vínculo con Casa Somos “San Bartolo”. (ANEXO N2)
94
Esta dinámica de las entrevistas grupales adquirió su sistematicidad por medio del entrevistador,
quien guío los comentarios y opiniones a las experiencias declaradas por medio de la
sistematización de preguntas abiertas y cerradas las cuales permitieron desencadenar nuevas
preguntas producto del procedimiento y de la información que se iba entregando.
La entrevista grupal duró aproximadamente 45 minutos. Se revisóla informacion obtenida (ideas y
recomendaciones) en el desarrollo del Focus Group y se identifico como hallazgos más
trascedentes obtenidos:
Al realizar los dos Focus Group conformadas cada grupo de 8 personas se destacan a continuacion
los comentarios principales del Focus Group:
a) “Falta de financiamiento por parte del Municipio para los equipos de los talleres”.
b) “Los profesores son los que ponen los horarios y a veces los niños no pueden entonces
también deberían ver los horarios de ellos”.
c) “De mi parte yo asisto y veo que el espacio, el aula es muy pequeño y las mesas son grandes y
estamos entre 20 y son muchos, justamente aquí estamos apretados y que nos ubique en aulas
grandes”.
d) “Mi hija estaba en manipulación de alimentos; pero ya no viene mi hija y le digo que porque no
te vas y me dice lo que pasa mami yo fui el primer día fue la profe el segundo ya no iba a
llegar la profe es que la profe no llega puntual y ellos viene a aprender y solo viene un ratito,
no dan las horas completas, mi hija también está en computación y no había computadoras y
decían que si tiene computadoras que traigan los niños mismos”.
e) “Debería ya no pedirse nuevamente los papeles cada tres meses copia de cédula foto llenar el
formulario deberían ser solo para las personas nuevas ya no para las personas que van a
continuar, deberían ellos crearse una base de datos porque todos los papeles que les damos
botan a la basura”.
f) “Que se cumplan los horarios establecidos”.
g) “Canto si sería bueno que abran un taller de costura porque yo al taller que asisto ella no puede
lo que nosotros sabemos entonces si sería bueno que lo realicen para niños debería ser para
todos”.
h) “Algún curso de reciclaje, si me gustaría porque ellos son muy dinámicos”.
i) “Sería bueno que sigan y que implementen más para los jóvenes ya que se los saca de la
tecnología que solo pasan en la computadora en el internet y estos talleres son buenos porque
ayudan a que se despeguen de las tecnologías y que les atrapa a los chicos”.
j) “Quisiera que les den más avanzado así por módulos por edades porque si no aprenden. Los
lunes y miércoles asiste una niña de pequeñita de 4 años y no creo que ella pueda acceder a
todo lo que les da la profesora”.
95
k) “Debería haber más talleres los sábados”.
l) “Ya no dan inglés en las escuelas, y pienso que deberían dar un curso de inglés, lenguaje
matemática, física porque los niños tiene bastante problemas y cultura también para que
aprendan conocimientos”.
m) “Sería bueno que debieran ir los días lunes un ratito en hora cívica a una escuela la más cerca
y informar de los talleres”.
n) “Me parece muy bien lo que dice las personas si nosotros queremos avanzar deberíamos
primeramente pensar en el espacio si nosotros no podemos hacer una acogida si hay
aceptación en donde vamos a realizar espacio no hay pero deberíamos hacer una propuesta
porque el espacio es pequeño y de ahí sí que talleres más se puede abrir, y yo voy a ver el curso
de ballet y veo que hay 20 y el espacies pequeño”.
o) “Si vamos hacer la inversión del taller de danza quería decir que les den un día más de taller
seria lunes, martes y viernes porque vamos a dar una inversión”.
p) “Se paga cualquier taller 1 dólar, yo tengo tres hijos y a mí no me alcanza imagínese tres
dólares diarias si representa deberían cumplir lo gratuito”.
A partir de los hallazgos del Focus Group se menciona la falta de comunicación que existe
internamente en Casa Somos “San Bartolo”.
4.11 Diagnóstico FODA de Casa Somos “San Bartolo”
Al ser una herramienta importante en la gestión organizacional para la toma de decisiones, se
consiguió los insumos necesarios que nos permiten realizar acciones comunicacionales y adoptar
medidas correctivas en Casa Somos “San Bartolo”.
La elaboración de FODA analiza los resultados obtenidos con las técnicas de investigación.
4.11.1 Cruce de Fortalezas y Debilidades: factores internos de Casa Somos “San Bartolo”.
Fortalezas:
a) Los talleres muestran a los jóvenes un mundo diferente al tecnológico.
b) Pone a disposición de la comunidad, de un barrio y de un sector, talleres de formación
ciudadana, talleres culturales, talleres artísticos, cursos de computación, apoyo escolar,
actividades lúdicas, deportivas y culturales.
c) Es un espacio para el desarrollo de sus potencialidades sin necesidad de acudir a grandes
centros culturales.
d) Son una alternativa de servicios y actividades que proyectan las capacidades y oportunidades
de la población desde un enfoque de inclusión social e interculturalidad.
96
e) Se orientan a proveer de un desarrollo alternativo, promoviendo e impulsando un modelo de
educación comunitaria.
f) Fomenta valores y fortalece espacios e instituciones que impulsen la interculturalidad.
g) Cumple con los derechos culturales estipulados en la Constitución de la República del Ecuador
h) Es el único Centro en el sector “San Bartolo” con espacio propio y asignado por el Distrito
Metropolitano de Quito.
Debilidades
a) Imagen institucional de marca débil en Casa Somos “San Bartolo”.
b) Canales de comunicación sin gestión, sin acciones comunicativas planificadas.
c) Gran porcentaje de jóvenes del sector que no asisten a los talleres de Casa Somos “San
Bartolo”.
d) Insuficiente personal administrativo y de docentes.
e) Casa Somos “San Bartolo” tiene una comunicación limitada por el presupuesto asignado.
f) Instalaciones descuidadas por el paso del tiempo: aulas, material didáctico y servicio higiénico.
g) Instalaciones pequeñas para el desarrollo de las actividades.
h) Falta de un estudio de moradores del sector de Casa Somos “San Bartolo” para conocer sus
necesidades e intereses sobre los talleres.
i) Para los padres la gratuidad más que un servicio es un discurso, los talleres tienen el valor de
un dólar por clase.
j) Poca publicidad
k) No se cuenta con sistemas computarizados para el manejo de registro de datos.
l) Falta de compromiso y responsabilidad de los docentes (impuntualidad)
m) Exigencia de material técnico a los jóvenes que asisten al taller (computadoras).
n) Falta de docentes calificados con título para ejercer el cargo de talleristas
o) La oferta de talleres es limitada y tradicional.
p) Los profesores son los que ponen los horarios y a veces los niños no pueden entonces también
deberían ver los horarios de ellos.
4.11.2 Cruce de Oportunidades y Amenazas: elementos externos de Casa Somos “San
Bartolo”.
Oportunidades
a) Disponibilidad de espacio físico para la expansión de construcciones.
b) Buenas relaciones con las autoridades de las unidades educativas cercanas que posibilitan la
promoción de los talles.
c) Herramientas de comunicación digital gratuitas (redes sociales) para la difusión de actividades.
d) Alto porcentaje de jóvenes en el sector San Bartolo
97
e) Predisposición de los padres de familia para colaborar con los proyectos de Casa Somos
f) Vínculos de ayuda entre Casa Somos y Unidades Educativas del Sector
Amenazas
a) Crisis económica actual
b) Terremoto 16 de abril del presente año 2016, Determinación de prioridades para la entrega de
presupuestos
c) Municipio desfinancie a Casa Somos “San Bartolo”.
d) Poco interés de los jóvenes.
e) Apertura de otros Centros alternativos de servicios y actividades en el sector con el mismo
enfoque de inclusión social e interculturalidad, lo que disminuiría aún más la demanda de los
habitantes.
98
Tabla 12. Diagnóstico FODA de Casa Somos “San Bartolo”
Casa Somos “San Bartolo” pone a la disposición
de la comunidad talleres de formación
ciudadana, talleres culturales, talleres artísticos,
cursos de computación, apoyo escolar,
actividades lúdicas, deportivas y culturales. Para
mostrar a los jóvenes un mundo diferente al
tecnológico orientado a un desarrollo alternativo,
promoviendo e impulsando un modelo de
educación comunitaria convirtiéndose en un
espacio para el desarrollo de sus potencialidades
sin necesidad de acudir a grandes centros
culturales. Es entonces una alternativa de
servicios y actividades que proyectan las
capacidades y oportunidades de la población
desde un enfoque de inclusión social e
interculturalidad.
Fortalezas
Gran porcentaje de jóvenes del sector no asisten
a los talleres de Casa Somos “San Bartolo” por
canales de comunicación sin gestión, sin
acciones comunicativas planificadas teniendo
una comunicación limitada por el presupuesto
asignado esto es consecuencia de falta de un
estudio de moradores del sector de Casa Somos
“San Bartolo” para conocer sus necesidades e
intereses sobre los talleres.
La imagen institucional de marca débil en Casa
Somos “San Bartolo”, el personal
administrativo y de docentes es insuficiente
para los jóvenes, las instalaciones pequeñas y
descuidadas por el paso del tiempo: aulas,
material didáctico y servicio higiénico. Además
para los padres la gratuidad más que un servicio
es un discurso, los talleres tienen el valor de un
dólar por clase y no se cuenta con sistemas
computarizados para el manejo registro de
datos, cada tres meses se vuelven a pedir
papeles innecesarios. Los docentes no cumplen
con los conocimientos necesarios para las clases
que dictan y llegan impuntuales causando
desinterés y poco compromiso de los jóvenes,
además de exigirles material técnico a los
jóvenes que asisten al taller (computadoras).
Debilidades
Oportunidades
Las herramientas de comunicación digital
gratuitas (redes sociales) es una estrategia para la
difusión de actividades que se ofrece en Casa
Somos “San Bartolo”, teniendo un alto
porcentaje de jóvenes en el sector, de este modo
crear vínculos con Unidades Educativas y Casa
Somos “San Bartolo” fomentando una buena
relación con las autoridades cercanas que
posibilitan la promoción de los talles contando
además con la disponibilidad de espacio físico
para la expansión de construcciones y la
predisposición de los padres de familia para
colaborar con los proyectos de Casa Somos “San
Bartolo”.
Amenazas
La crisis económica actual del país incluyendo
el terremoto 16-04-2016 / siendo una
determinación de prioridades para la entrega de
presupuestos del Municipio hacia el
desfinancie a Casa Somos “San Bartolo”.
Provocando el poco interés de los jóvenes. Si
consideramos la apertura de otros centros
alternativos de servicios y actividades en el
sector con el mismo enfoque de inclusión social
e interculturalidad se disminuiría aún más la
demanda de los habitantes.
99
4.11.3 Generación de pares de éxito con cruces del FODA
Debilidades Oportunidades Pares de Adaptación
Instalaciones pequeñas para el
desarrollo de las actividades.
Poca de publicidad
Disponibilidad de espacio
físico para la expansión de
construcciones.
Herramientas de comunicación
digital gratuitas (redes
sociales) para la difusión de
actividades.
Las instalaciones son pequeñas
pero el espacio físico permite
la ampliación de las mismas.
Las herramientas digitales
permiten lograr la difusión que
no se han logrado por falta de
presupuesto.
Fortalezas Amenazas Pares de Reacción
Es el único Centro en el sector
“San Bartolo” con espacio
propio y asignado por el
Distrito Metropolitano de
Quito.
Apertura de otros Centros
alternativos de servicios y
actividades en el sector con el
mismo enfoque de inclusión
social e interculturalidad, lo
que disminuiría aún más la
demanda de los habitantes.
Pueden existir otros centros,
sin embargo ser el primero le
da una ventaja considerable.
Debilidades Amenazas Pares de Riesgo
Falta de compromiso y
responsabilidad de los docentes
(impuntualidad)
Poco interés de los jóvenes.
Ninguna de los dos
stakeholders internos está
comprometido con el proyecto
Casa Somos” San Bartolo”.
Fortalezas Debilidades Pares de Éxito
Es el único Centro en el sector
“San Bartolo” con espacio
propio y asignado por el
Distrito Metropolitano de
Quito.
Instalaciones descuidadas por
el paso del tiempo: aulas,
material didáctico y servicio
higiénico.
A pesar de los problemas de
infraestructura es un punto a
favor contar con un edificio
propio y la posibilidad de
adecuarlo.
100
Los pares de adaptación nos permiten sentar base para las estrategias.
Pares de Éxito Pares de
Adaptación
Pares de
Reacción Pares de Riesgo Líneas de acción
-A pesar de los
problemas de
infraestructura es
un punto a favor
contar con un
edificio propio y
la posibilidad de
adecuarlo.
-Las
instalaciones
son pequeñas
pero el espacio
físico permite
la ampliación
de las mismas.
-Las
herramientas
digitales
permiten lograr
la difusión que
no se han
logrado por
falta de
presupuesto.
-Pueden existir
otros centros,
sin embargo ser
el primero le da
una ventaja
considerable.
-Ninguna de los
dos stakeholders
internos está
comprometido
con el proyecto
Casa Somos”
San Bartolo”.
a) Campaña para
la
conservación y
el
mantenimiento
de los bienes
materias de
Casa Somos
“San Bartolo”.
b) Lobby y
relaciones
públicas para
fortalecer las
alianzas con
instituciones
educativas.
c) Estrategia para
redes sociales.
d) Estrategia de
estabilidad.
e) Campaña de
identidad que
haga que sus
públicos se
consoliden con
Casa Somos
“San Bartolo”.
f) Estrategia
territorio.
101
CAPITULO V
“(…) En este espacio, la
comunicación, se inserta como una herramienta
para generar alternativas. Alternativas de
significados, de rumbos y de acciones.
Alternativas, que en definitiva, conecten a la
organización a su propia versión de la realidad,
a la realidades de sus públicos y le permita
mantener una sincronía de significados y
percepciones (…)”
Marcelo Manucci
PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN AL PÚBLICO EXTERNO EN CASAS
SOMOS DEL SECTOR SAN BARTOLO EN LA ADMINISTRACIÓN ELOY ALFARO
Al culminar con el Diagnóstico Organizacional donde se detectaron espacios las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas que tiene Casa Somos “San Bartolo”, se ha optado por
proponer un Plan Estratégico Comunicacional el mismo que ayude a fortalecer las comunicaciones
externas de la organización. Se pretende plantear acciones y estrategias de comunicación basadas
en la información recopilada a lo largo del trabajo de investigación.
h)
i)
5.1 Filosofía Institucional de Casa Somos
Visión
Ser líder en la presentación de espacios y servicios que promuevan el ejercicio de los derechos a la
participación ciudadana, inclusión social y diálogo intercultural de las y los ciudadanos del Distrito
Metropolitano de Quito.
Misión
Ofrecer servicios de fortalecimiento de capacidades de la ciudadanía, buen uso del tiempo libre y
construcción de memoria e identidad cultural, fomentando la práctica de solidaridad, el respeto, la
creatividad, la convivencia y el cuidado mutuo de las familias y las comunidades del Distrito
Metropolitano de Quito.
5.2 Objetivos
Promover espacios de desarrollo social integral que permitan potenciar capacidades de la población
con criterios de inclusión y equidad.
102
PLAN ESTRATÉGICO COMUNICACIONAL
Gráfico 26. Plan Estratégico Comunicacional
Autor: Andrés Aljure Saab
5.2.1 Objetivo General de la propuesta del plan
a) Diseñar un Plan Estratégico Comunicacional que determine orientaciones para posicionar la
imagen de Casa Somos “San Bartolo”.
5.2.2 Objetivos específicos de la propuesta del plan
a) Crear una campaña comunicacional institucional para difundir servicios y actividades de Casa
Somos “San Bartolo” en beneficio de los moradores del sector.
b) Diseñar estrategias de comunicación que ayuden a mejorar los flujos de comunicación internos
de Casa Somos “San Bartolo”.
c) Posicionar los atributos de imagen deseados con los públicos de interés de Casa Somos “San
Bartolo”.
103
5.3 Propuesta del Plan
Matriz
Tabla 13. Plan Comunicacional Estratégico
Bloque 1
PÚBLICO OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICAS ACCIONES MENSAJE MEDIO RESPONSABLES INDICADORES
Externo
*Jóvenes
Estudiantes
*Autoridades
de las
Instituciones
Educativas
*Padres de
familia de los
niños.
*Medios de
Comunicación
*Posicionar los
atributos de
imagen deseados
con los públicos
de interés de
Casa Somos “San
Bartolo”.
*Difundir
servicios y
actividades de
Casa Somos “San
Bartolo” en los
públicos
objetivos durante
(10 meses).
*Crear una campaña
comunicacional con
los siguientes ejes
basada en atributos:
*Estrategia digital y
redes sociales.
*Estrategia de
contenidos
*Estrategia de
alianza.
*Estrategias BTL
Below The Line
j)
*Creación y
mantenimiento de una
Fan Page en
Facebook y canales
de YouTube.
*Envió de boletines
con contenido de
agenda y servicios a
correos electrónicos.
*Merchandasing
*Generación de
contenidos de interés
para los públicos
externos de la
organización.
*Lobby y relaciones
públicas para
fortalecer las alianzas
con instituciones
educativas.
k)
* Armar bases de datos
electrónicas
*Registro de fotográfico
*Producción de video
*Contenidos para redes
sociales (programación
mensual)
*Armar un Kit
informacional campaña
para el publico
*Generar boletines de
prensa uno semanal y
conseguir impactos no
pagados en medios de
comunicación.
*Hacer una gira de
medios al final de cada
mes con los voceros
principales y profesores
de contrato.
*Invitar una vez al mes
a los noticieros de
comunidad para generar
notas informativas que
sean transmitidas en
medios de
comunicación.
*”Sé parte de
nuestras
actividades”
* “Nos vinculamos
más para llegar a
ti”
*Internet
*Redes Sociales
*Radio
Municipal y
otras radios con
rating en los P.O
*Perifoneo
*SMS
*Comunicador estratégico
*Diseñador grafico
*Número de seguidores
en los canales
*Número de
interacciones con los
canales
*Share
*Número de correos
enviaos
*Número de correos
leídos
* Numero de
comentarios en redes
* Numero de kits
entregados
*Número de nuevos
visitantes que se
registraron para recibir
más información
*Autos con logotipos de
campaña
*Artes manuales (diseño
gráfico)
104
Bloque 2
PÚBLICO OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICAS ACCIONES MENSAJE MEDIO RESPONSABLES INDICADORES
Internos
(Administrativo
profesores,
talleristas).
Alumnos
*Diseñar
estrategias de
comunicación
que ayuden a
mejorar los
flujos de
comunicación
internos de
Casa Somos
“San
Bartolo”.
*Posicionar
los atributos
de imagen
deseados con
los públicos
de interés de
Casa Somos
“San
Bartolo”.
Estrategia de
identificación a
la cultura de
servicio y a los
atributos de
imagen deseado
*Liderazgo y
trabajo en
equipo
*Mejoramiento
de canales de
comunicación
existente.
*Nuevos
canales internos
*Políticas de
comunicación
interna.
*Conocernos
más “casa
adentro”
*Reuniones de
equipo
semanales.
*Talleres de
servicio al
cliente efectiva.
*Actividades de
socialización
“Día de la
Familia”.
*Eventos
mensuales
temarios:
-Artes
-Deporte
-Salud
- Vacaciones
*”Casa
Somos, Somos
todos”.
*”Creamos,
cuidamos y
aprendemos”.
*Stand
*Afiches
-Folletos
-Programación
*Cartelera
-Información
-Cursos
*Correos
electrónico.
*Presentaciones
*SMS o
*Comunicador
estratégico
*Número de
convocados
*Número de
asistentes a las
reuniones y eventos,
indicador po cada
actividad.
*Número de
asistentes de talleres
*Número de
encuestas de
satisfacción
105
Bloque 3
PÚBLICO OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICAS ACCIONES MENSAJE MEDIO RESPONSABLES INDICADORES
Públicos
externos
existentes
y
potenciales
Posicionar
los atributos
de imagen
deseados
con los
públicos de
interés de
Casa Somos
“San
Bartolo”.
*Idealizarse
a los
existentes
*Captar
nuevos
alumnos
Fase 2.
Campaña
Campaña
comunicacional:
Estrategia de
Fidealización y
Captación.
*Identificar a los
públicos.
*Convocatoria a
eventos
*Difusión de
contenidos.
*Un stand una
vez a la semana
para recopilar la
información.
*Activaciones
*Concursos
*Colocación de
afiches, trípticos.
*El alumno del
mes
*El padre de
familia del mes
*Únete a
Casa
Somos, un
lazo de
amistad
inseparable
*Radio
Municipal
*Correos
electrónicos
*Redes Sociales
*Perifoneo
*SMS
*MKT Directo
Comunicador
estratégico
*Nivel de asistencia a
los talleres y de
afluencia a las
actividades
programadas.
*Número de visitantes
al stand
*Número de nuevos
asistentes en registros
de datos
*Número de concurso
*Número de
votaciones
*Número de eventos
*Número de visitantes
en eventos
*Mantenimiento y
tiempo de duración de
los instrumentos
106
5.4 Cronograma de Ejecución
Tabla 14. Cronograma de Ejecución
N. ACCIONES
2016 2017
JU
LIO
AG
OS
T
O
NO
VIE
MB
RE
OC
TU
B
RE
IEM
BR
E
EM
BR
E
EN
ER
O
FE
BR
E
RO
MA
RZ
O
AB
RIL
BLOQUE 1
1 Armar bases de datos electrónicas
2 Registro de fotográfico
3 Producción de video
4 Contenidos para redes sociales (programación mensual)
5 Armar un Kit informacional campaña para el público
6 Generar boletines de prensa uno semanal y conseguir impactos no pagados en
medios de comunicación.
7 Hacer una gira de medios al final de cada mes con los voceros principales y
profesores de contrato.
8 Invitar una vez al mes a los noticieros de comunidad para generar notas
informativas que sean transmitidas en medios de comunicación.
BLOQUE 2
1 Reuniones de equipo semanales.
2 Talleres de servicio al cliente efectiva.
3 Actividades de socialización “Día de la Familia”.
4 El alumno del mes
5 El padre de familia del mes
6
Eventos mensuales temarios:
-Artes
-Deporte
-Salud
- Vacaciones
BLOQUE 3
1 Un stand una vez a la semana para recopilar la información
2 Activaciones
3 Concursos
4 Colocación de afiches, trípticos.
107
5.5 Presupuesto del Plan Estrategico
Tabla 15. Presupuesto
Descripción Cantidad Valor unitario Total
Bloque 1
Internet 1 $35.00 $35.00
Cámara Fotográfica 1 $400 $400
Diseño grafico 1 $300 $300
Comunnity manager 1 $350 $350
Total Bloque 1 $1085
Bloque 2
Cuadernos 20 $1.25 $25.00
Esferos 50 $0.40 $20.00
Resmas Papel bond 10 $3.00 $30.00
Materiales Didácticos 20 $3.00 $60.00
Pliegos de Cartulina 100 $0.30 $30.00
Total Bloque 2 $165
Bloque 3
Impresiones 100 $0.10 $10.00
Resmas Papel bond 10 $3.00 $30.00
Imágenes A5 100 $0.50 $50.00
Ploteados 100 $1.50 $150
Tachuelas 500 $0.03 $15.00
Stand 1 $200 $200
Total Bloque 3 $455
TOTAL $1.705
108
5.6 Propuesta de bocetos visuales de la campaña
Logo
Afiches y Redes Sociales
109
Visualización propuesta Fan Page en Facebook
110
Diseño de un stand para los colegios.
Trípticos talleres.
111
Cartelera
Agenda para talleres
112
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
La comunicación estratégica se puede definir como práctica al transformar el vínculo de las
organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación armoniosa y positiva
desde el punto de vista de sus intereses. Principalmente es gestionar integralmente la identidad
de las organizaciones.
La comunicación tiene como tarea definir los objetivos que las acciones de las organizaciones
persiguen a través de su misión, visión y como esta se debe integrar en una estrategia global
como se lo desarrollo.
Realizar un plan de comunicación externa utilizando estrategias en medios digitales y visuales
para Casa Somos “San Bartolo”, representó un reto y se podría decir que es la única
oportunidad de dar a conocer a la empresa, para generar imagen de una forma más inmediata y
estratégica.
Para diseñar este plan fue necesario sumergirse dentro de la institución y conocer a fondo la
forma en que funciona, para así identificar sus alcances y sus limitaciones, esto con el fin de
desarrollar estrategias y tácticas lo más certeras y realizables posibles. Además, se tuvo que
conocer la forma de pensar de los beneficiarios para identificar con mayor precisión si la
empresa está logrando los objetivos comunicacionales planteados y así poder direccionarlos o
fortalecerlos.
Realizar este plan de comunicación en una pequeña institución como es Casa Somos “San
Bartolo”, con pocos recursos económicos y humanos, representó adaptar cada objetivo,
estrategia y táctica para ser realizables al corto, mediano y largo plazo. Asimismo, este plan
pretende que la empresa fortalezca su comunicación, para mejorar su imagen y reputación,
también es una alternativa valiosa para conseguir nuevos públicos proveedores y retener los
existentes.
Los medios con los que se maneja Casa Somos “San Bartolo” no son suficientes para su
difusión, ya que la información se transmite solamente por rumores, tomando en cuenta que es
la peor forma para hacerlo, es necesario promover diferentes medios y acciones siendo
herramientas efectivas para promocionar a la institución.
113
Un consultor en comunicación puede utilizar estructuras o tácticas para montar planes de
comunicación, pero los objetivos y estrategias deben estar lo más personalizadas para beneficio
de la empresa. Este trabajo representa la entera investigación de funcionamiento de la Casa
Somos. Pues es imposible realizar un plan de comunicación correctamente, si no se conoce a
profundidad.
Es necesario tener una buena comunicación con directivos y colaboradores de la organización,
para que el plan de comunicación tenga mayores probabilidades de éxito, además la aceptación
y la buena participación de todos los miembros involucrados por eso se ejecutan estrategias con
públicos internos.
Se concluye que no puede existir una comunicación de algo inexistente por lo que hay que
organizar en atributos de imagen desde públicos internos a externos. Por eso, como objetivos
en todas las estrategias consta el posicionamiento de los atributos.
Se incluye un plan de medios no muy costoso pero estratégico a la hora de llegar al público
objetivo como las redes sociales.
114
BIBLIOGRAFÍA
1. Aguilera. J; Camacho, N. (2008). Gerencia integral de comunicaciones. Bogotá: Norma
2. Arellano, E. (1998). La estrategia de comunicación como un principio de integración /
interacción dentro de las organizaciones. [en línea] [Recuperado 14 de febrero de 2014].
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116
ANEXOS
Link de Audios de Investigación de Campo
https://www.dropbox.com/sh/r3aqhomhm8gaavj/AAAbfHxd6C1ofxHDe7MdzU-Ia?dl=0
Anexo 1. Entrevista al representante de Casas Somos San Bartolo
Buenas tardes vamos hacer una entrevista al representante de Casas Somos de San Bartolo nos va a
contar un poco cual es su función y los procesos.
Buenas Tardes mi nombre es David Cadena soy responsable de Casas Somos San Bartolo
aproximadamente de un año y medio dentro de este lapso de año y medio la operación de lo que
antes se llamaba o se denominaba CDC Centro de Desarrollo Comunitario y ahora Casas Somos he
tenido la ventaja de conocer pues como se manejaba los dos proyectos porque desde esa situación
se cambiaron las directrices de casas somos
¿Cuál es la función de Casas Somos? Bueno antes más bien cuando era CDCs, CDCs se trabajaba
con 4 ejes, el eje productivo, el eje solidario, el eje salud y el eje de cultura donde se denominaba
Quito Milenario en cambio con Casas Somos se sigue manteniendo el espíritu de emprendimientos
en la parte del eje de solidario hablemoslo así pero ya ahora centrándose en la ocupación o el uso
del tiempo libre y aprovechamiento del tiempo libre el uso de los espacios públicos y también con
la participación ciudadana mucho más activa eso ha cambiado mas pero también viéndole ya en la
visión ya en un ente formador con un ente ejerza estos derechos dentro de estos espacios y también
tomándose espacios donde sean fuera de casas somos como parques el Cumánda por ejemplo o
museos todo esto es lo que se está buscando a través en estos procesos.
¿Cuál es el objetivo de Casas Somos San Bartolo? Bueno el objetivo en realidad es impulsar el
uso del espacio público como lo mencione promocionar la actuación social y la convivencia
comunitaria eso es lo básico del todo el proyecto dentro de eso tenemos objetivos para que nosotros
podamos cumplir con el objetivo general el especifico seria la participación activa en los procesos
de desarrollo local o impulsar como decía los procesos de inclusión o de dialogo interculturales
como los derechos fundamentales del quiteño tomando en cuenta que el quiteño es el que vive en
quito no la persona que nació en Quito el que está creando formando y desarrollando dentro de la
ciudad sin necesariamente ser quiteño sino con la espiritualidad de ser quiteño.
117
¿Cuántos talleres exactamente se están manejando en este momento? Este momento
exactamente con 40 talleres de los cuales se subdividen por ejemplo chocolatería 1 – 2 que bueno
eso sumaria mas bueno en este momento más o menos entre 38 a 40 talleres.
¿Cómo se maneja los 40 talleres establecidos, se maneja dependiendo a la necesidad del
morador? Hay una que se maneja por oferta y hay otra por diagnostico en realidad como se trabaja
los talleres dentro de casas somos son en tres modalidades la una está dentro de los talleres que se
envían las diferentes secretaria que serian los talleres municipales que sería dentro de la
municipalidad la segunda seria la modalidad de contracción por la administración zonal y la tercera
seria la modalidad comunitarios que sería con autogestión con la comunidad que ese es ahora en
realidad con la que mas estamos contando de tallerista nosotros realizamos la autogestión se busca
personas comunitarias o que ya hayan trabajado con estos procesos y pues se invita o se realiza un
seguimiento primero una entrevista obviamente porque lo que se intenta es realizar una servicio de
calidad y que tenga experiencia en lo que se da talleres o en la parte comunitaria.
Cuantos profesores trabajan en Casas Somos? Tenemos un equipo de 17 personas que van entre
profesores entre actores comunitarios entre personas naturales que desarrolla o caso que nos están
apoyando en belleza seria en formadores artesanos ya los demás talleres serian de participación.
Los 17 personas que pertenecen a Casas Somos son contratados directo con el Municipio?
Como te decía hay tres modalidades de los 17, 4 están contratados 3 están contratadas por
entidades municipales y los demás son comunitarios.
Como se establecen los horarios para los talleres? Los horarios se establecen bueno de acuerdo
al tiempo que tienen los comunitarios que son personas que colaboran en autogestión el siguiente
es dependiendo al impuesto de entes municipales que es la secretaría de deportes que nos dan
horarios fijos para sus actividades como futbol, ajedrez, básquet, bailo terapia y de ahí son otras
que se trabaja de acuerdo a la necesidad de la comunidad pero es un poco difícil que hay una o dos
personas que por lo general se estandarizan entre horas que la comunidad esta mas dispuesta en
asistir en nuestro centros.
Como se difunde los talleres a la comunidad? Hay dos formas de promoción la una que se
realiza a través de la entidad regulatoria de comunicación que sería la secretaria de comunicación y
la otra es el boca a boca personalizada que contamos dentro de casa somos que es el promotor q es
el que se encarga de realizar las conexiones culturales y conexiones entre la comunidad y las casas
somos de casa a casa.
118
Con cuantas personas se da apertura a un taller un taller? ahora estamos trabajando con un
mínimo de 10 personas ya que se está trabajando bajo la nueva modalidad comunitaria ya que si
requiere un poco más de la comunidad pues si no tengo esas 10 personas no es viable empezar el
taller.
¿Cuántas personas han asistido desde el inicio de casas somos? Mas o menos en el año 2014
unos 300 cada mes unas 1200 personas en ese periodo en finales del 2015 se termino con 9000
personas beneficiarias y ente 2016 año desde Enero 600 febrero 500 y en Marzo 200 bajo pero
creo q es por feriados.
¿Qué tipo de personas más asisten niños, jóvenes, personas adultas? Bueno como directriz más
o menos tenemos que trabajar con un 30% de juveniles o personas que estén en un propietario de
6 a 12 a 21 años entonces estamos tratando de trabaja en ese grupo el grupo más difícil de captar
son los jóvenes desde los 15 hasta los 21 después trabajamos con bastantes niños y mujeres el 80%
de los beneficiarios de casa somos son mujeres madres en esta de vulnerabilidad amas de casa ellas
necesitan tener alguna actividad.
Los talleres se dictan dependiendo a la edad? Si son por edades porque es un poco subjetiva
realizarse por necesidades.
Usted como representante de Casa Somos San Bartolo. ¿Qué nivel le pone usted ha mejorado
o va a mejorar a un futuro o se tiene algo panificado? Ha cambiado casa somos lo que busca es
que la gente vuelva al aprovechamiento del tiempo libre del ocio pero de buena forma para
aprovecharlo en algo positivo eso es lo que se trata desde la coordinación general hacia la
comunidad nosotros a través de esas directrices tratamos de hacer lo mejor y si las casas somos en
este caso desde mi gestión se ha visto en una mejoría en números.
¿Se maneja una pág. web solo de Casa Somos de San Bartolo? Como te decía esto se gestiona
desde el ente regulador de la secretaría de comunicación ellos a través desde sus comunicadores
zonales pues las notas realizan cualquier tipo de información nosotros no manejamos redes
sociales.
¿Cómo se maneja la difusión la información? Los canales que se utiliza es el boca a boca y no
manejamos redes sociales la otra forma
¿Qué tipo de información le gustaría que se cree para la difusión por qué medio? Bueno lo
que funciona son las redes sociales para mí lo optimo seria los folletos o la propaganda
119
¿Que necesidades ha identificado desde el tiempo de su cargo? Las necesidades son como todo
es el recurso económico para realizar cualquier tipo de actividad.
¿Para que el morador pueda acudir a un taller a quien puede acudir? Se realiza un diagnostico
obviamente se realiza un proceso de inscripción.
¿Ustedes para manejarse acceden a un plan comunicacional? Se realiza un Plan
Comunicacional a través de toda la administración zonal Eloy Alfaro.
120
Anexo 2. Focus grup de padre de niños de taller de danza
l) Buenos Días con todos mi nombre es Maritza Mosquera yo soy estudiante de la Universidad
Central yo estoy realizando mi tesis quiero hacer una propuesta al municipio para que este
ahora llamado Casas Somos llamado ex CDC yo también soy miembro de este del sector por
ese motivo he realizado esta propuesta al municipio yo también yo he tomado estas actividades
cuando he sido estudiante entonces quería que conversemos normalmente para poder ayudar a
casas somos y poder ayudar a sus hijos jóvenes y niños lo que yo desea implementar es a los
jóvenes y niños como ustedes observan hay más gente adulta lo que yo deseo es que me
comente sus inquietudes el objetivo en si es fortalecer los talleres gratuitos que brinda el
Municipio, que talleres y que me comenten si una de sus hijos asisten a los talleres.
Marco Peña, si nosotros le decimos al municipio que nos ayude para el aula de danza seria falta de
financiamiento.
María Gaucho no vine a la reunión y se ha quedado en una cuota de 10 dólares por alumna del
taller, la falta de presupuesto para los equipos de los talleres.
Como se enteraron de los talleres ustedes son miembros del sector de San Bartolo, yo soy del
calzado, Chillogallo, Caupicho, lucha de los pobres, Quitumbe, la forestal, la Argelia, las personas
que acuden a este sector porque vinieron a este casas somos de san Bartolo?
Yo me llamo Carmen Illanes yo me informe por mi hermana.
Silvia Santos esta mi nieta en danza me informe por una amiguita que sigue el taller aquí yo soy
de la Argelia en el sector no hay por eso bien aquí y le inscribí a mi nieta y me entere que están
construyendo por el camal de pronto si hay mas talleres allá me voy allá porque me queda más
cerca.
¿Que opinan de los servicios que da casas somos de san Bartolo todo lo que se está hablando solo
se va a implementar? Silvia Santos de mi parte yo asisto y veo que el espacio el aula es muy
pequeño y las mesas son grandes y estamos entre 20 y son muchos justamente aquí estamos
apretados y que nos ubique en aulas grandes.
¿Alguien puede opinar de los servicios ya sea positivo o negativo? Gloria Romo, mi hija estaba
en manipulación de alimentos pero ya no viene mi hija y le digo que porque no te vas y me dice lo
que pasa mami yo fui el primer día fue la profe el segundo ya no iba a llegar la profe es que la
profe no llega puntual y ellos viene a prender y solo viene un ratito, no dan las horas completas, mi
121
hija también esta computación y no había computadoras y decían que si tiene computadoras que
traigan los niños mismos.
Claudia Median, Mi hija asiste por primera vez yo vivo por el calzado yo pasaba porque aquí y vi y
ella me dice que le gusta mucho pero a pesar de la distancia ella desea venir a pesar que hay
algunos problemas de distancia pero si desearía que cumplan los horarios.
Fernando López, sería bueno que sigan y que implementen mas para los jóvenes ya que se los saca
de la tecnología que solo pasan en la computadora en el internet y estos talleres son buenos porque
ayudan a que se despeguen de las tecnologías y que les atrapa a los chicos.
Marco Peña, bueno fuera que la danza implementara más técnica porque solo dan lo básico y lo
mismo necesitamos que sea avanzado.
Quisiera que les den más avanzado así por módulos por edades porque si no aprenden. Los lunes y
miércoles asiste una niña de pequeñita de 4 años y no creo que ella pueda acceder a todo lo que les
da la profesora entonces deberían hacer de acuerdo a todo pienso yo.
¿Están ustedes satisfechos de los horarios? Si pero deberían haber más talleres los sabidos
¿Los servicios que brindan aquí como deseen que se difundan por correo, por afiches por redes
sociales? Las redes sociales están más orientadas a los jóvenes y es una manera que los jóvenes se
incluyan en los talleres.
Siria, sería bueno que debieran ir los días lunes un ratito en hora cívica a una escuela la más cerca
y informar de los talleres.
Que talleres les gustaría que se implemente: canto si sería bueno que abran un taller de costura
porque yo al taller que asisto ella no puede lo que nosotros sabemos entonces si sería bueno que lo
realicen para niños debería ser para todos.
Algún curso de reciclaje, si me gustaría porque ellos son muy dinámicos.
Ya no dan ingles en las escuelas, y pienso que deberían dar un curso de ingles, lenguaje
matemático, física porque el niño tiene bastantes problemas y cultura también para que aprendan
conocimientos.
122
Que nos ayude con una manito el municipio con el presupuesto para que las niñas de danza puedan
tener su espacio completo.
Juan Carlos, Me parece muy bien lo que dice las personas si nosotros queremos avanzar
deberíamos primeramente pensar en el espacio si nosotros no podemos hacer una acogida si hay
aceptación en donde vamos a realizar espacio no hay pero deberíamos hacer una propuesta porque
el espacio es pequeño y de ahí sí que talleres mas se puede abrir, y yo voy a ver el curso de ballet y
veo que hay 20 y el espacies pequeño yo ya no le mando a mi hija y buscaría otro lugar.
En el taller de danza se dividieron pero es verdad no se dice cuantas niñas puedan venir y si ellas
ven tantas niñas ya no quieren ir incluso aquí estamos y vemos que el espacio e pequeño nos
ahogamos tenemos que estar de ladito la convocatoria no debe ser de muchas niñas. Por ejemplo
los cursos solo es el lunes porque los profesores son los que ponen los horarios y a veces los niños
no pueden entonces también deberían ver los horarios de ellos.
Jacqueline Si vamos hacer la inversión del taller de danza quería decir que les den un día más de
taller seria lunes, martes y viernes porque vamos a dar una inversión.
Alguien de sus hijos vino al curso y no le gusto y ya no viene? Mi hijo estuvo en guitarra y el solo
sabía lo básico y los demás si sabían y ya no quiso venir porque se sentía mal al no saber y no le
enseñaban.
Yo tengo 18 años y por el mismo motivo de edades mesclaron de igual belleza también fue por el
lugar que era estrecho y no podía cortar el cabello.
Se paga cualquier taller 1 dólar, yo tengo tres hijos y a mí no me alcanza imagínese tres dólares
diarias si representa deberían cumplir lo gratuito.
Debería enseñar los talleres por módulos porque hay niños que no saben.
¿Ustedes saben por qué se cambió el nombre se les ha informado? Por el cambio de alcalde
¿Ustedes nivel le observan a casa somos? Medio por el espacio
¿A ustedes les gustaría que se que se visibilice los talleres en algún video las actividades? Sería
muy bueno
Debería ya no pedirse nuevamente los papeles cada tres mese copia de cedula foto llenar el
formulario deberían ser solo para las personas nuevas ya no para las personas que van a continuar,
deberían ellos crearse una base de datos porque todos los papeles que les damos botan a la basura.
Muchas gracias.
123
Anexo 3. Focus Group niños de danza Casa Somos “San Bartolo”
124
PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL
AVANCE TÉCNICO Y EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA AÑO 2010
SECRETARIA DE INCLUSIÓN SOCIAL
PROGRAMA
ASIGNAC
IÓN
INICIAL
CODIFIC
ADO
1ERA
REFORM
A
COMPROM
ETIDO
EJECUT
ADO
EJECUCIÓN
PRESUPUES
TARIA %
AVAN
CE
TÉCNI
CO
%
1.
FORTALECIEN
DO LA
INSTITUCION
ALIDAD Y LA
GESTIÓN DE
INCLUSIÓN
SOCIAL
214.000 198.000,00 137.872,00 137.872,0
0 70%
68%
2.
PROTECCIÓN
SOCIAL PARA
NIÑOS, NIÑAS
Y
ADOLESCENT
ES.
1.319.000 917.815,14 955.472,84 955.472,8
4 104%
91%
3.
PROTECCIÓN
ESPECIAL
PARA
JÓVENES
1.265.210 869.694,42 833.811,59 833.811,5
9 96%
85%
4.
PROTECCIÓN
SOCIAL PARA
ADULTOS Y
ADULTAS
MAYORES
760.000 1.033.683,
68 1.114.167,46
1.114.167
,46 108%
91%
5.
FORTALECIMI
ENTO DE LOS
CENTROS DE
ATENCIÓN
159.081 236.587,00 208.155,49 200.069,0
1 88%
78%
6.
FORTALECIMI
ENTO Y
OPERATIVIZA
CIÓN DE LOS
CONSEJOS
SOCIALES
480.000 480.000,00 323.294,43 322.119,3
2 67%
50%
7.
PROMOCIONA
NDO Y
RESTITUYEND
O LOS
DERECHOS DE
LOS GAP Y
23.956,96 23.956,96 2.033,00 1.033,00 8%
72%
125
PEE EN EL
DMQ
GASTOS
ADMINISTRAT
IVOS SIS
888.351 1.725.277,
16 1.178.128,94
1.097.989
,02 68%
70%
TRANSFEREN
CIAS 725.900 414.400,00 401.468,38
174.876,7
0 97%
96.88%
TOTAL
5.835.498,9
6
6.372.588,
38 5.570.715 5.237.549 87%
77%
FECHA:
10/2010
TOTAL SECRETARÍA DE
INCLUSIÓN
AVANCE
TÉCNICO 77%
AVANCE DE
EJECUCIÓN
PRESUPUESTA
RIA
87%
Tabla extraída: total secretaria 06-01-11
documentos_excel_pdf_cap3\totalsecretarias06_01_11.xlsx
Planes y programas en ejecución y ejecutados de la dependencia del Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito - MDMQ
Planes y programas en ejecución 2013 ANEXO
126
documentos_excel_pdf_cap3\PLANES_Y_PROGRAMAS_DIC2013.pdf
MATRIZ DEL PLAN OPERATIVO ANUAL - POA / EJERCICIO FISCAL 2013
documentos_excel_pdf_cap3\Ejecutado_CoordinacionTerritorial_2013.pdf
Planes y programas en ejecución y ejecutados de la dependencia del Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito - MDMQ
Planes y programas en ejecución 2014
documentos_excel_pdf_cap3\PLANES_Y_PROGRAMAS_DIC2014.pdf