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¿Empresa familiar, familia empresaria o ecosistema? Ante la realidad actual, en un escenario que cambia constantemente y a gran velocidad, es necesario replantear el concepto de este tipo de empresa para poder superar con éxito el impacto del cambio
Una visión global de la gobernanza de las familias empresarias
Manuel BermejoPhD profesor en el IE Business School y presidente en The Family Advisory Board
uanto más convivo con familias empresa-rias, más claro tengo que el concepto de la empresa familiar debe transformarse pa-ra adaptarse a una realidad nueva. Vivi-
mos en una sociedad en cambio permanente en la que lo que permanece estable es el cambio. Una sociedad tremendamente impactada, el doble efecto de globa-lización y digitalización. Siempre hubo cambios, lo diferencial en esta era es su velocidad exponencial. Pensemos en una compañía como Amazon, que hace veinte años, a sus tres años de vida, salía a cotizar en
bolsa con una valoración de 300 MM de US$, según la información presentada a las entidades regulatorias. El primer día, la acción llegó a los 23 US$. Hoy cotiza a más de 900 US$, vende mucho más que libros, se adentró en el retail con la compra de Whole Foods y su propietario, Jeff Bezos, ahora piensa en cómo con-quistar el espacio. Ya decía el mítico Gardel que vein-te años no es nada…
Algunos datos más para ilustrar el impacto del cam-bio. La esperanza de vida de las empresas del Fortune 500 es de 40 a 50 años, poco más de una ge-
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neración. Desde 1999 han desaparecido casi la mitad de las empresas de ese selecto ranking For-tune 500. Más evidencias. El profesor Mark Perry, de la Universidad de Míchigan, señala que apenas el 12% de las empresas del Fortune 500 listadas en 1955 so-brevivían en 2104 El profesor Richard Foster, de la Universidad de Yale, señala que la esperanza de vida
de una empresa cotizada en Standard & Poor’s es de 15 años hoy, cuando era de 67 años en los años 20.
En sentido contrario, hay que destacar que en Japón hay más de veinte mil compañías con más de cien años. El profesor Makoto Kanda, de Meiji Gakuin Uni-versity, señala que las razones de este hecho son su pequeño tamaño y flexibilidad, ser compañías fami-liares y enfocadas en un propósito superior más que en la pura obtención de beneficios. En opinión del pro-fesor nipón, estas características deben ser manteni-das para continuar su larga vida.
Curiosamente, los valores tradicionalmente vincu-lados a la empresa familiar, como el compromiso, la honestidad o la visión de largo plazo, son tendencia. Hay cada vez más fondos que solo invierten en nego-cios familiares porque está evidenciada su mayor ren-tabilidad en el largo plazo y porque cuidan más los aspectos reputacionales. Seguramente, reputación y creación de valor están más ligadas que nunca.
Sin dejar de reconocer la extraordinaria valía y con-tribución de la empresa familiar, no dejo de insistir en que este contexto obliga a las familias empresarias a pensar de una manera diferente. Sentido de la respon-sabilidad. A replantearse paradigmas clásicos. Bajo mi experiencia, demasiadas veces, la empresa familiar se ha enfrascado en debates internos; en gestionar con-flictos, hasta creados artificialmente muchas veces; o en poner sobre la mesa cuestiones personales que se anteponen al bien general. Estos comportamientos se acentúan tanto más cuanto más endogámica es la fa-milia empresaria. La falta de experiencias vitales y profesionales fuera del ámbito de proximidad y del negocio familiar potencia estas situaciones, que restan foco y energía a los asuntos de la agenda estratégica.
Pero estos cambios no solo están afectando también al entorno competitivo, sino que también impactan a las familias. Sube la esperanza de vida. Viajamos más, hablamos idiomas y, en estos escenarios, es fácil que las familias se nutran de miembros con cosmovisiones diferentes. Somos más y más diferentes. Otro gran reto, mantener la cohesión familiar en estas circuns-tancias en las que la diversidad de todo tipo va ganan-do peso.
De manera que se entiende el salto del concepto de empresa familiar a familia empresaria. El concepto de familia empresaria es más flexible, está más adap-tado a la realidad de nuestro tiempo, en la que la em-presa familiar se abre al capital y al talento externo, convive con fenómenos como la diversificación, inter-nacionalización o la transformación de modelos de negocios para adaptarse a entornos crecientemente digitales o globales. En el fondo de la cuestión pode-mos decir que el legado familiar muta y se va trans-
formando. Hace tiempo que compañías familiares españolas como PharmaMar, Almirall, Ferrovial, In-ditex, Meliá y más recientemente Gestamp empezaron a cotizar en los mercados de capitales. Seguramente, en los próximos meses y años asistiremos a nuevos procesos de salidas a bolsa de grandes corporaciones familiares. En estas situaciones es clave que la familia mantenga el control para mantener su visión, sus esencias, sus valores, fuente de potentes ventajas com-petitivas que han permitido a estas compañías alcan-zar posiciones de privilegio en sus mercados. Pero estas evoluciones no solo surgen en las grandes ligas, también suceden en el entorno de pymes familiares. En 1982, José María Ruiz abrió su hoy mítico restau-rante en Segovia. Hoy, además, el grupo familiar cuen-ta con un importante holding construido, en buena medida, por el impulso emprendedor de su hijo Pedro. También en 1982, el matrimonio formado por Ángel Pascual y Colette Boé estableció en Burgos ASTI para ofrecer soluciones de logística interna a empresas in-dustriales españolas. Actualmente, su hija Verónica, quien compró en 2008 la empresa, gestiona la compa-ñía líder de vehículos de autoguiado en Europa, cuyos
robots circulan por plantas de grandes corporaciones por medio mundo. Generación a generación, las em-presas familiares exitosas van aportando valor, adap-tándose a su realidad, conservando valores, pero sin dejar de innovar.
Llegado este punto, invito al lector a ir un paso más allá. Las familias empresarias acaban constituyendo un ecosistema que se va enriqueciendo a medida que crecen negocio, familia y actividades aledañas (diver-sificación, gestión patrimonial o acción filantrópica, por ejemplo). A la generación fundadora se le van agre-gando hijos, nietos, familia política, directivos ajenos a la familia, consejeros independiente… Como deman-da todo ecosistema, su sostenibilidad depende de finos equilibrios. Por eso, uno de las principales retos de la acción de gobierno de este ecosistema debería ser gestionar esos equilibrios en un entorno particular-mente poliédrico en el que se entremezclan continua-mente aspectos económico-empresariales y socioe-mocionales. En suma, a los tres círculos identificados por los pioneros profesores de Harvard, Taguri y Da-vids, en la década de los 80, se unen otros, como figura en el cuadro adjunto (ver cuadro 1).
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Una visión global de la gobernanza de las familias empresarias
Curiosamente, los valores tradicionalmente
vinculados a la empresa familiar, como el compromiso,
la honestidad o la visión de largo plazo,
son tendencia. Hay cada vez más fondos que solo
invierten en negocios familiares
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¿EMPRESA FAMILIAR, FAMILIA EMPRESARIA O ECOSISTEMA?CuAdRO 1
2Propiedad
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Familia
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Socios no familiares
Filantropía
Family office
Consejeros independientes
diversificación
Patrimonio
Consejo de familia
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cualquier empresa debe crear espacios para la aten-ción de los asuntos de su agenda estratégica. En una primera instancia, la fórmula de un consejo asesor con apoyo de un experto puede ser un estupendo arranque del proceso de institucionalización.
Por supuesto que, en enorme medida, el éxito em-presarial pasa por tener un magnífico producto y unas excelentes operaciones, cuidar con mimo a los clien-tes… Cuestiones que forman parte del día a día de la actividad empresarial. Pero, en el largo plazo,
Aquellas relaciones que no se basen en el equilibrio difícilmente serán sostenibles. “No es esta-ble aquello cuya base está en desequilibrio”, reza el proverbio. Y es cierto. Pensemos en algunos temas relevantes de la agenda de las familias empresarias: debe haber equilibrio entre nuestra vida privada y la vida profesional, equilibrio para gestionar equipos con “palo y zanahoria”, exigencia y premio; balance entre táctica y estrategia, entre urgente e importante, entre corto y largo plazo, entre los valores tradiciona-les que han hecho consolidar el proyecto y la necesa-rio innovación adaptativa; entre lo racional y lo emo-cional, entre las diferentes miradas que conviven en la familia empresaria.
En definitiva, vivimos en un mundo cada día más complejo, plural, poliédrico, con muy diferentes cos-movisiones. Es difícil gestionar desde el blanco y ne-gro. Cada vez imperan más los grises. Tibieza para algunos. Inteligencia emocional para otros. Por eso, el gobierno de la empresa familiar debe entenderse de manera holística para ayudar a preservar esos finos equilibrios que acaban por marcar la diferencia.
LA REALIDAD EN ESPAÑALlevo trabajando a lo largo de los últimos meses, en colaboración con las Asociaciones Territoriales del
Instituto de la Empresa Familiar de España, en unos informes para conocer algunos detalles del estado del arte de la gobernanza de las empresas familiares en España. Este segmento de compañías, en su mayoría medianas, representa muy bien la realidad del tejido empresarial.
Observemos, de acuerdo a los primeros resultados de este análisis, cuáles son las amenazas internas y externas declaradas por los propietarios de estas com-pañías (ver cuadros 2 y 3).
Obsérvese que, en cuanto a las preocupaciones ex-ternas, predominan todas aquellas que provienen de un entorno que evoluciona a gran velocidad. Desde el entorno macro hasta la evolución de los competi-dores, incluida la llegada de competidores o sustitu-tivos que han aparecido con planteamientos muy disruptivos apalancados en nuevas tecnologías. Por ejemplo, sectores como el hotelero o el automotriz, plagados de empresas de familia, están viendo seria-mente alteradas las reglas del juego por una conjun-ción de factores: nuevos competidores (Airbnb, Tes-la…), nuevas regulaciones, nuevas tendencias de los consumidores…
Por tanto, surge una necesidad de ahondar desde los órganos de gobierno en la monitorización del en-torno. Cada vez concurren más circunstancias, en
más lugares, que afectan a la posición competitiva de las empresas. A mi juicio, el problema en el caso espa-ñol se agudiza, teniendo en cuenta el reducido tama-ño de muchas de estas compañías, lo que las convier-te en muy vulnerables. De acuerdo a los datos de esta misma investigación, el 94% de las empresas de una muestra bien representativa son pymes.
En lo relacionado a las amenazas internas, los en-cuestados ponen el foco en los conflictos que pueden derivarse de la falta de comunicación entre miembros de la familia que, además, suelen compartir acciona-riado y posiciones de gestión y gobierno. Con la visión de ecosistema que he compartido, las consecuencias de conflictos en la familia acaban penalizando tam-bién a la compañía. Son vasos comunicantes.
Estos datos pueden ayudar a las familias empresa-rias a priorizar para construir una agenda estratégi-ca que se atienda desde sus órganos de gobierno.
UN MODELO HOLíSTICO DE GOBERNANZAEs evidente que los modelos de gobernanza deben ir evolucionando a medida que lo hace la complejidad de la familia y/o los negocios, pero, indudablemente, ➤ ➤ ➤
Una visión global de la gobernanza de las familias empresarias
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SITuACIón dEL ESTudIO SObRE LA gObERnAnzA En LA EMPRESA FAMILIAR. AMEnAzAS - juLIO 2017
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Sectores como el hotelero o el automotriz, plagados de
empresas de familia, están viendo seriamente alteradas
las reglas del juego por una conjunción de factores:
nuevos competidores, nuevas regulaciones, nuevas
tendencias de los consumidores...
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y esta visión de horizonte lejano es particu-larmente relevante para las familias empresarias por su vocación de continuidad, también hay que atender cuestiones como la cohesión familiar, las correctas expectativas de los miembros de la familia, su educa-ción, la captación de talento, el cuidado de la reputa-ción, la exploración de nuevos modelos de negocios…
En este sentido, viene a colación la historia de la familia Cosmen, propietarios del Grupo Alsa, dedica-do hace siglos al transporte terrestre de persona. Sus diligencias recorrían a finales del siglo xix los montes asturleoneses. Hoy lideran un grupo pionero en China, integrado en la cotizada empresa inglesa National Express, con presencia en varios países, una actividad de diversificación empresarial impulsada desde el
Para sistematizar la gobernanza del ecosistema fa-milia/empresa propongo un modelo en seis pasos.
1Entender el contexto. Las familias empresarias deben salir de su endogamia para desarrollar me-
canismos de visión de un entorno que cada vez nos influye más. Pensemos cómo, por ejemplo, los avances en el retail, la evolución del comercio electrónico o la creciente preocupación por lo saludable están afec-tando a una industria plagada de empresas familiares, como la alimentación.
2Analizar sus singularidades. Tomar conciencia de esas singularidades que tiene cada familia em-
presaria, potenciando aquellos aspectos que ayudan a impulsar sólidas ventajas competitivas (impulsores, como, por ejemplo, el orgullo de pertenencia). Erradi-cando o, al menos, minimizando aquellas otras sin-gularidades que se convierten en anclas que lastran el desarrollo (como la ausencia de comunicación).
3Definir los retos de familia. La primera priori-dad es definir muy bien los retos de familia para
gestionar la necesaria cohesión en torno a un proyec-to y valores compartidos. En definitiva, pensemos qué tipo de familia empresaria queremos llegar a ser. Con-sensuar, comunicar…
4Definir los retos de negocio. Una vez resueltos los temas de las personas, prioritarios a mi juicio,
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family office con interesantes irrupciones en el mundo agrario… Pero, además, llama la atención el cuidado en la gestión de los asuntos de la familia, la educación en valores, la liturgia para que los jóvenes se adhieran a la constitución familiar, los retiros estratégicos que cada cierto tiempo hacen los hermanos propietarios. Nada es por casualidad. La combinación entre urgen-te/importante, estrategia/táctica, corto/largo plazo.
Gobernar la empresa familiar no es hacer un pro-tocolo de familia que se guarda y al que no se da vida. Tampoco la aplicación, cual robot, de los códigos de buena gobernanza. Bajo mi perspectiva, gobernar es la más alta tarea en una empresa. Supone tomar de-cisiones sobre los asuntos de la agenda estratégica. Exige visión holística, afán transformador y compro-miso de la familia para destinar recursos y tiempo de calidad a la tarea. Gobernar la empresa familiar de hoy es tanto como liderar su transformación para adaptarse a este mundo nuevo que nos ha tocado vivir. Cambia el entorno de los negocios, pero también las relaciones personales, puesto que las familias cada vez más se nutren de integrantes con diferentes cos-movisiones. Recomiendo abordar la tarea sobre bases de liderazgo positivo. Nada de construir absurdas re-laciones pierde/pierde que surgen consecuencia de las pequeñas miserias humanas. Al revés, mucha ge-nerosidad. La continuidad de la empresa familiar hoy demanda muchas capacidades. Nadie sobra, todos aportan, si les ubicamos en la posición en la que fluyen y dan lo mejor de sí mismos.
poner todo el foco en el negocio. Hoy hay que gobernar las empresas con un enorme espíritu emprendedor para adaptarnos a un mundo complejo y muy diná-mico. Esta será la base del anhelado crecimiento sos-tenido y rentable al que ambicionan muchas familias empresarias. Eso sí, crecer sin perder la esencia.
5Avanzar hacia la empresa familiar 4.0. Las compañías familiares deben apurarse para con-
vertirse en empresas familiares 4.0, aquellas que se transforman para competir en un nuevo entorno. Se ha venido insistiendo desde la academia y la consul-toría a las empresas familiares en la idea de que, para poder hacer realidad su razón de ser de la continuidad transgeneracional, debían abordar procesos como la protocolización o la profesionalización. Son unos pri-meros pasos, necesarios. Ahora bien, el gran reto hoy es de mucho mayor calado. Supone la transformación de las compañías familiares para adaptarse a ese tiempo nuevo que vivimos.
6Buscar la ayuda externa. Hay que dejarse ayu-dar por expertos en la materia en ese proceso de
institucionalización para gobernar en clave de legado, de propósito superior.
Efectivamente, institucionalizarse supone un salto de calidad sin el cual difícilmente las empresas fami-liares van a trascender a sus fundadores. Supone un cambio de mentalidad para pensar a lo grande, en clave de legado. Es esa continuidad la que da razón de ser a la empresa familiar. Las familias empresarias saben que la cercanía a la operación es muy impor-tante, que tener un buen producto es clave. Pero tam-bién han de concienciarse de que hay que dar pasos para formalizar ciertos procesos, sin que ello supon-ga pérdida de agilidad. Hay cuestiones clave que ex-ceden las operaciones del día a día: definir un progra-ma estratégico claro y atractivo para acceder a los mercados de capitales que soportarán las políticas de crecimiento; tomar las necesarias medidas para ga-rantizar la reputación corporativa; construir una em-presa atractiva para el talento; trabajar la cohesión familiar en torno a un proyecto y unos principios com-partidos; educar a las nuevas generaciones en valores y en los necesarios conocimientos para ser accionistas responsables, organizar la sucesión en la gestión y la propiedad... En definitiva, asuntos muy importantes que demandan parar y pensar para planificar de mo-do que se crezca desde sólidos cimientos. Cuestiones que deben impulsarse desde los órganos de gobierno de los que se dote la familia empresaria.
Si lo fiamos todo, y siempre, a la intuición, la expe-riencia nos evidencia las dificultades para
En el largo plazo también hay que atender cuestiones
como la cohesión familiar, las correctas expectativas de
los miembros de la familia, su educación, la captación
de talento, el cuidado de la reputación, la exploración de
nuevos modelos de negocios...
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consolidar un proyecto sostenible. De ahí la relevancia de avanzar hacia la institucionalización.
En cualquier caso, la observación de muchos casos de éxito de longevas empresas familiares permite con-cluir que hay dos palabras clave: generosidad y com-petitividad. La generosidad es necesaria, fundamen-talmente, para gestionar la familia, así como la competitividad es palanca fundamental para el ma-nejo de los negocios.
CONCLUSIONESEn esta “sociedad del cambio” que nos toca transitar, en muchas ocasiones, el legado familiar va a experi-mentar importantes mutaciones; ya hemos comenta-do varios ejemplos. En estos nuevos ecosistemas fami-lia/empresa, a diferencia de lo que ocurre en el concepto clásico de empresa familiar, muchos de los miembros de la familia acaban creando nuevos nego-cios. Esta propuesta permite que el grupo empresarial de la familia crezca y diversifique riesgos. A la vez que, con una actitud muy abierta y positiva, se va desarro-llando el potencial de los integrantes de la familia que se dedican con especial entusiasmo y pasión a las ac-tividades que más les ilusionan y en las que más van a disfrutar por poder desplegar sus particulares forta-lezas. Por tanto, estamos hoy ante un concepto mucho más flexible de la empresa familiar. Eso sí, con otra característica muy singular: el control familiar. Por más que el ecosistema familiar se vaya haciendo com-plejo, es muy relevante que desde los órganos de go-bierno se ejerza el control, para que la familia pueda desplegar estrategias acordes con su visión y valores.
Los integrantes de la familia deben actuar con ge-nerosidad. En el ecosistema familia/empresa, dema-siadas veces se confunde el respeto a la tradición y la estabilidad con el inmovilismo. No se acaba de caer en la cuenta de que el actual escenario de la compe-tencia empresarial obliga a actuar bajo un prisma mucho más pragmático, racional, flexible y profesio-nal para actuar con agilidad y contundencia ante nue-vos desafíos. También es cierto que las jóvenes gene-raciones deben respetar y reconocer la contribución de sus mayores y aprender que muchos valores, aun-que el mundo mute, seguirán siendo importantes pa-ra avanzar con el proyecto familiar. Estos equilibrios intergeneracionales, si se trabajan bien en los órganos de gobierno, permiten construir un ecosistema más potente, donde cada cual agrega valor.
Muchas empresas familiares hoy líderes han en-tendido esta nueva situación y deben servir para mar-car la pauta al resto. Son las empresas familiares lí-deres del siglo xxi, a las que suelo denominar las empresas familiares 4.0., en muchos casos ya regidas
posiciones de gran relevancia en el mundo, como Ar-gos, cemento, Alsea, restauración, o Grupo Antolín, automoción, cuya apuesta por el gobierno corpora-tivo es muy potente.
Pero lo mismo ocurre con la gestión de una familia, cada día formada por integrantes con variadas cos-movisiones y con estructuras que se alejan de la fa-milia mononuclear biparental clásica. Llegado un cierto tamaño de familia, sugiero crear la figura del CEO familiar, posición que, por supuesto, debe ser remunerada, para gestionar un stakeholder crítico como la familia.
En las familias emprendedoras se demanda agregar talento. Los procesos sucesorios no deben entender-se de forma abrupta, a mi juicio. Como un empujón de una generación a otra, suponen un despojo de la generación anterior para acceder la siguiente al trono del poder. Son tantos los desafíos que deben abordar-se hoy que van a precisar múltiples roles que ejercer
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por continuadores que han encontrado fórmulas muy exitosas para la dirección en las que mezclaron el aprendizaje académico y el trabajo en otras compa-ñías con la experiencia adquirida trabajando codo a codo con los fundadores. En definitiva, empresarios de vanguardia que han respetado la tradición, han conservado valores y, sobre esta base, han innovado en modelos de negocios, en formas de gestión o en productos y servicios. Es la sabia mezcla entre valores e innovación adaptativa. Hablamos, pues, de verda-deros emprendedores familiares y familias empren-dedoras que han entendido que sus compañías de-bían enfrentar nuevos retos. Contextos de economía más cerrada permitían la existencia con cierto éxito de pymes familiares gestionadas de manera artesa-nal, aunque, eso sí, con un enorme compromiso. Hoy eso ya no es condición suficiente. Hay que alcanzar niveles de excelencia. Pensemos en grandes grupos familiares nacidos en Latinoamérica que alcanzan
con singular responsabilidad. Pensemos de manera abierta y holística. Se van a necesitar familiares que asuman papeles clásicos: accionistas, ejecutivos o miembros de los órganos de gobierno. Pero, además, harán falta familiares que se encarguen de liderar la gestión patrimonial de la familia, dotándola de cohe-rencia con la estrategia global del ecosistema familia/empresa. Del mismo modo que familiares que impul-sen la acción filantrópica y/o el emprendimiento so-cial de la familia con una clara perspectiva de crea-ción de valor compartido para los diferentes stakeholders y, particularmente, para el conjunto de la sociedad, poniendo el foco en la contribución a la resolución de los grandes temas de la agenda mundial (sostenibilidad medioambiental, desempleo, des-igualdad social, incertidumbre socioeconómica-po-lítica…). Y, por supuesto, debe haber integrantes de la familia para la gestión de la familia, stakeholder de referencia en este tipo de organizaciones. En el ideal
de familia emprendedora se precisa iniciar conversa-ciones estratégicas a fin de sentar bases sólidas para su presente y, sobre todo, para su futuro. Dónde esta-mos y dónde queremos llegar. Qué queremos ser y qué no queremos ser. Sin ese proceso de reflexión com-partida, todas las herramientas que se pueden poner a disposición del proyecto serán papel mojado. Estoy hablando de emprender un proyecto con alcance ho-lístico que va muchísimo más allá de redactar un pro-tocolo de familia. Cada generación debe aportar valor real de ayuda a la consolidación del proyecto familiar. También el buen gobierno corporativo debe trabajar estas cuestiones.
Un objetivo central de las familias emprendedoras y, por tanto, de su gobernanza debe ser el crecimiento. Realmente, un desafío de la agenda nacional en un país como España, cuya empresa media aún es de un tamaño muy inferior al de sus pares de países homo-logables. Mi tesis es que la empresa familiar
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Empresarios de vanguardia que han respetado la
tradición, han conservado valores y, sobre esta base, han
innovado en modelos de negocios, en formas de gestión
o en productos y servicios. Es la sabia mezcla entre
valores e innovación adaptativa
está especialmente obligada a crecer. Prime-ro, por razones de competitividad en entornos alta-mente concurridos y cada día más globales. Hay que alcanzar escala para competir, y el crecimiento apor-ta medios para seguir invirtiendo en recursos clave. Segundo, para seguir siendo fuente importante de ingresos y/o patrimonio de una familia que se amplía cada vez más con el paso de las generaciones. Cuestión esta última de especial relevancia en contextos latinos, donde el núcleo familiar es amplísimo, y su vocación y realidad es permanecer unidos. Por todo ello, consi-deramos que la gestión emprendedora es fundamental para asegurar la competitividad, la rentabilidad y el crecimiento de la empresa, que deben conducir hasta la empresa familiar líder. Liderazgo que inicialmente es local, pero luego ha de ser nacional, regional, de nicho… o global. No olviden los lectores que el lideraz-go es una fuente de confort para las empresas que ge-nera grandes ventajas. Por ejemplo, en la captación de talento. Ya sabemos que a más talento, más competi-tiva es una empresa. El crecimiento viene determina-do por el impacto de la gestión de sucesivos líderes emprendedores por generación. La mayor fortuna, o inteligencia, en los procesos sucesorios.
Pero también las familias “genemprendedoras” de-ben trabajar en clave de creación de valor compartido. Crear valor para todos sus stakeholders. Contribuir para trabajar por resolver los grandes problemas de la agenda mundial, tales como desigualdad o desem-pleo. En suma, y aunque suene manido y grandilo-cuente, ayudar a crear un mundo mejor.
En definitiva, las tesis darwinistas tienen plena vi-gencia en el mundo de los negocios de hoy. Hoy es tiem-
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po para las familias genemprendedoras. Con esa ac-titud vital propia del emprendedor que acaba en la creación de un legado. Construir legado con menta-lidad de propósito superior es un excelente pegamen-to de la cohesión familiar.
Por cerrar con un nuevo ejemplo, cualquiera que visite las tiendas de muebles de lujo de Ligne Roset puede leer en sus amplios escaparates “We don t look our age, but we are 150 years old”. Un excelente eslogan que resume el espíritu transformador que las familias empresarias de hoy deben impulsar desde sus órga-nos de gobierno. No olvidemos que la familia Roset lleva operando como empresa familiar en Francia desde 1860.
Claro que la transformación organizacional debe arrancar en la transformación personal. La primera providencia será que las mentalidades de los líderes se transformen. Los procesos de scaling up deben arrancar en un scaling up personal. Luego ya vendrán las herramientas de gestión y de buen gobierno del ecosistema familia/empresa/patrimonio/filantropía.
Animo a las familias empresarias a dotarse desde el gobierno de esta actitud radicalmente emprendedora. Corren tiempos complejos, plenos de incertidumbre. Pero no olviden, lectores, la gran lección del maestro del management moderno, Peter Drucker: “La mejor manera de predecir el futuro es creándolo”. ■
"Una visión global de la gobernanza de las familias empresarias". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
EvOLuCIón dEL ECOSISTEMA FAMILIAR/EMPRESARIAL
Founder Driven
Start-up EF 1.0
COnSOLIdACIón
Family Business
Conversion EF 2.0
FAMILIARIzACIón
Pro-Family Business Evolution
EF 3.0
PROFESIOnALIzACIón
Family Business
Shared Value Leadership
EF 4.0
TRAnSFORMACIón
