UBIS & Imola Informatica - Closing the Gap - ABI Lab 12 novembre 2013

Closing the Gap

Giorgio Barbetta, UBIS

Milano, 13 novembre 2013

2

IL CONTESTO DI OGGI

Prosegue il declino delle perfomance registrato dall’avvio

della crisi …

Digital Payments are now a relevant

and growing share of the market

Even if not yet owning considerable market quotes, non banking players are

increasing their business in digital payment transactions year by year

SOURCES: “Retail financial

services – strategic insights and

best practices”, April 2013, Efma;

“World Payments Report 2012”

(Efma, Capgemini, RBS)

5

14,216,7

19,522,8

27,50,9

1,2

1,8

2,6

3,8

0

5

10

15

20

25

30

35

2009 2010 2011 2012F 2013F

Electronic (e-) payments

are online payments for e-

commerce activities

Global e-payment transactions (Bln)

Mobile (m-) payments

are payments for goods

and services made using

mobile devices

Global m-payments transactions (Bln)

34,3

6,5

9,8

15,3

0,2

0,3

0,6

1

1,7

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2009 2010 2011 2012F 2013F

+320% for non bank players

VS

+93% for banks

+750% for non bank players

VS

+410% for banks

Digital Payments trends, Banking VS non Banking Players

Non banks players

Banks

Global non-cash payments

transactions (Bln) - 2012

Traditional non cash payments

Digital Payments

Payments Market

297 (89%)

36

(11%)

+ 28% on 2011

COMPETITIVE INTELLIGENCE Supporting Business in a 4D Light

IL CONTESTO DI OGGI

Competitività globale in aumento

(player non tradizionali)

Redditività e competitività locale in calo

8

Incertezza in aumento

IL GAP STRATEGICO

FINANCIAL SERVICES

9

PEOPLE

PROC

APP

INFRA

ORGA

EA

IL CLASSICO RUOLO DI EA

Competitività globale in aumento

Redditività a picco e competitività locale in calo

Incertezza in aumento

10

EAv2 aggiunge al tradizionale approccio all’EA una

visione olistica mirata alle relazioni tra le parti

permettendo la chiusura del Gap Strategico

“…nonostante l’attuale propaganda e slogan, il Mondo non cambia una persona

alla volta. Cambia come network di relazioni fra le persone che condividono

una causa e una vision comune di cosa è possibile.

Questa è una buona news, noi non dobbiamo convincere un numero elevato di

persone per cambiare; invece dobbiamo connettere menti affini.

Questo spiega perche i network sono così importanti. Ma i network non sono

l’intera storia. Essi necessitano di evolvere in relazioni intenzionali e operative dove

nuove conoscenze, diverse pratiche, coraggio e commitment possono svilupparsi.

Da queste relazioni l’emergenza diventa possibile.

L’emergenza è il processo attraverso cui tutti i grandi cambiamenti sono accaduti

su questo Pianeta.

Le attività locali e separate si connettono rafforzando la loro interazione e

interdipendenza. Quello che emerge quando queste connessioni si fortificano è un

sistema di influenza, un potente shift culturale che ispira e guida i comportamenti

e definisce accettate pratiche.”

(from Margaret Wheatley)

IL NUOVO RUOLO DI EA

PEOPLE

PROC

INFRA

APP

ORGA

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EAv2

LE QUATTRO VARIABILI DEL SISTEMA DI INFLUENZA

Corporate Culture

Organizational Capability

System

Governance

Sistema di Influenza

At the Edge of Chaos

12

LA DIAGNOSTICA ATTRAVERSO LE VARIABILI DEL SISTEMA D’INFLUENZA

Media Manager

Media Line

Legenda:

1. Consapevolezza complessiva sul contesto

2. Vulnerabilità

3. Tendenza nei confronti del dubbio

4. Dove è più necessaria l’attenzione

5. Attenzione all’errore

6. Riluttanza a semplificare

7. Sensibilità operativa

8. Tenacia operativa

9. Rispetto per l’esperienza

10. Mindfulness Organizing scale

1

Culture - Differenza nel framing tra manager e line

3

2

5

4

6

7

8

9

10

13

Bridge Opinion leader

Manager

Culture - The best way to begin creating change


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Orga Capabilities – Organizational Network Analysis

Nella rete della consulenza (esempio sopra) abbiamo individuato colli di bottiglia e fragilità organizzative e fragilità di capabilities


Organizational Network Analysis

La Organizational Network Analysis (ONA) permette di: • mappare, misurare e visualizzare i processi informali all’interno di una struttura organizzativa e,

quindi, • fornire preziose indicazioni per valorizzare adeguatamente le risorse e le relazioni chiave.

Esplicitando i legami informali (es. chi condivide le informazioni con chi, chi accentra la conoscenza) le ONA favoriscono la comprensione e il miglioramento delle dinamiche che realmente governano l’organizzazione da cui dipende l’azione di EA.

ONA

globale

Dettaglio sottorete

Comunicazione

fra individui

Fabrizio Ciceri e Matteo Busanelli - Comprendere le reti per Governare l'EA

Le reti da considerare e ruoli in una ONA

▪ Per poter far emergere le diverse dinamiche organizzative e sociali legate ai rapporti interpersonali e professionali, le ONA devono considerare diversi tipi di reti:

1. Rete della conoscenza – Identifica le persone più competenti e preparate all’interno della

struttura;

2. Rete della consulenza – Identifica i principali problem solver all’interno della struttura;

3. Rete della fiducia – Identifica le persone di cui ci si fida maggiormente in relazione alle

problematiche di lavoro;

4. Rete della comunicazione – Identifica le persone con cui si comunica di più all’interno della

struttura;

5. Rete dell'accessibilità – Identifica le persone più disponibili a dare supporto all’interno

dell’organizzazione.

▪ Possiamo identificare dei ruoli (alcuni derivanti dalle Social Network Analysis ma con una accezione più specifica):

o Bridge – Connette e permette lo scambio di conoscenza tra gruppi diversi;

o Playmaker – Detta i ‘tempi’ di gioco dell’organizzazione, unendo competenze tecniche e capacità

di problem solving;

o Collo di bottiglia (bottleneck) – Rallenta i processi aziendali, perché concentra su di sé troppe

attività;

o Specialista periferico – Detiene competenze tecniche ma è ai margini della rete organizzativa.


Un dettaglio

collaborazione fra

persone

autore di

documenti

partecipazione a progetti

Consideriamo i dati emergenti

rispetto a

Persone,

Progetti e

Documentazione prodotta.


Chi è più connesso?


Quali persone collaborano e,

quindi, interagiscono di più

con il resto della rete

(ad es. in base a progetti o a

documenti prodotti)?

Non ci sono univoci

bottleneck ma più hub di

interazione.

La rete è abbastanza

bilanciata e resiliente.

ONA - processo iterativo e strumenti

■ Le ONA sono un processo iterativo che richiede in primis la

collaborazione delle persone o, quantomeno, l’esistenza di

informazioni sulle relazioni interpersonali

■ Tali informazioni vanno raccolte e trasposte su più reti

(conoscenza, consulenza, fiducia, etc.)

■ Infine, le reti vanno analizzate usando le ‘teorie delle reti’

(clustering, ego network, etc.) per individuare situazioni e

magari archetipi su cui agire in maniera opportuna

■ Gli strumenti a supporto di tali attività sono, quindi, di diverso tipo:

○ Raccolta delle informazioni tramite questionari: front-end specifici, wiki,

MS-Excel, etc.;

○ Automatic information gathering: Web Crawler, Semantic Reasoning, etc.;

○ Storage delle reti: RDB, noSQL DB, Ontologie, MS-Excel, etc.;

○ Network analysis tool: Gephi, NetDraw, NodeXL;

○ Survey tools: OnaSurveys, SurveyMonkey.


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Orga Capabilities - Modello De Toni

Livello di capability

organizzative: 0,62


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System - Fitness e Posizionamento

1. Indice di Fitness fra CI e CE: 1,000

2. Indice di Fitness fra CI e CAP: 0,975

3. Indice di Fitness fra CE, CI e CAP: 0,975

Con

tin

uity

Discontinuity

Death for fossilization

Death for disintegration


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Governance - Fare della diversità un valore


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Governance - Nuovi modelli di ingaggio e delega Dopo la fase di analisi (approccio) e una volta presa la decisione in un contesto di Try&Learn

fondamentale diventa usare nuovi modelli di ingaggio e delega per abbassare il “costo” del

governo.


Conclusioni

Per riuscire a chiudere il gap,

come possiamo renderci capaci di agire nella nostra rete?

1. Condividiamo le

inadeguatezze emerse 2. Dichiariamo come invece

pensiamo debba essere

3. Individuiamo

quali azioni

pensiamo di fare

4. E se quelle

canoniche non

fossero

sufficienti, siamo

creativi!

5. Comunichiamo le nostre intenzioni di

agire secondo quanto immaginato


Conclusioni

….ma questo può non bastare,

se qualcuno dà forza a un «Sistema di Resistenze»

che può compromettere l’efficacia dell’operare del network…

Dobbiamo lavorare per identificare le Resistenze,

su come indebolire il loro impatto e, come abbiamo detto prima,

sull’abilitare il «Sistema di Influenza».

Giudizi

pretestuosi

su prestazioni


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“… e comuque sono i sognatori che fanno il futuro, non i critici e

gli scettici”

from Michio Kaku

The Future

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