1

TUGAS BESAR SISTEM MANUFAKTURTEORI KONSTRAIN DAN MANUFAKTUR SINKRON

A. Sumber : NarasimhanSejarah singkat

Pada akhir tahun 1970an, Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika dari Israel, mulai memperkenalkan gagasannya pada penjadwalan produksi. Dia mengembangkan program software komputer black box sebagai Optimized Production Technique (OPT). Software ini dijual ke perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai pengetahuan tentang teori atau metodologi OPT. Harapannya adalah bahwa hasil penjadwalan akan mengubah kapasitas ke dalam nilai uang (harga) dan akan membuat penggunaan capacity-constrained resources lebih efisien untuk memaksimasi throughput. Pembeli software OPT melaporkan beberapa kesuksesan dan kegagalan, tetapi secara keseluruhan OPT telah mendapat dukungan dan sambutan yang baik.

Pada tahun 1984, Goldratt dan Cox menerbitkan sebuah novel, The Goal, yang memberikan beberapa konsep dasar OPT. Kemudian diikuti pada tahun 1986 oleh The Race, yang menjelaskan lebih lanjut mengenai konsep OPT. OPT, dihapuskan oleh Goldratt pada waktu itu, tetapi dia meneruskan pendidikan dan memasarkan gagasannya.

Umble dan Srikanth memberikan konsep yang lebih detail, yang kemudian dikenal sebagai synchronous manufacturing, pada tahun 1990, dan menegaskan bahwa istilah itu telah diterapkan pada tahun 1984 oleh General Motors. Dengan pemahaman yang lebih luas, konsep synchronous manufacturing telah dipakai oleh beberapa perusahaan.

Pada akhir tahun 1980an Goldratt menyaring ide nya ke dalam apa yang sekarang diketahui sebagai theory of constraint, sebuah perluasan dari konsep OPT. Dia kemudian membuat konsep untuk lebih

2

dikenal melalui seminar dan publikasi atas What is This Thing Called Theory of Constraints, yang memasukkan manajemen filosofi pada perbaikan dalam mengidentifikasi konstrain untuk meningkatkan keuntungan. Konsep dasar

Konsep dasar dari synchronous manufacturing adalah sederhana, yaitu aliran material di dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus diseimbangkan. Hasil ini pada perpindahan material yang lancar dan terus menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, dan kemudian lead time dan inventory yang menunggu dalam antrian harus dikurangi. Perbaikannya adalah pada pengurangan inventory yang dapat mengurangi biaya total dan dapat mempercepat pengiriman kepada konsumen, dan juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing lebih efektif. Lead time yang singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada konsumen dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Pada synchronous manufacturing, bottleneck diidentifikasikan dan digunakan untuk menentukan tingkat aliran. Untuk memaksimasi aliran sistem, bottleneck harus diatur seefektif mungkin. Dikatakan sebagai capacity constrain resources, bottleneck ini memastikan Goldratt untuk mengembangkan gagasan dalam mengatur konstrain. Theory of constraint memperluas konsepnya yang meliputi pasar, material, kapasitas, logistik, manajerial, dan perilaku konstrain.

THEORY OF CONSTRAINTSDasar dari theory of constrain adalah bahwa setiap organisasi

mempunyai konstrain yang menjaga dari pencapaian tingkat performansi yang tinggi. Konstrain tersebut harus mengidentifikasi dan mengatur untuk meningkatkan performansi. Biasanya jumlah konstrain itu terbatas, dan konstrain tersebut bukan kapasitas konstrain yang

3

penting. Ketika konstrain itu rusak, identifikasi konstrain selanjutnya dan memperbaikinya, hingga melanjutkan proses perbaikan.

Lima tahapSuatu waktu, biasanya sangat sedikit konstrain yang menjaga peningkatan performansi. Ada lima tahap proses suatu pekerjaan dalam satu waktu.

1. Identifikasi constraint dalam sistem. 2. Tentukan bagaimana cara untuk melakukan eksploitasi constraint

sistem3. Subordinasi segala hal untuk mendukung keputusan 4. Jalankan tindakan untuk memperbaiki performansi sistem5. Jika pada langkah sebelumnya, constraint telah diatasi atau

constraint baru muncul, kembali ke langkah1 Tahap 1 adalah mengidentifikasi constraint dalam sistem dan

mengutamakannya pada tujuan. Walaupun terdapat banyak konstrain, biasanya hanya sangat sedikit konstrain pada waktu itu.

Tahap 2 adalah menetukan bagaimana cara mengeksploitasi konstrain-konstrain tersebut untuk meningkatkan performansi. Hanya ada sedikit konstrain yang mempunyai performansi terbatas, dan semua resource itu bukan konstrain. Oleh sebab itu tahap 3 adalah memasukkan untuk memastikan bahwa resource lainnya merupakan subordinat untuk sebuah konstrain. Tidak ada alasan untuk membuang waktu lebih dalam mengatur resource yang bukan konstrain untuk meningkatkan performansi.

Tahap 4 menyatakan bahwa konstrain harus menjadi pengangkat, maka tindakan itu adalah untuk mengurangi pengaruh dan untuk memperbaiki perfomansi . ketika ini telah diselesaikan, kita tidak dapat berhenti, karena ada anggapan untuk kembali ke jalan lalu. Kemudian

4

tahap 5 adalah memasukkan untuk memastikan bahwa kita berpindah dan telah menemukan konstrain berikutnya.

TUJUAN DAN UKURAN PERFORMANSITujuan

Bagian awal chapter ini menyebutkan tujuan, yang disebutkan oleh Goldratt, adalah untuk memperoleh keuntungan. Kriteria performansi dari ukuran finansial adalah net profit, return on investment (ROI), dan cash flow. Ukuran operasional adalah throughput (T), inventory (I), dan operating expense (OE). Throughput didefinisikan sebagai tingkat/angka penghasilan uang melalui penjualan (bukan produksi). Inventory adalah seluruh uang yang diinvestasikan dalam bentuk barang untuk dijual. Ini tidak termasuk tenaga kerja dan overhead. Biaya operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan sistem untuk mengubah inventory menjadi throughput. Ini termasuk seluruh biaya termasuk tenaga kerja langsung. Keuntungan (net profit) adalah selisih antara throughput dan biaya operasi (T – OE). Return of investment adalah selisih antara throughput dan biaya operasi dibagi inventory :

Nilai tersebut ditetapkan untuk membuat sebuah keputusan pada aktivitas yang akan meningkatkan tujuan untuk menghasilkan keuntungan. Karena ini adalah pengaruh terbesar pada keuntungan dan ROI, throughput meningkat untuk ukuran yang lebih berarti. Ketika kita fokus pada throughput, kita dapat menentukan konstrain yang dapat menjaga throughput dari peningkatan, hingga peningkatan keuntungan.

Aturan Goldratt

5

Moto Goldratt adalah “Jumlah maksimum lokal tidak sama dengan jumlah maksimum global“. Goldratt mengusulkan aturan global yang berbeda secara signifikan dari kebijaksanaan yang konvensional.

1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi2. Tingkat utilitas non bottleneck ditentukan oleh stasiun kerja

bottleneck atau sumber kritis lainnya.3. Utilisasi dan aktivitas sumberdaya tidak selalu sama4. Satu jam kehilangan bottleneck merupakan satu jam kehilangan

sistem keseluruhan5. Satu jam penghematan pada non-bottleneck adalah tidak mungkin

(fatamorgana)6. Bottleck mempengaruhi throughput dan inventory7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses8. Batch proses sebaiknya bersifat tidak tetap (variabel)9. Prioritas dapat dilakukan dengan menguji batasan (constraint)

dalam sistem itu.

Sembilan aturan tersebut merupakan dasar dari synchronous manufacturing. Aturan ke-6 menyatakan bahwa keseluruhan throughput sistem ditentukan oleh bottleneck. Catatan bahwa resource non bottleneck tidak berpengaruh terhadap throughput secara keseluruhan, kecuali resources tersebut dijadwalkan kurang baik dan menyebabkan bottleneck menjadi tidak berguna. Jika bottleneck tidak bekerja, waktu untuk produksi akan hilang dan tidak dapat berproduksi, sehingga bottleneck menentukan throughput dan harus diatur.

Kebijaksanaan konvensional menganjurkan bahwa mesin pusat harus mempunyai utilisasi penuh untuk menjaga kinerja tenaga kerja. Jika resource tersebut nonbottleneck, bagaimanapun produksi pada nonbottleneck hanya akan menghentikan adanya inventory dan tidak

6

akan meningkatkan throughput sistem. Gagasan itu, kemudian adalah untuk menyinkronkan aliran material selama berada dalam sistem.

KAPASITASBottleneck dan nonbottleneck resource

Bottleneck resource adalah resources dengan kapasitas sama dengan atau lebih kecil dari demand. Nonbottleneck resource adalah resources dengan kapasitas lebih besar dari demand. Goldratt menandakan bottleneck resources dengan X dan nonbottleneck resources dengan Y.

Terdapat dua balok, X dan Y yang dirangkai dalam lima interaksi. Anggap bahwa X dan Y mempunyai 40 jam kapasitas tersedia per minggu dan bahwa produk mengalir pada dua resource dengan 10 menit per unit pada X dan 6 menit per unit pada Y. Ini mudah untuk melihat bahwa throughput pada X adalah 240 (40 x 60/10) unit per minggu dan pada Y adalah 400 (40 x 60/6) unit per minggu. Lima interaksi adalah sebagai berikut :

1. Y to X : aliran dari non bottleneck to bottleneck

2. X to Y : aliran dari bottleneck to non bottleneck

3. Y1 to Y2 : aliran dari non bottleneck satu ke non bottleneck lainnya

7

4. X1 to X2 : aliran dari bottleneck satu ke bottleneck lainnya

5. X dan Y to assembly : bottleneck dan non bottleneck menuju ke operasi perakitan (assembly)

Pada kasus 1, jika resources yang pertama dijadwalkan dengan cara tradisional, resource ini memproduksi 400 unit per minggu dan akan menuju ke X. Catatan bahwa X hanya dapat memindahkan 240 unit per minggu, dengan inventory sebesar 160 per minggu. Ini tidak meningkatkan throughput sistem karena hal itu ditentukan oleh bottleneck untuk menjadi 240 per minggu. Jika Y memproduksi hanya 240 per minggu, ini akan mempergunakan 24 jam per minggu. Catatan bahwa jika mesin ini berhenti untuk satu jam untuk kegagalan mesin, ini tidak berpengaruh pada throughput 240 unit per minggu (lihat aturan 5). Di sisi lain, jika resource X rusak satu jam, throughput menjadi 234 unit, resource ini tidak bisa memproduksi dan akan hilang (lihat aturan 4). Situasi ini mengilustrasikan bahwa resource Y harus disinkronkan dengan resource X untuk menyeimbangkan aliran.

Pada kasus 2, resource X memproduksi 24 unit per minggu, dan diteruskan ke resource Y, yang dapat memproses 240 dalam 24 jam. Selama terdapat material yang tersedia, X dapat melanjutkan untuk memproduksi pada throughput maksimum. Kasus ini juga mengilustrasikan konsep dari transfer batch. Jika 240 diproses lebih awal

8

dari resource X dan kemudian dipindahkan ke resource Y, total lead time untuk memproses 240 unit itu akan menjadi 64 jam (40 jam pada X ditambah 24 jam di Y), seperti yang digambarkan dalam gambar 16.1.

Gambar 16.1 Total leadtime ketika transfer batch sama dengan process batch

Transfer batch adalah jumlah yang akan ditransfer/dipindahkan ke operasi berikutnya. Anggap bahwa transfer batch 10 unit. 10 unit pertama akan diselesaikan dalam 100 menit untuk dipindahkan. Ini dapat kemudian dipindahkan ke resource Y dimana proses dapat dimulai dan akan selesai 60 menit. Transfer batch kedua dari 10 unit akan dilakukan di resource X dalam 200 menit, transfer ke Y, dan akan selesai di Y pada 260 menit. Total leadtime untuk memproses 240 unit akan menjadi 41 jam (40 jam di X ditambah 60 menit untuk memproses transfer batch yang terakhir di Y). Seperti pada gambar 16.2, ini berarti waktu throughput mereduksi 23 jam.

Gambar 16.2 Total leadtime ketika transfer batch sama dengan 10

Kasus 3 mengilustrasikan situasi ketika kedua resource itu adalah non bottleneck, jika demand untuk produk ini hanya 240 unit per

9

minggu, tidak ada kebutuhan untuk memproduksi pada tingkat 400 per minggu karena akan menimbulkan inventory 160 unit per minggu. Dalam kasus ini, sangat penting untuk memiliki 2Y resource yang sinkron dengan demand.

Kasus 4 mengilustrasikan situasi dimana kapasitas keduanya adalah 240 unit per minggu atau ketika demand lebih besar daripada kapasitas dari keduanya. Sama halnya jika tingkat throughput berbeda untuk X1 dan X2. Sebagai contoh, X1 mempunyai tingkat throughput 240 unit per minggu dan X2 200 unit per minggu. Jika demand 260 unit per minggu, dan keduanya adalah bottleneck karena kapasitasnya lebih kecil daripada demand. Jika demand 240 unit per mniggu, kemudian X2 akan menjadi Y nonbottleneck resource.

Kasus 5 menunjukkan mengapa terdapat 2 resource yang harus disinkronkan ketika diproses dalam operasi assembly. Catatan bahwa throughput 240 unit untuk X dan 400 untuk Y. Ternyata operasi assembly tidak akan bisa memproduksi lebih dari 240 per minggu karena resource X adalah konstrain. Resource Y harus disinkronkan pada 240 per minggu atau inventory akan dibangun setelah Y dan sebelum operasi assembly.

Capacity Constraint ResourceCCR adalah resource yang jika tidak dijadwalkan dengan tepat dan

teratur, kemungkinan untuk mencegah terjadinya penyimpangan aliran produk dari aliran yang dijadwalkan. Catatan bahwa bottleneck bisa menjadi CCR, tetapi bisa nonbottlrneck jika tidak dijadwalkan dengan tepat. Sebagai contoh, dalam kasus 1 di atas mengatakan bahwa produk lain menggunakan 16 jam dari kapasitas dari resource Y. Jika resource Y memproses pertama selama minggu itu, dan dilanjutkan ke work center yang lain, kemudian 24 jam dari proses produk mengalir ke X akan dikerjakan di akhir minggu. Ini mungkin akan tiba lebih lambat pada

10

resource X untuk diproses pada waktu yang cukup untuk mendekati pelanggan pada waktu yang diinginkan.

ConstraintCCR bukan hanya tipe konstrain yang dapat memegang kendali

atas performansi. Konstrain pasar mungkin menjaga utilisasi penuh dari manufakturing resource yang tersedia. Peningkatan pasar akan meningkatkan throughput dan keuntungan. Material konstrain mungkin menjaga utilisasi dari resource. Jika kapasitas lebih besar dari arus throughput dengan konstrain material, lebih banyak material akan meningkatkan throughput dan keuntungan.

Konstrain logistik akan memasukkan fungsi perencanaan dan pengendalian seperti pesanan masuk atau sistem pengendali material. Leadtime pemesanan yang panjang dan penjadwalan mungkin menempatkan konstrain pada kemampuan perusahaan untuk memenangkan pasar dalam pelayanan konsumen yang lebih cepat.

Manajerial konstrain adalah suatu strategi dan aturan yang menjaga sistem dari perbaikan performansi. Menganggap proses dari pengukuran batch menggunakan EOQ atau proses matematis yang lain. Hal itu menyediakan batch yang tidak tepat ukurannya untuk sinkronisasi aliran produk.

Behavioral konstrain mungkin konstrain yang paling sulit untuk dihapuskan. Pada awal pembahasan dari utilisasi resource nonbottlrneck, hal itu nyata bahwa itu lebih baik untuk resource yang tidak memiliki utilisasi rendah karena akan menimbulkan inventory. Permasalahan perilaku konstrain yang signifikan adalah bahwa menjaga permesinan yang sibuk sehingga lebih baik untuk pengaturan. Pekerja dan mesin yang menganggur dirasakan sebagai pembuanagn sampah dan nilai asset, ketika dalam kenyataan menunjukkan bahwa aliran produk menjadi sinkron.

11

SYNCHRONOUS MANUFACTURINGDi novelnya The Goal, Goldratt menggunakan konsep pasukan

pramuka dalam pendakian melalui hutan, untuk mengilustrasikan gagasan sinkronisasi. Menganggap bahwa pasukan pramuka itu berbaris yang kemudian dianalogikan sebagai aliran proses. Selama berbaris, beberapa pendaki berjalan lebih lambat dari yang lain. Jika tiap pendaki itu berjalan sesuai langkahnya, maka pasukan itu akan menyebar (work in proses peningkatan inventory), seperti yang ditunjukkan pada gambar 16.3. Tujuan kita adalah untuk menjaga pasukan-pasukan itu berjalan bersama karena orang yang berjalan lambat dalam kelompok itu adalah yang menentukan ketika semua pendaki tiba di tempat tujuan. Jadi bottleneck (orang yang berjalan lambat) adalah resource yang menetukan throughput.

Gambar 16.3 Pendaki

Bagaimana kita menjaga pasukan bisa berjalan bersamaan dan mencapai tempat tujuan secara bersamaan (lead time yang singkat, througput yang maksimal)? Kemungkinan pertama adalah menempatkan yang lambat di depan dan yang paling cepat ditempatkan

12

di belakang, seperti pada gambar 16.4. Kemudian proses akan berjalan pada tingkat yang pertama, yaitu pendaki yang berjalan lambat. Ini baik jika mempunyai kemampuan dalam aliran proses dengan bottleneck pada tingkat bahan baku dan resource dengan kapasitas lebih tinggi pada tingkat produk akhir. Hal ini mungkin saja, walaupun tanpa kapasitas pembelian yang signifikan.

Gambar 16.4 Pendaki yang berjalan lambat berada didepan,dan yang berjalan lebih cepat berada di belakang

Kemungkinan kedua, lihat pada gambar 16.5, adalah meninggalkan setiap orang didalam urutan yang sebenarnya dan menyatukan mereka dengan tali untuk memastikan bahwa mereka tidak akan menyebar. Strategi ini akan bekerja dalam sistem dengan produk ekonomis yang dapat diproduksi pada garis lintas, tetapi tidak dapat digunakan dalam sistem job shop.

13

Gambar 16.5 Pendaki melangkah bersama dengan tali

Kemungkinan ketiga, adalah dengan memberikan drummer pada langkah awal operasi (raw material), lihat gambar 16.6. pendaki yang lain akan mendengar drum itu dan menjaga langkahnya atau menjaganya jika mereka telah menyebar. Jika pendaki yang berjalan lambat tidak menjaga langkah sesuai drum, kemudian yang paling lambat, dan semua yang dibelakangnya akan terpisah dengan barisan terdepan.

Gambar 16.6 Drummer di depan

Pendekatan Drum-Buffer-Rope

14

Satu jalan untuk mendapatkan sinkronisasi dari semua pendaki adalah dengan mengkombinasikan drummer dan tali (rope). Jika pendaki yang berjalan lambat diikat dengan tali didepan dan drummer dipasang pada pendaki yang lambat, maka semua pendaki akan berjalan dengan langkah yang sama. Lihat gambar 16.7. Pendaki yang berada di depan akan menarik gerakan langkah si pendaki lambat karena tali itu. Pendaki yang berada di belakang barisan yang pertama akan ditarik gerakannya pada langkah yang sama. Karena pendaki yang berjalan lambat akan mngikuti pendaki yang didepan dengan langkah yang sama. Semua kemudian melangkah pada tingkat kecepatan yang sama. Hal ini dikenal dengan pendekatan drum-buffer-rope.

Gambar 16.7 Pendekatan drum-buffer-rope

Untuk melihat bagaimana cara ini dapat diterapkan pada aliran produk, lihat gambar 16.8. CCR (lingkaran hitam) menunjukkan throughput, ini adalah drummer yang menentukan throughput dari operasi secara keseluruhan. Semua operasi dibelakang CCR akan dijadwalkan sesuai dengan penjadwlan CCR. Tali (rope) diwakili oleh garis putus-putus, yang diikatkan pintu operasi pada tingkat bahan baku.

15

Gambar 16.8 Proses manufaktur dengan pendekatan drum-buffer-rope

Pada contoh tersebut, kekencangan tali mempengaruhi variasi kecepatan langkah pada pendaki antara yang di depan dengan yang berjalan lambat. Dalam situasi menufaktur, kita mempunyai masalah yang sama dengan variasi pada waktu proses dari tiap-tiap operasi dalam proses antara bahan baku dan CCR. Jika terdapat variasi pada waktu proses, hal itu memungkinkan aliran produk tidak akan lancar sampai CCR dan bahwa CCR akan menganggur menunggu produk itu tiba.

Aturan 4 Goldratt mengatur tentang penjadwalan produksi, menyatakan bahwa waktu kehilangan bottleneck adalah waktu kehilangan sistem secara keseluruhan. Hal ini sangat penting bahwa bottleneck dan CCR tidak kehilangan waktu produksi. Seharusnya terdapat buffer sebelum CCR untuk memastikan bahwa CCR tidak kehilangan waktu produksi. Hal itu dikenal sebagai time buffer karena ini ditentukan oleh berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menggunakan buffer. Sebagai contoh, jika terdapat gangguan sebelum

16

CCR yang dapat berakhir selama 2 hari, ini akan menjadi ide bagus untuk mempunyai waktu 3 hari untuk membangun buffer inventory sebelum CCR. Kemudian, jika terdapat gangguan pada akhir dua hari, CCR mempunyai cukup pada hari ketiga inventory yang dapat digunakan dan tidak kehilangan waktu produksi.

Pada gambar 16.8 memberitahukan time buffer sebelum CCR dan sebelum operasi assembly akhir. Penjadwalan CCR akan menyediakan aliran ke dalam assembly akhir. Suplai part yang lain kedalam assembly akhir harus dijaga untuk memastikan bahwa penjadwalan assembly akhir tidak terganggu oleh permasalahan dalam bagian ini. Time buffer harus memperlihatkan pada awal operasi assembly yang dibutuhkan dari CCR. Time buffer ini kemudian menyediakan permulaan tali kembali pada awal operasi. Bagian ini kemudian dijadwalkan disesuaikan untuk penjadwalan assembly akhir, dan penjadwalan assembly akhir dijaga lagi dari kemungkinan persalahan pada bagian itu.

Contoh 16.1Dengan mempertimbangkan aliran proses pada gambar 16.9

dengan angka yang menunjukkan kapasitas dalam unit per minggu. (1) mana yang mengalami bottleneck dalam proses tersebut? (2) bagaimana tingkat throughput pada proses? (3) dimanakah time buffer seharusnya ditempatkan? (4) dimana tali (rope) dituju? (5) apa yang akan dijadikan nilai produksi di masing-masing work center?

17

Gambar 16.9 Aliran proses dengan kapasitasPenyelesaian :(1) Kapasitas terkecil adalah pada proses C dengan tingkat 240 unit per minggu. Bottleneck akan menentukan throughput proses secara keseluruhan. Time buffer akan ditempatkan sebelum C dengan tali dibelakang A. (2) Work center A dan B akan dijadwalkan pada tingkat 240 unit per minggu, dengan A operasi awal. (3) Sebaiknya terdapat cukup time buffer inventory sebelum C untuk memastikan bahwa kemampuan yang terdapat pada operasi A dan B tidak akan menghambat utilisasi maksimum pada resource C. Resource D juga akan dijadwalkan pada tingkat 240 unit per minggu. Karena bottleneck resource diberikan ke dalam akhir assembly, seharusnya terdapat time buffer kedua pada cabang yang lebih rendah sebelum operasi assembly akhir untuk memastikan bahwa akhir assembly tidak akan mengganggu variabilitas di proses E dan F. (4) Tali akan kembali ke proses E untuk memastikan bahwa resource E dan F memproduksi pada tingkat 240 unit per mniggu. (5) Akhir assembly juga akan diperlakukan pada tingkat 240 unit per minggu. Sekarang semua aliran sudah seimbang, bukan kapasitasnya. Beberapa work center akan kelebihan kapasitas, tetapi itu

18

tidak harus dipergunakan maksimum untuk menimbulkan inventory. Pendekatan drum-buffer-rope ditunjukkan pada gambar 16.10

Gambar 16.10 Aliran proses dengan drum-buffer-rope

PEMASARAN DAN PRODUKSIContoh 16.2 mengambarkan sebagian dari synchronous konsep manufacturing.

Contoh 16.2Gambar 16.11 memperlihatkan dua produk, M dan N, harga jual

masing – masing $100 dan $110, dengan permintaan pasar masing masing 90 dan 100 per minggu. Diasumsikan bahwa kita dapat menjual permintaan setiap minggu jika kita menginginkanya. Produk M diproduksi dari RM1, dengan biaya $40 per unit dan pertama memerlukan 15 menit untuk proses pada sumber daya A dan yang lain 10 menit untuk proses pada sumber daya A. Produk N memerlukan RM1 untuk diproses melalui sumber daya A selama 15 menit dan RM2 (biaya $20 per unit) diproses melalui sumber daya C dengan membutuhkan

19

waktu 5 menit per unit. Keduanya kemudian dipindahkan ke perakitan final, yang membutuhkan 10 menit pada sumber daya B. Tersedia 2400 menit per minggu untuk setiap sumber daya. Asumsi bahwa satu unit RM1 digunakan untuk memproduksi satu unit M dan satu unit RM1 dan RM2 dibutuhkan untuk memproduksi satu unit N. Penjadwalan produksi yang bagaimana yang dapat memaksimalkan profir?

Gambar 16.11 Pemasaran dan Produksi

Penyelesaian :Langkah pertama adalah mendefinisikan keuntungan bersih per

unit. M mempunyai keuntungan bersih dari $100 - $40 = $60. Produk N mempunyai keuntungan bersih dari $110 - $40 - $20 = $50. Perhitungan akuntansi profit konvensional mengindikasikan bahwa M memiliki margin keuntungan yang lebih besar. Itu sebabnya kita memaksimasi produksi M dan menggunakan sisa waktu untuk N.

Jika 90 unit M diproduksi, dan 2250 menit sumber daya A digunakan dan keuntungan bersih $5400 dihasilkan dari M. Sumber daya A memiliki 150 menit waktu yang tersisa yang mungkin digunakan untuk memproduksi 10 unit N. Ini menghasilkan keuntungan $500 dari N, untuk total keuntungan bersih $5900. Sumber daya B digunakan 100

20

menit dan sumber daya C digunakan 50 menit per minggu. Pemasaran akan menjual M dan menekan pada N.

Masalah dengan analisis ini adalah tidak dipertimbangkannya penggunaan dari bottleneck sumber daya A, dimana pembatas ini membatasai peningkatan keuntungan. Catat bahwa M menggunakan 25 menit per unit untuk A, sedangkan N menggunakan hanya 15 menit. Ingat aturan 4, keadaan dimana waktu hilang pada bottleneck adalah waktu yang hilang untuk seluruh sistem. Penyelesaian pada seluruh sistem bergantung pada bottleneck dan menyatakan bahwa bottleneck harus diteliti sebagai titik untuk memperbaiki keuntungan.

Karena N digunakan lebih sedikit dari bottleneck sumber daya A, mungkin N seharusnya dijadwalkan lebih dulu, kemudian sisa waktunya untuk M. Produksi 100 unit N menggunakan 1500 menit dari A, 1000 menit dari B, dan 500 menit dari C dan akan memberikan keuntungan bersih $5000. Sisa 900 menit pada A untuk memproduksi M, dan 36 unit dari M dapat diproduksi. Akibatnya memberikan keuntungan bersih $2160 dan total keuntungan bersih $7160, peningkatan $1260 pada keuntungan bersih.

Menerapkan Theory of ConstraintsPada bagian ini kita dapat menerapkan lima tahap proses untuk meningkatkan kinerja. Tinjau ulang lima tahap yang diberikan pada awal bab ini. Tahap 1 adalah untuk mengidentifikasi pembatas dari sistem. Contoh 16.2 menunjukan bahwa sumber daya A adalah sebuah pembatas (constraint) sebab ini adallah sebuah bottleneck yang menghambat pengeluaran. Catat, bahwa pasar adalah juga sebuah constraint sebab 100 unit per minggu dari N semuanya diproduksi dan terjual. Peningkatan permintaan untuk N juga menigkatkan keuntungan.

Meningkatkan Kapasitas Sumber Daya . Kita melanjutkan pada tahap satu untuk mengidentifikasi constraint paling penting untuk

21

dipelajari. Jika kita meningkatkan permintaan untuk N, kita akan menjangkau batas lain pada suatu permintaan antara 160, yang berarti menggunakan semua sumber daya A. Keuntungan bersih akan menjadi $8000, semuanya dari N.

Jika kita memusatkan pada pembatas sumber daya A, kita akan mampu meningkatkan keuntungan dan mengijinkan produksi tersebut Dan menjual keduanya M dan N. Katakanlah bahwa kita merencanakan untuk berpusat pada sumber daya A sebagai pembatas pertama pada pemanfaatanya. Tahap 2 mengindikasikan bahwa kita perlu menjelaskan bagaimana memanfaatkan pembatas tersebut. Asumsi bahwa dengan peningkatan proses hingga selesai dan mengurangi waktu setup kita dapat mengurangi waktu proses secara signifikan pada A dan dapat dilihat pada gambar 16.12. sekarang kita dapat memproduksi semua 90 unit M dan 100 unit N setiap minggu dan dapat menggunakan 2350 menit untuk memproduksi dari 2400 yang tersedia. Hasil dari ini adalah keuntungan $5000 dari N dan $5400 dari M untuk total $10400.

Langkah 3 dan 4 telah diselesaikan. Sumber daya A sekarang hanya digunakan 2350 menit dari 2400 yang tersedia, jadi pembatas ini telah diselesaikan dan kita dapat mengidentifikasi pembatas berikutnya untuk pemecahannya. Permintaan pembatas sekarang merupakan penghambat peningkatan keuntungan, jadi usaha kita sekarang berpusat pada peningkatan permmintaan untuk M ataupun N.

Peningkatan Permintaan. Jika kita dapat meningkatkan permintaan untuk M ataupun N per 1, mungkinkah kita dapat meningkatkan keuntungan lebih besar? Jika kita melihat hanya melihat pada keuntungan bersih untuk setiap produk, M dengan keuntungan $60 lebih menarik daripada N dengan keuntungan $50. Jika M ditingkatkan hingga 91, dan sumber daya A digunakan 2365 menit per minggu, dari 2400 menit yang tersedia. Jika kita menigkatkan penjualan M hingga batas maksimum yang diperbolehkan oleh waktu sumber daya yang

22

tersedia, kita dapat memproduksi 93 unit per minggu M dan peningkatan keuntungan $180.

Mungkin kita tersesat kembali karena kita tidak mempertimbangkan sumber daya A sebagai pembatas. Apa yang dapat diharapkan jika kita meningkatkan N, hingga batas yang diperbolehkan oleh sumber daya a yang tersedia? Kita dapat memproduksi 105 unit N dan meningkatkan keuntungan $250. Jika kepuutusan berada antara peningkatan 5 unit N atau 3 unit M, kemudian N lebih baik sebab peningkatan keuntungan bersih lebih tinggi jika dilihat dari pemnfaatan sumber daya A.

Gambar 16.11 Pemasaran dan Produksi

Sebagai tambahan, jika penjualan meningkat melebihi gambar diatas, kemudian keuntungan mungkin lebih meningkat. Berkatalah bahwa permintaan untuk N dapat ditingkatkan hingga 120 unit per minggu. Jika 90 unit M juga terjual, waktu yang dibutuhkan pada sumber daya A mencapai 2550, lebih besar dari waktu yang tersedia. Jika kita menjual dan memproduksi120 unit N, membutuhkan 1200 mennit pada A, menyisakan 1200 menit untuk M. Sejak M membutuhkan 15 menit pada A, 18 unit M dapat diproduksi dan terjual. Keuntungan bersih

23

untuk N $6000, keuntungan bersih berikutnya $4800, dan total keuntungan $10800.

Katakanlah bahwa kita dapat meningkatkan permintaan untuk M hingga 20 unit. 110 unit per minggu M yang membutuhkan 1650 menit pada A, menyisakan 750 untuk N. Kemudian 75 unit dari N dapat diproduksi dan terjual untuk keuntungan bersih $3750. 110 unit M mempunyai keuntungan bersih $6600, untuk total keuntungan bersih $10350. Ini lebih rendah dibandingkan dengan peningkatan N hingga 20 unit per minggu dan, dampaknya adalah $50 hilang jika kita tidak melakukan apapun terhadap penjualan.

Sekarang penjualan N ditingkatkan hingg 120 per minggu, sumber daya A kembali lagi sebagai pembatas. Lima tahap proses berlangsung untuk menghilangkan kapasitas pembatas atau meningkatkan penjualan.

Situasi diatas menggambarkan pentingnya mengidentifikasi pembatas dan mendefinisikan peningkatan yang mengakibatkan keuntungan yang lebih besar. Batas keuntungan bersih per unit merupakan indikator yang salah untuk meningkatkan penjualan atau untuk menentukan bagian pertama dari sumber daya pembatas.

LAMPIRAN 16 A

24

BAGAIMANA TEORI KONSTRAIN MEMPERBAIKI OPERASI JOB SHOP

David S. Koziol

Keuntungan dari just-in-time telah didokumentasikan pada banyak artikel. Bagaimanapun, perusahaan yang beruntung dalam penerapan Jit adalah hanya pada manufacturing yang berulang. Sebagai contoh, dalam sebuah operasi job shop interaksi diantara sumber daya adalah komplek dibanding dalam sebuah lini perakitan atau proses operasi. Sebagai akibatnya, beberapa gangguan pada aliran material pada sebuah JIT perusahaan adalah hasil dari ”Dalil Murphy” yang akan mnyebabkan keseluruhan system bertabrakan hingga pemberhentian dimana masalah tersebut dikoreksi. Merupakan sebuah kebenaran bahwa system JIt sangat memerlukan lead time yang diukur tahunan dan biaya besar untuk sebuah perusahaan.

Saya telah menjadi pengontrol pabrik valmont/ALS, sebuah job shop baja fabricator di Brenham, Texas, untuk lima tahun yang lalu. Ketika pabrik kami telah berhadapan dengan perputaran inventori yang cukup, meningkatkan sejumlah lembur, dan suatu resesi pada industri kami, kami percaya solusi untuk meningkatkan operasi kami adalah dengan menyesuaikan rumusan JIT, bukan dengan memperkenalkan suatu system JIT yang benar.Diprint ulang dari Management Accounting. (vol. 69, No. 11 may 1988). pp. 44-49. dicopy oleh Institute Managemen Akuntansi, Montvale, N.J.

Sindrome Akhir BulanPabrik kami membuat lonjongan baja poles dengan panjang 20 hingga lebih dari 200 sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Lini produk kami dapat dipecah menjadi dua kategori : tiang besar dan tiang kecil. Tiang kecil terdiri dari potongan lonjongan pipa yang rata yang dibeli dari

25

lokasi rumah kami dan dibuat ke dalam jalan, jalan raya, area penerangan, dan lampu lalu lintas.

Produk tiang besar dimanfaatkan sebagai struktur lampu olahraga untuk stadion, untuk transmisi saluran listrik, tanda, lampu tiang tinggi untuk menerangi jalan raya antar negara bagian, dan komunikasi selular.

Tipe tiang besar yang lain dipesan dan membutuhkan perencanaan yang mahal untuk spesifikasi pelanggan dan ini membutuhkan sedikit part yang standar. Desain tiang kecil memiliki beberapa tingkat standarisasi dan terjadi pengulangan pesanan yang merupakan frekuensi tetapi masih terdapat beratus – ratus kemungkinan desain tiang akhir dalam kaitanya dengan variasi tinggi, kekuatan, dan keperluan akhir. Industri kami tidak mempunyai pertimbangan utama “teknologi tinggi” tetapi mempertimbangkan modal intensive.

Sistem bisnis kami menggunakan biaya standar, MRP, penjadwalan, dan system pelaporan pekerja yang dipusatkan pada frame utama system computer pada kantor pusat di Nebraska. Rata – rata system biaya standar 6500 jumlah part yang digunakan dan itu dikategorikan ke dalam bahan baku, pembelian part, part yang sedang diproses, dan barang jadi. Terdapat hampir 40 biaya manufaktur terpusat, masing-masing dengan tingkat tarip beban untuk tenaga kerja tetap, biaya variabel, dan biaya tetap. Walaupun terdapat banyak kesulitan bagi perusahaan untuk sejumlah ukuran kami, sistem menyediakan suatu penilaian inventori yang akurat untuk laporan keuangan kami.

Pada tahun 1986, Lew Hays, presiden divisi kami, membagikan kopian The Goal yang ditulis oleh Eli Goldratt dan Jeff Cox kepada staffnya. Jeff Wood, General manager kami, memberikan kopian itu kepada staffnya. Ketika kami membaca mengenai manajer pabrik Max

26

Rogo’s berjuang untuk memelihara pabriknya untuk tetap buka, kami menyadari bahwa permasalahan yang ia menghadapi adalah serupa kami.

Sebagai contoh, saya selalu kehilangan kata – kata untuk menjelaskan “Sindrom Akhir Bulan” yang terjadi pada setiap periode pembukuan. Minggu pertama untuk setiap bulan dimulai dengan baik. Tingkat aktivitas shop tinggi dan setiap orang kelihatan sibuk, meskipun sedikit produk telah dikirim dengan faktur pengiriman.

Selama beberapa minggu pengiriman mengalami peningkatan tetapi shop menjadi kacau. Bagian pengendali produksi mencurahkan lebih banyak waktunya untuk memecahkan masalah penjadwalan dan kecepatan manufaktur part untuk tahap produksi final. Pada akhir dari bulan ini kami menjadwalkan jumlah yang signifikan untuk overtime pada perakitan akhir, inspeksi akhir, dan departemen pengiriman. Pengiriman pada hari terakhir dari periode pembukuan seringkali menunjukan 40% dari total bulanan. Hal tersebut telah menjadi kesulitan dalam meramalkan Telah menjadi suatu kesulitan yang terus meningkat untuk memperoleh peramalan dari suatu pengendallian penjadwalan produksi. Laporan kami untuk kantor pusat sering memerlukan revisi pada menit terakhir.

Skenario ini dihasilkan pada keadaan emosi yang tegang dan penunjukan jari. Produktivitas yang rendah, pengetahuan mengenai mesin yang rendah, kerusakan peralatan, penjadwalan yang buruk, pergantian pekerja, dan budaya absent merupakan suatu permasalahan.

Tingkat persediaan berangsur – angsur meningkat melebihi beberapa tahun terakhir. Catatan terakhir dari persediaan kuno selalu menjadi masalah yang susah untuk diakui. Perputaran persediaan yang mencukupi, tetapi telah ditunjukkan bahwa mereka dekat denagn rata-rata untuk industri kami.

27

Proyek modal mungkin meningkatkan produktivitas dengan mengurangi pencarian tenaga kerja langsung pada produk kami dan pada umumnya telah disetujui jika mereka menjumpai batas kecepatan target. Daftar permintaan untuk memperluas tempat penyimpanan persediaan seringkali dibicarakan sama halnya dengan peningkatan kapasitas pada beberapa lokasi modal yang mahal.

Sejak tahun 1987, wilayah geografis terisi dengan pabrik kami yang tiba – tiba merasakan dampak dari tahun 1986 “oil bust” dan pengunduran pembangunan industri. Pesanan baru untuk tahun ini datang lebih rendah daripada tingkat harapan dari operasi perusahaan kami. Sebagai dampaknya, pada awal tahun1987 kami menutup satu dari tiga dari shop pekerja dan staf administrasi. Masa depan kami sangat tidak menjanjikan pada titik ini. Prinsip manajemen tradisional untuk operasi kami pada suatu pengunduran meminta untuk mengukur pengendalian biaya, peningkatan produktivitas shop, usaha pemasaran yang lebih agresif.

Ide tersebut dianjurkan pada The Goal dan akibatnya, The Race, membangun pengertian yang lebih. Bagaimanapun, mereka tampak membantah untuk apa kita mengajar di perguruan tinggi dan percobaan kami pada industri manufaktur. Meskipun administrasi staf kami relatif baru dan sedikit (sembilan, termasuk supervisor shop), ini diterapkan pada tahun yang lama pada perencanaan manufaktur.

Kami menghabiskan banyak waktu untuk mendiskusikan buku itu dan bagaimana kami dapat memperbaiki situasi yang kami miliki. Topik yang sedang dibicarakan adalah mendefinisikan konstrain (bottlenecks). Kami setuju yang dihadapi perusahaan kami adalah sebuah pembatas eksternal pada pasar kami. Kami mempunyai kapasitas produksi lebih besar daripada yang dapat kami jual. Fungsi ahli teknik pada perusahaan utama juga untuk mengidentifikasi pembatas eksternal tersebut. Pada pabrik kami, paling setuju bahwa bottlenecks terjadi pada

28

daerah pekerjaan perakitan. Meskipun di sana kelihatan berbeda "tersebar" bottleneck yang bergerak melalui rencana sepanjang bulan.

MENGHENTIKAN TRADISIKetika pertama kami mulai untuk merubah cara pabrik kami diatur, kami tidak benar –benar siap untuk melepaskan semua kepercayaan yang kami pegang sejak lama. Sebagai dampaknya, tidak berani pada langkah awal.

Hal pertama yang kami lihat adalah ukuran batch untuk produksi part tiang kecil. Penjadwalan tradisional menggunakan system MRP kami menganjurkan ukuran batch yang besar untuk menghemat setup dan memaksimasi efisiensi untuk setiap sumber daya manufaktur kami. Saat kami tidak mengetahui dengan tepat berapa ukuran batch kami untuk produk tersebut,Jeff menentukan untuk mengurangi semua batch untuk part kecil sebesar 40%. Penjadwalan ini dirubah disebabkan sulitnya pemisahaan tetapi peningkatan nyata. Produk mengalir sepanjang shop dengan sedikit gangguan sebagai akibatnya terjadi stockout untuk part kecil, dan kesalahan umum dari kecepatan pemesanan nampak berkurang.

Banyak dari artikel APICS membicarakan ketidakpuasan pertumbuhan dengan MRP-sistem penjadwalan dasarnya. Pembahasan dengan penuh semangat sedang dilakukan oleh para pendukung MRP dan berbagai kelompok “zero inventory”. Satu sisi memperdebatkan bahwa system MRP tradisional adalah lawan yang tepat dari penjadwalan system JIT Jepang. Di sisi lain mendefinisikan system MRP pengukuran pokok, tetapi terlalu banyak perusahaan menyalahgunakannya. Pendukung system MRP menganjurkan bahwa suatu ketelitian perusahaan “database merupakan penghambat system ini” untuk mencapai keberhasilan. Ahli yang lain memperlihatkan teori

29

konstrain adalah alat manajemen yang tepat untuk masa depan tetapi terlalu kompleks untuk penerapan seketika.

Membaca artikel ini tepat digunakan untuk mengevaluasi ulang system MRP. Sekarang kami sangat tergantung pada system MRP seperti pabrik lainnya. Sistem MRP mengalami perubahan terus menerus melebihi 15 tahun yang lalu. Pada dasarnya tiga satuan tingkatan system sejumlah kebutuhan produksi dalam mingguan “buckets”. Sistem dapat masuk dan menjadwalkan timbunan pelanggan kami dalam permintaan dan merencanakan daftar perencanaan juga penjadwalan untuk kebutuhan pelanggan di masa depan berdasar pada asumsi gambaran dari data sebelumnya. Pesanan pelanggan baru dipenuhi dengan menetapkan lead time sebelumnya berdasarkan perkiraan pada standar industri. Database kami memiliki derajat ketelitian yang tinggi, tetapi dari pelatihan itu tidak 100% benar.

Selama tiga bulan kedua pada tahun lalu, divisi pengendalian dan saya menghadari seminar kemimpinan oleh institute Goldratt pada “Logistik untuk Konstrain dan Keuangan”. Jeff Wood dan manajer operasi Bob Lvans menghadiri seminar yang hamper sama di engineering dan kualitas.

Pada seminar tersebut, Bob dan Jeff membicarakan kealamian dari bisnis kami dan menduga konstrain dengan Eli Goldratt dan Rob Fox. Pertanyaan muncul selama percakapan : “Kenapa membandingkan menyediakan persediaan untuk stok dengan hanya untuk pesanan pelanggan?” Sekolah tua kami memberikan gagasan bahwa tidak mungkin untuk manufaktur pesanan baru yang konsisten terhadap dasarnya melakukan pengurangan standar lead time. Jadi persediaan yang besar pada manufaktur part dan barang jadi sangat dibutuhkan.

Tantangan baru kami sekarang adalah memproduksi hanya untuk pesanan konsumen dengan mengurangi sejumlah waktu untuk memproduksi pesanan. Itu menjadi penting untuk mengidentifikasi

30

keterbatasan pada operasi kami dan menggunakannya pada keseluruhan bagian pabrik. Sistem penjadwalan kami mengijinkan untuk merencanakan ukuran persediaan pengaman ditempatkan langsung pada bagian depan dari pembatas kami. Ukuran dari persediaan pengaman yang kami perlukan tergantung pada analisa dari rata – rata waktu kerusakan pada sumber daya yang bukan menjadi pembatas (biaya utama dengan kelebihan kapasitas) yang merupakan pembatas (bottleneck).

suatu perbedaan penting antara teori konstrain dan system JIT yang asli adalah kelonggaran dari persediaan pengaman. Job shop JIT memiliki pengaman yang kecil pada seluruh pabrik dibandingkan beberapa rencana pengukuran dan penempatan salah satunya.

Konstrain dapat menjadi bagian yang membahayakan untuk perhatian organisasi kami. Beberapa program baru, peraturan, tambahan asset dan sebagainya telah memunculkan suatu cara untuk memecahkan bagaimana konstrain menjadi efektif. Ini akan menjadi kritis jika aliran produk sampai pada batas tetap dengan tidak ada gangguan. Perawatan prefentive dan usaha kualitas dibutuhkan secara intensive pada konstrain.

Kami memutuskan pengaman tiga hari cukup untuk bagian depan pada konstrain kami. Itu mengijinkan cukup waktu untuk mengoreksi suatu masalah pada aliran produk dari kelebihan kapasitas sumber daya kami tanpa menimbulkan gangguan pada aliran akhir bottleneck. Jika pengaman kami sedikit atau kosong, konstrain dipakas untuk bekerja dan penjualan untuk periode ini hilang.

Sistem baru kelihatan mengijinkan job shop kami untuk menerapkan modifikasi system persediaan kanban (JIT) TARIK sampai shop pada suatu tingkat nilai oleh batasan kami. Sistem MRP kami sekarang mencoba untuk persediaan DORONG hingga shop tanpa menjawab keberadaan pembatas kami. Dengan menghilangkan dampak

31

dari fluktuasi statistic dan ketergantungan antar peristiwa dideskkripsikan secara lengkap dalam the Race, system MRP kami memiliki pekerjaan yang disebakan oleh aliran akhir shop dengan perubahan yang banyak. Perubahan ini akan mencapai puncak pada akhir bulan dan membanjiri kami dengan perakitan, finishing dan pengiriman sumber daya.

Dengan menghilangkan part pada manufaktur dan barang jadi dari persediaan, konsep pengaman dikembangkan untuk memastikan pemasukan stok bahan mentah yang sangat sulit untuk dirawat ketidakpercayaan pemasok.

Sama pentingnya dengan konsep pengaman kebutuhan terhadap kelebihan kapasitas sumber daya kami terbatas pada hasil yang diperlukan untuk pengaman. Seluruh system mengetahui bahwa “Drum-buffer-Rope” dan pemeriksaan lengkap adalah suatu perlombaan.

Keputusan kami untuk membangun produk hanya untuk pesanan konsumen dibandingkan untuk stok didasarkan pada analisis hati – hati dari konstrain keseluruhan system kami dan pasar. Setiap perusahaan spesifik pada produk yang diproduksi dan penguasaan pasarnya. Suatu perusahaan yang melaksanakan suatu analisa serupa boleh memutuskan untuk mengejar suatu rencana berbeda berdasar pada situasinya.

RINTANGAN DAN KESEMPATANJeff dan saya melihat kesempatan besar dalam system baru untuk memanfaatkan pengurangan leadtime produksi yang diharapkan. Penguasaan pasar kami dapat ditingkatkan untuk pesanan dengan leadtime yang pendek yang sangat penting untuk pelanggan. Tingkat pekerja kami setelah penerapan ini berada pada titik setelah meletakkan paling rendah yang pernah mereka alami. Dengan peningkatan hasil

32

akhir (penjualan, buka perediaan barang), dan tanpa meningkatkan biaya operasi, biaya produksi actual per unit dapat dikurangi.

Terdapat dua rintangan berat yang harus dilewati untuk menerapkan strategi yang baru dengan sukses. Meskipun perusahaan kami bertanggungjawab untuk lini utama, pemasaran dan engineering keduanya dilaporkan langsung ke kantor pusat. Kedua kelompok akan menjadi pemain kunci pada pemanfaatan kesempatan baru tetapi tidak seorangpun mengetahui secara total mengenai apa yang harus dicoba oleh perusahaan kami untuk penyempurnaanya. Proses pembelajaran ulang itu tengah berlangsung pada operasi kecil kami untuk diperluas kepada keseluruhan organisasi kami.

Rintangann utama kedua memperhatikan bagaimana untuk menjadwalkan shop dengan tepat dengan cara paling efektif. Pada seminar yang kami hadiri menggunakan simulasi dari fungsional pabrik pada bagian computer. Kami memperoleh ppelajaran bahwa dalam menjalankan pabrik yang sederhana ini dengan menggunakan cara tradisional, kebangkrutan merupakan hasil yang umum. Dengan menerapkan prinsip yang kami pelajari, kami melihat kemungkinan manual untuk penjadwalan bermacam – macam simulasi dengan hasil yang lebih menguntungkan. Kami sekarang akan menggunakan konsep ini untuk pengaturan dunia nyata lantai shop kami yang lebih rumit.

Pilihan kami untuk membeli komputer utama kami dan kebutuhan software akan sangat mahal dan menjadi penghalang kebutuhan dan waktu konsumsi. Sistem MRP bisa tetap digunakan tetapi membutuhkan modifikasi utama. Modifikasi ini, bagaimanapun, merupakan hal yang tidak mungkin sebab pada bagian utama program MRP menghasilkan bagian. Lebih dari tahun yang telah dilewati, perusahaan kami dapat melihat biaya dari transaksi mainframe menurun tajam, tetapi tanpa peningkatan penempatan permintaan pada program kami yang berhubungan untuk membuat perubahan sistem. Kami mewujudkan

33

perubahan sistem MRP untuk melayani perusahaan lebih baik daripada masa lalu merupakan suatu sulit, merupakan perjuangan politik.

Bagian dari solusi tumbuh keluar dari kemampuan kami untuk menggunakan program untuk mempertanyakan sistem database persediaan kami. Departemen pengolahan data perusahaan kami telah menyelesaikan instalasi dan pelatihan program yang penting, tetapi hingga sekarang penggunaannya telah dibatasi pada pemeliharaan dari sistem biaya standard dan analisa kelebihan persediaan.

Jeff memiliki pengetahuan yang luas mengenai sistem MRP kami dan telah mampu untuk mengembangkan query yang cocok pada database kami yang seharusnya dapat digunakan untuk menjadwalkan lantai produksi pada analisa harian ( penjadwalan “bucket” mingguan dari MRP yang ada akan menjadi jauh lebih tidak tepat dari kebutuhan baru kami). Beban mesin untuk setiap sumber daya pabrik seharusnya sekarang dapat diperbaharui setiap harinya. Dengan memodifikasi hari pengiriman pada jadwal induk produksi (diasumsikan hari – hari diantara pengurutan routing), hal ini mungkin untuk menggabungkan buffer yang telah dijalankan ke program antrian yang baru. Hari pengiriman telah dibatasi secara keseluruhan saat persediaan penyangga sudah tidak diperlukan.

Glenn Riemer, manager pengendalian produksi kami, sekarang seharusnya menjadwalkan secara manual konstrain – konstrain menggunakan laporan query. MRP dan query – query tambahan telah digunakan untuk menjadwalkan semua sumber daya pendukung (non konstrain).

Dari apa yang pernah kita dengar dari The Goal, kita sekarang memperoleh sebuah terminology mengenai throughput yang dapat dipahami pada keseluruhan pabrik. Konsep dari throughput, persediaan, pengeluaran opersional telah lebih mudah disampaikan daripada cara formal dan seringkali konsep akuntasi abstrak telah dapat digunakan

34

sebelumnya. Dengan mengidentifikasi daerah konstrain operasional kami dari area perakitan las, kita juga telah memiliki sebuah titik pusat yang dapat difokuskan. Mengembangkan aliran dari melalui konstrain dimana inventori yang lebih rendah dan biaya operasional perawatan sekarang menjadi sasaran utama kami.

Tentu saja, definisi kami mengenai persediaan yang berlebih secepat mungkin dapat diubah. Semua part yang diproduksi dan barang jadi sekarang telah dianggap sebagai persediaan berlebih. Kita sadari bahwa persediaan berlebih pada lot penyimpanan akan menjadi dasar dari waktu hingga persediaan penyangga yang besar telah dipakai melalui konstrain yang ada. Pada pertengahan musim panas, mayoritas dari persediaan berlebih telah digunakan dan kebanyakan dari yang tersisa telah dikesampingkan. Insinyur Industri telah memulai menganalisa pesanan yang masuk untuk substitusidan modifikasi yang mungkin dari item yang ada, dan bagian penjualan mulai memberikan daftar yang harus dijual dengan harga yang menurun.

Agustus adalah bulan yang penting. Kesuksesan maupun kegagalan dari usaha kami akan terlihat, dan kita seharusnya mengetahui apakah fungsi pabrik dapat bekerja secara efektiv atau tidak pada lingkungan inventori yang rendah.

Hasil yang lebih baik tentunya sangat diharapkan. “Rope” yang tidak terlihat dari konstrain penjadwalan telah menarik part yang kecil melalui lantai produksi sebelum mereka diperlukan. Pengiriman untuk periode dan waktu mendekati level yang tinggi. Overtime diturunkan dilevel yang rendah, dan pelanggan akan mengontak dengan rutin dan menerima pesanan dalam waktu yang lebih cepat.

Mesin pantograph merupakan indicator penting mengenai seberapa baik kami telah bekerja. Mesin ini memotong bagian kecil dari plat besi. Hanya dalam waktu beberapa bulan, mesin ini bekerja hampir tidak pernah berhenti dan masih saja ada masalah untuk menjaganya agar

35

dapat memenuhi persyaratan pada perakitan las. Sekarang mesin ini lebih banyak menganggur dari sehari hingga seminggu. Memproduksi dari apa yang diperlukan, hanya sebelum produk dibutuhkan, dan pada ukuran batch yang lebih kecil dapat meningkatkan aliran produk ke pelanggan karena stockout part kecil pada lini perakitan las dapat dieliminasi.

Awalnya, kami merasa bahwa dasar inventori yang diproduksi oleh Pantograf ketika mesin ini bekerja non stop akan dapat membantu peningkatan throughput pada tiap periode. Didalamnya, sebenarnya dapat disebabkan karena efek oposit dan pengurangan throughput.

Inventori yang berlebih telah secara langsung berpengaruh terhadap pembiayaan pada perusahaan kami jauh lebih banyak daripada kalkulasi kalkulasi biaya pengiriman. Seperti yang telah diungkapkan oleh Profesor Goldratt dan Mr. Cox, efek masking dari persediaan yang tinggi dan ukuran batch yang tinggi dapat mengakibatkan efek yang merusak pada program jaminan mutu dan kecepatan pada peningkatan produk yang akan diimplementasikan. Dengan meningkatkan throughput tanpa meningkatkan biaya operasi, pencapaian sebenarnya pada biaya unit yang paling rendah dapat dicapai. Dikarenakan untuk meningkatkan kinerja due date dan memperpendek lead time yang berulang membuat perusahaan jauh lebih responsif terhadap pasar.

Pencapaian tetapi tanpa pengorbananPada akhir tahun, peningkatan sebagai hasil dari metode drum-

buffer-rope dari operasi dapat dilihat dengan jelas. Peningkatan kualitas, akan diarahkan secara langsung untuk meningkatkan proses, daripada hanya inspeksi produk. Bagian rekayasa mengubah pesanan dari pelanggan yang sedikit mengganggu karena part yang dibuat akan lebih

36

kecil. Ukuran batch yang lebih kecil akan membuat hal ini lebih mungkin untuk mengubah proses secara lebih cepat.

Lead time aktual dari beberapa produk telah dipotong hingga separuh mengacu dari lead time standard industri. Kinerja due date pengiriman telah ditingkatkan ke level lebih tinggi hingga diatas range 90 %. Level pengiriman akan meningkat ke level yang paling tinggi di sepanjang sejarah perusahaan kami., namun karyawan masih berada mendekati level layoff terendah. Overtime pabrik harus dijaga pada level yang masuk akal dan biaya pengiriman sebagai presentase dari penjualan diturunkan.

Gambar 1 : Perubahan pada Pengukuran Kunci

Throughput telah meningkat tanpa peningkatan proporsi biaya operasional dan inventori yang ditolak. Pengukuran baru kami mengindikasikan hasil yang menyenangkan.

Bagaimana mengenai perhitungan akuntansi tradisional ? Pendapatan bersih akan 40% lebih baik dari rencana produksi pada suatu periode. Return of Equity meningkat dan aliran uang 60 % lebih baik dari rencana operasional. Hasil yang menyenangkan ini terjadi

37

meskipun terjadi penurunan volume actual yang disebut rencana operasi agresif tahunan ebesar 9%.

Dalam sebuah catatan pribadi, 1987 merupakan tahun terberat bagi kami. Banyak sekali konsep akuntansi yang telah saya pelajari di universitas dan pengalaman lebih dari 15 tahun tidak valid sama sekali.

Saya menyadari, bahwa dengan mengajarkan departemen manufaktur mengenai efisiensi dan variansi biaya standard. Saya telah berusaha menggerakkan perusahaan maju terus mendekati tujuannya. Karena saya telah mengesampingkan sistem konstrain dan mengandalkan perhitungan biaya standard tradisional, keputusan yang lalu telah dibuat menjadi produksi outsource dan sistem penetapan harga pada produk kami seringkali salah.

Sistem biaya standard tetap sama baiknya permintaan laporan keuangan akhir bulan. Hal kecil yang dapat diubah dalam sistem laporan eksternal. Tetapi, laporan internal yang mendapat perhatian utama dari kami telah mengalami perubahan signifikan.

Sistem laporan pekerja kami masih memerlukan ribuan halaman tiap bulannya. Laporan ini memberikan informasi yang detail mengenai efisiensi dari nomor part, nomr order, karyawan, pusat biaya, dan departemen. Tekanan utama kami sekarang terdapat pada laju aliran produk melalui area konstrain kami dan ketaatan pada jadwal harian beban mesin kami.

Jeff telah mengembangkan aturan tambahan query untuk membantu manajemen dalam penentuan persediaan penyangga. Tiga query merupakan pengendalian produksi dengan analisa detail mengenai part yang hilang dari persediaan penyangga yang diharapkan dan lokasinya serta waktu proses yang akan datang.

Kami sadar bahwa mengaplikasikan teori konstrain pada operasi kami akan memberikan kesempatan dan keuntungan yang jauh lebih besar daripada hanya sekedar sistem penjadwalan dan pengendalian

38

biaya. Untuk menjaga keberhasilan sistem tetap berjalan, kami dapat memperluas konsep ini keseluruh operasi dengan perhatian khusus ke bagian pemasaran.

Pada pertanyaan perencanaan strategis yang harus dimunculkan adalah apakah jalan terbaik agar dapat bersaing dalam pasar? Tanpa kerja sama antara pemasaran dan manufaktur, Srikanth dan Cavallaro mencatat dalam Regaining Competitiveness, pemasaran seharusnya dengan mudah memacu pencampuran pesanan produk yang dapat menghambat kinerja operasi dalam perusahaan.

Dengan tujuan untuk memasarkan, bagian adminstratif harus berhati – hati pada kekuatan dan kelemahan pada fasilitas manufaktur. Sebagai contoh, bila bagian rekayasa mendesain produk dengan sistem konstrain dikepala mereka, kesuksesan dari operasi ini akan tercapai.

Termasuk didalamnya untuk menjadi semakin defensif mengenai sistem kami, kita harus menjaga dengan sungguh – sungguh dan berusaha untuk meningkatkannya. Usaha sebelumnya seperti penelitian dari para akademisi dan praktisi telah dilakukan. Hasil positif lain adalah banyak dari kita yang keluar dari lantai pabrik. Saya percaya bila akuntan manajemen berusaha untuk tetap berpikir terbuka dan berbagi mengenai apa yang mereka pelajari, usaha perusahaan untuk berkompetisi dalam persaingan pasar sekarang akan dapat ditingkatkan dan tidak akan dihalangi.

39

B. Sumber : FogartyPENGEMBANGAN TEORI KONSTRAIN

Ciptaan teori konstrain terutama semata oleh usaha seseorang, Eliyahu Moshe Goldratt. Goldratt adalah suatu ahli ilmu fisika dengan pendidikan yang jadi terlibat dengan disain sistem produksi untuk membantu seorang teman yang mengoperasikan sebuah pabrik yang membuat kandang ayam. Teman meminta Goldratt untuk mendisain suatu jadwal sistem. Sistem nya meliputi tiga output pabrik (Jayson 1987). Goldratt dengan cepat menjual jadwal sistem tersebut di Amerika Serikat di bawah nama dagang OPT.

OPT efektif, tetapi kontroversial. Kontroversi muncul dari fakta bahwa suatu pabrik harus lebih dulu melaksanakan OPT jadwal tanpa memahaminya, sebab Goldratt menolak untuk melepaskan rincian algoritma jadwalnya. Sebab banyak dari jadwal bertentangan dengan intuisi, beberapa pabrik mengalami kesulitan mendapatkan pengawas untuk melaksanakan tugas dalam urutan yang dituntut oleh jadwal tersebut. Dalam suatu usaha untuk mengurangi masalah ini, Goldratt menulis sebuah buku, The Goal: a Process of Ongoing Improvement (1986), yang menjelaskan filosofi yang mendasari algoritma tersebut dalam bentuk yang baru.

Dengan penerbitan The Goal datang isu dari apa yang disebut sebagai filosofi yang mendesari algoritma jadwal. Pada mulanya istilah OPT Thoughtware digunakan, tetapi ini dihasilkan dalam kekacauan antara filosofi dan kepemilikan perangkat lunak. Kemudian istilah Produksi Synchronous digunakan, tetapi istilah itu dibuktikan kebingungan juga sebab ada pendekatan lain yang ada kalanya disebut produksi synchronous. Istilah yang akhirnya dimunculkan adalah teori konstrain. Teori konstrain menghadirkan suatu perbaikan ide yang diperkenalkan di bawah nama OPT Thoughtware dan Synchronous Produksi. Di samping perubahan, filosofimya sendiri telah tinggal pada

40

dasar yang sama, walaupun perbaikan telah terjadi sebagai pengalaman dengan filosofi dalam berbagai lingkungan telah menciptakan umpan balik pada pada bagaimana metode boleh jadi ditingkatkan.

Teori konstrain diperbaiki dan diperluas di Avraham Y. Goldratt Institut (dinamai nama akhir dari bapak Dr. Goldratt's) dan di tempat lain. Goldraat Institut menerbitkan Teori Jurnal Konstrain pada sebuah ketidak-teraturan, kira-kira, basis. Kebanyakan perpindahan teori ke industri terjadi melalui suatu rangkaian seminar yang disajikan oleh Goldratt, Bob Fox, Dale Houle dan Donn Novotny. Pada waktu penulisan ini, institut yang yang telah masuk ke persetujuan dengan Universitas Georgia Dan Lehigh Universitas untuk menawarkan kursus teori konstrain sebagai kelanjutkan darikursus pendidikan di kampus. Lebih banyak universitas telah diharapkan untuk mengambil bagian. Pendukung utama pengembangan teori yang lain meliputi Alex Klarmon, Eli Schreigenheim Dan Avraham Mordoch. Sumber lain dari material yang tertulis pada teori meliputi bab dalam buku oleh Blackstone (1989), dan Cohen (1988), dan sebuah buku oleh Umble Dan Srikanth (1989). Bagian teori konstrain belum kelihatan telah dicetak, tetapi dipancarkan melalui tempat kerja. Sebagian dari materi dalam bab ini yang berdasarkan pada materi tidak didokumentasikan di tempat lain.

LIMA LANGKAH TEORI KONSTRAINDalam rangka mendefinisikan teori konstrain, yang penting

pertama diperlukan adalah mendefinisikan konsep suatu konstrain. Suatu konstrain mungkin didefinisikan sebagai semua yang membatasi suatu sistem menuju keberhasilan pencapaian lebih tinggi sehubungan dengan goal nya. Definisi ini menunjukkan bahwa teori konstrain mungkin punya suatu aplikasi lebih luas dari sebatas sistem perencanaan dan pengendalian produksi. Itu juga meminta bahwa kita mendefinisikan apa yang kita artikan dengan "goal" dan bagaimana kita

41

mengukur capaian. Goal tentang semua bisnis adalah untuk membuat lebih banyak uang, saat ini dan di masa datang. Suatu professor keuangan mungkin mengatakan bahwa goal sebuah bisnis adalah untuk memaksimalkan nilai tunai bersih dari kekayaan pemegang saham. Dua definisi utama yang sama, terutama jika kamu mengenali bahwa definisi keuangan memerlukan penilaian jumlah uang di masa datang. Ukuran capaian yang diperlukan adalah kemutlakan dan kerelatifan, e.g., laba bersih (kemutlakan) dan rasio laba modal (kerelatifan).

Ada tiga kategori konstrain, konstrain sumber daya internal, konstrain pasar dan konstrain kebijakan. Masing-Masing dapat didefinisikan menggunakan lini perakitan dua stasiun sedrehana yang diuraikan lebih awal. Andaikan momen bahwa permintaan untuk produk tunggal yang dibuat pada lini adalah 4 unit per hari. Kemudian menggunakan pendekatan teori konstrain untuk memanage lini. Stasiun 2 adalah suatu konstrain sumber daya internal. Stasiun 2 mempunyai suatu kapasitas 3 unit per hari, dimana kurang dari kedua-duanya stasiun (3,2 unit per hari) dan pasar (4 unit per hari). Ketika suatu konstrain sumber daya internal ada, [itu] mendikte langkah untuk digunakan untuk semua sumber daya dalam pabrik tersebut. Jika, pada sisi lain, permintaan pasar hanya 2,5 unit per hari, ada suatu konstrain pasar. Suatu konstrain pasar ada ketika permintaan pasar untuk suatu item kurang dari kapasitas mesin mempunyai kapasitas paling sedikit tersedia untuk hasil yang item. Ketika pasar adalah konstrain untuk suatu item, pasar perlu mendikte langkah produksi. Dalam hasil simulasi yang ditunjukkan dalam Tabel 19-1, ada suatu konstrain kebijakan. Konstrain adalah kebijakan mengijinkan hanya 2 unit WIP antara kedua stasiun. Seperti yang Tabel 19-2 sampai 19-4 gambarkan, mengubah kebijakan ini mengakibatkan throughput ditingkatkan untuk sistem tersebut.

Lima langkah teori konstrain adalah sebagai berikut:

42

1. Identifikasi konstrain.2. Memutuskan bagaimana cara memanfaatkan konstrain [itu].3. Subordinat semua hal yang lain dengan tindakan yang diambil

pada langkah 2.4. Angkat konstrain. (Istilah mengangkat digunakan TOC untuk

berarti untuk membuat suatu mungkin suatu performa lebih tinggi sehubungan dengan goal, pada umumnya dengan memperoleh kapasitas tambahan pada konstrain.)

5. PERINGATAN: Jika dalam langkah 4 konstrain dihapuskan, jangan biarkan kelesuan menjadi konstrain yang baru.

Untuk menggambarkan lima langkah dalam bertindak, anggap bahwa kita sedang mengoperasikan fasilitas tersebut dengan kondisi-kondisi yang dihasilkan Tabel 19-1, suatu lini perakitan sederhana dengan suatu output rata-rata 2.81 unit per hari, dan permintaan pasar adalah 3.1 unit per hari. Kita diijinkan megoperasikan lini dengan hanya 2 unit WIP. Setelah mempelajari sedikit tentang TOC, kita memutuskan untuk bergerak dengan pendekatan TOC. Dalam langkah 1, kita mengidentifikasi konstrain untuk Stasiun 2. Dalam langkah 2, kita memutuskan untuk memanfaatkan konstrain ini dengan melindungi konstrain tersebut dengan suatu penyangga (buffer) material, dengan mengurangi variabilitas pada Stasiun 2, dan dengan terus meningkat kapasitas Stasiun 1 oleh percepatan selektip. Ingat bahwa kita mempercepat pada Stasiun 1 kapan saja antrian Stasiun 2 kemasukan 3 unit.

Dalam langkah 3, kita subordinat output Stasiun 1 ke Stasiun 2. Ini adalah terpenuhi dengan memaksa Stasiun 1 untuk idle kapan saja antrian Stasiun 2 penuh. Jika kita tidak subordinat stasiun 1 ke langkah stasiun 2, Stasiun 1 akan melanjut untuk membangun inventori sedemikian sehingga WIP yang menunggu Stasiun 2 akan tumbuh tanpa batas.

43

Langkah 4 pada umumnya memerlukan pengadaan sumber daya tambahan dengan pembelian suatu mesin baru, kontrak tambahan pekerjaan di luar pabrik tersebut, atau mengubah rute pekerjaan di dalam pabrik tersebut. Andai bahwa kita bisa kontrak tambahan bekerja ke penjual lain yang mengirim pada kita 1 unit item yang selesai berselang sehari. Output keseluruhan pabrik dengan begitu diangkat oleh 0.5 unit per hari dengan rata-rata 3.5 unit per hari. Langkah 5 sekarang menjadi penting sebab dengan pengangkatan konstrain] dari 3 unit per hari menjadi 3.5 unit per hari, konstrain yang baru menjadi pasar (3.1 unit per hari). Jika kita melanjut untuk biarkan Stasiun 2 mendikte langkah, kita akan menghimpunkan persediaan barang jadi sebanyak 0.4 unit per hari. Karena mengumpulkan inventori ini menambahkan biaya tetapi tidak menambahkan nilai, kita sudah mengijinkan kelesuan untuk membatasi profitabilitas kita. Hal ini penting untuk mengenali cara pabrik dioperasikan, bahkan lini perakitan dua Stasiun sederhana, berubah ketika konstrain pindah dari suatu sumber daya internal kepada pasar.

Beberapa penyamarataan dapat dibuat mengenai yang lima langkah-langkah untuk suatu perusahaan yang belum pernah menerapkan teori konstrain. Kebanyakan fasilitas mempunyai konstrain kebijakan yang perlu untuk dihapuskan sebelum identifikasi konstrain sumber daya mulai. Konstrain Kebijakan yang paling umum adalah penggunaan pemanfaatan stasiun pekerjaan atau efisiensi sebagai ukuran capaian dan penggunaan perangsang individu berdasar pada output. Sejak langkah pekerjaan akan [jadi] didikte oleh stasiun yang paling lambat atau oleh pasar, yang mana saja adalah lebih kecil, hampir semua pekerjaan stasiun akan mempunyai suatu tertentu jumlah waktu kosong direncanakan. Untuk mencoba untuk menggunakan idle time ini dengan membangun produk akan mengakibatkan inventori berlebih. Para pekerja tidak akan dengan sepenuh hati idle,

44

bagaimanapun, jika capaian mereka evaluasi akan menderita sebagai hasil kemalasan. Para pekerja pasti tidak akan dengan sepenuh hati idle jika mereka kehilangan upah perangsang sebagai hasilnya. Kebijakan yang tidak sesuai dengan yang telah direncanakan idle time pada sumber daya bukan konstrain harus diubah sebelum konstrain mulai untuk mendikte langkah pekerjaan.

Suatu pabrik boleh atau tidak akan mempunyai suatu konstrain sumber daya internal. Suatu sumber daya adalah suatu konstrain internal jika dan hanya jika sumber daya dapat menghasilkan lebih sedikit output dibanding pasar akan menuntut ketika sumber daya sedang bekerja 24 jam per hari 7 hari per minggu. Suatu pabrik yang dapat meningkatkan output dengan menambahkan suatu pergeseran mengolah lagi waktu tidak mempunyai suatu konstrain sumber daya. Banyak perencana produksi mengakui bahwa pabrik mereka mempunyai banyak konstrain dan penempatan konstrain berubah ketika bauran produk berubah. Klaim ini jarang, jika sekiranya, benar. Sangat sering suatu pabrik terlihat mempunyai banyak konstrain yang hanya sebab tiap-tiap stasiun mencoba untuk bekerja sejak semula oleh karena ukuran capaian dan / atau bonus perangsang. Juga, latihan tentang lot besar atau batch boleh menciptakan bottlenecks temporer sebagai lot yang besar diproses pada mulanya satu stasiun dan kemudian suatu kedua. Untuk menentukan apakah suatu pabrik benar- benar mempunyai suatu konstrain mungkin saja diperlukan untuk menghapuskan pemanfaatan mesin sebagai ukuran capaian dan untuk menerapkan penjadwalan drum buffer rope, yang diuraikan pada bagian berikutnya, seolah-olah pasar adalah konstrain. Jika suatu konstrain sumber daya benar ada, hal itu akan dengan cepat dikenali oleh jumlah pekerjaan yang menumpuk di stasiun tersebut.

Langkah 2 adalah untuk memutuskan bagaimana cara memanfaatkan konstrain. Jika pasar adalah konstrain, kita perlu

45

memanfaatkan fakta bahwa kita mempunyai kapasitas berlebih. Dengan kapasitas berlebih kita harus bisa menghapuskan hampir semua barang dalam pengolahan, yang akan menyebabkan lead-time untuk dikurangi. Dengan lead-time lebih pendek, kita harus bisa dengan agresif mengejar bisnis tambahan. Kita sedang memanfaatkan fakta bahwa kita mempunyai suatu konstrain pasar. Kapan saja suatu konstrain sumber daya internal benar ditemukan, kita memanfaatkan konstrain itu dengan mengoperasikannya kapan saja dan melindungi konstrain [itu] dari permasalahan pada lain stasiun atas pertolongan suatu buffer inventori. Cara lain untuk melindungi konstrain adalah melaksanakan suatu pemeriksaan mendadak sebelum mengopoerasikan konstrain, sehingga konstrain tidak pernah membuang waktu pada suatu part yang telah cacat. Cara lain untuk memanfaatkan konstrain adalah dengan menyesuaikan bauran produk kita untuk mengenali konstrain tersebut. Kebanyakan perusahaan memutuskan apa yang harus menghasilkan didasarkan pada profitabilitas per unit. TOC menunjuk ke luar bahwa jika item A mempunyai suatu laba $ 2 per unit dan memerlukan 5 menit waktu konstrain sedang item B mempunyai suatu laba $ 1 per unit hanya memerlukan 1 menit waktu konstrain, kemudian item B jadilah lebih menguntungkan dibanding item A.

Pertimbangkan contoh berikut. Andai pasar untuk item A suatu adalah 1,000 unit per minggu sedang pasar untuk item B adalah 8,000 unit saban minggu. Umpamakan item A memerlukan $ 2 bahan baku dan dinjual untuk $ 4 sedang item B memerlukan $ 1 bahan baku dan dinjual untuk $ 2. Keduanya A dan B memerlukan operasi tunggal. Item A suatu memerlukan 5 menit waktu permesinan sedang B memerlukan 1 menit. Dalam beberapa minggu ada 10,000 menit waktu permesinan tersedia. Jika kita mempertimbangkan item A sebagai yang lebih menguntungkan, kita dapat membangun semua 1,000 unit A plus 5,000 unit B untuk total pendapatan $ 14,000 dan laba $ 7,000. Jika kita

46

mengenali bahwa B lebih menguntungkan per menit konstrain, kita akan menghasilkan 8,000 unit B dan 400 unit A untuk pendapatan $ 17,600 dan laba $ 8,800. Dua alternatif bauran produk diringkas tabel 19-6.

Tabel 19-6Kalkulasi detail

PilihanPerhitungan Kebutuhan Kapasitas

AWaktu

ATotal B

Waktu B

Total Sum

1 1,000 5 5,000 5,000 1 5,000 10,0002 400 5 2,000 8,000 1 8,000 10,000

PilihanPerhitungan Laba

AWaktu

ATotal B

Waktu B

Total Sum

1 1,000 2 2,000 5,000 1 5,000 7,0002 400 2 800 8,000 1 8,000 8,800

Suatu corak teori implementasi konstrain yang menarik adalah bahwa suatu perusahaan dapat merealisir suatu hampir peningkatan spontan dalam profitabilitas oleh (1) menuju keberhasilan suatu peningkatan dalam output dengan buffer konstrain dengan baik, seperti ditunjukkan dua contoh garis stasiun, atau (2) mengubah campuran produksi, seperti ditunjukkan contoh Produk A dan B.

47

Langkah 3 adalah subordinat hal yang lain untuk membuat keputusan pada bagaimana cara memanfaatkan konstrain. Ini berarti bahwa jadwal pekerjaan ditentukan oleh konstrain dan bahwa suatu buffer diciptakan untuk melindungi konstrain. Release Material didikte oleh kebutuhan konstrain . Awalnya release material untuk mencegah suatu yang bukan konstrain idle harus dilarang. Para pekerja pada mesin yang bukan konstrain harus dididik bahwa mereka sedang bekerja pada bukan konstrain. Mereka tidak perlu menggunakan waktu perlu untuk produksi untuk memelihara mesin tersebut, menyeberang kereta pada mesin kedua, meningkatkan mutu, atau bermanfaat lain bukan tugas produktif. Percepatan dilakukan hanya ketika kondisi buffer menunjukkan bahwa percepatan diperlukan. Ekspeditur perlu secara teratur memeriksa status material dalam konstrain buffer. Jika suatu jumlah penting pekerjaan hilang dari konstrain buffer, ekspeditur perlu menempatkan material tersebut, mempercepat produksinya, dan mereka mencoba untuk mengidentifikasi mengapa material terlambat dan, jika mungkin, memperbaiki penyebab penundaan. Dengan penghapusan yang paling besar penyebab penundaan perpindahan material pada konstrain buffer, seseorang dapat secepatnya mengurangi ukuran konstrain buffer. Seperti itu, usaha untuk meningkatkan shop floor adalah memperbudak kepada konstrain seperti halnya usaha untuk menjadwalkan dan mengendalikan shop floor tersebut.

Langkah 4 adalah untuk mengangkat konstrain. Langkah ini harus mendapat perhatian, sebab ketika konstrain bergeser, cara yang ditempuh oleh shop dioperasikan harus pula bergeser. Semua orang mempengaruhi (semua orang dalam pabrik) perlukah mengetahui di depan bahwa konstrain akan bergeser, dan oleh karena itu cara yang ditempuh oleh toko akan beroperasi akan juga bergeser. Banyak perusahaan sudah menemukan bahwa konstrain mereka adalah yang paling baru mereka, yang paling mahal dan paling potongan peralatan

48

yang diotomatkan. Mesin ini adalah konstrain sebab banyak pekerjaan telah dipindah padanya dalam rangka menghapuskan lengthier operasi pada lain peralatan. Kadang-Kadang peralatan yang lebih tua boleh genap dipindah ke gudang. Sekali ketika fakta bahwa mesin ini adalah suatu konstrain yang dikenali, pekerjaan dengan paling sedikit beruntung per menit konstrain sering dapat dimundurkan ke peralatan lebih tua, yang sekarang dikenali untuk menjadi bukan konstrain. Dengan pergeseran pekerjaan dari konstrain pada suatu bukan konstrain, pendapatan yang dihasilkan oleh toko ditingkatkan dengan sedikit atau tidak ada peningkatan dalam biaya beroperasi. Pada suatu konferensi teori konstrain [yang] terbaru implementers, kebanyakan peserta melaporkan penghapusan semua konstrain internal di dalam enam bulan implementasi TOC. Banyak orang menghapuskan konstrain yang internal tanpa menanam modal dalam kapasitas tambahan. Hasil ini tidaklah mengejutkan ketika anda menyadari bahwa operasi banyak orang dapat dilakukan pada peralatan pengubah dan bahwa ketika konstrain dan bukan konstrain telah dikenali, hal ini merupakan suatu perihal sederhana ke offload sebagian dari pekerjaan yang sekarang ini dilakukan pada konstrain ke stasiun yang bukan konstrain.

DRUM BUFFER ROPE SCHEDULINGDrum buffer rope Penjadwalan mempunyai satu corak berbeda yang harus ditekankan pada suatu ukuran batch proses yang tidak sepadan dengan perpindahan ukuran batch. Suatu batch proses dikenalkan ke jadilah banyaknya unit running setelah suatu setasiun menetapkan untuk menghasilkan beberapa bagian A dan sebelum setasiun menetapkan atas untuk menghasilkan beberapa part B. Suatu perpindahan batch dikenalkan ke jadilah banyaknya unit dari suatu item yang secara phisik mengangkut dari Setasiun Kerja beberapa X pada beberapa Setasiun Pekerjaan Lain Y. Dalam kebanyakan pekerjaan shop

49

operasi perpindahan batch dan batch proses adalah sama, yaitu., suatu keseluruhan proses batch adalah melengkapi setasiun sependapat dan kemudian personil penanganan material dipanggil untuk perpindahan pekerjaan kepada setasiun yang berikutnya pada routing. Hal itu sama sekali tidak luar biasa untuk suatu pekerjaan yang menuntut satu jam bekerja pada masing-masing tiga setasiun untuk memerlukan tiga satuan lead-time minggu yang dengan kasar satu minggu dalam antrian dan satu jam sedang dikerjakan pada masing-masing setasiun. Waktu antrian seharusnya berkaitan dengan jumlah barang yang besar dalam pengolahan merawat pada masing-masing setasiun. Bagaimanapun, jika manajer pabrik memutuskan untuk menaruh pekerjaan ini pada sebuah truk dalam dua jam, pekerjaan dapat diselesaikan. Semua tiga setasiun menyediakan untuk pekerjaan dan potongan dibawa dari setasiun ke setasiun kapan saja satu potongan diselesaikan. Dalam situasi ini perpindahan batch adalah satu dan proses batch adalah ukuran pesanan. Situasi yang ketiga bisa menyelesaikan operasinya beberapa menit setelah setasiun yang pertama menyelesaikan potongan yang terakhir, dengan sedikit di atas jam berlalu, total.

TOC berasumsi bahwa yang perpindahan batch yang digunakan kapan saja tersebut diperlukan. Sebab kebanyakan operator bekerja pada bukan batasan, tidak ada alasan bukan untuk mempunyai material tarikan pekerja maju dari memberi makan setasiun kapan saja pekerja berlari menganggur. Masing-Masing setasiun dilengkapi dengan suatu jadwal pekerjaan yang harus datang melewati setasiun tersebut di masa mendatang. Maka adalah tugas kecil untuk seorang pekerja idle untuk memeriksa mungkin memberi makan setasiun untuk pekerjaan yang diselesaikan dan untuk mengemukakan materi manapun yang siap untuk ditransfer. Dalam situasi ini perpindahan batch pada umumnya variabel bagaimanapun banyak secara kebetulan disiapkan ketika operator yang berikutnya memeriksa. Ukuran Proses Batch yang pada

50

umumnya sama dengan ukuran pesanan. Transisi pada suatu perpindahan batch lebih kecil dapat dibuat dengan tidak ada perubahan dalam tata ruang pabrik menyediakan suatu pengenalan bahwa para pekerja yang bukan batasan dapat memindahkan material. Bagaimanapun, Shiego Shinho (1987) mempunyai beberapa komentar pada tata ruang shop yang boleh jadi sangat menolong.

TOC mendekati kenaikan dua pertanyaan menarik. Pertama, JIT mendekati advokat yang mengurangi waktu susunan sampai suatu shop dapat memproses batch. Jika perpindahan batch telah diturunkan untuk satu unit untuk mempercepat pesanan melalui shop, manfaat tambahan apa yang diharapkan untuk diperoleh dengan mengurangi batch proses tersebut hingga menuju satu unit? Ke dua, karena pesanan akan dikirimkan kepada pelanggan sebagai batch, apakah hal itu pernah bisa dipertimbangkan untuk mempunyai proses batch kurang dari ukuran pesanan (atau ukuran penyerahan dalam kasus suatu pesanan blanket dengan beberapa penyerahan)? Kecuali jika ada beberapa manfaat bersih untuk diperoleh oleh berkelanjutan untuk mengurangi waktu susunan di luar yang memerlukan untuk mendukung suatu batch proses sepadan dengan ukuran pesanan untuk semua pesanan, JIT sedang menciptakan usaha sia-sia dengan memaksa perpindahan batch ke proses batch sama.5

Konsep Drum buffer rope sebagai berikut: Idealnya, semua stasiun bukan batasan yang terdahulu batasan pada suatu routing part perlu mulai memproduksi part secepat part dilepaskan kepada setasiun yang pertama pada routing nya. Seperti itu, part bergerak dengan cepat dari material melepaskan kepada batasan buffer. Part kemudian menunggu suatu waktu tak tentu dalam batasan buffer sampai batasan mulai untuk memproses part tersebut. Sepintas ketika batasan mulai untuk memproses part, idealnya semua yang bukan batasan pada routing antara batasan dan dok pengiriman juga memeerlukan setup untuk part,

51

sehingga part dipindahkan satu unit pada waktu yang sama kepada titIk pengiriman titik. Seperti itu, pengembangan jadwal drum buffer rope terdiri dari dua langkah.

52

C. Sumber : Synchronous ManufacturingEvolusi dari Manufaktur Sinkron

Konsep BuanganPada tahun 1921, Henry Ford menulis buku, berjudul Today and

Tomorrow, “Memiliki simpanan material mentah dan barang jadi yang melebihi yang diperlukan adalah buangan atau sampah” [10.p. ‘08]. Bagaimanapun, tulisan dan perbuatan Ford manunjukkan bahwa pengertian dari apa yang disebut buangan atau sampah adalah termasuk semua kategori dalam penyimpanan inventory, tidak hanya bahan mentah dan barang jadi. Dalam seluruh industri Ford kompleks dari waktu ketika Henry Ford hidup, tidak hanya sebuah gudang dimiliki untuk menyimpan material, bagian-bagian komponen, subassembly, atau barang jadi. Terbukti bahwa konsep yang diberikan Henry Ford akan pengurangan buangan atau sampah adalah secara total sangat konsisten dengan prinsip aliran material yang sinkron. Henry Ford merupakan seorang laki-laki yang memiliki pandangan dan visi yang luar biasa. Dan dia tanpa ragu menjadi seorang industrialis pertama yang memahami dan menggunakan banyak prinsip dasar yang merupakan turunan dalam filosofi manufaktur sinkron (selaras).

Dalam lebih dari organisasi yang sukses, pengurangan buangan adalah sesuatu tujuan yang utama. Masalah tersebut selalu saja tentang seberapa baik meraih tujuannya. Dengan tujuan secara logis mendekatkan masalah tersebut, konsep akan buangan harus secara jelas dimengerti. Berikut merupakan pengertian dari buangan dalam lingkup manufaktur.

Buangan – segala kegiatan dalam organisasi yang tidak dikontibusikan kedalam tujuan umum perusahaan dalam menghasilkan uang. Buangan dalam lingkup manufaktur adalah segala sesuatu yang berlebihan dari minimum jumlah material, part, peralatan, fasilitas,

53

pekerja, dan waktu yang penting untuk memproduksi dan mengirim produk yang diiinginkan kepada konsumen. Kunci dari pengurangan buangan pabrik manufaktur adalah terdapat didalam manajemen kemampuan akan pengembangan dan perawatan aliran material yang sinkron dan produk-produk didalamnya, melalui, dan keluar dari pabrik bersama-sama dengan permintaan pasar. Derajat dimana aliran material dan produk dari suatu perencanaan dapat disinkronkan menentukan derajat dimana buangan dapat dieliminasi dan, bertujuan, derajat dimana perencanaan dapat dikompetitifkan dengan pasaran.

Pelajaran dari SejarahSejarah memberikan banyak sekali pelajaran yang luar biasa

hanya jika kita melihat refleksi dari hal tersebut. Seorang analis mengamati kelebihan dan kekurangan dari aliran assembly dan proses logis Just-in-Time yang dijelaskan selanjutnya dalam bab ini. Tetapi pertama, perincian yang jelas dan perbandingan akan manajemen filosofi dari Henry Ford dan manajer Jepang yang meningkat seperti yang terjadi dalam perusahaan Toyota Motor yang telah dijelaskan.

Sistem FordHeny Ford mengenali pentingnya pengurangan buangan dalam

lingkup manufaktur dan didisain bedasarkan struktur industri Ford. Setiap pernyataan berikut diambil secara langsung dari buku Ford, Today and Tomorrow. [10] Pernyataan ini memberikan sebuah pandangan akan organisasi industri Ford dan filosofi Henry Ford akan manajemen dan produktivitas.

Henry Ford diatas keuntungan akan system manufaktur yang terintegrasi:

54

Singkatnya, Ford berkonsentrasi pada usahanya dalam mengurangi buangan dalam semua aspek dari operasi. Aliran dari material mentah hingga produk jadi dipersingkat. Perencanaan material yang ketat dan prosedur kontrol dilembagakan. Prosedur dikembangkan untuk mencoba meminimalisasi gerakan yang hilang dan waktu produksi yang hilang. Perawatan pencegahan yang berkelanjutan dilakukan. Inspeksi kualitas dilakukan secara berkelanjutan disetiap langkah operasi dalam suatu usaha untuk memproduksi sebuah produk yang memilki kualitas yang tinggi. Pekerja yang dibutuhkan untuk menampilkan hanya kerjanya saja yang ditempatkan didepan mereka. Secara signifikan, ukuran efisiensi local tidak digunakan untuk mengukur performansi pekerja. Ukuran pokok adalah performansi keseluruhan sebuah system.

Seseorang dapat berargumentasi bahwa, dalam kajian bahwa sesuatu dapat diselesaikan secara nyata, Ford adalah seorang manufacturer pertama dari just-in-time yang luas akan barang-barang diskret. Dalam semua part dari industri Ford yang kompleks, material datang tepat waktu ketika proses; part setengah jadi datang tepat waktu ketika proses permesinan dan pabrikasi; dan barang jadi dan subassembly tiba tepat waktu untuk assembli akhir.

SISTEM JIT JEPANGManufaktur JIT Jepang yang berjalan sangat sukses, yang dirintis

pertama kali oleh Toyota, mempelajari banyak pelajaran dari Henry Ford. Banyak dari prinsip dasar dari system JIT Jepang. Yang pertama kali digunakan oleh Ford 70 tahun yang lalu. Pembaca yang sangat familiar dengan filosofi JIT yang akan mengenali bahwa banyak dari prinsip manajemen Ford yang digunakan mengerti maksud konsep dari system JIT.

55

Ketika dengan Ford, pengurangan buangan menjadi fundamental yang mendorong filosofi JIT. Filosofi pengurangan buangan sangat cocok dengan masyarakat Jepang. Dengan populasi Jepang, mendekati 130 juta, yang berarti setengah dari Amerika. Namun kepulauan Jepang megkonstitusikan jumlah total daratan sekitar ukuran negara Montana. Lebih lagi, banyak dari daerah tidak datar, berbukit-bukit, tidak banyak habitat, dan secara signifikan memiliki sedikit sumber daya alam.

Orang jepang telah mengembangkan banyak teknik untuk mengekspos ketidak efisian dalam semua fase dari operasinya, yang bertujuan untuk memperoleh kesempatan untuk mengurangi buangan. Filosofi JIT telah mengarahkan pengembangan sistem yang didisain untuk mengurangi inventori, scrap, rework, dan ruangan dan peralatan yang dibutuhkan untuk menanggulangi inventori, ketika meningkatkan kualitas produk dan tanggungjawab pemasaran.

Salah satu pengembangan dalam sistem JIT Jepang diperluas perannya dan tanggung jawab yang diberikan kepada pekerja.. Pekerja tidak diperlakukan sebagai penambahan mesin. Pekerja jepang terdidik dengan baik. Mereka diberikan jumlah yang amat besar akan tanggungjawab untuk merawat peralatan mereka, mengecek untuk permasalahan kualitas, mengembangkan jalan utama untuk mengembangkan proses, dan bertingkah sebagai pemecah masalah..

Selanjutnya pada bab ini, diskusi lebih dalam lagi akan aliran assembli dan filosofi JIT diadakan. Pada poin ini, derajat dimana dua filosofi melekat dan melanggar prinsip-prinsip dari penggunaan manufaktur yang sinkron.

Apakah yang berjalan salah?70 tahun yang lalu, Henry Ford mendemonstrasikan bagaiman

cara mensetup dan menjalankan sebuah fasilitas produksi yang disinkronkan secara baik. Orang-orang jepang belajar dengan baik dari

56

Henry Ford dan menggunakan banyak prinsip manajeman ke organisasinya. Pertanyaan yang menggebu-gebu adalah ”apa yang terjadi di negara ini?” bagaimana perusahaan domestik diatur untuk menjadi terlalu tidak kompetitif dalam pasaran internasional? Tidak ada jawaban tunggal dapat secara jelas menerangkan fenomenanya. Bagaimanapun, penjelasan fundamentalnya jelas.

Setelah perang dunia II , kapasitas manufaktur dari perusahaan US mendominasi pasaran dunia. Permintaan produk sangat luarbiasa besarnya dan pemanufaktur domestik memiliki kompetisi kecil. Kondisi seperti itu secara alami mendorong praktek yang sia-sia dan membiarkan kebijakan manajer yang lemah untuk berkembang secara lambat. Fokus terhadap banyak organisasi dishiftkan untuk menyesuaikan permintaan pasar pada semua biaya. Biaya poduksi merupakan konsekuensi kecil karena tidak banyak terdapat tekanan yang kompetitif dan harga biasanya dapat dinaikkan untuk menyelesaikan biaya yang meningkat.

Secara tiba-tiba, kapasitas manufaktur seluruh dunia berkembang menuju poin dimana mempertahankan sebuah posisi kompetitif yang kuat menjadi sebuah hal yang penting. Dalam pertanggungjawaban, manajemen secara menigkat percaya, berdasarkan sistem kontrol biaya dalam sebuah usaha untuk bertahan kompetitif. Akhirnya, pencapaian efisiensi produksi dan hasil lokal diberikan prioritas atas dalam ras untuk bertahan kompetitif. Manajer dari organisasi yang kompleks dan luas mengandalkan berdasar biaya berbasis sistem untuk menyediakan jawaban yang benar akan keputusan operasional yang penting. Dalam analisa akhir, apa yang terjadi bahwa para manajer dari perusahaan US melupakan pelajaran dari Henry Ford dan tanpa disadari menshiftkan fokus dari aliran produksi yang disinkronkan.Pentingnya Aliran Produksi

57

Pada bab 2, konsep dari aliran produk yang disinkronkan didiskusikan relatif terhadap efek-efek dalam faktor ditengah keadaan yang kompetitif. Pentingnya aliran produk dalam mencapai lingkungan manufaktur yang sikron sekarang akan menjadi jauh lebih berkembang.

Nilai dari Waktu dan ProdukBerdasarkan Henry Ford, ”elemen waktu dalam manufaktur

terbentang dari saat material mentah dipisahkan dari bumi sampai pada saat ketika produk jadi dikirim ke pelanggan utama.Henry Ford terlihat sedikit bangga akan fakta yang menyebutkan, pada tahun 1921, siklus produksi perusahaannya dari tambang hingga automobil jadi dalam muatan mobil adalah mendekati 81 jam.

Berapa banyak perusahaan manufaktur sekarang, termasuk perusahaan Ford Motor, yang tidak akan ditakuti dengan total siklus manufaktur yang selama 81jam, malahan lebih kurang dari 81 jam? Pada saat yang bersamaan, Henry Ford menproklamirkan”... kita harusnya tidak meraih poin dimana apapun yang terjadi untuk dilakukan tidak dapat ditingkatkan.” [10,p. 42] manajer kami harus sadar bahwa waktu adalah sesuatu mengikis nilai produk. Bahwa, jumlah terbanyak dari waktu yang berjalan melalui produksi dan penjualan produk, kekurangannya adalah nilai dari barang yang telah diproduksi.

Peran Campuran Produk.Hal ini sangat menarik untuk mencatat bahwa 81 jam waktu siklus

manufaktur sebanding kinerja terbaik dari perencanaan auto manufaktur Jepang JIT saat ini. [15, p. 7] Bagaiman mungkin untuk seorang Ford meraih prestasi yang sebesar di tahun 1921? Bagian dari jawaban ini terletak dalam perkataannya yang terkenal,”mereka dapat memilikinya dalam warna yang mereka inginkan, selama warnanya hitam.”

58

Bentuk yang paling efisien dari produksi adalah proses aliran berkelanjutan seperti yang telah ditemukan dalam penyulingan, pembotolan, atau proses ekstrusi. Produk yang diproduksi dalam tiap batch atau berjalan dalam tipe proses ini merupakan hal yang identik secara alami. Ford secara jelas mengenali ekonomi-ekonomi manufaktur dan kemungkinan-kemungkinan pengurangan buangan. Dalam tipe proses ini dan mendisain produknya dan pabrik yang sesuai. Fasilitas Ford adalah pabrik yang secara penting didedikasikan dan aliran produksi. Pabrik ini memproduksi semua komponen yang memilki sifat dapat digunakan dimana saja dan subassembli yang penting untuk membangun produk akhir. Fasilitas ini sangat ekonomis karena semua unit yang diproduksi adalah identik. Ini bukanlah hal yang mudah untuk melihat prosedur aliran berkelanjutan ketika memproduksi produk-produk diskret, tetapi Ford mendekati. Seseorang dapat hampir membayangkan sebuah jaingan pipa kompleks pada Ford, melalui material dan komponen dialirkan menuju tempat yang baik pada saaat yang tepat dan kualitas produk yang baik dan tepat.

Dibandingkan dengan perusahaan motor Ford pada tahun 1921, orang-orang jepang hari ini menawarkan sebuah model dan pilihan produk jagad raya. Bagaimanpun, pabrik jepang secara umum lebih fokus dan didedikasi dalam jaringan produknya daripada pabrik manufaktur yang serupa dalam US. Mereka secara sederhana menstadardisasi dan membatasi jumlah variasi atas aliran produk dasar yang mereka produksi.. Tetapi konsep pabrik yang terfokus hanya secara sebagian bertanggung jawab untuk keuntungan manufaktur yang dinikmati oleh orang-orang jepang di pasaran sekarang. Kesuksesannya secara mendasar harus dikerjakan dengan jalan yang mereka lihat dari semua proses pembelian/ manufaktur/ dan pemasaran.

Analogi Sebuah Sungai

59

Salah satu kunci konsep dalam manufakturing yang disinkronkan, dimana para orang-orang jepang mengerti dengan sangat baik, adalah sangat lancar dan aliran material secara waktu masuk, melalui dan keluar pabrik. Tujuannya adalah material mentah, komponen, WIP, atau barang jadi tidak akan menjadi stagnan pada beberapa poin damand proses dari menerima hingga pengiriman.

Hal ini memberikan penerangan untuk membandingkan konsep dari aliran material dalam lingkup manufaktur sampai sebuah sungai. Memimpikan sebuah sungai yang mengalir melalui kota-kota. Sungai seperti yang digambarkan pada gambar 5.1, memiliki kedalaman yang bervariasi. Kecepatan aliran dalam sungai juga berubah-ubah, tergantung atas kedalaman dan lebar sungai dan juga perubahan dalam permukaan lingkungan sekitar. Didalam sungai, terdapat batu besar, pohon-pohon yang bermunculan dan penghalang lain yang menghalangi aliran. Sekarang hubungkan lingkungan sungai dengan lingkungan manufaktur. Aliran air dalam sungai menggambarkan aliran material melalui pabrik. Kedalaman air adalah simbol dari jumlah simpanan dalam sistem. Kedalaman kolam menggambarkan inventori yang tetap. Batu besar, pohon dan penghalang lainnya dalam sungai sebagai simbol banyak maslahdalam lingkungan manufaktur yang akan mengganggu proses produksi dan menghalangi kelancaran aliran material melalui sebuah sistem. [16. p. 17]

Proses produksi yang ideal memiliki beberapa karakteristik-karakteristik yang dapat menjadi simbol dalam analogi sungai. Pertama-tama, aliran material melalui sistem manufaktur harus menjadi konstan dan bersama-sama dengan permintaan pasar. Periode pilihan dari banjir dan kekeringan menghancurkan pabrik manufaktur jika diandaikan mereka adalah dasar sungai. Kedua, tingkat inventori dalam suatu pabrik harus dikurangi, dan inventori stagnant harus dihilangkan. Hal ini setara untuk mengurangi tingkat air pada sungai (sambil menjaga aliran

60

total konstan) dan mengurangi kedalaman kolam. Ketiga, gangguan dalam lingkungan manufaktur harus dikurangi supaya memperoleh aliran produksi yang lancar. Didalam sungai, batu besar, pohon-pohon yang muncul, dan rintangan-rintangan lain harus dihilangkan.

Gambar 5.1 Aliran Sebuah Sungai

Untuk melanjutkan analogi, pertimbangkan perahu yang berjalan diatas air. Mencoba untuk mengemudikan sebuah perahu diatas sungai dengan dipenuhi halangan adalah sangat sulit. Mencoba untuk menjalankan secara efisien sebuah pabrik manufaktur yang dikarekteristikan oleh gangguan yang signifikan adalah sama susahnya. Jika sungai dengan mudah dinavigasikan, lalu segala gangguan dan bahaya harus dihilangkan. Tentu saja, gangguan-gangguan harus diidentifikasikan sebelum mereka akan dibuang. Dalam pabrik manufaktur, hal ini setara untuk mengoreksi gangguan yang mencegah proses produksi yang efisien. Masalah yang amat jelas adalah cara termudah untuk memecahkan dan di dalam pabrik telah dikurangkan. Dalam sungai, bahkan jika sedikit halangan yang terlihat tetap ada, jalan atau cara dapat digunakan jadi perahu dapat dikemudikan disekitarnya. Bahaya yang nyata untuk navigasi jaga adalah bahaya-bahaya yang muncul yang tidak terihat. Umumnya, dalam pabrik manufaktur ancaman nyata akan proses produksi yang lancar adalah gangguan

61

yang tidak terlihat dan tidak dikenal dan masalah yang secara berkelanjutan mengganggu lingkungan manufaktur. Gambar 5.2 menggambarkan beberapa masalah yang membatasi pabrik dan membuat manajer cepat berhenti.

Gambar 5.2 Ancaman-ancaman kelancaran aliran material melalui prosesPendekatan tradisional untuk mengurangi efek dari gangguan

fasilitas manufaktur telah menyimpan ektra stok dari simpanan, ” tepat pada kasus”, terdapat sebuah masalah besar. Seperti yang didemonstrasikan di bab 2, stok besar akan simpanan, khususnya WIP, tidak konsisten dengan sebuah filosofi aliran yang sinkron dan merusak tepi kompetitif perusahaan. Gambar 5.3 menjelaskan bahwa inventori ”just in case” digunakan bukan untuk menyelesaikan masalah dan membuat proses lebih produktif, tetapi untuk menyelesaikan masalah jadi efeknya tidak langsung dirasakan. Gambar 5.3 menjelaskan peningkatan level air (mewakili gambaran inventori ”just in case”), yang akan mencegah perahu dari tabrakan dengan batu besar yang setengah muncul di permukaan air. Pendekatan ini mungkin dapat memberikan manajer sebuah rasa keamanan yang teramat besar. Tetapi dilain hal, aliran material yang tidak sinkron selama adanya masalah yang disembunyikan, dan gangguan yang menghancurkan produktivitas pabrik dan kemampuan untuk berkompetisi.

62

Gambar 5.3 ”Inventori ”Just in case” menyelesaikan masalahPendekatan ”just-in-time” agak sedikit berbeda. Malahan

penambahan pada leve inventori (meningkatnya level air) untuk menyelesaikan masalah, inventori dikirangi (level air menjadi turun) jadi masalah dapat lebih mudah diidentifikasi. Sekali maslah tidak terselesaikan, maka solusi-solusisecara aktif dicari. Gambar .4 menggambarkan kekurangan pendekatan ini. Pada gambar tersebut, perahu mengenai batu besar yang muncul dipermukaan. Pengurangan inventori telah berhasil dalam pengidentifikasian sebuah masalah; tetapi masalah telah menenggelamkan proses produksi.

Gambar 5.4 Pendekatan Just in Time tidak dapat menyelesaikan masalah

63

Tujuan utama adalah untuk meningkatkan lingkungan manufaktur jadi aliran material yang cepat, konstan, dan lancar melalui proses terwujud. Hal ini tentunya tidak terwujud dengan peningkatan level inventori dalam usaha untuk menyelesaikan masalah tersebut. Tidak juga penting untuk menurunkan level inventori.secara serampangan dengan tujuan untuk menempati masalah dengan lebih mudah. Malahan, terdapat alternatif lainnya. Mengapa tidak mengembangkan sistem seperti itu, seperti sonar didalam air, akan dengan jelas mengidentifikasi masalah yang mengganggu aliran? Tidak perlu berlari cepat menabraki batu dalam usaha mencarinya. Tujuan harus mengalokasikan, mengidentifikasi, dan membuang masalah-masalah yang tidak menimbulkan bahaya yang serius kepada proses produksi. Bab 6 menyuguhkan sistem logistik yang memberikan kita penggunaaan prosedur seperti sonar utuk menunjukkan gangguan yang paling signifikan kepada aliran material melalui pabrik.

Diskusi akan konstrain sebelumnya dalam bab sebelumnya seharusnya mengingatkan kita bahwa batu besar yang dapat mengganggu pabrik kita tidak hanya bersifat fisik.mereka mungkin berbentuk manajerial, tingkah laku, dan gangguan logistik. Hal ini adalah kebijakan yang konterproduktif dan mengakibatkan ketidakefiensian yang besar dalam proses produksi dan biasanya menyebabkan inventori yang berlebihan. Gangguan nonfisik ini dapat saja berbahaya seperti gangguan fisik.

Konsep Ukuran Batch Hal ini sangat sulit untuk mengharapkan pentingnya keputusan

ukuran batch dalam lingkungan manufaktur. Ukuran bath yang dipilih secara tidak tepat dapat memberiakn aliran material yang tidak sinkron. Hasil langsungnya adalah peningkatan level invetori dan biaya operasi.

64

Troughput produksi dapat secara negatif berpengaruh. Tetapi hasil utama adalah serta kehilangan pasar, pengiriman yang terlambat, kulitas yang inferior, kelebihan investasi pabik dan peralatan, penurunan marginal keuntungan, dan kesemua kinerja pabrik yang buruk.

Ini adalah hal yang penting bahwa keputusuan ukuran batch dibuat dalam konteks yang terbaik dari pespektif dari kinerja total perusahaan. Sayangnya biaya tradisional berdasarkan ukuran batch seperti EOQ hanya bertujuan untuk mengurangi pehatian kita dan membuat kita kesasar. Semua biaya yang berdasarkan ukuran batch mendeati usaha untuk mempertahankan optimalisasi lokal dan, seharusnya, menjadi sutu yang suboptimum untuk sistem keseluruhan.

Penetuan ukuran batch harus dilihat dari perspektif efek yang mareka dapatkan dalam aliran material yang sinkron dan produk melalui pabrik. Penentuan ukuran batch yang tidak konsisten dengan filosofi manufaktur akan merusak aliran yang sinkron dan tidak optimal.

Pendekatan tradisional untuk keputusan ukuran batchPendekatan tadisional untuk keputusan ukuran batch, 2 faktor

menimbang secara berat dalam analisa. Faktor ini adalah total biaya setup tahunan dan total biaya angkut. Terdapat sebuah hubungan yang jelas antara ukuran batch dan biaya setup. Ketika ukuran batch meningkat, jumlah batch yang harus diproses selama periode penurunan tahun, menyebabkan pengecilan setup dan penurunan total biaya setup tahunan. Hubungan antara ukuran batch dan biaya angkut tahunan. Hubungan ini berdasarkan atas premis tepat dimana ketika ukuran batch menjadi dua kali lipat, simpanan WIP menjadi dua kali lipat juga. Dan konsep biaya tradisional menyebutkan bahwa jika level rata-rata dari inventori menjadi dua kali lipat, lalu biaya total tahunan untuk mengangkut inventori dua kali lipat.

65

Karena total biaya setup tahunan dan total biaya angkut tahunan berada di arah yang berlawanan, pendekatan yang biasa dilakukan yaitu membangun ukuran batch optimum sehingga jumlahnya seukuran dengan minimal jumlah kedua biaya tersebut. Gambar 5.5 menggambarkan kurva total biaya sebagai fungsi dari ukuran batch dan mengidentifikasi poin EOQ. Ini adalah EOQ dan turunannya telah mengantarkan proses pembuatan keputusan selama bertahun-tahun. Sekarang adalah waktunya untuk mengerti mengapa ukuran batch optimum tidak valid sepenuhnya.

Gambar 5.5 Kurva total biaya untuk pendekatan ukuran batch EOQ

Filosofi Manufaktur yang SinkronTidak setiap organisasi manufaktur dapat mengambil prinsip-

prinsip jalur assembly atau sistem just-in-time kepada operasinya. Tidak juga mereka secara penting membutuhkannya, dalam penerangan akan beberapa batasan ditunjukkan dalam bab ini. Bagaimanapun juga, semua pabrik dapat dan harus mengambil filosofi dan prinsip-prinsip dari manufaktur yang disinkronkan. Jalur asembli dan sistem manajemen JIT mempertimbangkan dan secara sebagian menggunakan beberapa prinsip-prinsip ini dalam jumlah yang dibatasi lingkungan proses. Tetapi

66

hal ini merupakan waktu untuk mempertimbangkan bahwa lebih banyak adalah mungkin. Jika organisasi manufaktur meraih potensi kompetitifnya, pendekatan berbeda diperlukan.

Sebagai prinsip-prinsip, sistem logistik, teknik-teknik, dan tingkah laku manajerial yang tepat dikembangkan dan digunakan melalui pengingat di tulisan ini, hal ini sangat penting guna menyimpan didalam pikiran bahwa manufaktur yang sinkron tidak semata-mata program produktivitas atau sistem kontrol. Hal ini adalah lebih dari sekedar pernyataan diatas.

Penggunaan filosofi manufaktur yang sinkronManufaktur yang sinkron dapat memproduksi pengembangan

yang cepat dalam lingkungan manufaktur yang diinginkan karena hal ini memberikan alat untuk mengidentifikasi dan memfokuskan dalam tujuan umum perusahaan. Setiap program, setiap keputusan, dan setiap aktivitas dinilai dalam cara dimana hal ini memberikan penyelesaian yang sukses dari tujuan keseluruhan yang umum. Agar meneggunakan filosofi manufaktur sinkron secara sukses, terdapat tiga elemen utama yang penting:

1. Mendefinisikan tujuam umum dalam aturan yang dipahami dan bermakna untuk semua orang dalam organisasi terseut.Manufaktur sinkron memperkenalkan sebuah set baru dari

pengukuran operasional yang mendefinisikan tujuan umum akan menciptakan uang dalam aturan yang secara mudah diketahui dan bermanfaat bagi semua orang dalam organisasi tersebuut. Ukuran operasi ini adalah konsep yang dikembangkan sebelumnya dari troughput (T), inventori (I), dan biaya operasi (OE). Tiga ukuran ini secara umum diterima karena mereka interinsik kepada setiap lingkungan manufaktur, dan mereka mengukur kinerja keseluruhan

67

dari seluruh sistem. Dengan membuat perhatian shift dari biaya lokalisasi tradisional dan pengukuran kinerja kepada tiap individu untuk menggabungkan tujuan umum.2. Mengembangkan hubungan sebab antara perlakuan idividu dan

tujuan global umum.Manufaktur sinkron membangun sebuah set prinsip-prinsip

universal yang dapat memungkinkan kita untuk mengguanakan secara efektif ukuran global dari T, I, dan OE untuk menghubungkan perlakuan manufaktur yang spesifikdengan peningkatan goal global yang umum. Beberapa prinsip-prinsip ini telah ditampilkan dan digunakan untuk mengukur pemasaran alternatif dan stategi produksi dalam aturan dampaknya atas seua T,I dan OE. Mereka dapat juga digunakan untuk membangun material yang tepat dan sistem kontrol produksi yang penting untuk mengembangkan kinerja pabrik dengan mempertimbangkan ukuran T,I dan OE. 3. Mengatur aksi yang beragam sehingga dapat meraih keuntunga

yang besar.Manufaktur Sinkron menyediakan yayasan yang memungkinkan

manajer untuk mengembangkan dan menggunakan material ang tepat dan sistem kontrol produksi dalam lingkungan manufaktur yang kompleks. Yayasan ini termasuk didalamnya terdapat prosesur-prosedur dalam mengidentifikasi dan secara efektif mengatur semua konstrain dari sistem dan untuk membangun sebuah program yang fokus terhadap pengembangan. Untuk menganalisa sebuah operasi secara efektif, semua konstrain organisasi – pasar, kapasitas, material, logistik, manajerial, dan tingkah laku – harus diidentifikasi. Lalu dengan analisa yang terfokus secara benar, politik, dan prosedur-prosedur yang dirancang untyk menyediakan oparasi sinkron dari pabrik dapat dikembangkan. Kebijakan dan prosedur khusus lebih disukai untuk menjadi konflik dalam mengambangkan

68

kekompetitfan organisasional juga dapat diidentifikasi dan, pada dasarnya, tidak juga dikurangi atau dimodifikasi. Filosofi manufaktur sinkron memberikan manajer nilai nol dalam area operasi yang memberikan potensi besar untuk pengembangan global. Proses ini difokuskan pengembangan menjadi bagian yang vital dari program pengembangan berkelanjutan melalui seluruh organisasi.

69