Dialog auf der AlmDialogue in the Mountains

Kollegiales Coaching und kollektives DenkenMutual Coaching and Collective Thinking

Projekt: DIALOG in der Lernenden OrganisationProject: DIALOGUE within the learning organization

Dialog inOrganisationen

Dialogue within Organizations

TrojanerForum für Lernen

9. JahrgangHeft 1

12/2001

Dialog inOrganisationen

Dialogue within Organizations

Dialog auf der AlmDialogue in the Mountains

Kollegiales Coaching und kollektives DenkenMutual Coaching and Collective Thinking

Projekt: DIALOG in der Lernenden OrganisationProject: DIALOGUE within the learning organization

SPECIAL EDITIONSONDERDRUCK

gegenüber dieser Hütte mit ihren vielenkleinen Hindernissen ist so groß, dass alle– nach einer durchaus kritischen Schreck-phase – mit Großzügigkeit und Humor rea-gieren. Sicherlich gilt es auch, sich wech-selseitig zu zeigen, dass man mit dieserEinfachheit zurecht kommt. Mitwirkendegenießen die „ungezwungene Atmosphä-re“, den „Spaß trotz oder wegen der lau-warmen Duschen“, das „Kennen lernen inbeengten Platzverhältnissen“ und das „Ken-nen lernen ohne Krawatte“. Mit entschei-dend für die Akzeptanz der primitiven Be-dingungen ist das Vorbild des Vorstands,der sich ohne Murren den Verhältnissen an-passt.

Am ersten Morgen erscheinen alle um7:00 Uhr in regen- und wandertauglicherKleidung zum Frühstück. Um 8:30 Uhreröffnet der Vorstand den Workshop undnennt die Ziele:■ Wir wollen ein Stück des Weges ge-

meinsam gehen, unsere Zusammen-gehörigkeit stärken, unser wechselsei-tiges Verständnis und unsereVerbundenheit fördern und kleinegemeinsame Erfolge anstreben.

■ Die Identifikation mit der Abteilungund dem Unternehmen fördern.

■ Vertrauen in die neue Organisationgewinnen und gemeinsame Werte fürdie Abteilung erarbeiten.

■ Vernetztes Denken fördern, Vernet-zungen und Feedback-Kulturausbauen.

■ Neue Kollegen kennen lernen undintegrieren sowie Situationen schaf-fen, in denen sich jeder einbringenkann.

■ Und natürlich wollen wir auch Spaßhaben!

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Bei dem Automobilhersteller AdamOpel AG begleiten wir als Orga-nisationsberater anderthalb Jahreeinen Teamentwicklungsprozess.

Ziel ist die Verbesserung der Interaktions-und Kooperationsfähigkeit. Es geht da-rum, die Fähigkeiten zum gemeinsamenDenken zu erweitern und diese kollektiveIntelligenz nutzbringend für das Unter-nehmen einzusetzen. Um dies zu errei-chen, nutzen wir das MIT1-Dialogkonzeptvon William Isaacs.

Die Kernaufgabe der Abteilung liegt imtechnischen Feld. Die Belegschaft des Be-reiches setzt sich einerseits aus langjähri-gen Organisationsmitgliedern zusammen,die überwiegend mit einer Ausbildung imUnternehmen begonnen haben und sichdann weiterentwickelt haben, das Unter-nehmen sowie dessen Dynamiken sehrgut kennen. Andererseits gehören demTeam jüngere Mitarbeiter an, die neu fürdas Unternehmen gewonnen wurden undsehr ambitioniert sind.

Im Rahmen des Teamentwicklungs-projektes erarbeitet eine hierarchie- undfunktionsübergreifende Planungsgruppedie Projektarchitektur mit den einzelnen In-terventionsschritten. Ein dreitägiges Offsite-

Meeting mit allen Mitarbeitern des Berei-ches ist vorgesehen. Da in vielen Teilen derAutomobilindustrie Teamentwicklung mitOutdoor verbunden ist, wird dieserWunsch von Mitgliedern des Planungs-teams und von dem Bereichsvorstandgeäußert. Wir greifen die Idee auf, umeinerseits an die bestehende Kultur an-zuknüpfen und andererseits Outdoor-Ele-mente zu nutzen, um die Wirkung dialo-gischer Interaktion direkt erfahrbar zumachen (siehe Abb. 1).

Auf der Alm!45 Manager, vier Outdoorspezialisten2, dreiOrganisationsberater und drei Wirtsleutefür drei Tage auf einer Almhütte. Der Lu-xus unseres Großstadtlebens ist ver-schwunden. Vier bis 10 Personen teilensich ein Zimmer. Es gibt einen Gemein-schaftsraum, der als Trainings-, Ess- undAufenthaltsraum genutzt wird. Eine un-glaubliche Stille um uns herum und Regen,mal nieselnd – mal strömend. „Hüttenro-mantik“ pur. Alle leicht gestresst durch dieAnreise, den Aufstieg auf die Alm mitGepäck und die Zimmeraufteilung. Als amersten Morgen zwei der vier Duschen nichtfunktionieren, sehen wir eine Palastrevo-lution auf uns zukommen. Das Gegenteiltritt ein. Der Unterschied zu durchgestyltenSettings im Unternehmen oder in Hotels

Doris Lau-Villinger und Magdalena Seeberg

Dialog auf der AlmEin Team begibt sich im Rahmen eines Teamentwicklungsprozesses für drei

Tage auf die Alm. Im Mittelpunkt stehen Kooperation und Vernetzung, die durch

die Fähigkeiten zum Dialog ausgebaut werden sollen. Wir berücksichtigen da-

bei die Outdoor-Tradition der Automobilindustrie und setzen Outdoor-Elemente

ein, um die Wirkung dialogischer Kompetenzen direkt erfahrbar zu machen

und gleichzeitig Raum für Spiel, Herausforderung und Freude zu lassen.

1) Massachusetts Institute of Technology2) Outdoorspezialisten von Faszinatour,Touristik-Training-Event GmbH, Immenstadt

Ein Mitglied der Planungsgruppe, eineFührungskraft, der eine hohe persönlicheund fachliche Wertschätzung von der Ge-samtgruppe entgegengebracht wird, er-zählt von der gemeinsamen Designent-wicklung der Planungsgruppe und derAbsicht, neue Interaktionsmodelle mit ge-meinsamem Erproben und Tun zu ver-knüpfen.

Inhaltlich sind die kommenden dreiTage angefüllt mit Inputs und Reflexionenzum kollektiven Denken, zu dialogischenKompetenzen, zu Handlungsrollen sowie

Kategorien zur Wahrnehmung undFormen der Steuerung von Interakti-onsdynamiken in Teams. Die „gehör-ten Modelle“ werden anschließend inOutdoor-Übungen erprobt und dienengleichzeitig als Auswertungskriterienfür die einzelnen Übungen. Das Out-door-Team wird bereits vor dem Off-site-Meeting auf die dialogische Ar-beitsweise vorbereitet und gebeten,Übungen auszuwählen, die auf Lö-sungsfindung für komplizierte Aufga-ben und Kooperation ausgerichtetsind.

Wir starten mit einem Text vonKrishnamurti, in dem das „Zuhören“als eine der elementaren Fähigkeiten

beschrieben wird, um Interaktionen tief-greifender gestalten zu können.

Der anschließende, einstündige Spazier-gang jeweils zu zweit wird dem wechsel-seitigen Interview gewidmet mit dem Fo-kus auf „Situationen, in denen mir wirklichjemand zugehört hat.“ Zurück im Plenumstellt sich jeder kurz mit seinen Gedankenund Erfahrungen zum Thema Zuhören vor.In dem nun folgenden Input beschreibenwir die Wirkungskraft von ausbalanciertemproduktiven Plädieren und Erkunden inGesprächen.

Die erste Outdoor-Übung naht. Es be-ginnt zu nieseln. Mit Regenanzügen undMützen bewappnet, teilen wir uns in vierGruppen à 10 bis 14 Personen auf. Ein „ma-gischer Apfel“ liegt in einem durch einBand gekennzeichneten Areal, das einenSäuresee darstellt. Der Apfel soll mittels derzur Verfügung stehenden Materialien ausdem See geborgen werden. Weder dieTeilnehmer, noch deren Kleidung, noch diezur Bergung verwendeten Materialien dür-fen die Seeoberfläche zu irgendeinem Zeit-punkt berühren. Nach einigen Versuchengelingt die Lösung der Aufgabe.

In der Auswertung beschäftigen wiruns mit folgenden Fragen: Wie gut konn-te jeder zuhören? Wie gut gelang es denEinzelnen, die Balance zwischen Plädierenund Erkunden herzustellen? Wurden dieKommunikations- und Handlungsabläufedurch Erfragen/Erforschen oder durch Be-hauptungen gesteuert? Wurde das voll-ständige Potenzial der Gruppe ausge-schöpft? Was waren die wichtigstenWirkungsmechanismen, die dazu geführthaben, keine bzw. eine Lösung zu finden?Es wird verdeutlicht, welchen positiven Un-terschied es in Gesprächen macht, seineAnsichten zu begründen, Alternativen auf-zuzeigen, Wahrnehmungen und Gefühle

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Abb. 1: Architektur des dialogorientierten Teamentwicklungsprozesses

SelbstorganisierteGruppen

Steuergruppe:

Vertreter derOE-Abteilung,

Vertreter derUnternehmens-beratung,

Vertreter derFachabteilung

Planungs- und Reflexionstreffen Planungs- und Reflexionstreffen Planungs- und Reflexionstreffen

Prozessbegleitende Workshopszu relevanten Themen der Abtei-lung mit dialogischen Designs

Open-Space-Konferenz

Präsentation undAbstimmung derBusinesspläne

1,5Tage

Interne Fusionvon zwei

Abteilungen

1Tag

Einführung neueMitarbeiter der

Abteilung

1Tag

Abschluss-und

Feedback-gespräche

Kooperations-partner

„Faszinatour“

Offsite-Meetingder Abteilung

„Talk and Walk“

3Tage

2Tage

Dokumen-tation

des Pro-zesses

Review-treffen

BeobachtendeTeilnahme an Abteilungs-

und Bereichs-sitzungen

Supervision vonund Designentwicklung

für Abteilungs- undBereichssitzungen

Gestaltung einererfolgreichen

Kultur und Vision

Teamentwicklungmit Dialog und

Outdoor

zu benennen, echtes Interesse an den Mei-nungen anderer zu haben, deren Ein-schätzungen zu erforschen und nach zu-sätzlichen Perspektiven zu suchen bzw.dies nicht zu tun.

Nach der Mittagspause wenden wir unsdem Konzept der strukturellen Dynamikenvon David Kantor zu. Hier geht es darum,wie wir das Feld für unsere Interaktionenaufbauen und welche Kräfte unterhalb dersichtbaren Oberfläche wirksam sind. Indiesem Zusammenhang stellen wir die vierHandlungsrollen im Dialog dar. Dieses Mo-dell geht davon aus, dass in Interaktionendas Vorhandensein aller vier Rollen und diedynamische Übernahme der verschiede-nen Rollen durch jeden Einzelnen es er-

leichtert, komplexe Sach-verhalte umfassend zuerörtern und zu sinnvol-len Lösungen und Hand-lungsweisen zu gelangen(siehe Abb. 2).

An den Regen ge-wöhnt, machen wir unsauf den Weg zur zweitenOutdoor-Übung. Ein Ballliegt auf einem Ring, die-ser wiederum auf einemin die Erde gestecktenRohr. Von dem Ring ge-hen eine Vielzahl vonSchnüren aus. Die Teil-nehmer stehen im Kreis,sternförmig zum Ring

und jeder hat mindestens eine Schnur inder Hand. In einiger Entfernung steckt einzweites Rohrstück in der Ende. Mithilfe derSchnüre soll der Ball, der auf dem Ringliegt, vom ersten Rohr zum zweiten Rohrtransportiert und dann auf diesem Rohrplatziert werden. Die Mitwirkenden versu-chen, jedem Teilnehmer Raum und Zeit zugeben, seine Ideen einzubringen und ex-perimentieren mit den Handlungsrollen. ImAnschluss an die Übung betonen die Teil-nehmer, dass die Lösungsfindung in derGruppe vielfältiger ist als alleine und dasssich nach erfolgreichen Dialogen und Dis-kussionen die Lösung von alleine ergibt.Die Reflexion des Lösungsfindungsprozes-ses liegt hier auf der Balance zwischen Plä-

dieren und Erkunden sowie dem Vorhan-densein bzw. Nichtvorhandensein derHandlungsrollen (Initiator, Unterstützer,Herausforderer, Prozessbeobachter).

Es wird festgestellt, dass das Vorhan-densein der vier Rollen während der Lö-sungsfindung die Qualität der Lösung er-höht und die Umsetzung beschleunigt. DieReflexionen sind jeweils so aufgebaut, dasswir (die Teilnehmer, Outdoortrainer undOrganisationsberater), zuerst unsere Be-obachtungen über den Verlauf der Übungaustauschen, dann überprüfen, wie sich diejeweiligen dialogischen Kategorien darinwiderspiegeln und anschließend, welcheErfahrungen und Anwendungsmöglichkei-ten wir hinsichtlich der dialogischen Aspek-te im betrieblichen Alltag sehen.

Nach der Kaffeepause vor der Hütte un-ter großen Sonnenschirmen, die uns vordem Regen schützen sollen, kommt einvertiefender Input zu den Handlungskom-petenzen des Dialogs. Die vier Hand-lungsrollen im Dialog sind mit diesen Ver-haltensweisen verbunden (siehe Abb. 3).

In Kleingruppen werten die Teilnehmerden ersten Tag aus und stellen ihre „Les-sons learned“ im Plenum vor. Zuhören,Nachfragen und Beobachten werden alsBedingung für ein erfolgreiches Umsetzenvon Aufgaben betont. Das Vorhandenseinder vier Rollen wird als Voraussetzung füreinen erfolgreichen Dialog beschrieben,insbesondere die dynamische Rollenüber-nahme. Als Grundvoraussetzung für erfolg-reiche Projektbearbeitung wird die Ent-schleunigung genannt, man sollte sich Zeitnehmen für die Bearbeitung, Stress ver-meiden. Vor allen Dingen sollte die Ziel-setzung für alle deutlich werden und Ei-nigkeit darüber bestehen. Als Fazit wirdnochmals hervorgehoben: Nach dialogi-schen Erkundungsprozessen kommt es wievon selbst zu einer Einigung, zu Lösungs-möglichkeiten und zu Handlungsentschei-dungen.

Um 19:00 Uhr serviert die Wirtin einewarme Suppe und deftig Gebratenes. Ge-gen Mitternacht ertönt nur noch leisesSchnarchen aus vielen Zimmern. DerStromgenerator ist ausgeschaltet, elektri-sches Licht gibt es erst wieder morgen früh.

Am nächsten Morgen geht es um8:30 Uhr mit einem Input über die Kom-munikationsdomänen nach David Kantorweiter. Anhand von kurzen Rollenspielenwerden die drei KommunikationsdomänenMacht, Gefühl, Bedeutungszusammenhän-ge/Sinn verdeutlicht. Häufig ist es schwie-

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© D. Lau-Villinger, 2001, in Anlehnung an D. Kantor, 1995

Respektieren (Respecting)Das Andere gelten lassen und dafürRaum geben. Wertschätzend mit-einander umgehen und auf Genauig-keit und stimmige Zuordnung achten.

In der Schwebe halten(Suspending)Zwischen Beobachten undBewerten unterscheidenund das Bewertenzeitlich verzögern sowiedem Impuls widerstehen,vorschnell zu urteilen.

Zur Sprache bringen (Voicing)Sagen, was mir wichtig ist undworum es mir geht.

Initiator

Heraus-forderer

Prozess-beobachter

Unter-stützer

Zuhören (Listening)Aufmerksam und auf-geschlossen sein, sichin andere einfühlen undvertiefend nachfragen.

Abb. 3: Handlungskompetenzen des Dialogs

© D. Lau-Villinger, 2001, in Anlehnung an D. Kantor, 1998

Initiator(Mover)

Herausforderer(Opposer)

Prozess-beobachter(Bystander)

Unterstützer(Follower)

Erkunden

Plädieren

Abb. 2: Handlungsrollen im Dialog

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rig, diese drei miteinander in Einklang zubringen. Die Interaktionen zwischen Indi-viduen oder organisationalen Einheiten,die von unterschiedlichen Kommunikati-onsdomänen aus agieren, können zu Kon-flikten führen. Es ist z.B. schwierig, wenndie eine Seite machtorientiert ist und ihreWahrnehmungen und Aktionen darauf aus-gerichtet sind, zu Entscheidungen zu ge-langen, Verantwortlichkeiten zu klären, an-dere zu beeinflussen, Dinge erledigt zubekommen, während der andere Kommu-nikationspartner jedoch eher darauf ab-zielt, die zwischenmenschlichen Beziehun-gen zu gestalten oder intensiv zu prüfen, obdie Verfahrensweise die sinnvollste undmit anderen Aktivitäten in Einklang zu brin-gen ist. Entscheidend ist, beim Aufeinan-derprallen unterschiedlicher Kommunikati-onsdomänen sich nicht von der Dynamikhinreißen zu lassen und sich wechselseitigabzuwerten, sondern diese unterschiedli-chen Felder wahrzunehmen und auszu-handeln, welchen Beitrag jede Sichtweisefür die erfolgreiche Bewältigung der Auf-gabe und auftretender Dilemmata leistet.

In der nächsten Outdoor-Übung werdendie Teilnehmer gebeten, ihre Beobachtun-gen auf die vorhandenen/fehlenden Hand-lungsrollen, Kernkompetenzen und Kom-munikationsdomänen zu richten. DieAufgabe besteht darin, ein Netz zwischenvier Bäumen zu spannen. Es werden vierUntergruppen gebildet, wobei jeder Grup-pe ein Areal zwischen den Bäumen zuge-wiesen wird, das sie nicht verlassen darf.Nach Fertigstellung des Netzes soll diesesdiagonal überquert werden. Im Mittelpunktstehen die Vernetzung von Gruppen unddie Qualität der Zusammenarbeit, um eineAufgabe bewältigen zu können. In der Aus-

wertungsphase werden Fragen be-arbeitet, wie z.B.: Was haben wir ge-macht? Was haben wir bei anderengesehen? Wie sind die Entscheidun-gen zustande gekommen? In wel-cher Kommunikationsdomäne be-wegten sich die einzelnen Gruppen?Wie wurde mit den anderen Grup-pen der Kooperationsweg ausge-handelt? Gab es festgefahrene Si-tuationen? Wenn ja, warum und wiewurden sie aufgelöst? Was hätten wiruns von anderen gewünscht?

Das Wetter ist gnädig zu uns. Esregnet nicht. Die fast einstündigeAuswertung findet im Freien statt,alle sitzen auf dem geknüpften, ge-wickelten, geknoteten Netz zwi-

schen den vier Bäumen. Die Teilnehmerstellen fest, wie sehr der Koordinations-aufwand mit der Gruppengröße steigt unddarüber hinaus abhängig ist von der per-sonellen Zusammensetzung und demdamit vorhandenen Know-how. Des Wei-teren äußern die Mitwirkenden, dass kon-zentrierte Macht Projekte blockieren kann,nicht immer nur der Vorgesetzte das Sagenhaben muss. Auf der Gefühlsebene wird be-tont, dass Vertrauen zu allen Beteiligten her-gestellt werden muss, wechselseitiges Lo-ben die Atmosphäre positiv beeinflusst undes unumgänglich ist, Rücksicht aufeinanderzu nehmen. Das Thema Macht löst einenAustausch zur vorherrschenden Unterneh-menskultur aus über den Umfang an Kon-trolle und die Notwendigkeit, sich indivi-duell profilieren zu müssen.

In der Mittagspause besichtigen dieGruppen wechselseitig ihre Netze und einBedauern wird laut über die kurze Le-bensdauer dieser wunderbaren, wenn auchsehr unterschiedlichen Netze.

Als weitere Wahrnehmungskategoriewerden vor der nächsten Outdoor-Übungdie Systemparadigmen nach David Kantorvorgestellt. Wir betrachten uns individuel-le, gruppale und organisationale Ebenenunter den Systemparadigmen offen, ge-schlossen und spontan-situativ. Offen be-deutet hier, die Beteiligten agieren pro-zessorientiert, die Mitwirkung aller istwichtig und die Balance zwischen demWohl des Ganzen und dem Wohl des In-dividuums steht im Vordergrund. Ge-schlossen heißt, dass die Personen/Grup-pen/Organisationen traditionsorientiertsind. Hierarchie, formale Autorität undKontrolle sind wichtig. Das Wohl desGanzen steht im Vordergrund. Spontan-si-tuativ beinhaltet die Zufallsorientiertheitder Beteiligten, Ausprobieren ist wichtig,formale Strukturen, Vergangenheit undehemals getroffene Entscheidungen sindnicht von Bedeutung. Die rasante Innova-tion steht im Vordergrund. Auch hier ist esso, dass häufig Konflikte entstehen, wennunterschiedliche Systemparadigmen auf-einander stoßen. In Belastungssituationenbevorzugen die meisten Menschen ein be-stimmtes Systemparadigma.

Für die nächste Outdoor-Übung bittenwir die Teilnehmer, darauf zu achten, inwelchen Situationen sie auf welches Para-digma zurückgreifen. Ein 2 x 2 Metergroßes Spinnennetz, aus einem Seil ge-knüpft, bietet unterschiedlich große Ma-schen. Aufgabe ist es, dass alle Teilnehmerdas Netz durchqueren ohne die Netzfädenzu berühren.

Da in den vorherigen Übungen deutlichwird, wie oft im Arbeitsalltag die Rolle desProzessbeobachters/Bystanders nicht aktivwird, übernimmt ein Gruppenmitglied die-se Rolle für die Dauer der Übung. Es gibt

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einen dynamischen Wechsel in den Rollen,den Systemparadigmen und den Kommu-nikationsdomänen. Jede Gruppe löst dieAufgabe und alle freuen sich über die ge-lungene Zusammenarbeit. „Diesmal gibt esüberall gute Gruppen.“

Auf einem anschließenden Zweierspa-ziergang rekapitulieren die Mitwirkendendie Erlebnisse und Erkenntnisse des Tages.Sie tauschen in einer Kleingruppe die „Les-sons Learned“ aus und erarbeiten Vor-schläge für Transfer und zukünftige Schrit-te, wie z.B.: Die Bystanderrolle wird inBereichs- und Abteilungsleitersitzungeneingeführt. Training für die Mitglieder desBereiches, die nicht an diesem Offsite teil-genommen haben. Wechselseitiges Feed-back während und nach den Meetings. Er-fahrungsaustausch nach sechs Wochen.Individuelle Vereinbarungen und Vertie-fung (Coaching). Weitere Offsites.

Es folgt ein Abend mit Grillspezialitä-ten, leider nicht vom Lagerfeuer-Grill, son-dern aus der Hüttenküche, denn – wiekann es anders sein – es regnet. „Das Es-sen war gigantisch.“ Eine weitere Nacht mitleisen Schnarchtönen und einer kühlenDusche am Morgen führt zu Erkenntnissenwie: „Meine Dusche und mein Bett heuteAbend werden einen ganz anderen Stel-lenwert haben“.

Der dritte Tag beginnt mit einem Inputüber die Kategorien des Boundary Profiles,mit Hilfe dessen man u. a. einschätzt, wel-che Handlungsrollen einem selbst zur Ver-fügung stehen in druckfreien bzw. ange-spannten Situationen und auf welcheSystemparadigmen (offen, geschlossen,spontan-situativ) und Kommunikations-domänen (Macht, Gefühl, Bedeutungs-zusammenhänge) man zurückgreift. An-

schließend werden die Teilnehmer gebeten,zuerst alleine ihr eigenes Boundary Profilezu erstellen. Darüber hinaus überlegt jederfür sich selbst weitere Entwicklungs-richtungen. Mit einem Partner geht mandann auf einen einstündigen Spaziergang,tauscht sich wechselseitig über die eigeneEinschätzung aus und holt sich das Feed-back, die Fremdeinschätzung, vom Partner.

Im Plenum erfolgt ein Austausch überdie Wirkung des Bewusstwerdens des ei-genen Profils, der eigenen Stärken undSchwächen. Zur Auflockerung und alsvergnüglicher Outdoorabschluss begebenwir uns nochmals ins Freie, nun bei Son-nenschein. An dieser letzten Übung wirktdie Gesamtgruppe mit. In Paaren wird mitHolzlatten eine waagerechte Leiter herge-stellt, die jeder überquert.

In der Abschlussrunde im Plenum wirdRückblick gehalten und gleichzeitig einAusblick in die Zukunft gewagt. Es werdenAnregungen zu Verbesserungen sowie Ge-danken und Fragen für die Zukunft ge-nannt. Unsicherheiten hinsichtlich desTransfers treten auf. „Welche Früchte wirddas tragen? Wie wird sich das im Alltag um-setzen?“ „Wie können wir die Daheimge-bliebenen gewinnen?“ „Wird die Führungauch später noch zu dem neuen gemein-samen Weg stehen?“ Fragen, die zeigen, wiewichtig es ist, dass solch ein Offsite-Mee-ting in einen Gesamtprozess integriert ist.

Dr. Doris Lau-Villinger leitet dieForschungsstelle des Bildungswerkes der Hessischen Wirtschaft e.V. Magdalena Seeberg ist Leiterin E-Learningund Organisationsentwicklung bei derAdam Opel AG.

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Agenda im Überblick

1. Tag Aktivitäten

08:30 Uhr Begrüßung und einleitende Worte durch den Vorstand und einMitglied der PlanungsgruppeVorstellung der Ablaufplanung und Vorstellung der mitwirkendenTrainer

09:00 Uhr Einstiegstext: „Zuhören“Talk and Walk: „… Situationen, in denen mir wirklich jemandzugehört hat …“ als Partnerinterview“Blitz-Vorstellungsrunde im Plenum

10:30 Uhr Input: Balance von Plädieren und Erkunden11:00 Uhr Outdoor: „Kooperation I“ in Gruppen

Mit gemeinsamer Auswertung zu Plädieren und Erkunden12:15 Uhr Mittagspause13:30 Uhr Input: Strukturelle Dynamiken und Handlungsrollen im Dialog14:00 Uhr Outdoor: „Kooperation II“ in Gruppen

Mit gemeinsamer Auswertung zu Handlungsrollen16:00 Uhr Kaffeepause16:30 Uhr Input: Kernkompetenzen im Dialog17:00 Uhr „Lessons learned I“

Erarbeitung in Kleingruppen und Präsentation im Plenum19:00 Uhr Gemeinsames Abendessen

2. Tag Aktivitäten

08:30 Uhr Einstieg08:45 Uhr Input: Kommunikationsbereiche09:15 Uhr Outdoor: „Vernetzung I“ in Gruppen

Gemeinsame Auswertung der Outdooraktivität „Vernetzung“ imHinblick auf Handlungsrollen, dialogische Kernkompetenzen,Kommunikationsbereiche:• Was haben wir gemacht? • Was haben wir bei anderen gesehen? • Was hätten wir uns von anderen gewünscht?

12:30 Uhr Mittagspause14:00 Uhr Input: Systemparadigmen14:30 Uhr Outdoor: „Kooperation III“ in Gruppen

Mit Auswertung zu Handlungsrollen, dialogischen Kernkom-petenzen, Kommunikationsbereichen und Systemparadigmen

17:00 Uhr „Lessons learned II“Talk and Walk als PartnerinterviewAuswertung in Gruppen und Ergebnispräsentation im Plenum

19:00 Uhr Gemeinsames Abendessen

3. Tag Aktivitäten

08:30 Uhr EinstiegInput: Das eigene Boundary Profile

08:45 Uhr Einzeln: „Erarbeiten Sie Ihr eigenes Boundary Profile und verein-baren Sie mit sich selbst die nächsten Entwicklungsschritte“Talk and Walk zu zweit: „Austausch zum Boundary Profile undFeedback“

10:00 Uhr Outdoor: „Vernetzung II“ als Gesamtgruppe10:45 Uhr Abschlussrunde im Plenum11:30 Uhr Ende des Workshops

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Doris Lau-Villinger and Magdalena Seeberg

Dialogue in the MountainsAs part of their team building process, a team head for the mountains for

three days. The workshop will revolve around cooperation and networking,

which we aim to help facilitate by developing dialogue skills. When design-

ing the workshop we integrate the outdoor tradition of the automotive in-

dustry, and incorporate outdoor elements that enable participants to expe-

rience directly the impacts of dialogue skills, whilst at the same time

leaving scope for fun and games, and challenges.

In our role as organization consultants,we have been facilitating a team de-velopment process at the automotivemanufacturers Adam Opel AG for eigh-

teen months. Our objective is to improvetheir capabilities for interaction and coop-eration. We aim to develop their capacityfor collective thinking, and harness this col-lective intelligence to benefit the corpora-tion. To achieve this objective, we use theMIT1 dialogue concept developed byWilliam Isaacs.

The core task of this division is a tech-nical one. These staff comprise on the onehand individuals who have been membersof the organization for many years, most ofwhom began by completing their profes-sional training within the corporation, andthen moving up. These individuals arevery familiar with the corporation and itsdynamics. On the other hand, the team al-so includes younger staff members whowere newly recruited for the corporation,and who are highly ambitious.

Within the scope of the team develop-ment project, a planning unit that is de-tached from the hierarchical and function-al organizational structures is responsible

for designing the project architecture andthe individual intervention steps. A three-day offsite meeting with all staff membersof the division is planned. Since teambuilding in many segments of the auto-motive industry involves outdoor activities,members of the planning team and the di-rector of the division request that the work-shop integrate these elements. We em-brace the idea, both to engage with theexisting culture, and to enable the partici-pants to experience directly the impacts ofinteractive dialogue (see Fig. 1).

Up the mountains!45 executives, four outdoor specialists2,three organization consultants and threeinnkeepers spending three days in a moun-tain lodge. The luxury of our life in the bigcity has gone. Rooms are shared by betweenfour and ten people. There is one commonroom, used for training, dining and recre-ation purposes. We are surrounded by anincredible silence, and rain – sometimesdrizzle, sometimes a downpour. Unadulter-ated “rural romanticism”. Everyone feelingrather stressed out by the journey, the ar-duous task of transporting the luggage upto the lodge, and the allocation of therooms. When two of the four showers don’twork on the first morning, we begin to think

were are in for a court revolution. The op-posite happens. The difference between thestylish settings found in corporate environ-ments or hotels, and this lodge with its nu-merous little inconveniences, is so great that– after a brief phase of culture shock - every-one responds generously and in a humor-ous spirit. Of course, the participants alsowant to show each other just how well theyare able to cope with this simplicity, andhow much they are enjoying the “free andeasy atmosphere”, the “joy of taking a show-er in, or despite, the lukewarm water”, thepleasure of “meeting under intimate cir-cumstances” in a “tie-free zone”. A key fac-tor leading to the group’s acceptance ofthese primitive conditions is the example setby the executive director, who adapts to thecircumstances without grumbling.

On the first morning, everyone turns upfor breakfast at 07:00 a.m. clad in rainproofhiking gear. At 08:30 a.m. the executive di-rector opens the workshop, and specifiesits objectives:■ We intend to walk some of the way

together, strengthen our sense ofsolidarity, foster our mutual under-standing and bonding, and achievesome modest, joint successes.

■ Promote identification with the divi-sion and the corporation.

■ Gain confidence and trust in the neworganization, and elaborate commonvalues for the division.

■ Promote networked thinking, and de-velop networks and feedback culture.

■ Get to know new colleagues andintegrate them; create situations towhich everyone can make a contribu-tion.

■ And of course we also intend to en-joy ourselves!

1) Massachusettes Institute of Technology2) Outdoor specialists from Faszinatour, Touristik-Training-Event GmbH, Immenstadt

A member of the planning team, aleader held in very high personal and pro-fessional esteem by the entire team, tellsthe group of the joint design developmentactivities conducted by the planning team,and their intention to link new models ofinteraction with joint trials and activities.

The next three days will be filled withinputs and reflections on collective think-ing, dialogue skills, action roles, perceptualcategories, and forms of steering the dy-namics of interaction within teams. The

“models heard” will then be tried outin outdoor exercises, and at the sametime used as evaluation criteria for theindividual exercises. Prior to the off-site meeting, the outdoor team and al-ready being briefed on the dialogue-based modus operandi, and have beenasked to select exercises geared toproblem-solving for complex tasks,and cooperation.

We begin with a text by Krishna-murti, in which “listening” is describedas one of the elementary skills re-quired to steer and facilitate moreprofound interactions.

The following hour-long talk andwalk sessions enable participants to

interview each other in twos, focusing on“situations in which someone really lis-tened to me”. Back in plenary, each par-ticipant briefly presents their thoughts andexperiences on the topic of listening. In theinput that now follows we describe thepowerful effect that a balance betweenproductive advocacy and inquiry can haveon dialogue.

The first outdoor exercise is approach-ing. It is starting to drizzle. Kitted out inrainproofs and caps, we split into four

groups of 10 to 14 persons. A “magic ap-ple” is located in a area marked off by astrip, representing an acid lake. The par-ticipants are required to retrieve the appleusing the materials available. Neither theparticipants, nor their clothing, nor the ma-terials used are allowed to touch the sur-face of the lake at any point in time. Afterseveral attempts, the task is solved.

In the evaluation session we addressthe following issues: How well did eachparticipant manage to listen? How suc-cessful were the participants in striking abalance between advocacy and inquiry?Were the communicative interactions dri-ven by exploration/inquiry, or assertion?Were the group’s potentials fully harnessedand utilized? What were the key mecha-nisms of action which led to a solution be-ing found/not being found? It is madeclear what a positive difference it makes indialogue for actors to justify their views,identify alternative options, articulate per-ceptions and feelings, have a genuine in-terest in other actors’ opinions, exploretheir positions, and seek or not seek addi-tional perspectives.

After the lunch break, we turn our at-tention to David Kantor’s concept of struc-

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Fig. 1: Architecture of the dialogue-oriented team building process

Self-organizedgroups

Steeringcommittee:Representativesof the OD divisionRepresentativesof corporateconsultancyRepresentativesof the technicaldivision

Planning and reflection meeting Planning and reflection meeting Planning and reflection meeting

In-process workshops on themesrelevant to the division, with

dialogue-oriented designOpen Space Conference

Presentation anddiscussion of

business plans

1,5days

Internal fusionof two divisions

1day

Induction ofnew staff

of the division

1day

Concludingand feed-back dis-cussions

Partners incooperation

“Faszinatour”

Offsite meetingfor the division:“Talk and Walk”

3days

2days

Documen-tation of

theprocess

Reviewmeeting

Observer statusparticipation in division anddepartmental meetings

Supervision andongoing design of

division and depart-mental meetings

Design of asuccessful culture

and vision

Teambuilding withdialogue and

outdoor elements

tural dynamics. The issue here is how weconstruct the field for our interactions, andwhat forces come into play beneath the vis-ible surface. In this context, we present thefour cardinal interactive dialogue roles.This model assumes that the presence ofall four roles in interactions and the dy-namic interchange of the roles by each in-dividual is conducive to comprehensive re-flection of complex situations, and to theachievement of appropriate solutions andactions (see Fig. 2).

Accustomed to the rain, we set off forthe second outdoor exercise. A ball isplaced on a ring, which in turn is placedon a pipe stuck in the ground. There area large number of cords attached to the

ring. The participantsstand in a circle, eachwith at least one cord inhis or her hand, forminga star around the ring.Another piece of pipingis stuck in the groundsome distance away. Theparticipants have totransport the ball placedon the ring from the firstto the second pipe andplace it there, using thecords. The actors try togive each participant suf-ficient scope and time totry out their ideas, andexperiment with the

roles. After the exercise, the participantsemphasize that problem-solving within thegroup is a much richer experience than do-ing it on one’s own, and that, once dia-logue and discussion have reached a suc-cessful conclusion, the solution appears byitself. When reflecting on the problem-solv-ing process, participants focus on the bal-ance between advocacy and inquiry, andon the presence or absence of the actionroles (mover, follower, opposer, by-stander).

The group conclude that the presenceof the four roles during the problem-solv-ing process enhances the quality of the so-lution, and accelerates its implementation.The reflection process is structured such

that we (the participants, outdoor trainersand organization consultants) first of all ex-change our perceptions of how the exer-cise progressed. Then we examine to whatextent the interactive dialogue roles werereflected in that process, and what experi-ences and potential applications we see forthese aspects of dialogue in the everydaycorporate setting.

Following the coffee break, we huddlein front of the lodge under large sun-shades designed to protect us from the rain,and listen to an input on interactive dia-logue skills. The four interactive dialogueroles are associated with the dialogic prac-tices (shown in Fig. 3).

Participants evaluate the day in smallgroups, and present their lessons learnedin plenary. The skills of listening, inquir-ing and suspending judgement are em-phasized as prerequisites for successful di-alogue. The presence of the four roles, andespecially the dynamic interchange of dif-ferent roles, is also described as a prerequi-site for successful dialogue. Participantsidentify deceleration as a fundamental pre-condition for successful project manage-ment – people should take the time theyneed to accomplish tasks, and avoid stress.Above all, the objectives should be clear toall concerned, and consensual. The finaloutcome is that participants once again em-phasize the following point: After process-es of exploratory dialogue, agreement,possible solutions and decisions on furtheraction emerge almost by themselves.

At around 07:00 p.m. the landladyserves us hot soup and a substantial friedmeal. Towards midnight, the only sound tobe heard is a faint snoring coming frommany of the rooms. The power generatoris switched off, and there will be no elec-tric light until early tomorrow morning.

That morning proceeds at 08:30 a.m.with an input on David Kantor’s commu-nication domains. The three communica-tion domains of power, affect and mean-ing are explained through a number ofshort role-plays. It is often difficult to har-monize these three domains. Interactionsbetween individuals or organization unitsacting from within different communicationdomains, may result in conflict. Difficultiesmay arise for instance in situations whereone party is power-oriented, and its per-ceptions and actions are geared to reach-ing decisions, defining competences, in-fluencing others, and getting things done,whilst the other partner in communication

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© D. Lau-Villinger, 2001, based on D. Kantor, 1995

RespectingAcknowledging the legitimacy of otherviews, and allowing them scope.Dealing with each other respectfully,paying attention to accuracy andproper reporting.

VoicingSaying what is important to me.

Mover

Opposer

Bystander Follower

ListeningBeing attentive and open,empathizing with others andasking probing questions.

SuspendingMaintaining a distinctionbetween observing andforming a valuejudgement; suspendingthe moment of judgement,and resisting the urge tojudge prematurely.

Fig. 3: Dialogic Practices

© D. Kantor, 1998

Mover

Opposer

Bystander Follower

Inquiry

Advocacy

Fig. 2: Four Player System

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is aiming rather to shape interpersonal re-lationships, or to closely examine whetherthe modus operandi is the most appropri-ate and whether it can be harmonized withother activities. In situations where differ-ent communication domains collide, it iscrucial that the actors not be drawn into avicious circle of mutual disparagement.They should rather perceive these differ-ent domains, and negotiate which contri-bution each perspective can make to suc-cessfully accomplishing the task in hand,and resolving any dilemmas which mightarise.

In the next outdoor exercise the par-ticipants are asked to focus their attentionon the presence or absence of action roles,core competencies and communicationdomains. The set task is to put up a net be-tween four trees. Four sub-groups areformed, and each sub-group is allocated anarea between the trees which it is not al-lowed to leave. Once the net has been putup, participants have to cross it diagonal-ly. This exercise revolves around groupnetworking, and the quality of cooperationinvolved in accomplishing a task. Duringthe evaluation phase, questions are ad-dressed such as. What did we do? What didwe notice about the others? How were thedecisions taken? Which communicationdomain were the various groups comingfrom? How was the path to cooperation ne-gotiated with the other groups? Did any sit-uations of impasse arise? If so why, andhow were they resolved? What would wehave liked the others to do?

The weather is being kind to us. It isnot raining. The evaluation, which lasts al-

most an hour, takes place outdoors,with everyone sitting on themeshed, wound and knotted netstrung between the four trees. Theparticipants note how much morecomplex coordination becomes asthe size of the group increases, andfurthermore how dependent it is onthe composition of the team and theexpertise present. They also voicethe idea that a concentration ofpower can block projects, that thesuperior should not always be theonly one entitled to a say. At the af-fective level, participants emphasizethat trust and confidence in all ac-tors needs to be established, thatmutual praise has a positive impacton the atmosphere, and that it is ab-solutely essential for actors to be

considerate towards each other. The themeof power prompts an exchange of views onthe prevailing corporate culture, concern-ing the scope of control exercised by su-periors and the need for individuals to dis-tinguish themselves regardless of others.

During the lunch break the groups takea look at each others’ nets, and voice theirregret at the short life-span of these won-derful, though highly diverse nets.

Before the next outdoor exercise a fur-ther perceptual category is presented - thesystem paradigms devised by David Kan-tor. We take a look at individual, group andorganizational levels from the perspectivesof the system paradigms “open”, “closed”and “random”. In this context, “open” de-scribes a system in which the actors act ona process-oriented basis, importance is at-tached to participation by all, and a balancebetween the common good and the good

of the individual is to the fore. A “closed”system is one in which individuals/groups/organizations are tradition-oriented. Im-portance is attached to hierarchy, formalauthority and control. The common goodis to the fore. A “random” system is one inwhich the actors are chance-oriented, ex-perimentation is important, and formalstructures, the past and previous decisionsare of no significance. Emphasis is placedon swift innovation. Here too, it is often thecase that conflicts arise where different sys-tem paradigms clash. In situations of stress,most people prefer one particular systemparadigm.

For the next outdoor exercise we askthe participants to note which paradigmthey tend to prefer in which situation. A2 m x 2 m spider’s web with an irregularmesh has been spun with a rope. The par-ticipants are given the task of each goingthrough the web without touching thesides.

Since it became clear in the previousexercises just how often the role of by-stander is not activated in our daily work-ing routine, one member of the group as-sumes that role for the duration of thisexercise. A dynamic interchange of roles,system paradigms and communication do-mains follows. Each group accomplishesthe task, and everyone is delighted aboutthe successful cooperation. “This time allthe groups are good”.

During the talk and walk session thatfollows, the actors recap on the experi-ences and insights of the day. In smallgroups they exchange lessons learned, anddevelop proposals for their transfer as wellas for future steps, such as: The bystanderrole is introduced into meetings of heads

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of divisions and departments. Training isprovided for those members of the divisionwho did not participate in this offsite work-shop. Mutual feedback during and aftermeetings. Exchange of experiences after sixweeks. Individual agreements and coach-ing. More offsite workshops.

An evening of barbecue specialties fol-lows, though unfortunately not from acampfire barbecue, but from the lodgekitchen, because – what else could wehave expected – it is raining. “The mealwas monumental”. Another night accom-panied by the dulcet tones of snoring par-ticipants, followed by a cool and invigo-rating shower in the morning, leads todiscoveries such as: “What a pleasure it willbe to use my own shower and my own bedthis evening”.

The third day begins with an input onthe boundary profile categories, which en-able an actor to assess which action roless/he can assume in a pressure-free or atense situation, and which system para-digms (open, closed, random) and com-munication domains (power, affect, mean-ing) s/he can adopt. The participants arethen asked first of all to draw-up their ownboundary profile on their own. Further-more, each individual is also required toconsider the directions in which they mightfurther develop. The participants then talkand walk in pairs for an hour, comparingnotes on their own profiles and obtaining

feedback from their respective counter-parts.

In plenary, participants then comparenotes on the effects of becoming aware oftheir own profiles, their own strengths andweaknesses. To create a more relaxed at-mosphere, we round off by going back out-doors again, this time into the sunshine.The whole group participate in this finalexercise. Participants form pairs, and usingwooden bars construct a horizontal ladderwhich everyone walks along.

In the concluding plenary session par-ticipants both look back and take stock ofthe last three days, and cast a bold glanceinto the future. Suggested improvementsare put forward, and thoughts and ques-tions for the future are voiced. Some un-certainty is expressed concerning the fea-sibility of transfer: “What benefits will thatbring?” “How can that be put into practicein everyday situations?” How can we winover those who are not here now?” “Willthe management still be as supportive ofthe new, joint path?” Questions whichdemonstrate how important it is for an off-site meeting of this kind to be integratedinto the overall corporate process.Dr. Doris Lau-Villinger is Director of theResearch Center of the Hesse EducationalInstitute for Business, Frankfurt on Main.Magdalena Seeberg is Director of E-Learning and Organization Developmentat Adam Opel AG, Rüsselsheim.

The Agenda - an Overview

Day 1 Activities

08:30 Welcome and introductory words from the executive director,and a member of the planning team Presentation of the schedule, and introduction of the trainers

09:00 Induction text: “Listening”Talk and walk: “… Situations in which someone really listenedto me…” – interviews conducted in pairs

Quick round of introductions in plenary10:30 Input: Striking a balance between advocacy and inquiry 11:00 Outdoor exercise: “Cooperation I” in groups

Followed by joint evaluation of advocacy and inquiry12:15 Lunch break13:30 Input: Structural dynamics and action roles14:00 Outdoor exercise: “Cooperation II” in groups

Joint evaluation of action roles16:00 Coffee break16:30 Input: Core competencies – dialogic practices17:00 “Lessons learned I”

Developed in small groups and presented in plenary19:00 Evening meal together

Day 2 Activities

08:30 Induction08:45 Input: communication domains09:15 Outdoor exercise: “Networking I in groups”

Joint evaluation of the outdoor activity “networking” with respectto action roles, core competencies, communication domains: • What did we do? • What did we notice about others? • What would we have liked to see others do?

12:30 Lunch break14:00 Input: System paradigms14:30 Outdoor exercise: “Cooperation III” in groups

With evaluation of action roles, core competencies,communication domains and system paradigms

17:00 “Lessons learned II”Talk and walk interviews in pairsEvaluation in groups and presentation of the results in plenary

19:00 Evening meal together

Day 3 Activities

08:30 InductionInput: An actor’s own boundary profile

08:45 Task for each individual actor: “Draw up your own boundaryprofile, and reach an agreement with yourself concerning thenext steps of development”

Talk and walk in pairs: “Exchange on the boundary profiles, andfeedback”

10:00 Outdoor exercise: “Networking II” involving the whole group10:45 Concluding session in plenary11:30 End of the workshop

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Ein Vorstand mit neun Mitgliedernseiner Führungsgruppe kommenfür zwei Tage zusammen, um sichfern vom Alltagsgeschäft gemein-

sam kritischen Themenstellungen zuzu-wenden. Angestrebt wird ein bereichs-und generationsübergreifender Dialog, derdie bisher wenig genutzten Wissensres-sourcen aller Führungskräfte erschließensoll. Im Mittelpunkt stehen das gemeinsa-me Denken und die kollegiale Unterstüt-zung bei der Bewältigung betrieblicherHerausforderungen. Auch wenn die zu lö-senden Aufgaben nur Einzelne oder Teil-gruppen betreffen, gehen wir davon aus,dass die anderen Kollegen zusätzliche In-formationen und Einschätzungen zu Wir-kungsfaktoren und Dynamiken haben. Siekönnen Erkenntnisse aus vergleichbaren Si-tuationen anbieten, durch Fragen die Lö-sungsfindung anregen und strategischeVorschläge machen. Die Unterschiedlich-keit des Teams lässt auf vielfältige Per-spektiven schließen, die zusammengetra-gen werden können. Dadurch entsteht einvollständigeres Bild der „Wirklichkeit“. Esist eine international besetzte Führungs-gruppe, hochqualifizierte Männer wie Frau-en, vom Dreißigjährigen bis zum Sechzig-jährigen, mit einem halben Jahr bis zu35 Jahren Organisationszugehörigkeit. Fürviele ist der Bereich nur Durchgangsstati-on auf dem Weg zu einer internationalenKarriere. Die Verweildauer in der Abteilungbeträgt zwei, maximal fünf Jahre. Verwur-zelung und Beheimatung innerhalb derAbteilung sind schwer.

Die Wünsche der Führungsgruppe anden Workshop lauten: „Wir wollen denTeam Spirit ausbauen, unsere Teamarbeit

und Führungskompetenzen verbes-sern, lernen, wie wir uns wechsel-seitig coachen können, Best Practicesteilen und persönliche Erkenntnissegewinnen und uns weiterent-wickeln.“

Wir starten an einem Freitag-morgen. Jeder schildert ein Ereignis,bei dem die hier anwesendenFührungskräfte sich wechselseitigunterstützt haben. Viele Geschichtensind im Raum, Geschichten von un-eigennützigem Verhalten, ausführli-chem Zuhören in späten Abend-stunden, hilfreichen Warnungen,spontanem zur Seite stehen. Diesepositiven Erinnerungen bilden das Funda-ment, auf dem wir die weitere Zusam-menarbeit vertiefen.

Anschließend stellt sich der Vorstand ei-nem einstündigen Interview über seine Vi-sionen zur Entwicklung dieses Bereiches,seine Einschätzungen von der Wirksamkeitdieser Abteilung im Gesamtunternehmen,über die Qualität der Zusammenarbeit in-nerhalb des Bereiches und mit anderen Ab-teilungen und über seine Erwartungen andie Führungskräfte. Er geht die Antwortenmutig an, verschweigt keine unangenehmenThemen, bekennt sich zu eigenen Defiziten.Seine Offenheit und seine Reflexionsbe-reitschaft ermöglichen einen guten Start ineine konstruktive Auseinandersetzung. InKleingruppen tauschen sich die Zuhörerkurz darüber aus, wo sie dem Gesagten zu-stimmen, was sie anders sehen und was ih-nen fehlt. Der Vorstand erhält ein direktesund unmittelbares Feedback von seinerFührungsmannschaft. Es wird erkennbar,dass er bei den Führungskräften Vertrauen

und Ansehen genießt. Für uns ist es faszinie-rend zu erleben, dass er kritische Feedback-punkte sofort aufgreift und, wo er kann,direkt Konsequenzen daraus ableitet. Schnel-ler können Veränderungen kaum gehen.

In der nun folgenden ersten „Dialog-runde“ im Plenum werden Themenfelderumrissen, denen sich das Führungsteam ge-genwärtig und künftig stellen muss. DieQualität dieses Dialoges überprüfen wiranhand der Übersicht über verschiedeneGesprächsformen. Wir prüfen, ob die erste“Dialogrunde“ eher eine Aneinanderrei-hung von Monologen, eine Diskussion oderein Dialog war. Es geht nicht darum, dieGesprächsformen in eine Rangfolge vonbesser und schlechter zu stellen, sondernbewusst zu entscheiden, welche Art derKommunikation wann geeignet ist und wieman die angestrebte Wirkung erzielt. Esgeht darum, dass Führungskräfte die Ge-sprächsformen einschätzen lernen und dieentsprechende Gesprächskultur aktiv ge-stalten können (siehe Abb. 1).

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Doris Lau-Villinger und Magdalena Seeberg

Kollegiales Coachingund kollektives Denken

Eine Führungsgruppe eignet sich dialogische Kompetenzen und Analyse-

werkzeuge an, um auf der Basis gemeinsamer Denk- und Reflexionspro-

zesse die Wirksamkeit ihres Handelns zu erhöhen.

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Um möglichst nah an der Praxis zu blei-ben, bitten wir die Teilnehmer, sich an ei-ne „kniffelige“ Situation im Leadershipteamzu erinnern, in der sie und eine weiterebzw. mehrere Führungskräfte involviertwaren, oder an eine „kniffelige“ Situationin ihrem Team, an der sie und ein weite-res bzw. mehrere Teammitglieder beteiligtwaren. Es geht um eine möglichst genaueRekonstruktion der Ereignisse und des Ge-sprächsverlaufs. Um diese zu erleichtern,begeben sich die Teilnehmer zu zweit aufeinen Spaziergang und interviewen sichwechselseitig. Anschließend schreibt jedersein Praxisbeispiel auf, indem er das, wasgesagt und getan wurde, aufschreibt (rech-te Spalte) und in einer parallelen Spalte (lin-ke Spalte) die Gedanken und Gefühle, dienicht ausgedrückt wurden. Ein bis zweiSchriftseiten, ein Ausschnitt aus dem Ge-spräch, genügen, um das eigene Interakti-onsverhalten zu reflektieren. Zur Reflexionder „kniffeligen Führungssituation“ bildensich Zweier- bzw. Dreiergruppen. Jederübernimmt einmal die Rolle des Fallbrin-gers, des Coaches und des Beobachters. Für

jeden Fall stehen 20 Minuten Bearbei-tungszeit zur Verfügung. Es geht (noch)nicht um die „Lösung“ des Falles, sondernum das Einüben von Coaching-Prozessenunter Verwendung der dialogischen Werk-zeuge. Als Fallbringer stellt man seinen Falldar, hebt besonders wichtige Stellen hervorund verbalisiert seinen Klärungsbedarf, sei-ne Fragen. Gemeinsam mit dem Coachüberprüft der Fallbringer, inwieweit es ihmgelungen ist, die dialogischen Handlungs-rollen (Initiator, Unterstützer, Herausforde-rer und Prozessbeobachter) flexibel zuübernehmen und das zu sagen, was ihmwichtig erscheint, in eine erkundende Hal-tung zu gehen, mit Respekt zu opponierenund im Prozess nicht vorschnell zu urtei-len. Der Beobachter greift nicht in dasCoaching ein, sondern beobachtet die Ak-teure unter den Aspekten der dynamischenAnwendung der dialogischen Rollen undKompetenzen, der Ausgewogenheit vonErkunden und Behaupten sowie der Da-tenauswahl, Interpretationen, Schluss-folgerungen, Überzeugungen und Hand-lungen. Diese Wahrnehmungen fließen in

Abb. 1: Dialog und andere Gesprächsformen

© D. Lau-Villinger, 2001, in Anlehnung an DIA·logos Inc., 1998

• Die handlungsleitenden mentalenModelle werden neu strukturiert

• Gedanken verschiedenerPersonen fließen ineinander undneue Gedanken entstehen, diekollektiv gehalten werden

• Neue Erkenntnisse undHandlungsimpulse entstehen

• Einschätzungen und Wirkungszu-sammenhänge werden gemeinsamüberprüft

• Rückkopplungsschleifen undunbeabsichtigte Konsequenzenwerden erörtert

• Gemeinsames Verständnis überSachverhalte/Gegebenheiten wirdentwickelt

• Kriterien der Entscheidung sindtransparent

• Gedankengänge werden offengelegt und gemeinsam erkundet

• Wahlmöglichkeiten im Denkenwerden sichtbar

• Umfassende, tieferliegendeFragen kommen zum Vorschein

• Verbindungen der eigenenGedanken mit der Dynamik derGruppe werden deutlich

• Aufgaben und Herausforderungenstehen im Mittelpunkt

• Analyse von Sachverhalten/Gegebenheiten erfolgt, indemDaten begründet und hergeleitetwerden

• Auseinandersetzung mit undDarlegung der eigenen Gedanken

• Einzelpersonen halten Reden • Durchsetzung der eigenen Standpunktesteht im Vordergrund

• Daten werden nicht begründet• Gewinnen oder Verlieren• Ergebnis- und Entscheidungsorientiert• Entscheidungsprozesse werden

kontrolliert

• Wechselseitige Darlegung vonFakten und Standpunkten

• Moderation ermöglicht dieDarstellung der vorhandenenMeinungen

GenerierenderDialog

StrategischerDialog

ReflektierenderDialog

SachverständigeErörterung

KontrollorientierteDiskussion

Monolog ModerierterMeinungsaustausch

die Reflexion der Coaching-Situation ein. Inder Auswertung wird deutlich, wie wir-kungsvoll es ist, den Gefühlen und Ge-danken zu vertrauen. Häufig werden die-se aus Angst vor negativen Folgen und vorallem vor Konflikten nicht ausgesprochen.Dasselbe gilt für persönliche Einstellungen,Interessen, Absichten und Motive. Immerbeeinflussen diese nicht ausgesprochenenAspekte den Verlauf des Gespräches, siesickern gewissermaßen durch. Gesprächs-partner reagieren sowohl auf das Gesagteals auf das Nichtgesagte und Erahnte.

Darüber hinaus üben sich die Mitwir-kenden in der Balance zwischen Plädierenund Erkunden in ihrer Kommunikation.Ziel ist es, tiefer in die individuellen Ideeneinzutauchen und dem Bedeutungsfluss zufolgen, der entsteht. Unsere Arbeitsge-spräche sind gefüllt mit Behauptungen oh-ne expliziten Datenbezug, mit Meinungen,ohne dass der Gesprächspartner weiß, wo-rauf sich diese begründen. Viele Fragensind eigentlich verdeckte Formen der Mei-nungskundgebung (Beispiel: „Wollten Siedies tatsächlich tun?“). Vertiefende, klären-de Fragen werden sehr wenig gestellt. Im

Coaching und in kollektiven Denk-prozessen geht es darum, produkti-ve Formen des Plädierens und Er-kundens anzuwenden, d.h. eigenePositionen und Einschätzungen aus-zusprechen und überprüfen zu las-sen sowie die Aussagen und das da-hinter liegende Denken andererPersonen zu erkunden und sich ineinen gemeinsamen Austausch- undLernprozess zu begeben.

Ein weiteres wirkungsvolles In-strument zur Erweiterung unsererWahrnehmung ist die Leiter derSchlussfolgerungen, auch Abstrak-tionleiter genannt. Mit Hilfe der Lei-ter überprüfen die Mitwirkendenanhand ihrer Praxisbeispiele, aufwelcher Datengrundlage sie zu dengeäußerten oder gedachten Bedeu-tungen, Annahmen, Schlussfolge-rungen, Überzeugungen und Hand-lungen gelangen (siehe Abb. 2). Auf

der Basis unserer Erfahrungen wählt jederaus der Menge der potenziell beobachtba-ren Daten einige für ihn selbst relevant er-scheinende aus. Es findet eine Selektion in-nerhalb der Wahrnehmung statt. DiesenDaten werden Bedeutungen zugeschrie-ben, häufig sind dies kulturell geprägte Zu-schreibungen. Auf dieser Grundlage ent-stehen Annahmen und Hypothesen. Diesewiederum führen zu Schlussfolgerungenund schließlich allgemein gültigen Über-zeugungen, die unser Handeln bestimmen.In einer reflexiven Schleife beeinflussendiese mentalen Modelle, d. h. die ent-wickelten Überzeugungen und Werte, wie-derum die Auswahl der beobachtbarenDaten. Für Interaktionspartner ist häufignicht ersichtlich und gelegentlich auchnicht nachvollziehbar, auf welcher Daten-grundlage der andere agiert. Die dazwi-schen liegenden Schritte auf der Leiter biszu den Handlungen an der Spitze sind fürandere meist nicht sichtbar und auch häu-fig dem Akteur selbst nicht bewusst.

Gemeinsam mit dem Coach überprüftder Fallbringer das eigene Verhalten sowiejenes der Interaktionspartner. Wo befindet

man sich selbst auf der Leiter? Wo befin-den sich die Anderen auf der Leiter? Wiekann man die Leiter hinuntersteigen?Zweck dieses Reflexionswerkzeuges ist es,sich über die Subjektivität und Unvollstän-digkeit der eigenen Wahrnehmung be-wusst zu werden und in alltäglichen Si-tuationen in der Lage zu sein, die ebenfallssubjektiven Zuschreibungen zu erkennenund dann die Leiter heruntersteigen unddie eigenen Denkprozesse sich selbst undanderen transparent machen zu können.

Am zweiten Tag starten wir mit einerDialogrunde, in der die Delegationsformenan Kollegen und Mitarbeiter sowie dieBeziehung von Delegation und Coachingerörtert werden. Die mitwirkendenFührungskräfte haben dieses Thema an-geregt, um mehr Klarheit über das eigeneDelegationsverhalten und die möglicheFörderung von Mitarbeitern durch aktivesCoaching zu gewinnen. Aus den Erfah-rungsberichten der Führungskräfte kris-tallisiert sich heraus, wie wichtig dieTransparenz der Delegationsabsicht fürdenjenigen ist, der die Aufgabe übernimmtund welche motivierende Wirkung darinliegen kann, begleitende Unterstützungdurch Coaching und abschließendeProzessreflexion in Anspruch nehmen zukönnen.

Anschließend lernen die Mitwirkendenein weiteres Reflexions- und Planungs-werkzeug kennen, das Action Mapping(McLaine Smith, D., 1996). Mit Hilfe vonAction Mappings werden Denk- und Hand-lungsmuster und deren Wirkungen im je-weiligen Umfeld verdeutlicht. Dadurchkönnen konkrete Ansatzpunkte/Hebel fürVeränderungen gefunden werden mit demZiel, die Kompetenzen zum Erreichen dergewünschten Ergebnisse zu erhöhen undunerwünschte Ergebnisse zu vermeiden(siehe Abb. 3).

Action Maps sind so aufgebaut, dass siedurch die Visualisierung und Ausarbeitunghelfen, problematische Situationen zu er-klären. Mappings eignen sich sowohl zurPlanung künftiger Aktivitäten, um die

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Erfahrungs-hintergrundKontext Situations-

verständnis

Werte/Überzeu-gungen

Ziele/Absicht DilemmataHand-

lungenKonse-

quenzenAbwehr-

strategien

Abb. 3: Grundmuster des Action Mappings

Handlungen

Beobachtbare und ausgewählte Daten

Überzeugungen

Schlussfolgerungen

Annahmen

Kulturelle Bedeutung/Zuschreibungen

Erfahrungshintergrund

Abb. 2: Leiter der Schlussfolgerungen

(Argyris, Ch., 1990; Harris, Ch., 1995; Ross, R., 1996)

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Handlungsdynamiken anderer Personenberücksichtigen zu können sowie die ei-genen besser steuern zu können. Zur Re-flexion vergangener Aktivitäten sind sie ins-besondere dann sinnvoll, wenn das eigeneVerhalten nicht zu dem Ziel geführt hat, dasman eigentlich erreichen wollte. Sie ver-deutlichen Handlungsmuster der beteilig-ten Akteure und erleichtern es, herauszu-arbeiten, wo man den Hebel ansetzenkann, um die Situation konstruktiv zu be-wältigen.

Auf der Grundlage der Fallbeschreibungerarbeitet jeder für sich ein Action Mapping,kommt mit einem Partner zusammen, umsich wechselseitig mit Hilfe der Reflexions-fragen zu coachen. Anschließend bearbei-ten wir zwei Fälle wieder im Plenum in fünfSchritten.

1. Fünf Minuten: Der Fallbringer stelltsein Mapping vor.

2. Zehn Minuten: Verständnisfragen desPlenums an den Fallbringer.

3. Zehn Minuten: Zu zweit erarbeitendie Teilnehmer unterstützende Hin-weise, Handlungsvorschläge, strategi-sche Vorgehensweisen, kritische zubeachtende Punkte … (Fallbringer be-rät sich mit Workshoptrainer/-berater).

4. Zehn Minuten: Plenumsrunde, umErgebnisse der Zweierarbeit an Fall-bringer weiterzugeben.

5. Fünf Minuten: Fallbringer gibt Feedback.

Alle Reflexionswerkzeuge dienen derVerlangsamung und der umfassenderenWahrnehmung. Vor allem Mappingsverdeutlichen selbsterzeugte Muster undWechselwirkungen in sozialen Systemenund zeigen Hebel für Veränderungen auf.Alle Reflexionswerkzeuge erhöhen dieKompetenzen zum Erreichen der ge-wünschten Ergebnisse und vermeiden un-erwünschter Ergebnisse. Indem die Betei-ligten lernen, sich auf das zu fokussieren,was hinter dem Gesagten liegt, auf die da-runter liegenden Absichten, Überzeugungenund Werte, können sie Hebel finden, diedie Ergebnisse von Interaktionsprozessenund damit auch Coaching-Prozessen nach-haltig beeinflussen.

Praxis- und prozessbegleitende Work-shops, wie oben beschrieben, werden vonden Führungskräften gut angenommen, dasie für den Alltag Konkretes mitnehmenkönnen. Insgesamt sehen wir den Nutzen

von kollegialem Coaching und kollektivenDenkprozessen (in Anlehnung an Ch. Lau-terburg, 2001) darin, dass die strategischeKompetenz der Führungskräfte zunimmt,die Managementkompetenz im Umgangmit komplexen Führungsaufgaben steigtund die sozialen Kompetenzen ausgebautwerden.

Im kollegialen Coaching und in kol-lektiven Denkprozessen können Entschei-dungen im Vorfeld auf kurz- und langfris-tige Folgen und Konsequenzen analysiertwerden. Indem die systemischen Wir-kungszusammenhänge deutlich werden,können erfolgversprechende Handlungs-strategien erarbeitet werden. EmotionaleDynamiken zwischenmenschlicher Ar-beitsbeziehungen können besprochen wer-den. In Coachingprozessen gibt es die Ge-legenheit, eigene Verhaltensunsicherheitenzu reflektieren, „blinde Flecken“ zu er-kennen und „fehlgeschlagene“ Prozesseohne Gesichtsverlust zu evaluieren. Es ent-steht hier ein Raum, persönliche Ziele,Einschätzungen, Einstellungen, Überzeu-gungen und Wertvorstellungen (die men-talen Modelle) gemeinsam mit anderen aufihre Bedeutsamkeit und Sinnhaftigkeit hinzu überprüfen und zu überdenken.

Darüber hinaus haben kollegiale Coa-chingprozesse eine positive Wirkung aufdie Zusammenarbeit im Team. Teament-wicklung geschieht hier, indem die Mitwir-kenden für sie persönlich bedeutsame Pra-xisfälle einbringen und sich in der Lösungwechselseitig unterstützen. Ein weitererNutzen, der aus dieser impliziten Team-entwicklung entsteht, ist ein lebendig wer-dendes Wissensmanagement, in dem dievorhandenen Know-how-Ressourcen undIdeen erschlossen und produktiv zur Bear-beitung komplexer Fragestellungen genutztwerden. Die Erfahrungen der Alten werdenvon den Jungen genutzt und umgekehrt.

Die Grenzen des kollegialen Coachingsund kollektiver Denkprozesse liegen da-rin, dass auch sie nie die gesamte Komple-xität und die Dynamik unseres Alltags ab-decken können, doch unsere Fähigkeit, indynamischen Systemen handlungsfähig zubleiben, wird ausgebaut. Eine weitereGrenze besteht natürlich immer darin, dassdas Gelingen des kollegialen Coachings im-mer in Verbindung mit der Dynamik in-nerhalb der Gruppe, dem Grad der Offen-heit und des Vertrauens der Mitwirkendenuntereinander sowie den Dynamiken derOrganisation betrachtet werden muss.

Die Mitwirkenden erhalten in diesemWorkshop einen Einstieg in die dialogi-schen Kompetenzen zur Gestaltung vonReflexions- und Generierungsprozessenund in die Disziplin des Systemdenkens zurAnalyse und Reflexion von Systemdyna-miken und Hebelfindung. Im Folgendensind einige weitere Diagnose- und Inter-ventionswerkzeuge benannt, durch die dieCoachingkompetenzen und das kollektiveDenken weiter ausgebaut werden können:■ Zur Gestaltung kollektiver Denkprozes-se bedarf es einer dialogischen Haltung der

Mitwirkenden und der Fähigkeit,ein Setting aufzubauen, in dem einreflektierender und wissensgenerie-render Dialog entstehen kann. Diesbeinhaltet die Fähigkeit, die Krisenim Dialog zu bewältigen und durchdie flexible Übernahme dialogischerRollen den Dialog zu fördern.■ Zur Bearbeitung von Schnittstel-lendynamiken ist das „StrukturelleMapping“ hilfreich. Die ausgepräg-ten Interaktionsmerkmale der be-teiligten Interessengruppen werdenherausgearbeitet, um die Inter-aktionsdynamiken besser verstehenund verändern zu können. Für diejeweiligen Interessengruppen wirdein Action Mapping angefertigt undauf widersprüchliche Zielsetzungenund Überzeugungen hin untersucht.

Darunter liegende Dilemmata, Wider-sprüche und Interessenkollisionen werdentransparent und besser bearbeitbar.■ Bei komplexen betrieblichen Heraus-forderungen liegt die Schwierigkeit darin,nachhaltig wirkungsvolle Hebelpunkte he-rauszuarbeiten. Hierzu bedient sich dieCoachinggruppe der „Learning History“eines Praxisereignisses, indem man die re-levanten Einflussfaktoren in ihrer Ent-wicklung über einen gewissen Zeitraumund deren Wechselwirkungen herausar-beitet, visualisiert und reflektiert.

■ Eine weitere wirkungsvolle Vorgehens-weise ist die Betrachtung von erfolgreichenund weniger erfolgreichen „Lösungsdyna-miken“ innerhalb der Organisation. Ziel istes hierbei, die Wirkungsdynamiken in Or-ganisationen zu verstehen und gezielt be-einflussen zu können. Entscheidend ist esherauszufinden, welche Handlungen sichwechselseitig beeinflussen, d.h. eine ver-stärkende bzw. eine neutralisierende Wir-kung aufeinander haben. Von Bedeutungsind dabei auch die Wirkungen von Hand-lungen, die erst mit einer zeitlichen Ver-zögerung auftreten bzw. auftreten könnensowie die unbeabsichtigten Ergebnisse undKonsequenzen von Handlungen.

Mithilfe des Systemdenkens und denAnalyseinstrumenten zum besseren Ver-stehen komplexer Systemdynamiken steigtdie Kompetenz im Umgang mit komple-xen, nicht mehr steuerbaren Prozessen.Dies ist besonders wichtig in Zeiten, in de-nen eine große Dynamik innerhalb undaußerhalb der Organisation herrscht undeine Vielzahl externer, nicht beeinflussba-rer Faktoren die Prozesse mit beeinflussen.

Dr. Doris Lau-Villinger leitet dieForschungsstelle des Bildungswerkes der Hessischen Wirtschaft e.V. Magdalena Seeberg ist Leiterin E-Learningund Organisationsentwicklung bei derAdam Opel AG.

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SchriftlichesFeedback anVorstand undFührungsteamdurch Berater-

team

Feedback-gespräche

mitFührungs-

team

DialogorientierteInterviews mit

Führungskräftenund

Mitarbeitern

Dokumentationdes Prozesses

Auftragserteilungdurch Vorstandund Führungs-

team anBeraterteam

Planungstreffenvon Führungs- undBeraterteam zurZieldefinition und

Schwerpunkt-setzung

2Tage

Selbstorga-nisierte

kollegialeCoaching-prozesse

Führungskräfte erhalten undbearbeiten per E-Mail Frage-stellungen zur Einschätzung

und Vorstellungen von Führungund Zusammenarbeit

Design-zustimmung

des Vorstandesund Interview-vorbereitung

Workshop des Führungs-teams »Leader as Coachesand Leaders on Dialogue«

Einführung inkollegiales,

dialogorientiertesCoaching und

kollektiveDenkprozesse

Designentwicklungfür Workshop durch

Beraterteam

Auswertung derBeantwortungen durch

Beraterteam

Abb. 4: Architektur zur Implementierung kollegialen Coachings und kollektiver Denkprozesse

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Agenda im Überblick

1. Tag Aktivitäten

09:00 Uhr Begrüßung und Kontext des Workshops durch den Vorstand

09:10 Uhr Vorstellung des Ablaufplans

09:20 Uhr Check-In Plenum:• Sich selbst vorstellen durch das Erzählen einer positiven Erfahrung im

Führungsteam innerhalb der letzten drei Monate

10:00 Uhr Interview des Vorstandes: Vision, Ansichten und Erwartungen

11:00 Uhr Gruppenarbeit:• Wo stimmen wir zu?• Was sehen wir anders?• Was fehlt uns?

11:30 Uhr Kaffeepause

11:45 Uhr Führungskräfte im Dialog:• Welchen Themen müssen wir uns als Führungsteam stellen?

13.00 Uhr Mittagessen

14:15 Uhr Kommunikation innerhalb des Führungsteams:• Kurzer Input: Formen der Kommunikation

14:45 Uhr Talk & Walk zu zweit oder Kleingruppe:

• Erinnern Sie sich an eine „kniffelige“ Situation im Leadershipteam, in der Sie und eine weitere bzw. mehrere Führungskräfte involviert waren oder an eine „kniffelige“ Situation in Ihrem Team, an der Sie und ein weiteres bzw. mehrereTeammitglieder beteiligt waren.

15:25 Uhr Schreiben eines Fallbeispiels

16:15 Uhr Input:• Handlungsrollen und -kompetenzen• Balance zwischen Plädieren und Erkunden• Die Leiter der Schlussfolgerungen

17:00 Uhr Anwendung der Reflexionstools beim wechselseitigen Coaching

18:00 Uhr Abschluss im Plenum

18:30 Uhr Ende des 1. Workshoptages

19:00 Uhr Gemeinsames Abendessen

2. Tag Aktivitäten

09:00 Uhr Check-In im Plenum:• Erzählen eines Fallbeispiels zum Thema Delegation• Dialog über die Beziehung zwischen Delegation und Coaching

10:00 Uhr Zusammenfassender Überblick: • Coaching-Werkzeuge im Überblick

10:40 Uhr Kollektives Coaching I im Plenum

11:50 Uhr Kurzer Input:• Action Mapping

12:10 Uhr Mapping des eigenen Fallbeispiels

12:45 Uhr Mittagessen

13:45 Uhr Anwendung der Reflexionstools beim wechselseitigen Coaching zu zweit

14:30 Uhr Kollektives Coaching II im Plenum

15:30 Uhr Abschlussrunde im Plenum

16:00 Uhr Ende des 2. Workshoptages

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An executive director and ninemembers of his leadership teammeet for two days, to jointly ad-dress key issues in a setting far re-

moved from the routine of day-to-day ope-rations. The purpose of the meeting is togenerate a process of dialogue across thecorporate units and across the generations,harnessing those knowledge resources ofall leaders which have hitherto been littleutilized. The approach revolves aroundcollective thinking and reciprocal supportin tackling corporate challenges. Althoughthe tasks to be accomplished involve onlyindividuals or small groups, we work onthe assumption that those individuals’ othercolleagues possess additional informationand can provide additional inputs with re-gard to significant factors and dynamic pro-cesses. They can offer insights gained incomparable situations, prompt solutions byraising questions, and make strategic pro-posals. Given the diversity within the team,its members can be expected to offer a va-riety of perspectives which can then be pie-ced together to form a more complete pic-ture of the given “reality”. The leadershipteam is an international one, comprisinghighly-qualified men and women, agedfrom thirty to sixty, and with anythingfrom six months to thirty-five years of ser-vice within the organization to their name.For many, the time spent in this unit is justa stepping-stone on the path to an inter-national career. It may be two, or at mostfive years. It is difficult to put down rootsand feel at home inside the unit.

The leadership team has set itself the

following goals for the workshop:“We want to consolidate our teamspirit, improve our teamwork andmanagement skills, learn how tocoach each other, share best prac-tices, gain personal insights, and de-velop our expertise.”

We begin on a Friday morning.Each participant describes an eventin which the leaders here presenthave provided mutual support toeach other. Many stories are in theair, tales of selfless behavior, peoplelistening attentively until late in theevening, helpful warnings, spontaneoussupport. These positive memories form thebasis on which we proceed to deepen thecooperation.

The executive director then gives one-hour interview concerning his vision of thedevelopment of this unit, his assessment ofits effectivity within the corporation as awhole, the quality of cooperation bothwithin the unit and with other units, andwhat he expects of leaders. He gives boldanswers, does not avoid unpleasant is-sues, and admits his own shortcomings. Hisopenness and willingness to pause and callthings into question enable the workshopto make a good start in tackling the agen-da constructively. In small groups, the au-dience then exchange notes briefly onwhat they agreed with, what they see dif-ferently, and what they would have likedto hear but didn’t. The executive directorthen receives direct and immediate feed-back from his leadership team. It emergesthat he enjoys the confidence of the lead-

ers reporting to him, and is held in high es-teem by them. From our perspective, it isfascinating to watch how he responds im-mediately to critical feedback and, wherehe can, draws direct consequences from it.Change could barely be any quicker.

In the first plenary “round of dialogue”that now follows, themes are raised whichthe leadership team needs to address bothnow and in the future. We examine thequality of this dialogue with reference tothe various types of dialogue and interac-tion shown overleaf. We check whether thefirst “round of dialogue” was a series ofmonologues, a discussion or a dialogue. Inpursuing this approach our aim is not toarrange the forms of communication in as-cending order of merit, but rather to makea conscious decision as to which mode ofcommunication is more appropriate when,and how the desired impacts can beachieved. Our aim is to facilitate a processin which the leaders learn to correctly as-sess the forms of communication, and thus

Doris Lau-Villinger and Magdalena Seeberg

Mutual Coaching undCollective Thinking

A leadership team acquire dialogue skills and analytical tools,

enabling them to boost their effectivity through processes of collective

thinking and reflection.

21

develop the capability to actively shapetheir communicative culture accordingly(see Fig. 1).

To remain as relevant to practical ex-perience as possible, we ask the partici-pants to recall a “tricky” situation within theleadership team, in which they and anoth-er or several other leaders were involved,or a “tricky” situation in their team in whichthey and another or several other teammembers were involved. The aim is to ob-tain as precise a reconstruction as possibleof the events and the course of the com-municative exchange. To make this easier,participants talk and walk – i.e. take a strollin pairs, and interview each other. Afterthat, each participant records the details oftheir practical example by writing down ina column on the right what was said anddone, and in a parallel column on the leftthe thoughts and feelings that were not ex-pressed. One or two pages of writing, anextract from the exchange, are sufficient fora participant to be able to reflect on their

own interactive behavior. Groups of two orthree are formed to reflect on the “trickyleadership situation”. Each participant thentakes turns at playing the roles of the pre-senter (of the case report), the coach andthe observer. 20 minutes are available towork through the material. The aim is not(yet) to “solve” the case, but to practicecoaching processes using the tools of dia-logue. The case writer presents his case,emphasizing particularly important aspectsand verbalizing what needs to be ad-dressed, along with any questions he mighthave. Together with the coach, the casepresenter reviews how successful s/he hasbeen in flexibly assuming the dialogueroles (mover, follower, opposer and by-stander), and in voicing what seems im-portant to him/her, adopting an exploratoryattitude, generating respectful opposition,and not making premature judgementswithin the process. The observer does notintervene in the coaching. S/he observesthe actors, bearing in mind the aspects of

Fig. 1: Dialogue and other forms of interaction

© D. Lau-Villinger, 2001, based on DIA•logos Inc., 1998

• The mental models which guideactions are re-structured

• Ideas produced by variousindividuals are pooled, andnew ideas emerge which arecollectively shared

• New views and options for actionemerge

• Assessments and understandingsof causal relationships are jointlyreviewed

• Feedback loops and unintendedconsequences are debated

• A shared understanding ofsituations/circumstances isdeveloped

• Decision-making criteria aretransparent

• Thoughts are openly presentedand jointly explored

• Alternative ways of thinkingbecome evident

• Comprehensive, underlyingissues come to the surface

• Links between an actor’s ownthoughts and the dynamics ofthe group emerge

• Tasks and challenges are atthe centre

• An analysis of situations/circumstances occurs in whichdata are explained and inferred

• Examination by an actor ofhis or her own ideas

• Presentation by an actor ofhis or her own ideas

• Indiviuduals hold speeches

• Assertion of an actor’s own viewpointsdominates

• Data are not explained• Win or lose• Results- and decision-oriented• Decision-making processes are

contrrolled

• Mutual presentation of facts andviewpoints

• Moderation enables existingopinions to be presented

Generativedialogue

Strategicdialogue Reflective dialogue

Expert debate

Control-orienteddiscussion

Monologue Moderated exchangeof opinions

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dynamic application of dialogue roles andskills, the balance between exploration andassertion, and data selection, interpreta-tions, conclusions, convictions and actions.These perceptions are incorporated into theprocess of reflection on the coaching situ-ation. During the evaluation session it be-comes clear how effective it is to place con-fidence and trust in feelings and thoughts.These often remain unvoiced, due to fearof negative consequences, and above allfear of conflict. The same thing also appliesto personal attitudes, interests, intentionsand motives. These unvoiced aspects alwaysinfluence, and to a certain extent seep intothe communication process. Actors respondboth to what is said, and to what is not saidbut surmised.

The actors are also practicing main-taining a balance between advocating acertain position, and exploring other posi-tions, whilst communicating. The aim is forthe actors to immerse themselves in indi-vidual ideas, and go with the flow ofmeaning that arises. Our working ex-changes are filled with claims that make no

explicit reference to any data, withopinions expressed by actors whodo not know what their opinions arefounded on. Many questions are infact a covert form of expressing anopinion (e.g.: “Did you really meanto do that?”). Questions that go fur-ther in addressing the issues moredirectly are rarely asked. The actorsin processes of coaching and col-lective thinking seek to apply pro-ductive forms of advocacy and in-quiry, i.e. to express and examinetheir own positions and views, aswell as to explore other individuals’statements and thinking, and thus toembark on a process of joint ex-change and learning.

Another effective instrument toexpand our perception is the lad-der of inference, also known as theladder of abstraction. Using theladder the actors examine, withreference to their practical exam-

ples, the empirical basis on which theyreach their express or tacit ascriptions ofmeaning, assumptions, conclusions, beliefsand actions (see Fig. 2).

Each one of us selects from the massof potentially observable data availablethrough our basic experience, some ofthose data which seem most relevant to us.Perception involves making a selection.Meanings are then ascribed to these data– meanings which often include a cultur-ally specific component. On that basis, as-sumptions and hypotheses are formed.These in turn lead to conclusions, and ul-timately to generally valid beliefs which de-termine our actions. In a reflexive loopthese mental models, i.e. the beliefs andvalues developed, in turn influence our se-lection of observable data. To interactingpartners it is often not evident, and occa-sionally not even transparent in theory, onwhat data the other’s actions are or mightbe founded. The rungs on the ladder lead-ing to actions at the top are usually not ev-ident to others, and the actor himself is of-ten not consciously aware of them.

Together with the coach, the case pre-senter now considers his own behavior,and that of his partners in interaction.Where is he himself situated on the ladder?Where are the others situated? How canone move down the ladder? The purposeof this tool for reflection is for the user tobecome aware of his own subjectivity andthe incompleteness of his own perceptions,and to become able in everyday situationsto recognize the subjectivity of his own as-criptions, and then descend the ladder andmake his own thought processes transpar-ent both to himself and to others.

On the second day we begin with around of dialogue in which we talk aboutthe forms of delegation to colleagues andstaff, and the relationship between dele-gation and coaching. The leaders involvedhave suggested this theme, in order to gaina clearer picture of their own delegationbehavior, as well as the possible develop-ment of staff through active coaching.From the reports provided by the leadersconcerning their own experiences, it be-comes clear how important the trans-parency of intent to delegate is to the in-dividual executing the task, and howmotivating it can be for that individual toreceive coaching support, followed by re-flection on the process.

The actors are then familiarized with afurther tool for reflection and planning -action mapping (McLaine Smith, D., 1996).Action mapping sheds light on patterns ofthought and action, as well as their impacts,in a given setting. Actors are then able toidentify concrete points of departure/leversfor change, and enhance their capability toachieve desired results whilst avoidingundesirable results (see Fig. 3).

Action maps are designed to help ex-plain problematic situations through visu-alization and analysis. They are suitable forplanning future activities, helping actorsbecome more able both to take into ac-count the dynamics of other individuals’ ac-tions, and to better steer their own actions.They are also especially appropriate as atool for reflecting on past activities where

basicexperiencecontext grasp of

situationvalues/beliefs

goals/intentions dilemmasactions conse-

quencesdefense

strategies

Fig. 3: The basic scheme for action mapping

actions

observable and selected data

beliefs

conclusions

assumptions

cultural meaning/ascriptions

basic experience

Fig. 2: Ladder of Inference

(Argyris, Ch., 1990; Harris, Ch., 1995; Ross, R., 1996)

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an actor’s own behavior has not led to thedesired objective. They shed light on thepatterns of action of the concerned actors,and make it easier to see where pressurecan be applied in order to address the sit-uation constructively.

On the basis of the case description,each participant draws an action map ontheir own, and then joins up with a part-ner for mutual coaching using the analyti-cal questions. We then regroup in plenaryto deal with two cases in five steps:

1. Five minutes: The case presenterdescribes his action map.

2. Ten minutes: The plenary group putquestions to the case presenter.

3. Ten minutes: Working in pairs, parti-cipants come up with supportivecomments, suggested actions, strate-gic approaches, points that need tobe looked at more closely (casepresenter consults with workshoptrainer/consultant).

4. Ten minutes: Plenary session inwhich the results of the work in pairsare presented to the case presenter.

5. Five minutes: Case presenter pro-vides feedback.

All tools for reflection are designed toslow the pace and facilitate a broadeningof the perceptual process. Actions maps inparticular shed light on self-generating pat-terns and interactions within social systems,and identify levers for change. All tools forreflection enhance the user’s capability toachieve desired results whilst avoiding un-desired results. By learning to focus on theunderlying intentions, beliefs and valuesbehind the spoken word, participants areable to identify mechanisms to sustainablyinfluence the results of interactive process-es, and thus also of coaching processes.

In-service and in-process workshops,such as the one described above, meet witha high level of acceptance amongst lead-ers, as they generate concrete inputs to thedaily work of those leaders. All in all, wesee the key benefits generated by mutualcoaching and collective thinking (based onCh. Lauterburg, 2001) as being the in-creases in the strategic, managerial and so-cial capabilities of leaders.

Mutual coaching and collective think-ing create scope for advance analysis of theshort- and long-term consequences of par-

ticular decisions. As systemic causalities areidentified, promising strategies for actioncan be developed. The emotional dynam-ics of professional interpersonal relation-ships can be discussed. Coaching process-es provide actors with an opportunity toreflect on their own behavioral insecurities,to identify “blind spots”, and to evaluate“failed” processes without loss of face.Here, a space is created in which themeaningfulness and appropriateness ofpersonal goals, assessments, attitudes, be-liefs and values (the mental models) can bejointly explored and re-evaluated with oth-ers.

Reciprocal coaching processes can al-so impact positively on teamwork. Teambuilding occurs here by the actors pre-senting case examples which are significantto them personally, and mutually support-ing each other in working through thoseexperiences. A further benefit generated bythis implicit team building is a living knowl-edge management process in which exist-ing resources of expertise and ideas areharnessed, and utilized productively to ad-dress complex issues. The experiences ofthe old are utilized by the young, and viceversa.

The limits to mutual coaching and col-lective thinking are defined by the fact thatthey too are unable to embrace the fullcomplexity and dynamics of our everydayexperience, even though our ability to re-main capable of action within dynamic sys-tems is enhanced. A further limit to mutu-al coaching is of course the fact that itssuccess will always be contingent on thedynamics within the group, the degree ofopenness and trust amongst the actors, andthe dynamics within the organization.

Participants at this workshop receivedan introduction to the dialogue skills re-quired for shaping processes of reflectionand generation, and to the discipline of sys-temic thinking, an analytical tool for ex-ploring system dynamics and identifyinglevers for change. Presented below are anumber of additional diagnostic tools andtools for intervention which can further en-hance and refine coaching skills and col-lective thinking:

■ If processes of collective thinking are tobe successfully initiated and steered, the ac-tors concerned must have a dialogue-ori-ented attitude, and an ability to create asetting in which a reflective and knowled-

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ge-generating dialogue process can emer-ge. This includes the capability to resolvecrises within the dialogue, and to foster thedialogue by flexibly assuming different ro-les within it.■ “Structural mapping” is helpful in ana-lyzing interface dynamics. The salient in-teractive characteristics of the concernedstakeholders are described and analyzed,so that the dynamics of interaction can bebetter understood, and modified. An actionmap is prepared for each of the stakehol-

ders, and analyzed to see if there areany conflicting objectives or beliefs.Underlying dilemmas, contradic-tions or clashes of interest then be-come transparent and can more rea-dily be addressed.■ The problem with complex cor-porate challenges is that it is diffi-cult to identify sustainable, effectivepoints of leverage. In these situati-ons the coaching team can explorethe learning history of an actualevent, which involves tracing, vi-sualizing and analyzing develop-ments in, and interactions between,the influencing factors through acertain period of time.■ Another effective approach is toexamine the successful – and less

successful – “problem-solving dynamics”within the organization. The objective hereis to gain an understanding of the causaldynamics within the organization, and de-velop a capability to influence those dy-namics on a targeted basis. It is crucial todetermine which actions either potentiateor neutralize each other. Also important inthis context are the impacts of actionswhich do or can only occur after a certaintime lag, as well as the unintended resultsand consequences of actions.

By combining systemic thinking withthe analytical tools designed to deliver abetter understanding of system dynamics,actors can enhance their capability to man-age complex processes that would other-wise be difficult to control. This is espe-cially important in times when the situationboth within and outside of the organizationis highly dynamic, and a large number ofextraneous factors that cannot be con-trolled are also influencing the processes.

Dr. Doris Lau-Villinger is Director of theResearch Center of the Hesse EducationalInstitute for Business, Frankfurt on Main.Magdalena Seeberg is Director of E-Learning and Organization Develop-ment at Adam Opel AG, Rüsselsheim.

Writtenfeedback to themanagement

and leadershipteam from theconsultants

Feedbackdiscussions

withleadership

team

Dialogue-orientedinterviews with

leaders and staffmembers

Documentationof the process

Contracting of teamof consultants bythe management

and the leadershipteam

Planning meetingbetween leadershipteam and consul-tants to define ob-

jectives and identifyfocal activities

Introduction tomutual, dialogue-oriented coaching

and collectivethinking

processes

2days

Self-organizedreciprocalcoachingprocesses

Leaders receive and respondto questions sent by e-mail

concerning their thoughts andideas on leadership and

cooperation

Approval of designby the management,and preparation of

interview

Workshop for the leadershipteam: “Leaders as Coachesand Leaders on Dialogue”

Workshop designdevelopment by theteam of consultants

Evaluation of responsesby the team of con-

sultants

Fig. 4: Architecture for implementing mutual coaching and collective thinking processes

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The Agenda – an Overview

Day 1 Activities

09:00 Welcome and contextualization of the workshop by the executive director

09:10 Presentation of the schedule

09:20 Plenary check-in:• Participants introduce themselves by telling the group about a positive

experience within the leadership team during the last three months

10:00 Interview with the executive director: vision, views and expectations

11:00 Group work:• What do we agree with?• What do we see differently?• What would we like to see?

11:30 Coffee break

11:45 Leaders in dialogue:• Which themes do we as a leadership team need to address?

13.00 Lunch

14:15 Communication within the leadership team:• Brief input: Forms of communication

14:45 Talk & walk in pairs or small groups:• Recall to mind a “tricky” situation within the leadership team in which you

and one or several other leaders were involved, or a “tricky” situation withinyour team in which you and one or several other team members were involved.

15:25 Write down a case example

16:15 Input:• Action roles and core competencies• Striking a balance between advocacy and inquiry• The ladder of inference

17:00 Applying the tool of reflection in mutual coaching

18:00 Concluding plenary session

18:30 End of the 1st day of the workshop

19:00 Evening meal together

Day 2 Activities

09:00 Plenary check-in:• Verbal report of a case example of delegation• Dialogue on the relationship between delegation and coaching

10:00 Summary: • An overview of coaching tools

10:40 Collective coaching I in plenary

11:50 Brief input:• Action mapping

12:10 Mapping our case examples

12:45 Lunch

13:45 Applying the tool of reflection in mutual coaching in pairs

14:30 Collective coaching II in plenary

15:30 Concluding session in plenary

16:00 End of the 2nd day of the workshop

DIALOG in der LernendenOrganisationDialog zur Förderungkollektiver Intelligenz fürorganisationale Lern- undEntwicklungsprozesse

Gemeinsam mit innovativenUnternehmen erprobt dasBildungswerk der HessischenWirtschaft e.V. (BWHW) inZusammenarbeit mit verschie-denen Beratungsorganisatio-nen das Dialogkonzept imdeutschsprachigen Raum, indem das Konzept der Lernen-den Organisation und das MIT-Dialogkonzept miteinan-der verbunden sind. Im Auf-trag des Bundesministeriumsfür Bildung und Forschung,des Bundesinstituts für Berufs-bildung und des HessischenMinisteriums für Wirtschaft,Verkehr und Landesentwick-lung führen wir dieses drei-jährige Modellprojekt durch(01.03.2001–31.05.2004).

Die Dialogkompetenz ist eineentscheidende Voraussetzungfür gemeinsame Denkprozesseund das gemeinsame Gene-rieren von neuem Wisseninnerhalb von Führungsgrup-pen, Teams und Organisatio-nen. Mit zunehmender Dialog-kompetenz steigt die Fähigkeitvon Unternehmen, tragfähigeStrategien und Handlungs-konzepte zu erarbeiten underfolgreich umzusetzen.

Im Rahmen dieses Modellpro-jektes beteiligen sich gegen-wärtig die Adam Opel AG unddie Tenovis GmbH & Co. KG.Weitere Unternehmen werdenim Laufe des Modellprojekteshinzukommen. Eingebundenwerden insbesondere solchebetrieblichen Entwicklungs-projekte, die mit den Metho-

den der Lernenden Organisa-tion und vor allem des Dia-logs arbeiten. Die Praxispro-jekte der Betriebe und Beraterkönnen sich auf komplexeBeratungsprozesse, Trainings-workshops, Dialoge in großenGruppen, persönliche Coa-chings und Kleingruppen-reflexionen u.ä. beziehen.Überwiegend nutzen wir hier-zu Beratungs- und Trainings-projekte von Organisationsbe-ratern, die in den Methodender Lernenden Organisationund vor allem des Dialogsausgebildet sind.

Einer der Partner ist das Insti-tut für Organisationsberatungund Dialog (io·d). Im Rah-men eines einjährigen io·d-Lernprojektes werden Füh-rungskräfte, interne wie exter-ne Organisationsberater, inDialog ausgebildet. DerenProjekte können künftig auchin das Modellprojekt ein-fließen. Des Weiteren wirkendie BeratungsunternehmenDr. Sourisseaux, Lüdemannund Partner sowie HR Consul-ting GmbH und das Institutfür Organisationsberatung undStrategie (STRATEGOS) mit.

Im Rahmen des Modellprojek-tes werden Betriebe, Beraterund Wissenschaftler zu ge-meinsamen Denkprozesseneingeladen. Die gewonnenenErkenntnisse werden doku-mentiert und in die praxis-orientierte Weiterentwicklungdes Dialogkonzeptes einge-bunden. Die betriebliche Pra-xis wird zeigen, welcheUmsetzungsschritte hilfreichsind, um vorhandene kollekti-ve Intelligenz in Betrieben sozu nutzen, dass neues Wissengeneriert, kritische Prozesseüberwunden und Entwicklun-

gen vorangetrieben werdenkönnen. Der Evaluation derPraxisprojekte wird unserebesondere Aufmerksamkeitzukommen.

Es geht nicht um eine eins zueins Übertragung des ameri-kanischen Konzeptes. Viel-mehr wird das Dialogkonzeptüberprüft und erweitert, in-dem wir es an Theorie- undPraxiskonzepten der Organi-sationsentwicklung aus demdeutschsprachigen Raum mes-sen und Verknüpfungen her-stellen. Wissenschaftler undinnovative Denker verschie-dener Disziplinen werden andiesem Entwicklungsprozessmitwirken.

Zusammengefasst ist es unserZiel, gemeinsam mit Unter-nehmen, Beratern undWissenschaftlern herauszu-arbeiten,■ wie Strategieentwicklung

durch dialogische Kommu-nikation verbessert werdenkann,

■ wie Dialog und Wissens-management miteinanderverbunden werden kön-nen und

■ in welcher Form der Dia-log dazu beiträgt, Entschei-dungs- und Geschäftspro-zesse zu optimieren.

Daten zum ProjektDurchführung:Bildungswerk der HessischenWirtschaft e.V., Forschungs-stelle

Fachliche Betreuung:Bundesinstitut für Berufs-bildung (BiBB)

Förderung:Bundesministerium fürBildung und Forschung sowie

Hessisches Ministerium fürWirtschaft, Verkehr undLandesentwicklung

Laufzeit: 01.03.2001–31.05.2004

Ansprechpartnerin: Bildungswerk der HessischenWirtschaft e.V.ForschungsstelleDr. Doris Lau-VillingerTel: (069) 95808-270Fax: (069) 95808-259E-Mail: lau.doris@bwhw.deEmil-von-Behring-Straße 4 60439 Frankfurt am Main

Projekte

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DIALOGUE within thelearning organizationDialogue to promote collectiveintelligence for processes oforganizational learning anddevelopment

Together with innovative en-terprises, the Hesse Educa-tional Institute for Business(BWHW) and cooperatingconsultancies are trying out adialogue concept in Germanywhich combines the conceptof organizational learning withthe MIT dialogue concept. Weare implementing this three-year pilot project (01 March2001 – 31 May 2004) on be-half of the German FederalMinistry of Education andResearch, the German FederalInstitute for Vocational Train-ing and the Hesse Ministry for Economy, Transport andRegional Development.

Dialogue capabilities are akey prerequisite for processesof collective thinking andcollective knowledge genera-tion within leadership teams,units and organizations. Asdialogue capabilities grow,corporate capacities to devel-op and successfully imple-ment viable strategies for ac-tion also increase.

Participating in this pilot pro-ject at present are Adam OpelAG, and Tenovis GmbH & Co.KG. As the project progresses,further enterprises will also beinvolved. The project will in-clude in particular those cor-porate development projectswhich operate using methodsof organizational learning anddialogue. The practice-orient-ed corporate projects and theconsultants will utilize com-plex consultancy processes,

training workshops, dialoguein large groups, personalcoaching, and reflection insmall groups etc. For this wewill be incorporating, in most cases, consultancy andtraining projects of organiza-tion consultants trained in the methods of organizationallearning and dialogue.

One of our partners is theInstitut für Organisations-beratung und Dialog (io·d). Ina one-year io·d learning pro-ject, both leaders, and in-house and external organiza-tion consultants, are beingtrained in dialogue methodsso that their projects can infuture also be integrated intoour pilot project. Also in-volved in this activity are theconsultancies Dr. Sourisseaux,Lüdemann und Partner,HR Consulting GmbH and the Institut für Organisations-beratung und Strategie(STRATEGOS).

Within the pilot project enter-prises, consultants and schol-ars will be invited to engagein processes of collectivethinking. The insights gainedwill be documented, and in-corporated into the practice-oriented ongoing develop-ment of the dialogue concept.Corporate practice will showwhich implementation stepsare conducive to existing col-lective intelligence withinenterprises being harnessedsuch that new knowledge canbe generated, critical process-es successfully managed anddevelopments pushed for-ward. We will be devotingparticular attention to evaluat-ing the practice-oriented pro-jects.

It is not our aim to transferthe American concept on a 1to 1 basis. We rather seek toexplore and develop the dia-logue concept by measuring itagainst, and linking it to, theo-retical and practice-orientedorganization developmentconcepts developed in theGerman-speaking countries.Scholars and innovativethinkers from various disci-plines will be activelyinvolved in this developmentprocess.

To summarize, it is our objec-tive, together with enterprises,consultants and scholars, todetermine:■ how strategic development

can be improved throughdialogue-based communi-cation;

■ how dialogue and know-ledge management can belinked to each other, and

■ in what form dialogue canhelp optimize decision-making and business pro-cesses.

Project DataImplementing organizationHesse Educational Institute forBusiness – Research Center

Professional supportGerman Federal Institute forVocational Training (BiBB)

Financing bodiesGerman Federal Ministry ofEducation and Research, andHesse Ministry for Economy,Transport and RegionalDevelopment

Project term01 March 2001 – 31 May 2004

Contact Bildungswerk der HessischenWirtschaft e.V. ForschungsstelleDr. Doris Lau-VillingerPhone: ++49 (0) 69 9 58 08-2 70Fax: ++49 (0) 69 9 58 08-2 59E-Mail: lau.doris@bwhw.deEmil-von-Behring-Straße 4D - 60439 Frankfurt am MainGermany

Projects

Herausgeber: Bildungswerkder Hessischen Wirtschaft e.V.

Das Konzept des Trojanersentstand innerhalb einesForschungsprojektes, das imAuftrag des Bundesministeriumsfür Bildung und Forschungdurchgeführt wurde. Die vorlie-gende Ausgabe wurde vomBundesministerium für Bildungund Forschung in Zusammen-arbeit mit dem Bundesinstitut für Berufsbildung und demHessischen Ministerium fürWirtschaft, Verkehr und Landes-entwicklung gefördert.

Redaktion: John Cochrane,Monika Kullmann, Dr. Doris Lau-Villinger, Cornelia SeitzAutoren dieser Ausgabe: Ralf Brümmer, Inga Freigang-Bauer, Prof. Dr. Dr. ReimerGronemeyer, Reinold Happel, Uwe M. Kawohl, Olaf Kazmierski,Dr. Doris Lau-Villinger, Dr. Gabriele Maier, Prof. Dr. Jutta Rump, Dr. Dorothea Schemme, Sigurd Schmidt, MagdalenaSeeberg, Cornelia Seitz, Christine Szogas, Heinz Uepping

Lektorat: Wolfgang FreundArt Director: Kristoph Faiß

Illustration Seite 13: Wolfgang FreundDruck: Hess + Co, Frankfurt am Main

Für unverlangt eingesandteManuskripte übernehmen dieHerausgeber keine Haftung.Copyright: Bildungswerkder Hessischen Wirtschaft e.V.Nachdruck, auch auszugsweise,nur mit schriftlicher Genehmi-gung des Herausgebers.

Trojaner wird auf chlorfreigebleichtem Papier gedruckt.

Trojaner ist kostenlos.Bezugsadresse: Bildungswerkder Hessischen Wirtschaft e.V.Emil-von-Behring-Straße 460439 Frankfurt am MainTel.: (069) 95808-271Fax: (069) 95808-259Internet: http://www.bwhw.deE-Mail: forschung@bwhw.de

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