Trabajo final de Master Pernod Ricard Dominicana

Trabajo final de Master

Pernod Ricard Dominicana Análisis y mejora de la Supply Chain

Deybi R. De León [email protected]

Master in Supply Chain Management and Technology LaSalle - Ramon Llull 2015-2016

Trabajo final de Master Pernod Ricard Dominicana | Deybi R. De León

1

Contenido

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................ 3

Presentación de la Compañía ................................................................................................................. 3

Objetivo del Proyecto ............................................................................................................................... 3

Datos de Partida ........................................................................................................................................ 3

Resultados del trabajo realizado ............................................................................................................ 1

Principales Gaps Detectados ...................................................................................................................... 1

Identificación de las estrategias a seguir: .................................................................................................. 2

Beneficios a conseguir ............................................................................................................................... 3

Valoración de las inversiones..................................................................................................................... 3

Principales cambios que se han de llevar a cabo........................................................................................ 4

Propuesta de prioridades y calendario ...................................................................................................... 4

Principales barreras ................................................................................................................................... 5

Soporte especifico de dirección necesario para el éxito ............................................................................ 5

Conclusiones ............................................................................................................................................. 6

AUDITORIA E INVESTIGACION PREVIA ................................................................................................... 7

Revisión Estratégica de la Compañía.................................................................................................... 7

La empresa, como entidad global y local, su historia ........................................................................... 7

Análisis financiero .................................................................................................................................. 10

Valor de inventario y Rotación .............................................................................................................. 12

Descripción de productos y servicios de la empresa ......................................................................... 13

Organigrama Funcional (al 2016)......................................................................................................... 15

Análisis FODA de la empresa .............................................................................................................. 16

Revisión del Cliente ................................................................................................................................ 17

El mercado ............................................................................................................................................. 17

Análisis De Los Clientes De La Compañía ......................................................................................... 19

Comportamiento de la demanda en cajas físicas ............................................................................... 21

Revisión del macro-entorno de la empresa ....................................................................................... 22

Economía: .............................................................................................................................................. 22

Consumo: ............................................................................................................................................... 22

Cultura: ................................................................................................................................................... 22

Impuestos: .............................................................................................................................................. 23


2

Legales: .................................................................................................................................................. 23

Otros (Contrabando): ............................................................................................................................ 24

Revisión de la Cadena de Suministro “As Is” ................................................................................... 25

Enfoque de la estrategia actual de la Cadena de Suministro: .................................................... 25

Análisis detallado de la situación actual de la cadena de suministro ...................................... 26

Elementos que facilitan o dificultan los esfuerzos de alineamiento ......................................... 34

Análisis de riesgo de la cadena actual de suministro...................................................................... 35

Riesgos internos: ................................................................................................................................... 35

Riesgos Externos:.................................................................................................................................. 35

Conclusiones de la auditoría e investigación previa de la empresa ............................................. 37

PLAN ESTRATEGICO DE SUPPLY CHAIN ............................................................................................. 39

Cadena de suministro “To Be” ............................................................................................................. 39

Implementación de 3PL ...................................................................................................................... 43

Sistema, Implementación de nuevo ERP ........................................................................................ 45

Procesos (Ver Anexo) ......................................................................................................................... 48

Reporting y Control ............................................................................................................................. 50

Método de cálculo de los KPI’s......................................................................................................... 50

Consolidación de los Cambios Necesarios ....................................................................................... 52

Propuesta de Prioridades ...................................................................................................................... 53

PLAN OPERATIVO ...................................................................................................................................... 54

Conclusiones finales y siguientes pasos ........................................................................................... 57

ANEXOS ........................................................................................................................................................ 58

ACUERDO DE MANEJO DE INFORMACIÓN Y CONFIDENCIALIDAD .............................................................. 59

Contrato Suplidor almacenaje Actual .......................................................................................................... 62

Procesos Actuales ........................................................................................................................................ 66


3

RESUMEN EJECUTIVO

Presentación de la Compañía

Pernod Ricard es una empresa internacional dedicada a la producción y distribución de Bebidas

Alcohólicas con sede en Francia. Fundada en 1975, hoy es colíder mundial en el sector de vinos y

espirituosos.

Mediante adquisiciones de otras empresas del sector, ha logrado expandirse a nivel mundial en

diferentes mercados, uno de ellos el mercado Dominicano, división de mercado a la que será sujeta

este estudio.

Pernod Ricard Dominicana continúo las operaciones llevadas por Seagram luego de su adquisición

en el 2001. Entre sus productos más destacados se encuentra:

- Chivas Regal

- Something Special

- The Glenlivet

- Beefeater

- Mumm

- Royal Salute

- Otros vinos y espirituosos

No todas las marcas son distribuidas en todos los mercados, muchas veces dependerá de factores

culturales, socioeconómicos, o simplemente decisión estratégica. La empresa cuenta con un total de

15 empleados y una facturación anual de USD 31.500.000,00 (FY 14-15).

Objetivo del Proyecto

El objetivo principal del proyecto es realizar un análisis de la actual cadena de suministro en busca de

gaps u oportunidades de mejoras, con la finalidad de implementar soluciones y planes de acción que

se vean reflejadas en los costos y niveles de servicios de la empresa, Pernod Ricard Dominicana.

Datos de Partida

La empresa como tal es totalmente vertical; no comercializa productos de terceros ni produce

productos para terceros, y está dividida en dos grandes grupos que se manejan bajo los mismo

criterios: Brand Owner (Productores) y Distribution Affiliate (Compañías de Mercado, como el caso

estudio actual de Pernod Ricard Dominicana).


1

Para entender un poco mejor las diferencias entre ambos grupos de empresas que pertenecen y

reportan a Pernod Ricard (como compañía global), favor ver el cuadro siguiente:

Es por ello que no existen políticas para selección de proveedores establecidas (proveedores de

bienes), y las compañías no tienen deudas importantes salvo los pasivos corrientes producto de las

compras de inventario para su distribución, marketing y ventas.

Pernod Ricard Dominicana nos es una empresa de mercado totalmente independiente, sino que

forma parte de Pernod Ricard Americas Travel Retail a quien reporta y que, a su vez, reporta a

Pernod Ricard USA.

Resultados del trabajo realizado

Principales Gaps Detectados

En el cuadro presentado en el punto anterior, notamos las principales responsabilidades de la

empresa de mercado (Distribution Affiliate) y los gaps fueron analizados en orden similar. Entre los

gaps detectados podemos citar:

- Falta de implementación de S&OP

o No tienen herramienta de Forecast fiable

MRP actual desactualizado


2

o Forecast se realiza de forma cualitativa y en base a datos incompletos

- Procesos no actualizados de importación de productos

o Proceso de replenishment

o Paletizados de algunos productos

o Proveedores diversos para pocos procesos y con contratos deficientes

o Altos costos y alta carga operativa

- Deficiencia y re trabajo en el proceso de “Order to Cash”

o Limitantes con los clientes, clientes con sistemas manuales

o Ordenes duplicadas

- ERP no apto a las necesidades

o Centro de costeo no cubre las necesidades de la empresa

o Muchos reportes manuales

o Deficiencias en términos de conversión y manejo de inventario

o Falta de integración con clientes y proveedores, y otras entidades dentro del grupo.

o No cuentan con soporte técnico fiable local

- Inventarios

o Niveles de servicios esperados desactualizados

o Niveles de Safety Stock por SKU desactualizados

- Herramientas disponibles como Grupo que no se les da uso

o OBI, Logility…

Identificación de las estrategias a seguir:

Las estrategias a seguir son:

- Análisis de venta para entender el movimiento y estacionalidades de los productos

- Análisis y mejora de los procesos de compra

o Se determinan Safety Stock para los SKUs

o Se determinan nuevos niveles de servicios

o Se actualizan los valores en las herramientas actuales de análisis

- Análisis de proveedores de servicios

o Propuesta de contratación de un 3PL

- Análisis de proveedores y procesos de “Order to Cash”

o Se propone un nuevo proceso (adaptado a nuevo ERP e inclusión de 3PL)

o Se determinan niveles de Servicio por SKU para análisis de safety stock.

- Análisis de gaps del sistema ERP actual


3

o Se determina la necesidad de un nuevo ERP, ya aprobado por los ejecutivos cuyo

proyecto inicia en el próximo año fiscal

- Uso de herramientas disponibles para análisis que anteriormente no le daban uso o que están

en proceso de implementación.

o OnTarget

o Logility

o BI

Beneficios a conseguir

Entre los beneficios a conseguir se encuentra:

o Ahorro de hasta USD 38,000.00 por concepto de compras

o Ahorro de hasta 30% anual en el tiempo dedicado a la compra y ordenes

o Ahorro de hasta 33% en el tiempo dedicado al proceso de liquidaciones y entrada de

mercancía

o Aumento de alrededor de un 1.2% en los niveles de servicios

o Disminución de obsoletos y sobrestock

o Mejora en los niveles medios de inventario

o Integración con suplidores y clientes (EDI – 2da etapa)

o Menor cantidad de trabajo manual y mejoras en reportes producto de un nuevo ERP

o Mejoras en el Forecast producto de las mejoras en S&OP y uso de herramientas para

los fines, y análisis de la demanda

o Simplificación de los procesos de nacionalización, almacenaje y distribución producto

de la integración de un nuevo 3PL, que conllevaría un aumento en los niveles de

servicios, disminución en averías y mejoras en optimización de inventario.

Valoración de las inversiones

La inversión principal corresponde al nuevo ERP, pero dada la configuración del grupo actualmente

esta inversión es parte del presupuesto de IT Global de Pernod Ricard. Dígase que los costos

asociados a dicha implementación no formarán parte del balance de Pernod Ricard Dominicana, ni

como gastos ni como inversión.


4

Los demás cambios son cambios en procesos en su mayoría, y los cambios de proveedor logístico

pueden realizarse al término de contrato, los costos dependerán directamente de la mudanza de un

almacen a otro y el handling del material.

Básicamente la inversión para Pernod Ricard Dominicana es cero, ya que los proyectos podrán ser

manejados por el equipo actual con el apoyo de Pernod Ricard Americas Travel Retail..

Principales cambios que se han de llevar a cabo

- Nuevo ERP

- Nuevo 3PL

- Mejoras de procesos de abastecimiento y ventas

- Análisis, mejora y optimización inventarios

Propuesta de prioridades y calendario

Los procesos pueden atacarse de inmediato, siendo esta una de las responsabilidades de cada uno

de los integrantes del equipo y tienen un tiempo promedio de ejecución de 1 semana.

Para la implementación del ERP se estima de 6 a 8 meses, basado en las siguientes etapas

entregadas directamente por el personal de IT:


5

La implementación de un nuevo 3PL debe ser preparada para inicios del próximo año 2017, ya que se

trata de un Q3 bajo en ventas como verán en el desarrollo del trabajo.

Principales barreras

Las principales barreras con las que nos podamos enfrentar se pueden resumir como sigue:

- Resistencia al cambio, muchos empleados tienen varios años en la empresa haciendo las

procesos de la forma incorrecta y están acostumbrados a trabajar de esta manera.

- Recursos Humano, los procesos deben adaptarse a los recursos actuales, no debe generarse

la necesidad de nuevos recursos.

- Falta de apoyo de la directiva para mejorar los procesos de S&OP

- Dado que la empresa forma parte de Pernod Ricard USA, si los beneficios que está

obteniendo el grupo actualmente son suficientes, sería difícil justificar inversiones o cambio de

proveedores. En otros palabras, burocracia.

- Aceptación de los nuevos procesos por parte de los suplidores

- Adaptación a los nuevos procesos por parte de los clientes

Si bien todos están al tanto de los gaps que se presentan, los cambios siempre suelen ser

traumáticos, principalmente al nivel de sistemas, como en el caso del ERP.

Soporte específico de dirección necesario para el éxito

El soporte principal viene de la mano del Gerente General de la empresa, que al mismo tiempo forma

parte del comité principal del grupo con sede en Miami y el apoyo del Directo De Supply Chain con

sede en Miami.


6

Conclusiones

La empresa ha venido teniendo un crecimiento en ventas muy grande en los últimos años, sin

embargo sus procesos no se han actualizado en el mismo orden y esto se ha reflejado en los niveles

de stock, niveles de servicios, carga operativa del persona (que no ha crecido en misma proporción),

un sistema ERP que ya no cubre las necesidades de la empresa y otros puntos que han generado

que la Supply Chain de Pernod Ricard se comporte de forma totalmente reactiva en un mercado con

capacidad de ser anticipadora y ágil.

Con este proyecto fue posible identificar los gaps actuales y desarrollar acciones correctivas sin la

necesidad de grandes inversiones, mediante uso de herramientas existentes y dedicándole tiempo al

análisis de los procesos, y busca de alternativas que permitan la eliminación de procedimientos que

no agregan valor y la puesta en marcha de otros que sí. Estos cambios principalmente liberaran al

equipo de la realización de tareas repetitivas y permitirá que el grupo se dedique a los procesos que

agregan valor a la vez que se reducen costos y se mejoran los niveles de servicio.


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AUDITORIA E INVESTIGACION PREVIA Revisión Estratégica de la Compañía

La empresa, como entidad global y local, su historia

Pernod Ricard nació en 1975 de

las compañías francesas Ricard

y Pernod, y actualmente es

colíder mundial del sector de

vinos y espirituosos*. Pernod

Ricard lleva a cabo más del 90%

de su actividad fuera de Francia.

Desde su creación, se ha

desarrollado tanto por el

crecimiento interno como por las

sucesivas adquisiciones, entre

las que destacan especialmente

tres adquisiciones decisivas

efectuadas en la década del

2000: Seagram (2001), Allied

Domecq (2005) y VIN&SPRIT

(2008) por importe global

cercano a los 20.000 millones de

Euros. Con la adquisición de

Seagram en 2001, la marca internacional entra formalmente al mercado Dominicano bajo el nombre de

Pernod Ricard Dominicana, empresa en la que nos enfocaremos para fines de análisis y mejora en

este proyecto.

El propósito de la empresa es simple: “Convertirse en la compañía #1 en el sector de los

espirituosos a nivel mundial desde su condición actual de líder en segmento Premium.”

*Según la legislación de la Comunidad Europea las bebidas espirituosas son bebidas alcohólicas destinadas al consumo

humano con un grado de alcohol mínimo del 15% y unas características organolépticas definidas; ej.: Ron, Whisky, Vodka,

Ginebra, Brandy, Licor, entre otros.


8

La empresa contempla Cinco (5) Motores Estratégicos, estos son:

1) Las marcas: un portafolio completo de marcas Premium, impulsor del crecimiento:

o El “top 14”, que incluye las 14 marcas estratégicas de espirituosos y de

champagne.

o Las 4 marcas prioritarias de vino Premium.

o Las 18 marcas locales clave de espirituosos

2) La “Premiumización” y la innovación: aceleradores de la creación de valor; la estratega

de Pernod Ricard se basa en la creación de valor a través de una política sistemática de mejora

de la gama: La Premiumización. Se enmarca en una visión a largo plazo que se apoya en una

inversión elevada y continua de las marcas estratégicas del grupo, con inversiones en marketing

que representan cerca del 20% de su facturación. Otra apuesta clave es la innovación en las

demás áreas de la compañía, tales como: Comercial, Recursos Humanos, Tecnología, etc.

3) La descentralización: una organización única para aprovechar todas las oportunidades

de crecimiento. Está formado por 80 compañías de mercado, que se gestionan como unidades

de negocio autónomas y que constituyen una red mundial propiedad del Grupo y totalmente

dedicada a sus marcas.

4) La cultura de Pernod Ricard se basa en tres valores:

o Espíritu emprendedor

o Confianza mutua

o Sentido de ética

5) El compromiso ético, haciendo énfasis en la Responsabilidad Social Corporativa.

Como hemos visto, Pernod Ricard es una empresa global que se maneja de forma descentralizada en

más de 80 mercados, siendo uno de ellos Pernod Ricard Dominicana. Si bien los mercados son

descentralizados, los valores, misión, y demás estrategias corporativas son globales, afectando

directamente a los mercados descentralizados que deben regirse por una estrategia corporativa global.

Las claves del éxito para la empresa han sido las grandes adquisiciones ya mencionadas, que no solo

han aumentado la cantidad de productos a su disposición sino también que han incrementado el número

de mercados a los cuales tiene acceso de forma directa, entre ellos Pernod Ricard Dominicana que se

encuentra en el país de forma directa desde que el grupo adquirió la empresa Seagram (que ya estaba

en el mercado) en el año 2001.

Cabe destacar que si bien Pernod Ricard se maneja de forma descentralizada en más de 80 países, a

su vez estos están conformados por clústeres, perteneciendo Pernod Ricard Dominicana a Pernod

Ricard Americas Travel Retail y que, a su vez, es parte Pernod Ricard USA.


9

Es un punto importante ya que muchas de las decisiones, si bien pueden ser tomadas desde Pernod

Ricard Dominicana - dada la estrecha relación con Pernod Ricard Americas Travel Retail (a quien

reporta) - hace que otras de estas decisiones deban ser aprobadas en dicha entidad. Un ejemplo de

ello sería la contratación de un nuevo operador logístico, esta decisión y su ejecución se manejaría en

conjunto con Pernod Ricard Americas Travel Retail, cuya sede se encuentra en Miami, USA.

Otro punto válido de mencionar es que Pernod Ricard es un grupo que se maneja de forma totalmente

vertical, siendo no solo dueña de las empresas en los diferentes mercados, sino también propietaria de

las fábricas e inclusive (en algunos casos) los terrenos de donde obtiene la materia prima de sus

productos y que, al igual que las empresas que los distribuyen (como el caso de Pernod Ricard

Dominicana), estas últimas funcionan de forma descentralizadas. El enfoque de este proyecto se limita

a las compañías de mercado y no de marcas.


10

Análisis financiero

Enfocándonos en lo adelante en Pernod Ricard Dominicana, esta empresa cuanta directamente con

una nómina de 15 empleados y obtuvo ventas totales en su año fiscal 2014-2015 de alrededor de USD

31.514.000.

Balance General:

*Montos en Pesos Dominicanos (DOP), tasa del dólar promedio DOP 44.20 x 1 USD

Al analizar más de cerca los gastos de la operación y costos de ventas notamos la siguiente distribución:

Hubo un incremento en ventas desde el período 2014 al 2015 en aproximadamente un

20%, pero la utilidad bruta no presentó un incremento en igual magnitud sino que todo lo

contrario, se percibió una utilidad menor a la registrada en 2014.

Desde un punto de vista porcentual, la utilidad bruta para el 2014 representa alrededor

de un 30% de los ingresos totales por ventas, mientras que para el 2015 representa

alrededor de un 25%.

INGRESOS 2015 2014

Ventas netas 1,393,065,758.00$ 1,159,857,470.00$

COSTOS DE VENTAS (1,052,812,214.00)$ (817,064,182.00)$

UTILIDAD BRUTA 340,253,544.00$ 342,793,288.00$

GASTOS DE OPERACION

Generales y administrativos (66,283,716.00)$ (63,539,295.00)$

Ventas (149,304,580.00)$ (126,718,098.00)$

Total (215,588,296.00)$ (190,257,393.00)$

UTILIDAD DE OPERACION 124,665,248.00$ 152,535,895.00$

OTROS (GASTOS) INGRESOS

Ingresos financieros - Neto 951,405.00$ 855,454.00$

Pérdida en cambio moneda extrajera-Neta (11,369,201.00)$ (8,944,389.00)$

Otros (gastos) ingresos - Neto 1,064,005.00$ 3,296,799.00$

Total (9,353,791.00)$ (4,792,136.00)$

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS SOBRE LA RENTA 115,311,457.00$ 147,743,759.00$

IMPUESTOS SOBRE LA RENTA (30,704,218.00)$ (42,813,833.00)$

UTILIDAD NETA Y OTRO RESULTADO

INTEGRAL DEL AÑO 84,607,239.00$ 104,929,926.00$

ESTADOS DE GANACIAS O PERDIDAS Y OTRO RESULTADO INTEGRAL POR LOS AÑOS

TERMINADOS EL 30 DE JUNIO DE 2015 Y 2014


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Es obvio que los mayores costos de ventas corresponden a los gastos por Publicidad y Promoción, con

un 89.10% del total de DOP $149.304.580, seguido de los costos de almacenajes y distribución. Estos

costos no explican directamente la caída en la utilidad bruta entre la obtenida en 2014 y 2015 ya que el

incremento % en costos vs. incremento en ventas entre ambos años es muy parecido, con una

diferencia de alrededor de un 5% entre ambos años, vs. una caída de - 0,7% en la utilidad.

En resumen podemos notar dos factores importantes: 1) los gastos de ventas para Distribución,

Almacenaje y Publicidad representan una mínima parte en comparación con la totalidad de los costos

de ventas, correspondiendo el resto de los mismos a los costos de los productos y demás costos

asociados al “handling”, flete marítimo y procesos de nacionalización; y 2) La diferencia entre un año y

otro de los gastos de ventas no justifican la diferencia en la utilidad bruta.

Dicho esto, la explicación de esta diferencia en la utilidad aun con un aumento en las ventas se debe

al “mix” de productos entre un año y otro donde productos que por lo general dejan mayores márgenes

obtuvieron resultados bajos en ventas mientras que otros productos con márgenes más estrechos

crecieron considerablemente. Esto lo veremos más detalladamente cuando veamos las ventas anuales

por cada SKU y durante el análisis de mercado. El aumento en los costos de almacenajes también es

una señal de este comportamiento.

No realizo estudios sobre días promedios de pago y días promedio de cobro o análisis de calidad de la

deuda, ROI, etc., por las siguientes razones:

1) Las deudas por pagar pertenecen al mismo grupo (empresa), suplidores dan 90 días de crédito.

2) Las deudas por cobrar están a 30 días y salvo especiales se dan 60 días, el promedio actual es

de 50 días

3) Retorno de la inversión, la inversión es únicamente en activo corriente. La empresa no tiene

activos fijos.

2015 2014

% % Los gastos de venta:

4.62 4.32 Distribución y despacho

6.28 4.73 Almacenaje

89.10 90.95 Publicidad y promoción

2015 2014

Los gastos de venta:

Distribución y despacho 6,898,338.00$ 5,478,995.00$

Almacenaje 9,382,438.00$ 5,994,882.00$

Publicidad y promoción 133,023,804.00$ 115,294,221.00$

149,304,580.00$ 126,768,098.00$


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Valor de inventario y Rotación

A continuación podemos ver una gráfica indicando los valores de inventario en el ejercicio fiscal

2014-2015:

La empresa cuenta con poco más de 50 SKU (aumentando en la medida en que se introducen

nuevos productos), para fines de este análisis nos centraremos solo en los SKU que representan el

80% del movimiento en ventas de la empresa, esto son:

90.96 86.58

188.18

296.22 261.37

122.79

164.47 168.43 133.55

202.53 190.29 213.46

-

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00

350.00

DO

P (M

M)

SKU Code Cantidad de cajas Fisicas % de cajas vendidas Valor en ventas % en ventas

B00021 67636 36.5% 342,905,816.67$ 22.7%

B00005 36989 20.0% 434,668,179.32$ 28.7%

B00022 15406 8.3% 101,024,436.68$ 6.7%

B00006 13944 7.5% 162,471,455.32$ 10.7%

B00013 12393 6.7% 152,115,596.37$ 10.1%


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Los valores de rotación de inventario son muy buenos, más comparados con los días de inventarios

requeridos por la empresa a nivel global que veremos más adelante:

Índice de rotación =

Ventas del período

6.84

Existencia Media

Descripción de productos y servicios de la empresa

Tal y como comentamos inicialmente, Pernod Ricard globalmente cuenta con (2014-2015):

o El “top 14”, que incluye las 14 marcas estratégicas de espirituosos y de

champagne.

o Las 4 marcas prioritarias de vino Premium. Las 18 marcas locales clave de

espirituosos

El “Top 14” de las marcas de espirituosos y champagnes, compuesto por:

- 2 Marcas iconos mundiales: distribuidas en todos los canales, constituyen ejes del

crecimiento prioritario en cada mercado y por ello son objetos de inversiones publi


14

promocionales constantes; 7 marcas Premium: presente en todos los canales de

distribución. Son objeto de inversiones continuas pero específicas en función de los

mercados;

- 5 marcas de Prestige: prioridad clave de la estrategia de Premiumización del Grupo, van

especialmente dirigidas a los consumidores seducidos por el lujo, están presentes en los

circuitos selectivos (bodegas, establecimientos prestigiosos…)

Las 4 marcas prioritarias de vino Premium: agrupados en una sola entidad con el objetivo de

elaborar una estrategia de portafolio global.

Las 18 Marcas locales clave de espirituosos: permiten al grupo asegurar su liderazgo en

determinados mercados estratégicos.

En el mercado Dominicano si bien existen todas las marcas de una u otra forma, no todas son

distribuidas por Pernod Ricard Dominicana, en algunos casos simplemente por un tema de mercado y

en otros (la mayoría) por temas concernientes a los derechos de distribución y leyes aplicables a estos

derechos de distribución que serán expuestos más adelante en el análisis del macroentorno de la

empresa.

La empresa como tal, maneja algunos productos claves pero otros importantes (como Absolut), es

distribuida por un tercero. Dicho esto, los productos (por familia) que actualmente maneja la empresa

son:

Whiskies Vinos,

Espumantes y aperitivos

Cognac, Tequila, Gin y Vodka

Chivas Regal Dubonnet Martell

Royal Salute Graffigna Avion

Glenlivet Jacob's Creek Beefeater

100 Pippers Rua Vieja Wyborowa

Something Special Ricard

Passport GH Mumm

Jameson

Cada familia a su vez se divide en presentaciones (tamaño de la botella) y su añejamiento y/o proceso

de producción que lo convierte en un producto diferente pero de la misma línea.


15

Organigrama Funcional (al 2016)

A continuación presento un organigrama funcional y enfocado un poco más en el objetivo del proyecto.

Las áreas de mercadeo, finanzas y ventas mantienen estrecha relación con unidades tanto en Pernod

Ricard Américas Travel Retail como fuera de ellos; especialmente el área de mercadeo que trabaja de

la mano con los proveedores para las promociones, lanzamientos y otras publicidades que son

impulsados directamente por la marca a nivel mundial.

Si bien es cierto que las empresas de mercado de los productos de Pernod Ricard (como el caso de

Pernod Ricard Dominicana) se manejan como empresas descentralizados, en el caso de PR

Dominicana la situación es un poco diferente ya que Pernod Ricard Américas Travel Retail tiene un

mercado totalmente diferente al ser el primero un mercado doméstico. Dicho esto, a nivel de reportes,

autorizaciones y demás temas la empresa se comporta como una extensión más de Pernod Ricard

América TR, pero a niveles operativos se maneja de forma independiente teniendo contacto directo con

los suplidores y tomando decisiones en este aspecto en aspectos de compras y marketing, siempre

ajustándose a presupuestos prestablecidos.


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Funciones específicas del área de operaciones:

El área de operaciones de la empresa localmente lo conforma el Analista de Supply Chain, reportando

directamente al Country Manager (Gerente General) y al Supply Chain Director, trabajando de cerca

con los departamentos de Finanzas, Comercial y Martketing.

Sus funciones específicas son:

- Ejecución, coordinación y supervisión de todos los procesos de la SC.

- Facturación y despacho de las ordenes de compras a los clientes

- Customer Service

- Supervisión total de los operadores logísticos tanto en el proceso de compra como el de

despachos a clientes, almacén (conteo físico de inventario y custodia).

- Encargado del proceso de reabastecimiento y compras

- Participación en el proceso de S&OP con los departamentos correspondientes.

- Definición de KPI’s y reporte de los mismos

- Operation and Planning optimization, Logistic Optimization and Inventory Levels

Optimization. Entre otras funciones.

Análisis FODA de la empresa

Fortalezas Oportunidades

- Productos de Calidad - Variedad de Productos - Respaldo de Grupo - Conocimiento de mercado global - Proveedores confiables - Alianzas estratégicas - Experiencia en el mercado

- Adaptación al mercado a nivel de marketing - Mejoras tecnológicas - Introducción de nuevos productos - Reducción de costos operativos

Debilidades Amenazas

- Anticipación a las necesidades del mercado - Integración tecnológica con los clientes - Route to market

- Reformas fiscales - Contrabando de productos - Productos alternos a menor costo - Mercado muy cambiante


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Revisión del Cliente

El mercado

Desde el punto de vista global:

Esta segmentación del mercado global que vemos en la gráfica anterior, suele reflejarse en los

mercados locales con muy poca variación, siendo #1 en la distribución de “Otros Whiskies” y

“Anisados”.

En la Republica Dominicana, (según un estudio realizado por la empresa en Diciembre 2015):

El mercado total de la categoría de Whiskies presenta una tendencia decreciente en los

últimos 3 bimestres, cayendo 3.7% en volumen al compararlo al periodo anterior Octubre-

Noviembre del 2015.

El valor total de la categoría Whiskies presenta una recuperación en el último bimestre,

creciendo 6.2% en valor al comparar contra el periodo anterior Octubre-Noviembre del 2015,


18

Pernod Ricard Dominicana se encuentra en segundo lugar para esta categoría en

Market share con 11.9% (-0.5pp) en volumen y 19.9% (-0.3pp) en valor. (Pernod Ricard está

representada por la línea azul)

Dentro de los canales tradicionales, la categoría se vende mayormente en Colmadones

con un 38.7% del valor total, seguido de los Colmados (28.6%), Supermercados (20.9%) y

Liquor Stores “Drinks” (11.9%). (El concepto de “Colmadones” será descrito más adelante

ya que es un tema socio-cultural propio del país.)

A nivel de regiones, entre la zona Capital y el Norte se concentra el 91.6% del volumen

de la categoría. En el Sur la penetración de la categoría es baja.

Segmentación del mercado por: Segmento


19

Segmentación del mercado por:

Tipo de establecimiento

Acá podemos ver el impacto de las

ventas en “Colmados y

Colmadones”, fenómeno que tal y

como comenté anteriormente será

descrito más adelante. Todos estos

establecimientos son de venta

directa al consumidor final.

Análisis De Los Clientes De La Compañía

La empresa cuenta con una cartera de clientes relativamente

pequeña que se dividen en dos segmentos principales: On-

trade y Off-trade.

Off Trade: está relacionado con los productos cerrados; es

decir, el cliente final los compra para ser consumidos en otro

lugar.

On Trade: es el canal en el que los productos son consumidos

en el local de venta. En general, aquellos que no venden

directamente al distribuidor final sino que funcionan como

distribuidores a otros vendedores y/o bares, restaurantes y

cadenas hoteleras.

Dentro de estas categorías, se comparten otras sub-categorías

acorde a la siguiente tabla para un total de 21 clientes activos:

Lista Codigo CL

Allied Distributor C00005

C00001

C00003

C00019

C00002

C00006

C00007

C00012

C00015

C00013

C00025

C00030

C00031

C00035

C00009

C00014

C00010

C00011

C00020

C00016

C00017

C00018

Wholesalers

Distributor

Retailer


20

La empresa solo cuenta con un cliente con quien tiene un partnership y se gestiona como un Distribuidor

aliado.

Con excepción de los Retailers (que en su mayoría son grandes cadenas de supermercados) la gran

mayoría de los clientes aún se manejan de forma “manual” en cuanto al proceso de pedido de órdenes

y manejo de inventario.

El cliente solicita productos en la misma forma en lo que los necesita y no suelen llevar un análisis de

su demanda ni de sus niveles de inventario, dificultando así la integración con la empresa y

comprometiendo los niveles de servicio de la empresa.

Sub-Categoria Cantidad de Clientes % Ventas anuales

Wholesalers 9 46.5%

Distributor 3 19.7%

Allied Distributor 1 17.2%

Retailer 8 16.5%

21 100.0%


21

A los clientes les interesan básicamente dos puntos:

- Niveles de descuentos que se les puedan ofrecer

- Rapidez de entrega

La empresa para ello cuenta con una política de entrega de 24hr a 48hrs, esto lo estudiaremos más a

fondo en el análisis de la cadena “as is”.

Comportamiento de la demanda en cajas físicas

La demanda anual tiene una desviación estándar de aproximadamente 9,100 cajas físicas de

productos, variabilidad que podemos ver independientemente del producto que estemos analizando.

Existen tres picos principales en la demanda que surgen en:

Julio (mes de los padres)

Diciembre (Navidad)

Marzo / Abril (Semana Santa)

En estos meses la empresa cuenta con promociones diversas acorde al tipo de cliente, estas

promociones suelen venir acompañadas de descuentos monetarios pero principalmente de producto

adicional buscando de esta forma presencia en el mercado.

Si bien los meses de octubre, noviembre y diciembre parecen presentar una estacionalidad, esto puede

variar ya que muchas de las ventas suelen corresponderse a la temprana introducción de empaques

especiales para cada temporada.

20.1

6.2 7.8

27.1

23.4

36.5

8.86.1

15.8 16.614.7

5.1

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

En M

iles

Qty


22

Uno de los puntos gaps más importantes en la Supply Chain de la empresa es la falta de programación

por parte de sus clientes que son totalmente reactivos y suelen hacer sus pedidos o cuando se dan

cuenta que no tienen material o para cubrir una venta de ya realizada a uno de sus clientes.

Revisión del macro-entorno de la empresa

Economía:

La República Dominicana tiene la novena economía más grande de América Latina y la segunda de

Centroamérica y el Caribe. A pesar de que el PIB crece en un promedio de un 5% anual, gran parte de

este crecimiento está representado por la industria de las telecomunicaciones mientras que el consumo

actual ha bajado entre un 2% y un 3%. También existe una gran desigualdad en términos de ingresos,

con la mitad de la población más pobre recibiendo solo el 20% del PIB y el 10% de la clase alta

recibiendo alrededor del 40% del PIB, esto se refleja en el negocio del consumo de bebidas alcohólicas

con una polarización del mercado en categorías como el Ron y Whisky ya que aquellos consumidores

que pueden costear las bebidas “primium” son la minoría y aquellos que no pueden costear estas

bebidas optan por productos más económicos.

Esta situación es evidente en la baja en ventas de productos “primium” y “super primium” y el aumento

en ventas de productos más económicos que serán analizados a lo largo de este estudio.

Consumo:

Los consumos “on-trade” y “off-trade” no suelen ser muy claros debido a un fenómeno sociocultural

conocido como “colmado” (pequeñas tiendas o bodegas de venta directa al consumidor y productos

varios). Se estima que existen unas 50,000 tiendas de este tipo en la República Dominicana donde las

personas compran lo esencial del día a día, incluyendo bebidas alcohólicas. Los ingresos por el turismo

son el 4to en América Latina, y el consumo en los hoteles todo incluido es un factor importante en la

economía. Algunas marcas están exclusivamente enfocadas al sector hotelero.

Cultura:

La imagen y el “status” son de suma importancia en la cultura Dominicana, especialmente en el contexto

de las bebidas alcohólicas. Adicionalmente, los gustos y las modas cambian constantemente y aquellas

marcas que en un momento eran muy populares, pueden tender a una baja inesperada y de forma

rápida.


23

Impuestos:

En el 2012 hubo un aumento considerable de los impuestos (ITBIS) mediante una ley denominada “Ley

para el fortalecimiento de la capacidad recaudatoria del estado para la sostenibilidad fiscal y el

desarrollo sostenible”, esta ley establece (en una tabla en el Párrafo 1 sobre productos del alcohol) que

las bebidas alcohólicas y cervezas irán aumentando desde el 2013 hasta el porcentaje final que será

alcanzado en el 2017. En adición a estos impuestos incrementales especificados en el Párrafo 1 de la

Ley 253-12, las bebidas alcohólicas pagarán un impuesto selectivo al consumo de un 10% sobre el

precio al por menor de dichos productos y serán ajustados trimestralmente a partir del 2017.

Cabe añadir que los impuestos benefician a las marcas locales que no están sujetas a importación y

donde los productos son de alta calidad, especialmente el Ron y la Cerveza.

Legales:

En República Dominicana (RD) no hay leyes específicas que regulen los contratos de franquicia y la

relación existente entre las partes. Sin embargo, hay varias leyes que afectan la relación entre las

empresas locales y extranjeras (a saber, el Código Civil, el Código de Comercio, el Código Tributario,

la Ley de Inversión Extranjera 16-95, la Ley 20-00 sobre Propiedad Intelectual y la Ley 173 del 6 de

abril de 1966, sobre la protección de Agentes de importación de Bienes y Productos (Ley de Agencia

173) y el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y la República Dominicana conocido como

DR-CAFTA aprobado en 2007. Hay otras normas dispersas relativas a la competencia y ciertas

prácticas ilícitas previstas en el Código Penal.

Las principales para los fines de este estudio establecen:

Ley de Propiedad Intelectual Ley 20-00

La propiedad es un elemento esencial en el marco de operaciones de la franquicia, ya que este tipo de

contrato implica una licencia para utilizar un nombre de marca, así como la transferencia del know-how.

Teniendo en cuenta la importancia de la propiedad intelectual (PI) es importante entender que la

propiedad intelectual debe estar registrada en la República Dominicana, de conformidad con las leyes

locales. "El derecho de autor internacional" o inscripciones realizadas fuera de RD no protegerán

automáticamente la marca o patente fuera de dicho territorio.

Básicamente, la principal disposición de la Ley 20-00 que se aplica específicamente a los acuerdos de

franquicia es el que establece que la licencia de una marca puede ser registrada en la Oficina Nacional

de Propiedad Industrial (ONAPI) para hacer pública su existencia (artículo 90).


24

Por otra parte, en ausencia de disposiciones específicas en el convenio, las siguientes reglas se aplican

a la licencia de los nombres y de las marcas:

El titular de la licencia tendrá derecho a utilizar el nombre de la marca durante el plazo

acordado, incluidas las renovaciones;

El titular de la licencia no podrá ceder la licencia o sub-licenciarla;

La licencia no es exclusiva, salvo que sea concedida específicamente con exclusividad;

Cuando la licencia es exclusiva, el franquiciador no podrá conceder otras licencias para usar la marca

en el país, ni a usarla por sí mismo. La Ley 173-66 sobre la Protección a los Agentes Importadores de

Bienes y Productos (Ley de Agencia 173)

Las relaciones contractuales entre las partes en cualquier contrato de agencia o distribución en la

República Dominicana son reguladas por la Ley 173 del 6 de abril de 1966, sobre la protección de

Agentes de Importación de Bienes y Productos (Ley 173).

La Ley 173 no hace distinciones entre agentes o distribuidores, el término utilizado es concesionario y,

básicamente, protege el representante local de la terminación o incumplimiento de un contrato por parte

de su contraparte extranjera al proporcionar una compensación considerable en estos casos.

El objetivo principal de La Ley 173 es proteger a personas físicas o morales dedicadas a la promoción

y manipulación de la importación, distribución, venta, arrendamiento o cualquier otra forma de explotar

los bienes o productos de origen extranjero en la República Dominicana, frente a los posibles daños

originados por la terminación de la relación, y tiene por objeto garantizar una indemnización por todas

las pérdidas y ganancias no recibidas por el representante local.

Esta parte legal es importante tenerla en cuenta, ya que independientemente la empresa sea dueña de

sus productos a nivel internacional, si en el país estos productos fueron registrados por un tercero la

empresa no tiene derecho a su distribución sino mediante el “propietario” de la marca a nivel local.

Otros (Contrabando):

A pesar de las medidas drásticas del gobierno para evitar el contrabando y las ventas paralelas, estos

productos siguen entrando al mercado y en grandes volúmenes desde países como Panamá, Belice y

Miami (USA) donde casi todas las marcas de altos precios y altos volúmenes son afectadas, algunas

hasta en un 20% de sus productos en calle pueden proceder del contrabando.


25

Revisión de la Cadena de Suministro “As Is”

Enfoque de la estrategia actual de la Cadena de Suministro:

Dada la naturaleza del negocio y del producto, podríamos decir que la Cadena de Suministro de Pernod

Ricard Dominicana mantiene una estructura reactiva en busca de un enfoque anticipador, donde la

cadena actúa para satisfacer la demanda de sus clientes y las estrategias de marketing. Carece de

grandes conectividades tecnológicas (principalmente con sus clientes) y su principal función es

asegurar la disponibilidad de productos.

La cadena actualmente cubre:

- Aprovisionamiento (compras)

- Almacenaje (proveedor externo)

- Distribución (proveedor externo)

El objetivo principal de la cadena actualmente es cubrir las necesidades del cliente y del mercado de

manera eficiente. Si bien la calidad del producto recae sobre los “Brands Owners” (proveedores), es

responsabilidad de Pernod Ricard Dominicana asegurar el nivel de satisfacción de los clientes mediante

la disponibilidad de los diferentes productos, desarrollo de los puntos de ventas, re-empaque y lidiar

con terceros (otros proveedores, clientes, autoridades), así como analizar la demanda y el mercado

para realizar un forecast adecuado de los diferentes productos que a su vez es comunicado a las

diferentes Brands Owners para su producción.

En resumnen, es responsabilidad de Pernod Ricard Dominicana:

- Manejo y registro de los productos en el mercado

- Product Development

- Manejo de quejas (en toda su extensión)

- Crisis Managment

- Almacenaje y distribución

Otros roles que forman parte de las responsabilidades de la empresa, más específicamente de la

Supply Chain, es conocer completamente las necesidades legales para la distribución de los productos

en el mercado local, especialmente a las regulaciones del etiquetado, entre otros; así como el registro

sanitario de los productos en conjunto con os abogados y las Brand Companies.


26

Análisis detallado de la situación actual de la cadena de suministro

Actualmente la empresa cuenta con varios proveedores distribuidos a nivel global, pero para fines de

este estudio nos enfocaremos en los (el) proveedores (proveedor) que manejan los productos

correspondientes al 90% de las ventas de Pernod Ricard Dominicana, que en este caso es solo 1.

Inclusive, del porcentaje restante de los SKUs que no incluimos en este estudio, la mitad de ellos los

maneja el mismo proveedor y se trata en esencia del mismo producto (diferente SKU) con una

presentación diferente o productos de escasa rotación.

Dicho esto, la cadena actualmente a nivel de aprovisionamiento no es muy complicada, siendo el Grupo

una empresa totalmente vertical, no necesita realizar ningún tipo proceso para la selección de sus

proveedores (salvo proveedores de servicios). El mayor reto para Pernod Ricard Dominicana

actualmente recae sobre el proceso de Forecast y análisis de la demanda, costos de almacenaje y

distribución, manejos de quejas y niveles de servicio al cliente, entre otras de las responsabilidades

mencionadas anteriormente.

Para entender mejor la situación actual de la cadena de suministro, veámoslo como un mapa de

procesos un poco simplificado:

Obviamente simplificamos este mapa para su mejor comprensión de la situación actual y poder

desarrollarla a continuación:

Forecast: La empresa actualmente maneja este proceso de forma únicamente cualitativa mediante una

reunión entre un representante del área comercial y un representante financiero tomando en

consideración solo el historial y average de los meses anteriores pero sin utilizar ningún método

cuantitativo o herramienta en concreto. Este proceso se realiza mensualmente a inicios de mes y se

discuten las necesidades de productos de los próximos 3 o 4 meses.

Como resultado de este proceso, se están obteniendo los siguientes valores:


27

B00013 B00005

B00021 B00022


28

Aprovisionamiento: Realizado el forecast, la empresa introduce la información en un formato único

que es cargado a un sistema SRM que entrelaza los SKU’s que maneja la empresa con los SKU’s del

proveedor y este a su vez utiliza esta información para programar la producción de estos productos

acorde a las necesidades de Pernod Ricard. De igual forma, este sistema funciona como herramienta

de MRP básico para Pernod Ricard, es decir, este sistema tiene las siguientes características que,

luego de haber sido alimentado con los siguientes valores:

Forecast

Cantidad de días de inventario que necesitas por SKU para cubrir la demanda, y

Safety Stock

Arroja un numero X en cantidades físicas de producto para cada SKU que deberías ordenar para

cumplir con las necesidades de tu demanda.

El inconveniente con esto (y que afecta la empresa), es que actualmente estos valores con los que ha

sido alimentado el sistema son empíricos y no representan una realidad basado en el histórico de la

demanda. Por tanto, los resultados que arroja el sistema no necesariamente corresponden a las

necesidades reales de aprovisionamiento de la empresa creado situación de overstock o understock.

Para tener una visión más clara de estos puntos, a continuación veremos algunas gráficas sustraídas

de un programa que al momento se encuentra en fase de prueba pero cuyos valores se adecuan a la

realidad pues fueron alimentados con información real de los últimos meses:

B00021


29

B00005

B00022


30

B00013

Como hemos podido ver, el hecho de que la información con la que el sistema realiza sus cálculos no

este correcta (en combinación con la falta de confianza en el mismo) conlleva a que se tomen decisiones

de compra que no se acoplen a la realidad y no tomen en consideración los niveles actuales de

inventario.

Continuando con el proceso, en el mismo sistema se empiezan a generar las órdenes. Lar órdenes se

generan por contenedor de 20’ y las capacidades están predefinidas en el sistema. Para ello:

1- Seleccionas el/los SKU’s

2- Seleccionas el tipo de contenedor (en este caso solo 20’)

3- Colocas la cantidades acorde a tus necesidades

4- El sistema te indica si el contenedor está completo o no

5- Seleccionar fecha en que quieres que el producto llegue a tu mercado (puerto), la cual

no debe ser menor al leadtime establecido para cada producto.

Si las cantidades solicitadas corresponden al forecast de meses anteriores (por eso siempre se realiza

forecast para 3 meses), el proveedor se compromete en procesar todo en un período de 4-6 semanas

+ 2 semanas de tránsito marítimo, si las cantidades no se corresponden al forecast estos leadtimes

pueden cambiar dependiendo de cada SKU.


31

Item Number Leadtime Weeks

B00013 42 6

B00005 28 4

B00022 42 6

B00021 42 6

Proveedores

Aduanas: El proceso de aduanas lo lleva un tercero, los documentos llegan directamente a la empresa

y luego son enviados al tercero para el proceso de nacionalización de los mismos. El proceso para la

empresa es simple ya que mantienen un contrato de precio único por BL y todos los demás gastos son

reembolsables. Durante este proceso la empresa solo interviene directamente para el pago de los

impuestos y entrega de la documentación original.

Almacenaje: Al igual que el proceso de nacionalización de los productos, el almacenaje lo lleva a cabo

una empresa externa (no relacionada a la empresa que trabaja las aduanas). El contrato actual está

muy pobremente redactado dejando algunos gaps a nivel de responsabilidades y costos.

Distribución: La distribución la realiza otra empresa ajena a las dos anteriores, luego de facturado el

pedido del cliente un representante de esta empresa busca las facturas a las oficina para ser entregadas

físicamente al almacén para fines de picking y entrega de productos. Las rutas se hacen desde las

oficinas del Pernod Ricard y por lo general no suelen ser muy complejas debido a que no existen

muchos clientes. La empresa no cuenta con un EOQ establecido.

Información y sistema

El flujo de la información en la empresa no es muy complicado: Planificas, compras, almacenas y

distribuye. Los problemas principales surgen durante el proceso de planificación ya que no cuenta con

herramientas adecuadas de soporte, tal y como mencionamos anteriormente. Los sistemas de compras

y abastecimiento no están interconectados con el ERP y la empresa se maneja con muchos procesos

manuales a base de Excel y herramientas Office.

El sistema actual, si bien realiza su función básica de llevar inventario, costos y módulo de facturación,

al momento de necesitar mayores funcionalidades no es flexible en lo absoluto. Entre las debilidades

que contiene podemos citar:


32

- No puede llevar eficientemente diferente medidas de almacenaje en su inventario (ej.: botellas

y cajas) solo lleva botellas ya que es la unidad mínima de venta pero para fines de reportes no

se utilizan botellas sino cajas y otras conversiones, por lo que su conversión debe realizarse de

forma manual fuera del sistema.

- Costos: Es incapaz de llevar costos por separado (al menos no fue programado inicialmente de

esa forma) por lo que todos los costos asociados a: aduanas, almacenaje, orden, distribución,

transporte y demás componentes de la cadena de suministro pasan a formar parte del costo del

producto, salvo almacenaje y distribución que se encuentran por separado.

- Errores de formato e impresión, producto de la inhabilidad de utilizar diferentes unidades de

almacenaje.

- Este ERP solo es usado por Pernod Ricard Dominicana en todo el grupo, por lo que su relación

con otros sistemas requiere de dos herramientas adicionales: 1) sistemas MDM y 2) que la

información sea trabajada en Excel para luego ser cargada a los sistemas globales de reporte

que tiene la empresa como Grupo.

- Otro punto importante es que este sistema no cuenta con un soporte técnico eficiente local, por

lo que cuando surgen inconvenientes tienen que venir consultores de otros países a resolver

las situaciones que se presenten.

- No cuenta con sistemas CRM o MRP y cuenta con difícil integración para implementar algún

tipo de EDI duplicando de esta forma el trabajo a nivel de compras y ventas.

- La base de datos se encuentra fuera del país lo cual puede ser algo común, pero el sistema es

sumamente lento cuando se utiliza la aplicación local. Para resolver esto el personal de IT ha

dado acceso directo a una plataforma en la nube para abrir el ERP directamente y hacer una

conexión directa a la base de datos. El hecho de que esta sea la conexión actual imposibilita el

uso de mensajería y exportar data mediante el sistema, por lo que no puede usar email para

enviar info y/o cosas tan sencillas como convertir a PDF.

- El sistema no tiene ningún reporte que facilite el cálculo de los diferentes KPIs que utiliza la

empresa.

- La forma en la que fue implementado el sistema no te permite ver el inventario en tránsito, o

aquel que se encuentre en almacén fiscal.

Indicadores

Los indicadores principales están dados por el grupo y todas las empresas están alineados a ellos. A

nivel de la SC se reportan trimestralmente los siguientes KPI:


33

Custormer Service Level (%) (OTIF)

Nivel de Stock in Market

Nivel de Stock in Transit

Inventory Stock in days in market

Inventory Stock in days in transit

Forecast accuracy (%) x SKU

Slow selling and obsolete in distribution (%)

Slow selling and obsolete in distribution ($)

BIAS %

Case Fill Rate

Costes actuales de la cadena de suministro

Tal y como hemos mencionado, los costes actuales de la cadena de suministro no están separados y

en su totalidad están representados por las cuentas de Almacenaje y Distribución y despacho,

correspondiendo estos costos a un 1.17% del total de los ingresos por ventas. Los costos asociados al

proceso de compra hasta la llegada al almacén están registrados junto a los costes del producto, lo que

hace imposibles de separar ya que la forma de trabajar los costos en el sistemas es en base al promedio

no hay forma de dividir a que corresponden cada costo una vez en el sistema.

Situación actual de los indicadores de operación:

Indicadores Valores

Custormer Service Level (%) 97.03

Inventory Stock in days in market 52

Inventory Stock in days in transit+market 77

Forecast accuracy (%) 59

Slow selling and obsolete in distribution (%) 13.2

Slow selling and obsolete in distribution ($) $31,436.000.00

Case Fill Rate (%) 100

Uno de los puntos más importantes y enfoque actual de la empresa es aumentar el Forecast Accuracy

progresivamente hasta llegar al promedio general de 80% y disminuir los valores de inventario obsoleto.


34

Elementos que facilitan o dificultan los esfuerzos de alineamiento

Podríamos destacar algunos puntos que dificultarían los esfuerzos:

1) La imposición de los métodos cualitativos por parte de la gerencia actualmente es un impase

pero que están dispuesto a discutir si se presentan herramientas concretas.

2) El método de costeo en el sistema no es ponderado, no podemos ver el detalle de los costos

del producto separado de los costos de compras.

3) Restructuración a nivel de recursos humanos no es negociable. Los cambios a nivel de proceso

y cadena de suministro deben valerse deben adaptarse a la cantidad de personal que tiene la

empresa actualmente.

4) Burocracia: dado que los resultados de la empresa son parte de los resultados de una casa

matriz, la inversión y gastos son muy custodiados. Si la empresa de la manera en que se

encuentra genera los dividendos esperados, es muy difícil justificar las inversiones.

5) Resistencia al cambio, muchos de los empleados actuales pasaron a formar parte del grupo por

las adquisiciones mencionadas anteriormente y existe cierta resistencia al cambio.

6) A nivel de suplidores, el suplidor de transporte actual tiene más de 15 años trabajando con la

empresa bajo contrato básico de tarifas. Desconozco las restricciones que puedan existir para

la terminación de este contrato.

7) El enfoque de la empresa siempre ha sido el mercadeo y el volumen en ventas, la parte operativo

ha sido básica y no es sino hasta este último año donde empiezan a poner empeño en la mejora

de la SC.

Por otro lado, podemos citar algunos elementos que facilitarían los esfuerzos:

1) Lineamientos en busca de la mejora de la SC se está llevando a cabo a nivel global

2) Los altos ejecutivos están dispuestos en aplicar mejoras en buscar alternativas a los procesos

actuales

3) Las inversiones en nuevas herramientas (ERP, Sistema de análisis de la demanda, etc), ya han

sido aprobados y presupuestados.

4) Se espera la incorporación de nuevos KPI’s para el próximo ejercicio fiscal.

5) Contratación de nuevo analista de Supply Chain, la persona que tenían anteriormente solo

contaba con conocimiento empírico del negocio.


35

Análisis de riesgo de la cadena actual de suministro

Riesgos internos:

Debilidades

- Actualmente la empresa cuenta solo con un almacén a nivel nacional subcontratado y no

cuenta con activos fijos de ninguna índole. Si bien la mercancía está asegurada, no existe

ningún plan inmediato que asegure se mantenga el nivel de servicio ante cualquier catástrofe.

- La empresa no cuenta con trazabilidad por lotes a nivel interno del sistema y el que lleva el

almacén no es muy eficiente.

- El sistema de ERP no se adapta a las necesidades de la empresa, a mayor volumen mayor es

el trabajo manual que debe hacerse; y dada la cantidad de personal actual es una debilidad y

potencial amenaza.

- La empresa no cuenta con Safety stock actualizado ni cuenta con un sistema de clasificación

de su inventario en búsqueda de mejorar los SLA por SKU o familia de producto.

- No ha determinado el EOQ para comunicar a sus clientes

- Los costos asociados a la distribución y almacenaje no están separados y es difícil llevar el

rastro ante posibles aumentos.

Fortalezas

- La empresa cuenta con el apoyo de los brands owner y de la filial a la que reporta para hacer

frente a las crisis.

- En caso de re-call existen guidlines a seguir ya documentados para hacer frente a las

posibles situaciones.

Riesgos Externos:

- Posibles reforma fiscales que afecten los niveles de consumo y/o aumenten los costos

asociados a la SC.

- Brexit: Con ello la eliminación del EUR1 que elimina el pago de un impuesto, esto dado que el

alrededor del 90% de los productos importados provienen de UK.


36

- La empresa está limitada a los clientes actuales, no puede agregar nuevos clientes. Si por

alguna razón estos clientes caen en una situación de crisis la empresa no tiene forma de llegar

al mercado. (Route to market)


37

Conclusiones de la auditoría e investigación previa de la empresa

La forma de trabajo de la empresa actualmente no es la más eficiente, pero como pudimos ver los

costos asociados a la SC tampoco son muy altos en comparación con las ventas obtenidas. Para

entender mejor la situación actual, he dividido en tres partes claves la investigación y que pretendo

abordarlas en mismo orden:

Procesos:

El proceso de replenishment con el que cuenta la empresa no está a la altura de las mejores

prácticas ni dentro ni fuera de la organización. Otras compañías de mercado del grupo utilizan

herramientas y métodos más sofisticados para abordar el tema de compras.

Siguiendo con el punto de replenishment y compras la empresa debe mejorar varios aspectos:

o S&OP (implementación)

o Cambio en la forma en que reciben el material, buscar maximizar y hacer más eficiente

el proceso de compras para recibir menos órdenes y reducir costos en ese aspecto.

o Mejorar los procesos de órdenes de compras y facturación para agilizar la entrega y

mantener buenos servicios al cliente.

Realizar análisis de Safety Stock para cada uno de los SKU’s

Llevar registro histórico de las tendencias de ventas de cada SKU o Familia de producto

Analizar EOQ e implementarlo

Determinar inventario ABC

Todos los procesos están adaptados a las ineficiencias del sistema, para ellos plantearemos

los procesos actuales de Replenishment y Order to Cash que se encuentran en la actualidad.

Outsourcing

La empresa hoy cuenta con varios suplidores para hacer una tarea que podría hacerle un solo

suplidor de forma más eficiente y a menor costo:

o Un suplidor para realizar la distribución de la mercancía a los clientes

o Un suplidor que se encarga del almacenaje del producto

o Un suplidor que se encarga de realizar el proceso de nacionalización y trabajo aduanal

hasta llevar la mercancía al almacén.

Los contratos con los suplidores actuales son muy pobres o casi inexistentes, no distinguen

claramente responsabilidades ni costos.


38

Sistemas y herramientas:

La empresa cuenta con un sistema ERP que nunca se adaptó a sus necesidades y el equipo

termina realizando la mayoría de las tareas de forma manual utilizando hojas de cálculo

convencionales, también se notó mucho re-trabajo producto de las debilidades del sistema.

Falta de sistemas y herramientas de apoyo para análisis de la demanda que ya se encuentran

en otras empresas del mismo tipo dentro del mismo grupo.

El objetivo de la empresa a la larga es vender y tener presencia en el mercado. Los costos asociados

a la cadena de suministro nunca han sido un inconveniente hasta ahora, donde la tendencia de

consumo se está concentrando en productos de menor margen y el Grupo empieza a notar la

necesidad de hacer ajustes para mejorar los niveles de servicio, forecast y costos.

Las consecuencias de esta deficiencias no se notan tanto a nivel de servicio, salvo por algún out of

stock que se ha presentado, pero a nivel interno de la empresa se puede percibir la carga de trabajo

que estas deficiencias generan. Solventar estos inconvenientes permite liberar el equipo para que se

dedique a las operaciones que sí generan valor y que son indispensables para la empresa y el

crecimiento del mercado.

Soluciones:

La empresa debe repensar sus procesos principales de replenishment y order to cash sin

tomar en cuenta las limitantes actuales de sistema, esto es, hacer un análisis de procesos

optimizados donde los sistemas se adapten al proceso y no viceversa asumiendo la idea del

“best case scenario” y partiendo de allí. Este paso incluye el análisis de los Safety Stock y

EOQ

Contratación de nuevo Operador Logístico 3PL que se encargue del proceso de

nacionalización de los productos, almacenaje y distribución. Alineado a la estrategia de la

empresa y mejores prácticas del mercado.

Implementación del sistema ERP, preferiblemente el mismo utilizado por otras filiales que

traiga consigo las best pracitces y que permita una fácil integración con herramientas de

soporte (MRP, Forecast análisis, otros) e integración con el nuevo 3PL para eliminar la carga

manual y facilitar el reporte de SLA de la empresa y KPI’s definidos.

Estas soluciones abarcan a toda la empresa por tratarse de un nuevo ERP y operador logístico, una

revisión del replensihment conlleva un trabajo de la mano con los suplidores y el equipo de soporte en

Miami.


39

PLAN ESTRATEGICO DE SUPPLY CHAIN

Cadena de suministro “To Be”

Como hemos podido ver en los indicadores de desempeño, la empresa mantiene altos niveles de

Servicio al cliente pero ello conlleva en la mayoría de los casos mantener altos niveles de inventario.

Para atacar las debilidades que hemos encontrados y realizar una mejora adecuada nos enfocaremos

en el mismo orden de las conclusiones de la investigación y auditoria previa:

1) Determinar un sistema ABC de inventario para sus productos: Dado que nos enfocamos en los

5 artículos que corresponden al 80% de las ventas de la empresa, estos artículos deberán

tener altos niveles de servicio.

a. Artículos A: 99.5%

b. Artículos B: 98.3%

c. Artículos C: 97.5 %

2) Tomando en consideración los niveles de servicios anteriores y tomando en cuenta la

demanda mensual para estos SKU que estamos analizando como procedemos a determinar el

Safety stock para cada uno de ellos:

Para el análisis del safety stock, no tomaremos en cuenta los picos de Diciembre, Marzo y Julio ya

que no son considerados estacionalidades y sus demandas suelen ser mayores al average anual y

también son demandas conocidas, pues las ventas son muy puntuales en fechas muy específicas.

Esos picos si lo vemos por semanas pueden suceder en una sola semana de un mes y tomarlos en

consideración aumentaría enormemente el nivel promedio de inventario. Dicho esto, y luego de los

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Demanda Anual FY14-15

B00021 B00005 B00022 B00013


40

análisis correspondientes atendiendo a la demanda y el nivel de servicio que queremos obtener

llegamos a los siguientes resultados:

SKU Code (A)

Previous Safety Stock

Proposed Safety Stock (Units)

B00005* 2,000.00 2,520.00

B00013 560.00 1,200.00

B00021 1,000.00 10,075.00

B00022 1.00 2,160.00 *B00006 es el mismo B00005 pero con empaque especial, sus ventas fueron incluidas en el SKU B00005

Les recuerdo que estos SKU conforman alrededor del 78% de las ventas anuales de la empresa. De

igual forma les informo que las cantidades fueron adaptadas al número de cajas por pallets y

redondeadas para no tener limitantes con el sistema ni con las EOQ de los suplidores de la empresa

(Brand Companies).

Los valores en de la tabla anterior en naranja correspondían a los valores establecidos en el sistema

MRP que se utiliza para hacer las compras a los suplidores. Estos valores eran los que tomaba en

cuenta el sistema para determinar las cantidades a comprar, por lo que no es raro que la empresa se

haya encontrado numerosas veces con niveles preocupantemente bajos de inventarios,

principalmente en los SKU B00021 y B00022 que pertenecen a la misma familia.

3) Cambio formato a nivel de sistema para compras: en este punto lo que buscamos es maximizar

las órdenes y pedidos de los suplidores. Les recuerdo que durante el proceso de Purchase order,

se seleccionan los productos que van a llenar un solo contenedor de 20’ y se procede a realizar

la orden. Actualmente se realiza una orden por contenedor y suelen realizarse entre 8 y 25

órdenes mensuales dependiendo la temporada. Luego de conversaciones con el suplidor se llegó

a la conclusión de que pueden cambiar o incluir la opción para contenedores de 40’ y se llega a

un acuerdo que permite incluir más de un contenedor por orden siempre y cuando se trate del

mismo SKU. Con ello obtenemos lo siguiente:

Cantidades de cajas por SKU

Tipo de contenedor B00021 B00005

20' container 800 900

40' container 1176 1260


41

SKU B00005 - Montos en USD

Costos asociados TEU FEU VS. Qty Compradas

Flete $ 1,500.00 $ 2,175.00 Cajas compradas (Ref.) 51,120.00

THC $ 200.00 $ 200.00 Equivalente TEU $ 139,198.62

DGA $ 100.00 $ 100.00 Equivalente FEU $ 129,293.03

Transporte Terrestre $ 200.00 $ 200.00 Ahorros anuales $ 9,905.60

Gestión Aduanal $ 50.00 $ 50.00

DPH $ 285.00 $ 285.00

DP World 10 días $ 63.68 $ 124.80

Despacho DPW $ 52.00 $ 52.00

$ 2,450.68 $ 3,186.80

Capacidad 9Lc 900.0 1260.0

Costos por caja $ 2.72 $ 2.53

Diferencia $ $ 0.19

Dif. En cajas x Cont. 360.00

Diferencia x cont. $ 69.76

B00021

TEU FEU VS. Qty Compradas

Flete $ 1,500.00 $ 2,175.00 Cajas compradas (Ref.,) 81,249.00

THC $ 200.00 $ 200.00 Equivalente TEU $ 248,894.12

DGA $ 100.00 $ 100.00 Equivalente FEU $ 220,173.74

Transporte Terrestre $ 200.00 $ 200.00 Ahorros anuales $ 28,720.39

Gestión Aduanal $ 50.00 $ 50.00

DPH $ 285.00 $ 285.00

DP World 10 días $ 63.68 $ 124.80

Despacho DPW $ 52.00 $ 52.00

$ 2,450.68 $ 3,186.80

Capacidad 9Lc 800.0 1176.0

Costos por caja $ 3.06 $ 2.71

Diferencia $ $ 0.35

Dif. en cajas x Cont. 376.00

Diferencia x cont. $ 132.91


42

Como podemos ver, sin necesidad de hacer ninguna inversión obtendríamos ahorros mensuales de

aproximadamente USD 38,500.00 solo por cambio en los pallets y cantidades por pallets y

contenedores o lo mismo que una reducción en aprox. Un 12% en los costos asociados a este

proceso de compra, solo para estos dos SKU.

Adicionalmente tendríamos una reducción en la carga operativa de la empresa al tener que lidiar con

una cantidad menor de contenedores. Si recuerdan, cada orden que se generaba en el sistema MRP,

correspondía a un contenedor. Pasar del uso de contenedores de 20’ a contenedores de 40’ reduce la

cantidad de órdenes en aprox. Un 30% igual, solo para estos dos SKU.

FY15-16 (Ordenadas)

Producto TEU's VS FEU's

B00005 57 41

B00021 102 69

TOTALES 158 110

Reducción (49)

Implementación de S&OP (mejora del proceso actual)

Como hemos mencionado, la empresa cuenta con un proceso de S&OP donde se realiza un análisis

de la demanda y futuras necesidades, en este S&OP no participan directamente los Gerentes de

Venta sino que son representados por el Gerente General para temas de demanda e input comercial,

Gerente Financiera y Supply Chain Analyst, no tiene una contraparte de Mercadeo.

Para mejorar este proceso se propone:

- Inclusión de todo el equipo comercial (dos personas adicionales)\

- Inclusión del área de mercadeo

- Uso de herramienta de análisis de la demanda que se encuentra en proceso de

implementación por parte del Grupo (a nivel global) para tomarlo en consideración.

- No influir en las cantidades de compra, solo en las demandas. De esta forma

tomamos en consideración los resultados arrojados por el MRP para hacer frente a

la demanda, Actualmente en la reunión no solo se establece la demanda de los

próximos meses sino también las necesidades y estas necesidades suelen

priorizarse sobre las arrojadas por el sistema MRP, principalmente porque como

comentamos el MRP tenía valores erróneos predefinidos.


43

Con esto buscamos tener niveles de inventarios adaptados a la realidad de la demanda y disminuir

los obsoletos. Así como la posibilidad de out of stock y mejora de los niveles de servicio y flujo de

caja.

Adicionalmente, la empresa está implementando un sistema de análisis de la demanda llamado

OnTarget con el que se busca mejorar el forecast y los niveles de servicio así como mantener niveles

de inventario adecuados. Esta herramienta ya se encuentra disponible a modo de prueba y no se

corresponde a una inversión adicional en este proyecto de mejora y TFM.

Implementación de 3PL

La empresa no cuenta con políticas para la selección de un proveedor de este tipo pero todos los

contratos deben ser revisados por el departamento legal antes de cerrados. Luego de conversaciones

con el Director de Supply Chain, como prerrequisito para la selección de este tipo de proveedores se

requiere:

- No sea proveedor de servicio de productos similares o de la competencia

- Que cuente con los siguientes procedimientos y políticas:

o Proceso para planificar lo entrante

o Proceso de gestión aduanal para nacionalización de Productos

o Procedimientos de recepción de Productos

o Procedimientos de re empaque y empaque promocional

o Procedimientos al surtir y configurar pedidos

o Procedimientos de carga

o Procedimientos de entrega

o Proceso de documentación de despachos

o Proceso comprobantes prueba de entrega

o Devoluciones de existencias / procedimientos de recogida

o Procedimientos por rechazos

o Procedimientos por Deterioro

o Procedimientos por Pérdida de Existencias

o Política de Salud y Seguridad Política ambiental

o Procedimientos de higiene

o Procedimientos para controlar plagas

o Política de gestión de crisis

o Procedimientos para controlar temperaturas


44

o Procedimientos de toma física de inventario

o Procedimientos de conciliación de existencias en inventario

o Plan de contingencia

o Visibilidad del WMS para fines de Stock por parte de la empresa desde el

exterior.

- Sistema capaz de realizar trazabilidad por lote.

Adicional a los puntos tratados anteriormente, el contrato con el operador logístico debe detallar

explícitamente los siguientes puntos:

- Cumplimiento con las políticas de la empresa

- Cumplimiento con las leyes vigentes

- Derechos de propiedad intelectual y seguridad de marca

- Acuerdo de confidencialidad

- Seguros

- Modificaciones y fuerza mayor

- Responsabilidad Civil

- Artículos que detallen procedimientos en caso de controversia.

- Precios, impuestos

- Condiciones de facturación y términos de pago

- Costos

- Comienzo y plazos del contrato

- Condiciones de termino de contrato

- KPI’s y responsabilidad de reporte de los mismos

o OTIF (99.1%)

o Exactitud de inventario (99.9%)

o Averías (0%)

o Tiempo de nacionalización

o Otros acordes a las necesidades de la empresa

Lo que buscamos con esto es no cometer el error cometido con los servicios contratados que no

cuentan con contratos estableciendo responsabilidades de las parte o incompletos como en el caso

del contrato con el almacén que tienen actualmente.


45

Sistema, Implementación de nuevo ERP

La implementación de este nuevo ERP es una decisión que ya ha sido aprobada por el comité

ejecutivo del grupo. Los costos asociados a la implementación, licencias y puesta en marcha del

nuevo sistema ERP no son cargados directamente a Pernod Ricard Dominicana, sino que forman

parte del presupuesto de IT Global de la empresa como grupo por lo que los datos de implementación

correspondientes no están disponible, pero se estima una inversión de USD 600,000.00.

La metodología recomendada para esta implementación es como sigue:

Previo a esta metodología de implementación se realiza una auditoria previa para entender los

procesos actuales y la ejecución de los mismos en la actualidad. Se determinan los siguientes puntos

a implementar:

Etapa 1: Implementación del nuevo ERP y puesta en marcha sin contratiempo

Etapa 2: Inclusión de EDI para los clientes y suplidores

Etapa 3: Inclusión de herramientas de análisis (ej, Logility)

Etapa 4: Acceso remoto para toma de órdenes desde el tablets o pc para mercaderes y

vendedores.


46

Etapa 1:

Esta etapa está definida y consiste en los siguientes puntos, mismo orden en que se presentan:

1) Procesos de Order to Cash

2) Procesos de Purchase to Pay

3) Procesos de Inventario y Supply Chain

4) Reportes Generales y Financieros

5) Implementación de BI

6) Intercambio de Data con las demás filiales (PR Travel Retail)

Dentro de esta etapa se identifican las principales áreas de enfoque que van de la mano con los

problemas resaltados durante la investigación y auditoria previa de este proyecto:

a) Metodología de costos

b) Evaluación de inventario

Adicionalmente, se recomienda que se aseguren los procesos descritos anteriormente antes de pasar

a los siguientes, ya que dichos procesos son básicos y forman parte del día a día de las operaciones

de la empresa y a su vez son el punto central de la operación:

- Integración con futuro 3PL

- Demand Plannign

- Budget Plannign Systems

- A&P Management System (Advertising and Promotion)

Con esta implementación, la empresa se posiciona al mismo nivel que las demás dentro del grupo.

Las ventajas de utilizar este nuevo ERP son:

- Sistema maduro adaptado a la metodología de la empresa

- Soporte técnico directo del departamento de IT del grupo y no un tercero

- Integración con las demás empresas del grupo incluyendo suplidores

- Sistema más robusto que permite generar reportes acorde a las necesidades

- Facilidad de integración con otras herramientas de análisis

- Elimina los gaps de análisis que tiene el sistema actual

- Es un sistema que ya ha presentado resultados en otros mercados domésticos.

- Sistema CRM


47

Definición de Procesos:

Para los fines de este proyecto se trabajaran dos procesos claves:

- Replenishment

- Order to Cash

Entre los objetivos que se pretenden alcanzar con la implementación de este nuevo ERP se

encuentra:

Informaciones de calidad para la toma de decisiones

Evitar manipulación de la información fuera del sistema (conversiones, etc)

Agilizar los procesos de costeo

Agilizar los procesos de Order to Cash

Facilitar la integración con los clientes

Facilitar la integración con otras herramientas existentes

Ubicar la empresa a la altura de las demás filiales a nivel de best practices.


48

Procesos (Ver Anexo)

Con los procesos se pretende eliminar lo más posible los trabajos manuales y se crea mayor

dependencia del potencial del nuevo ERP y el futuro 3PL.

Proceso de gestión de pedidos (Propuesto)


49

Procesos de compra y aprovisionamiento (Propuesto)


50

Reporting y Control

Los indicadores de reporte a nivel de empresa esta predefinidos por la casa matriz y se reportan en

intervalos trimestrales, salvo los definidos al momento de contratar un 3PL que en general deben ser

reportados y manejados directamente por el proveedor y deberían ser reportados mensualmente.

A nivel de empresa, se solicitan los siguientes KPI’s:

1- Customer Service Level - On time and in full

2- Finished Goods Stock - In market only

3- Finished Goods Stock - In transit

4- Days Forecast Cover (DFC) - Stock in market

5- Days Forecast Cover (DFC) - stock in market + in transit

6- Forecast Accuracy (FA)

7- Mean Forecast Error (BIAS)

8- Case fill Rate (CFR)

9- Slow Movers / Obsoletes (SSOS)

10- Cost to serve

Entiendo que con estos SKU se toman en consideración los puntos más importantes y la adición de

otros (a parte de los solicitados al nuevo operador logístico) no serían indicadores de valor.

La responsabilidad de estos indicadores recae sobre el Departamento Financiero y el Departamento

de Supply Chain.

Método de cálculo de los KPI’s

OTIF = total on time and in full orders / total orders with a customer due* date during the quarter

Finished Goods Stock - In market only:

Daily average FG inventory for Distribution - in market only = (Day 1 of the quarter Inventory +

Day 2 of the quarter inventory + Day 3 of the quarter inventory + … + Last day of the quarter

inventory)/Total number of days in the quarter

YTD daily average FG inventory for Distribution - In market only = (Sum of daily FG inventory

from first day of FY until last day of the quarter)/numbers of days from start of fiscal to last day

of the quarter


51

Finished Goods Stock - In transit: Valor único

Days Forecast Cover (DFC):

DFC = (Total end of quarter stock in market) - Total forecasts month M+1 - Total forecasts

month M+2 - Total forecasts month M+3…… => Until the end of quarter stock in fully depleted

DFC = (Total end of quarter stock : in market + in transit) - Total forecasts month M+1 - Total

forecasts month M+2 - Total forecasts month M+3…… => Until the end of quarter stock (in

market + in transit) is fully depleted

Forecast Accuracy (FA)

Cumulated absolute variance = sum[abs(M1 Actual - M1Forecast) + ABS(M2 actual - M2

forecasts) + ABS(M3 actual - M3 forecasts)]

=> MAPE (mean absolute % error) = [cumulated absolute variance /sum(M1 actual+ M2 actual

+ M3 actual)]

FA = Max[0 ;(1-MAPE)]

Mean Forecast Error (BIAS) = (sum[(M1 Actual - M1 Forecasts) + (M2 actual - M2 forecasts) + (M3

actual - M3 forecasts)]/3) / [sum(M1 actual +M2 actual +M3 actual)]/3

Case fill Rate (CFR) = Total cases shipped / Total cases ordered

Slow Movers / Obsoletes (SSOS)

SSOS = (FG inventory SKU 1 > 120 days of forecast)/ FG inventory SKU 1

SSOS aggregated = (Total FG inventory > 120 days of forecast)/ Total FG inventory


52

Consolidación de los Cambios Necesarios

Para resumir los cambios, he creado la matriz que se muestra a continuación:

La mayoría de los cambios son enfocados al proceso y a cómo la empresa utiliza las herramientas (o

no) que tiene a su disposición.

Entiendo que en este aspecto la inversión es nula, los costos asociados al nuevo operador logístico

no representan una inversión inicial al no tratarse de ningún activo y los costos asociados a la

mudanza y puesta en marcha se corresponderán a los costos de transporte de un almacén a otro y

los costos correspondientes al handling de material que se establezcan al momento de seleccionar al

proveedor logístico en adición a los costos legales que puedan surgir, lo cuales son mínimos pues el

grupo cuenta con departamentos legales para estos fines y se estaría haciendo uso de estos

recursos.

Area Nivel Objetivos Importe de inversion Dificultad Implementacion

Tiempo promedio

implementacion

Compras,

abastecimientoOperacional

Mejorar el proceso de compras,

reducir costes, reducir carga

operacional

USD 0.00 baja 1 día - 1 Semana

Ventas, Order to

cashOperacional

Facilitar el proceso de ventas,

reducir carga operacional, mejorar

tiempos de respuesta

USD 0.00 Media 1 mes*

3PL Estratégico

Mejorar los niveles de servicio,

reducir costos, reducir carga

operacional, mejorar los niveles de

inventario

De USD 0.00 al costo

de la mudanza al

nuevo almacén que

dependerá de los

niveles de

inventarios en el

momento + Costos

Legales + Viajes y

demás

Media / Alta 3 - 6 meses

Implementacion de

nuevo ERPEstratégico

Informaciones de calidad para la

toma de decisiones, Evitar

manipulación de la información

fuera del sistema (conversiones,

etc), Agilizar los procesos de

costeo, Agilizar los procesos de

Order to Cash, Facilitar la

integración con los clientes,

Facilitar la integración con otras

herramientas existentes, Ubicar la

empresa a la altura de las demás

filiales a nivel de best practices,

Reducir Gaps actuales

USD 600,000.00

(aprox)*Alta

6 - 8 meses (Para

la ETAPA 1)


53

Propuesta de Prioridades

Los cambios en el proceso de abastecimientos entiendo deben ser prioridad #1, dado que son

cambios fáciles de implementar pero que tienen repercusiones mayores que pueden afectar los

costos asociados a las compras y supply chain y mejorar los niveles de inventario, esto es:

- Cambio el proceso de abastecimiento

o Contenedores

o Paletizado

o Cantidades mínimas y máximas por orden

- Optimización de inventarios

o Calculo de obsoletos

o Calculo de Stock de Seguridad por SKU

o Actualización de sistema MRP

La implementación del nuevo ERP es una prioridad que dependerá de la disponibilidad del

departamento de IT Global, pero ya se tiene una fecha de Kick-off para el 1ero de septiembre.

Entiendo que esto se puede trabajar en paralelo con el proceso de licitación para el nuevo operador

logístico ya que no habrá integración entre ambos durante la primera etapa de implementación del

ERP.

Por último, el proceso de “Order to Cash” irá muy de la mano con el nuevo operador logístico y con el

nuevo ERP. La mejora actual dependerá de ello y preferiblemente se deba realizar una revisión luego

de terminado los proyectos anteriores y un análisis de los clientes capaces de incluirse en la etapa de

implementación de EDI.


54

PLAN OPERATIVO


55

Period Highlight:1

PlanActual

% CompleteActual (beyond plan)

% Complete (beyond plan)

PLANPLAN

ACTUALACTUAL

PERCENT

ACTIVITYResponsible

STARTDURATION

STARTDURATION

COMPLETEPERIODS

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

2728

2930

3132

3334

3536

3738

3940

4142

4344

4546

4748

4950

5152

5354

5556

5758

5960

Análisis historico de ventaSC Analyst

11

10

0%

Cáculo de Safety StockSC Analyst

21

00

0%

Discusión de nuevos Safety StocksFinance, SC, General Manager3

10

00%

Actualizacion de los Safety Stock en MRPFinance, SC Department

31

00

0%

Negociación opciones envio con SuplidorSC Analyst

41

00

0%

Análisis de necesidades de almacenaje y DistribucionSC Department

54

00

0%

Proceso de Licitacion 3PLFinance, SC Department

94

00

0%

Procesos de Seleccion de 3PLAll

132

00

0%

Confección de ContratoAll, Abogados

152

00

0%

Firma de Contrato3PL, Abogados, SC, GM

171

00

0%

Kick-off Nuevo Operador Logístico3PL, SC Department

188

00

0%

Creación de Cuadro de Mando KPI'sSC Analyst

261

00

0%

Revisión Procesos Generales de la EmpresaSC Analyst, GM, Finance

271

00

0%

Kick-off Projecto nuevo ERPGlobal IT, ALL

304

00

0%

Overview del proyectoGlobal IT, ALL

351

00

0%

Diseño basado en las necesidadesGlobal IT, ALL

376

00

0%

Setup del SistemaGlobal IT, ALL

4310

00

0%

Periodo de PruebaGlobal IT, ALL

536

00

0%

Puesta en marcha del nuevo ERPGlobal IT, ALL

600

00

0%

Periodo de estabilización del Nuevo ERPGlobal IT, ALL

600

00

0%

Project Planner


56

El plan operativo mostrado anteriormente está diseñado en semanas de trabajo. Los aspectos claves

para poder ejecutar las acciones anteriores irán de mano con la integración del equipo para diseñar

los procesos por los que se regirán, entiendo que la participación de todo el equipo es clave para

poder cubrir las necesidades de cada departamento.

Otro punto clave con el que se debe contar es con la comprensión por parte del departamento de

RRHH en la búsqueda de temporales que cubran las posiciones y el trabajo día a día mientras se

ejecutan los proyectos, principalmente el nuevo ERP donde la participación de los “Key Users” es

indispensable como podemos ver en los siguientes gráficos:

La definición y diseño de la herramienta requieren alto grado de integración por parte de los usuarios

claves de la empresa, de esto dependerá que el proyecto cubra las necesidades de la empresa y los

objetivos del mismo.


57

Conclusiones finales y siguientes pasos

La empresa ha venido teniendo un crecimiento en ventas muy grande en los últimos años, sin

embargo sus procesos no se han actualizado en el mismo orden y esto se ha reflejado en los niveles

de stock, niveles de servicios, carga operativa del persona (que no ha crecido en misma proporción),

un sistema ERP que ya no cubre las necesidades de la empresa y otros puntos que han generado

que la Supply Chain de Pernod Ricard se comporte de forma totalmente reactiva en un mercado con

capacidad de ser anticipadora y ágil.

Con este proyecto fue posible identificar los gaps actuales y desarrollar acciones correctivas sin la

necesidad de grandes inversiones, mediante uso de herramientas existentes y dedicándole tiempo al

análisis de los procesos, y busca de alternativas que permitan la eliminación de procedimientos que

no agregan valor y la puesta en marcha de otros que sí. Estos cambios principalmente liberaran al

equipo de la realización de tareas repetitivas y permitirá que el grupo se dedique a los procesos que

agregan valor a la vez que se reducen costos y se mejoran los niveles de servicio.

Es de suma importancia que la empresa implemente un sistema de mejora continua donde los

resultados de los KPI sean atacados al menos trimestralmente, buscando solución al momento para

evitar que los inconvenientes se acumulen. Entendemos que un nuevo operador logístico con más

experiencia en el tema puede ser un factor importante para mejorar los KPI y niveles de servicios ante

los clientes.

El apoyo de la alta gerencia y el entrenamiento y capacitación del personal también juegan un papel

importante, para que la empresa esté alineada y actualizada ante los retos del mercado y cómo la

Supply Chain puede jugar un papel vital en el crecimiento de la misma.


58

ANEXOS


59

ACUERDO DE MANEJO DE INFORMACIÓN Y CONFIDENCIALIDAD

Entre:

De una parte, PERNOD RICARD DOMINICANA S.A, sociedad comercial debidamente constituida de conformidad

con las leyes de la República Dominicana, con su domicilio social y establecimiento principal en la Avenida

Winston Churchill No.1099, Torre Citigroup, Acrópolis Center, Piso 16, Santo Domingo de Guzmán, Distrito

Nacional, capital de la República Dominicana, debidamente representada por su Vicepresidente y Gerente

General, el señor Juan Carlos González, venezolano, mayor de edad, portador del pasaporte No. F0038187,

domiciliado y residente en esta ciudad de Santo Domingo de Guzmán, Distrito Nacional, capital de la República

Dominicana, entidad que en lo adelante podrá ser denominada como “PRD”

De otra parte, DEYBI DE LEÓN, dominicana, mayor de edad, portadora de la Cédula de Identidad y Electoral No.

001-1508416-2, domiciliada y residente en la calle 6 esq. Calle H, Res. Marisol, Villa Marina, Santo Domingo,

D.N; quien en lo adelante del presente contrato se denominará como el “Alumno” o por su nombre completo,

indistintamente.

PRD y el Alumno se denominarán en lo adelante del presente acuerdo como las “Partes”.

Preámbulo

Por Cuanto: El Alumno está cursando el postgrado “Master in Supply Chain Management and Technology”

(MSCMT) en la escuela de negocios La Salle BES (el “Programa de Estudios”) el cual requiere para su

finalización y la obtención de la titulación correspondiente, la presentación de un trabajo final de máster

consistente en un proyecto integral de operaciones de una empresa real (el “Trabajo Final de Máster”).

Por Cuanto: PRD es una empresa dedicada a la importación y distribución de bebidas alcohólicas en la

República Dominicana.

Por Cuanto: El Alumno está interesado en realizar su Trabajo Final de Máster basado en el estudio de las

operaciones de PRD. En tal virtud, mediante el presente acuerdo las Partes han convenido los términos y

condiciones bajo los cuales el Alumno tendrá acceso a la información de PRD que serán necesarias para la

realización de su estudio.


60

Por tanto y en el entendido de que este Preámbulo forma parte integral del presente contrato, las Partes libre y

voluntariamente,

HAN CONVENIDO Y PACTADO LO SIGUIENTE:

Artículo Primero (1º). Objeto: Mediante el presente contrato, las Partes establecen los términos y condiciones

bajo los cuales el Alumno accederá a la información de PRD a los fines de realizar su Trabajo Final de Máster

consistente en un análisis sobre las operaciones integrales de PRD. En este sentido, el Alumno accederá a la

información la cual será suministrada por PRD sin percibir por ello retribución alguna por parte de dicha

empresa.

Artículo Segundo (2º). Supervisión. PRD podrá realizar un seguimiento cercano al Alumno en relación a la

información de PRD obtenida a los fines de realizar el Trabajo Final de Máster. En este sentido PRD podrá, en

cualquier momento, comprobar que se están cumpliendo debidamente con las medidas de seguridad y demás

previsiones contenidas en este acuerdo, a los fines de evitar la divulgación de la información.

Párrafo I. PRD deberá autorizar si el nombre de la empresa figurará en el Trabajo Final de Máster o, en su

defecto, el Alumno utilizará un nombre ficticio.

Párrafo II. En caso de necesitar sacar la información de las instalaciones de PRD, el Alumno deberá contar con

el consentimiento previo de PRD.

Artículo Tercero (3º).Confidencialidad. El Alumno se compromete a no divulgar a ninguna persona o sociedad

información concerniente a los asuntos, negocios, finanzas, contactos comerciales, conocimientos, diseños,

técnicas, secretos comerciales, software, clientes, sistema informático, productos, oportunidades de mercadeo,

bienes y servicios y otras materias relacionadas con PRD (la “Información Confidencial”) sin la expresa

autorización de PRD, debiendo poner los medios necesarios para evitar la publicidad de tales secretos,

conocimientos o información.

Párrafo I. El Alumno no deberá utilizar, copiar o divulgar la Información Confidencial sin el consentimiento

expreso por escrito de PRD. Cualquier divulgación permitida de este tipo no afectará de ninguna manera la

propiedad de tal Información Confidencial.

Párrafo II. En cualquier caso, el Alumno se obliga a poner a disposición de PRD toda la documentación referida

a las actividades de la misma que obre en su poder en el momento de la finalización del presente acuerdo.

Párrafo III. Luego de la terminación del presente acuerdo, ya sea por la finalización del Trabajo Final de Máster

o por cualquier motivo (y sin perjuicio de cualquier reclamación de cualquier índole que tenga PRD), el Alumno

dejará inmediatamente de utilizar y entregará todos los materiales tangibles relativos a la Información


61

Confidencial incluyendo todas las copias de los documentos pertinentes o en el formato de papel o electrónico

en poder del Alumno.

Párrafo IV. El Alumno entregará al PRD, luego de finalizado un ejemplar del Trabajo Final de Máster.

Artículo Cuarto (4º). Obligaciones del Alumno. Tanto durante la vigencia del presente acuerdo como una vez

extinguido este, el Alumno deberá guardar el más estricto secreto sobre las características y peculiaridades de

la explotación y negocios de PRD y/o sus filiales, subsidiarias y, en general cualesquiera sociedades vinculadas a

PRD en todo lo relativo a Información Confidencial, es decir, aquello que no sea de general conocimiento fuera

de PRD, cualquiera que sea la materia de que se trate.

Párrafo. En relación a la información que tenga el carácter de datos personales en virtud de los dispuesto en la

Ley No. 172-13 de fecha 15 de diciembre de 2013, sobre Protección de Datos Personales en la República

Dominicana y a la que pueda acceder el Alumno como consecuencia de la realización del Trabajo Final de

Máster, el Alumno se compromete a que dicha información será tratada en todo momento conforme

establecen las disposiciones legales reguladoras de la materia, y en concreto que no la tratará para fines

distintos de los previstos, ni los comunicará a terceros, ni siquiera para su conservación y que aplicará las

medidas de seguridad que correspondan de conformidad con dicha ley.

Artículo Quinto (5º). Autorización: PRD autoriza a que se deposite un ejemplar del Trabajo Final de Máster en

la biblioteca de La Salle BES.

Artículo Sexto (6º). Liberación de Responsabilidad. En este mismo acto, ambas Partes eximen de cualquier

responsabilidad a La Salle BES por cualquier incumplimiento del presente acuerdo por alguna de las Partes.

Artículo Séptimo (7º). Vigencia: El presente acuerdo finalizará automáticamente en el momento en que el

Alumno presente a La Salle BES el Trabajo Final del Máster. Sin embargo, las obligaciones del Alumno en cuanto

al manejo de la Información Confidencial subsistirán luego de la terminación del mismo.

Artículo Octavo (8º). Jurisdicción y Derecho Aplicable: El presente contrato se interpretará de conformidad

con las disposiciones de derecho común de la República Dominicana. Todo litigio o controversia en relación al

mismo será competencia de los tribunales del Distrito Nacional.

En la ciudad de Santo Domingo de Guzmán, Distrito Nacional capital de la República Dominicana, a los ___ días

del mes de abril del año dos mil dieciséis (2016).

Por el Alumno:

__________________________________

DEYBI DE LEÓN

Por PRD:

__________________________________

JUAN CARLOS GONZÁLEZ


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Contrato Suplidor almacenaje Actual


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Procesos Actuales


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Documents

Trabajo final de Master Pernod Ricard Dominicana