Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012business24.consulting/wp-content/uploads/Total-Economic-Impact... · Forrester Consulting Total Economic Impact™-Studie:

Eine Forrester Total Economic Impact™-Studie, vorbereitet für Microsoft

Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012 Projektleiter: Jonathan Lipsitz

Beteiligt: Jon Erickson

Dezember 2013, Stand der deutschen Übersetzung: August 2014

Headquarters | Forrester Research, Inc. 60 Acorn Park Drive, Cambridge, MA 02140, USA Forrester Consulting Tel.: +1 617.613.6000 | www.forrester.com Making Leaders Successful Every Day

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Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012

Seite 2

INHALT

Überblick ............................................................................................................................................................................................................... 3

Microsoft Dynamics AX sorgt für niedrigere IT-Kosten und höheren Geschäftsnutzen ............................................... 3

Einflussfaktoren auf Nutzen und Kosten ........................................................................................................................................... 5

Haftungsausschluss ..................................................................................................................................................................................... 6

TEI-Framework und Methodologie ........................................................................................................................................................... 7

Analyse ................................................................................................................................................................................................................... 9

Interview-Highlights ................................................................................................................................................................................... 9

Kosten ............................................................................................................................................................................................................. 13

Nutzen............................................................................................................................................................................................................. 18

Flexibilität ..................................................................................................................................................................................................... 23

Risiko............................................................................................................................................................................................................... 23

Finanzielle Schlussbetrachtung ............................................................................................................................................................... 26

Microsoft Dynamics AX 2012: Überblick ............................................................................................................................................. 28

Anhang A: Beschreibung des Beispielkonzerns ................................................................................................................................ 29

Anhang B: Überblick zum Total Economic Impact™ (TEI) .......................................................................................................... 30

Anhang C: Glossar ........................................................................................................................................................................................... 32

Anhang D: Endnoten ..................................................................................................................................................................................... 32

© 2013 Forrester Research, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Jegliche Vervielfältigung ist streng untersagt. Die Informationen basieren auf den am besten geeigneten Ressourcen. Die hier dargelegten Meinungen sind Momentaufnahmen und können sich ändern. Forrester®, Technographics®, Forrester Wave, RoleView, TechRadar und Total Economic Impact sind Mar-kenzeichen von Forrester Research, Inc. Alle anderen Markenzeichen sind Eigentum der jeweiligen Unternehmen. Weitere Informationen finden Sie unter www.forrester.com.

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ihren Organisationen zu verhelfen. Durch das breite Portfolio – von kurzen Strategiesitzungen bis hin zu individuellen Projekten –

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auf die speziellen Herausforderungen in Ihrem Geschäftsumfeld richten. Weitere Informationen finden Sie im Web:

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Überblick

Forrester Consulting wurde von Microsoft mit einer Untersuchung zum Total Economic Impact und dem mög-

lichen Return on Investment (ROI) beauftragt, die sich für Unternehmen aus der Implementierung von Micro-

soft Dynamics AX 2012 (Microsoft Dynamics AX) ergeben können. Der Zweck dieser Studie ist, den Lesern ein

Framework zur Verfügung zu stellen, mit dem sie die potenziellen finanziellen Auswirkungen einer Bereitstel-

lung von Microsoft Dynamics AX in ihren eigenen Organisationen evaluieren können. Microsoft beschreibt

Microsoft Dynamics AX als „Unternehmenslösung für internationale Organisationen, die branchenspezifische

und horizontale Geschäftsprozesse unterstützt und ihnen umfassende, zentrale Funktionalität für Enterprise

Resource Planning (ERP) in Bereichen wie Finanzmanagement oder Personalverwaltung liefert.”

Microsoft Dynamics AX sorgt für niedrigere IT-Kosten und höheren Geschäftsnut-

zen

Gemäß unseren Interviews mit zwei Bestandskunden und einer Umfrage unter 22 anderen Kunden und der

nachfolgenden Finanzanalyse ließ sich feststellen, dass ein beispielhafter Konzern – basierend auf den inter-

viewten/befragten Organisationen – die in Tabelle 1 zusammengefassten Werte im Hinblick auf den risikobe-

reinigten ROI, IRR, Kosten und Nutzen erwarten kann.1 Eine Beschreibung des Beispielkonzerns („Composite

Organization“) finden Sie im Anhang A. (Alle Zahlen wurden gerundet.)

Tabelle 1

Risikobereinigter Drei-Jahres-ROI für einen Konzern

ROI IRR Amortisati-

ons-dauer Gesamtnut-

zen (BW) Gesamtkos-

ten (BW) Kapitalwert

(KW)

92 % 53 % 21 Monate $ 6.269.550 ($ 3.259.651) $ 3.009.899

Quelle: Forrester Research, Inc.

Nutzen: Der Beispielkonzern erzielt die folgenden Vorteile, die sich mit den Erfahrungen der interviewten

und befragten Unternehmen aus dieser Studie decken:

o Beseitigte Systemlizenzen und verringerte Wartung: Der Konzern hat vier Altsysteme durch Microsoft

Dynamics AX ersetzt. Es sind nur die nicht mehr anfallenden laufenden Wartungskosten quantifiziert

worden, obwohl möglicherweise während der Studienlaufzeit zusätzliche neue Lizenzen benötigt

worden wären. Die ursprünglichen Lizenzen für die vier ersetzten Systeme lagen bei zwei Mio. US-

Dollar. Die Einsparungen bei der Wartung in Höhe von 18 Prozent entsprechen einem jährlichen Be-

trag von 360.000 US-Dollar.

o Verringerte Größe des IT-Teams: Das IT-Personal, das für Support und Upgrade der Unternehmens-

systeme benötigt wurde, konnte verringert werden. Einbezogen wurden der geringere Aufwand für

die Administration der Systeme/Nutzer an acht internationalen Standorten und die niedrigere An-



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zahl von Ressourcen im zentralen IT-Team. Im ersten Jahr der Studie waren vier Vollzeitkräfte weni-

ger erforderlich. Im zweiten Jahr erhöhte sich diese Zahl auf sechs Vollzeitmitarbeiter und im dritten

Jahr auf sieben Vollzeitmitarbeiter. Die Gesamteinsparungen in den drei Jahren entsprechen 2,2 Milli-

onen US-Dollar.

o Höhere Produktivität der Geschäftsanwender: Der höhere Grad an Automatisierung und Effizienz be-

deutet, dass der Konzern seinen Absatz steigern und die geografische Expansion ausweiten kann,

ohne dafür die gleiche Anzahl neuer Mitarbeiter einstellen zu müssen, wie es mit den Altsystemen

der Fall gewesen wäre. Die entsprechenden Stellen betreffen die Buchhaltung, den Einkauf, den Kun-

denservice und die Logistik. Bis zum dritten Jahr der Studie sind 45 Vollzeitstellen abgebaut oder

nicht neu besetzt worden. Dies entspricht im gesamten Studienzeitraum einem Betrag von 5,8 Millio-

nen US-Dollar.

o Verbesserte Systemstabilität und Verfügbarkeit (nicht quantifiziert): Bei den verschiedenen früheren

Systemen kam es regelmäßig zu Ausfällen oder Verzögerungen. Dies hatte negative Auswirkungen

auf die Geschäftsabläufe und die Nutzerproduktivität und erhöhte den Aufwand für das IT-Team.

o Besserer Zugang zu Informationen und bessere Entscheidungsfindung (nicht quantifiziert): Durch das

zentrale, einheitliche ERP-System und die zugrundeliegenden Datenspeicherorte erhalten die Nutzer

besseren, zeitnahen Zugriff auf Geschäftsinformationen. Auf diese Weise können sie bessere Ent-

scheidungen treffen, was zu optimierten Geschäftsergebnissen führt und Zeit spart. Umfassende Busi-

ness-Intelligence-Funktionen sind besonders für internationale Unternehmen wichtig.

o Verbesserte Unternehmensperformance (nicht quantifiziert): Durch das Zusammenspiel der oben ge-

nannten Vorteile kann der Konzern seine Performance im Hinblick auf Absatz und Rentabilität insge-

samt steigern. Erreicht wird dies durch kürzere Reaktionszeiten auf Marktänderungen und

verringerte interne Kosten.

Kosten: Der Konzern nannte folgende Kostenfaktoren:

o Interner Arbeitsaufwand für die Implementierung: Die Implementierung wurde auf Basis eines zwei-

stufigen Bereitstellungsmodells durchgeführt. In der ersten Phase wurde Microsoft Dynamics AX in

den USA eingeführt. Nach einer kurzen Pause wurde Microsoft Dynamics AX für die anderen interna-

tionalen Standorte ausgerollt. Beide Phasen werden in der Aufwandskalkulation berücksichtigt. Ins-

gesamt nahm die Implementierung von Microsoft Dynamics AX elf Monate in Anspruch. An dem

Projekt arbeiteten vier IT- und 2,7 Geschäftsnutzer (Vollzeitkräfte). Die Gesamtkosten während der

Implementierung beliefen sich auf knapp 750.000 US-Dollar.

o Professional Services: Zusätzlich zu den internen Ressourcen arbeiteten während beider Phasen vier

Consultant-Vollzeitkräfte an der Implementierung. Der Konzern entschied sich unter anderem des-

halb für Microsoft Dynamics AX, da weniger Professional-Services-Ressourcen benötigt wurden als

bei einigen ebenfalls in die engere Wahl gekommenen Lösungen von Mitbewerbern. Die Kosten für

Professional Services entsprachen 1,1 Millionen US-Dollar.

o Softwarelizenzen: Die Microsoft Dynamics-Lizenzen decken 500 Client Access Licenses (CALs) für

verschiedene Rollen ab (Task, Functional und Enterprise User). Die Initialkosten für die Lizenzen be-

trugen 750.000 US-Dollar, und es gibt eine jährliche Wartungs-/Supportgebühr in Höhe von 16 Pro-

zent. Die Gesamtsumme für Lizenzen und Wartung auf drei Jahre betrug 1,1 Millionen US-Dollar.



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o Hardware: Die Hardwareanforderungen waren sehr gering. Es wurde nur ein physischer Server hin-

zugefügt, der virtualisiert wurde. Die Drei-Jahres-Kosten für Anschaffung und Wartung lagen bei

36.250 US-Dollar.

o Schulungen: Das Training für das IT-Team erfolgte durch die Consultants; 1,5 interne Vollzeitkräfte

wurden geschult, um in der Organisation die Benutzerschulungen durchzuführen. Diese Maßnahmen

wurden während der Anfangszeit und im ersten Jahr der Studie abgeschlossen. Die Kosten beliefen

sich auf 193.000 US-Dollar.

Abbildung 1



Einflussfaktoren auf Nutzen und Kosten

Die Tabelle 1 zeigt die risikobereinigten Finanzergebnisse, die der Konzern realisiert hat. Die risikobereinig-

ten Werte berücksichtigen potenzielle Unsicherheiten oder Abweichungen bei den Kosten- und Nutzenannah-

men, was eher konservative Prognosen ergibt. Die folgenden Faktoren können Einfluss auf die

Finanzergebnisse einer Organisation haben:

Größe der Organisation und Bereitstellung: Bei größeren Organisationen ergeben sich höhere Kosten für

Systemlizenzierung- und Bereitstellung. Diese hängen von der Anzahl der Nutzer, Standorte usw. ab. Klei-

nere Organisation werden niedrigere Kosten und entsprechend einen geringeren Nutzen erfahren. Im

Nettoergebnis werden alle Organisationen einen ähnlichen ROI wie in dieser Studie realisieren, wobei

sich bei größeren Unternehmen eine längere Amortisationsdauer ergibt.

Abgelöste Systeme: Die Anzahl und Komplexität der Systeme, die ersetzt werden, haben Auswirkungen

auf den Aufwand, um Microsoft Dynamics AX zu implementieren. Eine höhere Anzahl von Systemen, die

abgelöst werden, führt zudem zu besseren Werten beim Nutzen, da sich höhere Lizenzeinsparungen und

mehr Verbesserungen bei den Geschäftsabläufen realisieren lassen.



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Haftungsausschluss

Der Leser sollte sich folgender Tatsachen bewusst sein:

Die Studie wurde von Microsoft in Auftrag gegeben und von der Forrester Consulting Group erstellt.

Forrester liefert keine Prognosen zu einem potenziellen ROI, den andere Organisationen realisieren wer-

den. Forrester empfiehlt jedem Leser, seine eigenen Prognosen und Zahlen in das Framework einzubrin-

gen, das in dieser Studie verwendet wird, um selbst die Angemessenheit einer Investition in Microsoft

Dynamics AX 2012 zu evaluieren.

Microsoft hat die Studie eingesehen und Feedback dazu an Forrester gegeben. Dennoch liegt die redaktio-

nelle Verantwortung über die Studie und deren Ergebnisse rein bei Forrester. Forrester genehmigt keine

Änderungen an dieser Studie, die den eigenen Ergebnissen widersprechen oder die Aussagen verfälschen

würden.

Die Kunden für die Interviews und Umfragen wurden von Microsoft und einem externen Drittunterneh-

men ausgewählt und benannt.



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TEI-Framework und Methodologie

Einführung

Aus den in den Befragungen gewonnenen Informationen hat Forrester ein Total Economic Impact™ -Frame-

work für Organisationen abgeleitet, die eine Implementierung von Microsoft Dynamics AX 2012 erwägen. Das

Ziel dieses Frameworks ist die Identifizierung von Kosten, Nutzen, Flexibilität und Risikofaktoren, die diese

Investitionsentscheidung beeinflussen.

Ansatz und Methodologie

Forrester verfolgt einen mehrstufigen Ansatz, um die wirtschaftlichen Auswirkungen von Microsoft Dynamics

AX auf eine Organisation zu evaluieren (siehe Abb. 2). Im Einzelnen wurden folgende Schritte unternommen:

Befragung von Microsoft-Mitarbeitern aus den Bereichen Marketing, Vertrieb und Consulting und von

Forrester-Analysten, um Daten in Bezug auf Microsoft Dynamics AX und den ERP-Markt im Allgemeinen

zu erheben.

Erhebung von Primärdaten durch eine Kombination aus detaillierten Kundeninterviews und einer breiter

angelegten Umfrage unter Kunden, die derzeit Microsoft Dynamics AX 2012 einsetzen, um Angaben zu

Kosten, Nutzen, Risiken und Flexibilität zu erhalten.

Design eines beispielhaften Konzerns („Composite Organization“), der auf den Eigenschaften der befrag-

ten Unternehmen basiert (siehe Anhang A).

Entwicklung eines Finanzmodells zu den Interviews mithilfe der TEI-Methodologie. Dieses Finanzmodell

wird mit den Kosten- und Nutzendaten befüllt, die aus den Interviews resultieren und auf den Beispiel-

konzern angewendet wurden.

Abbildung 2

TEI-Ansatz


Um die finanziellen Auswirkungen einer Bereitstellung von Microsoft Dynamics AX zu modellieren, nutzt For-

rester die vier folgenden grundlegenden Komponenten des TEI:

1. Kosten

2. Nutzen für die gesamte Organisation

3. Flexibilität

4. Risiken

Durchfüh-rung Due Diligence

Durchführung Kunden- befragungen

Design Beispielkonzern

Entwicklung Finanzmodell mit dem TEI-Framework

Redaktion Fallstudie



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In Bezug auf die immer höheren Anforderungen, die Unternehmen heute an ROI-Analysen für IT-Investitionen

stellen, dient die TEI-Methodologie von Forrester als vollständiges Abbild der gesamtwirtschaftlichen Auswir-

kungen solcher Kaufentscheidungen. Weitere Informationen über die TEI-Methodologie finden Sie im An-

hang B.



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Analyse

Interview-Highlights Insgesamt wurden für diese Studie zwei ausführliche Interviews geführt. Beteiligt waren Personen aus folgen-

den Unternehmen:

1. Hersteller von elektronischen Bauelementen: Diese Organisation hat ihren Hauptsitz in Europa. Pro-

duktionsstandorte befinden sich in Großbritannien, Italien, den USA, Mexiko, China und Indien; Ver-

triebsniederlassungen sind in Europa, Nordamerika und Asien angesiedelt. Das Unternehmen hat

900 Mitarbeiter, bei denen 160 Concurrent User-Lizenzen für Microsoft Dynamics AX zum Einsatz

kommen. Zuvor gab es in jedem Land eine eigene „ERP-Lite”-Lösung. Im Zuge einer globalen Konsoli-

dierungsinitiative wurden diese allesamt durch Microsoft Dynamics AX ersetzt. Die Organisation

nutzt derzeit die Anwendungsbereiche Finanzmanagement, Supply Chain Management und Human

Capital Management.

2. Unternehmen der Kunststoffspritzgusstechnik: Seit der Gründung im Jahr 1982 ist dieses Unterneh-

men inzwischen auf 2.000 Mitarbeiter angewachsen. Es werden fünf Produktionsstandorte in den

USA betrieben; kürzlich sind Einrichtungen in Mexiko und Irland hinzugekommen. Das Unternehmen

nutzt in den Bereichen Finanzmanagement, Vertrieb und Marketing sowie Supply Chain Management

im Wesentlichen die Standardfunktionen von Microsoft Dynamics AX. Jedoch wurden die Module für

Beschaffung und Einkauf im Supply Chain Management stark in eigene Systeme für die Produktions-

steuerung integriert.

Forrester befragte zudem 22 weitere Unternehmen, die derzeit Microsoft Dynamics AX einsetzen. Bei diesen

handelte es sich um Unternehmen verschiedener Größen (ein Drittel hatte mehr als 20.000 Mitarbeiter) in

den unterschiedlichsten Branchen. Die Anzahl der Nutzer von Microsoft Dynamics AX reichte von weniger als

100 (ca. 23 Prozent der Befragten) bis zu mehr als 15.000 (ca. 18 Prozent der Befragten), wobei die durch-

schnittliche Nutzerzahl bei 6.800 lag. 60 Prozent der Befragten hatten vor der Investition in Microsoft Dyna-

mics AX ein ERP-Vorgängersystem im Einsatz.

Die Abbildung 3 zeigt, welche Komponenten von Microsoft Dynamics AX durch die Umfrageteilnehmer ge-

nutzt werden.



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Abbildung 3

Die Bereiche Finanzmanagement und Projektmanagement werden von den Umfrageteilnehmern am

meisten genutzt:

„Welche Komponenten von Dynamics AX 2012 nutzen Sie derzeit oder planen deren Einsatz innerhalb der

nächsten zwölf Monate?”

Grundlage: Befragung von 22 IT-Entscheidern in mittelständischen Unternehmen in den USA


Durch die Interviews und Umfragen traten folgende Punkte deutlich zu Tage:

Die Befragten gaben Microsoft Dynamics AX gegenüber Lösungen von Mitbewerbern den Vorzug, da das

System gut zu ihren Anforderungen passt, einfach zu implementieren ist und einen exzellenten Nutzen

bietet:

o „Im Jahr 2010 machten wir uns offiziell auf die Suche nach einem ERP-Anbieter. Nach unserer Auffas-

sung ist Microsoft Dynamics AX die Lösung, die am leichtesten zu implementieren und zu betreiben

ist.”

o „Wir haben ein kleines IT-Team, und jeder Mitarbeiter bringt viel Know-how über Microsoft-Pro-

dukte wie .NET mit. Aus diesem Grund war Dynamics für uns die einzig logische Wahl.”

o „Dynamics gibt uns die Möglichkeit, Entwicklungen in einer ähnlichen Sprache vorzunehmen, wie wir

sie bereits nutzen. Das ist im Hinblick auf einfache Installation und Verwaltung sehr gut.”



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o „Viele der anderen Lösungen, die wir uns angesehen haben, waren entweder zu teuer oder passten

nicht zu unseren Branchenanforderungen.”

o „Die Gesamtkosten für Implementierung, Lizenzierung, Consulting usw. lagen deutlich unter den Kon-

kurrenzangeboten.“

Microsoft Dynamics AX war ein wichtiger Faktor, um Wachstum und Expansion zu unterstützen:

o „Im Jahr 2007 war unser Unternehmen noch nicht so groß. Wir wollten nach Indien und China expan-

dieren, und Microsoft Dynamics AX hat uns dabei geholfen.”

o „Unsere früheren ERP-Lösungen waren nicht skalierbar, um unser geplantes Wachstum zu unterstüt-

zen. Für die nächsten Jahre wird ein dreifaches Wachstum prognostiziert. Mit Microsoft Dynamics AX

können wir das jetzt auch erreichen.”

o „Microsoft Dynamics AX bietet eine viel bessere Unterstützung für unsere internationalen Abläufe

und die Expansion.”

Die Konsolidierung von ERP-Lösungen in ein System war für die befragten Unternehmen sehr wichtig:

o „Für unser Unternehmen hat es eine Top-Priorität, ein zentrales System aufzubauen, das alle Kunden-

und Produktdaten umfasst. Früher kam es häufig vor, dass ein Kunde in mehreren Systemen angelegt

war und wir kein ganzheitliches Bild von ihm hatten. Die unterschiedlichen ERP-Systeme führten

auch dazu, dass wir in den einzelnen Ländern verschiedene Geschäftsprozesse hatten.”

o „Unser Ziel war eine unternehmensweite Harmonisierung der Abläufe. Für uns war Konsistenz sehr

wichtig.“

Der Grad an Flexibilität, den Microsoft Dynamics AX liefert, wurde als sehr vorteilhaft gesehen:

o „Bei uns sind viele Eigenentwicklungen im Einsatz. Dynamics AX hat ein Servicemodell, das uns das

Programmieren erleichtert. Wir können all diese Einzelsysteme direkt in AX zusammenführen, ohne

die Geschäftslogik ‚von hinten‘ neu entwickeln zu müssen.”

o „Wir können unsere eigene Geschäftslogik in Dynamics AX nutzen. Der alternative Ansatz, die Logik

neu programmieren zu müssen, wäre für unser kleines IT-Team zu viel Aufwand gewesen.”

o „Unsere grundlegenden Anforderungen an ein ERP-System waren Anpassbarkeit und Programmier-

barkeit für externe Systeme. Dynamics AX passte exakt dazu. Zudem bietet es ein gutes Ecosystem für

zusätzliche Software wie Business Intelligence sowie internationalen Support.”

Microsoft Dynamics AX fügt sich in die Cloud-Strategien der befragten Unternehmen ein:

o „Künftig wollen wir mehr in der Cloud hosten. Dynamics AX wird uns die Arbeit deutlich erleichtern.”

o „Cloud Computing ist für unsere weitere Entwicklung fest eingeplant. Microsoft Dynamics AX passt

gut in unseren Fahrplan.”



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Beispielkonzern

Auf Basis der Firmeninterviews und Befragungen von Unternehmen, die Microsoft Dynamics AX derzeit ein-

setzen, konstruierte Forrester einen Beispielkonzern, der bestimmte Eigenschaften, die in den Interviews zur

Sprache kamen, in sich vereint. Dieser Beispielkonzern profitiert davon, vier ERP-Vorgängerlösungen sowie

weitere Einzelsysteme durch Microsoft Dynamics AX abgelöst zu haben. Forrester erstellte anschließend für

diesen Beispielkonzern ein TEI Financial Framework und eine zugehörige ROI-Analyse. Diese Forrester-Stu-

die zeigt die finanziellen Auswirkungen, die sich für einen typischen Großkunden aus dem Einsatz von Micro-

soft Dynamics AX ergeben können.

Als Name für den Beispielkonzern wählte Forrester „Acme Flow Control“ (Acme). Acme entwickelt, produ-

ziert und verkauft Steuerungsventile und Dichtungen für industrielle Zwecke. Das Unternehmen hat seinen

Hauptsitz in den USA und Produktionsstandorte in den USA, Mexiko, Polen und China. Der Großteil der Ferti-

gung liegt in den USA. Zudem gibt es Vertriebsniederlassungen in Großbritannien, Japan und São Paulo.

Acme beschäftigt insgesamt 4.000 Mitarbeiter. Die interne IT Development and Operations-Abteilung hat 20

Teammitglieder. Sie unterstützen die ERP-Lösungen und weitere zentrale Unternehmenssysteme. Eine ei-

gene, spezialisierte IT-Abteilung ist für die Produktionssysteme in den Fertigungseinrichtungen zuständig.

Acme hat Microsoft Dynamics AX in der gesamten Organisation eingeführt, wobei die Module für Finanzma-

nagement, Supply Chain Management und Business Intelligence & Reporting implementiert worden sind. Bei

einem Großteil der Angestellten handelt es sich um Mitarbeiter in der Fertigungsstraße, die Microsoft Dyna-

mics AX nicht direkt nutzen. Somit bleiben ca. 500 Anwender, die Microsoft Dynamics AX Tag für Tag nutzen.

Im Anhang A finden Sie eine umfassende Beschreibung des Beispielkonzerns.

Vorannahmen des Frameworks

In der Tabelle 2 sehen Sie die Modell-Vorannahmen, die Forrester in dieser Analyse verwendet.

Tabelle 2

Modell-Vorannahmen

Ref. Metrik Wert

A1 Gesamte jährliche Personalkosten* – IT-Mitarbeiter $ 130.000

A2 Gesamte jährliche Personalkosten* – Geschäftsanwender $ 110.500

A3 Gesamte jährliche Personalkosten* – Logistikkraft $ 45.500

*Die Gesamtpersonalkosten umfassen Versicherungen, Urlaub und weitere Kosten,

die vom Unternehmen getragen werden.


Der in den Barwert- und Kapitalwertberechnungen verwendete Diskontsatz liegt bei zehn Prozent, der Zeit-

horizont für das Finanzmodell beträgt drei Jahre. Organisationen nutzen in der Regel Diskontsätze zwischen



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acht und 16 Prozent. Wir empfehlen jedem Leser, sich mit der Finanzabteilung in seinem Unternehmen abzu-

stimmen, um den richtigen Diskontsatz für die eigene Organisation zu bestimmen.

Einige Dollarwerte in dieser Studie sind auf den nächsten ganzen Cent oder Dollar gerundet worden. Deshalb

entsprechen einige der in den folgenden Tabellen gezeigten Berechnungsergebnisse nicht vollständig den ma-

thematischen Ergebnissen aus den dargestellten Formeln und Werten.

Kosten In diesem Abschnitt werden die Kosten beschrieben, die mit der Implementierung und der fortlaufenden Ad-

ministration von Microsoft Dynamics AX verbunden sind.

Implementierungskosten – Kosten für den internen Aufwand (Eigenleistung)

Bei der Implementierungsdauer gab es eine große Bandbreite, für die die Größe der Organisation und die

Auswahl der einzuführenden Microsoft Dynamics AX-Komponenten die bestimmenden Faktoren waren. Eine

Übersicht finden Sie in Abbildung 4. Bei Acme dauerte das Projekt ab dem Zeitpunkt der Entscheidung für

Microsoft Dynamics AX elf Monate. Dieser Zeitraum unterteilte sich in zwei Phasen: Die erste Phase umfasste

die Planung, die Kernentwicklung und den Rollout in den USA. In der zweiten Phase ging es um den weiteren

internationalen Rollout. Beide Phasen wurden in den Initialzeitraum einbezogen, um drei volle Jahre mit dem

zugehörigen Nutzen zu betrachten. Aus den IT-Teams waren vier Vollzeitangestellte mit dem Projekt befasst

(Projektmanagement-, Entwicklungs-, Datenbank-, Infrastruktur- und Business-Analysten-Ressourcen). Zu-

dem waren weitere Mitarbeiter aus den einzelnen Unternehmensgruppen – sowohl in funktionaler als auch

geografischer Hinsicht – beteiligt. Neun Angestellte haben 30 Prozent ihrer Zeit an dem Projekt gearbeitet.

Tabelle 3

Implementierungskosten – Kosten für den internen Aufwand (Eigenleistung)

Ref. Metrik Berechnung Initial

B1 Anzahl Monate – Phase 1 7

B2 Anzahl Monate – Phase 2 4

B3 Anzahl Vollzeitkräfte, IT-Mitarbeiter 4,0

B4 Monatliche Personalkosten, IT-Mitarbeiter A1 / 12 Monate $ 10.833

B5 Anzahl Vollzeitkräfte, Geschäftsanwender 9 Ressourcen * 30 % 2,7

B6 Monatliche Personalkosten, Geschäftsanwender A2 / 12 Monate $ 9.208,33

Bt Implementierungskosten, Summe Eigenleistung (B1+B2)*(B3*B4+B5*B6) $ 750.154




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Abbildung 4

Die Implementierungsdauer ist hauptsächlich ein Faktor der Unternehmensgröße:

„Wie lange dauerte die Implementierung von Microsoft Dynamics AX in Ihrer Umgebung?”



Professional Services

Das Ausmaß an Professional Services, das von den befragten Unternehmen und somit auch von Acme benötigt

wurde, war nicht besonders umfangreich. Der Arbeitsaufwand war in der Frühphase des Projekts höher, als

es um das Design und die Bereitstellung der Technologien und die Definition von Geschäftsprozessen ging.

Der Großteil des Migrations- und Entwicklungsaufwands wurde durch interne Ressourcen abgedeckt. Zudem

gab es einen kurzfristigen Anstieg der benötigten Ressourcen kurz vor dem Zeitpunkt der Live-Schaltung des

Systems, um das finale Testing und Troubleshooting durchzuführen. In beiden Projektphasen der Implemen-

tierung waren vier Vollzeit-Consultants beschäftigt.

Des Weiteren sind zum Teil fortlaufende Professional Services erforderlich, um bei der Einführung neuer

Funktionen und der Implementierung neuer Projekte zu unterstützen. Weder die laufenden Kosten noch der

inkrementelle Nutzen aus diesen Nachfolgetätigkeiten fließen in die ROI-Analyse ein. Eine Diskussion dieser

Komponenten findet sich im Abschnitt „Flexibilität“ dieser Studie.



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Tabelle 4

Professional Services

Ref. Metrik Berechnung Initial

C1 Anzahl Vollzeit-Consultants 4

C2 Anzahl Wochen – Phase 1 B1 * 4,2 Wochen 29

C3 Anzahl Wochen – Phase 2 B2 * 4,2 Wochen 17

C4 Durchschnittlicher Tagessatz $ 1.200 * 5 Tage $ 6.000

Ct Professional Services C1*(C2+C3)*C4 $ 1.108.800


Softwarelizenzen

Wie viele Microsoft Dynamics AX-Lizenzen benötigt werden, basiert in erster Linie auf der Anzahl der Nutzer.

Die Kosten für die Client Access Licenses hängen von den jeweiligen Benutzerrollen ab. Die Lizenzkosten wer-

den zudem durch die Anzahl der Serverlizenzen, den Gesamtumfang der Bereitstellung und eventuell vorhan-

dene Enterprise Agreements beeinflusst. Bei Acme wurden 500 CALs bereitgestellt, verteilt auf Enterprise-,

Functional- und Task-User-Rollen. Die meisten Mitarbeiter, die in der Fertigungsumgebung tätig sind, benöti-

gen keinen Zugriff auf Microsoft Dynamics AX. Zusätzlich zu den Anfangsinvestitionen in Lizenzen gibt es ei-

nen Wartungs-/Supportvertrag zu 16 Prozent der Lizenzkosten, der im ersten Jahr verpflichtend

abgeschlossen werden muss. In den Folgejahren ist der Vertrag optional, doch die meisten Unternehmen ent-

scheiden sich für eine Verlängerung.

Jedem Leser wird empfohlen, gemeinsam mit seinen Microsoft Account Manager die individuellen Lizenzie-

rungskosten durchzugehen.

Tabelle 5

Softwarelizenzen

Ref. Metrik Berech-

nung Initial Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

D1 Microsoft Dynamics AX-Lizenzen $ 750.000

D2 Wartung und Support D1 * 16 % $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000

Dt Softwarelizenzen D1 + D2 $ 750.000 $ 120.000 $ 120.000 $ 120.000




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Hardware

Die Hardwareanforderungen für Microsoft Dynamics AX sind sehr gering. Jedes befragte Unternehmen kaufte

nur einen physischen Server. Dieser Server wurde virtualisiert, um die benötigten Anwendungs- und Daten-

bankserver bereitzustellen. Der Failover-/Backup-Schutz wurde separat über vorhandene Disaster Recovery

(DR)-Hardware realisiert.

Tabelle 6

Hardware

Ref. Metrik Berechnung Initial Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

E1 Hardwarekosten

$ 25.000

E2 Wartung E1 * 15 %

$ 3.750 $ 3.750 $ 3.750

Et Hardware E1 + E2 $ 25.000 $ 3.750 $ 3.750 $ 3.750


Training

Die Schulungen für die IT-Organisation wurden durch externe Consultants durchgeführt. Acme schulte einige

interne Ressourcen, um die Trainings für die 500 Microsoft Dynamics AX-Benutzer bereitzustellen. Dies

wurde in der Startphase und im ersten Jahr der Studie durchgeführt. Nur die Kosten für diese Trainer werden

in der ROI-Analyse berücksichtigt, nicht aber die Ausfallzeiten der Anwender während der Schulungseinhei-

ten.

Tabelle 7

Training

Ref. Metrik Berech-

nung Initial Jahr 1

F1 Anzahl Trainer für Endanwender 0,25 1,50

F2 Personalkosten, Trainer =A2 $ 110.500 $ 110.500

Ft Training F1 * F2 $ 27.625 $ 165.750




Seite 17

Gesamtkosten

Tabelle 8 fasst die mit der Implementierung von Microsoft Dynamics AX verbundenen Kosten zusammen.

Tabelle 8

Gesamtkosten – nicht risikobereinigt

Ref. Kosten-

kategorie Initial Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Gesamt

Bt ($ 750.154) ($ 750.154) ($ 750.154)

Ct ($ 1.108.800) ($ 1.108.800) ($ 1.108.800)

Dt ($ 750.000) ($ 120.000) ($ 120.000) ($ 120.000) ($ 1.110.000) ($ 750.000)

Et ($ 25.000) ($ 3.750) ($ 3.750) ($ 3.750) ($ 36.250) ($ 25.000)

Ft ($ 27.625) ($ 165.750) ($ 193.375) ($ 27.625)

($ 2.661.579) ($ 289.500) ($ 123.750) ($ 123.750) ($ 3.198.579) ($ 2.661.579)




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Nutzen Die interviewten und befragten Unternehmen konnten durch die Implementierung von Microsoft Dynamics

AX zahlreiche Vorteile realisieren. Abbildung 5 zeigt die große Bandbreite des Nutzens, der in der Studie be-

richtet wurde. In diesem Abschnitt werden ausgewählte Vorteile näher beleuchtet, die für die interviewten

Unternehmen besonders wichtig waren. Die ersten drei sind auch in der ROI-Analyse enthalten. Dem Leser

wird nahegelegt, alle Nutzenargumente – ob quantifiziert oder nicht – zu berücksichtigen, wenn es um die Be-

stimmung des Gesamt-ROI für seine eigene Organisation geht.

Abbildung 5

Realisierter und/oder erwarteter Nutzen von Kunden mit Microsoft Dynamics AX 2012

„Beschreiben Sie bitte überblicksartig die verschiedenen Geschäfts- und Technologievorteile, die Sie realisiert haben oder die Sie erwarten. Sie können sich bei Ihrer Antwort auf die folgenden Funktionen von Dynamics AX 2012 beziehen. (Bitte

alles Zutreffende auswählen.)”



Beseitigte Systemlizenzen und verringerte Wartung

Durchschnittlich sind bei den interviewten und befragten Unternehmen sechs frühere Lösungen durch Micro-

soft Dynamics AX ersetzt worden. Acme hat vier Systeme abgelöst. Diese verschiedenen Systeme waren ein

Nebenprodukt von Übernahmen und autonomem, organischen Wachstum in unterschiedlichen Ländern. Ne-

ben den Einsparungen bei Lizenzkosten und Wartung ergibt sich auch ein verringerter Supportaufwand und

somit weniger Arbeit für die IT-Teams.

Zum Zweck der ROI-Analyse wurden nur die eliminierten laufenden Wartungskosten in diese Nutzenkalkula-

tion einbezogen. Die Berechnung basiert auf einer jährlichen Wartungsgebühr in Höhe von 18 Prozent auf ei-

nen Lizenzwert von zwei Millionen US-Dollar für abgelöste Vorgängersysteme. Nicht berücksichtigt sind

möglicherweise neue benötigte Lizenzen für das Hinzufügen von Funktionen, Erweiterungen und neue Versi-

onen der abgelösten Systeme. Der Grund dafür ist die mangelnde Vergleichbarkeit dieser Werte zwischen ver-

schiedenen Unternehmen. Leser sollten jegliche zukünftig anfallenden Lizenzkosten berücksichtigen, die

durch eine Ablösung früherer Systeme vermieden werden können.



Seite 19

Tabelle 9

Beseitigte Systemlizenzen und verringerte Wartung

Ref. Metrik Berechnung Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

G1 Lizenzkosten für abgelöste Systeme

$ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000

Gt Beseitigte Systemlizenzen und verringerte

Wartung G1 * 18 % $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000


Verringerte Größe des IT-Teams

Durch den Umstieg auf Microsoft Dynamics AX konnten Unternehmen ihre IT-Organisation verkleinern und

flexibler gestalten. Ein Studienteilnehmer sagte: „Wir können uns jetzt schneller und agiler bewegen. Dyna-

mics AX hat die Unterstützung unserer Abläufe erheblich vereinfacht.” Die Teamgröße konnte verringert wer-

den, da die Mitarbeiter nicht länger mehrere Systeme unterstützen müssen und zugleich mehr Abläufe und

den Support zentralisieren sowie mehr Aktivitäten automatisieren können.

Acme konnte aus diesem Grund vorhandene Ressourcen neu zuweisen und brauchte das zentrale IT-Team

nicht um zusätzliche Mitarbeiter zu erweitern. Zudem konnte der Bedarf an Support für die großen externen

Standorte signifikant gesenkt werden. An jedem der acht Standorte gab es dafür einen Vollzeitmitarbeiter,

und dieser Aufwand konnte im Durchschnitt um 25 Prozent verringert werden. Das kleinere Team kann mehr

Aufgaben erledigen als das größere Vorgängerteam und sich verstärkt Aktivitäten widmen, die ‚das Unterneh-

men einzigartig machen‘.

Tabelle 10

Verringerte Größe des IT-Teams


H1 Anzahl zentraler Ressourcen im IT-Team, die neu zu-

gewiesen werden konnten 1,5 3,0 3,0

H2 Anzahl zusätzlicher Ressourcen, die nicht eingestellt

werden mussten 0,5 1,0 2,0

H3 Anzahl lokaler Ressourcen im IT-Support (Standorte),

die neu zugewiesen werden konnten 8 * 25 % 2,0 2,0 2,0

H4 Gesamtanzahl IT-Vollzeitstellen, die nicht benötigt wur-

den H1 + H2 + H3 4,0 6,0 7,0

H5 Durchschnittliche IT-Personalkosten =A1 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000

Ht Verringerte Größe des IT-Teams H4 * H5 $ 520.000 $ 780.000 $ 910.000




Seite 20

Höhere Produktivität der Geschäftsanwender

Die interviewten und befragten Unternehmen beschrieben, wie Microsoft Dynamics AX bei den Geschäftsan-

wendern zu mehr Produktivität geführt hat. Ein Studienteilnehmer sagte: „Die Skalierbarkeit ist heute viel

höher als in der Vergangenheit. Anstatt 30 neue Mitarbeiter für Kundenservice und Buchhaltung einstellen zu

müssen, konnten wir das gleiche Wachstum mit nur zehn neuen Mitarbeitern realisieren.” Ein anderer Teil-

nehmer beschrieb, wie das Logistikpersonal an verschiedenen Standorten um 25 bis 50 Prozent verringert

werden konnte. Dies wurde einfach erreicht, indem die Geschäftsanwender genau die Tools erhalten haben,

die sie benötigen, um ihre Aufgaben effizienter zu erledigen und die Prozessautomatisierung zu erhöhen.

Tabelle 11

Höhere Produktivität der Geschäftsanwender


I1 Anzahl Stellen für Geschäftsanwender (Vollzeit),

die abgebaut werden konnten oder nicht besetzt

werden mussten

5 10 20

I2 Durchschnittsgehalt, Geschäftsanwender =A2 $ 110.500 $ 110.500 $ 110.500

I3 Anzahl Stellen für Logistikkräfte (Vollzeit), die ab-

gebaut werden konnten 3 15 25

I4 Durchschnittsgehalt – Logistikkraft =A3 $ 45.500 $ 45.500 $ 45.500

It Höhere Produktivität I1 *I2 + I3 * I4 $ 689.000 $ 1.787.500 $ 3.347.500


Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie ein Unternehmen die Nutzerproduktivität und die operative Effi-

zienz steigern kann. Die quantifizierten Beispiele in dieser Studie stehen für einige dieser Möglichkeiten, wie

sie in den beiden interviewten Unternehmen erreicht wurden. Tabelle 12 zeigt weitere Beispiele für eine ge-

steigerte operative Effizienz, wie sie von den Umfrageteilnehmern berichtet wurden. Dem Leser wird angera-

ten, die eigene Organisation und eine potenzielle ERP-Bereitstellung eingehend zu evaluieren, um alle

Chancen zu identifizieren, wie sich die Nutzerproduktivität und operative Effizienz verbessern lassen.



Seite 21

Tabelle 12

Effizienzverbesserungen für bestimmte Einsatzszenarien

„Bitte definieren Sie für jeden Bereich, für den Sie angegeben haben, dass sich die operative Effizienz verbes-

sert hat, den Prozentsatz der Effizienzverbesserung seit Einführung von Microsoft Dynamics AX.”

Verbesserung in Prozent Planung/Forecast-

Reporting Finanz-

management Lager-

verwaltung

Produktions-

abläufe

Weniger als 10 % 7 8 8 10

Zwischen 10 % und 20 % 4 5 1 4

Zwischen 21 % und 30 % 4 3 1

Zwischen 31 % und 40 % 1

Zwischen 41 % und 50 %

Zwischen 51 % und 60 % 1 1





Gesamtnutzen

Tabelle 13 fasst die Gesamtwerte für den quantifizierten Nutzen zusammen, die mit der Implementierung von

Microsoft Dynamics AX verbunden sind.

Tabelle 13

Gesamtnutzen – nicht risikobereinigt

Ref. Nutzenkategorie Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Gesamt

Gt Beseitigte Systemlizenzen und verringerte

Wartung $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000 $ 1.080.000

Ht Verringerte Größe des IT-Teams $ 520.000 $ 780.000 $ 910.000 $ 2.210.000

It Höhere Produktivität $ 689.000 $ 1.787.500 $ 3.347.500 $ 5.824.000

Gesamtwerte $ 1.569.000 $ 2.927.500 $ 4.617.500 $ 9.114.000




Seite 22

Verbesserte Systemstabilität und Verfügbarkeit (nicht quantifiziert)

Einige der interviewten und befragten Unternehmen gaben an, dass die Altsysteme, die durch Microsoft Dyna-

mics AX ersetzt wurden, unstabil waren und es häufig zu Ausfällen kam. Dies kann ebenfalls dazu beitragen,

dass die Produktivität der Geschäftsanwender leidet, Kundenerwartungen nicht erfüllt werden und zusätzli-

cher Aufwand für die IT anfällt, um die Systeme wiederherzustellen.

Ein Unternehmen beschrieb die Probleme sehr anschaulich: „Unser altes ERP-System fiel jeden Tag mehrmals

aus. Und jedes Mal stand unser Front-Office komplett still. Unser IT-Team verbrachte viel Zeit mit der Ent-

wicklung von Lösungen, damit ein Ausfall des ERP-Systems nicht auch den Stillstand der Produktion zur Folge

hatte. Von diesen Ausfällen waren mehrere hundert Mitarbeiter betroffen. Einige von ihnen mussten am Wo-

chenende kommen, um ihre Arbeit zu erledigen.“ Seit der Implementierung von Microsoft Dynamics AX treten

keine Ausfallprobleme mehr auf.

Besserer Zugang zu Informationen und bessere Entscheidungsfindung (nicht quantifiziert)

Dank der Flexibilität von Microsoft Dynamics AX im Hinblick auf die Integration in andere Systeme und Da-

tenspeicherlösungen sind die Daten für Geschäftsanwender leichter zugänglich. Dies wirkt sich positiv auf

den oben quantifizierten Nutzen der Anwenderproduktivität aus und ist es wert, nochmals separat hervorge-

hoben zu werden. Ein Umfrageteilnehmer sagte: „Wir haben jetzt einen viel schnelleren Zugang zu Daten. Zu-

dem brauchen wir keine Zeit mehr mit der manuellen Erstellung von Tabellen zu verbringen. Wir wissen

heute in Echtzeit über unsere Bestände Bescheid, und das ist für uns von unschätzbarem Wert.“ Ein anderer

Teilnehmer gab an: „Wir können direkt auf die Daten zugreifen, was die Dinge insgesamt beschleunigt. Früher

hatten wir keinerlei Echtzeitzugang zu unseren Daten.” Leser sollten berücksichtigen, dass ein besserer und

schneller Zugriff auf Daten durch Endanwender dem Unternehmen als Ganzes Vorteile verschafft. Eine ver-

besserte Business Intelligence ist insbesondere für global agierende Unternehmen wichtig.

Verbesserte Unternehmensperformance (nicht quantifiziert)

Viele der oben beschriebenen Vorteile zahlen auf eine insgesamt verbesserte Unternehmensperformance ein.

Eine stabile und leicht zu bedienende ERP-Lösung wie Microsoft Dynamics AX kann ein Unternehmen radikal

verändern, beispielsweise im Hinblick auf Time-to-Market, Effektivität von IT- und Geschäftsanwendern und

Wachstumspotenzial. Die Abbildung 6 zeigt einige der Vorteile auf, die von den Umfrageteilnehmern genannt

worden sind.



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Abbildung 6

Anteil von Microsoft Dynamics AX an neuen Wachstumserfolgen

„Sie haben angegeben, dass Ihr Unternehmen Microsoft Dynamics AX einsetzt, um Wachstum und Geschäftstransformati-

onen zu unterstützen. In welcher Hinsicht hatte Microsoft Dynamics AX entsprechend Anteil an positiven Entwicklungen

Ihrer Geschäftsergebnisse? (Mehrfachnennungen möglich.)“



Flexibilität Flexibilität steht in der Definition des TEI-Modells für eine Investition in eine zusätzliche Kapazität und Funk-

tionalität, die sich bei eventuellen künftigen Zusatzinvestitionen in einen Geschäftsnutzen umwandeln lassen

kann. Dies gibt einer Organisation die Möglichkeit, zukünftige Initiativen zu planen, ohne jedoch dazu ver-

pflichtet zu sein. Es gibt mehrere Szenarien, bei denen ein Kunde jetzt zunächst Microsoft Dynamics AX imple-

mentieren und später zusätzliche Einsatzmöglichkeiten und Geschäftschancen realisieren kann. Flexibilität

würde auch quantifiziert werden, wenn sie als Teil eines bestimmten Projekts bewertet werden würde (wie

detaillierter in Anhang B beschrieben).

Microsoft Dynamics AX sorgt bei Unternehmen unmittelbar für mehr Agilität, indem die Time-to-Market für

neue Dienstleistungen und Produkte in Abhängigkeit von Daten und Informationstechnologie verkürzt wird.

Durch eine höhere Standardisierung von Geschäftsprozessen ergeben sich eine bessere Interoperabilität und

schnellere Rollouts. Ebenso kann eine frühere Investition in Microsoft Dynamics AX zu zusätzlichem, künfti-

gen Nutzen führen, wenn neue Module eingeführt und weitere Geschäftsbereiche einer Organisation einge-

bunden werden. Jedes der interviewten Unternehmen strebte danach, Funktionen zu ergänzen und weitere

Datenspeicherorte zu integrieren. Diese Flexibilitätsvorteile wurden in der ROI-Analyse nicht berücksichtigt.

Risiko Forrester definiert im Zusammenhang mit der vorliegenden Analyse zwei Arten von Risiken: das Implemen-

tierungsrisiko und das Auswirkungsrisiko. Das „Implementierungsrisiko” ist das Risiko, dass eine vorgeschla-

gene Investition in Microsoft Dynamics AX von den ursprünglichen oder erwarteten Anforderungen

abweichen kann und so höhere Kosten verursacht als geplant. Das „Auswirkungsrisiko” bezieht sich auf das

Risiko, dass die Geschäfts- oder Technologieanforderungen der Organisation nicht durch die Investition in



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Microsoft Dynamics AX abgedeckt werden, was einen geringeren Gesamtnutzen nach sich zieht. Je größer die

Unsicherheit, desto breiter der potenzielle Rahmen, in dem sich die Ergebnisse der Kosten- und Nutzenprog-

nosen bewegen können.

Eine quantitative Erhebung von Implementierungsrisiko und Auswirkungsrisiko durch eine direkte Regulie-

rung der Finanzprognosen ergibt aussagekräftigere und präzisere Prognosewerte und eine zuverlässigere

ROI-Bestimmung. Im Allgemeinen beeinflussen Risiken einerseits die Kosten derart, dass die ursprünglichen

Prognosen nach oben korrigiert werden müssen, und andererseits beeinflussen sie den Nutzen in einer

Weise, dass die ursprünglichen Annahmen nach unten korrigiert werden müssen. Die risikobereinigten Zah-

len sollten als realistische Erwartungen gelesen werden, da sie die Prognosewerte unter Berücksichtigung der

Risiken darstellen.

Als Teil dieser Analyse werden folgende Implementierungsrisiken angenommen, die die Kostenseite beein-

flussen:

Der Implementierungsaufwand kann je nach Grad der bei der IT-Abteilung bereits vorhandenen Pro-

grammierungskenntnisse mit Microsoft-Produkten wie .NET variieren.

Der Implementierungsaufwand kann sich im Laufe des Projekts erhöhen, je nachdem, wie komplex die

Geschäftsprozesse und Funktionen aus den Altsystemen sind, die ersetzt werden sollen.

Als Teil dieser Analyse werden folgende Auswirkungsrisiken angenommen, die die Nutzenseite beeinflussen:

Der Produktivitätszuwachs bei den Endanwendern hängt von den Arten der Geschäftsfunktionen ab, die

in Microsoft Dynamics AX wieder bereitgestellt werden müssen.

Der Produktivitätszuwachs bei der IT-Organisation kann je nach Größe des vorhandenen Teams und

freier Kapazität variieren.

Bei einem Unternehmen, das kein Altsystem ablöst, kommt die Einsparung von Lizenzkosten nicht zum

Tragen. Jedoch sollten hier die Vorteile im Geschäftsalltag deutlich höher ausfallen.

Tabelle 14 zeigt die Werte, die für die Regulierung von Risiken und Unsicherheiten in Bezug auf Kosten- und

Nutzenannahmen verwendet worden sind. Das TEI-Modell nutzt eine trianguläre Verteilungsmethode, um die

risikobereinigten Werte zu berechnen. Um die Verteilung zu entwickeln, müssen zunächst die niedrigsten und

höchsten anzunehmenden Werte geschätzt werden, die in der aktuellen Umgebung auftreten können. Der ri-

sikobereinigte Wert ist der Mittelwert aus der Verteilung dieser beiden Aspekte. Die Leser dieser Studie sind

aufgefordert, ihre eigenen Risikospannen – basierend auf ihren realistisch zu erwartenden Kosten- und Nut-

zenprognosen – anzuwenden.



Seite 25

Tabelle 14

Kosten und Nutzen: Risikobereinigung

Kosten Niedrig

Wahr-

schein-

lich

Hoch Mittel

Interner Arbeitsaufwand für die Implementierung (niedri-

ges Risiko) 98 % 100 % 110 % 103 %

Professional Services (niedriges Risiko) 98 % 100 % 110 % 103 %

Softwarelizenzen (mittleres Risiko) 100 % 100 % 125 % 108 %

Hardware (kein Risiko) 100 % 100 % 100 % 100 %

Training (kein Risiko) 100 % 100 % 100 % 100 %

Nutzen Niedrig

Wahr-

schein-

lich

Hoch Mittel

Beseitigte Systemlizenzen und verringerte Wartung (ho-

hes Risiko) 50 % 100 % 100 % 83 %

Verringerte Größe des IT-Teams (mittleres Risiko) 80 % 100 % 103 % 94 %

Höhere Produktivität der Geschäftsanwender (hohes Ri-

siko) 50 % 100 % 100 % 83 %




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Finanzielle Schlussbetrachtung

Die finanziellen Ergebnisse, die im Abschnitt mit den Kosten- und Nutzenwerten berechnet worden sind, kön-

nen zur Bestimmung von Return on Investment, Kapitalwert und Amortisationsdauer einer Investition in

Microsoft Dynamics AX genutzt werden. Diese werden in Tabelle 15 gezeigt.

Tabelle 15

Cashflow – nicht risikobereinigt

Kategorien Initial Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Gesamt PV

Kosten ($ 2.661.579) ($ 289.500) ($ 123.750) ($ 123.750) ($ 3.198.579) ($ 3.120.009)

Nutzen $ 0 $ 1.569.000 $ 2.927.500 $ 4.617.500 $ 9.114.000 $ 7.314.981

Nettonutzen ($ 2.661.579) $ 1.279.500 $ 2.803.750 $ 4.493.750 $ 5.915.421 $ 4.194.972

ROI 134 %

IRR 69 %

Amortisations-

dauer 19 Monate


Tabelle 16 zeigt die risikobereinigten Werte für ROI, Kapitalwert und Amortisationsdauer. Diese Werte wer-

den bestimmt, indem die risikobereinigten Werte aus Tabelle 14 im Abschnitt mit den Risiken auf die Zahlen

für Kosten und Nutzen in den Tabellen 8 und 13 angewendet werden.

Tabelle 16

Cashflow – risikobereinigt

Kategorien Initial Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Gesamt PV

Kosten ($ 2.777.348) ($ 299.100) ($ 133.350) ($ 133.350) ($ 3.343.148) ($ 3.259.651)

Nutzen $ 0 $ 1.359.470 $ 2.515.625 $ 3.932.625 $ 7.807.720 $ 6.269.550

Nettonutzen ($ 2.777.348) $ 1.060.370 $ 2.382.275 $ 3.799.275 $ 4.464.572 $ 3.009.899

ROI 92 %

IRR 53 %

Amortisations-

dauer 21 Monate




Seite 27

Abbildung 7





Seite 28

Microsoft Dynamics AX 2012: Überblick

Laut der Positionierung von Microsoft ist Microsoft Dynamics AX 2012 eine umfassende, leistungsstarke Lö-

sung für Enterprise Resource Planning (ERP), die einfach zu erlernen und zu bedienen ist und Unternehmen

rasch einen höheren Nutzen liefert, indem branchenspezifische und horizontale Geschäftsprozesse (wie z. B.

Personalverwaltung oder Finanz- und Rechnungswesen) durchgängig abgebildet werden. Die Unternehmens-

lösung unterstützt sowohl operative als auch administrative Geschäftsprozesse und vereint Lokalisierungen

für 36 Länder. Im Fokus stehen besonders Branchen wie Fertigung, Handel, Dienstleistungen und die öffentli-

che Verwaltung. Microsoft Dynamics AX umfasst Funktionalität für zentrale Geschäftsbereiche wie:

Finanzmanagement

Human Capital Management

Produktion

Supply Chain Management

Projektmanagement und -buchhaltung

Einzelhandel

Business Intelligence und Reporting



Seite 29

Anhang A: Beschreibung des Beispielkonzerns

Auf der Basis von zwei Firmeninterviews und den Angaben von 22 Umfrageteilnehmern aus Unternehmen,

die derzeit Microsoft Dynamics AX 2012 einsetzen, entwickelte Forrester einen Beispielkonzern („Composite

Organization“), der verschiedene Charakteristika, die in den Interviews zu Tage traten, vereint. Forrester er-

stellte anschließend für diesen Beispielkonzern ein TEI-Finanzframework und eine zugehörige ROI-Analyse.

Durch die Zusammenführung der Ergebnisse aus den Kundeninterviews und der Modellierung eines Bei-

spielkonzerns, der von der Ablösung von vier ERP-Vorgängersystemen und weiteren Punktlösungen durch

Microsoft Dynamics AX 2012 profitiert hat, zeigt diese Forrester-Studie die finanziellen Auswirkungen des

Einsatzes von Microsoft Dynamics AX bei einem typischen Großkunden.

Als Name für den Beispielkonzern wählte Forrester „Acme Flow Control“, kurz Acme. Acme entwickelt, pro-

duziert und verkauft Steuerungsventile und Dichtungen für industrielle Zwecke. Der Vertrieb der Produkte

erfolgt durch die eigene Verkaufsabteilung sowie durch ein globales Netzwerk von Distributoren und Händ-

lern. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in den USA und verfügt über Produktionsstandorte in den USA,

Mexiko, Polen und China. Der Großteil der Fertigung liegt dabei in den USA. Zudem gibt es Vertriebsnieder-

lassungen in Großbritannien, Japan und São Paulo. Ein Tätigkeitsschwerpunkt von Acme liegt in der Ver-

triebsunterstützung und im Service. Gerade der Service ist ein Profit-Center für das Unternehmen. Siebzig

Prozent der Kunden befinden sich in den USA.

Acme beschäftigt insgesamt 4.000 Mitarbeiter. Die interne IT Development and Operations-Abteilung hat 20

Teammitglieder. Sie unterstützen die ERP-Lösungen und weitere zentrale Unternehmenssysteme. Eine ei-

gene, spezialisierte IT-Abteilung ist für die Produktionssysteme in den Fertigungseinrichtungen zuständig.

Der Gesamtumsatz im Jahr 2013 lag bei 750 Millionen US-Dollar.

Acme entschied sich für die Implementierung von Microsoft Dynamics AX, da die frühere ERP-Lösung Perfor-

manceprobleme hatte und neue Anforderungen nicht unterstützen konnte. Es gab immer wieder Systemaus-

fälle, die die Nutzerproduktivität und die Produktionsergebnisse beeinträchtigten. Zudem will Acme mehrere

neue Vertriebsniederlassungen auf verschiedenen Kontinenten eröffnen, und die Erweiterung der früheren

ERP-Lösung auf diese neuen Länder hätte sich sehr kompliziert dargestellt.

Acme hat Microsoft Dynamics AX 2012 in der gesamten Organisation eingeführt, wobei die Module für Fi-

nanzmanagement, Supply Chain Management sowie Business Intelligence und Reporting implementiert wor-

den sind. Bei einem Großteil der Angestellten handelt es sich um Mitarbeiter in der Fertigungsstraße, die

Microsoft Dynamics AX nicht direkt nutzen. Somit bleiben ca. 500 Anwender, die Microsoft Dynamics AX Tag

für Tag nutzen.



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Anhang B: Überblick zum Total Economic Impact™ (TEI)

Beim Total Economic Impact handelt es sich um eine Methodologie, die von Forrester Research entwickelt

wurde, um den Entscheidungsfindungsprozess für neue Technologien in Unternehmen zu unterstützen und

um Anbietern eine Plattform für die Kommunikation der Value Proposition für ihre Produkte und Dienstleis-

tungen zu bieten. Die TEI-Methodologie hilft Unternehmen dabei, den konkreten Wert von IT-Initiativen so-

wohl vor dem Senior Management als auch vor zentralen Stakeholdern zu präsentieren, zu begründen und zu

realisieren.

Die TEI-Methodologie besteht aus vier Komponenten, mit denen sich der Wert von Investitionen messen

lässt: Nutzen, Kosten, Risiko und Flexibilität.

Nutzen

Der Nutzen steht für die Vorteile, die die Anwenderorganisation – also die IT und/oder die jeweiligen Ge-

schäftseinheiten – durch das vorgeschlagene Produkt oder Projekt erhält. Vielfach wird die Produkt- oder

Projektbegründung nur unter den Gesichtspunkten IT-Aufwand und Kostensenkungen betrachtet, was wenig

Raum lässt, um auch den Effekt der Technologie auf die gesamte Organisation zu analysieren. Die TEI-

Methodologie und das daraus resultierende Finanzmodell gewichten die Messung des Nutzens und die Mes-

sung der Kosten auf gleiche Weise, was eine vollständige Überprüfung des Effekts ermöglicht, den die Tech-

nologie auf die gesamte Organisation hat. Die Berechnung von Nutzenprognosen umfasst auch einen klaren

Dialog mit der Anwenderorganisation, um den spezifischen Wert, der dort entsteht, erfassen zu können. Zu-

sätzlich sieht das Modell von Forrester vor, dass auch nach Abschluss des Projekts eine eindeutige Accounta-

bility-Linie zwischen Messung und Begründung der Nutzenprognosen befolgt wird. Auf diese Weise wird

eine eindeutige Rückkopplung zwischen den Nutzenprognosen und den Finanzergebnissen sichergestellt.

Kosten

Unter Kosten sind die Investitionen zu verstehen, die erforderlich sind, um die Vorteile oder den Nutzen des

vorgeschlagenen Projekts zu realisieren. In der IT oder den Geschäftseinheiten können Aufwendungen in

Form von vollständig übernommenen Arbeitskosten, Auftragnehmerkosten oder Materialkosten entstehen.

Unter den Kosten werden alle Investitionen und Ausgaben zusammengefasst, die notwendig sind, um den

angestrebten Nutzen bereitzustellen. Zusätzlich werden in der Kostenkategorie der TEI-Methodologie auch

alle Mehrkosten für die vorhandene Umgebung erfasst, die sich als laufende Kosten im Zusammenhang mit

der Lösung ergeben. Alle Kosten müssen in einen Bezug mit dem Nutzen gebracht werden, der mit der Inves-

tition geschaffen wird.

Risiko

In die Risikobewertung fällt die Unsicherheit der Nutzen- und Kostenprognosen, die mit der Investition ver-

bunden sind. Die Unsicherheit wird auf zwei Arten gemessen: 1. Als Wahrscheinlichkeit, dass die Kosten- und

Nutzenprognosen den ursprünglichen Annahmen entsprechen, und 2. als Wahrscheinlichkeit, dass die Prog-

nosen gemessen und über den gewählten Zeitraum verfolgt werden. Die TEI-Methodologie wendet auf die

erfassten Werte eine Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion an, die als Dreiecksverteilung bekannt ist. So wer-

den mindestens drei Werte berechnet, um die zugrunde liegende Spanne für jeden Kosten- und Nutzenfaktor

zu bestimmen.



Seite 31

Flexibilität

Innerhalb der TEI-Methodologie stehen die direkten Nutzenvorteile für einen Teil des Investitionswerts.

Auch wenn direkte Nutzenvorteile typischerweise die primäre Begründung für ein Projekt liefern können,

geht Forrester davon aus, dass Organisationen in der Lage sein sollten, den strategischen Wert einer Investi-

tion zu bemessen. Die Flexibilität repräsentiert den Wert, der aus zukünftigen Zusatzinvestitionen resultie-

ren kann, die auf der bereits getätigten Erstinvestition aufsetzen. So kann zum Beispiel die Investition in ein

unternehmensweites Upgrade der eingesetzten Office-Produktivitätssoftware die Standardisierung (und da-

mit auch die Effizienz) verbessern und zu niedrigeren Lizenzkosten führen. Allerdings kann etwa eine einge-

bettete Collaborationfunktion die Mitarbeiterproduktivität erst erhöhen, wenn sie aktiviert wird. Die

Collaboration ist nur unter der Voraussetzung einer zusätzlichen Investition in Schulungen zu einem be-

stimmten Zeitpunkt in der Zukunft möglich. Die Möglichkeit, diesen Nutzen zu realisieren, stellt jedoch be-

reits einen Barwert dar, der auch geschätzt werden kann. Die Flexibilitätskomponente im TEI erfasst genau

diesen Wert.



Seite 32

Anhang C: Glossar

Diskontsatz: Das in der Cashflow-Analyse verwendete Zinsniveau, mit dem der Zeitwert der finanziellen Mit-

tel einbezogen wird. Zwar bestimmt die jeweilige Zentralbank den Diskontsatz, aber Unternehmen legen

häufig einen eigenen Diskontsatz fest, der auf der Basis ihrer Geschäfts- und Investitionsumgebung ermittelt

wird. Forrester hat in dieser Analyse einen jährlichen Diskontsatz von zehn Prozent zugrunde gelegt. Organi-

sationen nutzen in der Regel Diskontsätze zwischen acht und 16 Prozent – je nach ihrer aktuellen Situation.

Dem Leser wird nahegelegt, sich an den jeweiligen Ansprechpartner in seiner Organisation zu wenden, um

den für die eigene Umgebung am besten geeigneten Diskontsatz zu bestimmen.

Kapitalwert (KW): Der Barwert der (abgezinsten) zukünftigen Netto-Cashflows zu einem gegebenen Zinsni-

veau (dem Diskontsatz). Ein positiver Projektkapitalwert spricht in der Regel dafür, dass die geplante Inves-

tition durchgeführt werden sollte, sofern nicht andere Projekte höhere Kapitalwerte aufweisen.

Barwert (BW): Der Barwert der (abgezinsten) Kosten- und Nutzenprognosen zu einem gegebenen Zinsni-

veau (dem Diskontsatz). Der Barwert für Kosten und Nutzen fließt in den Gesamtkapitelwert der Cashflows

ein.

Amortisationsdauer: Die Gewinnschwelle (Break-even-Point) für eine Investition. Bezeichnet den Zeitpunkt,

an dem der Nettonutzen (Nutzen abzüglich Kosten) den Anfangsinvestitionen oder Kosten entspricht.

Return on Investment (ROI, Kapitalrendite): Ein Maß für die Rendite eines Projekts, angegeben als prozentua-

ler Wert. Um den ROI zu berechnen, wird der Nettonutzen (Nutzen abzüglich Kosten) durch die Kosten ge-

teilt.

Hinweis zu den Cashflowtabellen

Die Cashflowtabellen in dieser Studie enthalten in der Spalte mit den Anfangsbeträgen einen Kostenwert, der

zum Zeitpunkt „0” oder zu Beginn des ersten Jahres anfällt. Diese Kosten werden nicht abgezinst. Alle übri-

gen Cashflows in den Jahren 1 bis 3 werden mithilfe des Diskontsatzes (wie im Abschnitt „Vorannahmen des

Frameworks“ beschrieben) jeweils am Ende des Jahres abgezinst. Barwertberechnungen erfolgen für jede

Kosten- und Nutzenprognose separat. Kapitalwertberechnungen werden erst in den Tabellen mit den Zu-

sammenfassungen berechnet und sind die Summe aus den Anfangsbeträgen und den abgezinsten Cashflows

pro Jahr.

Anhang D: Endnoten

1 Forrester nimmt eine Risikobereinigung für die zusammenfassenden Finanzkennzahlen vor, um die poten-ziellen Unsicherheiten bezüglich der Annahmen bei Kosten und Nutzen zu berücksichtigen. Weitere Informa-tionen zu den angenommenen Risiken finden Sie auf Seite 23.

Documents

Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012business24.consulting/wp-content/uploads/Total-Economic-Impact... · Forrester Consulting Total Economic Impact™-Studie: