theorie en praktijk

theorie en praktijkKort overzicht teksten

InhoudWhat type of leadership behaviors are functional in teams3Burke et. Al3Grasping the dynamic complexity of team learning: an integrative model for effective team learning in organisations6Decuyper, Dochy, Van den Bossche6The competitive imperative of learning10Edmondson10The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis12De Wit, Greer, Jehn12A theory of teamcoaching15Hackman en Wageman15Team learning in education and professional organisations18Dochy, Gijbels, Raes, Knydt18Teamleren , chaos en complexiteit22Homan22Learning to work together: an examination of transactive memory system development in teams24Ellis, Porter, Wolverton24Culturele diversiteit in organisaties26Euwema en Rink26Training for cooperative group work28Johnson en Johnson28One hundred years of groups research: introduction to special issue31Forsyth31Interdisiplinary knowledge integration through group model building: recognizing dualities and triadizig the conversation32Hovelynck, Dewulf, Taillieu, François32A meta-analysis of the effects of face-to-face cooperative learning. Do recent studies falsify or ferify earlier findings?34Kyndt, Raes, Lismont, Timmers, Casccallar, Dochy34Team learning beliefs & behaviors36Dochy, Boon, Raes, Kyndt36Demographic diversity and faultlines: the compositional dynamics of organisational groups38Lau, Murninghan38Experiences from employees with team learning in a vocationals learning or work setting : a systematicc review of qualitative evidence41Hannes , Raes, Vangenechten, Heyvaert, Dochy41A helping hand? The moderating role of leaders’ conflict management behavior on the conflict-stress relationship of employees43Römer, Rispens, Giebels and Euwema43Teamwork: emerging principles45Salas, Shawn, Burke and Cannon-Bowers45The leader’s role in group learning47Zaccaro, ely, Shuffler47Work groups : from the Hawthorne studies to work teams of the 1990’s and beyond49Sundstorm49Do teams work?51West51Leren in teams en kennisproductiviteit53Segers, Tilema53

What type of leadership behaviors are functional in teams Burke et. Al

· Functionele benadering :

· Leider is effectief in de mate dat hij ervoor zorgt dat de cruciale functies die nodig zijn bij het uitvoeren van een taak vervuld zijn en voor het behoud van het team. Hij moet ervoor zorgen dat deze functies uitgevoerd zijn.

· Het is een dynamisch proces van oplossen van problemen door de algemene reacties op maatschappelijke problemen.

· Benadering Hackman:

· We moeten condities creëren waarin teameffectiviteit bevordert wordt

· Team moet echt zijn:

· Dwingende structuren

· Richting moet duidelijk zijn

· Info moet gebruikt worden voor het oplossen van problemen

· Info moet gebruikt worden om leider in te lichten

· stimulerende/in staat stellende structuur

· Bepaald door de groepssamenstelling

· Bepaald door organisatie werk (zorgen voor motivatie)

· Organisatorische context

· Ontwerpen van beloningssystemen

· Beheer materiële middelen

· Deskundige coaching

· Beheer persoonlijke middelen

· Team is echt:

· Wanneer het een taak heeft

· Duidelijke grenzen

· Autoriteiten die de taak beheren

· Bepaalde mate van lidmaatschap en stabiliteit

Probeer figuur uit te leggen.

· Twee soorten leiderschap

· Persoon gericht op de taakprestatie:

· Bevorderen van verwerven van taakinformatie

· Operationaliseren van procedures

· Vergemakkelijken van het begrip van taken

· Persoon gericht op de gedragingen die teaminteractie vergemakkelijken

· Bevorderen van menselijke communicatie

· Cognitieve structuren

· Ontwikkelen van houding die nodig is om als team effectief te functioneren

· Taak gerichte leider

· Transactioneel

· Vooral gebruikt bij teamleiders bij de functionele vereisten van het beheer van persoonlijke middelen

· 3 dimensies

· Voorwaardelijke belonen

· Passief management bij uitzondering

· Actief mangement bij uitzondering

· Initiërende structuur

· Directieve gedragingen

· Taakaanwijzingen

· Wergroepsactiviteit

· Specificatie van de manier waarop werkzaamheden worden uitgevoerd

· Nadruk op doelbereiking

· Oprichting duidelijke communicatiekanalen

· Autocratische gedragingen

· Beslissingen nemen zonder naar teamleden te luisteren

· Boundary spanning

· Samenwerking met leden buiten het team

· Verhoogt de beschikbare middelen voor het team

· Verhoogt de beschikbare informatie van het team

· is taakgericht + wordt effectief uitgevoerd door de leider

· Persoonsgericht leiderschap

· Transformationeel

· Wordt gekenmerkt door de betekenisvolle en zinvolle uitwisseling van informatie tussen leider en ondergeschikten

· Zijn inspanningen van de leider om de inspanningen van de volgelingen te verkleinen bij het oplossen van problemen dit gelijktijdig met de ontwikkeling van volgelingen zodat ze dit ook alleen kunnen in de toekomst.

· Consideration / overweging

· Gedrag dat erop gericht is de sociale chose en goede relaties in de groep te behouden

· Dyadische relatie: wederzijds respect en vertrouwen

· Empowerment

· Bevorderen van de leiderschapsvaardigheden van het team

· Motivatie

· Gedragingen die de teamleden uitoefenen om verdere inspanning te bevorderen vooral in tijden van moeilijkheid

· Bv. belonen, positieve opmerkingen

· Gedragingen die bevestigen dat aan de behoeften en waarden van de leden wordt voldaan

· Vertaald zich in de hoeveelheid en duur van de inspanningen die geleverd worden bij een taak

· Taakinterdependentie

· Mate waarin teamleden afhankelijk zijn van elkaar voor het uitvoeren van de taak

· Wanneer deze toeneemt neemt ook afhankelijkheid onder de teamleden toe

Interconnetiviteit

· Taakonafhankelijkheid Taakinterdependentie

· Resultaten

· De resultaten suggereren dat leiderschap in teams belangrijk is voor het bereiken van effectieve teamprestaties vooral wanneer de afhankelijkheid in het team groot is.

· Discussie

· Limieten :

· Kunnen geen definitieve conclusies getrokken worden betreffende de validiteit van elke betrokken studie

· Meta-analyse heeft een vertekening op grond van de inclusie/exclusie criteria + methode om de literatuur te beoordelen

· Al de betrokken studies zijn gelijk limiet in generaliseerbaarheid

· In de toekomst:

· Nood aan verder onderzoek

· Kijken hoeveel waarde van de variantie in de teamprestatie verklaard kan worden door leiderschapsgedragingen

· Relaties tussen leiderschap en alternatieve teamprestatie uitkomsten

· Multilevel onderzoek

· Identificatie van de onderliggende mechanismen

· Conclusie:

· Er is een relatie tussen je leiderschapsgedragingen en teamprestatie-uitkomsten waarbij het soort leiderschap geen rol speelt

Grasping the dynamic complexity of team learning: an integrative model for effective team learning in organisations Decuyper, Dochy, Van den Bossche

· Teamleren:

· Leert teams hoe ze effectief moeten samenwerken + hoe zich aan te passen aan de veranderende omgeving

· Zolang teams niet leren kan een organisatie niet leren

· Bevordert het individuele leren, organisatorisch leren + innovatie

· Moeten een theoretisch kader creëren waarin bestaande theoretische opvattingen en empirische bevindingen worden geïntegreerd

· Synnoniemen: adaptation, cooperative learning, collective induction

· Team

· Verzameling van individuen die onderling afhankelijk zijn van het uitvoeren van hun taken, die een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben van hun resultaten en die door zichzelf en door andere gezien worden als een sociale eenheid die ingebed is in één of meerdere grote sociale systemen

· Verslag dat gebruikt wordt om vorm te geven aan teamleren-model is

· Intedisciplinair

· Integratief

· Variabele werden onderverdeeld in 3 dimensies:

· Supra-systemen (omgeving en organisatie)

· Systeemvariabelen (teams)

· Subsysteem variabelen (individuen)

· Teamleermodel

· Systemisch: erkent dat een team een resultaat is van onderling afhankelijke teamleden die gerelateerd zijn aan een groter supra-systeem

· Cyclisch: outputs worden terug ingezet als inputs

· Integratief: combineert verschillende perspectieven

· Acquisitionmetafor: verwerven van kennis door samenwerking

· Participatiemetafor: verwerven van een gezamenlijke discours en identiteit door participatie aan team activiteit

· Kennismetafor: teamleren als samenwerken, transformatie, innovatie en expansie

· Sharing

· Overbrengen van kennis, competenties, meningen, gedachten van het ene teamlid naar de andere waarvan de andere teamleden niet wisten dat deze aanwezig waren. De details en het percentage betrokken teamleden zijn bepalend voor kwaliteit van het team leren.

· Constructief conflict:

· Een proces van onderhandeling of dialoog dat de diversiteit van identiteit en meningen in een team onthult. Vindt zijn wortels in de diversiteit en open communicatie verdere communicatie en tijdelijke overeenkomst

· Positieve effect hiervan al door vele aangetoond leren

· Co-constructie : Samen bouwen aan gedeelde kennis en gedeelde betekenissen door het verder bouwen op een oorspronkelijk idee. Zo wordt er gedeelde kennis, en betekenissen geconstrueerd die ervoor nog niet aanwezig waren.

· Sharing + co-construction+ constructief conflict = basisprocessen van teamleren

· Team activity

· Proces van teamleden die samenwerken,, fysieke en psychologische betekenissen creëren die nodig zijn om het doel te mobiliseren

· Experiment: noodzakelijke modus van de systeemactiviteit voor effectief leren

· Geplande team activiteit

· Verhoogt effect leren

· Teams leren beter en sneller activiteiten verrichten

· Teams leren andere verhoudingen met andere teamleden en stakeholders aangaan

· Ongeplande team activiteit

· Verstoorde ervaring of verhoogde creativiteit

· Boundary crossing;-:

· Zoeken of geven van informatie door interactie met individuen. Grenzen kunnen organisatorisch, mentaal of fysiek van aard zijn

· Verhoogt effectiviteit en innovatie

· Storage en retrieval

· Basis en aanmoedigende teamleerprocessen worden opgeslagen in hardware of software van het team

· Plaatsen teamleren in een tijdperspectief aangezien ze leiden tot volharding van het teamleren over de tijd heen.

· Intrasysteem teamleren (reflectie op handelingen in het verleden en wijzigingen aanbrengen in de toekomst)>< intersysteem teamleren (vormt de brug tussen individueel leren en teamleren)

· 5 manieren op outcoms van teamleren te categoriseren

· Onderscheid adaptions en verbeteringen

· Adaptaties= uitkomsten van teamleren

· Effectief team leren = adaptaties verbeteren teamleren

· Onderscheid secundaire en primaire teamleeruitkomsten

· Secundair: neven effecten van het team leer proces

· Primair: nagestreefde en behoude veranderingen/verbeteringen van het team

· Gebaseerd op hoe heeft het team geleerd

· Adaptief leren: resulteert in de aanpassing van het team tot de omgeving

· Generatief leren: resulteert in de verwerving van kennis binnen de grenzen van de bestaande normen

· Transformatief leren: resulteert in de toepassing van revolutionaire ideeën.

· Gebaseerd op wat het team heeft geleerd

· Taakleren : resulteert in een beter begrip van de inhoud van de taak en de prestatie van team

· Sociaal leren: resulteert in beter begrip van de persoonlijkheid van teamleden

· Procesleren: resuluteert in effectieve werkroutines en werkprocedures die teamleren verbeteren

· Grensleren: resulteert in verhoogde kennis over teamleren stakeholders

· Gebaseerd wie heeft geleerd:

· Individueel

· Team

· Organisatie

· Samenleving

· Grenzen van het teamleren;

· Groepsdenken: diegene die afwijkt van dit groepsdenken, groepsnormen,.. gezien als fout

· Verspreiding van je verantwoordelijkheid: de verantwoordelijkheid is verdeeld over de teamleden maar niemand neemt de verantwoordelijkheid voor het geheel

· Dominante leider: gesprekken worden geleid door 1 leider en zijn mening

· Abilene paradox: teamleden slagen er niet in hun gevoelens te uiten en hanteren een methode waarmee de meeste teamleden het oneens zijn.

· Free riding: teamlid surft intentioneel mee met de inspanningen van de andere

· Social loafing: teamleden voeren minder uit wanneer ze een lid van een team zijn dan wanneer ze de taak alleen moeten volbrengen

· Coflictescalatie: teveel diversiteit en escalatie is negatief voor het teamleren

Catalist emergent states

· Shared mental model :

· Teams gedeelde en georganiseerde inzichten en mentale representaties van kennis over de belangrijke elementen van teams taakomgeving.

· Zijn gerelateerd aan het leerpotentieel van het team

· Specifiek type is transactive memory system:

· Verdeling van de arbeid voor het leren, herinneren en communiceren van de relevante kennis

· Leren wordt efficiënter

· Specialisatiefase

· Geloofwaardigheidsfase

· Maakt het teamleren efficiënter

· Ontwikkeling extern geheugen

· Betere communicatiemogelijkheden

· Verbreden geheugencapaciteit

· Psychologische veiligheid

· Gedeeld geloof dat het team veilig is voor het nemen van interpersoonlijke riscico’s men zal niet belachelijk gemaakt worden wanneer men zijn mening gaat zeggen.

· Teamleiders spelen hier een belangrijke rol in ( feilbaarheidsmodel)

· Groep potecency: meer algemeen gedeeld geloof dat de groep effectief kan zijn

· Groep efficacy: meer gedeeld concreet geloof dat de groep in staat is een meer specifieke taak uit te voeren

beiden een positief effect op teamleren (geloof in team)

· Sociale cohesie: de aard en de kwaliteit van de emotionele banden van vriendschap. Dit staat los van teamleren maar kan wel de bereidheid doen toenemen om elkaar te helpen.

· Taak cohesie: gezamenlijke engagement onder de leden om een doel te bereiken dat enkel bereikt kan worden door collectieve inspanningen van de groep

· Team development en team learning dynamics

· Forming: leden zijn bezorgd om de psychologische veiligheid en onderwerpen zich aan een leider ze stellen zich defensief op

· Storming: leden kunnen verschillende ideeën hebbben over hoe het team aan het werk moet, nog niet alle middelen voor het uitvoeren van de taak zijn beschikbaar

· Norming: structuur en vertrouwen. Communicatie wordt taakgeoriënteerd het wordt veilig om feedback te geven en informatie wordt gemakkelijker gedeeld en mogelijkheden komen

· Performing: werk, teamleden ontwikkelen een idee over waar de verschillende soorten kennis en kunde liggen binnen de groep

· Adjourning: beïndigen

· Slechts 3 modellen die een brug maken tussen teamontwikkelingsmodellen en leerdynamische modellen

· Transactive memory system model (ellis)

· Developmental team learning model (dechant)

· Fragemental learning: delen van het team leren maar het team als geheel niet

· Pooled learning: individuen delen info en kennis maar het team als geheel leert niet

· Continiuous learningstage: team leert als geheel

· Team develoment dynomiscs model (Bell)

Inputs op het niveau van systeem

· Leiderschap

· Medieert met psychologische veiligheid

· Afhankelijkheid

· Positieve afhankelijkheid: leden van de groep kunnen hun doel enkel bereiken als andere leden van de groep dit ook behalen

· Negatieve afhankelijkheid: leden van de groep kunnen hun doel enkel bereiken als de andere leden van de groep hun doel niet behalen

· Geen afhankelijkheid: leden van de groep kunnen hun doelen bereiken ongeacht wat de andere leden doen

· Teamstructuren

· Divisionele structuur: omschrijft de rollen in grote maten

· Functionele structuren: omschrijft de rollen meer specifiek en voorziet de leden met een unieke set aan informatie

· Pair based structure: best effect van teamleren wanneer er minsten 2 teamleden nodig zijn om tot een oplossing van het probleem van het team te komen.

Inputs van supra systemen

· Organisatorische structuur:

· Het al dan niet gebruiken van een organisatorische structuur heeft een invloed op het team leren.

Inputs van subsystemen

· Variabelen op het niveau van het individu beïnvloeden het teamleren: kennis, openheid, motivatie

· Systeemdenken:

· De mogelijkheid om te denken in termen van ondeling afhankelijke systemen en te begrijpen dat het team een systeem is dat aan elkaar verbonden is zowel dynamisch als onafhankelijk verbonden is aan subsystemen. Wanneer het individu dit niet kan dan problemen in de toekomst.

The competitive imperative of learning Edmondson

· Exacution as learning:

· Succes op lange termijn

· Lijkt een beetje op execution as efficiency

· 4 benaderingen

· Gebruik maken van de best beschikbare kennis om het design mee vorm te geven

· Beschikbaar maken van de kennis aan werknemers zodat ze kunnen samenwerken

· Bestuderen van het proces om te kijken hoe het werk wordt uitgevoerd

· Bestuderen van procesdata om te kijken als er een verbetering plaats vindt.

· Exacution as efficancy:

· Variabiliteit controleren en onvoorspelbaar en duur werk omzetten naar massaproductie

· Controleerbare werknemer

· Productiviteit sturen

· Rendement meten

· Motivatie werknemer

· Werkt met een angssysteem :

· Carrots: meer betalen voor de uitgevoerde taak

· Sticks: berisping

NU niet meer mogelijk na een stijging van op kennis gebaseerde bedrijven ( zie eventueel redenen)

· Wat als ze dit wel blijven gebruiken?

· De werknemers zullen niet met nieuwe ideeën/inputs komen terughoudend

· Mensen hebben niet genoeg tijd om te leren

· Ongezonde competitie ontstaan

· Bedrijven maken veel fouten

· Voorwaarden voor execution-as-learning

· Psychologische veiligheid (mensen mogen niet gestraft worden voor het vragen om hulp of het stellen van vragen)

· Noodzakelijk waar:

· In organisaties waar kennis voortdurend verandert

· In organisaties waar werknemers moeten samenwerken

· Wanneer werknemers beslissingen moeten nemen zonder inspraak van het management

· Manier waarop mensen de taak zien heeft invloed op het resultaat en doorzettingsvermogen

· Bv. kinderen zien intelligentie als iets dat vast staat scoren slecht op test is aan hun gebrek aan intelligentie te danken

· Werknemers denken dat ze efficiëntie en actie moeten belonen en niet reflectie en samenwerking

· ><

· Bv. kinderen zien intelligentie als kneedbaar en een taak is een leerogelijkheid

· Managers gaan openheid, nieuwsgierigheid stimuleren aanmoedigen van leren in teams.

· Psychologische veiligheid

· Is onafhankelijk van de verantwoordelijkheid van de werknemer

· Erkennen dat goede prestaties het resultaat zijn van openheid, reflexie en interdependentie

· Geeft de mogelijkheid tot feedback

· De dichtstbijzijnde leider heeft hier een grote invloed op

· Hoe installeren?

· Onzekerheid bevestigen fouten zullen gemeld worden

· Input van de werknemer moet worden gewaardeerd

· 4 stappen om te leren tijdens het uitvoeren:

· Ter beschikking stellen van proces richtlijnen

· Verzamelen van een goede procedure

· Instellen standaardprocedure

· Execution as efficancy: standaardprocedure ligt vast

· Execution as learning: standaardprocedure verandert

· Ter beschikking stellen van tools die werknemers ter beschikking stellen om samen te werken

· Verzamelen van de procesdata:

· Execution as efficancy: focus op resultaten

· Execution as learning: focus op proces

· Gedisciplineerde reflecties

· Wat is er goed/fout gelopen en hoe dit te vermijden in de toekomst.

· Zie nog de twee schema’s

The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis De Wit, Greer, Jehn

· Intragroepconflict: het proces dat voortkomt uit de waarneembare onverenigbaarheden of verschillen tussen groepsleden

· Relationeel conflict: onenigheid tussen de groepsleden wat betreft interpersoonlijke kwestie (normen, waarden)

· Taakconflict: onenigheid tussen de groepsleden wat betreft de inhoud en de resultaten van de taak die ze uitvoeren

· Procesconflicten: onenigheid tussen de groepsleden wat betreft de logistiek van de taak.

· Wil de inpact nagaan van taak, relatie en proces conflicten op distale en proximale groupoutcomes.

· Proximale groupoutcomes:

· Emergent states: de motivationele, cognitieve en affecctieve toestand van de greop

· Groepslevensvatbaarheid( group viability): gedragsintensies: bv. teverdenheid

· Distale groep outcomes

· Groepsprestatie: innovatie, effectiviteit en productiviteit

· Verwachting : relatie tussen conflict en beide types van proximale outcomes zijn gelijkwaardig en is meer negatief dan de relatie tussen conflict en distale outcom.

Taak conflict

· Taakconflict

· Negatieve gevolgen op proximale outcom kan verklaard worden aan de self-verification theory:

· Groepsleden voelen zich ontevreden wanneer andere groepsleden hun standpunt uitdagen ze zien dat als een negatieve beoordeling van hun eigen competenties.

· Positieve gevolgen proximale oucome:

· Kan ervoor zorgen dat leden gemakkelijker hun mening gaan geven bevordert tevredenheid

· Negatieve gevolgen op distale outcom kan verklaard worden aan information processing perspective

· TC doet de cognitieve last toenemen en belemmert effectieve cognitieve structuren zwart wit denken

· Positieve gevolgen op distale oucome

· Kan ervoor zorgen dat leden elkaars ideeën meer kritisch gaan beoordelen, begrip van de taak neemt toe, beslissingen kunnen gemakkelijker worden genomen en innovatie neemt toe.

Relationeel conflict

· Negatief effect zowel op proximale als distale outcome

· Proximale outcome

· Onenigheid over persoonlijkheid doet angst bij leden toenemen en worden gezien als bedrijging van het ego vijandigheid onder de teamleden en het conflict kan moeilijk gecontroleerd worden

· Distale outcome

· Zorgt dat het collaboratief samenwerken vermindert vermindert de prestatie

· Negatieve gevolgen kunnen worden gereduceerd!

Proces conflict

· Negatieve invloed omdat de kernprincipes van een proces conflict (bv. roltoewijzing) vaak een persoonlijke connotatie hebben. Wanneer teamleden dan een taak krijgen waarvan zij denken dat deze te gemakkelijk is kunnen ze dit ervaren als een persoonlijke belediging en gaat het negatieve effecten hebben op lange termijn.

· Maar wanneer teams een procesconflict effectief oplossen of wanneer ze zien dat dit een poging is om het proces te verbeteren (>< persoonlijke aanval) dan kan dit minder hinderen.

· Taakconflicten

· Taakconflicten hangen minder nauw samen met negatieve emoties dan andere conflicten. Ze hebben ook minder de neiging om aangezien te worden als persoonlijk. Ze brengen minder negatieve proximale outcomes.

· Taakconflicten hebben de kleinste kans om de distale outcomes negatief te beïnvloeden

· Ze hebben een grotere kans om de re-evaluatie van de initiële standpunten te vergemakkelijken

· 2 types van modererende variabele geïdentificeerd

· Contextuele karakteristieken

· Methodologische karakteristieken

Contextuele karakteristieken

· Samen optreden van conflict types

· Taakconflict wordt veronderstelt positief gerelateerd te zijn met de groepsuitkomsten wanneer ze niet samen voorkomt met RC . anders zullen de vijandigheden die de RC veroorzaken de positieve effect van TC tegenwerken

· TC zullen ook meer negatief gerelateerd zijn met de groepsuitkomsten wanneer ze samen voorkomen met PC, de negatieve effecten van PC zullen worden versterkt.

· Taak type

· Creativiteitstaken: taken met betrekking tot het ontwikkelen van nieuwe ideeën

· Beslissings taken: er is geen juist antwoord en de teamleden moeten tot een oplossing komen

· Productiviteitstaken: teamleden willen een bepaalde standard bereiken

· Projecttaken: problemen oplossen en plannen maken.

· we veronderstellen dat men minder van een taakconflict profiteert bij productiviteitstaken dan bij andere taken

· Taakconflicten bij productie taken zijn minder negatief gerelateerd aan proximale uitkomsten dan project, beslissings,creativiteitstaken.

· Organisatorisch level

· Verwijst naar de positie van een groep iin de context van de bredere organisationele hiërarchie

· Groepen die hoger in de organisatiehiërarchie zitten kunnen beter omgaan met interpersoonlijke situaties zoals conflicten.

· Culturele context

· Culturele context wordt verondersteld een belangrijke rol te spelen op de 3 types van conflict en op proxiame en distale uitkomensten

· We moeten kijken naar verschillen in culturele dimensies:

· Mannelijkheid >< vrouwelijkheid: star, minder rekening houden met anderen >< coöperatief

· Lange termijn oriëntatie >< korte termijn oriëntatie: wanneer men belang hecht aan behoud van de relaties

· Individualisme >< collectivisme: conflict kan positief gezien worden >< conflict nefast

· Onzekerheidsvermijding: aanvaarden dat andere hun mening geven

· Machstafstand: aanvaarden van een ongelijke verdeling van macht kan negatieve gevolgen van procesconflict verminderen.

Resultaten

· Intragroep conflict

· Proximale uitkomsten

· PC en RC zin negatief gecorreleerd met de tevredenheid van de groepsleden dan TC

· Sterke negatieve associatie tussen relatieconflict en cohesie maar niet tussen TC en cohesie

· RC is negatief geassocieerd met positieve invloed, TC is niet geassocieerd met positieve invloed

· Distale uitkomsten

· RC en PC negatief gereleteerd aan groepsprestatie >< taakconflict is er niet aan gerelateerd

· Procesconflict heeft een negatieve relatie met de proximale uitkomsten

· Onderzoek naar de relatie van taakconflicten met de tevredenheid en groepscohesie

· Sterke samenhang tussen RC en TC: TC correleert negatiever met de groepscohesie en de tevredenheid van de leden

· Relatie tussen RC en groepsprestatie

· RC en groepsprestatie is meer negatief gecorreleerd wanneer associatie tussen RC en PC groter is. Dit was niet zo bij de associatie met TC

· Geen verschillen in organisatorische hiërarchie

· Relatie tussen PC en groepsprestatie

· Geen moderatoren die deze relatie beïnvloeden

· Supplementaire analyse:

· De resultaten zijn consistent met de hypothesen

· Relatie tussen RC en TC en groepsprestatie wordt beïnvloed door type taak en samen voorkomen van conflicten

Discussie

· Limieten

· Beperkte generaliseerbaarheid

· Beperkt in de moderatoren die onderzocht konden worden

· Moderator effect van cultuur kon enkel indirect onderzocht worden

· Geen evidentie om te spreken van causale uitkomsten in moderatoren.

A theory of teamcoaching Hackman en Wageman

· Team coaching = vorm van leiderschap

· Directie interactie met het team met de intentie om de leden te helpen de gecoördineerde en taak-relevant gebruik te maken van hun gezamenlijke bronnen bij het uitvoeren van de taak

· 4 benaderingen:

· Ecletic intervention

· Definiëren :

· Manier waarop teamleden hun persoonlijke vaardigheden verder helpen te ontwikkelen

· Leden hun rollen en verwachtingen kunnen definiëren

· Hoe omgaan met conflicten

· Level van maturiteit behalen waardoor het minder afhankelijk wordt van zijn leider

· Proces consultation

· Competente interpersoonlijke relaties zijn belangrijk voor effectieve teamprestaties en teamleden moet betrokken zijn bij analyse van de gegevens

· Analyse op 2 niveaus

· Onafhankelijk level: analyseren hoe menselijke processen werk beïnvloeden in specifieke problemen

· Intern level: beter begrip van interactie tussen teamleden en hoe deze het groepseffectiviteit belemmeren of bevorderen.

· Behavioral model

· 2 modellen van teamcoaching zijn gebaseerd op theorie van individueel gedrag

· Theorie van interventie op team-focus coaching

· Coaching proces in 3 stappen:

· Observeren van groepsgedrag om faciliterende en belemmerend gedrag te faciliteren

· Testen van de betekenis die gegeven wordt aan dit gedrag

· Groepsleden helpen beslissen als ze hun gedrag willen veranderen en indien ja op welke manier

· Operante conditionering bij teamcoaching

· Instructies geven over hoe team zich moet gedragen

· Monitoren van prestaties van team

· Weergeven van prestatie-contingente gevolgen van het team

· Developmental coaching

· Centrale rol gegeven aan timping en tijd

· 2 terreinen waarop aanpak gebaseerd is

· Teams hebben hulp nodig met problemen in verschillende stadia van hun ontwikkeling

· Momenten in de cyclus waarin het team meer/minder openstaat voor interventie

· Belangrijke coaching interventie : learningsession

· Choach en team herbekijken samen het doe van het team, beoordelen vooruitgang,..

· Werkteams

· Echte teams

· Groot/klein, lange termijn/korte termijn

· Leden en niet leden kunnen worden onderscheiden

· Intacte sociale systemen met duidelijke grenzen met verschillende rollen per lid

· Hebben 1 of meer groepstaken uit te voeren

· Product is niet van belang

· Maken deel uit van één of eer sociale systemen/context

· Teamleden moeten samen verantwoordelijkheid tonen voor de gevolgen van transacties

· Effectiviteit van prestatie

· Hangt af van de mate waarin de prestatie voldoet aan kwaliteit, kwantiteit, tijdigheid

· Sociale processen zorgen ervoor dat teamleden in de toekomst ook afhankelijk kunnen werken

· Groepservaring draag positief bij aan de lerende en het persoonlijk welzijn van de individuele teamleden

· Hoofdbezigheid van de leider

· Doen wat niet goed behandelt is volgens de groepsnoden

· Functionele benadering van leiderschap geeft ruimte voor een ongedefinieerd aantal manier om de sleutelfuncties van de groep te bereiken

· Welke functies zijn cruciaal voor effectiviteit van teamprestaties

· Verbonden met 3 prestatieprocessen

· Level van inspanning dat groepsleden leveren voor uitvoeren van de taak

· Hoeveelheid kennis en vaardigheden die leden gezamenlijk hebben om taak op te lossen

· Prestatiestrategieën die de groep gebruikt bij het werken

· Coachingfuncties en interventies die

· Inspanning aanspreekt:motivationeel

· Minimaliseren social loafing + gedeelde betrokkenheid van het team

· Prestatiestrategie = cosultatief

· Minimaliseren van hersenloos opnemen of uitvoeren van taak performance-routines

· Bevorderen van uitvindingen van manier van handelen

· Spreekt kennis en vaardigheden aanspreekt = leerrijk

· Minimaliseren van de suboptimale afweging van de bijdrage van de leden

· Bevorderen van de ontwikkeling van kennis en vaardigheden

· Onder bepaalde omstandigheden kan de performantie interpersoonlijke processen drijven

· Zie bewering 1 samenvatting

· Timing

· Mate waarin het team klaar is voor coaching interventies verandert systematisch over de levenscyclus van het team

· Mate waarin kwesties worden aangepakt die op dat moment gaande zijn in het team en de mate waarin het team niet bezig is met dringendere zaken.

· BEGIN

· Teamleden geraken georiënteerd op elkaar en op de taak voor de aanvang van het echte werk

· Definiëren grenzen waardoor leden en niet leden onderscheiden worden

· Rollen definiëren

· Normen formuleren over hoe de leden moeten samenwerken

· Engageren voor de groepstaak

· Begin is ideaal voor motivationele coaching maar niet voor het definiëren van de werkstrategieën

· MIDDEN

· Punt waarop teamleden al ervaring hebben en info doorgeven aan elkaar die gebruikt kan worden voor de beoordeling van goed/fout

· Team heeft eerst nood aan info voor ze een discussie kunnen voeren over hoe ze te werk gaan

· Team is klaar voor strategie-gerichte coaching

· EINDE

· Lerende coaching interventies : bouwt leren van team uit verbetert het persoonlijk leren van teamleden

· Bewering 2 :

· Motivationele coaching is het meest effectief in het begin van de taakcyclus

· Consultieve coaching is meest effectief in midden van prestatieperiode

· Educational coaching meest effectief wanneer taak vervult is

· Significante bijdrage leveren aan team en zijn taken tussen 2 periodes:

· Leden helpen activiteiten te coördineren

· Gebruik van operante technieken om constructieve maar niet frequent geobserveerde teamgedragingen te versterken

· Impact van motivationele, consultatieve en educatieve coaching hangt ook af van

· Mate waarin key performance processen extern gedwongen zijn

· Mate waarin groep zelf een goed uitgeleide presterende unit is

· Taak en organisationele dang

· Goede inspanning is afhankelijk van de mate waarin een werk input extern vastligt

· Strategieën zijn afhankelijk van de mate waarin prestatie operaties extern vastliggen

· Kennis en vaardigheden zijn afhankelijk van de mate waarin de prestatie operaties voorspelbaar zijn

· Bewering 3: Coachintechnieken zijn enkel effectief wanneer ze presatieprocessen behandelen wanneer ze belangrijk zijn voor de taak.

· Groepsdesign

· Inspanning wordt beïnvloed door opzet van de taak + door beloningssysteem

· Motiverende team taak:

· Leden hebben hier elk een deel verantwoordelijkheid in

· Goed gesturctureerde taak:

· Bevordert taak-gefocuste inspanning

· Bewering 4: competente coaching is enkel effectief in teams die al goed gestructureerd en ondersteund zijn. Slechte coaching interventies zijn schadelijker voor teams die niet gestructureerd zijn

· Coaching is enkel bevorderend voor teamprestatie wanneer 4 condities aanwezig zijn

· Processen van groepsprestatie die de sleutel vormen tot prestatie effectiviteit

· Organisatie van waaruit het team werk ondersteunt en het team is gestructureerd

· Coaching interventies zijn enkel gericht op taakprestatie >< persoonlijke relaties

· Coaching interventies worden op tijdstippen volbracht wanneer het team klaar is hier vaardig mee om te gaan.

Team learning in education and professional organisations Dochy, Gijbels, Raes, Knydt

Het belang van teamwerk neemt al decennia toe omdat het :

· Helpt om te gaan met veranderende omgeving

· Complexere taken

Er is al heel lang onderzoek gedaan naar teamwerk:

· 20ste eeuw: 1ste wetenschappelijke werken (Dewey, Vygotsky, Lewin)

· In de aanloop van WOII: toepassing als onderzoek naar teamwerk vielen stil

· Begin ’80: vernieuwde interesse voor coöperatief leren in scholen

· Eerste belangrijke bijdrage aan OZ naar teamleren was Senge:

· Ontwikkelde het concept teamleren

· Construeerde een dubbele leercyclus waarin hij het individuele leren verbond aan leerprocessen op publiek Dechant, Marsick en Kasl

· Model dat ontwikkeling van teamleren plaats binnen tijdsdimensie:

· Framing

· Reframing

· Experimenting

· Crossing boandaries

· Integrating perspectives

· Brooks onderscheid tussen: reflectief werk (integreren gedeelde kennis) >< actief werk (op zoek gaan naar info buiten de grenzen)

· 1997: Hins, Tindale en Vollrath : waren de eerste die vertrokken vanuit een cognitieve traditie. Nadruk op wat er gebeurt in de geest van individuen en op de afstemming van de cognities van individuen.

· 1998: focus werd gelegd op de rol van de verzorgers in het ondersteunen van teamleren.

· 1999: Edmonson: beschreef hoe teamleiders een psychologische ruimte kunnen creëren indien ze het team wensen te ondersteunen

· Vandaag meer de nadruk op rol van het individu

· Coöperatief leren: setting waarin mensen samen leren in een groep die klein genoeg is om actieve participatie van alle leden mogelijk te maken

· Coöperatie: leden vervullen individueel deeltaken en voegen ze erna samen

· Collaboratie: partners doen alles samen. Delen van kennis, vdghdn en competenties om de taak te volbrengen.

· = sociaal contract waarin bepaalde vormen van interactie kunnen plaats vinden

· methode (>< wederkerig onderwijzen)

· Efficiëntie is afhankelijk van de interactie tussen :

· Individuele leden

· De groep waarin ze participeren

· De opdracht die ze moeten uitvoeren

· Veel onderzoek naar gedaan (JOHNSON &JOHNSON)

· Groepen presteren beter dan individuen + lossen beter problemen op + nemen betere beslissingen

· Grotere onderlinge aantrekkingskracht

· Bevordert sociale steun

· Hoger niveau van psychologische gezondheid + eigenwaarde

Problem-based learning

Project-based learning

1. Leerling staat centraal

2. Kleine groepjes + leiding van docent

3. Leider is gids of verzorger

4. Authentieke problemen (waar geen OZ of voorbereiding rond is geweest)

5. Problemen als instrument om kennis en probleemoplossingsvdghdn te bereiken

6. Info moet verworven via zelfstudie

DOEL: complexe problemen begrijpen + op te lossen in een veranderende omgeving

Studenten redeneren achterwaarts >< voorwaarts redeneren zoals deskundigen. Kan stresserend zijn voor studenten/docenten

Aandacht voor attitudes en meningen van studenten + verschillen met studenten uit reguliere onderwijs zijn niet significant. Meer uitdagendere benadering van medisch onderwijs.

ONDERZOEK DOCHY, ET AL. : PBL heeft positief effect op de kennistoepassing van studenten + hebben een gestructureerde kennisbasis.

≠ problemen zijn complexer + ze hebben een echte oplossing nodig.

Essentie is een vraag of een probleem die een activiteit gaat organiseren en drijven maar die activiteit moet uitmonden als een eindproduct dat zich richt tot de drijvende vraag.

Kenmerken:

1. Leerling gericht

2. Het gaat door voor een langere tijd

3. Probleem is georganiseerd op systematische wijze

werken aan echte opdracht = motiverend. Leren meer uit discussie en peerbeoordeling. Geleerd hoe ze in team moeten werken en een team moeten leiden. Communicatieve vaardigheden verbeteren :

· Verbetering domein specifieke kennis en vdgdhn

· Algemene working-life competenties

· Ontwikkeling van professionele ID

· Intrinsieke studiemotivatie steeg gedurende project.

5 modellen die trachten de processen van teamleren te begrijpen

1. Model of work-team learning (Edmonson)

hoe ver zetten teams zich in voor teamleergedrag?

Psychologische veiligheid en doeltreffendheid van het team zijn complementaire concepten. Context en leiderschapstechnieken kunnen een positieve invloed uitoefenen op je psychologische veiligheid + doeltreffendheid van het tea. Teamleden voelen zich zekereder in een veilige en ondersteunende omgeving.

2. Model of team learning process (Edmondson)

= sociaal psychologisch model : model gebruikt om participanten te helpen om te gaan met de gevaren bij teamleren. Essentieel om PV te creëren. Model illustreert het teamleerproces. Hoge PV sterke relatie hoge motivatie >< lage PV zwakke relatie lage motivatie. Interpersoonlijke risico’s kunnen het collectief leren reduceren.

3. Model of group continuous learning (Sessa en London)

teamleren = noodzakelijk voor individueel leren, organisatorisch leren en innovatie. Groepsleren is een dynamisch proces. Model beschrijft de elementen van het groepsleren en hun relatie.

MODEL:

2 stimuli:

· Leerstimuli = hebben invloed op het werk van de groep zodat deze succesvol wordt

· Gereedheid om te leren = mate waarin het team beseft dat ze moeten veranderen om succesvol te zijn

· Maturitiet van de groep : hierbij werkt, leert en moet de groep beslissingen zoals een geheel. Er moet vertrouwen, groepsidentiteit, gedeelde visie en cohesie zijn.

· Grenspermabiliteit: ze zijn gevoelliger van de vragen/ meningen van anderen de grenzen moeten doordringbaar zijn zodat men toegang heeft tot de goederen.

· Leeroriëntatie: wanneer deze hoog is zoeken ze nieuwe kansen om vaardigheden te ontwikkelen gunnen ze elkaar tijd om te leren, plezier,…

· Resultaten:

· Adaptief leren: team verandert spontaan om de manier waarop teamleden interageren

· Generatief leren: nieuwe vaardigheden en kennis worden verworven, deze worden doorgegeven aan het team zodat ze gebruikt kunnen worden om doelen te bereiken.

· Transformatief leren: aanpassen van eigen geloof/attitudes vaardigheden om om te kunnen gaan met externe druk, nieuwe ervaringen.

4. Team learning beliefs and behaviours (Van Den Bossche)

Model is gebaseerd op collaboratief leren. (geef uitleg van de concepten)

5. Integrative systemic model for team learning (Van den Bossche, dochy en Decuyper) zie figuur tekst 2

· Model reflecteert over het complexe karakter van teamleren en de complexiteit van de teamleerprocessen.

· Beschrijf alle componenten van het model (zie ook vorige teksten voor de uitleg hiervan)

· Basisproces variabele: co constructie, sharing, constructief conflict

· Constructief conflict

· 2 manieren om met een conflict om te gaan

· Vermijden en vechten

· Opbrengst en samenwerking

· Cohen en Bailey zijn er 4 soorten teams

· Werkteams

· Parallel teams

· Mangement teams

· Project teams

· Er zijn heel veel verschillende soorten modellen maar er is geen enkel model dat perfect past bij alle verschillende teams

· Adviserende teams: cross-functionele teams die aan de slag gaan buiten de formele structuur van een organisatie

· Doel :

· Formuleren van adviezen over de sociotechnische systemen van organisaties

· Verbeteren van de effectiviteit van de organisatie

· Response werkgroep

· Taak : redden en beschermen

· Moeten de situatie scannen , overleg plegen over een passende actie en vervolgens snel en gecoördineerd reageren

· Factoren die leren van nieuwe producten in het team kan vergroten

· Onwerpwerkgroep

· Taak vereist innovatie en creativiteit

· Tijdelijk en cross-functioneel samengesteld

· Product is tastbaar

· Action teams

· Teams waarin leden met gespecialiseerde vaardigheden hun acties moeten improviseren en coördineren in intense, onvoorspelbare sitaties.

Teamleren , chaos en complexiteit Homan

· Chaostheorie:

· Gebruikt als metafoor

· Richt zich op patronen die verklaren hoe onvoorspelbaarheden kunnen leiden tot vernieuwing

· Zoekt patronen en regelmatigheden daar waar tot dan toe enkel onregelmatigheden werden gesignaleerd

· Het legt interessante aspecten van teamleerprocessen op tafel

· We gaan op zoek naar het gebied tussen rigiditeit en complete chaos = dissipatieve structuurmodel

· Chaos en complexiteitstheorie volgt de klassieke Newtoniaanse wijze van wetenschap bedrijven.

· Werkwijze: zoeken naar evenwicht, voorspelbaarheid en beheersing.

· Gevolg: men probeerde de details van de delen te begrijpen

· Doel: bouwstenen definieren, deze worden gezien als geïsoleerd en kunnen enkel door externe krachten verandert worden

· Probleem: kloof tussen kennis van elementen >< kennis geconstrueerd door groter geheel

· Gevolg: uitschieters zijn toevallig en bevestigen dus de regel

· Kenmerken chaos theorie: voorspelbare relaties zijn eerder uitzondering dan regel

· Definitie: richt zich op de kwalitatieve studie van onstabiele, non-periodieke gedragingen van non-lineaire dynamische systemen

· Aandachtsveld van chaostheorie

· Dynamisch systeem: systeem verandert voortdurend

· Non-lineair: een verandering van A kan elk willekeurig gedrag van B veroorzaken

· Kwalitatief: geen formules die d.m.v. formules causale relaties tussen systemen kunnen voorspellen

· Onstabiel: onmogelijk om niet te reageren op kleine verstoringen

· Non-periodiek: herhaalt zichzelf niet

· Complexiteitsmodel van Langston

· Attractor: toestand waarin het systeem tendeert

· Vaste punt attractor: attractor kent mar 1 waarde

· Beperkte kring loop attractor: systeem fluctueert op repetitieve manier en de waarden doorlopen dezelfde cyclus

· Torus attractor: systeem neemt nooit dezelfde waarde aan

· Vreemde attractor: figuur dat uit de puntenwolk naar voor komt als complex

· Toestand van bijna evenwicht

· Relatief gesloten systeem dat ongevoelig is voor de omgeving

· Relatief weinig interactie en energie (vooral naar binnen gericht)

· Op micro niveau wel verschillen maar leidt niet tot systeemaanpassingen op macro-niveau

· Toestand van uit evenwicht (dissipatieve structuren)

· Grens tussen chaos en evenwicht

· Er ontstaat een systeemtoestand waarbij chaos en evenwicht zich opheffen

· Bifuricatiepunt: wordt bereikt wanneer systeem nog meer uit evenwicht wordt gebracht gaat schommelen

· Periodieke attractor non-periodieke attractor

· Creëert nieuwe info dus men leert

· Ze gebruiken veel energie (maakt hun kwetsbaar)

· Instabiliteit is de basis voor diepliggende verandering

· 3 verschillende veranderingsmodellen

· Volkomen in evenwicht: determinerend veranderingsmodel: systeem is stabiel en controleerbaar

· Bijna in evenwicht: incrementeel veranderingsmodel: systeem is gevoelig voor verstoring uit de omgeving maar verandering blijft binnen de evenwichtsparameters

· Model van dissipatieve structuur: transformationeel veranderingsmodel: condities dat systeem over de evenwichtspartners heen wordt geduwd.

· Is toepasbaar

· Veel systemen vertonen non-periode, non-lineaire en dynamische kenmerken

· Richt zich op de ensembles die het resultaat zijn van de interacties tussen individuele units.

· Teamleren = ontwikkelen van een regime en dit steeds verder differentiëren en institutionaliseren.

Groepen in een bijna evenwichtstoestand

Groepen als dissipatieve structuren

Mechanismen die dienen als negatieve feedbackloops:

1. Groepsleden als slaapwandelaars: eenmaal aanwezig in de groepscontext worden eigen cognities en emoties naar de achtergrond gedreven.

2. Regimebewakers: reageren op fluctutaties of afwijkingen van groepsleden

3. Defensieve routines: begaan van fouten en domme opmerkingen wordt gemeden

4. Irreële betekenisstructuren: enkel aandacht besteed aan kennis die cognitieve structuur bevestigd

5. Groepen ingedeeld in sociale context: organisaties hebben er soms belang bij om te steunen op stabiele teams

Proces waarbij orde en wanorde zich min of meer in evenwicht houden.

Incrementele leren transformatief leren (op teamniveau). >< individueel niveau : untought know: herinneringen en ervaringen die mijn heeft opgedaan.

Hoge energieniveau en emoties

· Kan gepaard gaan met gevoelens van angst

· Chaos (= energiebron) nieuwe definities van de situatie

· Continue stroom van info en externe ondersteuning nodig om niet terug te vallen op de lagere energiestroom

Swichten van attroctor kan positief zijn voor de effectiviteit van het team het maakt het team terug online met de omgeving.

· Niveaus van teamleren

· 1ste leerniveau: relatief eenvoudig problemen oplossen a.d.h.v. bestaande uitganspunten

· 2de leerniveau: betrokkenen moet tot creatieve inzichten komen over wat er aan de hand is en hoe dit opgelost kan worden

· Vraag teamleerproces waarbij er spraken is van een bijna evenwichtstoestand en een incrementeel veranderingsproces korte termijn effect

· 3de leerniveau: veel dynamiek problematische situatie is voortdurend aan verandering onderhevig en zal op zoek moeten gaan naar nieuwe probleem en oplossingspercepties

· Vraag naar teamleerprocessen waar er sprake is van dissipatieve structuren en transformationele veranderingsprocessen lange termijn effect

Learning to work together: an examination of transactive memory system development in teamsEllis, Porter, Wolverton

transactive memory system: systeem voor het samenwerken en combineren van de kennis van de teamleden om zo nieuwe kennis te creëeren die kan aangewend worden.

· Ontwikkeling TMS

· Wegner: beschreven hoe dat de werklast van teamleden vermindert wordt doordat ze elk verantwoordelijkheid nemen over specifieke delen van relevante info

· Denk aan voorbeeld crèche

· TMS bestaat enkel wanneer teamleden gedeelde cognitie hebben over eigen expertise en die van anderen en wanneer ze deze gebruiken om de kennis te vergroten

· 2 visies

· Nadruk op de tevoorschijntkomende manifestaties van TMS

· Specialisatie: mate waarin kennis verdeeld wordt

· Coördinatie : percepties over de mogelijkheid effectief te werken

· Geloofwaardigheid: geloof van teamleden in de betrouwbaarheid van de kennis

· Nadruk op het actieproces

· Directory updating: teamleden komen te weten wie welke kennis bezit

· Allocatie van informatie: manier waarop info aan juiste persoon wordt gecommuniceerd

· Retrieval coordinatian : manier waarop ze gebruik maken van kennis

· Teamleren is inherent aan de ontwikkeling van TMS

Uitleg model

· Directory updatin learning fase 1 (locatie onthouden van het expertisedomein en het eigen kennis domein uitbreiden specialisatie) learning fase 2 ( terwijl er info uitgewisseld wordt ontwikkelen zich interactiepatronen gebaseerd op feedback die ze krijgen, wat werkt of wat werkt niet) coördinatie + credability

· Zolang credability en coördinatie hoog zijn kunnen we spreken van een efficiënt en effectief TMS

· Specifiek beïnvloedende factoren van FASE 1

· Cognitief vermogen= mate waarin men nieuwe info en vdghdn kan gebruiken en verwerken

· Cross training programs= programma waarin teamleden getraind worden in de taken van andere teamleden

· Positional clarification : prestatie legt uit wat taken inhouden

· Positional modeling: betrekt discussie en observatie van de rollen en taken

· Positional rotation: ieder lid getraind in elke taak

· Specifiek beïnvloedende factoren van fase 2:

· Sociale intelligentie:

· Vermogen om de andere te verstaan en verstandig te handelen in relatie tot de anderen

· Generic training

· Focus op algemene vaardigheden die men in verschillende settings kan gebruiken.

· Vereiste kennis die de basis vormen van de taak

· Vereiste vaardigheden om die taak te vervullen

· Gepaste houding die prestatie verbetert

· Vereiste vaardigheden

· Communicatie = vermogen van de teamleden om informatieuitwisselingssysteem te begrijpen en gebruiken

· Planning en coördinatie= vermogen om hun eigen taken te plannen en uit te voeren

· Algemeen beïnvloedende factoren van fase 1+fase 2

· Performance monitoring

· Cognitieve activiteit: teamleden observeren elkaar en nemen de specifieke rol en taak van de andere in acht = kijken naar elkaars prestatie.

· Feedback

· Helpt sterktes en zwaktes te begrijpen + verhoogt verantwoordelijkheid voor eigen prestatie.

· Teamcontinuïteit:

· Relatieve stabiliteit in het team

· Wanneer team samenstelling verandert verandert TMS men heeft tijd nodig om dit te herstellen

· Resultaten

· TMS beïnvloed teamprestatie positief

· Verband tussen levensvatbaarheid en TMS

· TMS speelt cruciale rol in het succes of falen van team gebaseerde werkstructuur.

· Implicaties

· Belang van elke dimensie wordt bepaald door het type team, type taak en fasen van leren

· Cruciale rol van

· Feedback

· Feedback om te bekomen tot constructieve discussies

· Teamcontinuïteit

· Turnover is normaal

· Negatieve effecten voorkomen

· Structuren van teams

· Kennismakingsmomenten organiseren

· Teambuilding

· Performance monitoring

· Belang aan psychologische veiligheid

Culturele diversiteit in organisatiesEuwema en Rink

· Toename van culturele diversiteit

· Redenen

· Diversiteit in de SL

· Participatie vrouwen en allochtonen op de arbeidsmarkt

· Grensoverschrijdende communicatie

· Sterke internationale banden

· Er wordt van werknemers mobiliteit verwacht

· Hofstede: onderzoek naar waarde tav werk van mensen uit verschillende landen (zie uitleg van deze concepten paradox of intragroup conflict)

· Machtsafstand

· Individualisme

· Masculiniteit

· Onzekerheidstolerantie

· Langetermijntolerantie

· Oriëntatie op de toekomst

· Binnen teams komen verschillen tussen teamleden naar voor

· Nood aan

· Duidelijk doel

· Duidelijke normen over product en proces

· Helderheid over de rol

· Onderzoek naar culturele diversiteit in teams vaak tegenstrijdige resultaten

· Pos en neg effect op teamprocessen en uitkomsten

· Onderzoek naar verschillende vormen van diversiteit

· Verschillende aspecten van team functioneren wordt bestudeerd

· Focus

· Invloed van diversiteit op besluitvormingsproces

· Invloed van diversiteit op groepsprocessen

· Effect van diversiteit op teamprestatie

· Mensen ontlenen veel van het persoonlijke ID en zelfbewustzijn aan de groepen waarvan ze deel uit maken

· Niveaus van diversiteit

· Zichtbare verschillen

· Liggen aan het oppervlak

· Demografische verschillen

· Vb. huidskleur

· Belangrijk voor primaire affectieve reacties op elkaar

· Dieperliggende verschillen

· Dieperliggende diversiteit

· Bv. attitudes, PH

· Worden gaandeweg zichtbaar

Beiden hebben een negatieve invloed op het team (HARRISON)

· Verklaring

· Mensen werken liever samen met mensen met zelfde attitudes

· Simular attraction paradigma

· Werking van sterotypen

· Maar Rink en Ellemers

· Dieperliggende diversiteit kan leiden tot creativiteit en innovatie

· Enkel wanneer leden de verschillen begrijpen en unieke kenmerken accepteren

· Culturele verschillen zijn de basis voor subgroepen

· Faultline = demografische verschillen tussen teamleden die potentieel tot een breuk/subgroepvorming kunnen leiden

· Bij sterke breuklijnen ontstaan vaak 2 fronten conflict + vermindering prestatie

· Matige breuklijn is optimaal voor teamprestatie en sociale cohesie

· Boundary spanners: mensen die grenzen oversteken en zorgen voor communicatie over de subgroepen heen

· Fases in ontwikkeling van multiculturele groepen

· Forming

· Zwakke structuur + organisatie leden voelen zich afhankelijk van de leider

· Gaan op zoek naar erkenning en overeenkomsten zichtbare verschillen hebben hier een effect op

· Storming

· Groepsleden en leider testen elkaar uit verschillen worden zichtbaar

· Onvoldoende veiligheid sterke subgroepen

· Succes in deze fase nood aan groepscultuur- en structuur

· Norming

· Onderlinge cohesie groeit + eenstemmigheid over de werkwijze en rol

· Subgroepen blijven bestaan maar worden niet meer als gevaarlijk gezien ze kunnen ook een positieve functie hebben

· Diverstiteit krijgt een legitieme plaats

· Performing

· Teamleden werken aan hun taak in samenspel met anderen

· Diversiteit heeft een plaats gekregen

· Adjourning

· Einde van de groep, nood aan een positieve afronding

· 3 manieren om om te gaan met diversiteit

· Diversity management

· Creëren positieve omgeving waarin verschillen onderkend en gewaardeerd worden zodat er rekening gehouden wordt met ieders kwaliteiten.

· Opleiding en training

· Inzicht in verschillen is noodzakelijk , er zijn specifieke vaardigheden nodig om om te leren gaan met deze verschillen, deze kunnen aangeboden worden in training en opleiding.

· Teamontwikkeling

· Een team heeft tijd, vaardigheden, aandacht en ondersteuning nodig om te ontwikkelen tot een productieve groep

Training for cooperative group workJohnson en Johnson

· Coöperatie

· Sociale interdependentie: ontstaat wanneer individuen gemeenschappelijke doelen hebben en wanneer hun individuele doelen beïnvloed worden door acties van anderen.

· Sociale afhankelijkheid: bestaat wanneer de prestaties van 1 persoon beïnvloed worden door de acties van iemand anders maar niet omgekeerd

· Sociale onafhankelijkheid: prestaties worden niet beïnvloed door anderen.

Coöperatie

Competitie

Bestaat wanneer individuen samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. = positieve interdependentie promotive interaction.

Bestaat wanneer individuen elkaar tegen werken om een doel te bereiken dat slechts 1 of enkele kunnen bereiken = negatieve interdependentie oppositionele interactie

· 2 soorten sociale interdependentie

· Individuele inspanning: een doel nastreven dat niet gerelateerd is aan de doelen van anderen. Men denkt niet na welke uitkomsten het doel bereiken heeft voor de anderen.

· Bij het promoten/verhinderen van doelen :

· Subsitittability : actie van de ene persoon worden vervangen door acties van een ander

· Cathexis: investering in psychologische energie in objecten buiten zichzelf

· Inducibility: openheid door invloeden

· directe relatie tussen type sociale interdependentie en interactie patroon

Effort to achieve (1ste AV)

· groepen VS individuen: groepsinspanningen leveren een hogere groepsproductivitieit dan individuele inspanningen.

· Groepsleden VS individuen: werken in groep resulteerde in hogere prestaties dan alleen werken.

Positive relationships en social support (2de AV)

· Sociale ondersteuning: uitwisselen van info met de intentie wederzijds welzijn te vergoten en de beschikbaarheid en het behoud van personen waarop men kan rekenen voor emotionele, informationele en beoordelende hulp. Groepsinspanning promoten sociale ondersteuning meer dan individuele inspanningen.

Psychologische gezondheid en zelfbeeld (3de AV)

· Coöperatie correleert hoog met PG

· Competitie correleert soms positief/negatief met PG

· Individuele houding correleert negatief met PG

· Groepsinspanningen bevorderen een hogere eigenwaarde dan competitieve/individuele inspanningen

· Onderzoek Johnson & Norem-Hebeisen: groepsgebaseerde ervaring lijken erop dat men multidimensionale perspectieven over het zelf en anderen ontwikkelt die een pos zelfperceptie mogelijk maken, met internaliseert de perceptie dat men geaccepteerd wordt.

· Ineffectieve groep: onvolwassenheid, freeriding, social loafing, groepsdenken en snel en onkritisch accepteren van dominante meningen

OPLOSSING

1. Positieve onderlinge afhankelijkheid = men beseft dat men niet succesvol kan zijn zonder dat de andere leden succesvol zijn en dat men de eigen inspanningen moet koppelen met de inspanningen van de groep. Impact van POA op prestatie

· POA is vereist voor hogere prestaties en productiviteit

· Intermenselijke interactie is onvoldoende op prestatie te verhogen

· Doel en bronafhankelijkheid zijn bijkomstig

· Werken om beloning te krijgen is effectiever dan individuele gedragingen

· Onderling doelafhankelijkheid bevordert prestaties en productiviteit meer dan bronafhankelijkheid.

· Vergemakkelijkt ontwikkelen van nieuwe inzichten en ontdekkingen

· Hoe complexer de procedure van POA hoe langer het duurt eer productiviteit bereikt wordt.

2. Individuele aansprakelijkheid

· Individuele aansprakelijkheid: individuele prestaties worden beoordeeld en teruggegeven aan de groep groepslid wordt verantwoordelijk geacht om zijn deel bij te dragen aan het groepsproces

· Groepsaansprakelijkheid: prestatie van de groep wordt beoordeeld en teruggeven aan de groepsleden.

· Free riding verhoogt wanneer cohesie minder is, verantwoordelijkheid voor het eindresultaat vermindert en wanneer individuele bijdrage onduidelijk is.

· IA en POA zijn gerelateerd aan elkaar.

3. Promotive (face to face) interaction

· Wanneer individuen elkaar aanmoedigen en elkaars inspanningen om taken te vervolledigen vergemakkelijken. (dit kan op 7 manieren)

4. Sociale vaardigheden

· Elkaar leren kennen en vertrouwen

· Duidelijke communicatie tussen groepsleden

· Elkaar aanvaarden en ondersteunen

· Conflict constructief oplossen

· Elk lid moet duidelijk gemeenschappelijke doelen toegewezen krijgen

· Leider en gepaste invloeden

· Flexibel gebruik maken van procedures zodat alle alternatieven eerlijk aan bod komen

· Onderzoek LEW en MESCH : combinatie van doelafhankelijkheid en onzekerheid over sociale vaardigheden hogere prestaties

· Onderzoek JOHNSON&JOHNSON en KATH: individuele feedback is effectiever dan groepsfeedback

· Sociale vdghdn bevorderen hogere productiviteit & pos relaties tussen groepsleden

5. Groep ontwikkeling

· Proces: identificeerbare opvolging van gebeurtenissen die plaatsvinden doorheen tijd

· Proces goals: “” in functie van het bereiken van doelen

· Group proces: reflecteren welke gedragingen men moet herhalen en welke men moet veranderen.

· Veel studies geweest naar effect hiervan: studies tonen aan dat zich bezig houden met GP de effectiviteit van groepsleden in hun bijdrage tot het bereiken van de groepsdoelen verbeterd. Vooral wanneer men zich inlaat met sociale vaardigheden en wannen individuen individuele feedback krijgen.

· Vertrouwen

· Definitie

· Besef dat iemands gedrag (on)gunstige gevolgen kan hebben

· Besef dat andere de macht hebben om gevolgen van handeling te bepalen

· Besef dat schadelijke gevolgen serieuzer zijn dan gunstige

· Vertrouwen dat anderen zich zullen gedragen zodat ze gunstige gevolgen garanderen

· 2 sets van gedraging

· Trust behavior = bereidwilligheid om (on)gunsige of schadelijke gevolgen te riskeren door zichzelf kwetsbaar te maken

· Trustworthy= bereidheid om het risico dat iemand neemt te beantwoorden op een manier die garandeert gunstige gevolgen voor andere

· Conflict

Constructive controverse

Conflict of interest = belangenconflict

Wanneer er tegengestelde percepties zijn en er een consensus moet worden bereikt :

· Leden zijn voorbereid op best mogelijke verloop van hun positie

· Kunnen hun positie overtuigend presenteren

· Nemen deel aan discussie waarin ze hun eigen positie verdedigen

· Consensus= beste redeneringen van alle leden

· Kunnen verschillende standpunten bekijken

Leden die individueel of in competitieve groepen werken hebben dit proces niet.

Controversies leveren positieve resultaten op. En kunnen onder bepaalde condities constructief zijn.

Bestaat wanneer de handelingen van een persoon die ernaar streeft zijn doel te bereiken in botsing komen met de handelingen van een andere persoon die ernaar streeft zijn doel te bereiken. Men moet dan streven naar integratieve overeenkomsten door:

· Te beschrijven wat ze willen

· Reden geven waarom + gevoelens uiten

· Rekening houden met het standpunt van de ander

· Verschillen overeenkomsten bedenken met optimale uitkomst voor beide

· Overeenkomst die het meest effectief is.

Mediator kan hier een rol in spelen door de vijandigheid te beëindigen, helpen effectief te onderhandelen en overeenkomst vast te leggen.

One hundred years of groups research: introduction to special issueForsyth

7 sleutelvragen

1. Welke kracht bindt de leden tot een groep?

· Cohesie

· LEWIN: Krachten die de leden van de groep samen houden en die de krachten die de leden van de groep uit elkaar willen halen gaan tegengaan.

· DION: onderzoek naar cohesie

2. Wie zal leiden en wie zal volgen?

· CARLYLE: great man theorie: er zijn bepaalde eigenschappen die de man goed maken >< TOLSTOY: leiderschap wordt bepaald door de tijdsgeest en heeft niets te maken met de eigenschappen van de man

· CHEMERS: gebruikte deze modellen voor leiderschap en beschreef een functioneel model van leiderschap

· Autoriteit & competentie uitstralen

· Goede relatie met volgeling

· Effectief management van de groepsprocessen binnen grenzen van organisatie

3. Wanneer doen groepen taken goed?

· De impact van de groep op haar individuele leden is sterker aanwezig dat in werkgroepen

· Hawtorn studies 1920

· Initieel: fysieke omgeving bepaald de productiviteit

· Effectief: groepsdynamiek bepaald de prestatie

4. Hoe beïnvloeden we de groepsleden?

· Groepsleden beïnvloeden elkaar op verschillende manieren

· ASCH, MILGRAM, SHERIF: kracht van de groep

· Leden nemen vaak de eisen van de groep over maar soms zijn ze in staat om aan de groepsdruk te ontsnappen

· CRANO: leniency model: kracht van de minderheid

5. Beïnvloedt de groep de zelfconcepten van de leden?

· Groep gecentreerde benaderingen zeggen dat ondanks het individualisme in het Westen , het zelfbeeld en identiteit verandert wanneer ze lid worden van een groep of wanneer de groep belangrijk wordt

· Sociale identiteitstheorie van Tajfel: groepsleden krijgen sociale en groepsidentiteit

6. Hoe kunnen relaties tussen groepen verbetert worden?

· Tendens dat groepsrelaties vijandig zijn en niet vriendelijk

· Intergroepconflict reduceren : decategoriseren, recatogoriseren, wederzijds intergroep differentiëren.

7. Hoe kunnen groepen gebruikt worden om psychologische aanpassingen en welzijn te versterken?

· Groepstherapie steeds systematischer gebruikt verbeteren welzijn. Psychotherapie is effectief maar men moet ook suggesties doen voor verder OZ.

Interdisiplinary knowledge integration through group model building: recognizing dualities and triadizig the conversationHovelynck, Dewulf, Taillieu, François

· Cross-disciplinair onderzoek : concepten zijn niet altijd evident voor de deelnemers en er kan verwarring optreden omtrent de concepten

· Kennisintegratie ≠ cognitieve integratie van perspectieven

· Cognitieve integratie van perspectieven: mix van concepten uit disciplines om een vollediger beeld te krijgen

· Kennisintegratie: het gelijk verstaan tussen onderzoekers van verschillende disciplines het probleem is van socio-emotionele en intellectuele aard

· Relationele invloed

· Omgaan met ambiguïteit

· Draagt bij tot moeilijkheid van proces

· Group model building

· Doel

· Uitgebalanceerd en werkend simulatiemodel. Men zoekt een constructie om een model te voltooien waarbij er een onderscheid is tussen een model in proces en model als eindproduct.

· Sociaal-constructuvistische benadering

· Dualisme : concepten zijn apart en niet mengbaar

· Paradox: schijnbare tegenstelling waarbij men niet moet kiezen omdat beide elementen worden aanvaard en samen voorkomen.

· Dilemma: men moet kiezen tussen het ene of het andere

· Unifed model language: grafische notatie van het framework

· Data-analyse gebaseerd op grounded theorie

· Uit discussies blijken 10 dualiteiten die worden ondergebracht onder 3 overkoepelende dualiteiten

· Complexiteit >< eenvoud

· Visie 1: UML als tool voor simpel netwerk

· Visie 2: UML als tool om complexiteit minder ambigue te communiceren

· Gerelateerd aan: oppervlakkig vs rijk verstaan, overzichtelijk vs gedetailleerd verstaan, abstract vs specifieke concepten, algemeen toepasbaar vs lokale kennis

· Bevattend >< beperkt

· Visie 1: integratie van verschillende theorieën is een container van info uitwisseling en ontwikkeling van gezamenlijk netwerk

· Visie 2: UML is incompatibel met theorie waaraan ze wil bijdragen

· Gerelateerd aan: schematisch Vs narratief, open VS gesloten frame work, theoretische oriëntatie VS neutrale structuur, ingebedde inhoud vs flexibel

· Definiërend >< ontwerpend

· Visie 1: UML als definitief format

· Visie 2: UML als startpunt om concepten te definiëren en een gezamenlijk vocabularium te ontwikkelen

· Gerelateerd aan: perfectionisme vs pragmatisme, representatie vs leren

· Je group model building vraagt om een dynamische aanpak van tegengestelde posities: positie veranderen, tegengestelden herformuleren

· Uitingen kunnen verschillen in het omgaan met dualiteiten

· Uitingen kunnen verschillen in de actor waaraan de dualiteit gedefinieerd wordt

· ≠strategieën om met dualiteiten om te gaan

· Sequencing: beide kanten van de dualiteit werken in op verschillende momenten in tijd

· Layering: beide kanten van dualiteit opereren op verschillende niveaus

· Helix type: combinatie sequencing en layering: verandering in tijd en beweging van ene niveau naar andere niveau. Dit geldt niet voor de dualiteit beperkt >< bevattend.

· 3 processen die thirdness creëren

· Interpenetratie

· Integreren van extremen

· Eiter-or structuur both hand structuur (maar dit maakt het creëren van thirdness nog net mogelijk)

· Reframing

· Introductie van een derde element dat de conversatie wijzigt reframing conflict

· Derde partij interventie

· Verandert de sociaal cognitieve configuratie en de impliciete regels waaraan die configuratie onderworpen wordt ander perspectief + opent hier-en-nu interactie en conversatie over onderliggende assumpties

· Problemen = dualiteiten, positie innemen = blanching

· Derde standpunt creëren: proces herconfigureren

· Triadizing

· Reflectie die situatie herdifinieert cognitief en sociaal

· Benoemt de dualiteit: onderliggende assumpties en de gevolgen voor het proces worden duidelijk

· Tipping point

· Verandert de aard van de interactie

· Derde standpunt

· Noodzakelijk in proces van sociale en cognitieve integratie

· Richtlijnen cross-disciplinair onderzoek

· Nood aan bewustzijn van dualiteiten

· Verschillen moeten aan oppervlak komen om thirdness te creëren

A meta-analysis of the effects of face-to-face cooperative learning. Do recent studies falsify or ferify earlier findings?Kyndt, Raes, Lismont, Timmers, Casccallar, Dochy

· Brufee

· Coöperatief leren hierin is een onderscheid in de natuur en autoriteit van de kennis

· Coöperatief leren om fundamentele kennis te verwerven het werken rond1 gezamenlijk doel

· Coöperatief leren om niet-fundamentele kennis te verwerven samen werken met iemand of coöpereren met iemand

· Vermijden dat coöperatief leren niet voldoende gestructureerd is free riding en social loafing.

· JOHNSON EN JOHNSON

· Coöperatief leren = structurele gebruik van kleine groepjes waarin studenten samenwerken om hun leren te maximaliseren. 5 elementen hiervoor nodig

· Positieve onderlinge afhankelijkheid: weten dat men pas kan slagen voor doel wanneer andere leden ook slagen voor hun doel

· Bevorderende face-to-face interacties: feedback geven, elkaar adviseren

· Individuele aansprakelijkheid: ieder weet wat zijn taak is, neemt hier zijn verantwoordelijkheid voor.

· Sociale en interpersoonlijke vaardigheden: vertrouwen nemen, conflict management technieken,..

· Group processing: reflectie

· Verschillende vormen van coöperatief leren

· Incentieve structuren: individuele beloningen of groepsbeloningen voor groepsproduct en individueel leren

· Taak structuren:

· groepsstudie: leden leren samen en hebben = verantwoordelijkheden

· taakspecialisatie: elk lid is verantwoordelijk voor een deel van een taak

· Resultaten uit vorig onderzoek: samenwerkend leren heeft een relatief consistent effect op prestatie, attitudes en andere variabelen.

· Huidige studie :

· 1e doel: hoofdeffect van coöperatief leren wordt nagegaan voor 3 specifieke categorieën van resultaten

· Prestatie: is de kennis en vaardigheden die een individu leert doorheen de directe instructie

· Attitude: mentale neurale representatie die een direct invloed heeft op gedrag

· Perceptie van coöperatief leren; manier waarop iets geïnterpreteerd wordt

· 2e doel: modererende variabelen nagaan

· Impact van verschillende coöperatieve methoden worden nagegaan

· Impact van leeftijd wordt nagegaan

· Impact van studiedomein wordt nagegaan

· Impact van cultuur

· Resultaten

· Hoofdeffect van coöperatief leren : coöperatief leren vertoont meer positieve effecten dan traditionele condities

· Moderatoren :

· Methode van coöperatie levert geen significant verschil op

· Studiedomein: wanneer er geen taalkundig probleem was waren er meer positieve effecten van het coöperatief leren dan wanneer dit er wel was

· Leeftijd: geen significante moderator

· Cultuur: coöperatief leren heeft een positiever effect op de Westerse culturen dan op niet- Westerse culturen

· Conclusie en discussie

· Moderatoren

· Methode:

· Combinatie van resultaat- afhankelijkheid en taak-afhankelijkheid levert de beste resultaten op

· Leeftijd:

· In ander onderzoek vond men meer positieve resultaten voor primaire leeftijdsgroepen (6-12) en tertiaire leeftijdsgroepen (18+) dan voor secundaire leeftijdsgroepen (12-18) >< dit onderzoek vond geen verschillen in leeftijd

· Dataverzameling via meta-analyse vertekening

· Heterogeniteit van studie

· Geeft een te optimistisch beeld van de positieve resultaten

· Real –life onderzoeken nadeel interne validiteit

· Verder onderzoek

· Andere moderatoren opnemen

· Andere resultaat variabelen opnemen

· Nieuwe variabelen onderzoeken

· Focus op ander leeftijdscategorie

· Virtueel leren kan ook betrokken worden

Team learning beliefs & behaviors Dochy, Boon, Raes, Kyndt

· Zelfwerkzaamheid:

· Geloof van een persoon om succesvol te zijn en de mate waarin hij voldoet aan situationele eisen

· Voorspeller voor de individuele prestatie en individueel leren

· Beïnvloed de motivatie van een persoon

· Mate waarin leden over ZWH beschikken beïnvloedt het leren van een team en de temprestatie want individueel leren is belangrijke conditie voor teamleren

· Definitie team:

· Afhankelijk

· Gedeelde verantwoordelijkheid

· Mogelijkheid grenzen van team te bepalen

· Boundary-crossing: grensoverschrijdende communicatie

· Ontwikkeling van gedeeld mentaal model

in dit OZ wordt gefocust op reactie teams (brandweer, politie)

· Reactieteams kenmerken zich door hun collectieve taak

· Ze moeten veel risico’s nemen

· Fysieke gezondheid staat vaak op het spel

· Tijdsdruk

· Nood aan specifieke coördinatie

· Focus van onderzoek ligt op het effect van de frequentie van samenkomsten op het teamleren

· Teamleren: ontwikkelen en in standhouden van een wederzijdse gedeelde cognitie die leidt tot een verhoogde waarneming van de teamprestatie

· ≠vormen van afhankelijkheid (zie uitleg vorige delen)

· Taak afhankelijkheid: mate waarin de leden van het team afhankelijk zijn voor het bereiken van de taak dit heeft een pos effect op teamsamenwerking

· Resultaat afhankelijkheid: de mate waarin het resultaat een invloed heeft op de individuele leden dit draagt bij tot de inspanningen die individuen leveren om tot een consensus te komen.

· Positieve afhankelijkheid, negatieve afhankelijkheid, afwezigheid van afhankelijkheid, totale afhankelijkheid

· Interpersoonlijke geloof

· Taak cohesie : gedeelde inspanning voor een gezamenlijk doel dat collectieve inspanning van het team vereist.

· Sociale cohesie: de natuur en kwaliteit van emotionele banden en vriendschappen

· Psychologische veiligheid: gedeeld geloof dat het veilig is interpersoonlijke risico’s te nemen. Dit speelt een directe rol in de prestatie want het vergemakkelijkt passend gedrag dat leidt tot een betere prestatie.

· Teamleer gedrag

· Groep potentieel :collectief geloof van de teamleden dat de groep in effectief kan zijn. Vastgelegd dat positief evaluaties van groepspotentieel ook positieve effecten lijken te hebben op de motivatie en prestatie

· Groep effectiviteit: geloof dat de groep succesvol is m.b.t. een specifieke taak

· Constructie: delen van informatie van de groepsleden, ernaar luisteren en deze proberen te begrijpen. Het delen van de info is een belangrijke factor in de teamleergedragingen

· Co-constructie: delen van info en deze gebruiken om een gezamenlijke kennis te construeren.

· Constructief conflict: uitdrukken van tegenstelde visies op een open respectvolle manier en streven naar wederzijdse en acceptabele overeenkomsten die ontstaan door naar elkaar te luisteren. Communicatie is hierbij een belangrijk instrument.

· Wederkerige gedeelde visie:

· Delen van georganiseerde begrippen en mentale representaties van kennis omtrent de hoofdelementen van de team-taak-omgeving

· Wat is er gedeeld

· Taak specifieke kennis

· Gedeelde attitudes en geloof rond de teamleden

· De teamleden en de kennis die ze hebben van andere leden

· Overeenkomst van wat een taak gerelateerd proces is

· Heeft een directe en indirecte invloed op prestatie

· Team effectiviteit: moet gezien worden als het proces en als het product van teamleerprocessen

· Zelfeffectiviteit : we gaan nagaan wat het effect is van deze variabele op het gedrag van het team aangezien ze het individueel leergedrag beïnvloedt.

· We verwachten dat hoe mee de teamleden elkaar zien, hoe meer mogelijkheden voor communicatie worden georganiseerd, hoe meer men gemotiveerd geraakt om het gemeenschappelijke doel te bereiken.

· Resultaten :

· Sociale cohesie is een relevante predictor voor teamleergedrag

· Psychologische veiligheid is de beste predictor voor teamleergedag en is het hoogst in teams waar geen hoge interne groepsovereenkomst is.

· Zelfeffectiviteit& teamleergedrag & TMF zijn significante voorspeller op groep effectiviteit

· Verschillen tussen teams

· Naarmate men vaker samenkomt scoort men hoger om de componenten van het mode

· Brandweer: scoort groeppotentieel en zelf effectiviteit

· Politie scoort psychologische veiligheid

· Limieten en problemen voor verder onderzoek

· In vragenlijst kon sociale cohesie + afhankelijkheid niet worden onderzocht gevonden significantie in vraag stellen

· Methode moet in vraag gesteld worden

· Sociale wenselijkheid

· Teams veranderen dus de constructen zouden gemeten moeten worden over verschillende momenten heen

· Suggesties: verder onderzoeken in verschillende contexten en verschillende teams

Demographic diversity and faultlines: the compositional dynamics of organisational groupsLau, Murninghan

· Group faultlines:

· Zijn afhankelijk van de samengestelde dynamieken van verschillende demografische eigenschappen die mogelijks kunnen zorgen voor een onderverdeling binnen een groep.

· Ze scheiden groepsleden o.b.v. 1 of meer eigenschappen

· Hypothetische scheidingslijnen die groepsleden kunnen opsplitsen in subgroepen

· Ze kunnen variëren in sterkte

· Diversiteit volgens :

· BLAU: Graad van verspreiding van de populatie in termen van een nominale demografische

Eigenschap. >< O’REILLY: het is de euclidische afstand tussen een groepslid en andere leden, zij focussen op continue variabelen.

BLAU: diversiteit is de waarscheinlijkheid van contact binnen de groep >< O’REILLY: het zorgt dat de communicatie binnen de groep zal afnemen en dus ook de sociale cohesie.

· Diversiteit moet volgens de auteurs geconceptualiseerd worden als de heterogeniteit van individuele eigenschappen binnen een groep en in termen van groepsbreuklijnen

· Heterogeniteit verhoging groepsprestatie door verhoogde creativiteit

· Groepsbreuklijnen verlaging van de groepsprestatie door toegenomen conflict in subgroep

· Wanneer een groep ontwikkelt:

· Verschiedenheid van het individu en de subtiele kenmerken zijn bronnen voor het ontstaan van breuklijnen

· Ontstaan van breuklijnen is afhankelijk van de taalcontext van een groep

· Groepsleden categoriseren zich op verschillende manieren maar hebben heb moeilijk hun demografische eigenschappen te ontkennen

· DEIG worden gebruikt om te categoriseren minder interpersoonlijke aantrekkingskracht en groepscohesie

· Breuklijnen variëren in sterkte

· Aantal individuele eigenschappen die zichtbaar zijn

· Hun afstelling

· Aantal homogene subgroepen die mogelijk zijn.

· Er is een gelijkenis met geografische breuklijnen

· Vele demografische dimensies van groepsleden stellen lagen voor

· Kunnen onopgemerkt blijven zonder aanwezigheid van externe krachten (probleem)

· Sterke breuklijnen geven de mogelijkheid om fysiek te breken

· De auteurs hebben 8 groepen samengesteld die verschillenden over de 4 demografische eigenschappen.

· G1:minst diverse groep,= demografische eigenschappen, sterk intern netwerk

· G8: meest diverse groep, verschilden over alle demografische eigenschappen

· G2: vergelijkbare beroepsmatige rollen

· G3: meer verschillende leeftijden maar leden verschillen in de 4 kenmerken

· G4: verschillende beroepsmatige rollen, leden ≠ in de 4 kenmerken

· G5: matig divers maar sterkere breuklijn als groep 6

· G6: meer matig divers als G5 maar kleinere breuklijn

· G7: sommige leden delen gelijke kenmerken

· breuklijnen komen van nature meer voor in groepen met matige diversiteit

· De effecten van diversiteit en breuklijnen wijken vaak af

· Is een bron voor creativiteit

· Leden die verschillen dragen bij aan creativiteit

· Verschillende perspectieven, ideeën innovatie + creativiteit

· taakconflict, interpersoonlijk conflict

· matig taakconflict: kan heilzaam zijn wanneer het niet over routineuze taken gaat

· minimaal taakconflict: leiden tot enkele herzieningen

· significant taakconflict: bemoeit zich met de prestaties + is zoals een RC

· traditionele groepsontwikkeling volt een universeel, sequentieel en gradueel proces

· bettenhausen en Murninghan (4 groepsontwikkelingsprocessen)

· betekenisgeving: groepsleden proberen elkaar en de taak te begrijpen

· interactie: leden verspreiden hun persoonlijk script dat in de richting past voor de groep

· uitdaging: wanneer 1 of meer groepsleden dominante script in vraag stellen

· cementering: leden voelen aan dat er zich een norm heeft gevormd

· demografische diversiteit en breuklijnen voorspellen: betekenisvol project, vorming subgroepen, aard van groepsconflict

· propositie 1: conflicterende subgroepen worden waarschijnlijker gevormd wanneer DEIG breuklijn. Dit is afhankelijk van de aard en aanwezigheid van diverse subgroepen en hun communicatiepatronen.

· Propositie 2: eens een subgroep gevormd is is er meer kans om te blijven bestaan

· Wanneer demografische breuklijnen niet worden geactiveerd dan neemt hun sterkte af.

· Wanneer een persoon niet past binnen gevormde subgroepen nieuwe subgroepen opgericht

· Taak-georiënteerde scripts zijn een grote factor voor ontwikkelen van subgroepen

· Propositie 3: belang demografische breuklijnen neemt af als gemeenschappelijke taakervaringen toenemen

· Sterke emotionele groepsbanden worden potentiële bronnen voor interpersoonlijke of relationele conflicten.

· Grootte van de subgroep kan bijdragen tot de kracht van de subgroep en tot de kans dat de leden hun meningen uiten. Grootte en kracht van de subgroep draagt dan weer bij tot een verscheidenheid aan groepsdynamieken. Minderheidssubgroepen worden vaker geconfronteerd met mening onderdrukking maar dwnz dat ze automatisch de dominante waarden gaan aanvaarden van de grote subgroepen. Grootte van de subgroep is ook belangrijk voor de netwerkverbindingen.

· Propositie 4: in vergelijking met kleine subgroepen hebben grote subgroepen de neiging om minderheidsovertuigingen te onderdrukken zodanig dat er latente conflicten ontstaan

· Propositie 5: groepen die zich opsplitsen in subgroepen van vergelijkbare kracht hebben meer kans intense conflicten te beleven.

· Wanneer er nieuwe leden komen

· Oude breuklijnen komen naar boven

· Nieuwe subgroepen worden gevormd

· Bv. tussen nieuwe en oude leden

· Wanneer nieuwkomer gelijkenissen vertonen met groepsleden is de kans op het ontstaan van subgroepen kleiner

· Veranderingen in de basis van de groep

· Discussie en conclusie

· Demografische diversiteit is een veelzijdig dat invloed heeft op individu, groep en organisatorische uitkomsten

· Groepsbreuklijnen vertonen het potentieel voor vorming van subgroepen + subgroepconflict

· Mensen met gelijke demografische kenmerken hebben de neiging om samen te socialiseren verergert de dynamiek van breuklijnen

· Implicaties

· Theoretische implicaties:

· Unieke focus op de diversiteit mist vele van de kritische, vroeg dynamieken die kunnen leiden tot de vorming van conflicterende subgroepen

· Praktische implicaties:

· Hoe moeten we teams samenstellen zodat productiviteit en creativiteit

· Vaak is er niet veel keuze voor het samenstellen van teams

· Polarisatie binnen subgroepen is moeilijk op te lossen

· Toekomst: OZ doen naar de impact van diversiteit en breuklijnen op andere aspecten van het groepsproces

Experiences from employees with team learning in a vocationals learning or work setting : a systematicc review of qualitative evidenceHannes , Raes, Vangenechten, Heyvaert, Dochy

· Uit onderzoek zijn 3 adviezen geformuleerd

· Advies 1: communicatie, grens